R C M

R C M
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
CENTRADO
CENTRADO
EN
EN
CONFIABILIDAD
CONFIABILIDAD
1
R C M
R C M
CAPITULO 1
CAPITULO 1
INTRODUCCION
INTRODUCCION
INDICE INDICE CONTENIDO CONTENIDO
1.1 1.1 EL CAMBIANTE MUNDO DEL MANTENIMIENTO EL CAMBIANTE MUNDO DEL MANTENIMIENTO
1.2. 1.2. MANTENIMIENTO Y RCM MANTENIMIENTO Y RCM
1.3. 1.3. RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BSICAS RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BSICAS
1.4. 1.4. APLICACIN DEL PROCESO RCM APLICACIN DEL PROCESO RCM
1.5. 1.5. QU LOGRA EL RCM QU LOGRA EL RCM
2
1.1. EL CAMBIANTE MUNDO DEL MANTENIMIENTO 1.1. EL CAMBIANTE MUNDO DEL MANTENIMIENTO
Durante los ltimos veinte aos el Mantenimiento ha cambiado, quizs ms que cualquier otra disciplina gerencial. Estos
cambios se deben principalmente al importante aumento en nmero variedad de los activos !"sicos #planta, equipos,
edi!icaciones$ que deben ser mantenidos en todo el mundo, diseos ms comple%os, nuevos m&todos de mantenimiento
una 'ptica cambiante en la organizaci'n del mantenimiento sus responsabilidades.
El Mantenimiento tambi&n est respondiendo a e(pectativas cambiantes. )stas incluen una creciente toma de conciencia
para evaluar hasta qu& punto las !allas en los equipos a!ectan a la seguridad al medio ambiente* conciencia de la relaci'n
entre el mantenimiento la calidad del producto, la presi'n de alcanzar una alta disponibilidad en la planta mantener
controlado el costo.
Estos cambios estn llevando al l"mite las actitudes habilidades en todas las ramas de la industria. El personal de
Mantenimiento se ve obligado a adoptar maneras de pensar completamente nuevas, actuar como ingenieros como
gerentes. +l mismo tiempo las limitaciones de los sistemas de mantenimiento se hacen cada vez ms evidentes, sin
importar cunto se haan in!ormatizado.
,rente a esta sucesi'n de grandes cambios, los gerentes en todo el mundo estn buscando un nuevo en!oque para el
Mantenimiento. -uieren evitar arranques !allidos calle%ones sin salida que siempre acompaan a los grandes cambios.
Buscan en cambio una estructura estratgica que sintetice los nuevos desarrollos en un modelo coherente, para luego
evaluarlo aplicar el que mejor satisfaga sus necesidades las de la compaa.
En este material se describe una !iloso!"a que provee ciertamente dicha estructura, llamada Mantenimiento .entrado en
.on!iabilidad, o /.M #/eliabilit .entered Maintenance$
0i es aplicado correctamente, el /.M trans!orma las relaciones entre quienes lo usan, los activos !"sicos e(istentes las
personas que los operan. + su vez, permite que nuevos bienes o activos sean puestos en servicio con gran e!ectividad,
rapidez precisi'n.
Este cap"tulo provee una breve introducci'n a /.M, empezando con un vistazo sobre la evoluci'n del mantenimiento en
los ltimos cincuenta aos.
Desde la d&cada del 12 se puede seguir el rastro de la evoluci'n del mantenimiento a trav&s de tres generaciones. /.M
est tornndose rpidamente en la piedra !undamental de la 3ercera 4eneraci'n, pero &sta s'lo puede ser vista en
perspectiva a la luz de la 5rimera 0egunda 4eneraci'n.
La P!"#a G#$#a%!&$
6a 5rimera 4eneraci'n cubre el per"odo que se e(tiende hasta la 0egunda 4uerra Mundial. En esos d"as la industria no
estaba altamente mecanizada, por lo que el tiempo de parada de mquina no era de maor importancia. Esto signi!icaba
que la prevenci'n de las !allas en los equipos no era una prioridad para la maor"a de los gerentes. + su vez la maor parte
de los equipos era simple, una gran cantidad era sobredimensionada. Esto los hac"a con!iables !ciles de reparar. .omo
resultado no hab"a necesidad de un mantenimiento sistemtico ms all de una simple rutina de limpieza, servicio
lubricaci'n.
La S#'($)a G#$#a%!&$
Durante la 0egunda 4uerra Mundial todo cambi' drsticamente. 6a presi'n de los tiempos de guerra aument' la demanda
de todo tipo de bienes, al mismo tiempo que deca"a abruptamente el nmero de los traba%adores industriales. Esto llev' a
un aumento en la mecanizaci'n. 7a en los aos 82 hab"a aumentado la cantidad comple%idad de todo tipo de mquinas,
la industria estaba empezando a depender de ellas.
+l incrementarse esta dependencia, se centr' la atenci'n en el tiempo parada de mquina. Esto llev' a la idea de que las
!allas en los equipos deber"an ser prevenidas, llegando al concepto de mantenimiento preventivo. En la d&cada del sesenta
esto consisti' principalmente en reparaciones maores a intervalos regulares pre!i%ados.
El costo del mantenimiento comenz' a elevarse rpidamente en relaci'n a otros costos operacionales. Esto llev' al
crecimiento de sistemas de planeamiento control del mantenimiento. Estos ciertamente audaron a tener el
mantenimiento ba%o control han sido establecidos como parte de la prctica del mantenimiento.
5or ltimo, la suma de capital ligado a activos !i%os %unto con un elevado incremento en el costo del capital, llev' a la
gente a buscar la manera de ma(imizar la vida til de estos activos9 bienes.
La T#%#a G#$#a%!&$
Desde mediados de la d&cada del setenta el proceso de cambio en la industria ha adquirido an mas impulso. 6os cambios
han sido clasi!icados en: nuevas expectativas, nuevas investigaciones nuevas tcnicas.
1
El tiempo de parada de mquina siempre ha a!ectado la capacidad de producci'n de los activos !"sicos al reducir la
producci'n, aumentar los costos operacionales e inter!erir con el servicio al cliente. En las d&cadas de los sesenta setenta
esto a era una preocupaci'n en las reas de miner"a, manu!acturas transporte. En la manu!actura los e!ectos del tiempo
de parada de mquina !ueron agravados por la tendencia mundial hacia sistemas ;%ust<in<time;, donde los reducidos
inventarios de material en proceso hacen que una pequea !alla en un equipo probablemente hiciera parar toda la planta.
+ctualmente el crecimiento en la mecanizaci'n la automatizaci'n han tornado a la confiabilidad a la disponibilidad
en !actores clave en sectores tan diversos como el cuidado de la salud, el procesamiento de datos, las telecomunicaciones,
la administraci'n de edi!icios el mane%o de las organizaciones.
=na maor automatizaci'n tambi&n signi!ica que ms ms !allas a!ectan nuestra capacidad de mantener parmetros de
calidad satis!actorios. Esto se aplica tanto para parmetros de servicio como para la calidad del producto. 5or e%emplo,
ha !allas en equipos que pueden a!ectar el control del clima en los edi!icios la puntualidad de las redes de transporte,
as" como inter!erir con el logro de las tolerancias deseadas en la producci'n.
.ada vez aparecen ms !allas que acarrean serias consecuencias para el medio ambiente o la seguridad, al tiempo que se
elevan las e(igencias sobre estos temas. En algunas partes del mundo se ha llegado a un punto en que las organizaciones
deben, o bien adecuarse a las e(pectativas de seguridad cuidado ambiental de la sociedad, o de%ar de operar. >uestra
dependencia de la integridad de nuestros activos !"sicos cobra ahora una nueva magnitud que va ms all del costo, que
se convierte en una cuesti'n de supervivencia de la organizaci'n.
N(#*a+ E,-#%.a.!*a+
6a ,igura 1.1 muestra la evoluci'n de las e(pectativas de mantenimiento
F!'(a 1.1. E,-#%.a.!*a+ )# "a$.#$!"!#$./ %#%!#$.#+
T#%#a G#$#a%!&$
Maor disponibilidad
.on!iabilidad
Maor .osto<E!ectividad
S#'($)a G#$#a%!&$ Maor 0eguridad
Maor Disponibilidad de la
5lanta
>o Deteriorar el Medio
+mbiente
P!"#a G#$#a%!&$ Maor ?ida @til de los
Equipos
Me%or .alidad de los
5roductos
/eparar en .aso de +ver"a Ms Aa%os .ostos Maor duraci'n de los
Equipos
1041 1051 1021 1031 1041 1001 2111
+l mismo tiempo que crece nuestra dependencia de los activos !"sicos, crece tambi&n el costo de tenerlos y operarlos. 5ara
asegurar la amortizaci'n de la inversi'n que representan, deben !uncionar e!icientemente siempre que se los necesite.
5or ltimo, el costo de mantenimiento an est ascendiendo, en t&rminos absolutos como proporci'n del gasto total. En
algunas industrias representa ahora el segundo "tem ms alto, o hasta el ms alto costo operativo.
En consecuencia, en s'lo treinta aos ha pasado a ser la primera prioridad en el control de costos.
N(#*a+ I$*#+.!'a%!/$#+
6as nuevas investigaciones estn cambiando muchas de nuestras creencias ms pro!undas, re!eridas a la relaci'n entre
edad las !allas. En particular, parece haber cada vez menos cone(i'n entre la edad de la maor"a de los activos la
probabilidad de que &stos !allen.
6a !igura 1.2 muestra como en un principio la idea era simplemente que a medida que los activos enve%ec"an eran ms
propensos a !allar. =na creciente conciencia de la ;mortalidad in!antil; llev' a la 0egunda 4eneraci'n a creer en la curva
de la ;baera;.
0in embargo, las investigaciones en la 3ercera 4eneraci'n revelan no uno sino seis patrones de !alla que realmente
ocurren en la prctica. Esto tambi&n tiene un pro!undo e!ecto sobre el mantenimiento, ser abordado en detalle ms
adelante.
N(#*a+ T5%$!%a+
B
Ca habido un crecimiento e(plosivo de nuevos conceptos t&cnicas de mantenimiento. .ientos de ellos han sido
desarrollados en los ltimos quince aos emergen an ms cada semana.
6a ,igura 1.1 muestra c'mo ha crecido el &n!asis en los clsicos sistemas administrativos de reparaciones maores para
incluir nuevos desarrollos en di!erentes reas. 6os nuevos desarrollos incluen:
erramientas de soporte para la toma de decisiones, tales como el estudio de riesgo, anlisis de modos de !alla sus
e!ectos sistemas e(pertos.
!uevos mtodos de mantenimiento, tal como el monitoreo de condici'n,
"iseo de equipos, con un maor &n!asis en la con!iabilidad !acilidad para el mantenimiento.
#n drstico cambio en el modo de pensar de la organi$aci%n hacia la participaci'n, traba%o en grupo !le(ibilidad.
=no de los maores desa!"os que en!renta el personal de mantenimiento es, no s'lo aprender estas t&cnicas, sino decidir
cules valen la pena cuales no para sus propias organizaciones. 0i hacemos elecciones adecuadas es posible me%orar el
rendimiento de los activos y al mismo tiempo contener reducir el costo del mantenimiento. 0i hacemos elecciones
inadecuadas se crean nuevos problemas mientras empeoran los que a e(isten.
Figura 1.3: Cambios en las tcnicas de Mantenimiento
T#%#a G#$#a%!&$
Monitoreo de .ondiciones
Diseo direccionado a la
con!iabilidad !acilidad para el
mantenimiento
S#'($)a G#$#a%!&$ Estudio de /iesgos
.omputadores 5equeos
mu /pidos
P!"#a G#$#a%!&$ /eparaciones Maores
5rogramadas
+nlisis de Modos de ,alla
sus E!ectos
0istemas de 5laneaci'n
.ontrol del 3raba%o
0istemas E(pertos
/eparar .uando ,alla .omputadores 4randes 6entos 3raba%o Multi!ac&tico en
4rupos
1041 1051 1021 1031 1041 1001 2111
L/+ )#+a67/+ 8(# #$6#$.a #9 "a$.#$!"!#$./
6os desa!"os claves que en!rentan los gerentes de mantenimiento pueden resumirse de esta manera: .
seleccionar las t&cnicas ms apropiadas
para mane%ar los distintos procesos de !alla
satis!aciendo las e(pectativas de los dueos de los activos, los usuarios de los activos la sociedad en general
8
de la manera ms perdurable e!ectiva en cuanto a costos
con el apoo la cooperaci'n de todas las personas involucradas
/.M provee un sistema que permite que los usuarios puedan responder a &stos desa!"os en !orma simple rpida. Esto se
debe a que en ningn momento se pierde de vista que el mantenimiento se trata de activos !"sicos. 0i estos activos no
e(istieran, no e(istir"a la !unci'n de mantenimiento. /.M comienza con un amplio repaso base cero de los
requerimientos de mantenimiento de cada activo en su conte(to operacional.
,recuentemente estos requerimientos son dados por sentado. Esto desemboca en el desarrollo de estructuras organizativas
la implementaci'n de sistemas basados en suposiciones incompletas o incorrectas en relaci'n con las verdaderas
necesidades de los activos. En cambio, si estos requerimientos son de!inidos correctamente a la luz del pensamiento
moderno, es posible lograr importantes cambios en la e!iciencia del mantenimiento.
El resto de este cap"tulo habla de /.M en ms detalle. .omienza por e(plorar el signi!icado de ;Mantenimiento;,
contina de!iniendo /.M para luego describir los siete pasos !undamentales en la aplicaci'n de este proceso.
1.2. MANTENIMIENTO 1.2. MANTENIMIENTO 7 7 RCM RCM
Desde el punto de vista de ingenier"a ha dos elementos que hacen el mane%o de cualquier activo !"sico: debe ser
mantenido de tanto en tanto quizs tambi&n necesite ser modi!icado.
6os grandes diccionarios de!inen mantener como conservar cada cosa en su ser &'eal +cademia (spaola),causar que
contin*e #D(!ord$, o conservar en el estado existente #Eebster$.
Esto sugiere que ;mantenimiento; signi!ica preservar algo. 5or otro lado estn de acuerdo conque modificar algo signi!ica
cambiarlo de alguna manera. Esta di!erencia entre mantener modi!icar tiene pro!undas implicaciones que sern
detalladas en otros cap"tulos ms adelante. En este momento nos centraremos en el mantenimiento.
.uando nos disponemos a mantener algo, F-u& es eso que deseamos causar que contin*e+ , F-u& estado existente
deseamos preservarG
6a respuesta a estas preguntas est dada por el hecho de que todo activo !"sico es puesto en !uncionamiento porque alguien
quiere que haga algo, en otras palabras, se espera que cumpla una !unci'n o !unciones espec"!icas. 5or ende al mantener
un activo, el estado que debemos preservar es aqu&l en el que contine haciendo lo que los usuarios quieran que haga.
Mantenimiento: asegurar que los activos fsicos continen haciendo lo que los usuarios quieren que hagan
6os requerimientos de los usuarios van a depender de c'mo cundo se utilice el activo #conte(to operacional$. Esto lleva
a la siguiente de!inici'n !ormal de Mantenimiento .entrado en .on!iabilidad:
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad:
Un proceso utilizado para determinar los requerimientos de mantenimiento Un proceso utilizado para determinar los requerimientos de mantenimiento
de cualquier activo fsico en su contexto operacional de cualquier activo fsico en su contexto operacional.
+ la luz de la anterior de!inici'n de mantenimiento, una de!inici'n ms completa de /.M ser"a ;un proceso utilizado
para determinar qu debe hacerse para asegurar que todo activo fsico contin*e haciendo lo que sus usuarios quieran
que haga en su actual conte(to operacional;.
1.3. RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BSICAS 1.3. RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BSICAS
El proceso de /.M !ormula siete preguntas acerca del activo o sistema que se intenta analizar:
,-ules son las funciones y los parmetros de funcionamiento asociados al activo en su actual contexto
operacional+ &funciones)
,"e qu manera falla en satisfacer sus funcionesG #!allas !uncionales$
,-ul es la causa de cada falla funcional+ &modos de falla)
,.u sucede cuando ocurre cada falla+ &efectos de la falla)
,"e qu manera importa cada falla+ &consecuencias de la falla)
,.u puede hacerse para predecir prevenir o cada falla+ &tareas proactivas e intervalos de tareas)
,.u debe hacerse si no se encuentra una tarea proactiva adecuada+ &acciones a falta de)
Estas preguntas son desarrolladas brevemente en los prra!os siguientes abordadas en detalle en los cap"tulos 2 al H.
I
F($%!/$#+ : Pa;"#./+ )# F($%!/$a"!#$./
+ntes de poder de!inir qu& proceso aplicar para determinar qu& debe hacerse para que cualquier activo !"sico contine
haciendo aquello que sus usuarios quieren que haga en su conte(to operacional, necesitamos hacer dos cosas:
determinar qu& es lo que sus usuarios quieren que haga
asegurar que sea capaz de realizar aquello que sus usuarios quieren que haga
5or eso el primer paso en el proceso de /.M es de!inir las !unciones de cada activo en su conte(to operacional, %unto con
los parmetros de !uncionamiento deseados. 6o que los usuarios esperan que sea realizado por los activos puede ser
dividido en dos categor"as:
funciones primarias, que resumen el por qu& de la adquisici'n del activo en primera instancia. Esta categor"a de
!unciones cubre temas como velocidad, producci'n, capacidad de carga o almacena%e, calidad de producto servicio
al cliente.
funciones secundarias, que indican qu& se espera de cada activo que haga ms all de simplemente cubrir sus
!unciones primarias. 6os usuarios tambi&n tienen e(pectativas relacionadas con las reas de seguridad, control,
contenci'n, con!ort, integridad estructural, econom"a, protecci'n, e!iciencia operacional, cumplimiento de
regulaciones ambientales, hasta la apariencia del activo.
6os usuarios de los activos generalmente estn por le%os en la me%or posici'n para saber e(actamente qu& contribuciones
!"sicas !inancieras hace el activo para el bienestar de la organizaci'n como un todo. 5or ello es esencial que est&n
involucrados en el proceso de /.M desde el comienzo.
0i es hecho correctamente, este paso s'lo toma alrededor de un tercio del tiempo que implica un anlisis del /.M
completo. +dems hace que el grupo que realiza el anlisis logre un aprendiza%e considerable #muchas veces acerca de
c'mo realmente !unciona el equipo$.
6as ,unciones sern e(ploradas en maor detalle en el .ap"tulo 2.
Fa99a+ F($%!/$a9#+
6os ob%etivos del mantenimiento son de!inidos por las !unciones e(pectativas de !uncionamiento asociadas al activo en
cuesti'n. F .'mo puede el mantenimiento alcanzar estos ob%etivosG
El nico hecho que puede hacer que un activo no pueda desempearse con!orme a los parmetros requeridos por su
usuario es alguna clase de !alla. Esto sugiere que el mantenimiento cumple sus ob%etivos al adoptar un aborda%e apropiado
en el mane%o de una !alla. 0in embargo, antes de poder aplicar herramientas apropiadas para el mane%o de una !alla,
necesitamos identi!icar qu& !allas pueden ocurrir. El proceso de /.M lo hace en dos niveles:
En prime9 lugar, identi!ica las circunstancias que llevan a la !alla
6uego se pregunta qu& eventos pueden causar que el activo !alle.
En el mundo de /.M, los estados de !alla son conocidos como fallas funcionales porque ocurren cuando el activo no
puede cumplir una funci%n de acuerdo al parmetro de funcionamiento que el usuario considera aceptable.
0umado a la incapacidad total de !uncionar, esta de!inici'n abarca !allas parciales en las que el activo todav"a !unciona
pero con un nivel de desempeo inaceptable #incluendo las situaciones en las que el activo no puede mantener los niveles
de calidad o precisi'n$. 5ero &stas s'lo pueden ser claramente identi!icadas luego de haber de!inido las !unciones
parmetros de !uncionamiento del activo.
6a parte 1 e(plicar las !allas !uncionales con pro!undidad.
M/)/+ )# Fa99a
.omo se mencion' en el prra!o anterior, una vez que se ha identi!icado la !alla !uncional, el pr'(imo paso es tratar de
identi!icar todos los hechos que pueden haber causado cada estado de falla. Estos hechos se denominan modos de falla.
6os modos de !alla posibles incluen aquellos que han ocurrido en equipos iguales o similares operando en el mismo
conte(to. 3ambi&n incluen !allas que actualmente estn siendo prevenidas por reg"menes de mantenimiento e(istentes,
as" como !allas que an no han ocurrido pero son consideradas altamente posibles en el conte(to en cuesti'n.
6a maor"a de las listas tradicionales de modos de !alla incorporan !allas causadas por el deterioro o desgaste por uso
normal. 0in embargo, para que todas las causas probables de !alla en los equipos puedan ser identi!icadas resueltas
adecuadamente, esta lista debe incluir !allas causadas por errores humanos #por parte de los operadores el personal de
mantenimiento$ errores de diseo. 3ambi&n es importante identi!icar la causa de cada !alla con su!iciente detalle para
asegurarse de no desperdiciar tiempo es!uerzo intentando tratar s"ntomas en lugar de causas reales. 5or otro lado es
H
igualmente importante asegurarse de no malgastar el tiempo en el anlisis mismo al concentrarse demasiado en los
detalles.
E6#%./+ )# Fa99a
El cuarto paso en el proceso de /.M consiste en hacer un listado de los #6#%./+ )# 6a99a, que describe lo que ocurre
cuando acontece cada modo de !alla. Esta descripci'n debe incluir toda la in!ormaci'n necesaria para apoar la evaluaci'n
de las consecuencias de la !alla, tal como:
-u& evidencia e(iste #si la ha$ de que la !alla ha ocurrido
De qu& modo representa una amenaza para la seguridad o el medio ambiente #si es que la representa$
De qu& manera a!ecta a la producci'n o a las operaciones #si las a!ecta$
-u& daos !"sicos #si los ha$ han sido causados por la !alla
-u& debe hacerse para reparar la !alla
6os modos e!ectos de !alla son abordados en detalle en el .ap"tulo B.
El proceso de identi!icar !unciones, !allas !uncionales, modos de !alla e!ectos de !alla trae asombrosas muchas veces
apasionantes oportunidades de me%orar el desempeo la seguridad, as" como tambi&n de eliminar el desperdicio.
C/$+#%(#$%!a+ )# 9a Fa99a
=n anlisis detallado de la empresa industrial promedio probablemente muestre entre tres diez mil posibles modos de
!alla. .ada una de &stas !allas a!ecta a la organizaci'n de algn modo, pero en cada caso, los e!ectos son di!erentes.
5ueden a!ectar operaciones. 3ambi&n pueden a!ectar a la calidad del producto, el servicio al cliente, la seguridad o el
medio ambiente. todas tomarn Jtiempo costarn dinero para ser reparadas.
0on estas consecuencias las que !uertemente in!luencian el intento de prevenir cada !alla. En otras palabras, si una !alla
tiene serias consecuencias, haremos un gran es!uerzo para intentar evitarla. 5or otro lado, si tiene consecuencias leves o
no las tiene, quizs decidamos no hacer mas mantenimiento de rutina que una simple limpieza lubricaci'n bsicas.
=n punto !uerte de /.M es que reconoce que las consecuencias de las !allas son ms importantes que sus aspectos
t&cnicos. De hecho reconoce que la nica raz'n para hacer cualquier tipo de mantenimiento proactivo no es evitar las
!allas per se sino evitar o reducir las consecuencias de las !allas. El proceso de /.M clasi!ica estas consecuencias en
cuatro grupos, de la siguiente manera:
Consecuencias de fallas ocultas/ las !allas ocultas no tienen un impacto directo, pero e(ponen a la organizaci'n a
!allas mltiples con consecuencias ser"as hasta catastr'!icas. #6a maor"a estn asociadas a sistemas de protecci'n
sin seguridad inherente$
Consecuencias ambientales para la seguridad/ una !alla tiene consecuencias para la seguridad si es posible que
cause dao o la muerte a alguna persona. 3iene consecuencias ambientales si in!ringe alguna norma o reglamento
ambiental tanto corporativo como regional, nacional o internacional.
Consecuencias !peracionales/ una !alla tiene consecuencias operacionales si a!ecta la producci'n #cantidad, calidad
del producto, atenci'n al cliente, o costos operacionales$ adems del costo directo de la reparaci'n.
Consecuencias no"operacionales: las !allas que caen en esta categor"a no a!ectan a la seguridad ni la producci'n,
s'lo se relacionan con el costo directo de la reparaci'n.
6uego veremos como el proceso de /.M hace uso de estas categor"as como la base de su marco de traba%o estrat&gico para
la toma de decisiones en el mantenimiento. +l establecer una revisi'n obligada de las consecuencias de cada modo de !alla
en relaci'n a las categor"as reci&n mencionadas, integra a los ob%etivos operacionales, ambientales de seguridad de la
!unci'n del mantenimiento. Esto contribue a incorporar a la seguridad al medio ambiente en la corriente principal de
gesti'n del mantenimiento.
El proceso de evaluaci'n de las consecuencias tambi&n cambia el &n!asis de la idea de que toda !alla es negativa debe ser
prevenida. De esta manera !ocaliza la atenci'n sobre las actividades de mantenimiento que tienen el maor e!ecto sobre el
desempeo de la organizaci'n, resta importancia a aquellas que tienen escaso e!ecto. 3ambi&n nos alienta a pensar de
una manera ms amplia acerca de di!erentes maneras de mane%ar las !allas, ms que concentrarnos en prevenir !allas. 6as
t&cnicas de mane%o de !allas se dividen en dos categor"as:
0areas proactivas/ estas tareas se emprenden antes de que ocurra una !alla, para prevenir que el "tem llegue al estado
de !alla. +barcan lo que se conoce tradicionalmente como mantenimiento ;predictivo; o ;preventivo;, aunque
K
veremos luego que /.M utiliza los t&rminos reacondicionamiento cclico, sustituci%n cclica mantenimiento a
condici%n.
1cciones a falta de/ &stas tratan directamente con el estado de !alla, son elegidas cuando no es posible identi!icar
una tarea proactiva e!ectiva. 6as acciones ;a !alta de; incluen b*squeda de falla, redisear y mantenimiento a rotura
#correctivo$.
El proceso de evaluaci'n de las consecuencias es abordado brevemente en otra parte de este cap"tulo en detalle luego en
la parte 8. 6a secci'n siguiente en este cap"tulo trata el tema de las tareas proactivas en maor pro!undidad.
Ta#a+ P/a%.!*a+
Mucha gente todav"a cree que la me%or manera de optimizar la disponibilidad de la planta es hacer algn tipo de
mantenimiento proactivo de rutina. El pensamiento de la 0egunda 4eneraci'n suger"a grandes reparaciones, o reposici'n
de componentes a intervalos !i%os. 6a !igura 1.B muestra la perspectiva de la !alla a intervalos regulares.
6a !igura 1.B se basa en la presunci'n de que la maor"a de los equipos operan con!iablemente por un per"odo ;L;,
luego se desgastan. El pensamiento clsico sugiere que los registros e(tensivos acerca de las !allas nos permiten
determinar planear acciones preventivas un tiempo antes de que ellas ocurran.

F!'(a 1.4 La P#+-#%.!*a Ta)!%!/$a9 )# 9a Fa99a
Este patr'n es cierto para algunos tipos de equipos simples para algunos "tems comple%os con modos de !alla
dominantes. En particular las caracter"sticas de desgaste se encuentran a menudo en casos en los que el equipo tiene
contacto directo con el producto. 6as !allas relacionadas con la edad !recuentemente van asociadas a la !atiga, corrosi'n,
abrasi'n evaporaci'n.
0in embargo, los equipos en general son mucho ms comple%os de lo que eran hace veinte aos atrs. Esto ha tra"do
apare%ado sorprendentes cambios en los patrones de !alla, como lo muestra la !igura 1.8. 6os gr!icos muestran la
probabilidad condicional de !alla con relaci'n a la edad operacional para una variedad de elementos mecnicos
el&ctricos.
El patr'n + es la a conocida curva de la ;baera;. .omienza con una gran incidencia de !allas #llamada mortalidad
infantil), seguida por un incremento constante o gradual de la probabilidad condicional de !alla por ltimo una zona de
desgaste. El patr'n A muestra una probabilidad condicional de !alla que es constante o de lento incremento que termina
en una zona de desgaste #igual que la ,igura 1.B$.
,igura 1.8 0eis 5atrones de ,alla
M
El patr'n . muestra una probabilidad condicional de !alla que crece lentamente, pero no tiene una edad de desgaste
claramente identi!icable. El patr'n D muestra una ba%a probabilidad condicional de !alla cuando el equipo es nuevo o
reci&n salido de la !brica luego un veloz incremento hasta un nivel constante, mientras que el patr'n E muestra una
probabilidad condicional de !alla constante a todas las edades por igual #!alla al azar$. El patr'n , comienza con una alta
mortalidad in!antil que !inalmente cae a una probabilidad de !alla constante o que asciende mu lentamente.
Estudios realizados en aeronaves comerciales demostraron que un 8N de los elementos correspond"an al patr'n +, un 2N
al A, un 8N al ., un IN al D, un 11N al E, no menos de un H1N al patr%n 2. #El nmero de veces que estos patrones
ocurren en aeronaves no es necesariamente el mismo que en el rea industrial, pero no cabe duda de que a medida que1os
elementos se hacen ms complicados, encontramos ms ms patrones E ,$.
Estos hallazgos contradicen la creencia de que siempre ha cone(i'n entre la con!iabilidad la edad operacional.
Esta creencia di' origen a la idea de que cuanto ms seguido un "tem es reparado, menos posibilidades tiene de !allar.
+ctualmente esto es cierto en mu pocos casos. + menos que e(ista un modo de !alla dominante relacionado con la edad,
los l"mites de edad tienen que ver poco o nada con me%orar la con!iabilidad de los componentes comple%os. De hecho las
reparaciones pueden en realidad aumentar los promedios de !alla generales al introducir la mortalidad in!antil en sistemas
que de otra manera ser"an estables.
6a toma de conciencia de estos hechos ha llevado a algunas organizaciones a abandonar por completo la idea de
mantenimiento proactivo esto puede que sea lo ms acertado para !allas con consecuencias menores. 5ero cuando las
consecuencias de las !allas son importantes, algo debe hacerse para prevenir o predecir las !allas, o al menos para reducir
las consecuencias.
Esto nos trae nuevamente a la cuesti'n de las tareas proactivas. .omo a mencionamos anteriormente /.M divide a las
tareas proactivas en tres categor"as:
3areas de reacondicionamiento c"clicas
3areas de sustituci'n c"clicas
3areas a condici'n
Ta#a+ )# #a%/$)!%!/$a"!#$./ : +(+.!.(%!&$ %7%9!%a+
El reacondicionarniento c"clico implica el retraba%o de un componente o la reparaci'n de un con%unto antes de un l"mite
de edad espec"!ico sin importar su condici'n en ese momento. De manera parecida, las tareas de sustituci'n c"clica
implican sustituir un componente antes de un l"mite de edad espec"!ico, mas all de su condici'n en ese momento.
En con%unto, estos dos tipos de tareas son conocidos generalmente como mantenimiento preventivo. 0ol"an ser los tipos de
mantenimiento proactivo mas ampliamente usados. 0in embargo, debido a las razones mencionadas anteriormente, son
mucho menos usados ahora de lo que eran veinte aos atrs.
Ta#a+ a %/$)!%!&$
El crecimiento de nuevas !ormas de mane%o de !allas se debe a la continua necesidad de prevenir ciertos tipos de !allas,
la creciente ine!icacia de las t&cnicas clsicas para hacerlo. 6a maor"a de las nuevas t&cnicas se basan en el hecho de que
la maor"a de las !allas dan algn tipo de advertencia de que estn por ocurrir. Estas advertencias se denominan !allas
potenciales, se de!inen como condiciones !"sicas identi!icables que indican que una !alla !uncional est por ocurrir o est
en el proceso de ocurrir.
6as nuevas t&cnicas son utilizadas para detectar !allas potenciales para poder actuar evitando las posibles consecuencias
que surgir"an si se trans!ormasen en !allas !uncionales. 0e llaman tareas a condici%n porque los componentes se de%an en
servicio a condici%n de que continen alcanzando los parmetros de !uncionamiento deseados. #El mantenimiento a
condici'n inclue el mantenimiento predictivo, mantenimiento basado en la condici%n monitoreo de condici%n).
0i son utilizadas correctamente, las tareas a condici'n son una mu buena manera de mane%ar las !allas, pero a la vez
pueden constituir una costosa p&rdida de tiempo. /.M permite tomar estas decisiones con mucha con!ianza.
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/.M reconoce tres grandes categor"as de acciones a !alta de:
B*squeda de fallas/ las tareas de bsqueda de !alla implican revisar las !unciones peri'dicamente para determinar si
han !allado #mientras que las tareas basadas en la condici'n implican revisar s" algo est por !allar$
'edisear/ redisear implica hacer cambios de nica vez a las capacidades iniciales de un sistema. Esto inclue
modi!icaciones al equipo tambi&n cubre los ;cambios de una sola vez; a los procedimientos.
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3antenimiento no programado: como su nombre lo indica, aqu" no se hace es!uerzo alguno en tratar de anticipar o
prevenir los modos de !alla a los que se aplica. De este modo se de%a que la !alla simplemente ocurra, para luego
repararla. Esta tarea a !alta de tambi&n es llamada mantenimiento correctivo o ;a rotura; .
E9 -/%#+/ )# +#9#%%!&$ )# .a#a+ )# RCM
=n punto !uerte del /.M es la manera en que provee criterios simples, precisos !ciles de entender, para decidir cul de
las tareas proactivas es tcnicamente factible en el conte(to #si alguna lo es$, para decidir qui&n debe hacerla con qu&
!recuencia. Estos criterios son abordados en detalle en el .ap"tulo I.
0i una tarea proactiva es t&cnicamente !actible o no, depende de las caractersticas tcnicas de la tarea de la !alla que
pretende prevenir. 0i merece la pena hacerlo o no depende de la medida en que mane%a las consecuencias de la !alla. De
no hallarse una tarea proactiva que sea t&cnicamente !actible que valga la pena hacerse, entonces debe tomarse una
acci'n a !alta de adecuada. 6a esencia del proceso de selecci'n de tareas es el siguiente:
5ara !allas ocultas, la tarea proactiva vale la pena si reduce signi!icativamente el riesgo de !alla mltiple asociado con
esa !unci'n a un nivel tolerable. 0i esto no es posible, debe realizarse una tarea de b*squeda de falla. De no hallarse
una tarea de bsqueda de !alla que sea adecuada, la decisi'n ;a !alta de; secundaria es que el componente pueda ser
rediseado #dependiendo de las consecuencias de la !alla mltiple$.
5ara !allas con consecuencias ambientales o para la seguridad, una tarea proactiva s'lo vale la pena si por s" sola
reduce el riesgo de la !alla a un nivel mu ba%o, o directamente lo elimina. 0i no puede encontrarse una tarea que
reduzca el riesgo a niveles aceptablemente ba%os, entonces el componente debe ser rediseado o debe modificarse el
proceso.
0i la !alla tiene consecuencias operacionales, una tarea proactiva s'lo vale la pena si el costo total de realizarla a lo
largo de un cierto perodo de tiempo es menor al costo de las consecuencias operacionales el costo de la reparaci'n
en el mismo per"odo de tiempo. En otras palabras, la tarea debe tener justificaci%n en el terreno econ%mico. 0i no se
%usti!ica, la decisi'n a !alta de inicial es ning*n mantenimiento programado. #0i esto ocurre las consecuencias
operacionales siguen siendo inaceptables, entonces la decisi'n ;a !alta de; secundaria es nuevamente el rediseo$.
0i una !alla tiene consecuencias no operacionales s'lo vale la pena una tarea proactiva si el costo de la tarea a lo
largo de un per"odo de tiempo es menor al costo de reparaci'n en el mismo tiempo. Entonces &stas tareas tambi&n
deben tener justificaci%n en el terreno econ%mico. 0i no se %usti!ica, la decisi'n a !alta de inicial es otra vez ning*n
mantenimiento programado, si los costos son demasiado elevados entonces la siguiente decisi'n ;a !alta de;
secundaria es nuevamente el rediseo.
Este en!oque hace que las tareas proactivas s'lo se de!inan para las !allas que realmente lo necesitan, lo que a su vez logra
reducciones sustanciales en la carga de traba%os de rutina. Menos traba%os de rutina tambi&n signi!ica que es ms probable
que las tareas restantes sean realizadas correctamente. Esto, sumado a la eliminaci'n de tareas contraproducentes, lleva a
un mantenimiento ms e!ectivo.
.omparemos esto con el en!oque tradicional de.pol"ticas de mantenimiento. 3radicionalmente, los requerimientos de
mantenimiento de cada activo son de!inidos en t&rminos de sus caracter"sticas t&cnicas reales o asumidas, sin considerar
las consecuencias de la !alla. El plan resultante se utiliza para todos los activos similares, nuevamente sin considerar que
se aplican di!erentes consecuencias en di!erentes conte(tos operacionales. Esto tiene como resultado un gran nmero de
planes que son desperdiciados, no porque est&n JmalJ en el sentido t&cnico, sino porque no logran nada.
Debemos notar adems que el proceso de /.M considera los requerimientos de mantenimiento de cada activo antes de
preguntar si !uese necesario reconsiderar el diseo. Esto es as" simplemente porque el ingeniero de mantenimiento que
est a cargo hoy, tiene que mantener el equipo tal como est hoy, no pensar en lo que quizs sea en algn otro momento
en el !uturo.
1.4. APLICACIN DEL PROCESO RCM 1.4. APLICACIN DEL PROCESO RCM
+ntes de comenzar a analizar los requerimientos de mantenimiento de los activos !"sicos de cualquier organizaci'n,
necesitamos saber de qu& activos se trata decidir cules de ellos sern sometidos al proceso de revisi'n de /.M. Esto
signi!ica que debe prepararse un registro de planta, si es que no e(iste a uno actualmente. De hecho la gran maor"a de
las organizaciones industriales poseen ho en d"a registros de planta que son adecuados para este prop'sito.
P9a$#a%!&$
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0i es aplicado correctamente, /.M logra grandes me%oras en la e!ectividad del mantenimiento, lo hace
sorprendentemente rpido. 0in embargo, la aplicaci'n e(itosa de /.M depende de una meticulosa planeaci'n
preparaci'n. 6os elementos centrales del proceso de planeaci'n son:
Decidir qu& activos !"sicos se bene!iciarn ms con el proceso /.M, e(actamente de qu& manera lo harn
Evaluar los recursos requeridos para aplicar el proceso a los activos seleccionados
En los casos en los que los bene!icios %usti!ican la inversi'n, decidir detalladamente qui&n realizar cada anlisis,
qui&n intervendr, cundo se har, en d'nde organizar que el personal reciba el entrenamiento apropiado.
+segurar una clara comprensi'n del conte(to operacional de cada activo !"sico.
G(-/+ )# A$;9!+!+
Cemos visto que el proceso /.M enmarca siete preguntas bsicas. En la prctica, el personal de mantenimiento no puede
responder a todas estas preguntas por s" solo. Muchas de las respuestas, si no la maor"a, s'lo las puede dar personal de
producci'n o de operaciones. Esto se aplica especialmente a las preguntas relacionadas con las !unciones, e!ectos de !alla,
!uncionamiento deseado consecuencias de !alla.
5or esta raz'n la revisi'n de los requerimientos de mantenimiento de cualquier activo debe llevarse a cabo en pequeos
grupos incluendo al menos a una persona de la !unci'n de mantenimiento una de la !unci'n de operaciones. 6a
antigOedad de los miembros del grupo es menos importante que el hecho de tener un conocimiento pro!undo del activo
!"sico ba%o revisi'n. .ada miembro del grupo a su vez debe haberse entrenado en /.M. 6a con!ormaci'n t"pica de un
4rupo de +nlisis /.M se muestra en la !igura 1.I: el uso de estos grupos no s'lo permite un acceso sistemtico al
conocimiento la e(periencia de cada miembro del grupo, sino que los miembros ampl"an su entendimiento del activo
!"sico en su conte(to operacional.
Fa%!9!.a)/#+
6os 4rupos de +nlisis /.M traba%an ba%o la gu"a de especialistas en /.M, llamados ,acilitadores. 0on los integrantes
ms importantes del proceso de revisi'n. 0u rol es asegurar:
-ue el anlisis /.M se lleve a cabo en el nivel correcto, que los l"mites del sistema sean claramente de!inidos, que
ningn "tem importante sea pasado por alto, que los resultados del anlisis sean debidamente registrados.
-ue /.M sea claramente comprendido aplicado correctamente por parte de los miembros del grupo.
-ue el grupo llegue al consenso en !orma rpida ordenada, reteniendo el entusiasmo individual de los miembros.
-ue el anlisis progrese razonablemente rpido termine a tiempo.
6os !acilitadores tambi&n traba%an con los patrocinadores o responsables de proecto para asegurar que cada anlisis sea
debidamente planeado reciba el apoo directivo log"stico apropiado.
El tema de los ,acilitadores los 4rupos de +nlisis es abordado en maor detalle en el .ap"tulo M.
R#+(9.a)/ )# ($ A$;9!+!+ RCM
0i es aplicado en la !orma sugerida anteriormente, un anlisis /.M da tres resultados tangibles:
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planes de mantenimiento a ser realizados por el Departamento de Mantenimiento
procedimientos de operaci'n revisados, para los operadores
una lista de cambios que deben hacerse al diseo del activo !"sico, o a la manera en que es operado para lidiar con
situaciones en las que no puede proporcionar el !uncionamiento deseado en su con!iguraci'n actual.
Dos resultados menos tangibles son que los participantes del proceso aprenden mucho acerca de c'mo !unciona el activo
!"sico, que ellos tienden a !uncionar me%or como miembros de un equipo.
A()!./7a # I"-9#"#$.a%!&$
Pnmediatamente despu&s de haber completado el anlisis para cada activo !"sico, los gerentes responsables del equipo
deben comprobar que las decisiones tomadas por el grupo son razonables de!endibles.
6uego de que cada revisi'n es aprobada, las recomendaciones son implementadas incorporando planes de mantenimiento
a los sistemas de control planeamiento, incorporando cambios en los procedimientos operacionales estndar del activo
!"sico, entregando recomendaciones para cambios de diseo a quienes corresponda. 6os aspectos centrales de la auditor"a
la implementaci'n son tratados en el .ap"tulo K.
1.5. QU LOGRA EL RCM 1.5. QU LOGRA EL RCM
5or ms esperados que sean, los resultados enunciados anteriormente s'lo deben ser vistos como medios para un !in.
Espec"!icamente deben permitir que las !unciones de mantenimiento satis!agan las e(pectativas indicadas en la !igura 1.1
al comienzo de este cap"tulo. 6a manera en que lo hacen es resumida en los siguientes prra!os abordada luego en
detalle en el .ap"tulo 12.
Maor seguridad e integridad ambiental/ /.M considera las implicaciones ambientales para la seguridad de cada
patr'n de !alla, antes de considerar su e!ecto en las operaciones. Esto signi!ica que se acta para minimizar o eliminar
todos los riesgos identi!icables relacionados con la seguridad de los equipos el ambiente. +l incorporar la seguridad
a la toma de decisiones de mantenimiento, /.M tambi&n me%ora la actitud de las personas en relaci'n con este tema.
Me#or funcionamiento operacional $producci%n& calidad de producto servicio al cliente$: /.M reconoce que
todos los tipos de mantenimiento tienen algn valor provee reglas para decidir cual es el ms acorde a cada
situaci'n. De esta manera se asegura que solo se eli%an las !ormas de mantenimiento ms e!ectivas para cada activo
!"sico, que se tomen las medidas necesarias en los casos que el mantenimiento no pueda resolver. Este es!uerzo de
a%ustar !ocalizar el mantenimiento lleva a grandes me%oras en el !uncionamiento de los activos fsicos existentes.
/.M !ue desarrollado para audar a las aerol"neas a diagramar los planes de mantenimiento para nuevos tipos de
aeronaves antes de que entraran en servicio. /esult' ser una manera ideal de desarrollar planes para nuevos activos
fsicos, especialmente equipos comple%os para los que no e(iste in!ormaci'n hist'rica disponible. Esto ahorra la
maor parte del ensao error que tan !recuentemente !orma parte del desarrollo de nuevos planes de mantenimiento,
ensaos que demandan tiempo errores que pueden ser costosos.
Maor costo"eficacia del mantenimiento/ /.M continuamente !ocaliza su atenci'n en las actividades de
mantenimiento que tienen maor e!ecto en el !uncionamiento de la planta. Esto auda a asegurar que todo lo que se
destine al mantenimiento se realice donde haga el maor bien. +dems, si /.M es aplicado correctamente a los
sistemas de mantenimiento a e(istentes, reduce la cantidad de trabajo de rutina #en otras palabras las tareas de
mantenimiento hechas c"clicamente$ de cada lapso de tiempo en un B2 a H2N. 5or otro lado si /.M se utiliza para
desarrollar un nuevo plan de mantenimiento, la carga de traba%o resultante es mucho ms ba%a que si el plan es
desarrollado con los m&todos tradicionales.
Maor vida til de componentes costosos/ debido al cuidadoso &n!asis en el uso de t&cnicas de mantenimiento a
condici'n.
Una base de datos global/ un anlisis /.M !inaliza con un registro global e(tensivamente documentado de los
requerimientos de mantenimiento de todos los activos !"sicos signi!icativos utilizados por la organizaci'n. Esto
posibilita la adaptaci%n a circunstancias cambiantes sin tener que reconsiderar todas las pol"ticas de mantenimiento
desde un comienzo. 3ambi&n permite a quienes utilizan el equipo, demostrar que sus planes de mantenimiento estn
construidos sobre una base racional estableciendo la traza de auditor"a requerida cada vez ms por diversas normas.
,inalmente, la in!ormaci'n almacenada en las ho%as de traba%o de /.M reduce los efectos de la rotaci%n de personal
la p&rdida de e(periencia que esto provoca.
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=na revisi'n /.M de los requerimientos de mantenimiento de cada activo !"sico a su vez provee una clara visi'n de
las habilidades necesarias para mantener cada activo fsico, para decidir qu repuestos deben tenerse en stoc4.
+dems me%ora la in!ormaci'n de planos manuales.
Maor motivaci%n del personal/ especialmente los involucrados en el proceso de revisi'n. Esto lleva a un me%or
entendimiento general de todos los integrantes del 4rupo de +nlisis, del conte(to operacional, %unto con un Jsentido
de pertenenciaJ ms amplio de los problemas de mantenimiento sus soluciones. 3ambi&n aumenta la probabilidad de
que las soluciones perduren.
Me#or traba#o en equipo/ /.M provee un lengua%e t&cnico que es !cil de entender para cualquier persona que tenga
alguna relaci'n con el mantenimiento. Esto da al personal de mantenimiento operaciones un me%or entendimiento
de lo que el mantenimiento puede lograr de lo que no qu& debe hacerse para lograrlo.
3odos estos temas son parte central de la administraci'n del mantenimiento son metas de programas de me%ora. =n
rasgo importante en /.M es que provee un sistema e!ectivo de pasos a seguir para tratar a todos ellos al mismo
tiempo, para involucrar a todos aquellos que tengan relaci'n con el equipo.
/.M da resultados rpidamente. De hecho, si son en!ocados aplicados correctamente, los anlisis /.M se %usti!ican a s"
mismos en cuesti'n de meses hasta semanas, como se menciona en el .ap"tulo 12. Estas revisiones trans!orman los
requerimientos de mantenimiento de los activos !"sicos utilizados por la organizaci'n la manera en que es percibida la
!unci'n misma del mantenimiento. El resultado es un mantenimiento ms costo<e!ectivo, ms armonioso ms e(itoso.
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