Modelos para realizar Anlisis de Puesto

ENTREVISTA DE ANLISIS DE PUESTS

DATS DE IDENTI!I"A"I#N DEL PUEST DE TRA$A%
DEPARTAMENT&
NM$RE DEL PUEST&
PERSNA ENTREVISTADA&
ANTI'(EDAD EN EL PUEST&
DIRE""I#N LA$RAL&
TEL)!N LA$RAL&
DATS S$RE LA ENTREVISTA
ANALISTA&
!E"*A DE REALI+A"I#N&
R'ANI'RAMA DEL PUEST
NM$RE DEL PUEST DEL ,UE DEPENDE o Superior %err-ui.o&
NM$RE / N0 DE PUEST1S ,UE DEPENDEN DE )L o Su2ordinados&
RESUMEN DEL PUEST34
Sintetice en pocas palabras la finalidad u objetivo del Puesto de Trabajo
(PARA QU se realizan las FU!"#$S %&oTAR$AS'
!UN"INES $SI"AS IN"LUIDAS EN EL PUEST DE TRA$A%34
(escribir las funciones b)sicas incluidas en el Puesto de Trabajo (diri*ir+
controlar+ *estionar+ etc',
No3 !UN"INES $SI"AS
5
6
7
8
9
TAREAS IN"LUIDAS EN "ADA !UN"I#N $SI"A34
53 DES"RIP"I#N DE "ADA UNA DE LAS TAREAS IN"LUIDAS EN EL
PUEST3 Cada tarea deber ir incluida en su Funcin correspondiente.
63 DURA"I#N / !RE"UEN"IA DE LA TAREA3 Porcentaje de tiempo que se
dedica a cada una de las tareas que se han descrito y frecuencia con que se lleva a
cabo (diaria, semanal, mensual o anual).
!UN"I#N
N0
TAREA DURA"I#N !RE"UEN"IA
MEDIS MATERIALES / *ERRAMIENTAS UTILI+ADS EN EL PUEST DE
TRA$A%34
ndicar, en cada caso, la frecuencia de utili!acin de cada medio o herramienta y las
funciones y"o tareas para las que se emplea.
No3
!UN"I#N
1TAREA
MEDIS MATERIALES / *ERRAMIENTAS !RE"UEN"IA
CONOCIMIENTOS QUE EXIGE EL PUESTO DE TRABAJO.-
!RMA"I#N A"AD)MI"A
#specificar el nivel de estudios y la especialidad que se precisa para poder
desempe$ar correctamente las funciones"tareas incluidas en el puesto.
(#studios Primarios, #.%.&., #.'.(., F.P., &.).P., F.P., *itulacin +edia,
*itulacin 'uperior).
"N"IMIENTS ESPE":!I"S
ndicar qu, conocimientos terico-prcticos (cursos, seminarios, etc.), no
adquiridos en la formacin re.lada, son necesarios para poder desempe$ar
correctamente las funciones y"o tareas incluidas en el puesto. 'e$ale en cada
caso, el nivel preciso si.uiendo la escala/ (0) conocimiento bsico, (1) medio y
(2) avan!ado, as3 como las funciones o tareas que e4i.en dichos
conocimientos.
No3
!UN"I#N
1TAREA
"N"IMIENTS ESPE":!I"S NIVEL
!RMA"I#N PERMANENTE
'i el Puesto e4i.e la reali!acin de actividades formativas permanentes o de
reciclaje, indicar cules y en relacin a qu, funciones y"o tareas incluidas en
el Puesto.
E;PERIEN"IA PREVIA3
"ndicar la e-periencia laboral previa necesaria para poder dese.pe/ar
adecuada.ente las funciones % tareas incluidas en el puesto' $specificar en
0u1 puesto&s es precisa dic2a e-periencia % el tie.po .3ni.o de per.anencia
en cada puesto (independiente.ente del or*anis.o en el 0ue se ad0uiera,'
TIEMP NE"ESARI PARA PDER DESEMPE<AR ADE"UADAMENTE EL
PUEST DE TRA$A%3
$specificar el tie.po 0ue necesitar3a una persona 0ue lle*a nueva al puesto de
trabajo (con la For.aci4n % la $-periencia citadas anterior.ente, para 0ue
pueda dese.pe/ar correcta.ente las funciones %&o tareas incluidas en el
.is.o'
NIVEL DE AUTNM:A3
"ndicar+ para cada una de las funciones 0ue se 2an descrito anterior.ente+ el
*rado de autono.3a de 0ue dispone el ocupante del puesto si*uiendo la
si*uiente escala5 (6, in*una autono.3a7 (8, Autono.3a para deter.inar los
.1todos de trabajo7 (9,Autono.3a para deter.inar los .1todos de trabajo %
participar en la fijaci4n de los objetivos7 (:, Autono.3a para deter.inar los
objetivos del puesto'
TIPO DE NORMAS QUE SE RECIBEN.
"ndicar si las nor.as 0ue se reciben son en for.a escrita u oral+ % si 1stas son
.u% detalladas o *enerales+ as3 co.o si se refieren a los .1todos de trabajo+ a
las tareas o a los objetivos'
DECISIONES
"ndicar las decisiones .)s representativas 0ue puede to.ar el ocupante del
puesto+ se/alando en cada caso si la propone5 (6, a los .ie.bros del e0uipo
de trabajo7 (8, a un superior7 (9, a un 4r*ano cole*iado7 (:, la to.a 1l .is.o'
SOLUCIN DE PROBLEMAS.
"ndicar 0u1 tipo de proble.as se presentan en el dese.pe/o del puesto de
trabajo+ en 0u1 funci4n %&o tarea&s se presenta % el tipo de soluci4n 0ue
re0uiere' (6, Se traspasa a otra persona el proble.a (por ej' Superior
in.ediato,7 (8, Sencilla %&o repetitiva+ cuando las dificultades o soluciones se
plantean sie.pre de la .is.a for.a' (9, Se.ejante a otras+ e-isten
precedentes en los 0ue apo%arse' (:, Soluci4n innovadora+ no e-isten
precedentes'
RESPONSABILIDAD
S$RE PERSNAS
SUPERVISI#N R'NI"A
"ndicar el n;.ero de personas+ se/alando el puesto 0ue dese.pe/an+
0ue dependen del ocupante del puesto+ si*uiendo el si*uiente es0ue.a5
N total de pe!o"a! #$e depe"de" del o%$pa"te del p$e!to&
N de pe!o"a! #$e depe"de" d'e%ta(e"te del o%$pa"te del
p$e!to&
N0 de personas .on =ando&
N0 de personas sin =ando&
SUPERVISI#N !UN"INAL
"ndicar el n;.ero de personas+ se/alando el puesto 0ue
dese.pe/an+ 0ue dependen funcional.ente del ocupante del puesto+
si*uiendo el si*uiente es0ue.a5
N0 total de personas -ue dependen >un.ional=ente del o.upante del
puesto&
N0 de personas .on =ando&
N0 de personas sin =ando&
Se/alar si esta situaci4n es te.poral o per.anente
RESPONSABILIDAD ECONMICA
"ndicar si la persona 0ue ocupa el puesto es responsable de al*;n presupuesto
econ4.ico (no se inclu%e el cap3tulo referido a *astos de personal,' $n caso
afir.ativo+ se/ale la cuant3a % tipo del .is.o+ indicando si es responsable de
su *esti4n+ supervisi4n o control'
SOBRE BIENES
"ndicar los bienes .ateriales de los 0ue es responsable la persona 0ue ocupa
el Puesto de trabajo'
SOBRE LA SEGURIDAD DE OTROS
"ndicar si la persona 0ue ocupa el puesto es responsable de la se*uridad de
otras personas' Pueden ser co.pa/eros+ usuarios+ etc' %+ en caso afir.ativo+
especifi0ue las posibles consecuencias de su actuaci4n sobre la salud o
se*uridad de 1stas % el *rado de probabilidad de 0ue ocurra la acci4n'
CONSECUENCIAS DE LAS ACTUACIONES DE)ECTUOSAS
"ndicar las consecuencias (econ4.icas+ de i.a*en+ etc', 0ue se pueden
derivar de una actuaci4n defectuosa del ocupante del puesto' $specificar el
tipo de error+ la for.a de evitar dic2o error+ o+ una vez co.etido+ 0ui1n lo
detectar3a' "ndicar la probabilidad (baja+ .edia+ alta, de 0ue se produzca el
error % la i.portancia (baja+ .edia+ alta, del .is.o'
N0 TIP DE ERRR "NSE"UEN"IA ,UI)N L
DETE"TAR:A
N0 PR$A$ILIDAD IMPRTAN"IA !RMA DE EVITARL
RELACIONES *UMANAS
Se/alar los puestos con 0ue se relaciona .)s 2abitual.ente el ocupante del
puesto+ especificando los .otivos de dic2a relaci4n % la frecuencia de los
contactos' $s preciso distin*uir entre relaciones internas % e-ternas a la
#r*anizaci4n'
RELA"INES INTERNAS&
!on puestos adscritos al .is.o or*anis.o o centro 0ue el ocupante
del puesto analizado'
RELA"INES E;TERNAS&
!on puestos de otros or*anis.os o centros distintos al 0ue se
adscribe el puesto analizado' Se/alar el or*anis.o % los puestos'
AMBIENTE DE TRABAJO
"NDI"INES DE TRA$A%
"ndicar el lu*ar en el 0ue 2abitual.ente se realizan las funciones %&o
tareas incluidas en el Puesto de trabajo objeto de an)lisis (despac2o
individual+ sala co.;n+ a la inte.perie+ etc', % el < del tie.po 0ue
per.anece en ellos'
"NDI"INES AM$IENTALES
"ndicar las condiciones f3sicas (ilu.inaci4n+ te.peratura+ ruido+ 2u.edad+
etc', del lu*ar&es donde se llevan a cabo las funciones %&o tareas in2erentes
al Puesto de trabajo % el < de tie.po 0ue se per.anece so.etido a dic2as
condiciones a.bientales'
RIES'S
"ndicar el tipo de ries*os de accidente o enfer.edad profesional 0ue
puede conllevar la realizaci4n de las funciones %&o tareas incluidas en el
puesto de trabajo % el < de tie.po 0ue per.anece so.etido a dic2os
rie*os'
*RARI
"ndicar el 2orario 2abitual del ocupante del puesto % este es continuo+
partido+ a turnos+ etc'
OBSER+ACIONES DEL OCUPANTE DEL PUESTO
OBSER+ACIONES DEL SUPERIOR DIRECTO
OBSER+ACIONES DEL ANALISTA
NTA& Toda la in>or=a.i?n antes des.rita es una re.opila.i?n de =ateriales de
di>erentes .ole..iones de autores -ue se en.uentran en di@ersas pAinas Be23
739 Modelos para realizar Anlisis de Puesto3
Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas las
organizaciones actuales, ha conllevado a adaptar las estructuras anticuadas y
rgidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestin de Recursos umanos ha
pasado a ser una funcin eminentemente estrat!gica y din"mica que proyecta
en el factor humano su principal clave de !xito.
#odo ello, ha obligado a los $irectores de las %rganizaciones, a establecer
sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de
t!cnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven sometidas
las %rganizaciones, lo que ha trado consigo una elevada flexibilidad en el
campo de los recursos humanos.
&in embargo y pese a que el an"lisis y descripcin de puestos de traba'o no se
ha considerado un medio com(nmente aceptado para implementar el nivel de
flexibilidad deseado en las %rganizaciones, la pr"ctica ha demostrado su
utilidad, siempre que se le dote de la versatilidad y capacidad de adaptacin
adecuada, determinado como una herramienta b"sica para el establecimiento
de toda poltica de recursos humanos pues casi todas las actividades
desarrolladas en el "rea de recursos humanos se basan de uno u otro modo en
la informacin que proporciona este procedimiento.
MDEL DE "MPETEN"IAS
Gestin )or *ompetencia+ erramienta estrat!gica indispensable para
enfrentar los nuevos desafos que impone el medio. ,s impulsar a nivel de
excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades
operativas. Garantiza el desarrollo y administracin del potencial de las
personas, -de lo que saben hacer- o podran hacer.
.)or qu! es necesario para la ,mpresa el desarrollo del *apital umano/
&abemos que la tecnologa de avanzada es indispensable para lograr la
productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos tambi!n que el !xito
de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la
capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin.
0dem"s en la era actual, la tecnologa y la informacin est"n al alcance de
todas las empresas, por lo que la (nica venta'a competitiva que puede
diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro
de la organizacin de adaptarse al cambio. ,sto se logra mediante el
fortalecimiento de la capacitacin y aprendiza'e continuo en las personas a fin
de que la educacin y experiencias sean medibles y m"s a(n, valorizadas
conforme aun sistema de competencias.
#ipos de *ompetencias
Las competencias son caractersticas que dependiendo de ciertas situaciones
pueden hacerse evidentes en el individuo como representacin de
conocimientos, rasgos de car"cter o actitudes. ,s por esta razn que cada vez
que se manifiesta una conducta positiva especfica en el individuo en el
desempe1o de su cargo, tambi!n estar" presente una competencia que
responde tanto a exigencias del cargo como a un ambiente organizacional
especfico.
Los elementos anteriormente se1alados permiten diferencias entre los dos
grupos que se toman para categorizar las competencias, estas son+
*ompetencias 2mbrales o ,senciales. ,ste tipo de competencia se
refiere a los conocimientos, destrezas y habilidades que necesita una
persona para lograr un desempe1o mediano o mnimamente adecuado.
*ompetencias $iferenciadoras. 0 trav!s de estas competencias se
obtiene factores que distinguen a un traba'ador con desempe1o exitoso
de otro con desempe1o mediano.
La unin de las competencias anteriormente descritas permiten crear un patrn
y establecer normas para llevar a cabo los procesos de seleccin de personal,
evaluacin de desempe1o, planificacin de carreras entre otras "reas que
conforman la unidad de recursos humanos.
Las competencias se corresponden con las habilidades que un individuo es
capaz de desarrollar es un determinado traba'o. &e puede asumir que s! esta
en presencia de una competencia, cuando existen caractersticas individuales
que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar
de una manera significativa entre un grupo de traba'adores.
*omponentes de un 3odelo de *ompetencias
,l modelo de competencias consta de cinco componentes, los cuales son los
siguientes+
Representacin gr"fica+ en esta se refle'an de manera gr"fica y
esquem"tica las relaciones del modelo, los cluters o grupos de
competencias y los nombres de las competencias.
*luters o grupos de competencias+ es una representacin
sistem"ticamente ordenada del modelo de competencias. ,n los cluters
se agrupan las competencias de acuerdo a criterios establecidos en el
desarrollo del modelo4 cada competencia es agrupada con otras seg(n
su naturaleza.
5ombre y definicin de las competencias+ para lograr la efectiva
comprensin de las competencias es importante que tanto el nombre
como la definicin de la competencia se realicen de manera clara y
precisa, de modo que pueda ser comprensible para todo aquel que la
lea.
6ndicadores conductuales+ los indicadores conductuales o niveles de
comple'idad, hacen a las competencias observables o medibles4 !stos
ayudan a medir algunas de las formas en que las competencias pueden
ser demostradas. ,n ciertos modelos de competencias los indicadores
conductuales son gen!ricos, lo cual permite su aplicabilidad a diferentes
funciones dentro de una familia de cargos en particular. #ambi!n pueden
identificarse indicadores conductuales para puestos especficos de
traba'o. ,ste tipo de indicadores conductuales permiten desarrollar
grupos de traba'o, ya que son f"ciles de transformar en instrumentos de
evaluacin, por lo que se puede obtener informacin sobre las
necesidades de entrenamiento.
,'emplo de comportamiento+ a(n cuando los indicadores conductuales
son un elemento dimensionador de la competencia, en muchos casos no
son suficientes para explicar la misma y logra que esta sea
sencillamente comprensible. *uando esto sucede, es decir, cuando un
indicador conductual no es susceptible de ser comprendido es necesario
apelar a la utilizacin de e'emplos, traducidos en lo posibles conductas
asociadas a ese indicador conductual.
MDEL DE EVALUA"INES DE PUESTS3
Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistem"ticos para determinar
el valor relativo de cada puesto. #iene en cuenta las responsabilidades,
habilidades, esfuerzos y las condiciones de traba'o. ,l ob'etivo de la evaluacin
de puestos es decidir el nivel de los salarios.
$ebido a que la evaluacin es sub'etiva, la lleva a cabo personal con
capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de
especialista en compensaciones. *uando se emplea un grupo de gerentes o
especialistas, el grupo recibe el nombre de *omit! de valuacin de puestos.
Los sistemas m"s comunes son+
7erarquizacin de puestos+ es el m!todo m"s sencillo 8y menos preciso9
para llevar a cabo una valuacin de puestos. Los especialistas verifican
la informacin procedente del an"lisis de puestos. *ada puesto se
integra en una escala sub'etiva, de acuerdo con su importancia relativa
en comparacin con los otros. ,stas son 'erarquizaciones globales,
aunque es posible tambi!n que los evaluadores consideren el grado de
responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y condiciones de traba'o que
conlleva la funcin. ,stas 'erarquizaciones no establecen diferencias
entre los puestos. Las escalas de compensacin que se basan en
'erarquizaciones amplias garantizan que los puestos m"s importantes
sean me'or pagados, pero debido a la falta de precisin, los niveles de
pago resultantes pueden ser distorsionados.
Graduacin de puestos+ la graduacin o clasificacin de puestos es un
m!todo algo m"s completo, aunque tampoco muy preciso. *onsiste en
asignar a cada puesto un grado. La descripcin que m"s se acerque a la
descripcin de puesto determina la graduacin o clasificacin. Garantiza
que los empleados m"s importantes recibir"n una compensacin m"s
alta, pero la falta de precisin tambi!n puede conducir a distorsiones.
*omparacin de factores+ este m!todo requiere que el *omit! de
evaluacin de puestos compare los componentes esenciales de cada
puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos
los puestos en evaluacin, por e'emplo+ el grado de responsabilidad,
capacitacin, esfuerzo mental, esfuerzo fsico y condiciones laborales.
*ada uno de estos factores se compara 8uno a uno9 respecto al mismo
factor en otros puestos. ,sta evaluacin permite que el comit! determine
la importancia relativa de cada puesto.
&istema de puntos+ es el m"s empleado para la evaluacin de puestos.
,n vez de utilizar niveles sal"riales, utiliza puntos. &us resultados son
m"s precisos, porque permite mane'ar con mayor detalle los factores
esenciales.
PR!ESI'RAMA DE "AR'S3
*onstituye el documento que sintetiza los principales requerimientos y
exigencias que debe poseer el ocupante del puesto.
,l )rofesiograma debe contener las seis r(bricas siguientes+
:. La identificacin del puesto
;. ,l ob'etivo del puesto
<. Las responsabilidades del puesto
=. Las relaciones
>. Las condiciones fsicas de traba
?. Requerimientos para ocupar el puesto
,studios
*ursos de especializacin
,xperiencia previa y entrenamiento
)ara la confeccin de los profesiogramas de cargos es necesario durante el
proceso de investigacin brindar la mayor informacin posible familiarizando al
personal implicado con las concepciones modernas de GR, a fin de obtener la
m"xima colaboracin de todos, fomentar el di"logo y la comunicacin, para
eliminar suspicacias que procedimientos de este tipo suelen generar entre los
empleados.
,n cuanto a la redaccin de los profesiogramas de los cargos no existe un
esquema fi'o de presentacin y descripcin de un puesto, no obstante en la
bibliografa consultada se sugiere el uso de un estilo sencillo, conciso y claro,
procurando iniciar cada frase con un verbo de accin y en tiempo presente.
,l procedimiento de 0n"lisis y $escripcin de puestos de traba'o utilizado debe
brindarle informacin detallada y abarcadora a la %rganizacin de todos los
puestos de traba'o, para su estudio y al grupo de experto que una vez
procesada dicha informacin decidir"n los aspectos claves que debe estar en
el profesiograma de cargos, teniendo en cuenta la repercusin e importancia de
estos en el desenvolvimiento del ocupante del puesto.
,sto nos permitir" que cuando se necesite consultar el profesiograma para un
proceso de seleccin, un an"lisis de las necesidades y@o la evaluacin del
desempe1o, se concentrar" la atencin en aquellos datos que realmente
interesan.
http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r48336.DOC
739 Modelos para realizar Anlisis de Puesto3
,l an"lisis de un puesto debe seguir seis pasos, a saber+
PAS 534 6dentifique para qu! usar" la informacin, pues ello determinar" qu!
datos debe llevar y cmo hacerlo. 0lgunas t!cnicas para compilacin de datos
Acomo entrevistar al empleado y preguntarle qu! vincula el traba'oB son buenas
para redactar descripciones del puesto y para seleccionar a los empleados
para el mismo. %tras t!cnicas de an"lisis de los puestos 8como el cuestionario
para el an"lisis del puesto que se describe m"s adelante9 no producen
informacin cualitativa para las descripciones de los puestos. ,n cambio, si
producen rangos num!ricos para cada puesto y !stos se pueden usar para
comparar los puestos entre s con propsitos de compensacin.
PAS 634 Repase la informacin b"sica importante, como organigramas,
gr"ficas de procesos y descripciones de puestos.C Los o,a"',a(a! muestran
la divisin del traba'o en toda la organizacin4 es decir, cmo se relaciona el
puesto en cuestin con otros puestos y dnde enca'a el puesto dentro d! la
organizacin entera. ,l organigrama debe identificar el nombre de cada puesto
y, por medio de las lneas de interconexin, qui!n depende de qui!n y con
qui!n habr" de comunicarse el ocupante del puesto.
La ,-.'%a de po%e!o! ofrece un panorama m"s detallado del flu'o de traba'o
que el que se obtiene del organigrama solamente. 2na gr"fica de procesos, en
su forma m"s sencilla muestra el flu'o de los insumos y el de los productos
desde el puesto que se analiza.
)or (ltimo, la existencia de la de!%'p%'/" del p$e!to+ si hubiera una,
proporcionar" el punto de partida para elaborar una descripcin del puesto
revisada.
PAS 734 &eleccione los puestos representativos que analizara. ,sto se hace
cuando es preciso analizar muchos puestos similares y ello requiere mucho
tiempo4 por e'emplo, analizar los puestos de todos los traba'adores de monta'e.
PAS 834 0 continuacin, analice el puesto de hecho, re(na datos acerca de
las actividades laborales, las conductas requeridas de los empleados, las
condiciones laborales y las caractersticas y las capacidades humanas
necesarias para desempe1ar el traba'o. )ara este paso, use uno o varios de
los m!todos para el an"lisis de puestos que se explican m"s adelante, en este
mismo captulo.
PAS 934Repase la informacin con las personas que ocupan el puesto. La
informacin del an"lisis del puesto se debe verificar con el traba'ador que
desempe1a el traba'D y con su supervisor inmediato. ,sto servir" para
confirmar que los datos de la informacin son correctos y est"n completos.
,ste paso de revisin tambi!n sirve para conseguir que el empleado acepte los
datos y las conclusiones del an"lisis del puesto, porque brinda a la persona la
posibilidad de repasar y modificar la descripcin que usted ha hecho de sus
actividades laborales.
PAS C.B )repare una descripcin y una especificacin del puesto. )or lo
general, la descripcin y especificacin del puesto son dos resultados
concretos del an"lisis del puesto.
La de!%'p%'/" del p$e!to 8repetimos9 es una declaracin escrita que
describe las actividades y las responsabilidades del puesto, as como algunas
caractersticas importantes del mismo, como seran las condiciones laborales y
los peligros para la seguridad. La e!pe%'.'%a%'/" del p$e!to resume las
cualidades, rasgos, habilidades y formacin personales requeridas para
desempe1ar el traba'o4 puede ser un documento separado o estar en el mismo
documento con la descripcin del puesto.
Ad=inistra.ion del personalD 'arE DesslerD Prenti.a *all3
Fttp&11BBB3ites.a=3edu3=G1prin.ipal1sEla2us1>pd21re.ursos1r8H59I3D"