1.

MTODO PERT

El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique Tcnica de evaluacin y revisin de
programas) es un mtodo que sirve para planificar proyectos en los que hace falta coordinar un
gran nmero de actividades.

1.1. Contexto de aplicacin
Utilizaremos el PERT para encontrar respuesta a una serie de preguntas, como:
Cundo debemos empezar a planificar?
Qu tareas tenemos que realizar?
En qu orden?
Qu tareas son ms importantes si queremos evitar retrasos?
Qu retraso nos podemos permitir en cada tarea?
Qu ocurrir con el proyecto si terminamos una tarea antes o despus de lo previsto?
El mtodo PERT nos permite representar grficamente las diferentes actividades que componen el
proyecto y calcular los tiempos de ejecucin de forma que podamos contestar a esas preguntas.

1.2. Caractersticas
Probabilstico.
Se basa en eventos.
Orientado a quien controla
Se utiliza para controlar la ejecucin de proyectos con gran nmero de actividades que
implican investigacin, desarrollo y pruebas.
Para ello debemos seguir 4 pasos:
1. Hacer una lista de actividades o tareas
2. Hacer una tabla de precedencias
3. Dibujar el grafo
4. Calcular las duraciones
A continuacin, explicamos los diferentes pasos:

1.2.1. Paso n 1: Hacer una lista de las actividades que tienen que llevarse a cabo:
Tenemos que hacer una lista de todas las tareas que son necesarias para poder llevar el proyecto a
buen trmino. En este punto, no es necesario que las tareas estn ordenadas cronolgicamente.
Simplemente se trata de hacer una lista de tareas lo ms completa posible. Es fundamental que no
nos dejemos ninguna tarea fuera.

1.2.2. Paso n 2: Hacer una tabla de precedencias:
Para cada actividad, se trata de establecer qu actividades deben precederla. Es decir, vamos a
tomar la lista de actividades, que posiblemente estar desordenada, y vamos a ordenar las tareas
segn una relacin de precedencia. En la tabla, indicamos en la columna de la izquierda cada una
de las tareas y, en la columna de la derecha, las tareas que la preceden, es decir: aquellas tareas
que necesariamente tenemos que haber terminado antes de poder empezar cada tarea.
Actividad
Actividades
precedentes
A -
B A
C A
D A
E B, C, D
F E
G F
H G
I H
J G
Cada una de las relaciones de precedencia que tenemos en la tabla se puede representar
grficamente. En realidad hay slo 4 tipos distintos de grafos parciales:
Nudo inicial:
De l deben partir todas las actividades que no tienen precedente. En nuestro caso, slo hay una
actividad sin precedente y por tanto dibujaramos:

Precedencias lineales:
Corresponden a los casos en los que hay una nica actividad que precede y una nica actividad
que procede. Por ejemplo,

Precedencias de divergencia:
Corresponden a los casos en los que hay una actividad que precede y varias actividades que
proceden.

Precedencias de convergencia:
Corresponden a los casos en los que hay varias actividades que preceden y una nica actividad que
procede.


1.2.3. Paso n 3: Dibujar el grafo:
Se hace siguiendo 3 reglas:
- Un nudo slo puede numerarse una vez que se han numerado todos los nudos que le
preceden (que tienen flechas que llegan hasta l)
- Debe haber un nico nudo de comienzo y un nico nudo de final.
- Dos flechas que parten del mismo nudo no pueden tener el mismo nudo de destino.
Esta ltima regla es la menos intuitiva. Puede suceder perfectamente que, para pasar de una fase
del proyecto a la siguiente, sean necesarias varias actividades distintas. Por ejemplo, en nuestro
proyecto, las actividades B, C y D son proceden de A y preceden a E. En principio, esto se podra
representar de la siguiente forma:

Sin embargo es interesante (para que la notacin no sea demasiado pesada a medida que el PERT
se complica) poder definir una actividad como un conjunto de 2 nudos (los 2 nudos que estn
ligados por esa actividad); y con la forma de representacin que acabamos de plantear esto no
sera posible. Por eso, utilizamos la siguiente representacin:

Hemos aadido 3 actividades ficticias (con los nombres B, C y D) y 3 nudos intermedios
simplemente para respetar el principio de designacin unvoca.
Para construir el grafo completo, utilizamos estas reglas que acabamos de describir y obtenemos
el siguiente grafo:


1.2.4. Paso n 4: Anlisis de duraciones: fines mnimo y mximo:
El grafo PERT se utiliza para calcular la duracin del proyecto y para evaluar la importancia de las
diferentes tareas:
Fin mnimo = tiempo mnimo necesario para alcanzar un nudo.
Fin mximo = tiempo mximo que podemos tardar en alcanzar un nudo sin que el
proyecto sufra un retraso.
Las duraciones previstas nos vienen dadas por las caractersticas de las diferentes tareas: hay
tareas que llevan ms o menos tiempo.
Por el contrario, los fines mnimo y mximo dependen de la relacin entre las diferentes tareas, y
podemos calcularlos a travs del grafo PERT.
A continuacin incorporaramos estos datos al grfico PERT, de la siguiente forma:
Encima de cada flecha, colocamos la actividad y su duracin correspondiente.
Para los fines mnimos: empezamos por el nudo inicial, asignndole un fin mnimo igual a
0. A partir de este nudo, el fin mnimo de cada nudo ser igual al fin mnimo del nudo
anterior ms la duracin de la actividad precedente. Si hay varios nudos y actividades
inmediatamente anteriores, se toma el valor mximo de los candidatos.
Para los fines mximos: empezamos por el nudo final, asignndole un fin mximo igual a
su fin mnimo. A partir de este nudo, el fin mximo de cada nudo ser igual al fin mximo
del nudo posterior menos la duracin de la actividad procedente. Si hay varios nudos y
actividades inmediatamente posteriores, se toma el valor mnimo entre los candidatos.
Decimos que hay HOLGURA en un nudo cuando el fin mnimo es inferior al fin mximo. Que haya
holgura significa que podemos permitirnos un retraso sin que la duracin total del proyecto se vea
comprometida.
No hay holgura en un nudo cuando el fin mnimo es igual al fin mximo. El CAMINO CRTICO es la
senda definida por los nudos que no tienen holgura. Este camino es importante porque nos indica
todas las actividades para las cuales es importante que no haya ningn retraso.

1.3. Ventajas
Desde el punto de vista de la gerencia, PERT especifica la forma en que se ha de hacer la
planeacin.
Proporciona un enfoque para mantener la planeacin actualizada al irse cumpliendo
diversos eventos y a medida que las condiciones cambian.
Permite prever el efecto de las desviaciones respecto al plan, y realizar una accin
correctiva anticipada en reas con problemas.
Ayuda a la gerencia a lograr su objetivo o terminar un proyecto con el gasto mnimo de
tiempo y costo.
Todos los controladores de las actividades conocen el momento preciso de iniciacin de su
trabajo.
Ayuda a eliminar la vaguedad de las asignaciones de responsabilidades
Ayuda a eliminar los obstculos ms importantes en relacin con la planeacin de las
operaciones diarias.
Se logra mejor control, identificacin de reas de problemas, mejores comunicaciones,
mejor manejo de recursos, mejor toma de decisiones, mejor informacin de avances y
economas de tiempo.
Se logran varios ahorros en la firma.
Generacin anticipada de ingresos.
Introduccin de un nuevo producto o proceso anticipndose a la competencia.
Proporciona una manera de pensar en todos los pasos e interrelaciones de un proyecto en
forma metdica, para reducir la posibilidad de pasar por alto ciertas actividades y eventos.
Proporciona un nmero de verificaciones y salvaguardas para evitar que se incurra en
errores al desarrollar un plan.
Requiere de aritmtica simple
Es flexible, permite grados variables de refinamiento y el empleo de procedimientos de
costeo, dependiendo de las necesidades del proyecto.
Permite la formulacin y evaluacin de planes alternativos antes de su implantacin.

1.4. Desventajas
La garanta de estimaciones realistas de tiempo y costo. Se cuenta con poca experiencia,
se considera un grave problema el logar la aceptacin conjunta de operacin y de la
gerencia, debido a la resistencia de la gente al cambio.
El adiestramiento del personal es un problema ya que la gente se resiste al cambio y al
tiempo que se requiere para aprender la tcnica PERT.
Desarrollar una red clara y lgica es otra rea de cierta dificultad, parece no haber manera
de asegurarse de que la red refleje con exactitud la concepcin ptima de los encargados
de planear el trabajo.
La tcnica PERT no es mejor que las personas que aportan la informacin.
Determinacin del nivel correcto de detalle de la red. Muchas compaas tienden a variar
el detalle de las redes, dependiendo del nivel administrativo al que se dirija y de la
utilizacin que vaya a drseles.
En algunos proyectos la tcnica PERT no es til, por ejemplo en: los proyectos demasiado
oscuros o variables para permitir cualquier planeacin metdica, y proyectos simples
aunque extensos, que abarcan solo una sucesin poco complicada de actividades de
principio a fin.
Pueden presentarse problemas en el manejo de recursos para realizar varios programas a
la vez.
Dificultad de integrar proyectos manejados por PRET con proyectos no manejados con
PERT.

1.5. Ejemplo
Supongamos que queremos hacer un viaje de fin de curso. El PERT es una herramienta que nos
permite planificar las diferentes actividades que son necesarias para el xito del viaje.
A. Contactar con otros compaeros que podran estar interesados en organizar el viaje y
formar un comit organizador.
B. Elaborar una lista de agencias de viaje potenciales.
C. Recabar informacin acerca de diferentes destinos tursticos, con presupuestos
orientativos.
D. Estudiar posibles fechas para el viaje.
E. Preparar una reunin informativa para ver la disponibilidad de los compaeros de clase y
discutir destinos y fechas.
F. Sabiendo el nmero aproximado de personas interesadas y las fechas aproximadas,
negociar con diferentes agencias.
G. Organizar reunin para decidir la opcin final.
H. Recaudar reservas de plaza.
I. Organizar el pago completo y recogida de billetes.
J. Preparar folleto informativo para los participantes.
Actividad
Duracin
(semanas)
Actividades
precedentes
Inicio
Min
Fin
Min
Inicio
Max
Fin
Max
Margen
total
A 4 - 0 4 0 4 0
B 4 A 4 8 4 12 4
C 8 A 4 12 4 12 0
D 1 A 4 5 11 12 7
E 3 B, C, D 12 15 12 15 0
F 7 E 15 22 15 22 0
G 3 F 22 25 22 25 0
H 6 G 25 31 25 31 0
I 10 H 31 41 31 41 0
J 2 G 25 27 25 27 0



2. MTODO CPM

El mtodo de la Ruta Crtica (Conocido por sus siglas en ingls CPM Critical Path Method), fue
desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de
operaciones, buscando el control de los costos, mediante la planeacin y programacin adecuada
de las actividades componentes del proyecto, es decir, planear la duracin de un proyecto.

2.1. Contexto de aplicacin:
Una ruta crtica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor
duracin entre ellos. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero.
Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del
proyecto. Cabe destacar que la duracin de un proyecto es igual a la ruta crtica.
Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los
elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega dependencias
de recursos.

2.2. Caractersticas:
Determinstico.
Se basa en actividades
Orientado a quien ejecuta
Se utiliza en proyectos en los que hay poca incertidumbre en las estimaciones.
Para utilizar el mtodo CPM o de Ruta Crtica se necesita seguir los siguientes pasos:
1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.
2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cul debe comenzar antes y cul debe
seguir despus.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de
precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria ms larga del proyecto, siendo sta la que determinar la
duracin del proyecto (Ruta Crtica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

2.3. Ventajas:
El mtodo es fcil de entender.
Mejora de la planificacin antes del comienzo de los trabajos.
Mejora en la comunicacin entre los trabajadores.
Mejor control sobre los riesgos e incertidumbres.
Reduccin de los retrasos.
Ahorro de tiempo.
Respuesta ms rpida a los problemas.
Ahorro de costos.

2.4. Desventajas:
Los administradores y directores de proyectos de construccin no utilizan el software lo
suficiente para tener conocimiento de los retrasos.
Requiere mucho trabajo para implementarlo.
Hay mucha dependencia de especialistas.
Debe mantenerse al da si es para confiar en ella.
Demasiada interpretacin lleva a desconfiar de propietario y uso indebido.

2.5. Ejemplo
A. Revisin del trabajo
B. Consejo a los clientes de interrupcin
temporal
C. Almacenes de requisicin
D. Reconocimiento de trabajo
E. Obtencin de postes y materiales
F. Distribucin de postes
G. Coordinacin de la ubicacin de los
postes
H. Preparacin
I. Cavar agujeros
J. Preparar y colocar postes
K. Cubrir conductores antiguos
L. Colocar nuevos conductores
M. Instalacin de material restante
N. Colgamiento del conductor
O. Poda de arboles
P. Desenergizacin y conmutacin de lneas
Q. Energizacin y puesta en fase de la
nueva fase
R. Limpieza
S. Remocin del conductor anterior
T. Remocin de postes anteriores
U. Devolucin de material a los almacenes
Actividad
Duracin
(semanas)
Actividades
precedentes
Inicio
Min
Fin
Min
Inicio
Max
Fin
Max
Margen
total
Criticidad
A 2 - 0 2 0 2 0
B 0.5 A 2 2.5 17 17.5 15
C 1 A 2 3 2 3 0
D 1 A 2 3 2 3 0
E 3 C, D 3 6 3 6 0
F 3.5 E 6 9.5 6 9.5 0
G 0.5 D 3 3.5 5.5 6 2.5
H 0.5 G 3.5 4 6 6.5 2.5
I 3 H 4 7 6.5 9.5 2.5
J 4 F, I 9.5 13.5 9.5 13.5 0
K 1 F, I 9.5 10.5 12.5 13.5 3
L 2 J, K 13.5 15.5 13.5 15.5 0
M 2 L 15.5 17.5 15.5 17.5 0
N 2 L 15.5 17.5 15.5 17.5 0
O 2 D 3 5 15.5 17.5 12.5
P 0.5 B, M, N, O 17.5 18 17.5 18 0
Q 0.5 P 18 18.5 18 18.5 0
R 1 Q 18.5 19.5 18.5 19.5 0
S 1 Q 18.5 19.5 18.5 19.5 0
T 2 S 19.5 21.5 19.5 21.5 0
U 2 I 7 9 7 9 0

METODOS: PERT CPM - ROY
Contexto de aplicacin
Lista de caractersticas particulares (que hacen la diferencia con las otras dos)
Similar a los mtodos PERT y CPM, pero permite establecer las redes sin utilizar
actividades ficticias e iniciar los clculos sin la construccin de la red.
La diferencia bsica entre el mtodo ROY y los mtodos PERT y CPM reside en los
principios de construccin del grafo:
o Las actividades se representan por los vrtices del grfico.
o Las prelaciones existentes entre las actividades se representan mediante los arcos
del grfico.
Representacin de las prelaciones:
o Prelacin lineal

o Prelaciones que originan convergencia

o Prelaciones que originan divergencia

Prelaciones que originan convergencia-divergencia

Prelaciones lineales y de convergencia (o divergencia) simultneas:

Actividades en paralelo:

Para construir el grafo hay que introducir, en el conjunto
de actividades del proyecto, dos actividades adicionales:
las actividades inicio y fin del proyecto:
La actividad inicio est representada por un vrtice
del que salen arcos que llegan a todas las
actividades que no tienen actividades precedentes.
La actividad fin de proyecto est representada por un
vrtice al que llegan arcos que proceden de los
vrtices que representan a todas las actividades que
no tienen actividades siguientes.
Las actividades inicio y fin del proyecto son actividades
ficticias que no consumen tiempo ni recursos, se les
asigna un tiempo de ejecucin igual a cero.
Si en el proyecto slo existe una actividad sin
precedentes, esa actividad jugara el papel de actividad
inicio del proyecto.
Si en el proyecto slo existe una actividad sin siguientes,
esa actividad jugara el papel de actividad fin del
proyecto.
Las prelaciones entre las actividades se pueden recoger
en cuadros de prelaciones o mediante matrices de
encadenamiento.
Lista de ventajas
Lista de desventajas
Un ejemplo completo de cada mtodo (un planteamiento diferente para cada mtodo)