Bote outils : Plan daction par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za)
- 1 - RESUME
Cette bote outils vous apporte un modle pour pouvoir entreprendre le plan daction dune organisation. Elle conduit lutilisateur dans un format de plan daction basic, tape par tape, lui permettant de couvrir tous les lments les plus importants. En suivant ce format, tout projet ou organisation devrait tre capable de prparer un plan daction intelligible, dans le contexte dune planification stratgique. Cette bote outils dveloppe la courte introduction la planification daction qui vous est donn dans la bote outils : Elments de Planification.
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- 2 - Introduction
A qui sadresse cette bote outils et quand devrait-elle tre utilise.
Bienvenue dans cette bote outils. Il sagit dune extension de la courte introduction la planification daction qui vous est fournie dans la bote outils : Elments de Planification.
Pourquoi une bote outils dtaille sur la planification daction ?
Le plan daction est le plan qui vous guide dans votre travail quotidien. Sans cadre stratgique, vous ne savez pas o vous allez et dans quel but. Alors cela la manire dont vous procdez na que peu dimportance ! Mais sans plan daction, il y a des chances pour que le plan stratgique reste ltat de rve que vous ne raliserez jamais de toutes manires ! Lobjectif de cette bote outils est de vous aider raliser un plan daction dtaill et utile, et guide lutilisateur au travers dun processus qui peut tre rpliqu dans une organisation ou un projet.
La bote outils intitule Elments de la Planification vous aidera comprendre comment la planification est li au processus gnral de planification. La bote outils consacre la planification stratgique vous aidera vous prparer la planification daction. La bote outils sur le suivi et lvaluation vous aidera dvelopper le processus de suivi et dvaluation une fois que vous avez dvelopp vos activits. Un bon plan daction, reli un cadre stratgique clair, aide votre projet ou votre organisation avoir un impact significatif.
A qui sadresse cette bote outils ?
Cette bote outils sadresse ceux qui ne bnficient que dune exprience limite en matire de planification ou de planification daction. Peut-tre navez vous jamais particip la direction dune organisation, dun projet ou dun service auparavant. Ou peut-tre navez vous jamais particip la planification du travail auparavant. Notre exprience est que de nombreuses organisations ou projets sont en fait trs bons en matire de plan daction ; une fois quils savent ce quil faut faire, ils peuvent planifier de le faire. Des problmes surgissement lorsque le plan ne se situe pas dans un cadre stratgique et que lorganisation ou le projet ne cessent dentreprendre de nouvelles actions sans rflchir stratgiquement. Pour ceux dentre vous qui sont toujours peu srs de la manire dont vous allez planifier vos activits, ou qui ne sont pas certains de le faire correctement , cette bote outils devrait vous tre utile.
A quel moment cette bote outils sera-t-elle utile ?
? Lorsque vous devez planifier de manire oprationnelle, sur la base dun processus de planification stratgique, et pour faire la distinction entre la planification stratgique, la planification oprationnelle, ou la planification daction. ? Lorsque vous avez besoin dides pour vous aider dvelopper un plan daction. ? Lorsque vous aidez prts faire passer une nouvelle organisation ou un nouveau projet de la phase de planification stratgique la phase oprationnelle.
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- 3 - ? Lorsque vous sentez que vous avez besoin de passer en revue vos programmes daction, par exemple parce que votre stratgie a chang.
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RESUME Pages 1-2 PRINCIPES DE BASE Pages 4-47 MEILLEURES PRATIQUES Pages 48-49 SOURCES Page 50 GLOSSAIRE Page51 Exemples Planifier les activits pas pas Page14 Mise en oeuvre Page 37 Suivi Page 44 Le plan de travail p.37 Individual plans p.38 Rassembler des informations mesure que vous progressez p.45 Dure p.5 Qui devrait participer p.8 Exemple dun modle de plan d action compl et A quoi devons-nous arriver ? p.17 Quelles tapes sont ncessaires ? p.19 A quel moment les tapes doivent se faire ? p.22 Quels analyses/ressources sont ncessaires ? p.31 Du plan daction au plan dexploitation p.34 Qui sera responsible ? p.27 Quest ce que la planification daction? Page4 Before you begin Page7 Rsultats p.4 Plan de ressources humaines p.5 Ressources ncessaires p.6 Quest-ce qui doit tre en place ? p.7 Travail de prparation p.10 Lagenda p.13 Rle de la direction p.43
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5 PRINCIPES DE BASE
Quest-ce que la planification daction ?
La planification daction est le processus qui guide les activits quotidiennes dune organisation ou dun projet. Cest le fait de planifier ce qui doit tre fait, quand cela doit tre fait, par qui cela doit tre fait, et quelles ressources ou analyses sont ncessaires pour cela. Cest le processus qui permet doprationnaliser vos objectifs stratgiques. Cest pourquoi on appelle aussi cela planification oprationnelle. Lorsquun plan daction ou un plan oprationel est prsent la base dune proposition de financement, ou pour une demande demprunt, ou pour faire en sorte que dautres adhrent un processus ou un projet dune manire quelconque, on y fait souvent rfrence par le terme de plans dexploitation . (Consultez le chapitre qui suit dans cette bote outils intitul Du plan dAction au Plan dExploitation.)
La plupart des plans daction consistent en les lments suivants :
? une dclaration de ce qui doit tre ralis (les rsultats ou les domaines de rsultats qui mergent dun processus de planification stratgique) ; ? une numration des tapes qui doivent tre suivies pour atteindre cet objectif ; ? un genre de calendrier pour chaque tape qui doit avoir lieu et le temps que chacune de ces tapes devrait prendre (quand) ; ? un claircissement sur qui sera responsable de sassurer que chaque tape est ralise avec succs (qui) ; ? un claircissement des analyses/ressources ncessaires.
Nous traitons encore de tout cela dans la section consacre la planification des activits pas pas. Si vous entreprenez de dvelopper un plan daction, alors vous devriez obtenir un plan pratique vous permettant de dentreprendre et de mener terme les tapes ncessaires pour vous permettre datteindre vos objectifs et de contribuer vos objectifs long terme.
RESULTATS
Les rsultats sont ces lments qui vous montrent que les activits se sont bien droules. Nous faisons ici rfrence aux rsultats des activits. Par exemple, si une activit consiste organiser une journe porte ouverte des entreprises du secteur tertiaire de votre rgion, alors le rsultat sera une journe portes ouvertes russie. Les rsultats sont les quoi qui doivent rsulter des activits si un result area doit tre atteint et que le plan stratgique est russi. Tous les rsultats conjugus doivent conduire atteindre les points stratgiques pour lesquels ils sont destins, e.g. des professeurs plus qualifis.
Les points stratgiques de votre plan daction deviennent les objectifs du dveloppement de votre plan daction. Il est utile de rsumer les rsultats escompts pour la priode pour laquelle vous planifiez dans un rsum des rsultats. Cela vous fournit une liste synthtique des progrs, une srie dindicateurs grce auxquels vous pouvez tester la question suivante : Ralisons-nous les activits que nous avons planifies et engendrent-elles les rsultats que nous avions anticips ? Ils constituent galement une bonne base pour tablir un rapport des progrs pour les donateurs.
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6 PLAN DE RESSOURCES HUMAINES
Lorsque vous prparez votre plan daction, il peut tre utile de dvelopper sur cette base un plan de ressources humaines. Cest un rsum de ce dont vous aurez besoin en termes de ressources humaines pour mener bien les activits programmes. Dans ce plan, vous pouvez inclure :
? besoins en personnel dj rgls, personnel ou soutien supplmentaire ncessaire ; ? besoins en terme de dveloppement des capacits afin de permettre au personnel de mener bien les activits.
Une fois de plus, cela constitue un rsum utile et vous aidera prparer un calendrier pour les activits programmes. Clairement, si vous devez dvelopper les capacits ou employer de nouveaux membres de personnel, avant de pouvoir mener bien une activit, cela affectera votre programmation.
Ceci constituera galement un rsum utile des implications de votre plan daction au niveau des ressources humaines. Cela vous aidera rendre vos plans oprationnels et constituera un point de rfrence utile pour les donateurs.
CALENDRIER
Il y a deux moment importants dans la planification daction :
? Quand commencer ; ? Comment planifier le temps ncessaire pour mener bien les activits.
La planification daction doit tre comprise comme une extension de la planification stratgique. Mais vous devez galement procder cette planification de manire rgulire, entre les diffrentes planifications stratgiques et leurs rvisions. La planification daction est quelque chose que vous faites lorsque vous savez ce que vous voulez faire et que vous avez besoin dun plan pour vous permettre dorganiser les activits ncessaires pour y arriver. Il se peut que vous ayez besoin de planifier pour un atelier spcifique, ou de planifier les activits dun service pour les trois mois vnir, ou que vous deviez raliser un plan daction gnral pour un projet ou une organisation sur lanne. Ce nest gnralement pas une bonne ide que de procder une planification daction dtaille pour plus dun an lavance. Les changements de contexte, de stratgies, des hypothses peuvent entraner des changements dans vos activits sur le plus long terme.
Lorsquon en vient planifier le temps ncessaire, la cl est habituellement le dcoupage en squences : passer dune tape lautre en respectant leur orgdre et vous assurer que vous ntes pas retenus parce quune tape par laquelle vous auriez du passer plus tt a t saute, ce qui bloque le processus dans son ensemble. Par exemple, il vaut mieux rserver une salle de confrence pour un atelier avant den envoyer les invitations, et il vaut mieux avoir rgl la question des illustration pour une publication avant de lenvoyer en presse. Ne reportez pas la consultation avec une communaut aprs avoir dcid de ce que vous alliez faire dans cette communaut, et ne commencez pas construire un barrage avant davoir reu les rapports de lingnieur.
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7 Vous trouverez plus dlments sur la planification de votre temps dans le chapitre Planifier les Activits Pas Pas plus loin dans cette bote outils. Lorsque vous avez achev votre plan daction, il peut savrer utile de raliser un rsum de votre calendrier, qui vous servira de liste de vrification ainis quaux autres parties prenantes comme les donateurs ou les bnficiaires. Ceci vous permettra de voir en un coup dil quelles seront probablement les priodes les plus charges et de vous y prparer lavance. Dans le chapitre sur la planification des activits pas pas, a quel moment les tapes doivent-elles dbuter ? Nous vous proposons un moyen pour rsumer les activits et les diffrents blocs de temps.
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8 RESSOURCES NECESSAIRES
Les ressources dont vous avez besoin pour dvelopper un plan daction sont les suivantes :
? individus ? temps ? espace ? quipement.
Cela veut habituellement dire largent. Votre budget vous fournira un rsum des ressources financires dont vous aurez besoin afin de dvelopper votre plan daction. Vous ne pouvez prparer un budget avant davoir un plan daction. (Consultez galement la bote outils sur la Budgtisation).
En rsum, la planification daction est donc le processus au cours duquel vous planifiez ce qui va se passer dans le projet ou lorganisation sur une priode de temps donne, et vous clarifiez les ressources dont vous avez besoin pour que cela soit possible.
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9 Avant de commencer
Avant que vous puissiez commencer le dveloppement de votre plan daction, certains lments doivent tre en place. Le plus important est que vous produisiez un plan stratgique pour que votre plan daction ne soit pas tablit sur du vent, sans un cadre. Il ne suffit pas de faire quelque chose parce que a lair dtre une bonne ide. Vos actions doivent tre lies une stratgie claire dont lobjectif est de vous aider atteindre vos objectifs long terme.
QUEST-CE QUI DOIT ETRE EN PLACE ?
Le plan daction peut se contenter dtre un moyen de vous aider raliser les tches qui doivent ltre. Mais nous ne vous le conseillons pas ! Un plan dacton devrait tre dvelopp aprs le plan stratgique et devrait tre li un cadre ou un contexte stratgique. Lorsque lon ralise un plan daction hord dun cadre stratgique, alors il y des chances pour quil sagisse dun rat il se peut quil soit utile, mais une fois de plus, il se peut quil ne le soit pas !
Avant que vous nentamiez le dveloppement dun plan daction, il faut que le cadre stratgique pour votre travail ou votre organisation soit en place. Cela veut dire :
? Une vision claire du type de socit vers laquelle travaillez, et une bonne comprhension des problmes qui entravent le chemin vers latteinte dune telle socit. ? Une srie de valeurs qui expriment ce en quoi vous croyez et qui constituent les fondations de ce vers quoi vous essayez darriver. Celles-ci constituent des lignes directives pour la manire dont vous travaillez. ? Un mandat clair qui dfinit lactivit de votre projet ou votre organisation, comment il ou elle sy prend, au bnfice et qui, et lorsque cela est applicable, en partenariat avec qui. ? Un objectif gnral qui rephrase les problmes spcifiques que vous essayer de rsoudre en les transformant en une situation positive, qui est la situation que vous essayez datteindre par vos activits. ? Un objectif immdiat ou object du prohet qui exprime ce que vous, en tant quorganisation ou que projet, avez lintention de faire dans le court et le moyen terme, et qui constitue votre contribution lobjectif gnral. ? Des points stratgiques qui donnent sa forme votre stratgie pour atteindre vos objectifs immdiats.
Une fois ces lments stratgiques en place, vous tre fin prts pour entreprendre le dveloppement dun plan daction qui vous permettra doprationaliser votre stratgie.
(Pour plus dinformation sur le cadre stratgique, consultez la bote outils Planification Stratgique.)
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10 QUI DEVRAIT PARTICIPER ?
Qui devrait participer au dveloppement du plan daction ?
Pour le obtenir le dtail des participants aux diffrentes tapes de la planification dans son ensemble, consultez la bote outils : Elments de Planification, Qui Planifie ? Les deux questions cls sont ici :
? Qui devrait participer au dveloppement du plan daction ? ? Qui, si cela est ncessaire, devrait faciliter ce processus ?
Qui devrait y participer ?
Une fois que vous avez dcid des options et des objectifs stratgiques (ce qui habituellement fait par les membres professionnels du personnel et par le conseil dadministration), que tout le monde sest accord sur la manire dorganiser le travail, la planification peut se faire en quipes fonctionnelles. Ces quipes peuvent tre constitues par les quipes des services, des units, des projets ou des matrices (recoupant plusieurs fonctions). (Consultez galement le Glossaire).
Premirement, le personnel professionnel participant devrait clarifier les implications de ou des objectifs immdiats ainsi que les domaines de rsultats auxquels ils doivent apporter une contribution. Puis, la totalit de lquipe de gestion, y compris le personnel administratif participant, devrait participer au dveloppement du plan daction.
Pourquoi est-il important que tous les membres du personnel participent cet tape ?
Mieux le personnel administratif est inform des activits du personnel professionnel avec qui ils travaillent, plus les chances pour quils ralisent un bon travail sont importantes. Pensez, par exemple, ladministrateur des projets qui doit souvent avoir faire avec des parties prenantes par tlphone, ou doit grer les crises lorsque le personnel professionnel est sur le terrain. Plus il/elle en sait sur le travail, plus il pourra contribuer lorganisation.
A un autre niveau, afin que les activits dun projet est lieu, un soutien logistique considrable est ncessaire. Afin que le personnel administratif puisse apporter ce soutien de manire efficace, ils doivent parfaitement comprendre les activits impliques et comment ces activits sinsrent dans le tableau densemble. La mise en uvre est un effort conjoint entre le personnel professionnel et le personnel administratif.
Avez-vous besoin dun facilitateur extrieur ?
Il est habituellement possible de raliser un plan daction sans laide dun facilitateur extrieur, bien que vous ne devriez jamais avoir peur de faire appel des analyses extrieures ou des analyses techniques si vous pensez que cela est ncessaire. Dans la mesure o vous rpondez aux questions cls poses dans le chapitre sur la planification des activits pas pas, vous navez probablement pas besoin dun facilitateur extrieu. Cependant, si vous avez rencontr des problmes dans le
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11 dveloppement de plans daction par le pass, alors il se peut que vous ayez besoin de faire appel quelquun pour viter ce qui suit :
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? planifier den faire trop en un laps de temps trop restreint ; ? ne pas planifier vos activits de manire suffisamment dtaille. ? ne pas dterminer de time lines pour vous assurer que votre dcoupage en squence et que votre calendrier sont logiques ; ? ne pas expliquer de manire suffisamment claire qui est responsable et bnficie de lautorit de sassurer que toutes les tapes sont ralises ; ? ne pas rflchir rgoureusement aux implications en matire de ressources (voir Glossaire).
Une fois que les quipes/services/units/projets ont dvelopp leur plan daction, les individus peuvent raliser leur propre planification sil le veulent, ce quils devraient faire avec le soutien de lquipe de direction.
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TRAVAIL DE PREPARATION
Passage en revue
La partie passage en revue du travail de prparation qui doit tre effectue avant de commencer le dveloppement du plan se concentre spcifiquement sur lefficacit.
Lefficacit, cest tout ce qui touche aux ressources financires, humaines, au temps et au matriel investis dans les activits, mais cest aussi faire ce que vous avez annonc et ce que vous avez planifi.
En prparation au dveloppement du plan daction, il est utile de faire une rvision de vos rapports prcdents sur lefficacit de et rechercher des moyens qui pourraient vous permettre damliorer votre efficacit.
Vous trouverez la page suivante un questionnaire que vous pourrez utiliser en prparation du dveloppement dun plan dactio, pour vous aider trouver des moyens damliorer votre efficacit.
Obtenir les faits
Il peut galement tre ncessaire pour une quipe/un service/un projet de raliser des tudes factuelles avant quil ou quelle se runisse pour commencer dvelopper leur plan daction. Par exemple, les poitns stratgiques suivants pourraient avoir t dfinis au cours du dveloppement du plan stratgique :
Tous les professeurs sous-qualifis mettent niveau leurs qualifications pour leurs sujet. Une matrix team (voir Glossaire) a t mise en place afin darriver aux rsultats escompts. Avant de planifier les activits ncessaires, lquipe dcide quelle a besoin dinformations sur :
? les institutions tertiaires qui proposent des cours denseignement distance dansl la rgion ; ? quels domaines ont des chances dtre les plus ncessaires ; ? quest-ce qui a empch les professeur dobtenir des dipmes dans le pass ; ? combien, en moyenne, des cours de ce type peuvent coter.
Les quipes dlguent la tche de trouver les rponses ces questions un certain nombre des membres de lquipe et se mettent daccord pour se runir une semaine plus tard pour planifier les activits, sur la base de ces informations et de ce quoi ils veulent arriver.
La question poser ici avant de commencer le plan daction est :
Avons-nous besoin dinformations supplmentaires pour pouvoir dvelopper notre plan ?
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? TRAVAIL DE PREPARATION POUR LE DEVELOPPEMENT DUN PLAN STRATEGIQUE SERVICE/EQUIPE/PROJET
Lobject de ce questionnaire est de vous aider mieux planifier vos futures activits, en construisant sur ce qui sest bien ou mal pass dans le pass.
En travaillant avec dautres membres de votre service/quipe/projet, rpondez aux questions suivantes en relation avec une activit centrale de votre travail par le pass :
2. Quelles activits avions-nous programmer pour y arriver ? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
3. Avions-nous obtenu le rsultat prvu ? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
4. Si non, pour quelle raison ? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
5. Est-ce que les activits taient logiques par rapport au rsultat auquel nous souhaitions parvenir ? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
6. Aurions-nous pu obtenir le mme rsultat en dpensant moins dargent, en y passant moins de temps, en utilisant moins de ressources, avec moins de pression sur le projet ou lorganisation ? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
7. Que ferions-nous diffremment dans le futur ? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
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8. Quavons-nous tir de cette analyse ? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________
Il est utile de procder ce type de passage en revue aprs chaque principale srie dactivits, e.g. lorganisation dune confrence, la publication dun ouvrage, lorganisation dune srie de cours de formation, etc. De la sorte, vous testez de manire constante votre plan daction au lieu de le faire seulement une fois par mois.
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LAGENDA
Planifier un agenda pour le dveloppement dun plan daction est quelque chose de trs diffrent de planifier un agenda pour le dveloppement dun plan stratgique. Dans le dveloppement dun plan stratgique, il est important de conduire les individus dans un exercice de rflexion stratgique, qui les aide se concentrer sur le tableau gnral. Pour le dveloppement dun plan daction, on se concentre sur le dtail, en sassurant que les choses sont faites comme elles sont censes ltre et quand elles sont censes ltre. souvent, les organisations ou les projets commentent lerreur dessayer de dvelopper leur plan stratgique au mme moment quils dveloppement leur plan stratgique. Habituellement, si vous avez ralis votre plan stratgique correctement, vous navez pas le temps de vous concentrer sur les dtails ncessaires au dveloppement du plan daction et il vaut mieux le faire aprs dans la bonne structure (quipe, service, projet).
Le type de dtail ncessaire pour le dveloppement dun plan daction est trs diffrent de la rflextion stratgique demande pour le processus plus large. Les rsultats quils faut obtenir doivent tre clairement tablis au cours du dveloppement du plan stratgique, et la responsabilit gnrale pour obtenuir ce rsultat doit tre assigne la bonne structure dans lorganisation. La planification en elle mme devrait tre ralise par la bonne quipe/le bon projet/service un moment sur lequel se sont mis daccord les participants, avec des chances donnes par la direction. En fonction de la complexit des rsultats attendus, le temps ncessaire la planification peut tre plus ou moins long. Cest la structure responsable qui dcide de combien de temps il faut et dinvalider le temps ncessaire. La direction devrait tablir une chance laquelle les plans daction devraient tre soumis.
EXEMPLE DAGENDA POUR LE DEVELOPPEMENT DUN PLAN DACTION
1. Clarifier les rsultats que vous voulez obtenir et pour lesquels vous travaillerez. 2. Pour chaque rsultat, tablissez une liste des tapes ncessaires pour latteindre. 3. Organisez les tapes dans un ordre logique en utilisant un outil tel que le diagramme de Gantt (voir A Quel Moment doit-on Dbuter une Etape ? plus loin dans cette bote outils). 4. Faites un rsum des rsultats. 5. Attribuer les responsabilits pour chacune des activits ncessaires. 6. Ralisez un rsum des besoins en ressources humaines. 7. Ralisez un rsum des cots probables. 8. Rassemblez tout cela dans un calendrier de travail. (Consultez le chapitre sur le Programme de Travail plus loin dans cette bote outils).
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17 Planifier les activits pas pas
Les activits sont les tapes que vous devez franchir afin dobtenir les rsultats qui permettront de contribuer atteindre les objectifs de lorganisation ou du projet.
Le point de dpart est donc ce que vous voulez obtenir (les rsultats dsirs), et ceci est ensuite divis en tapes ncessaures pour obtenir les rsultats. Ces tapes doivent tre organiss en une squence logique, et quelquun doit prendre la responsabilit de sassurer que cela se fait bien. Lorganisation ou le projet doit galement sassurer quelle ou il dispose des ressources ou des analyses ncessaires pour pouvoir mener bien les tapes entrant en jeu.
Nous avons galement dvelopp un sous-chapitre pour vous permettre de transformer un plan daction ou une liste dactivits en plan dexploitation (du Plan dAction au Plan dExploitation) qui peut tre utilis pour vous rallier dautres parties prenantes.
Dans ce chapitre, nous utilisons un tableau de base pour vous aider tablir votre plan daction. Vous en trouverez le modle la page suivante.
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Bote outils : Plan daction par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za) 18 ? MODELE DE BASE POUR DEVELOPPER VOTRE PLAN DACTION
Rsultat :
Activits Calendrier (commenc par, termin par) Personne responsable Cots/ apports
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19 QUE DEVONS-NOUS OBTENIR ?
? Cest le quoi le rsultat auquel les activits sont censes arriver. Une fois que vous connaissez le quoi , vous tes prts dvelopper les tapes pour y arriver.
Vous trouverez la page suivante le modle de base base avec le quoi , rempli avec un indicateur permettant la russite du quoi , et un moyen de vrification - un moyen de montrer que lindicateur a t obtenu.
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Bote outils : Plan daction par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za) 20 ? MODELE DE BASE POUR DEVELOPPER VOTRE PLAN DACTION : QUELS RESULTATS DOIVENT ETRE OBTENUS ,
Rsultat : Tous les professeurs sous-qualifis doivent mettre leurs qualifications niveau.
Indicateur : Les professeurs remplissement les conditions de mise niveau.
Moyen de vrification : Enqute dans les coles la fin de la priode (doit tre une preuve de la mise niveau).
Activits Calendrier (commenc par, termin par) Personne responsable Cots/Apports
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21 QUELLES SONT LES ETAPES NECESSAIRES ?
Avant de pouvoir passer au dtail des tapes, vous devez vous mettre daccord sur une stratgie qui vous permettra darriver aux rsultats voulus. La meilleure manire de procder est probablement de rflchir aux diffrentes options, de les inscrire sur un tableau de confrence, puis de dcider laquelle est la plus logique. Pour pouvoir prendre cette dcision :
? Evaluez les avantages et les dsavantages de chaque option ; ? Comparez les options des critres pertinents, tels que : o Lalignement avec lapproche gnrale de lorganisation ou du projet ; o La capacit du personnel utiliser une stratgie ; o Le cot ; o La Dure.
Dans lexemple que nous avons utilis, lorganisation a dcid que la meilleure voie suivre tait de faire en sorte que les professeurs mettent leurs qualifications niveau en passant par des institutions tertiaires existantes. Une autre option aurait pu tre que lorganisation elle mme enseigne ou dirige les professeurs mais elle a dvid quelle navait pas les ressources pour cela. Une fois que les membres de lorganisation se sont mis daccord sur ce point, le projet mis en place lindicateur intermdiaire suivant : les professeurs se sont inscrits pour tudier dans une institution tertiaire.
Vous avez maintenant une ide gnrale de la manire dont vous allez vous y prendre pour obtenir les rsultats que vous voulez. Vous devez diviser le travail raliser en tapes ou en activits spcifiques. Pour une explication de la manire dont cela peut tre fait, rendez- vous la page suivante. A la page qui suit, nous continuons remplir le modle de base vous montrant o remplir quelles tapes .
(Nous remercions Olive (ODT) Planning for Implementation pour les ides que vous avons utilises ici. Consultez galement les Sources).
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? REFLECHIR AUX ETAPES EN EQUIPE
1. Distribuez des cartes/des papiers de petit format (A5) chaque personne.
2. Demandez chaque personne dy inscrire les tapes les plus importantes, ce qui doit se produire si les rsultats voulus sont obtenus grce la stratgie dveloppe.
3. Affichez les cartes ou les papiers sur un mur.
4. Organisez ou rpartissez les cartes en squence lordre logique pour raliser chaque tape.
5. Vrifiez quaucune tape importante ne manque. Si certaines manquent, alors ajoutez des cartes.
6. Intgrez ces tapes votre modle de plan daction de base. Pour voir comment crer le modle du plan daction de base, rendez-vous la page suivante.
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Bote outils : Plan daction par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za) 23 ? MODELE DE BASE POUR DEVELOPPER VOTRE PLAN DACTION : QUELLES ETAPES DOIVENT ETRE COUVERTES ?
Rsultat : Tous les professeurs sous-qualifis doivent mettre jour leurs qualifications.
Indicateur : Les professeurs remplissement les conditions de mise niveau. Moyen de vrification : Enqute dans les coles la fin de la priode (doit tre une preuve de la mise niveau). Indicateur de progrs : Les professeurs sont inscrits pour tudier dans une institution tertiaire.
Activits Calendrier (Commenc par/termin par) Personne responsable Cots/apports 1. Contactez toutes les coles et demandez une liste des professeurs sous-qualifis et leur enseignement de spcialit. 2. Etablissez un suivi avec les coles. 3. Contactez les institutions tertiaires pour obtenir des dtails sur les cours qui vous intressent et pour les inviter une Journe Portes Ouvertes o les tudiants potentiels pourront discuter avec elles les diffrentes options. 4. Louez une salle de confrence et occupez vous de lorganisation logistique de la Journe Portes Ouvertes. 5. Etablissez un suivi avec les institutions tertiaires et tablissez une liste des
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Bote outils : Plan daction par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za) 24 possibilits. 6. Distribuez cette liste aux coles, accompagnes dune invitation aux Portes Ouvertes. 7. Confirmez le nombre de prsents aux Portes Ouvertes avec les coles.
8. Prparez des fiches de commentaires faire complter par les institutions tertiaires et par les tudiants potentiels aprs les Portes Ouvertes. 9. Organisez des rafrachissements pour les Portes Ouvertes. 10. Accueillez les Portes Ouvertes vous devrez prparer un discours de bienvenue et mettre en place une quipe pour discuter des problmes. 11. Rcuprez les fiches la fin des Portes Ouvertes. 12. Etablissez un suivi remerciez les institutions, analysez les fiches. 13. Prparez un rapport sur les Portes Ouvertes. 14. Demandez une copie des certificats dinstription des professeurs.
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Bote outils : Plan daction par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za) 25 15. Analysez la rponse. 16. Prparez un rapport synthtique. 17. Assignez des mentors aux professeurs inscrits. 18. Etablissez un suivi avec les professeurs qui ne se sont pas inscrits pour en connatre la raison. 19. Planifiez des stratgies alternatives pour mettre ces professeurs niveau. 20. Suivez les progrs des professerus inscrits et accordez-leur un soutien permanent au moyen des mentors.
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26 A QUEL MOMENT LES ETAPES DOIVENT-ELLES DEBUTER ?
Etablir le moment auquel chaque activit ou tape doit dbuter demande que vous :
1. Identifiez une date laquelle le rsultat attendu doit tre obtenu. 2. Etablissez une date de dmarrage des activits ncessaires pour obtenir le rsultat attendu raliste. 3. Calculez combien de temps chaque tape prendra. 4. Clarifiez ce qui doit arriver avant que lactivit ne dmarre et combien de temps il y a des chances que cela prenne. 5. Clarifiez ce qui doit arriver une fois que lactivit sest droule et combien de temps il y a des chances que cela prenne.
Vous devriez maintenant tre dans une positions vous permettant de dcider de la date de dmarrage dune activit ainsi que de sa date dachvement.
Lorsque le personnel est relativement bien familiaris avec le temps que prennent habituellement certaines tches, vous pouvez tre relativement prcis par rapport au temps ncessaire ces tches. Lorsque le personnel est moins bien familiaris avec cette question, soyez plus flexible au cas o vous nauriez pas calcul une dure suffisamment longue.
Une fois que vous avez tablit combien de temps chaque activit devrait prendre et que vous avez planifi grossirement chaque activit au cours dune priode de temps, vous devez rassembler toutes vos activits et vous assurer quil ny a pas de conflits ou de recoupements significatifs entre chacune. Un moyen utile pour cela est dutiliser un diagramme de Gannt (appel ainsi en raison du nom de son inventaire Henry Gannt). Vous trouverez la page suivante une explication dtaill dun diagramme de Gannt. Aprs cela, vous pourrez voir comment se poursuit le modle du plan daction de base.
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27 ? UTILISER UN DIAGRAMME DE GANNT
(Nous remercions Olive (ODT), Planning for Implementation pour cette description sur lutilisation du diagramme de Gannt.)
1. Identifiez lunit de temps que vous allez utiliser. Vous pouvez par exemple utiliser les mois, les semaines dune priode donnes, ou les trimestres. Crez un tableau avec ce nombre de colonnes, et intitulez chaque colonne.
Pour un projet dune dure de trois ans, si vous utilisez les semaines pour unit de temps, alors vous obtiendrez 150 colonnes dans ce cas, il vaut probablement mieux diviser lanne en trimestres et travailler partir des trimestres.
Cependant, si vous planifiez pour un ans, une division par trimestre ne vous donnera probablement pas le niveau de dtail dont vous aurez besoin. Un dcoupage par mois fonctionnera mieux.
J F M A M J J A S O N D
2. Ajoutez une colonne supplmentaire votre tableau. Placez chacune des activits de votre plan daction dans chaque ligne de cette premire colonne.
J F M A M J J A S O N D A1 A2 A3
3. Reprsentez dans le diagramme a quel moment chacune des activits aura lieu.
Vous pouvez visualiser les activits de diffrentes manires :
o Une activit qui se droulera au cours dune priode de temps dfinie peut tre reprsente en colorant les diffrentes cases entre les dates de dbut et de fin de lactivit avec une teinte lgre.
J F M A M J J A S O N D A1 A2 A3
Vous pouvez utilisez une teinte claire mme si vous ne prvoyez pas de travailler plein temps cette activit. La teinte claire montre que vous travaillerez cette activit de manire continue sur cette priode de temps.
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28 o Une activit qui se droulera en continu sur une certaine priode de temps peut tre reprsente en utilisant une couleur sombre pour remplir les cases.
J F M A M J J A S O N D A1 A2 A3
Vous pouvez galement utiliser diffrentes couleurs pour diffrents rsultats ou objectifs attendus.
o Lorsque les activits ont lieu diffrentes priodes, vous pouvez utiliser une couleur ou une teinte claire ou un symbole pour indiquer quel moment vous y travaillerez.
J F M A M J J A S O N D A1 ? ? A2 A3
Ici, le symbole indique la rdaction de rapports.
Datez systmatiquement votre diagramme de Gannt pour savoir quelle est la version la plus jour. Toutes les personnes concernes devraient avoir une copie de ce diagramme.
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Bote outils : Plan daction par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za) 29 ? MODELE DE BASE POUR DEVELOPPER VOTRE PLAN DACTION : QUAND LES CHOSES DOIVENT-ELLES ETRE FAITES ?
Rsultat : Tous les professeurs sous-qualifis doivent mettre jour leurs qualifications. Indicateur : Les professeurs remplissement les conditions de mise niveau. Moyen de vrification : Enqute dans les coles la fin de la priode (doit tre une preuve de la mise niveau). Indicateur de progrs : Les professeurs sont inscrits pour tudier dans une institution tertiaire.
1. Contactez toutes les coles et demandez une liste des professeurs sous-qualifis et leur enseignement de spcialit. 2. Etablissez un suivi avec les coles. 3. Contactez les institutions tertiaires pour obtenir des dtails sur les cours qui vous intressent et pour les inviter une Journe Portes Ouvertes o les tudiants potentiels pourront discuter avec elles les diffrentes options. 4. Louez une salle de confrence et occupez vous de lorganisation logistique de la Journe Portes Ouvertes. 5. Etablissez un suivi avec les institutions tertiaires et
Dbut : Septembre Fin : Octobre
Dernire semaine doctobre
Dbut : Septembre Fin : Octobre
Au cours du mois de novembre
Vers la fin du mois de novembre
Plan dAction
Bote outils : Plan daction par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za) 30 tablissez une liste des possibilits. 6. Distribuez cette liste aux coles, accompagnes dune invitation aux Portes Ouvertes. 7. Confirmez le nombre de prsents aux Portes Ouvertes avec les coles.
8. Prparez des fiches de commentaires faire complter par les institutions tertiaires et par les tudiants potentiels aprs les Portes Ouvertes. 9. Organisez des rafrachissements pour les Portes Ouvertes. 10. Accueillez les Portes Ouvertes vous devrez prparer un discours de bienvenue et mettre en place une quipe pour discuter des problmes. 11. Rcuprez les fiches la fin des Portes Ouvertes. 12. Etablissez un suivi remerciez les institutions, analysez les fiches. 13. Prparez un rapport sur les Portes Ouvertes. 14. Demandez une copie des certificats dinstription des
Dbut dcembre (avant la fermeture des coles)
Janvier ( louverture des coles la fin du mois)
A la fin du mois de janvier
mi-fvrier
Troisime semaine de fvrier Lors des portes Ouvertes
Dernire semaine de fvrier
Premire semaine de mars
Dernire semaine de mars
Plan dAction
Bote outils : Plan daction par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za) 31 professeurs. 15. Analysez la rponse. 16. Prparez un rapport synthtique. 17. Assignez des mentors aux professeurs inscrits. 18. Etablissez un suivi avec les professeurs qui ne se sont pas inscrits pour en connatre la raison. 19. Planifiez des stratgies alternatives pour mettre ces professeurs niveau. 20.Suivez les progrs des professeurs inscrits et accordez -leur un soutien permanent au moyen des mentors.
De dbut avril mi-avril
mi-avril a terminer pour le 23 avril
A la fin du mois davril.
Vers la mi-avril
Vers la fin du mois de mai
Sur toute lanne
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32 QUI SERA RESPONSIBLE ?
A moins que la responsabilit dune activit soit attribue une personne spcifique, il y a de fortes chances pour que rien ne se passe ! La responsabilit doit tre accompagne dun certain degr dautorit. Il est inutile de dire quune personne a la responsabilit de compiler un rapport pour une date donne moins quelle ait lautorit dinsister pour que les contributeurs lui apporter leur contribution pour une certaine date. Si les contributeurs ne respectent pas les chances, alors la personne charge de la rdation devra insister pour que les superviseurs prennent le problme en charge. Vous pouvez rendre quelquun responsable si vous lui donner la fois la responsabilit et lautorit ncessaires la ralisation du travail.
Pour choisir la personne qui sera responsable dune activit particulire, vous devrez prendre en compte les lments suivants :
? Lexprience, les qualitication, les capacits et la confiance ncessaires la ralisation de cette tche. ? Qui a le temps de soccuper de cette tche au moment ou elle doit tre acheve, et la capacit le faire. ? La volont de quelquun raliser ou apprendre un travail. Bien sr, il y aura toujours des tches que personnes naura vraiment envie de faire, mais cest plus facile si les individus considrent quune tche dcoule naturellement de leur travail (par exemple, laide-comptable dit quil va soccuper de la budgtisation), ou si quelquun est intress dans une ou des tches particulires. Mme si quelquun na pas compltement es comptences et lexprience ncessaire, si il ou elle accepte dtre dirig, il se peut quil vaille la peine dinvestir un peu plus temps en faire la personne responsable, ceci tant un investissement plus long terme en matire de dveloppement.
Si personne dans lquipe na la fois les capacits et le temps, alors vous devrez contracter une personne court terme. Si la tche demande est relativement complexe (comme le dveloppement dun programme de formation) et quaucun membre de votre personnel na les moyens de le faire, peut-tre dciderez-vous demployer quelquun ou, pour un investissement sur le long terme, de former un membre de votre personnel ou plus pour raliser ce travail. Ceci aura des implications dans votre calendrier.
Dans le dveloppement de votre plan daction, vous devrez tablir qui est responsable de raliser une tche, mais cela ne veut pas dire que le reste de votre personnel ne participera pas. Au niveau de lquipe, il se peut que vous ayez expliquer exactement ce que cela veut dire dans de plus amples dtails.
Pour un tableau plus dtaill de la manire dont vous pouvez vous aider planifier la participation de lquipe, rendez-vous la page suivante. Pour voir comment le modle du plan daction de base continu, consultez la page qui suit celle mentionne ci-dessus.
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33 TABLEAU DES RESPONSABILITES
Activit Responsabilt Autorisation de la responsabilit Participation lactivit A consulter
La colonne noircie est celle quil faut insrer dans votre modle du plan daction de base. Pour voir comment ce modle se poursuit, consultez la page suivante.
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Bote outils : Plan daction par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za) 34 ? MODELE DE BASE POUR DEVELOPPER VOTRE PLAN DACTION : QUI EST RESPONSABLE ?
Rsultat : Tous les professeurs sous-qualifis doivent mettre jour leurs qualifications. Indicateur : Les professeurs remplissement les conditions de mise niveau. Moyen de vrification : Enqute dans les coles la fin de la priode (doit tre une preuve de la mise niveau). Indicateur de progrs : Les professeurs sont inscrits pour tudier dans une institution tertiaire. Activits Calendrier (Dbut/fin) Personne responsable Cots/apports
1. Contactez toutes les coles et demandez une liste des professeurs sous-qualifis et leur enseignement de spcialit. 2. Etablissez un suivi avec les coles. 3. Contactez les institutions tertiaires pour obtenir des dtails sur les cours qui vous intressent et pour les inviter une Journe Portes Ouvertes o les tudiants potentiels pourront discuter avec elles les diffrentes options. 4. Louez une salle de confrence et occupez vous de lorganisation logistique de la Journe Portes Ouvertes. 5. Etablissez un suivi avec les institutions tertiaires et tablissez une liste des possibilits.
Dbut : Septembre Fin : Octobre
Dernire semaine doctobre
Dbut : Septembre Fin : Octobre
Au cours du mois de novembre
Vers la fin du mois de novembre
Miriam (Responsable du Projet sur les Ecoles)
Miriam
Donna (Chef dEquipe)
Petrus (Administrateur de lEquipe)
Donna
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Bote outils : Plan daction par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za) 35 6. Distribuez cette liste aux coles, accompagnes dune invitation aux Portes Ouvertes. 7. Confirmez le nombre de prsents aux Portes Ouvertes avec les coles.
8. Prparez des fiches de commentaires faire complter par les institutions tertiaires et par les tudiants potentiels aprs les Portes Ouvertes. 9. Organisez des rafrachissements pour les Portes Ouvertes. 10. Accueillez les Portes Ouvertes vous devrez prparer un discours de bienvenue et mettre en place une quipe pour discuter des problmes. 11. Rcuprez les fiches la fin des Portes Ouvertes. 12. Etablissez un suivi remerciez les institutions, analysez les fiches. 13. Prparez un rapport sur les Portes Ouvertes. 14. Demandez une copie des certificats dinstription des professeurs. 15. Analysez la rponse.
Dbut dcembre (avant la fermeture des coles)
Janvier ( louverture des coles la fin du mois)
A la fin du mois de janvier
mi-fvrier
Troisime semaine de fvrier Lors des portes Ouvertes
Dernire semaine de fvrier
Premire semaine de mars
Dernire semaine de mars
De dbut avril mi-avril
Petrus
Petrus
Miriam
Petrus
Khuli (Directeur de lOrganisation) pour le discours, Donna pour lorganisation
Petrus
Miriam et Donna
Miriam
Petrus
Miriam
Plan dAction
Bote outils : Plan daction par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za) 36 16. Prparez un rapport synthtique. 17. Assignez des mentors aux professeurs inscrits. 18. Etablissez un suivi avec les professeurs qui ne se sont pas inscrits pour en connatre la raison. 19. Planifiez des stratgies alternatives pour mettre ces professeurs niveau. 20. Suivez les progrs des professerus inscrits et accordez-leur un soutien permanent au moyen des mentors.
mi-avril a terminer pour le 23 avril
A la fin du mois davril.
Vers la mi-avril
Vers la fin du mois de mai
Sur toute lanne
Donna (avec laide de Miriam)
Donna
Donna
Miriam et Donna (aides de Khuli)
Mentors superviss par Donna
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37 QUELS SONT LES APPORTS/RESSOURCES NECESSAIRES ?
Les ressources ou les apports qui sont normalement ncessaires aux activits sont les suivantes ;
Dans la plupart des cas, le rsultat financier est un cots dun certain type pour lorganisation ou le projet. Afin de dterminer quel sera ce cot, vous devez vous pencher sur les apports ncessaires. Cette question est traite en dtail dans la bote outils sur la budgtisation.
Lorsque vous dterminez les apports dont vous avez besoin, assurez-vous quil sont ralistes pour que lactivit soit ralise. Ce que vous pouvez faire sur la base dune de vos expriences prcdentes, ou, lorsque vous navez pas dexprience, ou que votre exprience est prime en termes de cots, vous devrez raliser un exercice dattribution des cots minutieux.
Lors du dveloppement de votre plan daction, vous devez noter ce qui est susceptible dengendrer des cots, puis les activits doivent tre budgtises soigneusement. Les salaires des membres du personnel constitueront lun des cots les plus levs. (Dans la bote outils consacre la Budgtisation, dans le chapitre estimation de la nature des frais, nous vous montrons comment estimer les frais de personnel). Ce budget devra ensuite tre intgr au budget gnral du projet, ou, si le budget existe dj, il faudra le comparer aux allocations attribues aux diffrentes sous-catgories ou aux diffrents lments budgts.
Rendez-vous la page suivant pour observer comment le modle du plan daction de base se poursuit.
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Bote outils : Plan daction par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za) 38 ? MODELE DE BASE POUR DEVELOPPER VOTRE PLAN DACTION : QUELS SONT LES APPORTS/RESSOURCES NECESSAIRES ?
Rsultat : Tous les professeurs sous-qualifis doivent mettre jour leurs qualifications. Indicateur : Les professeurs remplissement les conditions de mise niveau. Moyen de vrification : Enqute dans les coles la fin de la priode (doit tre une preuve de la mise niveau). Indicateur de progrs : Les professeurs sont inscrits pour tudier dans une institution tertiaire. Activits Calendrier (Dbut/fin) Personne responsable Cots/apports
21. Contactez toutes les coles et demandez une liste des professeurs sous-qualifis et leur enseignement de spcialit. 22. Etablissez un suivi avec les coles. 23. Contactez les institutions tertiaires pour obtenir des dtails sur les cours qui vous intressent et pour les inviter une Journe Portes Ouvertes o les tudiants potentiels pourront discuter avec elles les diffrentes options. 24. Louez une salle de confrence et occupez vous de lorganisation logistique de la Journe Portes Ouvertes. 25. Etablissez un suivi avec les institutions tertiaires et tablissez une liste des
Dbut : Septembre Fin : Octobre
Dernire semaine doctobre
Dbut : Septembre Fin : Octobre
Au cours du mois de novembre
Vers la fin du mois de novembre
Miriam (Responsable du Projet sur les Ecoles)
Miriam
Donna (Chef dEquipe)
Petrus (Administrateur de lEquipe)
Donna
Frais de tlphone, dEmails, temps de Miriam
Tlphone, Emails, temps de Miriam.
Tlphone, Emails, temps de Donna.
Frais de location de la salle de confrence, frais dimpression, tlphone, Emails et temps de Petrus.
Temps de Donna et Emails, frais de tlphone.
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Bote outils : Plan daction par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za) 39 possibilits. 26. Distribuez cette liste aux coles, accompagnes dune invitation aux Portes Ouvertes. 27. Confirmez le nombre de prsents aux Portes Ouvertes avec les coles.
28. Prparez des fiches de commentaires faire complter par les institutions tertiaires et par les tudiants potentiels aprs les Portes Ouvertes. 29. Organisez des rafrachissements pour les Portes Ouvertes. 30. Accueillez les Portes Ouvertes vous devrez prparer un discours de bienvenue et mettre en place une quipe pour discuter des problmes. 31. Rcuprez les fiches la fin des Portes Ouvertes. 32. Etablissez un suivi remerciez les institutions, analysez les fiches. 33. Prparez un rapport sur les Portes Ouvertes. 34. Demandez une copie des certificats dinstription des professeurs.
Dbut dcembre (avant la fermeture des coles)
Janvier ( louverture des coles la fin du mois)
A la fin du mois de janvier
mi-fvrier
Troisime semaine de fvrier Lors des portes Ouvertes
Dernire semaine de fvrier
Premire semaine de mars
Dernire semaine de mars
Petrus
Petrus
Miriam
Petrus
Khuli (Directeur de lOrganisation) pour le discours, Donna pour lorganisation
Petrus
Miriam et Donna
Miriam
Petrus
Miriam
Frais dEmail et temps de Petrus.
Email et tlphone, temps de Petrus.
Temps de Miriam et frais dimpression.
Cot des rafrachissements, temps de Petrus.
Temps de Khuli, temps de Donna, temps du personnel aux Portes ouvertes, frais de transport. Dj couvert.
Temps de Miriam et de Dnna, frais dEmails.
Temps de Miriam.
Temps de Petrus, frais dEmails.
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Bote outils : Plan daction par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za) 40 35. Analysez la rponse. 36. Prparez un rapport synthtique. 37. Assignez des mentors aux professeurs inscrits. 38. Etablissez un suivi avec les professeurs qui ne se sont pas inscrits pour en connatre la raison. 39. Planifiez des stratgies alternatives pour mettre ces professeurs niveau. 40. Suivez les progrs des professerus inscrits et accordez-leur un soutien permanent au moyen des mentors. De dbut avril mi-avril
mi-avril a terminer pour le 23 avril
A la fin du mois davril.
Vers la mi-avril
Vers la fin du mois de mai
Sur toute lanne
Donna (avec laide de Miriam)
Donna
Donna
Miriam et Donna (aides de Khuli)
Mentors superviss par Donna Temps de Miriam.
Temps de Miriam et de Donna
Temps de Donna, temps des mentors.
Temps de Donna, frais de tlphone, frais de transport.
Temps de Donna, Khuli et Miriam.
Mentors (Temps compt ci-dessus), frais de transport, temps de Donna.
Sur cette base, nous attendons de Donna et de Miriam, et si possible de Petrus, quils prennent le temps de calculer combien de temps chaque personne va passer au total pour atteindre le rsultat. Ce qui pourra ensuite tre chiffr en termes de cot (consulter la bote outils sur la Budgtisation, dans le chapitre Estimation de al Nature des Frais).
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35 DU PLAN DACTION AU PLAN DEXPLOITATION
Un plan daction est en fait une manire particulire de prsenter votre plan daction, dans le contexte de votre cadre stratgique, aux autres parties prenantes (consultez galement la bote outils consacre la Planification Stratgique).
Gnralement, le plan dexploitation dune organisation ou dun projet de la socit civile sera constitu des chapitres suivants (il peut y avoir des variantes, mais ceux-ci recouvrent les sujets principaux) :
? Page de couverture ? Rsum synthtique ? Sommaire ? Profil de lorganisaton ou du projet prsentant le plan et des services ou produits proposs ? Information concernant la gestion/la gouvernance ? Analyse du problme et analyse de la solution ? Plan dactionAction plan ? Rsum des rsultats et du calendrier ? Rsum des besoins en personnel et en ressources humaines ? Budget ? Annexes et documentation pertinente
Quel doit tre le contenu de chacune de ces parties ?
Page de couverture Celle-ci doit tre claire et bien prsente. Il faut que le nom du projet y apparaisse, ainsi que le nom de lorganisation prsentant le projet, avec son adresse et ses divers numros de tlphone, fax, etc., et la date laquelle le plan dexploitation a t achev. (Vous trouverez un exemple de page de couverture la suite de ce tableau.) Rsum synthtique Le rsum synthtique est trs importants. Certains lecteurs ne regarderont que le rsum synthtique. Essayez de faire en sorte quil ne dpasse pas une page. Il doit contenir : ? Un bref nonc des analyses du problme et de la solution ; ? Un bref nonc expliquant pourquoi lorganisation est bien place pour rsoudre le problme/y apporter une solution ; ? Un rsum du rsum des rsultats et du calendrier ; ? Un rsum du budget. Le rsum synthtique est gnralement ce que vous rdigez en dernier pour y faire ressortir les principaux lments de lensemble du document. Il devrait tre prsent seul et ne doit pas demander au lecteur de se rfrer certaines parties du document, afin que celui puisse avoir un aperu aussi rapide que possible du projet. Sommaire Souvenez vous dindiquer les numros des pages dans votre sommaire et vrifiez quils sont corrects. Parfois, il arrive que lorsque vous apportez des corrections un document, les numros des pages se modifient, et cela cre une mauvaise impression si la pagination est incorrecte. Profil Ici, vous allez : ? Donner de brves informations sur larrire-plan et sur lhistoire de lorganisation et/ou du projet ; ? Indiquer de quelle sorte dentit juridique il sagit (par exemple association volontaire, organisation but non-lucratif, etc.) ; ? Donnez le mandat de votre organisation ou de votre projet ; ? Indiquez en quelques sortes quelles sont vos mthodologies et principes oprationnels ;
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36 ? Donnez une description des rsultats obtenus. Informations concernant la gestion/la gouvernance Ici vous allez expliquer comment lorganisation est gouverne et gre, quel niveau se situent les responsabilits, et qui sont les personnes cls, ainsi quune brve description de leur histoire pour montrer votre crdibilits, les rsultats que vous pouvez obtenir, etc. Analyse du problme/analyse de la solution (consultez galement la bote outils sur la Planification Stratgique.) vous allez ici expliquer brivement les problmes que le projet cherche rsoudre, votre comprhension des cuses et des effets, ce que vous avez lintention de raliser en rsolvant ce problme, et votre stratgie (objet du projet/objectif immdiat et points stratgiques tels que vous les traitez dans la bote outils consacre la planification stratgique.) Plan daction Il sagit du plan daction dtaill. Il peut galement tre insr en Annexe. Rsum Rsultats et calendrier Consultez les chapitres Rsultats, Calendrier et A Quel Moment les Etapes Doivent Elles Commencer ? dans cette bote outils. Rsums besoins en ressources humaines Consultez le Plan de Ressources Humaines dans cette bote outils.
Budget Consultez le chapitre Quels sont les Apports/Ressources Ncessaires ? dans cette bote outils ainsi que la bote outils consacre la Budgtisation. Annexes et documentation visant vous mettre en valeur Vous pouvez inclure ici tout ce qui peut contribuer vous mettre en valeur, comme par exemple : ? Des brochures sur votre organisation et/ou votre projet ; ? Des coupures de journaux vous mettant en valeur dune manire ou dune autre ; ? Des tats financiers rcents ; ? Un organigramme ; ? Des lettres de soutien etc.
Le plan dexploitation place votre plan daction original dans un contexte plus large.
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37 ? EXEMPLE DE PAGE DE COUVERTURE POUR UN PLAN DEXPLOITATION
PLAN DEXPLOITATION DU PROJET DERRIERE CHAQUE ETUDIANT, LHISTOIRE DUNE REUSSITE (ESSS)
prsent par
Education for All (EFA)
Personne contacter : Le Directeur Michael Dada 27 Richter Street Nom de la Ville Nom du Pays
Adresse Postale : P O Box 98765 Nom de la Ville 3456 Nom du Pays
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38 Mise en oeuvre
Mettre en oeuvre veut dire transformer un plan en action. Cela signifie entreprendre des tapes pour sassurer que les objectifs stratgiques sont atteints au moyen des plans daction. Tout la planification du monde ne vait rien si elle nest pas suivie dune mise en uvre.
Il nexiste aucune formule magique pour sassurer que la mise en oeuvre a bien lieu. Cela demande :
? Des plans de travail efficaces au niveau de lquipe/du service ; ? Des plans individuels fonds sur le plan de travail de lquipe et sur les priorits de lorganisation ; ? Une bonne gestion..
LE PLAN DE TRAVAIL
Dans le chapitre intitul Planification des Activits Pas Pas, vous pouvez travailler au dveloppement dun plan de travail qui prcise :
? les tches accomplir ; ? qui va avoir la responsabilit de les accomplir ; ? quand elles auront lieu ? les ressources ncessaires.
Nous faisons rfrence cela par lintitul le modle de base pour dvelopper votre plan daction . Chaque unit de travail fonctionnelle du projet ou de lorganisation a besoin dun plan de travail qui recouvre les activits sur une priode denviron un an. Il se peut que des priodes plus courtes soient mieux, au moins pour les plans de travail dtailles. Ce plan de travail fournit ensuite des directives pour les progrs au quotidien au sein de lunit de travail et cre une base pour coordonner les activits de lensemble du projet ou de lorganisation.
Si une unit de travail participe plus dun point stratgique (ce qui a de fortes chances darriver), alors il faut un plan de travail pour chaque srie dactivits, ainsi quun plan de travail intgr pour tout ce quoi lunit est ddie. (Voir lexemple dun Diagramme de Gannt dans le chapitre A Quel Moment les Etapes Doivent-Elles Dbuter ?) Ceci lui permettra de prioritiser, de reprogrammer, et dallouer les ressources de telle manire que le travail est ralis. Le plan intgr de chaque unit de travail est intgr dans le plan de travail de lorganisation ou du projet afin que la direction puisse contrler ce qui se passe, anticiper les crises, viter le trop plein de travail, etc. Le plan de travail devient dont un outil de gestion prcieux. Il permet galement de fournir la base sur laquelle les individus organisent leur temps et ce que lon peut attendre deux en termes de productivit.
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39 PLANS INDIVIDUELS
Une fois que chaque unit de travail, et que lorganisation dans son ensemble sait ce qui est attendu deux, chaque membre du personnel doit traduire cela en termes de ce que cela signifie pour lui/elle. Que lorganisation/le projet utilise une approche de la direction collective/par quipe, ou bien une approche plus hirarchique, une bonne gestion ncessite qui sont responsables de sassurer que le travail est ralis schent ce quils peuvent attendre du personnel, et que le personnel sache ce que lon attend deux. Les plans de travail individuels forment la base sur laquelle cela peut se faire le plus efficacement.
Une fois que chaque membre du personnel dispose de son propre plan de travail, ces plans peuvent former la base dun processus de passage en revue et de soutien.
Il vaut toujours mieux faire en sorte que les individus prennent la responsabilit de raliser leur propres plans de travail. Ceci sapplique la fois aux professionnels et au personnel administratif. Le point de dpart pour cela est de demander chaque membre du personnel de rflchir son plan de travail au sein de lunit puis de rpondre aux questions suivantes :
? Que puis-je faire avec mon travail dans cette priode de temps pour contribuer la bonne mise en place des plans daction de mon unit ? ? Comment mes russites ou mes checs doivent-ils tre valus ? (Ceci fait rfrence aux indicateurs de russite ou dchec, plutt quau processus dvaluation en lui-mme.)
Ceci fournit un cadre large pour dvelopper un plan de travail individuel puis pour le rviser.
Rendez-vous la page suivante pour voir le format dun exemple de rvision pour les membres du personnel.
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40 FORMAT DE PASSAGE EN REVUE DES PROGRES DU TRAVAIL POUR LES MEMBRES DU PERSONNELS INDIVIDUELS
Date : Priode couverte par le passage en revue :
Nom de lemploy :
Nom(s) de la (les) personne(s) charge de faciliter le passage en revue :
1. Objectifs fixs/activits poursuivre pour la priode couverte par le passage en revue :
a
b
c
d
e
f
2. Activits supplmentaires ralises au cours de la priode couverte par le passage en revue :
a
b
c
d
e
3. Objectifs non atteints/activits non ralises et raisons :
Objectifs non atteints/activits non ralises Raisons a
b
c
d
e
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41
4. Quels autre problmes ont t rencontrs :
a
b
c
d
e
5. Actions que lemploy doit entreprendre pour viter que ces problmes ne se reproduisent :
a
b
c
d
e
6. Actions que lorganisation doit entreprendre pou viter que ces problmes ne se reproduisent :
a
b
c
d
e
7. Objectifs pour la priode suivante :
a
b
c
d
e
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42 f
g
h
I
j
8. Date de la prochaine runion de passage en revue :
Sign par :
Employ :
Facilitateur du passage en revue :
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43 ROLE DE LA DIRECTION
Le rle de la direction, quil sagisse dune direction collective ou dune direction hirarchique, est de :
? aider les membres du personnel tablir des standarts par rapport la productivit et la qualit ; ? suivre les performances comment a va, quels sont les problmes qui se dveloppent, quels succs faut-il reconnatre, quest-ce qui peut tre fait pour mettre lorganisation en valeur ? ? rencontrer rgulirement les membres du personnel pour procder une valuation des progrs raliss, et apporter soutien et commentaires ; ? grer ce qui va mal.
Nous avons suggr un processus qui permet de passer du plan de travail de lunit de travail un plan de travail individuel. Tout au long de ce processus, la direction doit aider les membres du personnel y parvenur, sur la base de toutes les parties sachant ce qui doit tre fait. Lide est daider les employs russir et pouvoir faire ce quon attend deux, plutt que dchouer.
Il ya de nombreux types de direction diffrents. Aucun de ceux qui suivent ne sont bons ou mauvais mais certains sont plus adapts que dautres dans une situation donne :
? Un style dtermin est un type de direction dans lequel la personne ou les personnes charges de la direction savent ce quelles veulent et sattendent y parvenir, mais en faisant cependant appel aux ngociations et aux compromis. ? Un style participatif est un type de direction dans lequel la personne ou les personnes charges de la direction sont prts faire presque tout si elles sont convaincues quune alternative pourrait aussi fonctionner. ? Un style dquipe est un type de direction qui laisse le choix lquipe de ngocier ou non les bases sur lesquelles les performances seront dfinies et cela values, et essaye simplement dvaluer cela en participant activement dans lquipe. ? Un style de persuasion affirm est un type de direction dans lequel la direction sait ce quelle veut et sait bien vendre ses arguments, de manire ce que les membres du personnel y adhrent galement.
Quel que soit le style que vous utilisez dans votre organisation ou votre projet, la direction est ncessaire. Sans processus dvaluation des erreurs ou des progrs, en relation avec les performances individuelles tout comme avec les performances de lunit, la mise en oeuvre du plan daction devient quelque chose de difficile. A mois que quelquun (une ou plusieurs personnes) ne soit responsable de grer les vnements lorsquils tournent mal, lensemble du plan daction de lorganisation ou du projet peut tre ruin.
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44 Suivi
Le suivi dans le contexte du dveloppement dun plan daction est lvaluation continue des performances duen organisation ou dun projet par rapport ses plans daction. (La bote outils sur le Suvi et lEvaluation se penche sur le suivi et lvaluation de limpact. Ceci est plus complexe). Le suivi dans le contexte du plan daction doit permettre de rpondre aux questions suivantes :
? Les rsultats ont ils t obtenus dans la dure impartie ? ? Est-ce que les ressources ont t utilises avec efficacit ? ? Avons-nous fait que ce que nous avions dit, et si non, pourquoi ? ? Est-ce que les units de travail atteignent leurs objectifs ? ? Est-ce que les individus atteignent leurs objectifs ?
Le suivi est une fonction interne. Il sagit dun processus continu qui a lieu dans toute organisation ou dans tout projet bien gr. Il permet daider les personnes ayant des postes de direction dterminer si lorganisation ou le projet met en uvre son plan daction de manire efficace. Cela leur permet de pouvoir rendre des comptes aux autres parties prenantes au sujet de ce quil se passe dans le projet ou lorganisation. Cela les aide tirer des leons de leurs erreurs et aide la direction prendre des mesures correctives lorsque cela savre ncessaire.
Ne vous contentez pas de rassembler des informations dans le simple but de les avoir. Il faut que vous sachiez pourquoi vous rassemblez des informations.
Au moment de la planification, les questions qui doivent tre poses sont les suivantes :
? De quel type dinformations avons-nous besoin ? ? Comment allons-nous utiliser ces informations ? ? Comment pouvons-nous les rassembler en nous donnant le moins de mal possible ? ? Qui va les analyser ?
Dans le chapitre suivant sur le rassemblement dinformation, nous nous penchons plus en dtails sur les diffrentes mthodes possibles utiliser pour rassembler les information et sur ce quil faut en faire.
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45 RASSEMBLER DES INFORMATIONS A MESURE QUE VOUS PROGRESSEZ
Il est sans intrt de se contenter de rassembler des informations au hasard. Vous devez concentrer les informations que vous choisissez de rassembler autour des questions que vous voulez rpondre au sujet du plan daction, et, dans une perspective plus long terme, autour des questions auxquelles vous souhaiteriez avoir des rponses concernant votre plan stratgique.
Au moment o vous commencez planifier, vous avez besoin didentifier des indicateurs (voir Glossaire) autour desquels les informations devraient tres rassembles. Habituellement, lorsque vous chercher des vidences, cest pour montrer les progrs raliss dans vos activits et cela sera utile plus tard pour rflchir lefficacit et limpact (pour davantage dinformations sur cette question, consultez la bote outils sur le Suivi et lEvaluation), vous vous posez des questions au sujet de :
? Combien ? ? Est-ce bien fait ? ? A quel rythme ? ? Qui en bnficie ? ? Comment en bnficient-ils ?
Lorsque vous ralisez vos rapports dactivit, vous avez besoin dinformations qui vous disent si vous avez bien russi en terme de cible ou ce que vous avez prvu dobtenir. Cela signifie que vous devez observer les rsultats et les chances de manire rgulire afin que vous puissiez prendre des mesures correctives. Vous devez galement vous pencher sur les points stratgiques, et sur les indicateurs de progrs que vous avez dvelopp pour ces points stratgiques.
Do vient linformation ?
? De documents tels que des lettres, des rapports, des plans, des contrats, des listes de prsence, des formulaires, des factures, des reus, des procs-verbaux. ? De questionnaires, de groupes de rflexion, danalyses anecdotiques qui devraient tre archives (les histoires racontes par les gens).
Les donnes de base sont importantes. Les donnes de base sont ce que vous savez dune situation lorsque vous commencez. Donc, si vous planifiez damliorer les qualifications de professeurs dans une rgion donne, alors vous aurez besoin de donnes de base sur leurs qualifications au moment o vous commencez. Une partie de votre plan daction doit consister rassembler ces donnes puis les archiver de manire ce quelles soient accessibles pour pouvoir comparer la situation au dbut la situation telle quelle est lorsque vous mettez votre plan daction en uvre, puis une fois que le plan daction a t mis en uvre.
Les informations doivent tre rassembles, puis doivent tre analyses. Par exemple, il se peut que vous sachiez combien de personnes assistent aux runions communautaires que vous avez organises parce que vous disposez de listes de prsence (collecte dinformations). Mais que signifie le fait que plus dhommes que de femmes y aient assist, ou que certaines runions soient frquentes par bien plus de personnes que dautres (analyse de linformation) ?
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46 Lorsque vous analysez les informations, vous recherchez les lments auxquelles vous ne vous attendez pas, et vous essayez de tirer des enseignements de toute dviatin (diffrences par rapport aux rsultats escompts) afin que vous puissiez vous amliorer. Vous trouverez ci-dessous une des manire danalyser les informations :
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Indicateur attendu Situation relle Aucune dviation ? Raison probable de la dviation Leons et recommandations Au moins 85% des professeurs sous - qualifis sont inscrits des cours pour obtenir un diplme.
45% sont inscrits. Bien moins que le pourcentage dinscriptions attendu. Manque de financements pour couvrir les frais dinscription Les professeurs enseignant ce niveau ne gagnent que trs peu. Il est ncessaire de mettre en place un soutien financier quelconque pour un tel processus.
Ncessit dapprocher le Ministre de lEducation pour obtenir de laide pour lorganisation de quelque chose comme une bourse et/ou un plan demprunt.
(Nous adressons nos remerciements Olive Publications, Planning for Implementation).
Ici, la documentation rassemble tait les certificats de confirmation dinscriptions ainsi que les donnes de base fournies par les coles au sujet du nombre de professeurs sous-qualifis (dans ce cas, les informations ont t rassembles par ladministrateur du projet). Le personnel professionnel du projet a pris la documentation et la analyse. Lorsquils ont ralis quil y avait une dviation majeure par rapport aux rsultats quils attendaient, ils allrent discuter avec les professeurs qui ne staient pas inscrits pour en identifier la raison. Ils ont ensuite pu prendre des mesures correctives.
Il nest pas ncessaire de tenir en plus de votre travail des archives compliquer pour pouvoir assurer le suivi. Dans la plupart des cas, vous pouvez utiliser les systmes simples dont vous disposez dj.assurez vous que les lments tels que :
? Les registres de prsence ; ? Les rapports du responsible de terrain ; ? Les feuilles de temps ; ? Le systme darchivage des finances ; ? Les procs-verbaux des runions
etc. existent afin que, lorsquils sont analyses, ils puissent vous donner les informations dont vous avez besoin. Par exemple, si les problmes de genre sont importants pour vous, alors il se peut que vous dcidiez dinclure des colonnes pour le nom et le prnom dans vos registres de prsence, afin que vous puissiez dterminer combien de femmes et combien dhommes ont assist la runion ou latelier, ou bien que vous dcidiez dinsrer une colonne genre (Homme/femme).
Vous mthodes devraient correspondre aux informations dont vous avez besoin, mais elles doivent tre aussi simples que possibles, afin que :
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48 ? Si vous avez choisi comme inficateur daugmentation de lappropration des pouvoirs par la communaut la participation des membres de la communaut aux runions consacres au dveloppement, alors votre outil de rassemblement des donnes pourrait tre les procs-verbaux des runions consacres au dveloppement dans lesquels se trouvent les dtails de qui a dit quoi.
? Si vous avez choisi comme indicateur damlioration de la qualit de vie des femmes dans certains village le fait que les femmes aient plus de temps libre, alors les rapports de votre responsable de terrain devraient donner des dtails sur ce qui se passe dans les villages qui fait que la situation est diffrentes de celle au moment o ltude de base tait ralise.
? Si vous choisissez comme indicateur de durabilit la stabilit financire, alors des les livres des finances doivent tre analyss pour pouvoir le reflter.
La chose importante garder lesprit est de dvelopper la collecte dinformations et leur analyse dans vos plans daction.
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Bote outils : Plan daction par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za) 48 EXERCICES REUSSIS
Exemple
Exemple dun modle de plan daction de base complet utilis dans cette bote outils :
? MODELE DE BASE POUR DEVELOPPER VOTRE PLAN DACTION : QUELS SONT LES APPORTS/RESSOURCES NECESSAIRES ?
Rsultat : Tous les professeurs sous-qualifis doivent mettre jour leurs qualifications. Indicateur : Les professeurs remplissement les conditions de mise niveau. Moyen de vrification : Enqute dans les coles la fin de la priode (doit tre une preuve de la mise niveau). Indicateur de progrs : Les professeurs sont inscrits pour tudier dans une institution tertiaire. Activits Calendrier (Dbut/fin) Personne responsable Cots/apports
41. Contactez toutes les coles et demandez une liste des professeurs sous-qualifis et leur enseignement de spcialit. 42. Etablissez un suivi avec les coles. 43. Contactez les institutions tertiaires pour obtenir des dtails sur les cours qui vous intressent et pour les inviter une Journe Portes Ouvertes o les tudiants potentiels pourront discuter avec elles les diffrentes options. 44. Louez une salle de confrence et occupez vous
Dbut : Septembre Fin : Octobre
Dernire semaine doctobre
Dbut : Septembre Fin : Octobre
Au cours du mois de novembre
Miriam (Responsable du Projet sur les Ecoles)
Miriam
Donna (Chef dEquipe)
Petrus (Administrateur de lEquipe)
Frais de tlphone, dEmails, temps de Miriam
Tlphone, Emails, temps de Miriam.
Tlphone, Emails, temps de Donna.
Frais de location de la salle de confrence, frais dimpression,
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Bote outils : Plan daction par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za) 49 de lorganisation logistique de la Journe Portes Ouvertes. 45. Etablissez un suivi avec les institutions tertiaires et tablissez une liste des possibilits. 46. Distribuez cette liste aux coles, accompagnes dune invitation aux Portes Ouvertes. 47. Confirmez le nombre de prsents aux Portes Ouvertes avec les coles.
48. Prparez des fiches de commentaires faire complter par les institutions tertiaires et par les tudiants potentiels aprs les Portes Ouvertes. 49. Organisez des rafrachissements pour les Portes Ouvertes. 50. Accueillez les Portes Ouvertes vous devrez prparer un discours de bienvenue et mettre en place une quipe pour discuter des problmes. 51. Rcuprez les fiches la fin des Portes Ouvertes. 52. Etablissez un suivi remerciez les institutions,
Vers la fin du mois de novembre
Dbut dcembre (avant la fermeture des coles)
Janvier ( louverture des coles la fin du mois)
A la fin du mois de janvier
mi-fvrier
Troisime semaine de fvrier Lors des portes Ouvertes
Dernire semaine de fvrier
Donna
Petrus
Petrus
Miriam
Petrus
Khuli (Directeur de lOrganisation) pour le discours, Donna pour lorganisation
Petrus
Miriam et Donna
tlphone, Emails et temps de Petrus.
Temps de Donna et Emails, frais de tlphone.
Frais dEmail et temps de Petrus.
Email et tlphone, temps de Petrus.
Temps de Miriam et frais dimpression.
Cot des rafrachissements, temps de Petrus.
Temps de Khuli, temps de Donna, temps du personnel aux Portes ouvertes, frais de transport. Dj couvert.
Temps de Miriam et de Dnna, frais dEmails.
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Bote outils : Plan daction par Janet Shapiro (email:nellshap@hixnet.co.za) 50 analysez les fiches. 53. Prparez un rapport sur les Portes Ouvertes. 54. Demandez une copie des certificats dinstription des professeurs. 55. Analysez la rponse. 56. Prparez un rapport synthtique. 57. Assignez des mentors aux professeurs inscrits. 58. Etablissez un suivi avec les professeurs qui ne se sont pas inscrits pour en connatre la raison. 59. Planifiez des stratgies alternatives pour mettre ces professeurs niveau. 60. Suivez les progrs des professerus inscrits et accordez-leur un soutien permanent au moyen des mentors.
Premire semaine de mars
Dernire semaine de mars
De dbut avril mi-avril
mi-avril a terminer pour le 23 avril
A la fin du mois davril.
Vers la mi-avril
Vers la fin du mois de mai
Sur toute lanne
Miriam
Petrus
Miriam
Donna (avec laide de Miriam)
Donna
Donna
Miriam et Donna (aides de Khuli)
Mentors superviss par Donna
Temps de Miriam.
Temps de Petrus, frais dEmails.
Temps de Miriam.
Temps de Miriam et de Donna
Temps de Donna, temps des mentors.
Temps de Donna, frais de tlphone, frais de transport.
Temps de Donna, Khuli et Miriam.
Mentors (Temps compt ci-dessus), frais de transport, temps de Donna.
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50
SOURCES
CIVICUS souhaiterait indiquer que les sources suivantes ont t dune grande valeur pour la prparation de cette bote outils :
Olive Publications Project Planning for Development, Olive 1998
Olive Publications Planning for Implementation, Olive 2001
Olive Publications Planning for Monitoring and Evaluation, Olive 2002
Shapiro, Janet Evaluation: Judgement Day or Management Tool? Olive 1996
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51 GLOSSAIRE
Indicateur Un indicateur est un signe mesurable ou tangible permettant de constater que quelque chose t fait ou que quelque chose a russi. Donc, par exemple, une augmentation du nombre dtudiants obtenant leur diplme est un indicateur de lamlioration de la culture de lapprentissage et de lenseignement. Le moyen de vrification de cette indicateur (preuve) est la liste officiellement publie des tudiants ayant russi leur anne
Matrix team Une matrix team est une quipe qui travaille dans plusieurs domaines afin dutiliser une srie de fonctions ncessaires pour raliser un travail correctement.
Rigoureusement Rigoureusement est un terme qui dcrit une manire de travailler systmatique, honnte, discipline et approfondie. Lorsque vous tes rigoureux, vous ne recherchez pas les solutions ou les chappatoires les plus simples. Vous cherchez une vritable comprhension et des informations prcises.
CIVICUS: Alliance Mondiale pour la Participation Citoyenne
Fonde en 1933, CIVICUS: Alliance Mondiale pour la Participation Citoyenne, est une alliance internationale qui vise favoriser lmergence, la croissance et la protection de laction citoyenne, plus particuliment dans les regions o la dmocratie participatoire et la libert dassociation des citoyens sont menaces.
Pour plus dinformations: CIVICUS: Alliance Mondiale pour la Participation Citoyenne 24 Pim Street, corner Quinn Street Newtown, Johannesburg 2001 South Africa P.O. Box 933 Southdale, 2135 Afrique du Sud Tel: +27 11 833 5959 Fax:+27 11 833 7997
1112 16 th NW, Suite 540 Washington D.C. 20036 USA Tel: +202 331-8518 Fax: +202 331-8774 http://www.civicus.org
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