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CAPITULO 1

INTRODUCCION
Directivos y profesionales eficientes de todos los campos de la vida, ya sean
ejecutivos en los negocios, la administracin, consultores, polticos o sindicalistas,
han llegado a ser hbiles en el arte de comprender las situaciones que estn in
tentando organizar o gestionar. Esta habilidad sedesarrolla generalmente como un
proceso intuitivo, aprendido a travs de la experiencia y de la habilidad natural.
Aunque en ocasiones alguien pueda declarar que necesita comprender lo que est
pasando en X , el proceso de comprensin sucede en un nivel de subconsciencia.
Por esta razn se cree a menudo que los directivos y solucionadores de problemas
han nacido ms que se han hecho y que tienen una especie de poder mgico para
comprender y dominar las situaciones en que se encuentren.
Una mirada profunda al proceso empleado encontraremos, sin embargo, que
esta especie de mstico poder est basado en la habilidad de desarrollar apreciacio
nes precisas de las situaciones. Los entendedores hbiles desarrollan la tcnica de
comprender situaciones con varios escenarios en la mente y la de olvidar las accio
nes que propiciaron la comprensin obtenida.
Tienen una capacidad para retener abierta y flexible, suspenden inmediatamente
los juicios, siempre que sea posible, hasta que surge una visin ms comprensiva
de la situacin. Son conscientes del hecho de que las nuevas perspectivas surgen
a menudo como una. comprensin desde un nuevo ngulo de la situacin y que
una ancha y variada comprensin crearn una ancha y variada gama de posibilida
des de accin.
2
Imgenes de la Organizacin
Por otra parte, los directivos y solucionadores de problemas menos efectivos
tienden a interpretarlo todo desde un punto de vista fijo; con el resultado de gol
pearse contra paredes que no pueden rodear sus acciones y sus comportamientos
suelen ser rgidos, inflexibles y fuentes de conflictos. Cuando surgen los problemas
y las diferencias de opinin no tienen, por lo general, alternativas, martillean con
sus ideas una y otra vez con el mismo argumento hasta crear un consenso para con
vencer a los otros de comprar acciones segn su particular visin de la situacin.
Hay una especie de cercana relacin entre estos procesos de comprensin de
la vida y los procesos conocidos como anlisis organizacional. El anlisis formal
y diagnosis de las organizaciones como los procesos de comprensin siempre
se basan en aplicar alguna clase de teora a la situacin considerada. Las teoras
como la comprensin son interpretaciones de la realidad. Teorizamos o com
prendemos situaciones de igual modo que intentamos formular imgenes y expli
caciones que nos ayuden a hacernos una idea de su naturaleza fundamental. Y un
anlisis efectivo como la comprensin efectiva descansa en ser capaz de hacer
esto de modo que se tome en cuenta a las teoras o explicaciones rivales ms que
en quedarse en un punto de vista fijo e inamovible.
Este libro explora y desarrolla el arte de comprender las organizaciones. Pri
mero, mostraremos cmo muchas de nuestras ideas convencionales sobre organi
zacin y gestin estn construidas sobre unas cuantas ideas dadas por supuesto,
especialmente mecnicas y biolgicas. Segundo, exploraremos estas y un nmero
de imgenes alternativas, tratando de mostrar cmo podemos crear nuevos modos
de pensar acerca de la organizacin. Tercero, trataremos de ensear cmo este m
todo general de anlisis puede emplearse como una herramienta prctica para diag
nstico de problemas de organizacin y para la gestin y diseo de organizaciones
ms generales. Y cuarto, estudiaremos las implicaciones surgidas con este tipo de
anlisis.
La premisa bsica con la que se ha construido el libro es la de que nuestras
teoras y explicaciones de la vida organizacional se basan en metforas que nos lle
van a ver y comprender las organizaciones en un modo distinto aunque parcial.
Las metforas se emplean normalmente como un recurso para embellecer el dis
curso, pero su importancia va mucho ms all. El empleo de la metfora implica
un modo de pensar y un modo de ver que traspasa el cmo comprendemos
nuestro mundo en general. Por ejemplo, la investigacin sobre una amplia varie
dad de campos ha demostrado que la metfora ejerce una influencia formativa en
la ciencia, en nuestro lenguaje, en como pensamos y en como nos expresamos a
los dems.
Empleamos la metfora siempre que intentamos comprender un elemento de
experiencia en trminos de otro. As, los procesos de metforas pasan a travs de
Introduccin 3
aserciones implcitas o explcitas de A es (o es como) B. Cuando decimos
ese hombre es un len, empleamos la imagen de un len para llamar al atencin
de los aspectos leoninos de tal persona. La metfora enmarca nuestra comprensin
de ese hombre en concreto de un modo distintivo aunque parcial.
Uno de los aspectos ms interesantes de la metfora descansa en el hecho de
que siempre produce esta clase de discernimiento unilateral. En los momentos cul
minantes de ciertas interpretaciones tiende a forzar otras en el rol fundamental.
As, al recalcar la atencin en los atributos leoninos del valor, la fuerza y la feroci
dad de tal persona, la metfora ignora el hecho de que la misma persona puede
ser a la vez un cobarde, un demonio, un santo, un pelmazo o un recluso. Nuestra
habilidad de conseguir una comprensin de tal persona depende de la habilidad
para ver los diferentes aspectos de ella que pueden coexistir de un modo comple
mentario o incluso paradjico.
Es fcil de ver cmo esta clase de pensamiento tiene importancia para com
prender la organizacin y la gestin. Las organizaciones son un fenmeno comple
jo y paradjico que puede comprenderse de muchas maneras diferentes. Muchas
de nuestras ideas dadas por supuesto sobre la organizacin son metafricas aunque
pudiramos no reconocerlas como tales. Por ejemplo, hablamos frecuentemente de
las organizaciones como si fuesen mquinas diseadas para conseguir determina
dos objetivos y que operen fluida y eficientemente. Y como resultado de esta clase
de pensamiento a menudo intentamos organizaras y gestionarlas de un modo me-
canicista, forzando sus otras cualidades.
Por utilizar diferentes metforas para comprender el complejo y paradjico
carcter de la vida organizacional, seremos capaces de disear y gestionar organi
zaciones de un modo que no haba sido pensado antes. Los siguientes captulos
ilustrarn cmo puede hacerse esto explorando las implicaciones de las diferentes
metforas sobre el pensamiento acerca de la naturaleza de la organizacin. Mien
tras algunas de las metforas tocan los modos familiares del pensamiento, otras
desarrollan discernimientos y perspectivas que aparecern como nuevas.
As, el Captulo 2 examina la imagen de las organizaciones como mquinas
eilustra como este estilo de pensamiento sostiene el desarrollo de la organizacin
burocrtica. Cuando los directivos piensan en las organizaciones como mquinas,
tienden a gestionarlas y disearlas como mquinas construidas con elementos de
relojera, donde cada parte tiene definido claramente su rol dentro de la funcin
del conjunto.
Esto que en algunos casos puede proveer una alta productividad, al mismo
tiempo en otros casos puede conducir a resultados infortunados. Uno de los pro-
4 Imgenes de la Organizacin
blemas bsicos de la moderna gestin es que el modo de pensar mecanicista est
arraigado en nuestra concepcin diaria de la organizacin y que es muy difcil or
ganizar de cualquier otro modo. Para demostrar esto, el captulo nos ayuda a ser
ms abiertos con otros modos de pensamiento.
El Captulo 3 examina la idea de que las organizaciones son como organis
mos. Esta metfora popular centra su atencin en la comprensin y gestin de las
necesidades organizacionales y las relaciones con el entorno. Se llegar a ver
los diferentes tipos de organizaciones como pertenecientes a diferentes especies, de
las cuales el tipo burocrtico es una de ellas. Se ver que las diferentes especies
estn adaptadas para resolver con las exigencias de los diferentes entornos y sere
mos capaces de desarrollar interesantes teoras acerca de las relaciones entre la or
ganizacin y su entorno. Seremos animados a comprender cmo las organizacio
nes nacen, crecen, se desarrollan, declinan y mueren, y cmo se adaptan a los en
tornos variables o cambiantes. Tambin se considerarn las relaciones entre las es
pecies y los modelos o patrones de evolucin encontrados en la ecologa interorga-
nizacional. Como en el caso de la metfora mecanicista, este tipo de imagen con
duce a ver y comprender las organizaciones desde una perspectiva nica que ha
contribuido grandemente a la teora de la moderna direccin.
En el Captulo 4 nos dedicaremos a otra metfora. Qu tal si vemos a las or
ganizaciones como cerebros? Qu tal si intentamos disearlas como cerebros? La
metfora dirige su atencin a la importancia del proceso de la informacin, al apren
dizaje y a la inteligencia y proporciona un marco de referencia para comprender
y evaluar la moderna direccin en tales trminos. Y apunta un conjunto de princi
pios para optimizar tales cualidades. A lo largo de la historia de la investigacin
sobre el cerebro se han empleado muchas metforas para comprenderlo, y en este
captulo se van a explorar dos de ellas. La primera trata del cerebro como un tipo
de computador de proceso de la informacin; la segunda, como si fuese un holo-
grama. Estas imgenes, especialmente la segunda, afloran importantes principios
de autoorganizacin para el diseo de las organizaciones donde se requiere un
alto grado de flexibilidad e innovacin.
El Captulo 5explora la idea de las organizaciones como culturas. La organi
zacin se ve ahora como la residencia de las ideas, los valores, las normas, los ri
tuales y las creencias que sostienen las organizaciones como realidades sociales. Este
enfoque (que ha recibido una atencin creciente en los ltimos aos por los investi
gadores de las culturas corporativa y colectiva) nos ofrece otra forma de direccin
y diseo de las organizaciones: a travs de los valores, de las creencias y otros mo
delos de significados compartidos que guan la vida organizacional.
En el Captulo 6 se utilizar la metfora poltica para enfocar los diferentes
conjuntos de intereses, de conflictos v He ii i puoq nntpnpi al pc nnp ri fi nnr' i Ti loo o
I ntroduccin
5
tividades organizacionales. El captulo muestra las organizaciones como sistemas
de gobierno que marcan principios para legitimar diferentes tipos de reglamenta
ciones: y tambin los detallados factores que conforma la poltica de la vida orga
nizacional.
En el Captulo 7 centramos la atencin hacia una metfora ms abstracta: la
idea de que las organizaciones son prisiones psquicas donde las personas estn
atrapadas por sus propios pensamientos, ideas y creencias o por preocupaciones
originadas en la parte inconsciente de la mente. Podra ser que nuestros modos
favoritos de organizacin manifiesten una inconsciente mana por el control? O
una forma de sexualidad reprimida? O un temor a la muerte? O un deseo de mi
nimizar o evitar las situaciones que provocan ansiedad? Podra ser que nuestras
formas de organizar las diseemos para protegernos de nosotros mismos? Podra
ser que estemos prisioneros de nuestros pensamientos, confinados y controlados
por nuestro modo de pensar? Podra ser que estemos prisioneros de ideologas
que nos confinan a un modo de vida alienante? La imagen de una prisin psquica
nos invita a examinar la vida organizacional para ver si estamos atrapados (y de
qu forma) por procesos conscientes e inconscientes de nuestra propia creacin.
Hacindolo, la metfora ofrece muchas eimportantes perspectivas sobre los aspec
tos ideolgicos y psicodinmicos de la organizacin.
El Captulo 8 investiga otra metfora que requiere un giro de nuestra imagina
cin. Esta vez estamos invitados a comprender la organizacin como un flujo de
cambio y transformacin. El secreto de la comprensin de la organizacin, desde
esta perspectiva, descansa en la comprensin de la lgica del cambio que conforma
la vida social. El captulo examina tres lgicas diferentes. Una pone un especial
nfasis en cmo las organizaciones son sistemas autoproductores que se crean
ellos mismos segn su propia imagen. Otra recalca cmo las organizaciones son
el resultado de los flujos circulares de las retroacciones (feedback) positivas y nega
tivas. Y la tercera sugiere que las organizaciones son el producto de la lgica dia
lctica por la que cada fenmeno tiende a generar su opuesto. Las perspectivas ofre
cidas pueden ayudarnos a comprender y gestionar los cambios organizacionales
y a entender las fuerzas que conforman la naturaleza de la organizacin a un nivel
social.
El Captulo 9 explora la idea de que las organizaciones son instrumentos de
dominacin. El foco aqu est en los potenciales aspectos de explotacin de las or
ganizaciones. El captulo muestra cmo normalmente las organizaciones utilizan
a sus empleados y los bienes nacionales y mundiales para conseguir sus propios
fines, y cmo la esencia de la organizacin descansa en un proceso de dominacin
donde ciertas personas imponen su voluntad sobre otras. Una ampliacin de la me
6
Imgenes de la Organizacin
a comprender los aspectos de la moderna organizacin que han radicalizado las
relaciones empresarios trabajadores en todas las partes del mundo. Esta metfo
ra es particularmente til para la comprensin de las organizaciones desde la pers
pectiva de los grupos de explotacin y para entender cmo las acciones que son
racionales desde un punto de vista pueden promover explotacin desde otros.
Cada uno de los captulos explora una forma de pensamiento sobre la organi
zacin, para utilizar las ideas y conceptos as generados, para comprender las or
ganizaciones en un sentido especfico. El Captulo 10muestra cmo puede hacerse
esto a travs del anlisis de un caso prctico. El captulo desarrolla una doble for
mulacin que emplea todas las perspectivas generadas por las diferentes metforas
para producir el estudio de diagnstico de la situacin a ser analizada y despus
la evaluacin crtica. De este modo la idea general del entendimiento de la organi
zacin se desarrolla como un mtodo concreto de anlisis que permite explorar y
tratar con la complejidad de la vida organizacional de una forma prctica.
Finalmente, el Captulo 11 se centra en la posibilidad de desarrollar una for
mulacin organizacional construida sobre el potencial de ideas y anlisis presenta
dos en los captulos anteriores.
Al final del libro aparecen las notas bibliogrficas correspondientes a cada ca
ptulo, que permitirn al lector proseguir los puntos de inters con mayor profun
didad.
En resumen, el libro se presenta como un tratado de pensamiento metafrico
que contribuye al anlisis, terico y prctico, de la organizacin. Frecuentemente,
las discusiones van ms all de los confines de la teora organizacional, ya que las
metforas y las ideas generales consideradas proceden de diversas fuentes; en un
captulo se trata de biologa y en otro de psicoanlisis, o de holografa, o de pensa
miento poltico. En cada caso el captulo explora la naturaleza de la metfora que
est siendo considerada y despus secentra en una aplicacin concreta para la com
prensin de la prctica organizacional y, finalmente, tratar de las ventajas y limita
ciones de la perspectiva creada.
Las metforas discutidas se han seleccionado para ilustrar un amplio abanico
de ideas y perspectivas, pero, por supuesto, no significa que sean exhaustivas. Es
importante comprender que el modo de anlisis aqu desarrollado descansa en un
modo de pensar ms que en una aplicacin mecnica de un conjunto de reglas.
Mientras el libro se centra en unas metforas claves que tienen relevancia para la
comprensin de un amplio rango de situaciones organizacionales, hay otras met
foras que producen sus propias perspectivas. Un anlisis organizacional efectivo
debe estar siemore abiertn a tale
I ntroduccin
7
Vivimos en un mundo en creciente complejidad. I nfortunadamente, nuestros
estilos de pensamiento raramente coinciden con tal complejidad. A menudo nos
acabamos persuadiendo que cualquier cosa es ms simple de lo que verdaderamen
te es y presumiendo de que la complejidad no existe realmente. Esto es evidente
en la moda dominante de aproximacin al analisis y a la resolucin de problemas
organizacionales, interesadas ms en un tipo de solucin concreta o un conjunto
de tcnicas que rpidamente dan paso a otras nuevas.
La formulacin del anlisis organizacional desarrollado en este libro se pre
senta contra la tendencia general, en la creencia de que la organizacin es general
mente compleja, ambigua y paradjica. El reto real es aprender a tratar con esta
complejidad. El mtodo de anlisis ofrecido aqu seala el camino por donde he
mos de empezar a afrontar este desafo confiando en la ventaja ms valiosa de que
disponemos: nuestra capacidad del pensamiento crtico. Con el empleo de las me
tforas lo que es bsico y usual en nuestra forma de pensar tenemos, creo, un
medio de mejorar nuestra capacidad de pensamiento creativo y disciplinado, de un
modo que nos permita tratar desde todos los ngulos el carcter de la vida organi
zacional. Hacindolo, creo que encontraremos nuevas formas de organizar y nue
vos mtodos de formulacin y resolucin de los problemas organizacionales.
CAPITULO 2
LA MECANIZACION TOMA EL MANDO
La organizacin como mquina
El filsofo chino Chuang-Tzu (siglo iv a. de C.) relata la siguiente historia:
Durante un viaje de Tzu-gung por las regiones al norte del ro Han vio a un
hombre, ya mayor, trabajando en su huerto. Haba cavado una acequia. El hombre
bajaba hasta el fondo del pozo y con sus propios brazos coga un cubo de agua
que luego verta en la acequia una vez arriba. Aunque tales esfuerzos eran enor
mes, los resultados parecan muy menguados. Tzu-gung le dijo: Hay un modo
por el que puede regar un centenar de acequias en un da y con poco esfuerzo.
El hortelano se detuvo, le mir y pregunt: Y qu tendra que hacer? Tzu-gung
lerespondi: Hacer una palanca de madera, pesada por detrs y ligera por delan
te, de manera que pueda izar un cubo de agua tan rpidamente como lo vaca.
El disgusto apareci en la cara del hombre y dijo: O a mi maestro decir que quien
utiliza las mquinas hace todo su trabajo como una mquina. El que hace su tra
bajo como una mquina convierte su corazn en una mquina y el que tiene el
corazn como una mquina en el pecho, pierde su naturalidad. El que ha perdido
su naturalidad es poco seguro que luche por mantener su personalidad. No mante
ner la lucha por la personalidad es algo que no est de acuerdo con mi sentido
de la honestidad. Eso es lo que s de las mquinas. Me avergonzara de usarlas.
Si este hombre visitase nuestro mundo actual, sin duda se espantara. Las m
quinas ahora influyen virtualmente en todos los aspectos de nuestra existencia. Ade
ms de multiplicar por miles nuestras habilidades productivas han conformado ca
si todas las actividades de nuestra vida. El debate entre Tzu-gung y el hortelano
c o n f i r ma ^POl i n pl n i i n t n Hp v i c t a H a m n p h n c l a mp p Qn i 7 0 P n K a t m i A r \ n r n ^i n o L
CAPITULO 2
LA MECANIZACION TOMA EL MANDO
La organizacin como mquina
El filsofo chino Chuang-Tzu (siglo iv a. de C.) relata la siguiente historia:
Durante un viaje de Tzu-gung por las regiones al norte del ro Han vio a un
hombre, ya mayor, trabajando en su huerto. Haba cavado una acequia. El hombre
bajaba hasta el fondo del pozo y con sus propios brazos coga un cubo de agua
que luego verta en la acequia una vez arriba. Aunque tales esfuerzos eran enor
mes, los resultados parecan muy menguados. Tzu-gung le dijo: Hay un modo
por el que puede regar un centenar de acequias en un da y con poco esfuerzo.
El hortelano se detuvo, le mir y pregunt: Y qu tendra que hacer? Tzu-gung
lerespondi: Hacer una palanca de madera, pesada por detrs y ligera por delan
te, de manera que pueda izar un cubo de agua tan rpidamente como lo vaca.
El disgusto apareci en la cara del hombre y dijo: O a mi maestro decir que quien
utiliza las mquinas hace todo su trabajo como una mquina. El que hace su tra
bajo como una mquina convierte su corazn en una mquina y el que tiene el
corazn como una mquina en el pecho, pierde su naturalidad. El que ha perdido
su naturalidad es poco seguro que luche por mantener su personalidad. No mante
ner la lucha por la personalidad es algo que no est de acuerdo con mi sentido
de la honestidad. Eso es lo que s de las mquinas. Me avergonzara de usarlas.
Si este hombre visitase nuestro mundo actual, sin duda se espantara. Las m
quinas ahora influyen virtualmente en todos los aspectos de nuestra existencia. Ade
ms de multiplicar por miles nuestras habilidades productivas han conformado ca
si todas las actividades de nuestra vida. El debate entre Tzu-gung y el hortelano
contina. Segn el punto de vista de muchos, la mecanizacin ha trado principal-
10 Imgenes de la Organizacin
mente beneficios, pasando la humanidad de competidora con la naturaleza, a adue
arse virtualmente de la misma. Para otros, la visin del anciano sobre la alinea
cin humana serepite de muchas formas cuando contemplan el alto precio del pro
greso mecnico, como la transformacin del trabajo artesanal en factoras, el cam
bio entre la comunidad rural y la masificacin urbana, la degradacin general del
medio ambiente y el asalto del racionalismo sobre el espritu humanista. I ndiferen
temente de la postura que se tome, la sabidura del anciano al considerar la pertur
badora influencia de las mquinas contina ms all de la controversia. El empleo
de las mquinas ha transformado radicalmente la naturaleza de la productividad
y ha subido el listn de la imaginacin, del pensamiento y del sentimiento humano
a travs del tiempo. Los cientficos han llegado a interpretaciones mecanicistas del
mundo natural y los filsofos y psiclogos han articulado teoras mecanicistas de
la mente y el comportamiento humano. Cada vez ms aprendemos a emplear la
mquina como una metfora de nosotros mismos y de nuestra sociedad, moldean
do nuestro mundo de acuerdo con los principios mecanicistas.
Esto es mucho ms evidente en la organizacin moderna. Consideraremos, por
ejemplo, la precisin mecnica con la que esperamos que acten muchas institu
ciones. La vida organizada se vuelve tan rutinaria como la precisin exigida a un
reloj. Se espera de la gente que llegue al trabajo a una hora determinada, cumple
un conjunto predeterminado de funciones, descansando a las horas ya sealadas,
depus resuma las tareas realizadas y su trabajo acab. En muchas organizaciones,
un tercio de trabajadores remplazan a otro en una actividad tan metdica que el
trabajo continua ininterrumpidamente veinticuatro horas todos los das del ao.
Normalmente, el trabajo es metdico y repetitivo. Todo el que haya observado el
trabajo en una gran factora o cualquiera de las grandes oficinas devorando for
mularios de papel (redacciones de seguros, ingresos a devolver, cheques, etc.) se
dar cuenta del modo tan mecnico en que tales organizaciones trabajan. Se dise
aron como mquinas y se espera que sus empleados, en esencia, se comporten
como si fueran piezas de la mquina.
Los restaurantes de comidas rpidas y otras organizaciones de muchas clases
de servicios trabajan con principios similares, donde cada accin est planificada
al minuto, incluso en tareas donde la interaccin personal concierne a otras perso
nas. Se les advierte a los empleados que el trato a los clientes debe ser de acuerdo
con un detallado cdigo de instrucciones y seles vigila durante su realizacin. Hasta
las sonrisas, los saludos, los comentarios o sugerencias aparentemente ms natura
les de los empleados estn normalmente programados y controlados por la compa
a, de forma que produzcan los mismos resultados como si fueran autnticos. La
lista de comprobacin, empleada por el encargado de un famoso restaurante de
comidas-rpidas para controlar el rendimiento de un dependiente (Cuadro 2.1), nos
indica el grado de mecanizacin, de observacin y de evaluacin a que puede llegar
la simple tarea de atender a un Hient<=
La mecanizacin toma el mando. La organizacin como mquina
11
SALUDO AL CLIENTE
SI NO
PRESENTACION DEL PEDIDO SI VO
1 Hubo una sonrisa
1. Est debidamente empaquetado
2. Fue un saludo sincero
2. El extremo de la bolsa se ha
doblado dos veces
3. Hubo contacto visual
3. Se utilizaron fuentes de plstico
internas
Otros
4. Se utiliz el envoltorio de la
bandeja
ANOTACION DEL PEDIDO
SI NO
5. Los alimentos se prepararon de
forma apropiada
1. Est familiarizado con el men
Otros
2. El cliente hizo el pedido una
sola vez
PETICION Y RECEPCION DEL
PAGO
SI NO
3. Los pedidos pequeos fueron
memorizados
1. La cantidad se dijo en voz clara y
audible
4. Fue sugerida la venta
2. La cantidad recibida fue
claramente anunciada.
Otros
3. El cambio se cont con voz clara
y alta.
PREPARACION DEL PEDIDO SI NO
4. El cambio se cont eficientemente
1. El orden de la preparacin del
pedido fue el apropiado
5. Los billetes grandes se dejaron a
la vista hasta acabar el cambio.
2. La bolsa de asados se utiliz en
primer lugar
Otros
3. Las bebidas se prepararon en el
orden apropiado
AGRADECIMIENTO AL CLIENTE
Y SUGERENCIA DE REPETIR LA
VISITA
SI NO
4 Cantidad de hielo adecuada
1. Hay siempre un agradecimiento
5 Los vasos inclinados
2. Las gracias son sinceras
6. Las bebidas se llenaron hasta el
nivel apropiado
3. Hay un contacto visual
7 A los vasos se les puso la tapa
4. Se sugiere al cliente que vuelva
8 Se limpiaron los envases
Otros
9 Observ el orden en el caf
10. Se llenaron las tazas en el nivel
justo de caf
Otros
CUADRO 2.1. Gua de observacin del encargado utilizada para valorar el comportamiento de un
dependiente en el mostrador de un restaurante de comidas rpidas.
12
Imgenes de la Organizacin
MAQUINAS, PENSAMIENTO MECA NIC ISTA Y EL SURGIR DE LA ORGA
NIZACION BUROCRATICA
Normalmente a las organizaciones que han sido diseadas y operan como m
quinas se las denomina actualmente burocracias. Pero muchas organizaciones se
burocratizan en algn grado por el modo mecanicista del pensamiento que confor
ma nuestro concepto bsico de lo relativo a una organizacin. Por ejemplo, cuan
do hablamos de una organizacin tenemos generalmente en el pensamiento un con
junto de relaciones ordenadas entre las partes diferentes. Aunque la imagen no es
muy explcita, estamos hablando sobre un conjunto de relaciones mecanicistas. Ha
blamos de las organizaciones como si fueran mquinas y por tanto tendemos a es
perar que trabajen como mquinas de una forma rutinaria, eficiente, exacta y pre
decible.
En ciertas circunstancias, que se discutirn en la ltima seccin de este captu
lo, un modo mecanicista de la organizacin puede conseguir las bases de una ope
racin efectiva. Pero en otros casos puede traer consecuencias desafortunadas. Es
importante comprender cuando y como estamos empleando un pensamiento me
canicista, y as como muchas teoras y grandilocuentes ideas populares sobre orga
nizaciones soportan este pensamiento. Uno de los mayores retos que encararon las
modernas organizaciones fue sustituir esta clase de pensamiento por ideas y mto
dos frescos, como los que sediscuten en el captulo siguiente. Volvamos a la histo
ria del desarrollo de nuestro concepto mecanicista de la organizacin.
LOS ORI GENES DE LA ORGANI ZACI ON MECANI CI STA
Las organizaciones raramente se establecen como un fin en s mismas, son ins
trumentos creados para conseguir unos fines. Esto se refleja en los orgenes de la
palabra organizacin, que se deriva del griego organon, es decir, instrumento.
No nos asombra desde luego que ideas como objetivo, tareas, fines son
conceptos fundamentales de la organizacin. Los instrumentos son dispositivos me
cnicos y desarrollados para ayudarnos en la realizacin de determinadas activida
des encaminadas a obtener un fin.
Esta instrumentalizacin es evidente en las prcticas de las primitivas organi
zaciones formales que conocemos, tales como las que construyeron las pirmides,
imperios, catedrales y ejrcitos. Sin embargo, es con la innovacin y proliferacin
de las mquinas, especialmente a lo largo de la Revolucin I ndustrial de Europa y
\ Amrica, cuando los conceptos de organizacin se mecanizan. Para el buen rendi
miento de las mquinas (especialmente en la industria) se requiere que las organi
zaciones se adapten a las necesidades de las mquinas. Al examinar los cambios
La mecanizacin toma el mando. La organizacin como mquina
13
en la organizacin que se acompaan con la Revolucin I ndustrial encontraremos
un incremento de la tendencia a la burocracia y la rutinizacin de la vida en gene
ral. Muchas de las familias de autnomos y artesanos terminaron con su auto
noma de trabajo en casa con sus burdas funciones para establecer factoras. Al
mismo tiempo, los propietarios de las fbricas y los ingenieros se dieron cuenta de
que el rendimiento eficiente de las mquinas nuevas requeran una mejor distribu
cin del trabajo. La divisin de las tareas en el trabajo, preconizada por el econo
mista escocs Adam Smith en su libro The Wealth of Nations (1776), intensific
eincrement la especializacin en la fabricacin, buscando la eficiencia mediante
la reduccin de la propia discrecin de los trabajadores en favor del control de las
mquinas y de ellos por sus supervisores. Tambin se incluyeron nuevos procedi
mientos y tcnicas para introducir la disciplina entre los trabajadores, para aceptar
la nueva y rigurosa rutina de la produccin en factoras.
Mucho seaprendi de lo militar, que en tiempo de Federico el Grande de Pru-
sia lleg a tener un prototipo de organizacin mecnica. Federico de Prusia (quien
rein de 1740 a 1786) hered un ejrcito compuesto, en su mayor parte, por crimi
nales, mendigos, mercenarios, extranjeros y forzados a reclutarse, es decir, una tur
ba ingobernable. Determin cambiar este estado de cosas y reformar una serie de
cuestiones. Tom prestadas muchas de las prcticas de las legiones romanas, refor
mando los ejrcitos de la Europa del siglo xvill, aunque tambin introdujo mu
chas innovaciones creadas por l mismo inspiradas en los inventos mecnicos de
su tiempo.
En especial, Federico de Prusia estuvo fascinado por los trabajos realizados
en los juguetes y muecos automatizados, en particular, los de figuras humanas
y se propuso transformar el ejrcito en un instrumento fiable y eficiente. I ntrodujo
muchas reformas que servan realmente para reducir sus soldados a autmatas. Entre
estas reformas estaba la introduccin de rangos y uniformes, la ampliacin y nor
malizacin de ordenanzas, aumentar la especializacin de las tareas, el uso de equipo
estndar, la creacin de un lenguaje de rdenes y una sistemtica instruccin en
los ejercicios militares. La pretensin de Federico consista en modelar un ejrcito
como un eficiente dinamismo que funcionase por medio de fracciones estandariza
das. Los procedimientos de instruccin permitieron que estas fracciones se forja
ran casi a partir de materia prima, permitiendo que las fracciones fueran fcilmen
te remplazables cuando fueran necesario; una caracterstica esencial en tiempo de
guerra. Esto aseguraba que su mquina militar operaba ordenadamente. Federico
de Prusia foment el principio de que a los hombres deba ensearles a temer ms
a sus jefes que al enemigo. Para as certificar que su mquina actuaba tan sabia
mente como era posible, desarroll la separacin entre las funciones de mando y
las de asistencia. Con el tiempo se introdujeron ms refinamientos, tales como la
descentralizacin de los controles para crear ms autonoma de las fracciones en
las diferentes situaciones de combate.
14
Imgenes de la Organizacin
Muchas de estas ideas y prcticas han tenido gran relevancia en la resolucin
de los problemas creados por el desarrollo de los sistemas de produccin en las f
bricas y se adoptaron poco a poco a lo largo del siglo xi x, por empresarios esfor
zados en encontrar formas organizativas conformes a la tecnologa de las mqui
nas. La nueva tecnologa vino aqu acompaada y reforzada por la mecanizacin
del pensamiento y de la accin humana. Las organizaciones que usaban mquinas
se fueron pareciendo ms y ms a las mquinas. La visin, de Federico el Grande
de un ejrcito de autmatas ha llegado a convertirse en realidad en las fbricas y
oficinas.
Durante el siglo XIX se hicieron numerosos intentos para promover y codifi
car las idas que pudieran conducir a una eficiente organizacin y gestin del traba
jo. Por ejemplo, Adam Smith ide la divisin de las funciones, seguido en 1801
por Eli Whitney, en una demostracin pblica de una produccin en serie, mos
trando el sistema para ensamblar los fusiles a partir de piezas intercambiables; y
en 1832 Charles Babbage, inventor de una de las primitivas mquinas de calcular,
public un tratado abogando por la aplicacin cientfica a la gestin y a la organi
zacin, recalcando la importancia de la planificacin y la divisin del trabajo. Sin
embargo, no fue hasta principios del siglo XX cuando todas estas ideas fueron de
sarrolladas y estructuradas, en una teora general de la organizacin y de la direc
cin.
Una de las mayores contribuciones fue la del socilogo alemn Max Weber,
que observ el paralelismo evidente entre la mecanizacin de la industria y la proli
feracin de las formas burocrticas de la organizacin. Hizo notar que la burocra
cia rutiniza los procesos de administracin exactamente como la mecanizacin ru-
tiniza la produccin. En su trabajo encontramos la primera definicin concreta de
la burocracia, como una forma de organizacin que realza la precisin, la veloci
dad, la claridad, la regularidad, la exactitud y la eficiencia conseguida a travs de
la creacin de la divisin prefijada de las tareas de la supervisin jerrquica y de
detalladas reglas y regulaciones. Como socilogo, Max Weber seinteres en las con
secuencias sociales de la proliferacin de las burocracias, y al igual que el anciano
de la historia de Chuang-Tzu, abord los efectos que tendran en la sociedad huma
na; vio que la burocracia tena el potencial suficiente para rutinizar y mecanizar
casi todos los aspectos de la vida humana erosionando el espritu y la capacidad
de la accin espontnea. Tambin reconoci que podra tener graves consecuencias
polticas socavando formas de organizaciones ms democrticas. Sus escritos so
bre la burocracia estn plagadas de un gran escepticismo, de los cuales hablaremos
ms en el Captulo 9.
Otra gran contribucin fue la realizada por un grupo de tericos y prcticos
de Norteamrica y Europa que sentaron las bases Hp i ^iiarr.-^- >
La mecanizacin toma el mando. La organizacin como mquina
15
de la Gestin Cientfica. En contraste con Max Weber, abogaban firmemente por
la burocracia y dedicaron sus energas a clarificar los principios y mtodos a travs
de los cuales esta clase de organizacin podra conseguirse. Mientras los tericos
se centraban en disear la organizacin en general, los ltimos sededicaban al di
seo y la direccin de los trabajos individualmente. A travs de las ideas de los pri
meros muchos de los principios mecanicistas de la organizacin se atrincheraron
en el pensamiento de nuestros das y su trabajo lo examinaremos con ms detalle.
TEORIA CLASICA DE LA ORGANIZACION: DISEO DE ORGANIZACIO
NES BUROCRATICAS
Los clsicos de la Teora Clsica de la Organizacin fueron el francs Henry
Fayol, el americano F. W. Mooney y el ingls Lyndall Urwick. Estuvieron interesa
dos en los problemas de la direccin prctica y buscaron cmo codificar su exitosa
experiencia en la organizacin para que otros la siguieran. El tema bsico de su
pensamiento est en la idea de que la gestin es un proceso de planificar, organi
zar, mandar, coordinar y controlar. Colectivamente sentaron las bases de muchas
tcnicas de organizacin modernas, como la direccin por objetivos, sistemas
de planificacin, programacin, presupuestos (PPBS) y otros mtodos de planifi
cacin y control racional. Cada terico codific su perspicacia, obteniendo una com
binacin de los principios militares y mecanicistas. En el Cuadro 2.2 se exponen
algunos principios generales de la Teora Clsica de Organizaciones.
Si implantamos estos principios llegaremos a la clase de organizacin repre
sentada en la Figura 2.1: un modelo de trabajo definido precisamente y organizado
de una forma jerrquica, a travs de unas lneas precisas de mando y comunica
cin. Y si observamos ms de cerca nos encontramos que los tericos clsicos, en
efecto, disearon la organizacin como si hubieran planeado una mquina.
Cuando un ingeniero disea una mquina, la tarea es definir unas redes de
partes interdependientes, ensambladas en una secuencia dada y con puntos defini
dos de rigidez y resistencia. Los tericos clsicos intentaron un diseo similar en
su frmula de la organizacin. Lo vemos en el modo en que una organizacin est
concebida como una malla de partes: los departamentos funcionales (tales como
produccin, comercial, finanzas, personal, investigacin y desarrollo) que se hace
a su vez ms espesa con nuevas mallas (de definicin previa de trabajos). La res
ponsabilidad de cada trabajo se engrana de tal forma que cada uno se complemen
ta con los otros, en el grado que sea posible y enlazados a travs de una cadena
de mando, expresada en el dicho popular cada hombre, un slo jefe.
Las caracterstica de la organizacin estructurada es trabajar tan exactamente
Imgenes de la Organizacin
Unidad de mando: Un empleado debe recibir rdenes slo de un nico superior.
Encadenamiento escalar: La lnea de autoridad de superior a subordinado, que va
desdeel tope superior hasta el ms bajo de laorganizacin; esta cadena, que resulta
del principio de launidad de mando, deber usarse como un canal para las comuni
caciones y las tomas de decisin.
Dispersin del control: El'timero de personas dependiendo de un superior, no debe
ser demasiado grande para no crear problemas decomunicaciones y coordinacin.
Staff y lnea: El personal de staff proporcionar valiosos servicios de consulta, pero
debe tener cuidado de no violar la lnea de autoridad.
Iniciativa: Debe ser potenciada en todos los niveles de la organizacin.
Divisin del trabajo: El directivo debe tener como meta el conseguir un grado de es-
pecializacin determinado para lograr los objetivos de la organizacin de una forma
eficiente.
Autoridad y responsabilidad: Debe ponerse especial atencin en el derecho de dar
rdenes y exigir obediencia; deber conseguirse un equilibrio apropiado entre autori
dad y responsabilidad. Carece de sentido responsabilizar a alguien de un trabajo al
que no se le ha dado la apropiada autoridad para ejecutar tal responsabilidad.
Centralizacin (de la autoridad): Siempre presente en algn grado, debiendo variar
este para optimizar el empleo de las facultades del personal.
Disciplina: Obediencia, aplicacin, energa, comportamiento, seales de respeto de
acuerdo con los usos y costumbres.
Subordinacin de los intereses individuales a los generales: A travs de la firmeza,
de la ejemplaridad, de los acuerdos y de una constante supervisin.
Equidad: Basada en laconsideracin y en lajusticia, seanimar al personal en sus
deberes y en la justa remuneracin.
Estabilidad de la ocupacin del personal: Para facilitar el desarrollo de las habilidades.
Espritu colectivo: Para facilitar la armona como una base de fuerza.
Estos principios, muchos delos cuales fueron primeramente empleados por Federico
el Grande y otros expertos militares, para convertir los ejrcitos en mquinas milita
res, proporcionaron los fundamentos delateora de ladireccin en la primera mi
tad de este siglo. Y todava su empleo est muy extendido.
CUADRO 2.2. Principios de la Teora Clsica de Ia Direccin
u mecanizacin toma el mando. La organizacin como mquina
17
ponsabilidad, de los trabajos y el derecho a dar rdenes y exigir una exacta obe
diencia. Los patrones de autoridad hacen como puentes de resistencia para limitar
las actividades en una direccin y potenciarlas en otras. Para la debida atencin
a los patrones de autoridad (y a los procesos generales de direccin, disciplina y
subordinacin del individuo al inters general) los tericos clsicos procuraron ase
gurar que cada orden emitida desde arriba de la organizacin podra viajar a tra
vs de un determinado camino y crear un determinado efecto.
Estos principios son bsicos, tanto en las burocracias centralizadas (ilustradas
en la Figura 2.1) como la forma modificada de la organizacin fraccionada, donde
varias unidades pueden trabajar de una manera semiautnoma bajo la supervisin
y control de una autoridad superior. Al igual que en la milicia, la descentralizacin
no pudo resolver las situaciones apuradas del combate. Los Tericos de la Organi
zacin Clsica reconocieron la necesidad de reconciliar los requerimientos contra
puestos de la centralizacin y la descentralizacin para conseguir una flexibilidad
apropiada en las diferentes partes de una organizacin extensa.
La habilidad de modificar esta clase de descentralizacin ha avanzado duran
te el curso del siglo xi x a travs del desarrollo de tcnicas de organizacin (como
MBO y PPBS) y el diseo de sofisticados sistemas de gestin de la informacin
(MIS) que se utilizan a menudo para establecer el control de arriba abajo preco
nizado por las teoras clsicas. Por ejemplo, MBO est actualmente siendo muy
utilizado para imponer un sistema mecanizado de objetivos en una organizacin.
Se emplean para controlar la direccin en la que los directivos y empleados pueden
llevar la organizacin, es decir, a travs de los objetivos realizados sean consisten
tes con los objetivos previstos. Lo mismo sucede con el BPBS y otros sistemas de
presupuestos. El MIS se suele emplear para proveer la informacin necesaria para
implantar los controles bsicos diarios, semanales y mensuales.
De este modo, las ideas de la Teora Clsica de la Direccin se refuerzan bajo
la apariencia de una invencin moderna. Lo que ocurre frecuentemente, debido a
que los que disean estos sistemas de direccin han llegado a pensar mecnicamente
sobre la organizacin y son desconocedores de otras formas en las que estas tcni
cas pudieran ser utilizadas, por ejemplo, la clase de organizacin que se representa
en el Captulo 4 o los sistemas de organizacin culturales y polticos discutidos en
los Captulos 5 y 6.
El empujn de la teora clsica de la organizacin y su moderna aplicacin
consiste en sugerir que las organizaciones deben o deberan ser sistemas racionales
que actan tan eficientemente como sea posible. Mientras, muchos aceptarn esto
como un ideal (ms fcil de decir que de hacer) porque estamos tratando con gen
te, no con inanimadas ruedas dentadas. Desde esta situacin es muy significativo
Consejo de
Administracin
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Ide produccin
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ORGANI GRAMA A
ESTRUCTURA OROANIZACIONAL DE UNA FABRICA
ORGANI GRAMA B
ESTRUCTURA DETALLADA DEL
DEPARTAMENTO DE PRODUCCION
El ORGANIGRAMA A ilustra una organizacin dividida segn el principio de especificacin
funcional. Cada departamento funcional tiene su propia forma de organizacin jerrquica. El OR
GANIGRAMA B ilustra los detalles relativos al departamento de produccin. Observar la ca
dena de rdenes que va de arriba a abajo a lo largo de la organizacin. Desde cualquier lugar
del fondo slo hay una ruta hasta el tope de la jerarqua; un reflejo del principio de que cada
subordinado slo puede tener un jefe. La lnea sombreada es un ejemplo de este principio.
Observe los diferentes rangos de control. El jefe ejecutivo en el ORGANIGRAMA A tiene un
rango de control de siete. El capataz de la seccin de forjado del departamento de produccin
(ORGANIGRAMAS A y B) tiene un rango de control de doce. El director de produccin tiene
un rango de tres. Observe cmo los departamentos de asesora o staff (financiero, personal,
legal, I + D) no tienen una autoridad directa sobre los departamentos en lnea (tales como
por ejemplo, el de produccin).
FIGURA 2.1. Organigramas ilustrando los principios de la Teora Clsica de Direcin y la organiza
cin burocrtica.
irfTnecaTiizacion toma ei manao. La organizacin como maquina
que los tericos clsicos presten, relativamente, poca atencin a los aspectos hu
manos de la organizacin, aunque reconocen frecuentemente la necesidad del lide
razgo, la iniciativa, la benevolencia, la equidad, el espritu de equipo y algunos otros
factores que influyen en la motivacin humana, la organizacin como tal fue abor
dada principalmente como un problema tcnico. Los tericos clsicos reconocie
ron la importancia de conseguir un equilibrio o armona entre los aspectos huma
nos y tcnicos de la organizacin especialmente en los procedimientos de capacita
cin y seleccin de personal, aunque la principal preocupacin fue la de preparar
a los humanos en los requerimientos de la organizacin mecanicista. Y como vere
mos, por esto fueron muy criticados.
LA DIRECCION CIENTIFICA
En las reformas de Federico el Grande de la organizacin militar encontramos
muchos de los principios que ms tarde fueron reelaborados por los tericos clsi
cos. Tambin los encontraremos en los principios realizados por otro gran Federico
de la teora de la organizacin, Frederick Taylor, pionero de lo que hoy conocemos
como la direccin cientfica.
Taylor fue un ingeniero americano y extravagante en todo lo relacionado con
su personalidad. A su muerte, en 1915, haba ganado la reputacin de El mayor
enemigo del trabajador. Se lecit, en 1911, para defender su sistema ante un co
mit de la Cmara de Representantes de EE. UU. A pesar de ser de los ms dura
mente criticados, ha sido el que ms influencia ha tenido entre los tericos de la
organizacin; sus principios de la direccin cientfica han sido la piedra angular
del estudio del trabajo durante la primera mitad de este siglo y muchos prevalecen
actualmente.
Taylor abogaba por cinco principios muy simples, que pueden resumirse co
mo siguen:
1. Delegar toda la responsabilidad de la organizacin del trabajo que ha
de hacer el trabajador al directivo. El directivo deber pensar en todo
lo relativo a la planificacin y anlisis del trabajo, dejando las tareas
de la realizacin al trabajador.
2. Utilizar mtodos cientficos para determinar el modo ms eficiente de
realizar el trabajo; analizando las tareas del trabajador y, en consecuen
cia, especificando el modo preciso como debe realizarse el trabajo.
3. Seleccionar la mejor persona para realizar el trabajo analizado.
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El ORGANIGRAMA A ilustra una organizacin dividida segn el principio de especificacin
funcional. Cada departamento funcional tiene su propia forma de organizacin jerrquica. El OR
GANIGRAMA B ilustra los detalles relativos al departamento de produccin. Observar la ca
dena de rdenes que va de arriba a abajo a lo largo de la organizacin. Desde cualquier lugar
del fondo slo hay una ruta hasta el tope de la jerarqua; un reflejo del principio de que cada
subordinado slo puede tener un jefe. La lnea sombreada es un ejemplo de este principio.
Observe los diferentes rangos de control. El jefe ejecutivo en el ORGANIGRAMA A tiene un
rango de control de siete. El capataz de la seccin de forjado del departamento de produccin
(ORGANIGRAMAS A y B) tiene un rango de control de doce. El director de produccin tiene
un rango de tres. Observe cmo los departamentos de asesora o staff (financiero, personal,
legal, I + D) no tienen una autoridad directa sobre los departamentos en lnea (tales como
por ejemplo, el de produccin).
FIGURA 2.1. Organigramas ilustrando los principios de la Teora Clsica de Direcin y la organiza
cin burocrtica.
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que los tericos clsicos presten, relativamente, poca atencin a los aspectos hu
manos de la organizacin, aunque reconocen frecuentemente la necesidad del lide
razgo, la iniciativa, la benevolencia, la equidad, el espritu de equipo y algunos otros
factores que influyen en la motivacin humana, la organizacin como tal fue abor
dada principalmente como un problema tcnico. Los tericos clsicos reconocie
ron la importancia de conseguir un equilibrio o armona entre los aspectos huma
nos y tcnicos de la organizacin especialmente en los procedimientos de capacita
cin y seleccin de personal, aunque la principal preocupacin fue la de preparar
a los humanos en los requerimientos de la organizacin mecanicista. Y como vere
mos, por esto fueron muy criticados.
LA DIRECCION CIENTIFICA
En las reformas de Federico el Grande de la organizacin militar encontramos
muchos de los principios que ms tarde fueron reelaborados por los tericos clsi
cos. Tambin los encontraremos en los principios realizados por otro gran Federico
de la teora de la organizacin, Frederick Taylor, pionero de lo que hoy conocemos
como la direccin cientfica.
Taylor fue un ingeniero americano y extravagante en todo lo relacionado con
su personalidad. A su muerte, en 1915, haba ganado la reputacin de El mayor
enemigo del trabajador. Se lecit, en 1911, para defender su sistema ante un co
mit de la Cmara de Representantes de EE. UU. A pesar de ser de los ms dura
mente criticados, ha sido el que ms influencia ha tenido entre los tericos de la
organizacin; sus principios de la direccin cientfica han sido la piedra angular
del estudio del trabajo durante la primera mitad de este siglo y muchos prevalecen
actualmente.
Taylor abogaba por cinco principios muy simples, que pueden resumirse co
mo siguen:
1. Delegar toda la responsabilidad de la organizacin del trabajo que ha
de hacer el trabajador al directivo. El directivo deber pensar en todo
lo relativo a la planificacin y anlisis del trabajo, dejando las tareas
de la realizacin al trabajador.
2. Utilizar mtodos cientficos para determinar el modo ms eficiente de
realizar el trabajo; analizando las tareas del trabajador y, en consecuen
cia, especificando el modo preciso como debe realizarse el trabajo.
3. Seleccionar la mejor persona para realizar el trabajo analizado.
zu Imgenes de la Organizacin
4. Instruir al trabajador para hacer el trabajo eficientemente.
5. Controlar el rendimiento del trabajador para asegurar que se han segui
do los procedimientos adecuados del trabajo y se han conseguido los
resultados apetecidos.
Para la aplicacin de estos principios, Taylor abogaba por el estudio-de-tiempos-
y-actividades como un medio de analizar y normalizar las actividades. El mtodo
cientfico lo aplicaba para las observaciones y mediciones, hasta la ms rutinaria
de las tareas, para encontrar el mejor mtodo de realizacin. Bajo el sistema de
Taylor, las tareas ms simples, como el manejo de los lingotes de hierro o el mover
la tierra con la pala, eran asignaturas de su ciencia. El fundi las perspectivas de
un ingeniero con una obsesin por el control.
Destacados modelos de su mtodo cientfico se encuentran en numerosas f
bricas, oficinas, organizaciones de ventas al por menor, etc. Por ejemplo, veamos
las cadenas de comidas rpidas que sirven hamburguesas, pizzas y otros productos
altamente generalizados, donde el trabajo est organizado hasta el ms mnimo de
talle, en base al anlisis de la totalidad del proceso de produccin, para encontrar
el proceso ms eficiente y despus adiestrar al personal para realizarlo de una for
ma precisa. Todo lo que hay que pensar lo hacen los directivos y analistas, de
jando el hacer para los empleados. La lista de comprobacin (que presentamos
en la Figura 2.1.) nos ofrece una perfecta ilustracin del mtodo de Taylor, mos
trando cmo un simple trabajo, como es el de tomar y servir un pedido, puede frac
cionarse en muchos elementos, y que sern observados y evaluados. Taylor se hu
biera sentido feliz con tal sistema de evaluacin del trabajo.
Igual mtodo de anlisis del trabajo lo encontramos en las fbricas de produc
cin en serie, donde las ideas de Taylor constituyen la propia tecnologa, convir-
tiendo a los trabajadores en meros sirvientes de las mquinas, siendo stas las que
llevan el control y marcan el paso del trabajo.
Igualmente, vemos los mtodos de Taylor en la organizacin de oficinas a tra
vs de los proyectos de organizacin y mtodos y de anlisis del trabajo. Es
tos proyectos desmenuzan tareas complejas en componentes muy especializados que
realizan diferentes empleados. As, el proceso de solicitud de la reclamacin de una
pliza de seguros, un empleado ser el responsable de comprobar la exactitud de
los hechos, otro iniciar el proceso de evaluacin de los datos, y as sucesivamente.
Aplicando sistemticamente los cinco principios de Taylor conducen a la oficina-
factora, donde las personas realizan tareas fragmentadas y altamente especializa
das, de acuerdo con el elaborado sistema de anlisis de trabajo y evaluacin del
rendimiento.
kg mecanizacin toma el mando. La organizacin como mquina
21
El efecto de la direccin cientfica de Taylor, en el mundo del trabajo, ha sido
enorme, incrementando la produccin varias veces, adems de acelerar la sustitu
cin d los expertos artesanos por inhbiles trabajadores. Esto ltimo es la razn
por laque su influencia ha sido tan mal interpretada. El crecimiento de la produc
tividad se ha conseguido, a menudo, a costa de un gran esfuerzo humano, redu
ciendo muchos trabajadores a autmatas, tales como las reformas de Federico el
Grande de sus soldados 150 aos atrs.
Los problemas humanos, como resultado de tales mtodos, han sido evidente
mente obvios desde las primeras experiencias, especialmente los creados por la tec
nologa de la produccin en serie. Por ejemplo, cuando Henry Ford estableci su
primera lnea de montaje para producir el modelo T solamente, por doblar los sueldos
en su famoso cinco dlares al da fue capaz de estabilizar la situacin del traba
jo y persuadir a los trabajadores. En los perodos de alto empleo, cuando haba
trabajo para todos, los trabajadores rehuan la lnea de montaje, como presenci
en los comienzos de la dcada de 1970.
Para mucha gente, el trabajar en una lnea de montaje es simplemente alinean
te. Los ciclos de los trabajos son muy cortos, con trabajadores sometidos a traba
jar con siete u ocho operaciones distintas de catorce o quince segundos, ocho ho
ras al da, cincuenta semanas al ao. Cuando General Motors decidi elevar la efi
ciencia en una planta de Lord Town en los finales de los sesenta, la velocidad esta
blecida de la lnea del montaje pas de sesenta a cien coches por hora. En el nuevo
horario cada trabajador tena treinta segundos para realizar al menos ocho opera
ciones diferentes.
El principio de la separacin entre la planificacin y diseo del trabajo y de
la ejecucin del mismo, se ve normalmente como el ms precioso >ms transcen
dente elemento del mtodo de Taylor para la direccin. Efectivamente, apart a
los trabajadores, segn una separacin entre las manos y el cerebro. Taylor les de
ca a sus trabajadores no se supone que piensas, hay otras personas a las que se
las paga para pensar en esto. Los hombres no eran ms que manos o mano
de obra, la fuerza o energa para impulsar la mquina organizacional. Se requiri
que la realizacin de los trabajos fuera simplificada hasta el ltimo grado, con el
objeto de que los trabajadores pudiesen ser baratos, fciles de instruir, fciles de
supervisar y fciles de remplazar. J usto, como el sistema de produccin en serie,
requiere que los productos se ensamblen entre partes intercambiables, el sistema
de Taylor racionalizaba el taller, de tal forma, que poda maniobrarlo con inter
cambiar los trabajadores.
Con el paso de los aos, el sistema de direccin de Taylor se ha ampliado y
refinado de muchas maneras. Por ejemplo, sus contemporneos Frank y Lillian Gil-
breth llevaron a cabo importantes estudios de la motivacin y rendimiento del tra
Imgenes de la Organizacin
bajo humano. La esencia de la mecanizacin descansa en reducir los procesos com
plejos a un conjunto de movimientos separados, que pueden ser reproducidos me
cnicamente. Los Gilbreth se centraron en el aspecto de la actividad laboral, dise
ando trabajos para conseguir la mxima eficiencia con el mnimo esfuerzo. J unto
con Taylor, ellos contribuyeron a los principios empleados en la produccin en se
rie y a la ciencia de la ergonoma. Los principios de Taylor han cruzado muchas
barreras ideolgicas, siendo ampliamente utilizados tanto en la URSS como en los
pases capitalistas. Este hecho significa que el taylorismo es tanto un control gene
ral sobre el taller como un medio para la obtencin de beneficio. Aunque en la URSS
no son reacios a la beneficiosa utilizacin de los recursos productivos, una de las
grandes atracciones del taylorismo reside en la potencia de conferir a algunos el
control.
Mientras a Taylor se le ve normalmente como el villano que cre la direccin
cientfica, es importante destacar que en realidad slo fue parte de un amplsimo
movimiento social que abarc la vida mecanicista en general. Por ejemplo, los en
contramos actualmente en el campo de ftbol, en las pistas de atletismo, en los
gimnasios, y donde podamos racionalizar y rutinizar la vida personal. Taylor aport
la voz a un aspecto particular de la tendencia hacia la mecanizacin, especializa-
cin y burocratizacin que Max Weber vio como una fuerza de potencia social,
el taylorismo se ha impuesto tpicamente en el mundo del trabajo.
Las formas del taylorismo estn impuestas en nosotros mismos al aprender
y desarrollar tipos especiales de pensamiento y accin y de formacin de nuestros
cuerpos conforme a un ideal preconcebido. Bajo la influencia de la misma clase
de mecanicismo que ayud a Taylor a hacerse tan poderoso, pensamos a menudo
y nos tratamos a nosotros mismos como si furamos mquinas. Realmente, la ca
racterstica diferencial del taylorismo no es el hecho de que Taylor intentar meca
nizar la organizacin del trabajo y las personas, sino el grado en que fue capaz
de hacerlo. Taylor esperaba que los trabajadores fueran tan seguros, predecibles y
eficientes como los robots que ahora les remplazan. La historia juzga bien a Taylor
al decir que vivi antes de su tiempo. Sus principios de la direccin cientfica llega
rn a su mximo sentido de la organizacin cuando los robots sean la principal
fuerza productiva (en lugar de los hombres), y cuando las organizaciones puedan,
verdaderamente, ser mquinas.
VENTAJ AS Y LI MITACI ONES DE LA METAFORA DE LA MAQUI NA
Establecer unos objetivos e ir por ellos
Organizar racionalmente, eficientemente y claramente.
mecanizacin loma el mando. La organizacin como mquina
23
Especificar cada detalle para que cada uno est seguro de la tarea que debe
realizar.
Planear, organizar y controlar.
Estas y otras ideas similares se engranan normalmente en nuestra forma de
pensar sobre una organizacin o del modo que valoramos y comprendemos la prc
ticaorganizacional. Para mucha gente es casi una segunda naturaleza el organizar,
estableciendo una estructura de actividades claramente definidas enlazadas por l
neas de rdenes, comunicaciones, coordinacin y control. De este modo, cuando
un directivo disea una organizacin l o ella, frecuentemente, lo hace creando una
estructura de tareas, en las cuales las personas pueden despus encajar. O bien, si
el personal est disponible primeramente, la cuestin es encontrar a cada uno un
trabajo claro y definido; cuando llegan las vacaciones, en una organizacin, omos
alos directivos decir que tienen un hueco para rellenar. Mucha de nuestra edu
cacin y formacin se dirige a hacernos capaces para todo y sentirnos cmodos
en laplaza obtenida para que la organizacin pueda proceder de un modo eficiente
y racional.
Los tericos clsicos de la direccin y de la direccin cientfica fueron pione
ros y ofrecieron a los directivos la mejor manera de organizar. Los pioneros te
ricos creyeron que haban descubierto los principios de la organizacin, los cuales,
si seseguan, resolveran, ms o menos, los problemas de la direccin para siem
pre. Ahora, slo tenemos que observar una organizacin contempornea para ver
que estaban completamente equivocados en su visin. Las imgenes y metforas
solo crean un punto de vista parcial. Nos incitaron a ver y comprender el mundo
desde una perspectiva que nos desalentara vindola desde otra. Esto es, exacta
mente lo que ha sucedido en el curso del desarrollo de las frmulas mecanicistas
de la organizacin. Para comprender una organizacin racional, procesos tcnicos,
imaginera mecnica, se tiende a relegar los aspectos humanos de la organizacin
y pasar por alto el hecho de que las tareas enfrentadas a la organizacin son ms
completas, inseguras y difciles que aquellas que pueden realizarse con mquinas.
Las ventajas y limitaciones de la metfora de la mquina como una metodolo
ga de la organizacin son un reflejo de las ventajas y limitaciones de la organiza
cin mecanicista en la prctica.
La ventaja puede enunciarse muy simplemente. Para la formulacin mecani
cista de una organizacin, trabajarn bien, solamente, en las condiciones en las
cuales las mquinas trabajen bien:
a) Cuando hay una tarea lineal para realizar.
Imgenes de la Organizacin
b) Cuando hay un entorno que asegure que el producto realizado ser el es
perado.
c) Cuando se desee producir exactamente el mismo producto una y otra vez.
d) Cuando la precisin es una premisa.
e) Cuando la parte humana de la mquina sea obediente y se comporte
como se le ha sido asignado.
Algunas organizaciones han tenido un xito espectacular empleando el mode
lo mecanicista, porque las condiciones eran ptimas. Tomemos, por ejemplo, la
cadena de hamburguesas Me Donalss que tiene establecida una slida reputacin
por su excelente servicio en la industria de alimentos rpidos. La firma tiene meca
nizados todos sus productos, registrados en sus establecimientos repartidos por to
do el mundo, donde cada uno produce un producto uniforme; la firma sirve cuida
dosamente un conjunto de productos de una forma regular y constante, con toda
la exactitud que puede dar la ciencia de la hamburguesa (la firma en la actuali
dad tiene su propia Hamburguer University para ensear esta ciencia a sus di
rectivos y mandos; tiene un manual de operaciones detallado para gua de los esta
blecimientos en las tareas diarias del sistema Me Donalds). La firma es un para
digma en la adopcin de los principios de Taylor, reclutando personal entre los no
sindicados, a menudo universitarios y estudiantes que se sienten felices de pertene
cer a la firma y la mquina de trabajo funciona perfectamente la mayora de las
veces. Por supuesto, que la firma tiene sus caracteres dinmicos einnovadores pero
estn la mayor parte confinados en el equipo central que piensa, es decir, los que
disearon el trabajo y el desarrollo de la corporacin en su conjunto.
Muchas organizaciones que trabajan bajo concesiones o licencias emplean las
frmulas de Taylor con gran resultado centralizando el diseo de los productos o
servicios y descentralizando la implantacin con un alto grado de control.
El empleo de mtodos cientficos para determinar el trabajo a realizar, los ma
nuales que normalizan y codifican la tarea en un minucioso detalle, la seleccin
del personal y los planes de instruccin, y los sistemas de evaluacin de trabajos
normalmente componen la receta del xito. Hospitales, mantenimiento de aviones,
oficinas financieras, firmas transportistas y otras organizaciones donde la preci
sin, la seguridad y la claridad sean las premisas, son lugares aptos para implantar
las frmulas mecanicistas con xito, por lo menos, en algunos aspectos de sus ope
raciones.
Sin embargo, a pesar de estos xitos, la frmula mecanicista tiene severas limi
taciones, entre otras:
u mecanizacin toma el mando. La organizacin como mquina
25
a) Pueden crear formas organizacionales que tengan dificultades para adap
tarse al cambio de circunstancias.
b) Pueden dar lugar a una burocracia sin lmites.
c) Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables; por ejemplo, los
intereses de aquellos trabajadores en la organizacin pueden tomar prefe
rencia sobre los objetivos de la organizacin.
d) Puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmen
te en aquellos de los niveles ms bajos de la escala jerrquica.
Las organizaciones mecanicistas tienen gran dificultad de adaptacin a los cam
bios de circunstancias, ya que fueron diseadas para conseguir determinados obje
tivos y no para las innovaciones, cosa que no debe sorprender, pues las mquinas
normalmente se disean con un slo propsito, dadas unas materiales de entrada,
transformarlos en un producto de salida especfico y pueden realizar diferentes ac
tividades solamente si han sido diseados para hacerlos.
El cambio de circunstancias requiere diversos tipos de acciones y respuestas.
Laflexibilidad y capacidad de acciones creativas es ms importante que la sola efi
cacia. Es ms importante hacer bien algo a tiempo y suficientemente bueno que
hacerlo bien pero tarde. En este respecto la organizacin mecanicista cae vctima
del tipo de segmentarismo que Rosabeth Moss Kanter ha mostrado como una
de las plagas de las modernas corporaciones. La compartimentacin creada por
las divisiones mecanicistas entre diferentes niveles jerrquicos, funciones, roles y
personas tienden a crear barreras y escollos.
Por ejemplo, cuando nuevos problemas surgen se ignoran porque no hay res
puestas preparadas. Los procedimientos normalizados y las comunicaciones son
a menudo incapaces de tratar efectivamente con las nuevas circunstancias necesi
tando numerosas reuniones y comits ad hoc, los cuales tienen que ser planeados
como rellenos ms que para romper el normal modo de operacin, a menudo de
masiado lento o demasiado tarde para aportar resultados. Los problemas de inacti
vidad y falta de coordinacin son corrientes. En tales circunstancias, la organiza
cin llega frecuentemente a posturas con trabajos prioritarios porque la rutina normal
ha sido trastornada. La informacin, a menudo, llega distorsionada y el personal
oculta los errores y la verdadera naturaleza de la magnitud del problema por miedo
a que les hagan responsables de ellos. Los que estn al mando de la organizacin,
frecuentemente se encuentran ordenando cosas definidas impropiamente y de las
que no se tiene idea de cmo hacerlas. Normalmente, son forzados a delegarlos
en tareas especiales o equipos de comits expertos, que, puesto que son ajenos a
Imgenes de la Organizacin
b) Cuando hay un entorno que asegure que el producto realizado ser el es
perado.
c) Cuando se desee producir exactamente el mismo producto una y otra vez.
d) Cuando la precisin es una premisa.
e) Cuando la parte humana de la mquina sea obediente y se comporte
como se le ha sido asignado.
Algunas organizaciones han tenido un xito espectacular empleando el mode
lo mecanicista, porque las condiciones eran ptimas. Tomemos, por ejemplo, la
cadena de hamburguesas Me Donalss que tiene establecida una slida reputacin
por su excelente servicio en la industria de alimentos rpidos. La firma tiene meca
nizados todos sus productos, registrados en sus establecimientos repartidos por to
do el mundo, donde cada uno produce un producto uniforme; la firma sirve cuida
dosamente un conjunto de productos de una forma regular y constante, con toda
la exactitud que puede dar la ciencia de la hamburguesa (la firma en la actuali
dad tiene su propia Hamburguer University para ensear esta ciencia a sus di
rectivos y mandos; tiene un manual de operaciones detallado para gua de los esta
blecimientos en las tareas diarias del sistema Me Donalds). La firma es un para
digma en la adopcin de los principios de Taylor, reclutando personal entre los no
sindicados, a menudo universitarios y estudiantes que se sienten felices de pertene
cer a la firma y la mquina de trabajo funciona perfectamente la mayora de las
veces. Por supuesto, que la firma tiene sus caracteres dinmicos einnovadores pero
estn la mayor parte confinados en el equipo central que piensa, es decir, los que
disearon el trabajo y el desarrollo de la corporacin en su conjunto.
Muchas organizaciones que trabajan bajo concesiones o licencias emplean las
frmulas de Taylor con gran resultado centralizando el diseo de los productos o
servicios y descentralizando la implantacin con un alto grado de control.
El empleo de mtodos cientficos para determinar el trabajo a realizar, los ma
nuales que normalizan y codifican la tarea en un minucioso detalle, la seleccin
del personal y los planes de instruccin, y los sistemas de evaluacin de trabajos
normalmente componen la receta del xito. Hospitales, mantenimiento de aviones,
oficinas financieras, firmas transportistas y otras organizaciones donde la preci
sin, la seguridad y la claridad sean las premisas, son lugares aptos para implantar
las frmulas mecanicistas con xito, por lo menos, en algunos aspectos de sus ope
raciones.
Sin embargo, a pesar de estos xitos, la frmula mecanicista tiene severas limi
taciones, entre otras:
u mecanizacin toma el mando. La organizacin como mquina
25
a) Pueden crear formas organizacionales que tengan dificultades para adap
tarse al cambio de circunstancias.
b) Pueden dar lugar a una burocracia sin lmites.
c) Pueden tener consecuencias no previstas y no deseables; por ejemplo, los
intereses de aquellos trabajadores en la organizacin pueden tomar prefe
rencia sobre los objetivos de la organizacin.
d) Puede traer efectos deshumanizadores sobre los empleados, especialmen
te en aquellos de los niveles ms bajos de la escala jerrquica.
Las organizaciones mecanicistas tienen gran dificultad de adaptacin a los cam
bios de circunstancias, ya que fueron diseadas para conseguir determinados obje
tivos y no para las innovaciones, cosa que no debe sorprender, pues las mquinas
normalmente se disean con un slo propsito, dadas unas materiales de entrada,
transformarlos en un producto de salida especfico y pueden realizar diferentes ac
tividades solamente si han sido diseados para hacerlos.
El cambio de circunstancias requiere diversos tipos de acciones y respuestas.
Laflexibilidad y capacidad de acciones creativas es ms importante que la sola efi
cacia. Es ms importante hacer bien algo a tiempo y suficientemente bueno que
hacerlo bien pero tarde. En este respecto la organizacin mecanicista cae vctima
del tipo de segmentarismo que Rosabeth Moss Kanter ha mostrado como una
de las plagas de las modernas corporaciones. La compartimentacin creada por
las divisiones mecanicistas entre diferentes niveles jerrquicos, funciones, roles y
personas tienden a crear barreras y escollos.
Por ejemplo, cuando nuevos problemas surgen se ignoran porque no hay res
puestas preparadas. Los procedimientos normalizados y las comunicaciones son
a menudo incapaces de tratar efectivamente con las nuevas circunstancias necesi
tando numerosas reuniones y comits ad hoc, los cuales tienen que ser planeados
como rellenos ms que para romper el normal modo de operacin, a menudo de
masiado lento o demasiado tarde para aportar resultados. Los problemas de inacti
vidad y falta de coordinacin son corrientes. En tales circunstancias, la organiza
cin llega frecuentemente a posturas con trabajos prioritarios porque la rutina normal
ha sido trastornada. La informacin, a menudo, llega distorsionada y el personal
oculta los errores y la verdadera naturaleza de la magnitud del problema por miedo
a que les hagan responsables de ellos. Los que estn al mando de la organizacin,
frecuentemente se encuentran ordenando cosas definidas impropiamente y de las
que no se tiene idea de cmo hacerlas. Normalmente, son forzados a delegarlos
en tareas especiales o equipos de comits expertos, que, puesto que son ajenos a
26
Imgenes de la Organizacin
los problemas concretos, incrementan an ms los retrasos y las insuficiencias de
la respuesta. La dificultad en conseguir respuestas efectivas para cambiar las cir
cunstancias se agrava ms todava por el alto grado de especializacin en las dife
rentes reas funcionales dentro de la organizacin (produccin, comercial, ventas,
financiera). Las comunicaciones y condiciones entre departamentos por lo general
son pobres y el personal tiene una vista miope de lo que est pasando. Como resul
tado de las acciones emprendidas por un elemento de la organizacin se acarrean
consecuencias negativas para otros, por lo que cuando un elemento acaba traba
jando cambia los intereses de otro.
Estos problemas se originan, normalmente, por el hecho de que las definicio
nes mecanicistas de las responsabilidades de la tarea recaen sobre miembros de la
organizacin que adoptan actitudes negligentes eincuestionables tales como: No
es mi trabajo ocuparme de esto, esto es responsabilidad suya, no ma, o yo
slo hago lo que me han dicho. Aunque se vean como actitudes de los empleados,
en realidad son inherentes a la frmula mecanicista de la organizacin. Definir las
responsabilidades de cada tarea de una forma clara y concisa tiene la ventaja de
permitir que cada uno haga lo que se espera de l y lo que NO SE ESPERA DE
EL. La descripcin detallada de las tareas tienen un arma de dos filos, creando
muchos problemas, cuando la organizacin encara circunstancias cambiantes que
recurran a la iniciativa y a la flexibilidad como respuesta.
Esta pasividad y dependencia institucionalizada puede incluso conducir al tra
bajador a hacer y justificar errores deliberados con la excusa de que est obede
ciendo. La organizacin jerrquica de tareas estructura la idea de que el control
debe ser ejercido sobre todas las partes de la organizacin para asegurarse de que
se est haciendo lo que se le ha designado. Supervisores y otras formas de jerar
quas de control no solamente controlan la labor de los trabajadores, tambin qui
tan responsabilidad a los trabajadores.
Mucha de la apata, descuido y falta de amor propio que se encuentra en el
mundo del trabajo moderno no es casual, est potenciado por la formulacin me
canicista de la organizacin que domina la vida laboral. La racionalidad que fun
damenta el diseo mecanicista es la que puede describirse como racionalidad fun
cional o instrumental derivada de la forma en que el personal y las tareas cum
plen juntos un determinado objetivo que contrasta con la racionalidad sustancial
donde el sistema alienta al trabajador a determinar si lo que est haciendo es apro
piado y si ejecuta sus acciones adecuadamente. Si entras en el carcter burocrtico
las acciones son racionales por su lugar dentro del todo, en la racionalidad co
mo tal requiere acciones que esten informadas por la inteligencia y la conciencia
de la situacin completa; mientras la racionalidad burocrtica es mecnica, la
racionalidad como tal es reflexiva y auto-organizada. Las organizaciones mecani-
i a mecanizacin toma el mando. La organizacin como mquina
27
cistas desprecian la iniciativa, animando al trabajador a que obedezca las rdenes
yse mantenga en su lugar y no tenga inters en cambiar o cuestionar lo que est
haciendo. La gente en una burocracia que cuestiona la utilidad de las prcticas con
vencionales no son bien vistos, sino como alborotadores. Por ende, reina la apata
cuando los trabajadores aprenden a sentirse impotentes sobre problemas que co
lectivamente comprenden y podran resolver.
A estas dificultades, se leaaden otros problemas: el desarrollo de sus objeti
vos eintereses que socavan la habilidad de la organizacin, en alcanzar sus objeti
vos primarios. La especializacin funcional en la cual elementos de la misin prin
cipal de la organizacin se rompen separando al personal o a los departamentos
creando estructuras que se supone son un sistema de cooperacin lo que a menudo
sevuelveen un sistema de competicin. La intencin de la organizacin mecanicista-
burocrtica es que las partes contribuyan a las metas y objetivos del todo, pero in
terpretando desde una perspectiva ms amplia, la estructura jerrquica, no sola
mente es una red de tareas y roles sino tambin un sistema de promocin, donde
los individuos compiten por las limitadas plazas ms altas de la jerarqua. La com
peticin tambin ocurre porque los recursos disponibles en la organizacin son li
mitados, as que el desarrollo de un rea (por ejemplo, el departamento comercial)
puede incluir el desarrollo de otros. Como una consecuencia, la organizacin me
canicista puede producir un comportamiento que pueda resultar irracional para el
conjunto total, y puede parecer racional para los individuos pertenecientes a unas
actividades especficas (por ejemplo, el departamento comercial).
Crear imperios, oportunismo, la defensa de intereses departamentales y de pro
yectos mimados y el hinchamiento de presupuestos para crear recursos inactivos
pueden dar al traste con el trabajo de toda la organizacin. Si la organizacin est
en manos de hombres y mujeres racionales, que se comportan de acuerdo a los in
tereses y objetivos formales de la organizacin total, lo anterior no debe ocurrir.
Pero los hombres somos humanos y los planes ms estrechamente pensados tienen
la costumbre de discurrir por caminos no preparados por sus creadores. Las orga
nizaciones formales a menudo sedirigen para conseguir objetivos no formales que
pueden llegar incluso a ser contrarios a los fundamentos del diseo original.
Un conjunto de problemas relativos a las consecuencias humanas, la organi
zacin formulada mecnicamente tiende a limitar el desarrollo de la capacidad hu
mana, moldeando al hombre como un complemento de los requerimientos de la
organizacin mecanicista en lugar de estructurar la organizacin de acuerdo con
sus fuerzas y potencialidad. Ambos, empleados y empresas, pierden su disposicin,
los empleados pierden la oportunidad del enriquecimiento personal, gastando mu
chas horas al da en un trabajo que ni sevalora ni satisface; las organizaciones pierden
Imgenes de la Organizacin
los problemas concretos, incrementan an ms los retrasos y las insuficiencias de
la respuesta. La dificultad en conseguir respuestas efectivas para cambiar las cir
cunstancias se agrava ms todava por el alto grado de especializacin en las dife
rentes reas funcionales dentro de la organizacin (produccin, comercial, ventas,
financiera). Las comunicaciones y condiciones entre departamentos por lo general
son pobres y el personal tiene una vista miope de lo que est pasando. Como resul
tado de las acciones emprendidas por un elemento de la organizacin se acarrean
consecuencias negativas para otros, por lo que cuando un elemento acaba traba
jando cambia los intereses de otro.
Estos problemas se originan, normalmente, por el hecho de que las definicio
nes mecanicistas de las responsabilidades de la tarea recaen sobre miembros de la
organizacin que adoptan actitudes negligentes eincuestionables tales como: No
es mi trabajo ocuparme de esto, esto es responsabilidad suya, no ma, o yo
slo hago lo que me han dicho. Aunque se vean como actitudes de los empleados,
en realidad son inherentes a la frmula mecanicista de la organizacin. Definir las
responsabilidades de cada tarea de una forma clara y concisa tiene la ventaja de
permitir que cada uno haga lo que se espera de l y lo que NO SE ESPERA DE
EL. La descripcin detallada de las tareas tienen un arma de dos filos, creando
muchos problemas, cuando la organizacin encara circunstancias cambiantes que
recurran a la iniciativa y a la flexibilidad como respuesta.
Esta pasividad y dependencia institucionalizada puede incluso conducir al tra
bajador a hacer y justificar errores deliberados con la excusa de que est obede
ciendo. La organizacin jerrquica de tareas estructura la idea de que el control
debe ser ejercido sobre todas las partes de la organizacin para asegurarse de que
se est haciendo lo que se le ha designado. Supervisores y otras formas de jerar
quas de control no solamente controlan la labor de los trabajadores, tambin qui
tan responsabilidad a los trabajadores.
Mucha de la apata, descuido y falta de amor propio que se encuentra en el
mundo del trabajo moderno no es casual, est potenciado por la formulacin me
canicista de la organizacin que domina la vida laboral. La racionalidad que fun
damenta el diseo mecanicista es la que puede describirse como racionalidad fun
cional o instrumental derivada de la forma en que el personal y las tareas cum
plen juntos un determinado objetivo que contrasta con la racionalidad sustancial
donde el sistema alienta al trabajador a determinar si lo que est haciendo es apro
piado y si ejecuta sus acciones adecuadamente. Si entras en el carcter burocrtico
las acciones son racionales por su lugar dentro del todo, en la racionalidad co
mo tal requiere acciones que esten informadas por la inteligencia y la conciencia
de la situacin completa; mientras la racionalidad burocrtica es mecnica, la
racionalidad como tal es reflexiva y auto-organizada. Las organizaciones mecani
za mecanizacin toma el mando. La organizacin como mquina
27
cistas desprecian la iniciativa, animando al trabajador a que obedezca las rdenes
y se mantenga en su lugar y no tenga inters en cambiar o cuestionar lo que est
haciendo. La gente en una burocracia que cuestiona la utilidad de las prcticas con
vencionales no son bien vistos, sino como alborotadores. Por ende, reina la apata
cuando los trabajadores aprenden a sentirse impotentes sobre problemas que co
lectivamente comprenden y podran resolver.
A estas dificultades, se leaaden otros problemas: el desarrollo de sus objeti
vos eintereses que socavan la habilidad de la organizacin, en alcanzar sus objeti
vos primarios. La especializacin funcional en la cual elementos de la misin prin
cipal de la organizacin se rompen separando al personal o a los departamentos
creando estructuras que se supone son un sistema de cooperacin lo que a menudo
sevuelveen un sistema de competicin. La intencin de la organizacin mecanicista-
burocrtica es que las partes contribuyan a las metas y objetivos del todo, pero in
terpretando desde una perspectiva ms amplia, la estructura jerrquica, no sola
mente es una red de tareas y roles sino tambin un sistema de promocin, donde
los individuos compiten por las limitadas plazas ms altas de la jerarqua. La com
peticin tambin ocurre porque los recursos disponibles en la organizacin son li
mitados, as que el desarrollo de un rea (por ejemplo, el departamento comercial)
puede incluir el desarrollo de otros. Como una consecuencia, la organizacin me
canicista puede producir un comportamiento que pueda resultar irracional para el
conjunto total, y puede parecer racional para los individuos pertenecientes a unas
actividades especficas (por ejemplo, el departamento comercial).
Crear imperios, oportunismo, la defensa de intereses departamentales y de pro
yectos mimados y el hinchamiento de presupuestos para crear recursos inactivos
pueden dar al traste con el trabajo de toda la organizacin. Si la organizacin est
en manos de hombres y mujeres racionales, que se comportan de acuerdo a los in
tereses y objetivos formales de la organizacin total, lo anterior no debe ocurrir.
Pero los hombres somos humanos y los planes ms estrechamente pensados tienen
la costumbre de discurrir por caminos no preparados por sus creadores. Las orga
nizaciones formales a menudo se dirigen para conseguir objetivos no formales que
pueden llegar incluso a ser contrarios a los fundamentos del diseo original.
Un conjunto de problemas relativos a las consecuencias humanas, la organi
zacin formulada mecnicamente tiende a limitar el desarrollo de la capacidad hu
mana, moldeando al hombre como un complemento de los requerimientos de la
organizacin mecanicista en lugar de estructurar la organizacin de acuerdo con
sus fuerzas y potencialidad. Ambos, empleados y empresas, pierden su disposicin,
los empleados pierden la oportunidad del enriquecimiento personal, gastando mu
chas horas al da en un trabajo que ni sevalora ni satisface; las organizaciones pierden
...6v,iv3 uc a organizacin
la contribucin inteligente y creativa de muchos trabajadores que seran capaces
de hacer si se les da las debidas oportunidades.
Las frmulas mecanicistas de la organizacin han resultado increblemente po
pulares, en parte a causa de su eficacia en la realizacin de numerosas tareas, pero
tambin por su capacidad de reforzar y sustentar particulares modelos de poder
y control. La metfora de la mquina tiene un atractivo especial entre los grupos
eindividuos que desean ejercer un estrecho control sobre las personas y sus activi
dades tal y como se ver en los Captulos 6, 7 y 9 su popularidad y empleo son
soportados por un espeso conjunto de factores. Sin embargo, puede haber una pe
quea duda sobre la creciente tasa de flujos y cambios sociales que traern muchos
problemas a las organizaciones basadas en diseos mecanicistas. Ahora que esta
mos entrando en una era con una nueva base completamente tecnolgica microe
lectrnica, los nuevos principios organizacionales igualmente aumentan su impor
tancia. Las imgenes de la organizacin consideradas en los siguientes captulos,
vislumbran un camino por el que sea posible y apropiado la direccin en estos nue
vos tiempos.
CAPITULO 3
LA NATURALEZA INTERVIENE:
Las organizaciones como organismos
Vamos a hablar de las organizaciones como si fuesen organismos. Nos encon
tramos pensando en ellas como sistemas vivos, existiendo en un medio ambiente
del cual dependen para satisfacer sus variadas necesidades. Y si miramos al mundo
organizacional comenzamos a ver que es posible identificar diferentes especies de
organizaciones en diferentes clases de ambientes o entornos; igual que encontra
mos al oso polar en las regiones rticas y al caimn en las aguas pantanosas, obser
vamos que ciertas especies de organizaciones estn mejor adaptadas a unas con
diciones especficas ambientales que otras. Vemos que las organizaciones burocr
ticas tienden a trabajar ms eficazmente en entornos que de algn modo estn pro
tegidos o-son estables y que otras especies diferentes se encuentran en regiones ms
turbulentas o competitivas, tales como los entornos altamente tecnificados como
firmas aeroespaciales o la industria electrnica.
En esta lnea de investigacin encontraremos el quid de muchos de los ms
importantes desarrollos de la teora de laorganizacin de los ltimos cincuenta aos.
Dejamos lejos los problemas de la visin mecanicista de la organizacin y sus mu
chos tericos y vamos hacia la biologa como fuente de ideas para pensar sobre
la organizacin. En este proceso la teora de la organizacin se convierte en una
especiede biologa en la cual las relaciones y diferencias entre molculas, clulas,
organismos, especies y ecologa son paralelos a aquellos de indivi
duos, grupos, organizaciones, poblaciones (especies) y su ecologa so-
imgenes ae la Organizacin
cial. Y continuando esta lnea de investigacin los tericos de la organizacin han
creado muchas nuevas ideas para entender cmo funcionan las organizaciones y
los factores que influyen en su buen estado.
En este captulo exploraremos estas ideas mostrando cmo la metfora org
nica ha ayudado a los tericos a estudiar eidentificar las necesidades organizacio-
nales, las organizaciones como sistemas abiertos, los procesos de adaptacin de
las organizaciones al entorno, el ciclo de vida organizacional, los factores que in
fluyen en la salud y el desarrollo de las organizaciones y las relaciones entre las
especies y su ecologa.
Colectivamente estas ideas han tenido un gran impacto en el modo de pensar
sobre las organizaciones. Bajo la influencia de la metfora de la mquina, la teora
de la organizacin fue encerrada en una forma de maquinaria preocupada con re
laciones entre objetivos, estructuras y eficiencia. La idea de la organizacin como
organismos ha cambiado todo esto, llevando nuestra atencin hacia modos ms
generales de supervivencia, de relacin organizacin-entorno y efectividad de las
organizaciones. Los objetivos, estructuras y eficacia pasan a ser subsidiarios ante
los problemas de supervivencia y otras preocupaciones biolgicas.
DESCUBRIENDO LAS NECESIDADES ORGANIZACIONALES
No es sorprendente que la teora de la organizacin comience su excursin por
la biologa, desarrollando la idea de que los empleados son personas con comple
jas necesidades que deben satisfacerse. Retrospectivamente, esto duramente parece
una disquisicin profunda, ya que desde la perspectiva moderna esto se ve como
un hecho obvio de la vida. Sabemos que los empleados trabajan bien cuando estn
motivados por las tareas que realizan y que el proceso de motivacin depende de
permitir al personal conseguir recompensas que satisfacen sus necesidades perso
nales. Sin embargo, a principios de este siglo esta idea no era tan obvia. Para mu
chos el trabajo era una necesidad bsica y aquellos que dirigan y diseaban las
primitivas organizaciones lo trataban como tal. Aqu, como vimos en el captulo
previo, personas como Frederick Taylor y otros clsicos vieron el diseo de las or
ganizaciones como un problema tcnico y las tareas de alentar al personal a cum
plir los requerimientos de la mquina organizacional qued reducida al problema
de pagar lo justo por el trabajo realizado. Mientras el espritu de equipo se tra
taba como una ayuda valiosa a la direccin, la direccin se estudiaba primariamente
como un proceso de dirigir y controlar a los trabajadores en su trabajo. Mucho
de la teora de la organizacin desde 1920 ha descansado en superar las limitacio
nes de esta perspectiva. Podemos empezar la historia por los Estudios Hawthorne,
que fueron dirigidos en los aos veinte y treinta por Elton Mayo, en la Hawthorne
Plant de Chicago de la Western Electric Company. Al principio, los estudios estu
* L 1 P^Mi ral eza i ntervi ene
31
vieron centrados principalmente en la investigacin de la relacin entre las condi
ciones de trabajo y la incidencia de la fatiga y el aburrimiento entre los trabajado
res La investigacin super ampliamente esta estrecha perspectiva de Taylor, enfo
cando muchos otros aspectos de la situacin laboral como las actitudes y preocu
paciones de los trabajadores y los factores del entorno social fuera del trabajo. Los
estudios son ahora famosos por: a) identificar la importancia de las necesidades
sociales en el mundo del trabajo y el modo en que los grupos laborales pueden sa
tisfacer estas necesidades restringiendo la produccin y del tratamiento de las acti
vidades imprevistas; b) por la identificacin documentada de que una organiza
cin informal basada en la camaradera de los grupos poda existir a lo largo de
laorganizacin. Los estudios asestaron un golpe importante a la teora clsica de
ladireccin, mostrando completa y claramente que las actividades laborales estn
influidas por la naturaleza del ser humano y que los tericos deben poner mucha
atencin en este lado humano de la organizacin.
Con los Estudios Hawthorne la cuestin de la motivacin en el trabajo lleg
a un punto muy ardiente: la relacin entre los individuos y los grupos. Surgi una
nueva teora creada en la idea de que los individuos y los grupos, como los organis
mos biolgicos, trabajan ms eficazmente cuando sus necesidades estn satisfechas.
Teoras de motivacin tales como las comenzadas por Abraham Maslow, presenta
ban al ser humano como una clase de organismo psicolgico dirigido a satisfacer
sus necesidades tan slo como una cuestin de crecimiento y desarrollo; estas teo
ras que sugieren que los humanos estn motivados por una jerarqua de necesida
des a travs de lo fisiolgico, lo social y lo psicolgico tena graves y poderosas
complicaciones, por lo que sugiere que la organizacin burocrtica que ve las mo
tivaciones de los trabajadores a travs del dinero o simplemente asegurndole su
trabajo confinan el desarrollo humano a los ms bajos niveles de la necesidad je
rrquica. Muchos tericos de la direccin vieron rpidamente que las relaciones
interpersonales y el trabajo podran replantearse para crear condiciones de desa
rrollo personal y que simultneamente ayudasen a la organizacin a conseguir sus
aspiraciones y objetivos. Esta idea de integrar las necesidades de la organizacin
y de los individuos_lleg a tener una gran fuerza. Psiclogos como Chris Argyris,
Frederick Herzberg y Douglas Me Gregor comienzan a mostrar cmo las estructu
ras burocrticas, los estilos de mando y la organizacin del trabajo podran, en
general, modificarse para recrearse enriquecidas tareas motivadoras que animasen
al personal a ejercitar sus capacidades: creatividad y autocontrol. Bajo su influen
cia empiezan a surgir las alternativas la organizacin burocrtica. Se prest una
especial atencin a la idea de hacer que empleados que se sintiesen ms tiles e
importantes dndoles tanta autonoma, responsabilidad y reconocimiento como fuera
posible como un medio de interesarle en su trabajo. El trabajo enriquecido, combi
nado con un estilo de direccin con mayor participacin, democracia y centrada
en el empleado, surgi como una alternativa al excesivamente estrecho, autoritario
imgenes de la Organizacin
y deshumanizador trabajo generados por la direccin cientfica y la teora clsica
de la direccin.
Desarrollada en incontables formas estas ideas proporcionaron un poderoso
marco para el desarrollo de lo que conocemos como gestin de los recursos hu
manos. Se vio al empleado como un recurso de posibilidades variables que po
dra contribuir en riqueza y variedad de formas a las actividades de la organiza
cin si se les diera una oportunidad apropiada. La teora de Maslow sugera un
repertorio completo de medios (reunidos en el Cuadro 3.1) por los que los trabaja
dores podran motivarse a todos los niveles. Muchas de estas teoras tienen proba
dos atractivos en los crculos de direccin porque ofrecen la posibilidad de motivar
al trabajador a travs de necesidades de alto nivel sin pagar por ello ms dinero.
Los investigadores y directivos durante los aos sesenta y setenta pusieron mu-
cha atencin en la conformacin del diseo deJ xabajo-como un medio de incre-
j mentar la produccin y la satisfaccin laboral, aumentando la calidad del trabajo,
I reduciendo el absentismo y de paso obteniendo buena publicidad por hacerlo. Los
famosos experimentos de anlisis del trabajo de la casa Volvo en Suecia presentan
uno de lo ms prominentes ejemplos, la idea publicitaria de que los trabajadores
de Volvo eran felices con su trabajo se verta en la idea de que por tanto ellos ha
can coches de mejor calidad.
La doble atencin de los aspectos humanos y tcnicos de la organizacin, se
refleja actualmente en la visin de comprender mejor a las organizaciones como
I sistemas sociotcnicos. El trmino fue acuado en la dcada de(l950 por los miem-
J bros delvstock fnstitute of Human Relations, en I nglaterra, para recoger las cua
lidades interdependientes de los aspectos sociales y tcnicos del trabajo. En su pers
pectiva estos aspectos del trabajo son inseparables puesto que la naturaleza de un
elemento en esta configuracin siempre acarrea importantes consecuencias en
el otro. Cuando estudiamos un sistema tcnico (ya sea una estructura organizacio-
nal, un estilo de mando o tecnolgico) siempre tiene consecuencias humanas y vi
ceversa. Esto ha quedado particularmente bien ilustrado en muchos de los estudios
de Tavistock, tales como el dirigido por Eric Trist y Ken Bamforth sobre los cam
bios tcnicos en la minera del carbn en I nglaterra a finales de los aos cuarenta.
El intento de mecanizar el proceso minero para cortar el carbn, cre serios pro
blemas al destruir las relaciones sociales informales presentes en la mina. La nueva
tecnologa prometi incrementar la eficiencia, pero trajo todos los problemas so
ciales asociados a la fbrica moderna, agravados muchas veces por las peores con
diciones fsicas. La solucin de los problemas se basa en encontrar un medio para
reconvertir las necesidades humanas y la eficiencia tcnica.
El trabajo en muchas partes del mundo ha mostrado ahora que el anlisis y
direccin de cualquier clase de sistema social, tanto si es un grupo reducido, una
Imgenes de la Organizacin
organizacin o una sociedad, la interdependencia entre las necesidades tcnicas y
humanas deben tenerse siempre en cuenta; esto es actualmente reconocido en las
teoras ms populares de organizacin, entre los mandos y grupos funcionales, to
dos los cuales generalmente se estructuran segn los principios sociotcnicos de una
u otra forma.
RECONOCIMIENTO DE LA IMPORTANCIA DEL ENTORNO: LAS ORGA
NIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
Cuando reconocemos que individuos, grupos y organizaciones tienen necesi
dades que deben satisfacerse, la atencin se dirige invariablemente al hecho de que
dependen de un amplio entorno para sus variados tipos de sustento. Es el pensa
miento que mantiene ahora los sistemas de aproximacin de organizacin, cuya
principal inspiracin est tomada de los trabajos del bilogo Ludwing von Bertalanffy.
Desarrollados simultneamente a ambos lados del Atlntico en los aos cin
cuenta y sesenta, los sistemas de aproximacin se estructuran en el principio de
t
que la organizacin, como organismo, estn abiertos a un entorno y deben con-\l
seguir una relacin apropiada con ste si quiere sobrevivir. J
Desarrollados a nivel terico, los sistemas abiertos han generado muchos nue
vos conceptos acerca de las organizaciones (Cuadro 3.2). Estos se presentan como
unos principios generales aplicables a toda clase de sistemas, ya que Von Bertalanffy
desarroll en General Systems Theory los principios como un medio de unir di
ferentes disciplinas cientficas. Consigui esta integracin tomando como modelo
el organismo viviente para comprender los complejos sistemas abiertos, reprodu
ciendo ideas desarrolladas originalmente para comprender los sistemas biolgicos
con el objeto de comprender al mundo en general. Originariamente la teora de
los sistemas se desarroll como una metfora biolgica disfrazada.
A un nivel prctico, los sistemas abiertos se centran en una serie de puntos
claves: primero, hacer hincapi en el entorno en el cual la organizacin existe. Sor
prende, como puede verse ahora, que los tericos clsicos de la direccin dedicaran
relativamente poca atencin al entorno. Preocupados en los principios del diseo
interno trataron a la organizacin como un sistema mecnico cerrado. La perspec
tiva de los sistemas abiertos ha cambiado todo esto sugiriendo que se debe organi
zar teniendo presente el entorno. Se ha dedicado mucha atencin en el estudio del
entorno activo definido por las inmediatas interrelaciones de la organizacin
(por ejemplo con los clientes, competidores, proveedores, sindicatos, la
Administracin, etc.) como del ms amplio entorno contextuar o general.
Todo tiene una implicacin importante en la prctica organizacional, acentuando
la importancia en la capacidad de deteccin de los cambios en los entornos general
y activo, de la habilidad de soslayar y manejar restricciones y las reas crticas de
35
~ naturaleza interviene
interdependencia y de ser capaces de desarrollar apropiadas respuestas estratgicas.
Oran parte del inters en la estrategia corporativa es un producto de la realidad
je Que las organizaciones deben ser sensibles a lo que ocurre ms all de su mundo.
Un segundo punto focal de los sistemas abiertos es definir una organizacin
entrminos de subsistemas interrelacionados. Los sistemas, como las muecas rusas,
contienen conjuntos dentro- de conjuntos. As, las organizaciones contienen in
dividuos (que son sistemas por su propia cuenta) que pertenecen a grupos (depar
tamentos), que a su vez pertenecen a otras divisiones ms grandes y as sucesiva
mente. Si definimos la organizacin entera como un sistema, los dems niveles se
rn subsistemas, al igual que las molculas, las clulas y los rganos son subsiste
mas de un organismo viviente.
Los tericos de los sistemas encontraron relaciones interorganizacionales en
esos trminos, utilizando configuraciones de subsistemas para describir modelos
einterconexiones claves. Una forma muy conocida de hacerlo es centrarse en una
serie de necesidades claves que la organizacin debe satisfacer para sobrevivir y re
saltar la importancia de las relaciones entre ellas. As, la visin de la organizacin
sociotcnica discutida anteriormente, generalmente se extiende a tomar en cuenta
las relaciones entre los requerimientos tericos, sociales, directivos, estratgicos y
los del entorno (Figura 3.1). Como bien se ve, esta forma de pensar nos ayuda a
reconocer como cualquiera depende de cualquiera de los dems y encontrar modos
para gestionar las relaciones entre los subsistemas crticos y el entorno.
t Un tercer foco en la utilizacin de los sistemas de aproximacin reside en el
intento de establecer sistemas eidentificar y eliminar disfunciones potenciales. Tal
como un mtodo sociotcnico para analizar un trabajo dara importancia a hacer
coincidir los requerimientos humanos y tcnicos, la teora de los sistemas abiertos
anima a coincidir las clases de subsistemas ilustrados en la Figura 3.1. Aqu los prin
cipios de variedad obligada (diferenciacin eintegracin) y otras ideas (discutidas
en el Cuadro 3.2) pueden traernos para estudiar, por ejemplo, el principio de varie
dad obligada que es particularmente importante en el estudio de sistemas de con
trol o para la gestin de los lmites internos y externos, debiendo abarcar la com
plejidad del fenmeno controlado o gestionado para ser efectivo. Y como veremos
ms tarde, el principio de diferenciacin y de integracin es muy til para organi
zar las diferentes tareas dentro de la misma organizacin.
Estas ideas colectivamente han mostrado el camino a las teoras de organizacin
y de gestin rompiendo con el pensamiento burocrtico, para organizar de forma
que se satisfagan los requerimientos del entorno. Este punto de vista normalmente
se encuadra en la perspectiva conocida como teora de la dependencia en la
prctica del desarrollo organizacional.
36
Imgenes de la
Principios derivados originariamente del estudio de los sistemas vivos, que se emplean
normalmente en el anlisis de las organizaciones como sistemas.
EL CONCEPTO DE SISTEMA ABIERTO
Lossistemas orgnicos anivel declula, dergano o de conjunto de rganos, viven en
continua comunicacin con su entorno. Esta comunicacin es crucial para sostener la
vida y formar el sistema. Los sistemas vivos son sistemas abiertos caracterizados por
un ciclo continuo de entrada-transformacin-salida-reaccin (puesto que laexperiencia
de un elemento influye en los prximos). Laideade apertura recalca larelacin clave en
treel entorno y el funcionamiento interno del sistema. El entorno y el sistema deben com
prenderse como un estado deinteraccin y dependencia mutua. Lanaturaleza abierta de
los sistemas biolgicos ysociales choca con lanaturaleza "cerrada" delos sistemas me-
canicistas, aunque el grado de apertura puede variar (como en ciertos sistemas abiertos
que tienen un relativo y estrecho rango de entrada desde el entorno).,Los puentes, las
torres, los juguetes mecnicos con predeterminados movimientos, son sistemas cerra
dos. Unamquina capaz deregular su comportamiento interno deacuerdo con las varia
ciones del entorno podr considerarse, en parte, como un sistema abierto, mientras que
cualquier organismo vivo, organizacin ogrupo social son completamente sistemas abiertos
(en el Captulo 8 presentaremos una crtica del concepto de apertura).
EL CONCEPTO DE HOMEOSTASIS
Se refiere alaautoregulacion ycapacidad demantener una estabilidad. Losorganismos
vivos buscan una regularidad de forma y de diferencias con el entorno al tiempo que man
tienen una comunicacin con este entorno. Laforma yladiferencia se consigue atravs
deprocesos homeostticos que regulan ycontrolan las operaciones del sistema enbase
alo que se llama "retroaccin (feedback) negativa", donde las desviaciones del estado
normal inician una serie de reacciones destinadas a corregir tal desviacin. Cuando la
temperatura de nuestro cuerpo pasa delos lmites normales ciertas funciones del cuerpo
se ponen en funcionamiento paracontrarrestar lasubida, por ejemplo, transpirar yrespi
rar pesadamente. Los sistemas sociales tambin requieren los controles homeostticos
si quieren adquirir una forma estable.
ENTROPIA Y ENTROPIA NEGATIVA
Lossistemas cerrados son entrpicos porque tienden agastarse ydeteriorarse. Por el con
trario, los sistemas abiertos intentan sostenerse as mismos importando energa paraeli
minar o eludir latendencia entrpica, por lo que se dice que se caracterizan por su "en
tropa negativa".
ESTRUCTURA, FUNCION, DIFERENCIACION E INTEGRACION
Las relaciones entre estos conceptos son de crucial importancia para comprender los
sistemas vivos. Es fcil ver la organizacin como una estructura de muchas partes
yexplicar el comportamiento del sistema en trminos derelaciones entre las partes, cau
sas y efectos, estmulos y respuestas. Nuestro conocimiento de los sistemas vivos ani
macontra tal reduccin, recalcando que las estructuras, funciones, comportamientos y
otras caractersticas de las operaciones del sistema estn estrechamente entrelazadas.
Aunque es posible proseguir el estudio delos organismos atravs del estudio de laana
toma, un entendimiento completo detales sistemas requiere mucho ms. Lavida deuna
simple clula depende deunacompleja redderelaciones entre laestructura celular, me
tabolismo, adquisicin dealimentos y otras numerosas funciones. Laclula, como unsis
tema, es un sistema de interdependenciafuncional que no puede reducirse auna estruc
turasimple. Sin duda, laestructura en cualquier momento depende de laestructura de
tales funciones, y en muchos aspectos es solo una manifestacin de ellas. Lomismo es
cierto paraorganismos ms complejos cuyo reflejo incrementa ladiferenciacin y espe-
cializacin delas funciones, con rganos especializados para realizar funciones especfi
cas, ycon lo cual se requiere unos sistemas ms complejos deintegracin para mantener
el sistema como un todo. Relaciones similares entre estructura, funciones, diferenciacio
nes eintegracin pueden verse tambin enlos sistemas sociales como organizaciones.
VARIEDAD OBLIGADA
Con relacin alaideade diferenciacin eintegracin est el principio de variedad obliga
da, lacual dice que los mecanismos internos reguladores de un sistema deben ser tan
diversos como el entorno enel cual estn intentando vivir. Cualquier sistema que se evite
as mismo desu entorno est condenado alaatrofiayaperder su naturaleza compleja
y distinta. Por tanto, el requisito delavariedad obligada es unacaracterstica muy impor
tantede cualquier tipo de sistema vivo.
EQUIFINALIDAD
Esteprincipio captura laideade que en un sistema abierto pueden haber muchas mane
ras de llegar aun fin dado. Esto contrasta con los sistemas cerrados donde el sistema
derelaciones est fijado por lapropia estructura paraactuar segn unos patrones espe
cficos decausa y efecto. Lossistemas abiertos tienen unos patrones o modelos flexibles
quepermiten lacomunicacin de resultados desde diferentes puntos de salida con dife
rentes recursos yde diferentes maneras. Laestructura del sistema en un momento dado
no es ms que el aspecto o manifestacin de un proceso funcional ms complejo.
EVOLUCION DEL SISTEMA
Lacapacidad de evolucin deun sistema depende de lahabilidad de moverse hacia for
mas ms complejas dediferenciacin eintegracin, mayor variedad enel sistema defa
cilitar unahabilidad paratratar con las contrariedades y oportunidades que caracterizan
el entorno. Como discutiremos ms tarde, esto conlleva un proceso cclico devariacin,
seleccin y retencin de las caractersticas seleccionadas.
La natural eza interviene _______________________________________________ _______________37
CUADRO 3.2. Breve glosario de algunos conceptos de los sistemas abiertos.
TEORIA DE LA DEPENDENCIA: ADAPTACION DE LA ORGANIZACION
AL ENTORNO
Las organizaciones son sistemas abiertos que necesitan gestionar
cuidadosamente satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las
circunstancias ambientales o del entorno.
No hay un nico modo ptimo de organizacin. La forma apropiada depen
de de la clase de tarea o entorno con el que se est relacionando.
Las organizaciones como organismos pueden concebirse como conjuntos de conjuntos inte
ractivos. Estos conjuntos pueden definirse de muchas maneras siendo esto un ejemplo donde
se pone de manifiesto las relaciones entre las diferentes variables que influyen en el funciona
miento de una organizacin, proporcionando un instrumento de control muy til.
Subsistemas orginizaciongle*
Subsistema ambiental.
o del entorno___
Subsistema
estratgico
Subsistema
tecnolgico
Subsistema
lumano/cultural
Subsistema
estructural
Flujo de
^ entrada/salida de
materiales, energa
e informacin
Humanos,
financieros,
i nformti cos y
recursos materiales
SAL I DAS
ORGA NI ZA CI O
NA L ES
Produccin de
bienes y servicios a
nivel de eficiencia
que tendrn una
influencia futura en
la di sponi bi l i dad de
los recursos y de la
operativa del sistema
FIGURA 3.1. Como puede verse, una organizacin es como un conjunto de subsistemas independientes.
FUENTE: adaptado de CONTINGENCY VIEWS OF ORGANIZATION AND MANAGEMENT
por Fremont, E. Kast y James E. Rosenzweig, (c) 1973, Science Research Associates Inc. Reimpreso
con permiso del editor.
ENTRA DA S QUE
ENERGI ZA N LA
ORGA NI ZA CI ON
La gestin debe preocuparse sobre todo lo dems en conseguir unas buenas
adaptaciones. Diferentes sistemas de gestin pueden ser necesarios para realizar di
ferentes tareas dentro de la misma organizacin y tipos o especies diferentes por
completo de organizaciones necesitan en los diferentes tipos de entornos. En po
cas palabras, stas son las ideas principales que sostienen las frmulas de construc
cin de las organizaciones, que tienen establecida por s mismas una perspectiva
dominante en el anlisis moderno de la organizacin.
La naturaleza interviene 39
Uno de los estudios mas influyentes estableciendo las credenciales de estas fr
mulas fue dirigida en los aos 1950 por los ingleses Tom Burns y G. M. Stalker,
estudio famoso por establecer la distincin entre las formulaciones mecanicista y
orgnica de la organizacin y de la direccin.
Examinando varias firmas de industrias diversas (fibras sintticas, ingeniera,
electrnica), Burns y Stalker ilustraron que serequiere un estado de direccin y or
ganizacin flexibles cuando los cambios en el entorno estn a la orden del da, y
cuando ese cambio tecnolgico y las condiciones del mercado traen nuevos proble
mas. El Cuadro 3.3 intenta capturar los aspectos ms salientes de su estudio, mos
trando patrones de organizacin y de direccin en cuatro importantes firmas, que
experimentaron diferentes tareas de cambio ambiental.
La fbrica de rayn muestra un entorno relativamente estable, emplea una tec
nologa rutinaria y bien sabida y organizada de una forma altamente mecanicista.
La empresa tiene una Biblia de la fbrica, distribuida a cada uno de los jefes
de departamento donde est definida la accin a tomar en casi todas las situacio
nes que pueden darse. El personal de la organizacin conoce perfectamente lo que
seespera de ellos y atender a la responsabilidad del trabajo de una forma estrecha,
pero efectiva, para crear un producto apreciado y competitivo. La firma tiene un
xito relativo satisfaciendo la demanda, tratan las situaciones problemticas como
desviaciones temporales de la norma y haciendo lo que pudiera estabilizar un en
torno operativo, por ejemplo, la oficina de ventas estuvo algunas veces restringien
do las ventas con el objeto de sostener un ritmo de produccin estable y sin altibajos.
En otras organizaciones encarando unas condiciones ambientales mas, inciertas
y turbulentas, la formulacin mecanicista de la organizacin tiende a ser abando
nada; formulaciones de organizacin ms flexibles y orgnicas se requieren para
una operativa eficaz. As, la firma de distribuidores elctricos opera en el rea
de la industria de ingeniera donde los productos dependen de los adelantos en el
diseo y la disminucin de los costes, y donde los productos se hacen frecuente
mente en base a las especificaciones de los clientes, los sistemas de autoridad, co
municaciones y de organizaciones del trabajo estn adaptadas a las contingencias
de situaciones cambiantes. Se hace un gran empleo de las reacciones como medio
de intercambiar informacin y reidentificar problemas, particularmente aquellos
relativos a lacoordinacion del trabajo, existiendo un sistema alternativo de organi
zacin paralelo a la jerarqua formal.
En las firmas de la industria electrnica la huida del modelo mecanicista ha
sido ms pronunciada. En la fbrica de radios y de televisiones, el ms estable de
la gama de productos electrnicos, la necesidad de mantenerse informado sobre
el mercado y los cambios tecnolgicos hacen frecuentes modificaciones en el pro
ducto, la necesidad de unir los desarrollos de la investigacin y de la produccin
Imgenes de la Organizacin
requiere lalibre y abierta colaboracin y comunicacin entre todos los departamentos
y categoras laborales. Las reuniones son una caracterstica central, dirigiendo y
dominando las actividades del trabajo diario. Esta formulacin del organizacin
ha crecido enormemente desde la publicacin de los trabajos de Burns y Stalker
hace 25 aos. Esto es ms evidente en las formas de organizacin de matriz o
de proyectos, donde se emplea el equipo de proyectos para tratar con el flujo
continuo de problemas y proyectos asociados con cambios en la poltica corporativa
y en las caractersticas del entorno.
En las organizaciones con xito en el sector electrnico es todava ms impre
visible, donde la necesidad de innovar es una condicin esencial para sobrevivir,
el modo de organizacin es todava ms abierto. Aqui las tareas se conforman ellas
mismas, el personal se selecciona por su general habilidad y experiencia y se leani
ma a encontrar su lugar apropiado y a definir la contribucin que podra hacer
a la organizacin. Este sentido abierto de direccin orgnica es perfectamente con
sistente con la forma en que se desenvuelve la industria electrnica. Cuando las
primeras firmas comerciales de electrnica comenzaron a funcionar al final de la
Segunda Guerra Mundial, no haba un mercado para los productos electrnicos
con usos pacficos. La industria electrnica tuvo literalmente que inventar tanto
los productos como el mercado, al mismo tiempo que dar abasto con los rpidos
cambios tecnolgicos, ya que en treinta aos los ordenadores pasaron de ser gigan
tes de varias habitaciones a instrumentos que caben en el bolsillo. Como bien sabe
mos, incontables nuevas aplicaciones se han encontrado para la electrnica. Desde
el principio, las firmas de esta industria han funcionado de una manera flexible
y orgnica, buscando oportunidades en el entorno y adaptndose y tomando ven
tajas de tales oportunidades. Las firmas electrnicas evitaron las jerarquas organi-
zacionales y la departamentacin estrecha, definiendo y redefiniendo roles en una
forma colaboradora en conexin con las tareas. Crearon una forma de organiza
cin que tena ms en comn con una ameba que con una mquina.
La idea de Burns y Stalker (de que es posible identificar una cantidad de for
mas organizacionales que van desde la mecanicista a la orgnica y que se requieren
formas mas flexibles para tratar con entornos cambiantes) recibieron el soporte de
otros estudios realizados a finales de los aos cincuenta y a principios de los sesen
ta. Por ejemplo, J oan Woodward, en un estudio de algunas firmas inglesas, distin
gui una relacin entre la tecnologa y las estructuras de las organizaciones que
tenan xito. Ella demostr que los principios de la teora clsica de direccin no
eran siempre correctos de seguir, ya que diferentes tecnologas oponan diferentes
necesidades en los individuos y organizacin que han de ser satisfechos a travs
de estructuras apropiadas.
Ella sugiri la evidencia de que la organizacin burocrtica-mecanicista po
dra ser apropiada para firmas que emplearan tecnologas de produccin en serie,
pero que firmas unitarias de pequea envergadura o con sistemas de produccin
Fbrica de
rayn
Fbrica de 1
distribuidores
brica de radio 1
televisin
"brica de productos
lectrnicos
^ ^T d ^o r n o
Relativamente es
table: las condi
ciones tcnicas y
del mercado muy
bien comprendi
das
Tasamoderada de
cambio: mercado
en expansin con
oportuni dades
para productos
nuevos.
rasa alta decambio:
ondiciones tecnol
gicas y de mercado
:on una tasa de no
vedad predecible. |
Mtamente impredeci-
ole: avance rpido de
a tecnologay merca
do de oportunidades
sin limitaciones.
que realiza la fir-
na-
Produccin efi
ciente de un pro
ducto estndar.
Produccin efi
ciente y venta efi
ciente de un pro
ducto bsico suje
to a modificacio
nes de acuerdo a
losrequerimientos
del cliente.
Produccin ydiseo 1
eficiente, y distribu
cin eficiente de
nuevos productos en
un entorno altamen
te competitivo.
bios tecnolgicos r
pidos atravsdeinno
vaciones y explotacin
delas nuevas situacio
nes del mercado.
"OrgzcTcicl
trabajo
Trabajos clara
mente definidos
estructurados en
un modelo jerr
quico
Tosca divisin de
las responsabili
dades del trabajo
segn un modelo
jerrquico y fun
cional, modifica
ciones para resol
ver las contingen
cias. Sin divisin
estable de funcio
nes.
Posiciones organiza
cionales borrosas; la
direccin de cada
seccin estdirigida
haciauna tarea prin
cipal.
evitar las especifica
cionesde lastareas in
dividuales; los traba
jos sedefinen por los
propios individuos en
interaccin con los
otros.
- j ^ T d e la autoridad
Claramente defi
nidaen unajerar
qua formal, don
delaexperienciay
la antigedad es
importante.
No estclaramen
te definida, pero
se sigue la jerr
quica, excepto en
comits y reunio
nes.
No estn definidos
los lmitesde autori
dad y responsabili
dad; la autoridad se
concede alos indivi
duos deprobada ca
pacidad para resol
ver y manejar los
problemas
informal y en cons
tante cambio segn
las circunstancias;
i concedidaalosindivi
duos con capacidad y
experiencia apropia
das.
"sistema de comunicaciones
De acuerdo con
un modelo de re
glas y reglamentos
especi f i cados,
pri nci pal mente
vertical.
De acuerdo con
reglas y conve
nios, pero ayuda
da por un sistema
regular de comu
nicados y reunio
nes. Los noveles
pueden consultar
librementecon los
dirigentesdd grupa
Reuniones frecuen
tes enun contexto de
constantes consultas
atodos los nivelesde
la firma.
einformal; el proceso
delascomunicaciones
es circular y descen
tralizado.
Naturalezadel compromiso del persona
El compromist
estasociado ala
responsabilidade
de su propio tra
bajo. La fidelida
y la obedienci
son muy impor
tantes.
MECANI CI ST
Compromiso cor
el propio trabaje
s pero reconocien
- do lanecesidad de
d flexibilidad en e
a trato con las con
- tingencias qu
surgen en las dife
rentes situaciones
A * ----------------------
Compromiso qu<
demanda la propi
posicin funcional
reconciliado con la
amplias demanda
decooperacin ein
terpretacin flexibl
- de la funcin.
con la tarea como un
todo y la habilidad de
tratar con considera
bles prisas e incerti-
- dumbre.
e
-------- -- ORGANI CA
CUADRO 3.3. Modelos de organizacin y de direccin en cuatro organizaciones con xito, que enea
ran entornos con diferentes tasas de cambio.
FUENTE: Basado en Burns y Stalker (1961).
42
Imgenes de la Organizacin
necesitan una formulacin diferente. Los hallazgos de Woodward tambin suge
ran que dada cualquier tecnologa podra emplearse un rango de formas de orga
nizacin posibles. Aunque sugera que las organizacin con xito coincidan la es
tructura y la tecnologa, ella demostr que esta relacin era finalmente una opcin
estratgica. Burns y Stalker tambin pusieron de manifiesto algo similar que no
haba una absoluta garanta de que las formas encontrasen un modo de organiza
cin apropiado para tratar con su entorno. Su estudio haca hincapi en que la adap
tacin con xito de la organizacin con el entorno dependa de la habilidad de la
alta direccin de interpretar las condiciones de enfrentar la firma en una manera
apropiada y adoptar cursos de accin relevantes. Ambos estudios demostraron que
los procesos de organizacin pueden tomarse numerosas opciones y sugirieron que
la organizacin efectiva dependa de conseguir un equilibrio o compatibilidad en
tre estrategia, estructura, tecnologa, compromisos, necesidades del personal y del
entorno extremo.
. Encontramos aqu la esencia de la moderna teora de la dependencia. Tene
mos un importante estudio realizado por varios investigadores de Harvard, dirigi
dos por Paul Lawrence y J ay Lorsch. La investigacin seestructur con base a dos
ideas: primera, que djtferentes-clasesjie organizacionessejiecesitan para tratar con
^diferentes mercados y condiciones tecnolgicas;segunda^iuTs organizaon^ue
funcionan en un entorno inseguro y turbulento necesitan conseguir un alto grado
de diferenciacin interna (entre departamentos) que aquellas cuyo entorno es me
nos complejo y ms"estable. Para probar sus ideas estudiamos las organizaciones
de tres tipos de industrias segn el grado de crecimiento y el cambio tecnolgico
y de mercado. Se seleccion una empresa de plsticos como ejemplo del entorno
turbulento y una industria de envases como ejemplo de entorno estable, y entre
ambos una industria de la alimentacin. Los resultados de Lawrence y Lorsch man
tuvieron la hiptesis, mostrando que las firmas con xito en cada entorno conse
guan un apropiado grado de diferenciacin e integracin, y que el grado de dife
renciacin entre departamentos tender a ser ms grande en la industria de plsti
cos que en la de alimentacin, lacual a su vez es mayor que en la industria de enva
ses.
* El estudio de Lawrence y Lorsch refina^la formulacin de la contingencia. Los
departamentos de produccin tienen tareas con objetivos claramente definidos y
horizontes muy cortos, pudiendo adoptar modelos-burocrticos. Los departamen
tos de investigacin y desarrollo, especialmente los relacionados con las cuestiones
fundamentales, en contraste con los de investigacin de aplicaciones, tienen objeti
vos muy ambiguos y horizontes muy grandes, adaptando a menudo modelos de
interaccin menos formales. El estudio muestra que el grado de diferenciacin re
querida en los estilos de organizacin y direccin entre departamentos vara de acuer
do con la naturaleza de la industria y el entorno, y que tambin se necesita un gra
do de integracin apropiado para enlazar las diferentes partes de nuevo.
La natur al e/ a i ntervi ene
El estudio tambin produjo importantes perspectivas en los modos de integra
cin. Por ejemplo, en los entornos relativamente estables, con burocracia conven
cional, los modos de integracin eran jerrquicos, pero en entornos ms turbulen
tos necesitaban remplazarse por otros mtodos tales como el de equipos de proyec
tos multidisciplinarios y la direccin de personal hbil en el arte de la coordinacin
y de la resolucin de conflictos. El xito estaba en el empleo de estos dispositivos
integradores, en la competencia del personal involucrado y en la presencia de una
estructura de premios que favorezca la integracin
Lawrence y Lorsch ofrecieron una precisin y refinamiento a la idea general
que ciertas organizaciones necesitasen ms que otras, sugiriendo que el grado de
organismo requerido vara. Con estas ideas podemos apreciar que aunque el con
tenido dinmico de la firma de electrnica donde la tica dominante puede perma
necer abierta, flexible, innovadora, puede haber excepciones a la regla, por ejem
plo, en ciertos aspectos de produccin, financiacin o administracin requieren una
definicin y control diferente a otras veces.
El estudio de Lawrence y Lorsch reforzaron y desarrollaron la idea naciente
de los estudios complicados en un momento, marcando un importante punto deci
sivo en favor de la teora de la dependencia o contingencia. Este trabajo sirvi para
lapopularizacin de la idea que en diferentes circunstancias de entorno slo algu
nas especies de organizacin son ms capaces de sobrevivir que otras, y en todo
caso las relaciones entre organizacin y el entorno son el resultado de opciones hu
manas. Tales ideas surgen naturalmente del deseo de conocer ms sobre la natura
leza de las especies organizacionales y los requerimientos para desarrollar y mante
ner la salud de la empresa.
Y no es sorprendente que estas preocupaciones hayan sido una caracterstica
importante en la reciente investigacin.
LA VARIEDAD DE LAS ESPECIES
Las ideas expuestas en las secciones previas prepararon el camino para mos
trarnos qu especies de organizacin tienen xito y bajo qu condiciones. Desde
1960 se han hecho cientos de estudios sobre las caractersticas organizacionales y
su xito al relacionarse con el entorno en diferentes condiciones. Estos estudios han
enriquecido las perspectivas desarrolladas por Burns y Stalker.
Consideremos, por ejemplo, el trabajo de Henry Mintzberg de la Universidad
McGill, que identifica cinco clases de configuraciones o especies de organizacio
nes: burocracia mecnica, forma divisionaria, burocracia profesional, estructura
simple y la que vamos a llamar adhocracia (de ad hoc). El impacto de este trabajo,
que ha sido posteriormente corregido y ampliado por sus colegas Danny Miller y
44
Imgenes de la Organizacin
Peter Friesen, fue demostrar que la organizacin efectiva depende de desarrollar
un conjunto de relaciones enlazadas entre el diseo estructural, la antigedad, el
tamao, la tecnologa de la firma y las condiciones de la industria en la cual se
est trabajando.
La investigacin de la Universidad McGill confirm que la burocracia mec
nica y la forma divisionaria (vistas ya en el Captulo 2) tienden a ser poco efecti
vas, excepto en las condiciones donde la tarea y el entorno son simples y estables.
Los sistemas de control altamente centralizados tienden a hacerlas lentas einefica
ces al tratar con circunstancias variables, siendo apropiadas para firmas que son
dirigidas por la produccin o la eficiencia, mientras que resultan generalmente ina
propiadas para empresas dirigidas por el mercado o el entorno. La burocra
cia profesional cambia los principios del control centralizado permitiendo mayor
autonoma al equipo, siendo apropiada para tratar con condiciones relativamente
estables donde las tareas son relativamente complicadas. Es una estructura apro
piada para hospitales, universidades y otras organizaciones profesionales, donde
el personal con conocimientos y habilidades especficas necesitan una gran auto
noma y discrecin para ser efectivos en su trabajo. La estructura de la burocracia
profesional tiende a ser bastante llana, las altas jerarquas seremplazan por un sis
tema de autoridad descentralizada, la normalizacin y la integracin se consiguen
a travs de la formacin profesional y la aceptacin de las normas de operacin
en lugar de a travs de una forma ms directa de control.
La estructura simple y la adhocracia son proclives a trabajar mejor en
un entorno de condiciones inestables. Aqulla consiste usualmente en un jefe eje
cutivo, a menudo un fundador o un patrocinador, que puede tener un equipo de
soporte (staff) y un grupo de operarios que realizan el trabajo bsico. La organiza
cin es muy informal y flexible y aunque trabaja de un modo altamente centraliza
do por el jefe ejecutivo, es ideal para maniobrar y conseguir rpidos cambios. Esta
forma de organizacin funciona muy bien en empresas pequeas donde la toma
de decisiones rpidas es una premisa y las tareas no son demasiado complejas. Es
tpica de empresas jvenes y emprendedoras.
La adhocracia, un trmino acuado por Warren Bennis para caracterizar
las organizaciones temporales mientras dura un proyecto, parecidas a las formas
de organizacin orgnica de Burns y Stalker. Es una frmula altamente adecuada
(ad hoc) para la realizacin de complejos e inciertas tareas en entornos turbulen
tos. La adhocracia generalmente consta de un equipo que se junta para realizar
el proyecto y luego desaparece una vez acabado, con los miembros reagrupndose
en otros equipos dedicados a otros proyectos. Las adhocracias abundan actualmente
en las innovadoras industrias aeroespaciales o de electrnica, en todas las clases
de servicios orientados a las empresas tales como firmas consultoras, agencias de
b li cid a d y la industria cinematogrfica. Algunas veces este tipo de organizacin
PU ce como una unidad separada dentro de la gran organizacin. Muchas adho-
racias emplean lo que se conoce como organizacin de matriz, aunque sera
crejor considerarla slo como una especie de organizacin con un alto grado de
v a r i a c i n . Mientras algunas aproximaciones a la organizacin de matriz pueden
formalizarse para operar como burocracias modificadas, otras estn claramente cer
canas a las ms libres de las formas orgnicas.
El trmino organizacin de matriz fue acuado para capturar de un golpe de
vista la impresin de la organizacin que sistemticamente intentan combinar el
tipo de estructura de organizacin funcional o departamental encontrada en una
burocracia con una estructura equipo- de-proyecto (Figura 3.2). Las unidades fun
cionales aparecen en las columnas de la matriz y los equipos en las filas.
El desarrollo completo de la matriz est orientado al equipo en la prioridad
dada por el negocio, programa, producto o rea de proyecto, con la finalidad espe
cial de proporcionar soporte. Y en esta forma es como la adhocracia, ya que el
foco est en el producto final ms que en la contribucin funcional, pueda ser fle
xible, innovadora y de comportamiento adaptable. En algunas matrices de organi
zacin, sin embargo, las divisiones funcionales retienen mucho control, con lo que
los equipos son conjuntos dentro de la estructura burocrtica que suele ser difcil
de romper, con un resultado que a menudo fallan al innovar y realizar sus tareas
y proyectos de un modo efectivo.
La organizacin de matriz ofrece un medio de romper las barreras entre espe
cialistas y permitiendo a los miembros de diferentes especialidades funcionales fundir
sus habilidades para atacar en comn el problema. Las organizaciones pueden es
tablecer equipos de proyectos para cumplir con el proyecto y la produccin de pro
ductos especficos, abordar corporativamente un problema o tratar con productos
ad hoc. Mientras algunas organizaciones pueden establecer pocos equipos, otras
pueden estar dominadas por la actividad de stos.
Los equipos pueden ser temporales y tratrseles como una salida de las opera
ciones normales o verseles como una caracterstica de cmo se debe hacer en los
negocios.
La organizacin de matriz incrementa tpicamente la adaptabilidad de las or
ganizaciones tratando con su entorno, aumentan la coordinacin entre especiali
dades funcionales y hacen un buen uso de los recursos humanos. Su empleo difu-
mina la influencia del control, permitiendo al personal de los niveles medios y ba
jos de la organizacin hacer contribuciones que de otro modo seran denegadas.
La fusin de la experiencia funcional con la orientacin al producto ayuda a crear
Imgenes de la Organizacin
La organizacin de matriz, algunas veces descrita como organizaciones de proyectos,
adapta la forma burocrtica-funcional para resolver las demandas de situaciones especiales
a travs del establecimiento de subunidades o de equipos con miembros tomados de otras reas
funcionales o departamentos.
FIGURA 3.2. Organizacin de matriz.
FUENTE: Diagrama de Kolodny (1981:20). Copyright, 1981, por la Foundation for the School of
Business de Indiana University.
una sana competicin por los recursos internos entre reas de productos mientras
preservan el foco en la orientacin al producto en relacin con el entorno externo.
Surgen problemas, sin embargo, en relacin a los conflictos entre departamentos
y los equipos en cuanto a la fidelidad y responsabilidades. Esto es particularmente
cierto cuando un equipo de proyecto se superpone en unas organizaciones de estilo
burocrtico fuerte. A los componentes del equipo se les vecomo representativos
de los otros departamentos funcionales y son responsables de sus acciones ante
los jefes de su nuevo departamento de quienes puede depender su carrera
p natur al eza i ntervi ene
rofesional. Normalmente se les relega, sindoles de esta forma muy difcil
nsiderarse plenamente tiles en el conjunto del proyecto. La dualidad de fidelidad
C responsabilidad erosiona la efectividad de los equipos. En desarrollos ms
c o m p l e t o s de la organizacin de matriz esta tensin de la responsabilidad dual se
r e s u e l v e generalmente en favor de un mayor relieve de los objetivos del equipo.
T a m b i n suele la organizacin de matriz tender a ser dominada por reuniones que
c o n s u m e n mucho tiempo. Requieren total atencin a los inevitables conflictos y
alto grado de colegialidad y experiencia personal de sus miembros.
Nuestra discusin de las variedades de la matriz de organizacin ilustra algu
nas de las dificultades que se encuentran al intentar identificar tipos de organiza
cin. En contraste con la naturaleza, donde las especies se distinguen por grupos
discretos de atributos, las caractersticas organizacionales sedistribuyen de una forma
continua. Una forma tiende a mezclarse con otras produciendo una organizacin
de caractersticas hbridas. No obstante, como Henry Mintzberg y otros tericos
de ladependencia han mostrado, si nos centramos en las organizaciones con xito,
sus caractersticas especiales aparecen con claridad, son las apropiadas para tratar
con el entorno.
Esto viene avalado por dos estudios muy importantes que se salen de la tradi
cin de la dependencia. En su libro In Search of Excellence (Bsqueda de la
excelencia)(1982), Thomas Peters y Robert Waterman documentan las caractersti
cas de lo que ellos consideran como compaas excelentes en EE. UU.
La mayora de esas organizaciones son innovadoras, orientadas al mercado y
operan en entornos dinmicos. Y no nos sorprende que muchas de ellas adopten
diseos organizacionales que tienen mucho en comn con las formas de la adho-
cracia y las formas de las organizaciones orgnicas. La mayor excepcin es la em
presa McDonald, que vimos en el Captulo 2; que adopt un modelo de organiza
cin altamente mecanicista; pero, como Peters y Waterman dicen, en el reducido
cuartel general de McDonald emplean una forma de direccin mucho ms abierta
y flexible. Los ocho principios de excelencia clasificados por Peters y Waterman
(Cuadro 3.4) nos ayudan a refinar las ideas de cmo trabajan las adhocracias/or-
gnicas en la prctica y aaden un poderoso peso a las perspectivas de la teora
de la dependencia. En su libro The Change Masters Rosabeth Moss Kanter, de
la Universidad de Yale, tambin identifica las caractersticas de las corporaciones
con xito que tratan en entornos variables y hace una gran contribucin a nuestro
entendimiento a las frmulas de direccin de las organizaciones de tipo adhocrti-
cas y orgnicas. La distincin que obtiene entre partidista e integrista es pa
ralela a la que Burns y Stalker encontraban en los conceptos de las organizaciones
mecanicista y orgnica. Y sus ideas sobre la patologa encontrada en las organiza
ciones segmentalistas que tratan con entornos variables y sobre los procesos a tra
Imgenes de la Organizacin
vs de los cuales las organizaciones integristas organizan el aprendizaje ayudan mucho
a nuestro entendimiento de los problemas que han preocupado a los tericos de
la dependencia durante estas ltimas dcadas.
Los libros, tanto de Peters y Waterman como de Kanter, delimitan una especie
de organizacin con xito, aunque no dedican mucha atencin a la teora de la de
pendencia, diciendo que stas se basan en encontrar un equilibrio entre la organi
zacin y el entorno; en la prctica su trabajo ha hecho una valiosa contribucin
a la idea de la dependencia.
SALUD ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO
Cmo hacer para estar en forma? Se ha hablado mucho sobre la necesidad
de adaptar la organizacin a las caractersticas del entorno y sobre la necesidad
de asegurar que las relaciones internas sean apropiadas y estn equilibradas, pero
qu significa esto en trminos prcticos? Estas y otras cuestiones parecidas for
maron el foco de atencin de numerosos consultores e investigadores que trabaja
ban en el campo del desarrollo organizacional que han actualizado el pensamiento
de los tericos de la dependencia y las frmulas de aproximacin general directas
al corazn de los modelos de diagnstico y prescripcin de la indisposicin organi
zacional y recetar algn tipo de cura adoptando el papel de doctores de las or
ganizaciones.
En una comprensin dada de las ideas expuestas en las secciones previas, es
fcil ver cmo tal diagnstico y prescripcin puede darse, necesitando para ello ha
cer un repaso de algunas cuestiones acerca de las relaciones existentes entre la or
ganizacin y el entorno.
1. Cmo es la naturaleza del entorno de la organizacin?
Es simple y estable o por el contrario compleja y turbulenta?
Son fciles de ver las conexiones entre los diversos elementos del entorno?
Qu tipo de cambios econmicos, tecnolgicos, de mercado, de relaciones
laborales y socio-polticos han ocurrido?
Cul es la posibilidad de que el entorno entero se transforme o de algn cam
bio que creara nuevas oportunidades o desafiase la viabilidad de las opera
ciones actuales?
49
En su estudio sobre las compaas excelentes en EE. UU. (firmas en alta tecnologa,
bienes de consumo, servicios, consultoras y la gran industria), Peters y Waterman clasificaron
ocho prcticas fundamentales como caractersticas de las compaas gestionadas con xito.
Una tendencia a la accin
Equipos deproyectos quetienden aser reducidos, fluidos, ad hoc ydeaccin enfocada
hacia el problema.
Las comunicaciones son esenciales y hay un gran compromiso en el aprendizaje y en la
experimentacin.
_ Los problemas complejos se abordan voluntariosamente, desplazando los recursos a donde
sean necesarios de forma activa y fluida.
Proxi mi dad al cliente
_ El compromiso de servicio, fiabilidad y calidad basado en la cualidad de ofrecer un pro
ducto adecuado a las necesidades del cliente.
A u t o n o m a y promocin
_ Un principio en el que campea la innovacin, la descentralizacin, la delegacin del po
der y de la accin al nivel que sea necesario y por ltimo una gran tolerancia de fallos.
Producti vi dad personal
El principio de que los empleados son un gran recurso y adems personas a las que debe
respetarse, darles confianza y hacerles vencedores.
Las unidades organizacionales deben ser de reducida escala para preservar y desarrollar
las cualidades personales.
Valores colectivos
La organizacin se gua por un claro sentido de los valores colectivos o compartidos de
misin y de identidad, descansando en un liderazgo natural ms que en un control buro
crtico.
Golpe a golpe
El principio de construir con esfuerzo y conocimiento el lugar que se ocupa.
Formas simples
Evitar la burocracia, construir divisiones comprometidas en proyectos o productos en
lugar de lneas duales de responsabilidad como en la organizacin de matriz; emplear
unidades organizacionales reducidas.
La propiedad de soltar-ceir simultneamente
El principio que reconcilia la necesidad de un control general con un compromiso de
autonoma y promocin.
CUADRO 3.4. Organizar para la accin y la innovacin.
FUENTE: Basado en Peters y Waterman (1982:82-327).
50
Imgenes de la Organizacin
2. Qu tipo de estrategia se est empleando?
Es una organizacin que no ha adoptado ninguna estrategia, simplemente
reaccionando ante cualquier cambio que llega?
Est la organizacin defendiendo el puesto que ha logrado en el entorno?
Est la organizacin analizando sistemticamente el entorno para avistar nue
vas amenazas u oportunidades?
Est la organizacin adoptando actividades innovadoras, de investigacin
de nuevas oportunidades y que evalen las actuales?
La postura de la organizacin es hacia un entorno competitivo o de colabo
racin?
3. Que tipo de tecnologa (manual o mecnica) se emplea?
Estn normalizados los procesos de transformacin de las entradas (inputs)
en salidas (outputs)?
La tecnologa crea los trabajos con un grado alto o bajo de responsabilidad
y autonoma?
La tecnologa es de rgidas operaciones o es flexible y abierta?
Qu opcin tecnolgica ha adoptado la organizacin?
La tecnologa puede reemplazar los sistemas rgidos por otros ms flexibles?
4. Qu clase de empleados hay y cual es la cultura dominante o carcter
dentro de la organizacin?
Qu orientacin tienen los empleados en su trabajo?
Es la norma general la estrecha mira de estoy aqu slo porque me pagan
o se busca el reto y desarrollo personal?
Cul es el corazn de los valores y credos que configuran el modelo de la
cultura y subcultura corporativa?
. r mo est estructurada la organizacin y cul es la filosofa dominante de
5* CxOm
la direccin?
__ La forma de la organizacin es burocrtica o de matriz/orgnica?
__ -La filosofa de la direccin es autoritaria, acosadora y de estrecho control
o es ms democrtica favoreciendo la iniciativa a travs de la organizacin?
La filosofa es extremadamente segura, innovadora o arriesgada?
Este esquema de cuestionario puede servirnos para clasificar las caractersti
cas organizacionales y determinar el grado de compatibilidad entre los diferentes
el em en to s . Preguntando las cuestiones estamos construyendo sobre la base de que
la o r g a n i z a c i n est construida de subsistemas interrelacionados de naturaleza es
tratgica, humana, tecnolgica, estructural y de direccin (ver la Figura 3.1 discu
tida anteriormente) que necesita ser consistente internamente y adaptada a las con
diciones del entorno. Las respuestas pueden trazarse tal como muestra la Figura
3.3 para poner de manifiesto grficamente las congruencias e incongruencias.
Tenemos tres ejemplos de relaciones entre las caractersticas de la organiza
cin y el entorno, que se representan en las posiciones (A), (B) y (C) de la Figura
3.3. De acuerdo con las conclusiones de la teora de la dependencia cada una pare
ceser bastante efectiva. La posicin (A) representa una organizacin en un entor
no estable adoptando una estrategia defensiva para proteger el hueco logrado. Qui
z es una organizacin dominante en un mercado seguro en base a un producto
de alta calidad y un coste econmico. La organizacin emplea una tecnologa de
produccin en serie con una direccin y estructura mecanicista. El personal est
satisfecho con sus roles estrechos y definidos y la organizacin en conjunto funcio
na eficientemente y sin sobresaltos.
La posicin (C) representa otra organizacin cuyo entorno tiene un grado mo
derado de cambio. El desarrollo tecnolgico lleva un paso regular y el mercado es
t en constante transicin. La organizacin tiene que mantener el ritmo de desa
rrollo analizando las tendencias que van apareciendo, poniendo al da los mtodos
de produccin y variando los productos, como se vio en la firma de productos de
radio y televisin del estudio de Burns y Stalker. No est en la cresta de la ola en
cuanto a innovaciones, su ventaja competitiva se fundamenta en producir el mejor
producto con un coste razonable. Se ha adoptado una organizacin de matriz diri
gida al producto y la direccin requiere la flexibilidad y el compromiso de un staff.
Laposicin (B) representa el caso de una firma dentro de un entorno altamen
teturbulento, donde los productos y la tecnologa estn en constante transforma-
Imgenes de la Organizacin
Qu tipo de estrategia se est empleando?
Es una organizacin que no ha adoptado ninguna estrategia, simplemente
reaccionando ante cualquier cambio que llega?
Est la organizacin defendiendo el puesto que ha logrado en el entorno?
Est laorganizacin analizando sistemticamente el entorno para avistar nue
vas amenazas u oportunidades?
Est la organizacin adoptando actividades innovadoras, de investigacin
de nuevas oportunidades y que evalen las actuales?
La postura de la organizacin es hacia un entorno competitivo o de colabo
racin?
Que tipo de tecnologa (manual o mecnica) se emplea?
Estn normalizados los procesos de transformacin de las entradas (inputs)
en salidas (outputs)?
La tecnologa crea los trabajos con un grado alto o bajo de responsabilidad
y autonoma?
La tecnologa es de rgidas operaciones o es flexible y abierta?
Qu opcin tecnolgica ha adoptado la organizacin?
La tecnologa puede reemplazar los sistemas rgidos por otros ms flexibles?
Qu clase de empleados hay y cual es la cultura dominante o carcter
dentro de la organizacin?
Qu orientacin tienen los empleados en su trabajo?
Es la norma general la estrecha mira de estoy aqu slo porque me pagan
o se busca el reto y desarrollo personal?
Cul es el corazn de los valores y credos que configuran el modelo de la
cultura y subcultura corporativa?
U na<uil!^^
51
Cmo est estructurada la organizacin y cul es la filosofa dominante de
5 la direccin?
La forma de la organizacin es burocrtica o de matriz/orgnica?
La filosofa de la direccin es autoritaria, acosadora y de estrecho control
o es ms democrtica favoreciendo la iniciativa a travs de la organizacin?
__ La filosofa es extremadamente segura, innovadora o arriesgada?
Este esquema de cuestionario puede servirnos para clasificar las caractersti
cas organizacionales y determinar el grado de compatibilidad entre los diferentes
e l e m e n t o s . Preguntando las cuestiones estamos construyendo sobre la base de que
la or g an iz ac i n est construida de subsistemas interrelacionados de naturaleza es
tratgica, humana, tecnolgica, estructural y de direccin (ver la Figura 3.1 discu
tida a n teri ormen te) que necesita ser consistente internamente y adaptada a las con
dici ones del entorno. Las respuestas pueden trazarse tal como muestra la Figura
33 para poner de manifiesto grficamente las congruencias e incongruencias.
Tenemos tres ejemplos de relaciones entre las caractersticas de la organiza
cin y el entorno, que se representan en las posiciones (A), (B) y (C) de la Figura
3.3. De acuerdo con las conclusiones de la teora de la dependencia cada una pare
ceser bastante efectiva. La posicin (A) representa una organizacin en un entor
no estable adoptando una estrategia defensiva para proteger el hueco logrado. Qui
z es una organizacin dominante en un mercado seguro en base a un producto
de alta calidad y un coste econmico. La organizacin emplea una tecnologa de
produccin en serie con una direccin y estructura mecanicista. El personal est
satisfecho con sus roles estrechos y definidos y la organizacin en conjunto funcio
na eficientemente y sin sobresaltos.
La posicin (C) representa otra organizacin cuyo entorno tiene un grado mo
derado de cambio. El desarrollo tecnolgico lleva un paso regular y el mercado es
t en constante transicin. La organizacin tiene que mantener el ritmo de desa
rrollo analizando las tendencias que van apareciendo, poniendo al da los mtodos
de produccin y variando los productos, como se vio en la firma de productos de
radio y televisin del estudio de Burns y Stalker. No est en la cresta de la ola en
cuanto a innovaciones, su ventaja competitiva se fundamenta en producir el mejor
producto con un coste razonable. Se ha adoptado una organizacin de matriz diri
gida al producto y la direccin requiere la flexibilidad y el compromiso de un staff.
La posicin (B) representa el caso de una firma dentro de un entorno altamen
te turbulento, donde los productos y la tecnologa estn en constante transforma-
Perfil de |,s caractersticas organizacionales
Estratgicos
Tecnolgicos
Humanos/culturales
Estructurales
Dedireccin
ENTORNO
Establey
seguro
Defensivo
Rutina, flujo
discretode
roles
Econmica/
instrumental
orientadaal
trabajo
Mecanicista/
burocrtico
Autoritario
(TeoraX)
Relacionesentresubsistemas, las lneas , y
Turbulentoe
imprevisible
Proactivo
haciaun
sistemade
aprendizaje
Complejo,
rolesdealta
discrecin
Auto-realizacin,
orientacin
haciael
trabajo
Orgnico
Democrtico
(TeoraY)
relacin incongruente
FIGURA 3.3. Congruencia c incongruencia entre los subsistemas de
FUENTE: Adaptado de Burrell y Morgan (1979:177)
sonrelacionescongruentes, lalnea
esuna
llanta
una organizacin
cin; lo que viene a significar que la bsqueda de nuevas ideas y oportunidades
es continua. La firma es una especie de explorador siempre buscando nuevos
sitios donde probar suerte. Depende de llegar la primera, sabiendo que la
organizacin de tipo (C) pronto aparecer con un producto competitivo. La
renovacin es la savia de la organizacin, empleando personal preparado y motivado
para soportar los compromisos de su trabajo, estando dirigido de un modo orgnico.
La compaa podra clasificarse, segn Peters y Waterman, de excelente de acuerdo
con las especificaciones del Cuadro 3.4. La organizacin est equilibrada tanto
internamente como con su entorno.
Por su parte, la posicin (D) representa un conjunto de relaciones donde las
posturas estratgica, tecnolgica, organizacional y de direccin son incongruentes
con el entorno y, adems, hay una tensin interna con la orientacin general del
' ____ _ __________
i ^ ^ . n . l c / a inu*: ------------ _ ------------------------- 1 ?
nal La situacin es la caracterstica de una superburocracia, ms inclinada
pe^t ider laposicin conseguida que a buscar nuevos derroteros. El lugar del tra-
a ^ frustrante porque los empleados demandan ms apertura que la estrategia,
^tecnologa, la organizacin y la direccin pueden permitir.
Laorganizacin podra sealarse como del tipo (C) si pudiera encontrarse un
do que permitiese al personal muy compenetrado con la organizacin iniciar
f* transformaciones requeridas por la direccin, podra conseguirse una configu-
acin de relaciones mucho ms efectiva. De momento las incongruencias afectan
I modo de funcionar y la organizacin encuentra dificultades para mantener su
posicin dentro del sector.
El tipo de diagnstico analtico presentado anteriormente est dirigido princi
palmente a una organizacin total, pero igualmente podra aplicarse a una unidad
o subdivisin de la organizacin si tenemos en cuenta el punto de partida de Law-
rence y Lorsch sobre la necesidad de la apropiada diferenciacin e integracin. El
anlisis aeste nivel identificar los patrones o modelos de relaciones necesarios pa
ratratar con varios subentornos, mostrando la diferenciacin e integracin reque
rida. Sin embargo, en estos anlisis ha de tenerse mucho cuidado de asegurarse que
los requerimientos de las partes no asumen una prioridad mayor que las del todo.
Por ejemplo, en organizaciones donde la innovacin est a la orden del da y ade
ms es la base de la supervivencia, el diseo y la gestin de las subunidades debe
acomodarse la primera tarea de innovacin y no al revs.
Nuestra discusin demuestra cmo la teora de la dependencia y una compren
sin de la dependencia de las necesidades organizacionales puede ofrecer las bases
de un anlisis detallado. El anlisis nos ayuda a describir patrones minuciosos de
las relaciones organizacionales y nos muestra posibles soluciones a los problemas.
Por ejemplo, el desarrollo de la organizacin en la situacin (D) debera intentar
aumentar la alineacin de relaciones, persuadiendo a la direccin cambiar a la con
figuracin (C). Este cambio de estrategia organizacional repercutir en los dems
frentes (estrategia, tecnologa, estructura de la organizacin, estilo de direccin,
etc.). Podra conllevar tambin un intento de modificacin de la cultura de la orga
nizacin, es decir, el sistema de creencias y prcticas que sostiene la organizacin
en su ineficaz configuracin actual.
Latarea del cambio organizacional con xito depende de variables especficas
en la alineacin, as que la organizacin pueda cumplir los retos y oportunidades
presentados por el entorno. En la naturaleza observamos que los organismos estn
dotados con un armonioso patrn o modelo de relaciones internas y externas co
mo resultado de la evolucin. En las organizaciones, sin embargo, el grado de ar
mona interno y de competicin con el entorno es un producto de las decisiones,
acciones y omisiones humanas, de tal suerte que el conflicto y la incongruencia
son la norma. Como resultado, hay tantos problemas que mantienen constante
mente al doctor organizacional ocupado.
LA SELECCION NATURAL: LA VISION ECOLOGI CA DE LAS
ORGANIZACIONES
Hasta ahora nuestro empleo de la metfora orgnica se ha centrado en las or
ganizaciones como unidades clave de anlisis. Hemos discutido cmo pueden ver
se las organizaciones y sus miembros como conjuntos de necesidades y exami
nado cmo las organizaciones pueden desarrollar modelos o patrones de relacio
nes que les permiten adaptarse a su entorno o ambiente. La supervivencia se ha
presentado como un problema de adaptacin y la teora de la dependencia se ofre
ce como un medio de identificar patrones de estar en forma y cmo puede con
seguirse.
La popularidad de esta aproximacin en los ltimos aos ha atrado un criti
cismo creciente de los investigadores y tericos hacia una visin de seleccin na
tural de las organizaciones. En su opinin la idea de que las organizaciones pue
den adaptarse a los atributos del entorno con mucha flexibilidad y fuerza a la or
ganizacin y demasiado poco al entorno como una fuerza de supervivencia organi
zacional. Aducen que debemos tener en cuenta este desequilibrio, enfocndonos
en el modo que el entorno selecciona las organizaciones y que puede hacerse
mejor por el anlisis del nivel de poblaciones de organizaciones y de su ms ex
tensa ecologa.
Esta visin ecolgica de la organizacin trae directamente al centro del anli
sis organizacional la teora de la evolucin de Darwin. En esencia el argumento
es como sigue: las organizaciones, como los organismos en la naturaleza, depen
den para sobrevivir de su habilidad para adquirir un adecuado conjunto de recur
sos necesarios para sustentar su existencia; en este esfuerzo mantienen una compe
ticin con otras organizaciones, y como generalmente los recursos son escasos slo
el ms hbil sobrevive. La naturaleza y la distribucin de organizaciones en un mo
mento dado depende de los recursos disponibles y de la competicin entre las di
versas especies de organizaciones. El entorno es por tanto el factor crtico que de
termina qu organizaciones tienen xito y cules fracasan, seleccionando los
competidores ms robustos y eliminando a los ms dbiles.
Como Darwin puso de manifiesto frecuentemente en sus escritos, aunque la
seleccin puede ser el mecanismo a travs del cual ocurre la evolucin, depende
de que haya variacin de las caractersticas del individuo; sin variacin no hay se
leccin. Muchas de las aplicaciones de la teora de Darwin se construyen alrededor
de un modelo cclico de variacin, seleccin, retencin y modificacin de las carac-
, as j e las especies. La variacin en una especie surge como resultado de una
,eris -n en ia reproduccin y una modificacin o variacin aleatoria de las ca-
r sticas. Algunas de estas variaciones pueden suponer una ventaja competiti-
r3Ctn el proceso de la supervivencia dando oportunidad a la seleccin. Yaque aho-
Va^oporcionan el fundamento para el siguiente estadio de reproduccin, hay una
f3 rte ocasin de que las nuevas propiedades se retengan como una aventajada ca-
acterstica de la especie. Cada una a su vez estas caractersticas estarn sujetas a
modificaciones aleatorias que crearn la variedad que permitan que el proceso con
tine De este modo la nueva especie tiene variaciones con respecto a la antigua.
Aunque la evolucin ocurre a travs de modificaciones de miembros indivi
duales de la especie, los ecologistas arguyen que es ms importante comprender
el dinamismo evolucionado que el nivel de poblacin; porque en el fondo cuando
cambia el entorno o cuando la nueva especie hace su incursin en el hueco de los
recursos tradicionales de otra, el cambio se refleja en la estructura de la poblacin.
Dado que los miembros de una especie tienden a compartir similares fuerzas y de
bilidades es la especie en conjunto la que sobrevive o se extingue.
Esta perspectiva ecolgica nos abre muchas avenidas para preguntar y animarnos
a entender la influencia dinmica de toda la poblacin de una organizacin. As
como Howard Aldrich, J ohn Freeman, Michael Hannan y otros que han dado a
conocer lasugerente perspectiva, el anlisis organizacional discurre explicando co
mo organizaciones individuales se adaptan a su entorno para comprender como
diferentes especies suben y declinan en importancia. Por qu hay diferentes clases
de organizaciones? Qu factores influyen en su nmero y distribucin? Qu fac
tores influyen en la habilidad de la poblacin para adquirir o retener una porcin
de recursos?
Bajo la influencia de estas y otras cuestiones relativas los ecologistas han co
menzado a desarrollar una forma de demografa organizacional. Numerosos estu
dios estn intentando catalogar especies o poblaciones (definidas tpicamente co
mo conjuntos de organizaciones que comparten caractersticas o un destino comn
con respecto a las circunstancias del entorno), fechas de aparicin y de desapari
cin, crecimiento, declinacin y otros factores generales que influyen en el ciclo
de vida organizacional. Considerable atencin han dedicado tambin a compren
der las organizaciones y sus entornos en trminos de dependencias de recursos y
pautas de acceso de los recursos.
Laperspectiva ha creado muchas einteresantes pistas. Por ejemplo, en la cri-
ca de la visin de la adaptacin de la organizacin los ecologistas han aumentado
laimportancia de las presiones inertes que generalmente previenen a las organiza
ciones de cambios en la respuesta a su entorno. La especializacin en plantas de
imgenes de la Organizacin11
produccin y en personal, establecer ideas y mtodos para la alta direccin, infor
macin inadecuada, la dificultad de restructuracin de la tecnologa y el personal
en plantas con fuerza sindical, la fuerza de la tradicin, barreras legales y fiscales
y otras muchas circunstancias y factores pueden hacer imposible los cambios en
las organizaciones oportuna y eficientemente. Encarados con las nuevas clases de
competicin o circunstancias del entorno, todas las industrias o tipos de organiza
ciones vienen y van. Las grandes y tradicionales factoras del acero pueden oponer
poco a los competidores avanzados tecnolgicamente. Los grandes almacenes pue
den dar camino a las tiendas especializadas en los centros comerciales. Las minas
de carbn y las compaas petrolferas pueden dar camino a las empresas de pro
mocin de la energa solar. Las burocracias pueden dar camino a las firmas ms
flexibles orientadas al proyecto. En la visin de los ecologistas, la habilidad de ob
tener un recurso y desbancar a un competidor es lo importante y a lo largo del ca
mino, la relativa superioridad est siendo capaz de dominar recursos aplicables a
todo el conjunto de la poblacin de la organizacin. Mientras una particular habi
lidad o eficiencia de la fbrica de acero o de los grandes almacenes puede mante
ner fuera a nuevas formas de competicin, a lo largo del tiempo pueden extinguirse
como resultado de los cambios del entorno para los que estn mal equipados.
Dos ideas importantes generadas por los ecologistas son: a) la importancia de
las limitaciones de los recursos en la conformacin del crecimiento, desarrollo y
declinacin de las organizaciones, y b) el papel de las innovaciones con xito en
la conformacin de las nuevas especies de organizacin. Una conciencia de la es
tructura cambiante de los recursos crticos y modelos de dependencias de recursos
pueden hacer importantes contribuciones a nuestra comprensin del xito y poder
de diferentes organizaciones. Y el modo en que las nuevas poblaciones de organi
zaciones puedan aparecer a travs de diseminacin de innovaciones o nuevas prc
ticas (como sucedi en Silicon Valley con el fenmeno de los ordenadores) explica
rn mucho la estructura cambiante de la industria.
Sin embargo, mientras hay mucho por dominar de la visin de los ecologistas,
muchos tericos de la organizacin creen que es demasiado determinista una teo
ra que proporciona una explicacin satisfactoria de cmo las organizaciones se
desenvuelven realmente. Por ejemplo, si aceptamos de cara el valor de la teora que
el entorno selecciona las organizaciones que han de sobrevivir, entonces a la larga
no importar lo que los directores y tomadores de decisin hagan. Aun cuando fir
mas eficientes y con xito que se adaptaron a su entorno son susceptibles de fraca
sar como resultado de los cambios del entorno que influyen en la estructura de sus
recursos. No sorprende por tanto que la visin de los ecologistas haya sido amplia
mente criticada por haber infravalorado la importancia de una opcin estratgica
de la direccin de la organizacin. A pesar de las presiones inertes, una organiza
cin debe ser capaz de transformarse por s misma de una clase de organizacin
i Mientras las pequeas organizaciones pueden caer vctimas de las fuerzas
e t aentornos, las grandes organizaciones son ms resistentes. Su habilidad de
SUS vastos recursos a menudo les amortigua de los cambios del entorno de-
dominar dndo[es tiempo para reorganizarse a s mismas y salir de la trampa que
S>dra haber eliminado a otros competidores menos robustos.
La perspectiva de los ecologistas ha neutralizado la tendencia a la adaptacin
nerada por la teora de la dependencia. Como resultado, la visin de la evolucin
* nizacional tiende a ser unilateral, dando nfasis a la escasez de los recursos
te competicin, que es donde descansan los fundamentos de la seleccin, eigno-
ando el hecho de que los recursos pueden ser abundantes y autorrenovables y que
los organismos colaboran tanto como compiten. Cuando estos aspectos negativos
de los ecologistas se traen a consideracin, entonces surge una visin ms equili
brada de la ecologa de la organizacin.
ECOLOGIA ORGANIZACIONAL: LA CREACION DE FUTUROS COMPAR
TIDOS
Las ideas de la ecologa y de la teora de la dependencia ven a las organizacio
nes como existiendo en un estado de tensin y fuerza con sus entornos o ambien
tes; ambas dando por sentado que organizaciones y entornos son fenmenos sepa
rados. Bajo la influencia de las modernas teoras sobre sistemas esta clase de pre
suncin tiene una creciente crtica. Las organizaciones, como los organismos, no
son entidades discretas aun cuando a veces es conveniente pensar que as sean; no
viven aislados ni son autosuficientes, es ms, existen como elementos de un com
plejo ecosistema.
Muchos bilogos ahora creen que es el ecosistema entero el que lo desarroll
todo y que el proceso de evolucin puede comprenderse realmente slo como un
nivel de la ecologa total. Esto tiene implicaciones importantes porque sugiere que
los organismos no evolucionan por adaptacin a los cambios del entorno o como
un resultado de la seleccin de los organismos que han de sobrevivir. Sugiere que
la evolucin es siempre la evolucin de un modelo de relaciones entrelazadas de
los organismos y sus entornos. Es el modelo y no slo las partes separadas que
lo componen. O como Kenneth Boulding ha escrito, la evolucin implica la super
vivencia de los adaptados y no solamente la supervivencia del ms adaptado.
Cuando intentamos comprender la ecologa de las organizaciones con esta pers
pectiva en la mente, surge la necesidad de comprender que las organizaciones y sus
entornos van en el mismo carro del modelo de cocreacin, donde cada uno produ
ceal otro. Como en la naturaleza el entorno de un organismo se compone de otros
organismos, el entorno organizacional est en gran medida compuesto por otras
organizaciones. Y una vez reconocido esto, comienza a estar claro que la organiza
cin es en principio capaz de influir en la naturaleza de su entorno. Son capaces
de jugar un rol activo en la formacin de su futuro, especialmente cuando actan
de comn acuerdo con otras organizaciones.
Si observamos el mundo organizacional encontraremos, como en la naturale
za, que colaboracin es sinnimo de competicin. Las organizaciones de la misma
industria frecuentemente van juntas bajo el paraguas del gremio o de las asociacio
nes profesionales para colaborar en asuntos relacionados con intereses comunes,
por ejemplo, fijar precios, acuerdos para mantener reas de competicin y de mer
cados, etc. La compaa lder en EE. UU., Tobacco Trust, presenta un chocante
ejemplo de cooperacin, en la investigacin de la relacin entre el tabaco y el cn
cer, entre firmas que normalmente estn enzarzadas en una fiera competencia. Otro
ejemplo est en la asociacin de fabricantes de automviles, donde firmas como
General Motors y Toyota estn presentes. Otros ejemplos de relaciones de colabo
racin entre firmas de diferentes sectores o de diferentes partes de la misma indus
tria son muy comunes.
Algunas firmas cultivan una especie de direccin conjunta para crear en
cierta medida unos controles y toma de decisiones compartidos, asocindose en
empresas para compartir la experiencia y el riesgo, llegando a acuerdos con los pro
veedores para conseguir algo similar a una integracin vertical de produccin y par
ticipando en numerosas asociaciones informales de tipo laboral. I gualmente, en al
gunas ocasiones, establecen organizaciones informales para asociar firmas que tie
nen problemas similares o lneas de desarrollo parecidas. Por ejemplo en los servi
cios de financiacin de las industrias no es raro que los bancos, las financieras,
las aseguradoras, etc. creen una nueva organizacin para ofrecer sus servicios en
conjunto al nivel que exige la industria. Similares desarrollos se observan igual
mente en otras muchas reas.
Una perspectiva ecolgica que recalque la colaboracin har una importante
contribucin a cmo comprender y gestionar el mundo de la organizacin. Bajo
la influencia de interpretaciones de evolucin que se inclinan por la supervivencia
del ms adaptado, se presenta la competicin como la regla bsica de la vida orga
nizacional. I nfluidos por una interpretacin ms ecolgica acentuando la supervi
vencia de los adaptados, la tica de la colaboracin recibe una mayor atencin.
Numerosos socilogos, dirigidos por Eric Trist, han comenzado ahora a desa
rrollar esta visin de la organizacin ecolgica, investigando la posibilidad de de
sarrollar nuevos modelos de relaciones interorganizacionales que puedan ayudar
a conformar el futuro de un modo favorable. Creado en la observacin de que de
stas relaciones surge una natural respuesta a la complejidad y turbulencia en el
en to rn o , Trist arguye que deberan ser animados a ayudar a hacer la turbulencia
ms manejable. En varios proyectos de accin l y sus colegas han visto desa
rrollar organizaciones de referencia, tales como asociaciones industriales y co
mits de profesionales, para regular las relaciones entre las parcelas y los domi
nios de gran base. La idea de tales organizaciones de extenso dominio es abrazar
las relaciones organizacin-entorno de un conjunto entero de organizaciones cons
tituyentes, tal que una vez las relaciones externas -por ejemplo, entre firmas inter-
dependientes o competitivas o entre operarios y directivos- ahora, en alguna medi
da empezarn las relaciones internas que estn abiertas a la accin colaboradora.
Trist y sus colegas tambin enfocaron una red informal de aprendizaje que poda
generar comunicacin y discusin de dominios extensos, promover apreciaciones
comunes de problemas y asuntos de inters, facilitar la identificacin de valores
comunes y normas y quizs la posibilidad de encontrar nuevas soluciones a los pro
blemas comunes.
El inters en ambos casos es permitir a la ecologa de las relaciones organiza-
cionales evolucionar y sobrevivir. J usto como los ecologistas naturales estn intere
sados en los desastrosos efectos de la polucin industrial en el medio ambiente,
Trist cree que la ecologa organizacional est amenazada por las lneas de accin
altamente individualizadas que tratan de convertir el mundo social en algo com
pletamente inmanejable. El concepto de ecologa organizacional est por tanto en
cuadrado como una nueva y creativa forma de pensar y actuar en relacin con tales
problemas.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA ORGANICA
Comenzamos el captulo invitando a ver las organizaciones como organismos
y vamos a acabar revisando algunas de las ideas centrales de las teoras modernas
de la organizacin. Esto es porque los mas modernos tericos de la organizacin
han observado la naturaleza para entender las organizaciones y la vida organiza
cional. La ideas identificadas proporcionan una excelente ilustracin de cmo la
metfora puede abrir nuestras mentes a un novedoso y sistemtico modo de pen
sar; por exploracin de los paralelismos entre organismos y organizaciones en tr
minos de funciones orgnicas, relaciones con el entorno, relaciones entre las espe
cies y, por ltimo, la ecologa, ha sido posible obtener diferentes teoras y explica
ciones que tienen grandes implicaciones prcticas para la organizacin y la direc-
cion.
Dadas las ricas y variadas perspectivas as generadas es difcil identificar las
ventajas y limitaciones a aplicar por igual a todas las variantes de la metfora; sin
embargo, hay un gran numero de propiedades comunes.
Una de las ms importantes ventajas de la metfora reside en el nfasis dado
al entendimiento de las relaciones entre la organizacin y su entorno o ambiente.
La teora mecanicista examinada en el Captulo 2 ms o menos ignoraba el rol del
entorno, tratando las organizaciones como relativamente sistemas cerrados que po
dan ser diseados como tan claramente estaba definida la estructura de las partes.
En contraste, las ideas consideradas en este captulo acentan que las organizacio
nes son sistemas abiertos y las comprendemos mejor como procesos progresivos
que como simple coleccin de partes. Empleando la imagen de un organismo en
constante relacin con su entorno, hemos incitado a tener una visin abierta y fle
xible de la organizacin.
Lo que nos lleva a la segunda ventaja de la metafora: la direccin de organiza
ciones puede aumentarse generalmente a travs de una sistemtica atencin a las
necesidades que deben ser satisfechas para que la organizacin sobreviva. La meta-
fra pone el nfasis en el objetivo clave o principal tarea que debe afrontar cual
quier organizacin. Lo que contrasta con el punto de vista clsico en cuanto a los
objetivos operacionales, esta reorientacin ofrece a la direccin una gran flexibili
dad, ya que si la supervivencia se ve como la orientacin principal, los objetivos
operacionales estn enmarcados en un proceso ms bsico y perdurable. El acento
en el empleo y adquisicin de recursos tambin ayuda a poner nfasis que el proce
so de organizacin es mucho ms fundamental y amplio que la tarea de lograr ob
jetivos especficos.
El enfoque de las necesidades tambin nos anima a ver las organizaciones
como procesos interactivos que han de estar tan equilibrados internamente como
con su relacin con el entorno. Por tanto, vemos las dimensiones de la organiza
cin (estrategia, estructura, tecnologa, direccin) como subsistemas con necesida
des vitales que deben satisfacerse de una forma mutuamente aceptable, de otro modo
la salud del sistema entero sufre. I maginemos un sistema sociotcnico donde las
necesidades humanas alcanzan las caractersticas especificadas en la jerarqua de
Maslow y adems una tecnologa de produccin en serie rutinaria y aburrida. El
resultado es un trabajo humano alineante y aburrido donde el juego, la broma y
el sabotaje surgen como medio de ganarse el amor propio. La spera interaccin
entre subsistemas en este caso es, posiblemente, la que produce la tensin actual
entre operarios y directivos, el alto absentismo, la baja calidad de los productos
y una mala imagen de organizacin. El mtodo sociotcnico sugiere para acomo
dar y equilibrar las necesidades bsicas, una gestin estratgica que pueda crear
armona y un entorno de trabajo productivo.
La tercera ventaja principal de la metfora es poder identificar las distintas
especies de organizacin, estando alertados del hecho de que en una organizacin
siempre tenemos un abanico de opciones. Las ideas relacionadas con las formas
l a naturaleza interviene
61
de organizacin matricial y orgnica y las investigaciones mostrando cmo la or
ganizacin efectiva es contingente o depende de las circunstancias del entorno, re
calcan a los directivos y analistas de las organizaciones que siempre hay opciones
y que la calidad de la organizacin depende de la calidad de la opcin. Pensar a
s favorece la adopcin de la perspectiva ecologista mucho ms que la postura pesi
mista de que esta opcin nunca debe tenerse en cuenta, ya que a fin de cuentas
las fuerzas del entorno tienen la ltima palabra en la determinacin del destino
de una organizacin, la visin de la dependencia aporta una mayor flexibilidad de
estudio.
Una cuarta ventaja de esta metfora es que recalca la virtud de la forma org
nica de la organizacin en los procesos innovadores. Podra llegar a ser una exage
racin sugerir que la organizacin mecanicista no es innovadora pero se acerca bas
tante. Las ideas observadas en este captulo tienden a decir que si la innovacin
es prioritaria entonces las formas de organizacin flexibles, dinmicas, matriciales
y orgnicas sern superiores a las de formas mecanicistas y burocrticas.
Otra ventaja obvia de la metfora reside en su contribucin a la teora y prc
tica del desarrollo organizacional especialmente a travs de la formulacin de la
dependencia. La metfora tiene un impacto sobre la teora y prctica de laestrate
gia corporativa, la cual en su mayor parte ahora enfoca un logro a la apropiada
adaptacin entre la organizacin y el entorno.
Finalmente, la metfora tiene una importante contribucin a travs del foco
ecolgico y las relaciones interorganizacionales. Los investigadores adoptando
la visin ecologista han reforzado la idea de que una teora de relaciones interorga
nizacionales es necesaria si estamos comprendiendo cmo el mundo de la organi
zacin se desenvuelve actualmente. Y si los ecologistas organizacionales estn en
lo cierto, puede ser necesaria tambin crear nuevas formas de relaciones interorga
nizacionales para tratar con los entornos complejos que deben encarar las organi
zaciones actuales.
Algunas veces se ha dicho que un modo de ver es no ver. Ahora que la ima
gen orgnica de organizacin ha establecido sus potentes credenciales, es difcil ver
cmo las teoras clsicas pueden haber prestado tan poca atencin a la influencia
del entorno. Y es difcil de ver como pudieron creer que habra unos principios uni
formes de direccin valederos para una aplicacin universal. Sin embargo, el mun
do organizacional es mucho ms simple. El surgir de la importancia de la metfora
orgnica es en muchos aspectos un producto de los tiempos de transformacin que
han socavado la eficacia de la organizacin burocrtica. Los tericos de la organi
zacin no slo descubrieron la metfora orgnica, sino que adems necesitaron po
nerla al da en su desarrollo y, como hemos visto, han explotado sus perspectivas
de numerosas formas.
e u i 1a o r g a n i z a c i n
La metfora tambin tiene grandes limitaciones, muchas de las cuales asocia
das con la forma bsica de ver lo que incita la metfora. La primera de ellas es
el hecho de que hemos aprendido a ver a las organizaciones y sus entornos de un
modo demasiado concreto. Sabemos que los organismos viven en el mundo natu
ral con unas propiedades materiales que determinan la vida y bienestar de sus ha
bitantes, podemos ver, tocar y sentir este mundo. La naturaleza sepresenta a s misma
como objetiva y real en todos los aspectos. Pero esta imagen se rompe cuando se
aplica a la sociedad y la organizacin, porque esta ltima y su entorno pueden,
en algn sentido, comprenderse como fenmenos sociales. Como se discutir con
ms detalle en el Captulo 5, las organizaciones son el producto de muchas ideas,
visiones, normas y creencias, tal que una una forma y estructura es mucho ms
frgil y provisional que cualquier estructura material de un organismo. Verdadera
mente hay muchos aspectos materiales de la organizacin, tales como el pas, las
empresas, las mquinas y el dinero. Yaque las organizaciones dependen fundamen
talmente para vivir -en la forma de una estructura para desarrollar una actividad-
en las acciones creativas del ser humano. El entorno organizacional puede verse
tambin como un producto de la creatividad humana, ya que est conformado por
medio de las acciones de los individuos, los grupos y las organizaciones que lo pue
blan.
En vista de esto puede decirse que es engaoso sugerir que las organizaciones
necesitan adaptarse a su entorno como lo hacen las teoras de la dependencia
o que el entorno selecciona las organizaciones que han de sobrevivir como abo
gan las teoras ecologistas. Ambos puntos de vista tienden a hacer a sus organiza
ciones y sus miembros dependientes de fuerzas del mundo exterior ms que de re
conocer que son agentes activos operando con otros en la construccin del mundo.
La visin de la seleccin natural de la evolucin organizacional en particular da
a la organizacin individual poca influencia en la lucha por la supervivencia. Esta
visin socava el poder de la organizacin y sus miembros a ayudarse para construir
su propio futuro. La organizacin, a diferencia de los organismos, tienen la misma
oportunidad, tanto si compiten como si colaboran. Mientras acordamos que una
organizacin actuando aisladamente puede tener poco impacto en su entorno, y
de aqu que el entorno presenta a s mismo como externo y real en sus efectos, es
totalmente una materia cuando consideramos la provisionalidad de la organizacin,
colaborando en la consecucin de intereses pluralistas para configurar el entorno
que desean. Algunos ecologistas organizacionales han comprendido ya la impor
tancia de este punto, sobre el cual hablaremos ms en el Captulo 8.
Una segunda limitacin de la metfora orgnica descansa en la presuncin de
unidad funcional. Si vemos los organismos en el mundo natural encontraremos
que estn caracterizados por una interdependencia funcional donde cada elemento
bajo circunstancias normales trabaja para todos los otros elementos. As, en el cuerpo
La n ^ l za in,erV'en-
tiumano la sangre, el corazn, o los pulmones, los brazos y las piernas trabajan
untos para conservar la actividad de todo el cuerpo, el sistema est unificado y
comparte una vida y futuro comn. Las circunstancias en que un elemento sabotea
el trabajo del conjunto (un ataque de apendicitis o de corazn poniendo el peligro
la vida) son excepcionales y potencialmente patolgicos.
Si observamos la mayora de las organizaciones, sin embargo, encontraremos
que las veces en que sus diferentes elementos operan con el grado de armona dis
cutido anteriormente son generalmente ms ocasionales que normales. Muchas or
ganizaciones no estn unificadas funcionalmente como los organismos. Los dife
rentes elementos de una organizacin generalmente son capaces de vivir su vida
separadamente, cosa que a menudo hacen. Mientras la organizacin puede en
ocasiones estar altamente unificada con su personal trabajando en los diferentes
departamentos desinteresados de la organizacin como un todo, en otras ocasio
nes el personal se caracteriza por el cisma y el conflicto.
La metfora orgnica ha tenido su impacto sutil en nuestro pensamiento ge
neral para alentarnos a creer que la unidad y armona de los organismos pueden
lograrse en la vida organizacional. Tendemos por lo general a igualar bienestar or
ganizacional con un estado de unidad donde todos colaboran juntos. Este estilo
de pensamiento nos lleva a ver la poltica y otras actividades con intereses pro
pios como caractersticas anormales y disfuncionales que deberan desterrarse de
laorganizacin saludable. Como ser patente en el Captulo 6, donde examinare
mos la organizacin como sistema poltico, el nfasis sobre la unidad ms que un
conflicto con el estado normal de la organizacin puede ser una debilidad de la
metfora orgnica. Los que favorecieron la metfora ahora han empezado a reco
nocer esta debilidad poniendo ms atencin en el rol del poder en la organizacin,
pero raramente han ido tanto como para abandonar el ideal de la unidad funcio
nal. Hay buenas razones para esto, ya que la idea de que las organizaciones pueden
trabajar como unidades funcionales es popular, particularmente entre los directi
vos encargados, con la tarea de mantener unidas varias organizaciones juntas.
El punto anterior nos trae para considerar la ltima limitacin de la metfora
orgnica: el peligro de que la metfora seconvierta en una ideologa. Esto siempre
es un problema aplicado a lo social donde las imgenes o teoras vengan a servir
como guas para conformar la prctica. Hemos visto ya el impacto de la metfora
mecanicista en la Teora Clsica de la Direccin: la idea de que la organizacin es
como una mquina sienta las bases de la idea de que debe funcionar como una
mquina. Con la metfora orgnica este debe toma numerosas formas. Por ejem
plo, el hecho de que ls organismos estn funcionalmente integrados puede fcil
mente sentar la base de la idea de que las organizaciones deberan ser del mismo
modo. Muchos de los desarrollos organizacionales intentan conseguir este ideal en
imgenes de la
contrando formas de integracin individual y organizacional, p. e., diseando tra
bajos que permitan al personal satisfacer sus necesidades personales a travs de
la organizacin. Mientras la direccin cientfica de Frederick Taylor ofreca una
ideologa basada en la idea de que la eficacia y la productividad es el inters de
todos las ideologas basadas en el desarrollo por objetivos tienden a subrayar
que podemos vivir plenamente si satisfacemos nuestras necesidades personales a
travs de los dispositivos sociales de la organizacin hasta llegar a ser el hombre-
organizacin o la mujer-organizacin. El personal se convierte en un recurso
a ser desarrollado en lugar de seres humanos valiosos por s mismos con derecho
a elegir y proyectar su propio futuro. Esta visin dirige la atencin a los valores
que fundamentan muchos desarrollos organizacionales y por implicacin a los va
lores asociados con el empleo de la metfora rganica como base terica.
Otra dimensin ideolgica importante de algunas de las teoras discutidas en
este captulo encuentran su eslabn con la filosofa social del siglo XIX, p.e., la
visin ecolgica de la organizacin revive la ideologa social del darwinismo, recal
cando que la vida social est basada en las leyes de la naturaleza y que slo el ms
adaptado puede sobrevivir. El darwinismo social surge como una ideologa sopor
tando el primitivo desarrollo del capitalismo en las pequeas empresas que compe
tan por sobrevivir en un mercado abierto y libre.
La visin ecologista de la organizacin en efecto desarrolla una ideologa equi
valente para los tiempos actuales, manteniendo en alto un espejo al mundo organi
zacional y sugiriendo que la vista que se percibe refleja una ley de la naturaleza.
En efecto, la ley natural se invoca para legitimizar las organizaciones de la socie
dad. Obviamente hay un peligro real al hacer esto, porque cuando hacemos el pa
ralelo entre naturaleza y sociedad demasiado seriamente, fallamos al ver que el ser
humano en principio tiene en gran medida influencia y eleccin sobre lo que el mundo
pueda ser.
CAPITULO 4
HACIA LA AUTO-ORGANIZACION:
Las organizaciones como cerebros
En su libro The Natural History of the Mind (Historia Natural de la Mente)
el cientfico G. R. Taylor expone algunas observaciones sobre las diferencias entre
el cerebro y las mquinas:
En un famoso experimento el psiclogo americano Karl Lashley extirp pro
gresivamente porciones del cerebro de las ratas, las cuales haban sido adiestradas
a recorrer laberintos. Descubri que siempre que no se destruyera la parte visual
del cortex y no las cegara, poda quitar hasta un noventa por ciento del cortex sin
un deterioro significativo en la capacidad de hallar su camino a travs del laberin
to. No existe ninguna mquina hecha por el hombre que pueda hacer esto. Intente
quitarle a un aparato de radio nueve dcimas partes de sus componentes y com
pruebe si sigue recibiendo alguna seal! Parecer como si cada parte de memoria
especfica est distribuida sobre el cerebro como un todo.
Igualmente, se pueden quitar cantidades considerables de cortex motriz sin pa
ralizar totalmente ningn grupo de msculos. Todo lo ms que puede ocurrir es
un deterioro general de la actuacin motriz. Las ventajas desarrolladas de tales me
didas son manifiestas: es mejor correr torpemente que no correr. Pero cmo esta
extraordinaria distribucin de funciones selleva a cabo la ignoramos y no la com
prendemos. Vemos, a todos los efectos, que el cerebro se apoya en patrones o mo
delos de creciente refinamiento y no (como hacen las mquinas fabricadas por el
hombre) en relaciones de causa y efecto. El hecho es que el cerebro no se puede
comparar con ninguna otra cosa.
ww Imgenes de la Organizacin
Los comentarios de Taylor suscitan una pregunta inquietante: Es posible di
sear organizaciones de manera que tengan la capacidad de ser tan flexibles, resis
tentes y con inventiva como lo es el cerebro? Como hemos visto en captulos ante
riores, la mayor parte de nuestro pensamiento actual concibe la organizacin co
mo una relacin entre partes especializadas unidas por leas de comunicacin, mando
y control. I ncluso cuando se hacen intentos de apartar el modelo mecanicista, co
mo en la creacin de matrices y modelos orgnicos, slo encontramos nuevos ca
minos al unir las partes organizacionales. En la matriz de organizacin esto secon
sigue combinando los modelos duales de autoridad y responsabilidad y formando
estilos ms democrticos de direccin. En la forma orgnica se consigue permi
tiendo diferentes grados de libertad a los elementos organizacionales, los cuales en
contrarn su propio modo de integracin.
La organizacin orgnica probablemente se acerca al funcionamiento del ce
rebro en lo que se aproxime a un principio de auto-organizacin, pero hay poco
en la teora organizacional que nos diga cmo podemos hacer realidad tales orga
nizaciones. Las teoras de la dependencia sugieren que la forma de proceder es se
leccionando al personal adecuado para el trabajo que tenemos en mente, despus
aadiendo autoridad flexible, las comunicaciones y la estructura de recompensas
que les motivarn a satisfacer sus propias necesidades a travs de la realizacin de
los objetivos organizacionales. Los estudios de organizaciones orgnicas aportan
ideas valiosas de lo que puede requerirse en la prctica, pero hay poco en la met
fora orgnica misma que articule una teora relevante. En el mejor de los casos te
nemos que confiar en la idea de que la direccin institucional con xito generar
una estrategia, estructura y direccin organizacional apropiadas para motivar la
creatividad y la inventiva cotidiana.
Es posible que usando el cerebro como una metfora para la organizacin po
damos organizar de una forma que promueva una accin creativa y flexible y am
pliarla para construir organizaciones de tipos mecanicistas, desarrollando lo que
describimos en el Captulo 2 como racionalidad instrumental, donde se valora
al personal por su habilidad de adaptarse y contribuir eficientemente en una es
tructura predeterminada. Esto est bien para realizar una tarea fija y en circuns
tancias estables, pero como hemos visto, cuando estas condiciones se violan, las
organizaciones diseadas a lo largo de aquel captulo sus lneas encuentran mu
chos problemas. Bajo circunstancias variables es importante que los elementos de
organizacin sean capaces de cuestionar la conveniencia de lo que estn haciendo
y modificar sus acciones tomando en cuenta la nueva situacin. Esto requiere una
capacidad de organizacin, que es sustancialmente racional en el sentido que la
accin manifiesta inteligencia de las relaciones dentro de las cuales est situada sus
tancialmente la accin racional no se acomete a ciegas sino a sabiendas que es la
apropiada. Es precisamente esta clase de capacidad por la que el cerebro se renue-
Hacu
va. Como un sistema para la accin inteligente inicial el cerebro se enrm,
encima de todos los sistemas naturales y los fabricados por el hombre d i I
tengamos conocimiento. Ciertamente ningn sistema de los producidos por el hom'
bre, incluso el mas sofisticado, puede compararse con el cerebro ms simple
El cerebro se ofrece por si mismo como una metfora obvia de organizacin
y particularmente s, lo que deseamos es mejorar capacidades de imeligenda orga
nizaconal. Muchos directivos y teoricos de la organizacin han comprfndWorST
damente este punto. En su mayora han limitado su atencin a la idea de oue
organizaciones necesitan un cerebro o una funcin similar (p. e. incorpora? eouT
pos de planificacin o unidades centralizadas de investigacin y de tomas de dec '
sionl que sern capaces de pensar por el resto de la organizacin y consolar efnrT
grar cualquier actividad organizacional. Mucha de la literatura J h r , ?
corporativa y planificacin de estrategias utiliza la metfora HH u planiflcacion
tido, comprobando el proceso de direccin Se" '
lente al cerebro y sistema nervioso de un c r o a n s m o Cn' " eqUVa-
menos comn pensar acerca de organizaciones como V comrano, es mucho
si podemos crear nuevas formas d / o S S n que di sS 7 y V"
readas al cerebro a travs de una iniciativa antes mi.' r T caPacidades pa-
especiales. Esto es un reto para e, f m ^
tulo.
,MAGENES DEL CEREBRO
En un artculo de la revista Newsweek de 1983, sobre el funcionamiento del
cerebro, la cientfica Sharon Begley observ la paradoja que desde hace 2400 aos
(que Hipcrates localiz donde se asienta la inteligencia en el crneo) el hombre
ha sido presentado, con evidencia creciente, que sus ms altos pensamientos y co
nocimientos e incluso sus ms profundas emociones suceden en el poco ms de
un kilo de materia gris de consistencia semitransparente. A travs de una persisten
te investigacin, especialmente en los ltimos cien aos, cientficos y filsofos de
todas las clases han llegado a demostrar y revelar gradualmente el misterioso fun
cionamiento de esta apreciada parte de la anatoma. Y como debera suponerse,
numerosas metforas desde la mstica hasta la mecanicista han ido aadiendo for-
ma a nuestro c o n o c i m i e n t o .
Muchas de estas imgenes enfocan la idea de que el cerebro es un sistema de
informacin procesable: el cerebro ha sido concebido como un sistema de control
similar a un complejo ordenador; como una central telefnica transmitiendo in
formacin atravs de impulsos elctricos; como un sistema de televisin con capa
cidad de ensamblar imgenes coherentes a partir de millones de datos separados;
68
Imgenes de la Organizacii
como una sofisticada biblioteca o banco de memoria de almacenamiento de datos
de entrada y salida; como un complejo sistema de reacciones qumicas que trans
mite mensajes; como una misteriosa caja negra que conecta estmulos y com
portamientos; como un sistema lingstico operando a travs de un cdigo neural
que transforma la informacin en pensamientos, ideas y acciones por medio de reac
ciones qumicas y elctricas ms que como un cdigo representado en un alfabeto
que puede convertirse en un relato a travs de palabras y sentencias.
Muy recientemente el cerebro ha sido comparado con un sistema hologrfico,
una de las maravillas cientficas del lser. La holografa, inventada por Dennis Gabor
en 1948, emplea una cmara sin lente para registrar informacin de un todo
acumulando todas las partes. Los rayos de luz interactivos crean un mdulo de in
terferencia que dispersa la informacin registrada sobre una placa, conocida como
holograma, que despus se ilumina y entonces reproduce la informacin original.
Una de las caractersticas interesantes del holograma es que en el caso de romperse
sta, cualquier parte individual puede emplearse para reproducir la imagen com
pleta. Todo est envuelto en todo, como si al tirar una china en un estanque, vise
mos el estanque como un todo, con gotas y ondas, y visemos tambin todas y ca
da una de las gotas de agua en las ondas generadas por el impacto.
La holografa demostr de una forma muy concreta que es posible crear pro
cesos donde la totalidad puede ser codificada en cada una de sus partes, de forma
que todas y cada una de stas representa la totalidad. El neurlogo Karl Pribram,
de la Universidad de Stanford, ha sugerido que el cerebro funciona en concordan
cia con los principios hologrficos: la memoria se distribuye a travs del cerebro
y puede reconstruirse desde cualquiera de las partes. Si est en lo cierto, esto puede
explicar por qu las ratas del experimento de Karl Lashley eran capaces de funcio
nar razonablemente bien, incluso cuando gran parte de su cerebro haba sido extir
pado.
En este captulo veremos el cerebro como una metfora para comprender la
organizacin de las dos formas expuestas anteriormente. Primero exploraremos las
implicaciones de la idea de que las organizaciones son sistemas de proceso de la
informacin capaces de aprender a aprender. Segundo, exploraremos la idea de que
las organizaciones pueden disearse para reflejar los principios hologrficos. Esto
nos llevar a examinar algunas de las ideas surgidas en la moderna investigacin
del cerebro y a explorar posibles ideas para disear organizaciones del futuro.
.(.nreanizacin: las organizaciones como cerebros
y\aci_2f_______________
^ ------------------------------
69
O R G A N I Z A C I O N E S C O M O CEREBROS DE PROCESO DE LA I NFOR
MADO*
Si se piensa sobre ello, cada aspecto del funcionamiento organizacional de-
nde' ^ una u otra forma del proceso de la informacin.
Los burcratas toman decisiones procesando la informacin con referencia a
ormas predeterminadas. Los directivos estratgicos toman las decisiones por
" o de procesos formalizados o ad hoc, estructurando polticas y planes que pro-
m onarn un punto o un marco de referencia para el proceso de la informacin
Poma j e decisiones de otros. Las organizaciones son sistemas de informacin.
Son sistemas de comunicaciones. Son sistemas de toma de decisiones. En las orga
nizaciones mecanicistas estos sistemas son muy rutinarios y en las matriciales y or
neas son ms ad hoc y flexibles. Podemos entonces hacer un largo recorrido ha
cia la comprensin de las organizaciones y de la variedad de formas organizado-
nales en prctica, centrndonos en sus caractersticas acerca del proceso de la in
formacin.
PROCESO DE LA I NFORMACION, TOMA DE DECI SI ONES Y DI SEO
ORGANIZACIONAL
Esteacercamiento a la comprensin organizacional, actualmente conocido como
formulacin de la toma de decisiones, se inici en las dcadas de los aos cua
renta y cincuenta por el Premio Nobel Herbert Simn y otros compaeros, como
J ames March, en el entonces Carnegie I nstitute of Technology (actualmente Car-
negie Mellon University). Exploraron el paralelismo entre las decisiones tomadas
por el hombre y las hechas por las organizaciones. Simn argument que las orga
nizaciones nunca pueden ser completamente racionales porque los componentes
tienen limitadas capacidades de proceso de la informacin. Argyendo que las per
sonas: a) actan en base a una informacin incompleta tanto de acciones como
de consecuencias; b) slo es posible explorar un numero limitado de alternativas
relacionadas con la decisin a tomar; c) son incapaces de aportar valores exactos
a los resultados, Simn sugiri que lo mejor que podran obtener eran slo formas
limitadas de racionalidad. Por el contrario, a las suposiciones hechas en economa
acerca de la conducta optimizada, concluyo que los individuos y las organizacio
nes convenan en aceptar una racionalidad fronteriza de bastante bueno en
decisiones basadas sobre simples normas empricas y limitada investigacin e in
formacin.
Bajo el punto de vista de Simn, estos lmites de la racionalidad humana estn
institucionalizados en la estructura y modos de funcionamiento de nuestras orga-
nizaciones. Por lo tanto, su teora de toma de decisiones nos conduce a entender
las organizaciones como formas de cerebros institucionalizados que fragmenta, ru-
tiniza y limita los procesos de decisin de forma que los hace manejables. Mirando
las organizaciones desde este punto de vista ventajoso, vemos que el trabajo varia
do, departamental y dividido dentro de una organizacin no definen completamente
la estructura de la actividad del trabajo. Tambin se crea una estructura de aten
cin, interpretacin y de toma de decisin que ejerce una influencia crucial en las
operaciones cotidianas de la organizacin. Secciones y departamentos de trabajo
segmentan el entorno de la organizacin compartiendo responsabilidades y simpli
ficar los dominios de inters y de toma de decisin hechos por los directivos y em
pleados. Las jerarquas organizacionales realizan una funcin similar, proporcio
nando canales de resolucin de problemas para hacer lavida ms manejable. Aqullos
en los niveles ms bajos de la jerarqua pueden responsabilizarse de la informacin
y toma de decisiones rutinarias, permitiendo a los de los niveles altos dedicarse a
las decisiones inusuales y de particular significacin. Polticas, programas, planes
y procedimientos normalizados ayudan de nuevo a simplificar la organizacin real.
Y problemas especiales son a menudo enviados a unidades tales como los equipos
de planificacin y consultores, en un nuevo intento de simplificar y manejar la propia
complejidad de las situaciones de trabajo.
En estos ltimos 30 aos, desde que Simon introdujo por primera vez esta for
ma de pensamiento sobre las organizaciones, numerosas investigaciones han dedi
cado considerable atencin al entendimiento de la organizacin como un proceso
de informacin. Mucho de este trabajo se ha centrado en cmo la organizacin
trataba con la complejidad y la incertidumbre presentada en su entorno. J ay Gal
braith, un terico y consultor organizacional, ha prestado especial atencin a la
relacin entre la incertidumbre, proceso de la informacin y diseo de la organiza
cin. Las tareas requieren gran cantidad de informacin para ser procesada por
los tomadores de decisiones durante el desarrollo de latarea. Lo ms difcil es pro
gramar y establecer actividades con respuestas y previstas. Estas ayudas explican
por qu organizaciones en diferentes situaciones sitan diferente forma de nfasis
sobre normas y programas, jerarquas, metas y objetivos como una forma de acti
vidad controlada e interesada. Segn la incertidumbre aumenta, las organizacio
nes encuentran formas de controlar las salidas (estableciendo objetivos y metas)
antes que controlar conductas (a travs de normas y programas). La jerarqua pro
porciona un medio efectivo para controlar situaciones que son favorablemente ciertas,
pero en situaciones inciertas pueden encontrarse con un exceso de informacin y
de decisiones. La perspectiva del proceso -de-la-informacin es un medio a tener
en cuenta para acortar las distancias entre las formas de organizacin mecanicista
y otras ms orgnicas. Mientras las primeras estn basadas en sistemas de infor
macin y de toma de decisiones altamente programados y planificados con antela
cin, las ltimas se basan tpicamente en procesos ad hoc y an ms flexibles.
Hacia la auto-organizacin: las organizaciones c m o cerebros
71
La frmula Galbraith clasifica dos diseos de estrategias complementarios
ara tratar con la incertidumbre. El primero implica procedimientos para reducir
los requerimientos de la informacin. El segundo implica una capacidad progresi
va de procesar informacin, es decir, investigando sofisticados sistemas de infor
macin y mejorando las relaciones laterales a travs del diseo de matrices y de
si stemas de coordinacin. J unto con el uso de reglas y programas, jerarqua y obje
tivos establecidos, crean una serie de medios posibles por el que las organizaciones
pueden ayudar a reducir y hacer frente a incertidumbres generadas por el entorno.
Las organizaciones pueden tambin adoptar otras estrategias para protegerse a s
mismas de la incertidumbre, por ejemplo, intentando controlar su mercado o las
fuentes de abastecimiento o generando formas de programacin de recursos para
suavizar las demandas del sistema. Con frecuencia se asocian o coalicionan para
la adquisicin del control sobre recursos crticos o productos bsicos en el proceso
productivo.
La frmula de toma de decisiones en la organizacin ha creado una nueva for
ma de pensamiento acerca de cmo operan realmente las organizaciones, aumen
tando nuestra comprensin del diseo organizacional. Pero hay otra implicacin
en la metfora del proceso de la informacin que probablemente ser muy impor
tante a la larga. Si la organizacin es un producto reflejo de la capacidad del proce
so de la informacin, como Herbert Simon ha sugerido, nuevas capacidades nos
llevarn a nuevas formas organizacionales. Desde luego esto puede verse ya en la
industria donde los procesos electrnicos de la informacin han asumido el papel
principal, por ejemplo, en la lneas areas, bancos, seguros, sistemas de ventas y
hoteles y en firmas de alta tecnologa (como electrnicas, ordenadores y aeroespa-
ciales). La introduccin de los ordenadores y microordenadores ha creado cambios
radicales en la naturaleza y estilo de la organizacin. Todas los tipos de funciones
que realizaba personal cualificado o semicualificado se realizan electrnicamente,
produciendo secciones o niveles de organizacin bastante superfluas. Las redes de
relaciones de trabajo entre los hombres ha pasado a ser un puente entre los disposi
tivos electrnicos soportados por una nueva clase de operadores, programadores
y otros especialistas de la informacin.
Consideremos, por ejemplo, el control informatizado de las entradas y salidas
del almacn de los supermercados y de los grandes almacenes han transformado
su organizacin. Aplicando el rayo lser sobre las etiquetas codificadas de los art
culos, los dependientes registran el precio y el producto en una serie de anlisis fi
nancieros, informes de ventas, control de inventarios, rdenes de pedidos y otras
numerosas actividades informticas y de toma de decisiones de gran importancia
para las futuras operaciones de la empresa. El sistema de organizacin inmerso en
el diseo de tales sistemas de informacin sustituye a las formas tradicionales de
interaccin humana, eliminando el ejrcito de contables, almaceneros y jefes de see-
Imgenes de la Organizacin
cin. Las organizaciones en tales circunstancias progresivamente van dependiendo
ms de los sistemas de informacin.
En trminos generales, es posible ver organizaciones que lleguen a ser sinni
mas de sus sistemas de informacin, ya que las facilidades de la microinformtica
crean la posibilidad de organizar sin llegar a tener una organizacin en trminos
fsicos. Esta nueva tecnologa crea una gran capacidad de descentralizacin de la
naturaleza y control del trabajo, permitiendo a los empleados controlar las tareas
desde lugares remotos conectados por redes de informacin que mantienen com
pletamente integrado el sistema. Muchas organizaciones del futuro no van a tener
un lugar fijo, con sus miembros interrelacionados a travs de ordenadores perso
nales y dispositivos audiovisuales para crear una red de actividades interrelaciona-
das, quizs con robots por control remoto que lleven a cabo los trabajos fsicos.
La evolucin de las organizaciones dentro de los sistemas de informacin es
capaz, por tanto, de transformarlas estructural y espacialmente. La verdadera gran
pregunta surgida por la metfora del cerebro es, sin embargo, si las organizaciones
llegarn a ser mas inteligentes. Est la organizacin basada en la informacin ne
cesariamente racionalizada por la limitada racionalidad encontrada en la burocra
cia? O puede trascender esta restriccin? Mucho depender del tipo de habilida
des aprendidas dentro de las organizaciones as creadas.
CIBERNETICA, APRENDIZAJE Y APRENDIENDO A APRENDER
Cmo pueden disearse sistemas capaces de aprender de forma parecida a
la del cerebro? Esta cuestin ha sido de especial inters para algunos tericos de
la informacin interesados en los problemas de la Inteligencia Artificial bajo la som
brilla de lo que conocemos como ciberntica.
La ciberntica es relativamente una ciencia nueva interdisciplinaria enfocada
al estudio de la informacin, la comunicacin y el control. El trmino fue acuado
por el matemtico del M.I.T. Norbert Wiener como una aplicacin metafrica de
la palabra griega kubernetes, que viene a significar gobierno del timn en el sentido
de correspondiente a un proceso del gobierno y de la obediencia. Wiener utiliz
esta metfora para caracterizar los procesos de intercambio de informacin a tra
vs de los cuales las mquinas y organismos incorporan una autorregulacin de
su comportamiento para mantener unos estados constantes.
Los orgenes de la moderna ciberntica son diversos, pero se encuentran ms
concretamente en las investigaciones de Wiener y sus colegas durante la Segunda
Guerra Mundial, particularmente en el intento de desarrollar y perfeccionar recur
^ ^ ^ . t n - o r e a n i z a c i n : las organizaciones c o m o cerebros
73
sos para el control de las armas de fuego. El problema del disparo de un arma con
tra un objetivo mvil, como un avin, conlleva difciles y complicados clculos.
Adems de la velocidad y posicin del avin en un momento dado y la direccin
y velocidad del proyectil hay que considerar la velocidad del viento y la posibilidad
de que el avin no cambie de rumbo. Disear un arma que formule tales clculos
y gue y controle su propio comportamiento requiere la habilidad de disear m
quinas tan flexibles y adaptables como un cerebro. Los cibernticos emergen preci
s a mente de este reto como expertos en matemticas, comunicaciones, ingeniera,
medicina y sociologa, combinando su destreza y perspicacia con el fin de crear
mquinas con la capacidad de adaptacin de los organismos.
La idea fundamental, que surgi del primitivo trabajo, fue la de que la habili
dad de un sistema con un comportamiento autorregulado dependa de los procesos
de intercambio de informacin, incluyendo la retroaccin o realimentacin (feed
back) negativa. Este concepto es primordial en el proceso del gobierno del timn.
Si se desea cambiar el rumbo de un barco y giramos demasiado el timn hacia un
lado slo podremos obtener el rumbo deseado girando el timn otra vez hacia el
lado contrario. Los sistemas de retroaccin negativa engranan este tipo de detec
cin y correccin del error automticamente, de forma que los movimientos ms
all de los lmites especificados en una direccin inicien movimientos en la direc
cin opuesta para mantener la direccin deseada.
El concepto de retroaccin negativa explica muchas formas del comportamiento
rutinario de una forma poco convencional. Por ejemplo, cuando tomamos un ob
jeto de una mesa aseguramos que nuestra mano, guiada por nuestro ojo, va direc
tamente hacia el objeto; los cibernticos sugieren que no es as, que esta accin
ocurre a travs de un proceso de eliminacin de error donde las desviaciones entre
la mano y el objeto se van reduciendo a lo largo de los estados del proceso hasta
que finalmente no hay error y tomamos el objeto (Figura 4.1).
Estos principios cibernticos son evidentes en muchos tipos de sistemas. El
mando regulador de la velocidad del vapor de una mquina, inventado por J a
mes Watt en el siglo xi x nos proporciona un primitivo ejemplo. Este goberna
dor consista en dos bolas de acero que discurran a lo largo de una barra hori
zontal. Dicha barra estaba engranada por su centro con la mquina. Con la veloci
dad de la mquina las bolas se desplazaban hacia fuera por efecto de la fuerza cen
trfuga. Cuando la velocidad sereduca las bolas (por medio de un oportuno resor
te) se desplazaban hacia el centro de la barra horizontal). Las bolas en su arrastre
hacia afuera accionaban el freno de la mquina y cuando iban hacia el centro ac
cionaban el acelerador. El efecto en conjunto era el siguiente: cuando la velocidad
haca que la fuerza centrfuga despidiese las bolas, stas accionaban el freno redu
ciendo la velocidad y haciendo que las bolas volviesen al centro lo que haca que
el acelerador aumentase la velocidad y as sucesivamente.
Esto es la retroaccin negativa: ms nos lleva a menos y menos a ms. Princi
pios similares se incorporan a los termostatos caseros. Y los organismos vivos ope
ran de una forma paralela. Cuando aumenta nuestra temperatura corporal, el cere
bro y el sistema nerviosos inician una accin que nos lleva al cansancio, sudor y
respiracin jadeante de forma que se inicien cambios en el sentido contrario. Simi
larmente, cuando tenemos fro temblamos e intentamos aumentar la temperatura
corporal, manteniendo las funciones corporales dentro de los limites necesarios para
la supervivencia.
Cogemos el
FIGURA 4.1. La retroaccin negativa en prctica.
Los cibernticos nos conducen a una teora de comunicacin y aprendizaje ba
sada en cuatro principios:
Primero, que los sistemas deben ser capaces de sentir, controlar y explorar
aspectos significativos de sus entornos.
Segundo, que deben ser capaces de comunicar esta informacin a las normas
operativas que guan el comportamiento del sistema.
Tercero, que deben ser capaces de detectar desviaciones significativas de las
normas.
Hacia la auto-organizacin: las organizaciones c o m o cerebros
__ Cuarto, que deben ser capaces de iniciar las acciones correctivas cuando se
detecten las discrepancias.
Si sesatisfacen estas cuatro condiciones, un proceso continuo de intercambio
de informacin se crea entre un sistema y su entorno, permitiendo al sistema con
trolar los cambios e iniciar respuestas apropiadas. De esta manera el sistema puede
operar de una forma inteligente y auto-reguladora. Sin embargo, las habilidades
de aprendizaje as definidas estn limitadas de forma que el sistema puede mante
ner slo el curso de accin determinada por las normas operativas o patrones. Esto
es vlido, de manera que la accin definida por esos patrones es apropiada para
tratar con los cambios encontrados. Pero cuando no es este el caso, la inteligen
cia del sistema se rompe, por el proceso de retroaccin negativa termina tratando
de mantener un modelo o patrn de comportamiento inapropiado.
Esto ha llevado a los modernos cibernticos a hacer una distincin entre el
proceso y aprendizaje y el grado de aprender a aprender. Los sistemas de cibernti
ca simple, como los termostatos caseros, son capaces de aprender en el sentido de
ser capaces de detectar y corregir desviaciones desde normas predeterminadas; pe
ro son incapaces de cuestionar lo apropiado de lo que estn haciendo. Un termos
tato es incapaz de determinar que nivel de temperatura es el apropiado a los gustos
de los ocupantes de una habitacin y tomar nota para hacer los ajustes necesarios.
Los sistemas cibernticos ms complejos como el cerebro humano o los ordenado
res avanzados s tienen esta capacidad. Frecuentemente son capaces de detectar errores
de las normas operativas einfluir en los patrones que guan sus detalladas opera
ciones. Es este tipo de habilidad de cuestionarse a s misma lo que apuntala las
actividades de sistemas que son capaces de aprender a aprender y organizarse a
s mismos. La diferencia esencial entre estos dos tipos de aprendizaje es algunas
veces identificado con los trminos de bucle sencillo y bucle doble (Figura
4.2).
PUEDEN LAS ORGANIZACIONES APRENDER Y APRENDER A APREN
DER?
Todas las ideas anteriores nos llevan a preguntas importantes acerca de las or
ganizaciones modernas. Son nuestras organizaciones capaces de aprender de una
forma continuada? Este aprendizaje es de bucle sencillo o de doble? Cules son
las principales barreras al aprender? Son stas intrnsecas a la naturaleza de la
organizacin o pueden superarse?
Claramente es difcil contestar estas preguntas en un sentido abstracto porque
la capacidad de aprendizaje varan de una organizacin a otra, pero pueden ofre
cerse unas orientaciones generales.
Imgenes de la Organizacin
El aprendizaje de bucle simple se basa en la habilidad de detectar y corregir errores de
un conjunto dado de normas de operacin: errores de
El aprendizaje de bucle doble es ser capaz de obtener una visin ms all de la situacin
y cuestionar la importancia de las normas de operacin:
Palo 2a informaci" las normas de operacin.
Pa o \ F CUeSt,0nar s' las normas ^ operacin son apropiadas
Paso 3.- El proceso de iniciar la accin apropiada.
FIGURA 4.2. El aprendizaje de bucle simple y de bucle doble.
Hacia la auto-organizacin: las organizaciones c o m o cerebros 77
Muchas organizaciones han llegado a una gran pericia de aprendizaje de bu
cle simple desarrollando una habilidad para explorar el entorno, para establecer
objetivos y controlar la actuacin general del sistema en relacin con esos objeti
vos. Esta cualificacin es a menudo institucionalizada en la forma de sistemas de
informacin diseada para mantener la organizacin en curso. Por ejemplo, los
presupuestos a menudo mantienen un bucle simple de aprendizaje controlando los
gastos, ventas, beneficios y otros indicativos del funcionamiento para asegurar que
las actividades organizacionales permanezcan dentro de los lmites establecidos por
los procesos presupuestarios. Los avances en los ordenadores han hecho mucho para
fomentar el empleo de esta clase de controles de bucle simple. A travs de los infor
mes donde aparecen las excepciones y desviaciones crticas, directivos y empleados
son capaces de reducir a cero los problemas potenciales.
Sin embargo, la habilidad para lograr efectividad en el aprendizaje de doble
bucle es ms problemtico. Aunque algunas organizaciones han tenido xito con
sistemas que revisan y cuestionan las normas bsicas, las estrategias y procedimientos
operativos en relacin con los cambios del entorno, muchas ms han fracasado.
Este fracaso es particularmente cierto en las organizaciones burocrticas puesto que
obstruyen los procesos de aprendizaje debido a sus principios bsicos. Tres de estas
obstrucciones son dignas de especial atencin (algunas veces se encuentran tam
bin en organizaciones no burocrticas):
Primero, el problema general de la frmula de la organizacin burocrtica que
impone estructuras fragmentarias de pensamiento sobre sus empleados y estimu
lando a que no piensen por ellos mismos. Objetivos organizacionales, estructuras
y roles crean modelos claramente definidos de atencin y responsabilidad disper
sando el inters de lo que la organizacin est haciendo. Donde la jerarqua y las
divisiones horizontales dentro de la organizacin son particularmente poderosas,
la informacin y el conocimiento raramente circulan de una forma libre, de modo
que esos diferentes sectores de la organizacin a menudo operan sobre bases de
diferentes aspectos de la situacin total y pueden perseguir objetivos de subgrupos
casi como fines en ellos mismos, ignorando o desinteresndose de la forma de fi
jarse en el aspecto total. La existencia de tales divisiones tiende a recalcar las dis
tinciones entre los diferentes elementos de la organizacin y fomentar el desarrollo
de sistemas polticos siten ya barreras ms lejanas a la forma de aprendizaje. El
lmite racional inherente al diseo organizacional de este modo realmente crea ba
rreras! Ms an los empleados son normalmente animados a mantener y guardar
su lugar predefinido dentro del todo y son recompensados por hacerlo as. Situa
ciones en las que las estrategias y las operaciones normalizadas son cuestionadas
de esa manera tienden a ser excepcionales en vez de constituir la regla.
Dadas estas caractersticas es interesante hacer notar que la alta sofisticacin
de los sistemas de aprendizaje de bucle simple pueden servir realmente para guar-
Imgenes de la Organizacin
dar la organizacin de los errores de la direccin cuando las personas no son capa
ces o no estn preparadas a cuestionar suposiciones entre lneas. La existencia de
sistemas de aprendizaje de bucle simple, especialmente cuando se utilizan como
controles sobre los empleados, pueden impedir el aprendizaje de bucle doble cuan
do ocurra.
La segunda gran barrera del aprendizaje de bucle doble se asocia frecuente
mente con el principio de la responsabilidad burocrtica, que se extiende a la
responsabilidad de los empleados en sus funciones. En un sistema que premia el
xito y castiga el error, se incita a los empleados a ocultar los fallos del sistema
para protegerse a s mismos y evitar colocarse en una posicin desfavorable. En
cuentran modos de desviar la atencin y tambin encubrirse con atractivas formas
de impresionar a la direccin, haciendo que las situaciones parezcan mejores de
lo que realmente son. En suma, hay con frecuencia una tentacin de decir a los
jefes exactamente lo que se piensa que ellos quieren or.
Cuando los sistemas de responsabilidad fomentan este tipo de defensa, una
organizacin raramente es capaz de tolerar altos niveles de incertidumbre. Directi
vos y empleados tambin tienen una tendencia a querer dejar las cosas tranqui
las. Esto frecuentemente les lleva a crear interpretaciones demasiado simplifica
das de las situaciones que estn tratando. Tienden a estar interesados en problemas
slo si hay soluciones a mano. Los asuntos complejos, que son difciles de dirigir,
se dejan de lado o seles quita importancia y mientras ganan tiempo para encontrar
soluciones de escape o con esperanza de que el problema desaparezca. Los porta
dores de malas noticias pocas veces son bienvenidos y a menudo son rechazados.
Bajo estas caractersticas, las suposiciones operativas raramente seabordan de mo
do efectivo.
La tercera gran barrera para los sistemas de aprendizaje de bucle doble proce
de del hecho de que, a menudo, hay un vaco entre lo que se dice y lo que se hace.
Chris Argyris, de Harvard, y Donald Schon, del M.I.T., se han referido a este vaco
como teora de la adopcin. Muchos directivos y trabajadores intentan resolver
los problemas con retrica organizacional, dando la impresin de que saben de lo
que estn haciendo. Esto no es slo para convencer a los dems sino tambin para
convencerse a s mismos de que todo est bien y tienen la capacidad de hacerle frente.
A menudo relacionan conductas diversas consciente o inconscientemente (como cuan
do ante una posible amenaza sobre un individuo, ste tiende a desviar la culpa a
otra parte manteniendo esta postura en vez de cuestionarse la naturaleza de tal ame
naza). En estas caractersticas llega a ser muy difcil para el directivo enfrentarse
y tratar con la realidad de una situacin.
Puede acentuarse este desarrollo por medio de procesos sociales tales como
las ideas prefijadas del grupo que son muy difciles de romper. Pueden por tanto
Hacia |a auto-organizacin: las organizaciones c o m o cerebros
79
los individuos, los grupos y los departamentos estar desarrollando teoras que les
p r e v e n g a n para comprender y tratar sus problemas.
Para el aprendizaje de bucle doble se requiere que se trace un puente entre la
teora y la realidad, de forma que llegue a ser posible cuestionarse los valores y
normas inmersos en las teoras en uso, as como aqullas que se adhieran.
Los mismos ejemplos de cmo las organizaciones a menudo se inhiben en el
aprendizaje de bucle doble, tambin indican como puede ser facilitado. En esencia,
una nueva filosofa de gestin se requiere para enraizar los procesos de organiza
cin en un proceso abierto de preguntas. Como se ha mostrado, la totalidad del
proceso de aprender a aprender depende de: a) la habilidad para mantenerse abier
tos a los cambios ocurridos en el entorno, y b) la habilidad de cuestionar las supo
siciones operativas de una forma ms bsica. Las siguientes cuatro guas resumen
cmo puede desarrollarse esta orientacin de aprendizaje acerca de la organiza
cin y la direccin.
PRIMERO, fomentar y valorar una gestin que acepte el error y la incerti
dumbre como una irreductible caracterstica de los entornos complejos y variables.
Este principio es fundamental para permitir a los miembros de una organizacin
tratar con incertidumbres de una forma constructiva. Esto es particularmente im
portante en los entornos turbulentos, donde los problemas que afrontan las orga
nizaciones son frecuentemente grandes, complejos y nicos, y por lo tanto difciles
de analizar y dirigir. Antes de crear condiciones que llevan a los empleados a es
conder o negar los errores y a evitar preguntar cuestiones problemticas, como ocurre
frecuentemente en los sistemas burocrticos de direccin, es necesario animarles
a entender y aceptar la naturaleza problemtica de las situaciones con las que tie
nen que tratar. Una filosofa que admita dar por perdido oficialmente un error
a cambio de ganar en experiencia y que los casos negativos detectados pueden
servir como fuente de conocimiento y de experiencia de gran valor prctico son
ejemplos de la clase de postura requerida. Dese cuenta que aqu estamos hablando
de error legal, que es distinto de los errores que han podido y debido ser evitados.
El error legal procede de la incertidumbre en una situacin, cuando inesperada
mente aparecen caractersticas que no pueden predecirse o controlar, y no necesa
riamente refleja una mala imagen de los involucrados. El error legtimo bajo esta
filosofa proporciona una leccin potencial antes que una ocasin de asignar cul
pabilidad.
SEGUNDO, fomentar una aproximacin al anlisis y solucin de problemas
complejos que reconozca laimportancia de explorar diferentes puntos de vista. Es
te principio ayuda a definir un medio de replantear y estructurar los asuntos y pro
blemas tal que puedan ser formalizados de un modo abierto. Dado que muchos
de los asuntos a los que se enfrentan las organizaciones en entornos turbulentos
son poco claros y multidimensionales, una de las mayores dificultades es, usual
mente, definir la naturaleza de los problemas con los cuales se encuentra. Esto se
facilita por una filosofa directiva, que reconozca la importancia de indagar varias
dimensiones de una situacin y permitir conflictos constructivos y debates entre
partidarios de perspectivas competitivas. En este sentido los asuntos pueden total
mente explorarse y quizs redefinirse de una manera que puedan ser formulados
de nuevas formas. Esta clase de indagacin ayuda a una organizacin a absorber
y tratar con la incertidumbre de su entorno ms que intentando eliminarla o esqui
varla. El proceso de aprender a aprender requiere que las organizaciones se man
tengan abiertas a cualquier pregunta desafiante y profunda ms que intentar desa
rrollar cimientos fijos para actuar.
TERCERO, evitar estructuras impuestas de accin sobre marcos organizados.
En contraste con las formulaciones tradicionales para planificar, las que tienden
a imponer metas, objetivos y blancos, es importante idear otros medios donde la
inteligencia y la direccin puedan surgir desde procedimientos organizacionales con
tinuos. Cuando las metas y objetivos tienen un carcter predeterminado, tienden
a proporcionar un marco de trabajo de aprendizaje de bucle simple, pero oponin
dose al aprendizaje de bucle doble. En estos casos hay el peligro de que la organi
zacin fallara al mantenerse al corriente de los requerimientos de variacin del en
torno. El aprendizaje de bucle doble puede generarse fomentando una aproxima
cin de abajo arriba o participativa en el proceso de planificacin. Pero la cibern
tica tambin recalca el rol central interpretado por las normas y grados en el proce
so de aprendizaje y acenta que el aprendizaje de bucle doble desarrolla cmo cues
tionar la relevancia de estas normas como principios para la accin. Lo cibernti
cos nos muestran que estos principios son significativos como lmites para ser em
pleados sobre el comportamiento del sistema mejor que como objetivos especficos
a ser alcanzados. El aprendizaje de bucle doble es as mejor entendido como un
proceso el cual, en esencia, cuestionara los lmites de la accin.
Nos encontramos aqu un nuevo medio para formalizar el proceso de planifi
cacin. Mientras que la filosofa tradicional est para producir un plan maestro
con objetivo claramente definidos, los cibernticos sugieren que puede ser sistem
ticamente ms inteligente centrarse en definir y desafiar restricciones. La estrategia
inteligente producida de esta forma envuelve una eleccin de lmites (las retroac
ciones negativas que se desean evitar) mejor que una eleccin de fines.
En vez de especificar objetivos beneficiosos a compartir mercados deseados,
una organizacin debe planificar tambin lo que desea evitar (es decir, excesiva de
pendencia sobre un producto, segmentacin del mercado, una particular fuente de
suministros, inflexibilidad del sistema productivo o despido de empleados). El efecto
de esta formulacin de estrategia es definir un espacio desarrollado de posibles ac
ciones que satisfaga los lmites crticos. Esto deja lugar para que planes especficos
Hacia ia auto-organizacin: las organizaciones c o m o cerebros 81
de accin se generen sobre unas bases continuas y probadas contra esas restriccio-
nes de viabilidad.
Interesantes orientaciones de esta formulacin de estrategias de direccin se
encuentran en muchos aspectos en la prctica de direccin japonesa, tales como
el ritual del ringi, un proceso de toma de decisin colectiva en el cual un docu
mento pasa de un director a otro para su aprobacin. El efecto de este proceso es
explorar todas las premisas y valores de la decisin. Si un director no est de acuer
do con lo que ha sido propuesto es libre de enmendarlo y presentar un nuevo docu
mento. En este sentido, el proceso explora la decisin dominante hasta que una
respuesta satisfaga todos los parmetros crticos. Esto puede ser una prdida de
tiempo extremada, ya que en una decisin importante hay un gran nmero de di
rectores consultados. Pero cuando se toma la decisin, se puede estar seguro de
que los errores han sido detectados y corregidos y que la decisin tomada lleva el
compromiso de todos los directores consultados.
El ringi es ms un proceso para explorar y reafirmar opciones que para es
tablecer una direccin. Los cibernticos muestran que una direccin coherente puede
surgir desde un dominio definido en trminos de valores y el ringi nos propor
ciona una ilustracin en la prctica. Por el contrario, el nfasis situado en las direc
ciones occidentales sobre la realizacin de objetivos especficos o terminales, fuer
za el rol de valores como modelos (o patrones o principios) para la accin. Esta
es una razn de por qu los directivos occidentales son mucho ms mecnicos en
la orientacin que los japoneses, quienes revelan una mejor comprensin intuitiva
de los principios cibernticos. La diferencia entre las dos direcciones orientales y
occidentales est vivamente reflejada en el informe del escritor William Ouchi so
bre cmo los directores japoneses y americanos ven los objetivos (Cuadro 4.1).
En el criterio americano, los objetivos deberan ser claros, rpidos y expuestos
definidamente para abarcarlo todo. En el criterio japons emergen desde un proce
so ms fundamental de exploracin y comprensin de los valores a travs de la cual
una empresa est (o debera estar) operando. Un conocimiento de estos valores,
los limites que han de guiar la accin, definen un grupo de acciones posibles. Una
accin elegida desde este grupo no debe ser la mejor, pero satisfar los parmetros
juzgados como cruciales para su xito.
En el ringi japons encontramos de esta forma las bases de una formula
cin ciberntica de la organizacin. En el contexto japons los procesos son a me
nudo utilizados para afirmar modelos ms que cuestionarlos, pero el principio b
sico permanece lo mismo.
Fomentando una formulacin de la gestin que investigue y defina los valores
o lmites apropiados tenemos un medio de promover la continuidad del aprendiza
je de bucle doble, por lo que las acciones son siempre evaluadas en relacin a mo-
jmagenes de la Organizad,
William Ouchi escribi un informe sobre las diferencias de estilos de trabajo de los directivos ameri
canos y japoneses en la oficina central de un banco japons en EE. UU.
Los mecanismos bsicos de control de direccin en una compaa japonesa son sutiles, abstractos
e internos, de forma que para un observador externo parece que no existen. Esta conclusin es err
nea, los mecanismos son minuciosos, altamente disciplinados, exigentes y adems muy flexibles. Su
esencia no puede ser ms diferente de los mtodos de direccin y control en las organizaciones ameri canas.
En una entrevista con el vicepresidente americano le pregunt cmo se senta trabajando en un banco japons:
Nos tratan muy bien, nos dejan tomar decisiones y nos pagan bien, estamos satisfechos .
Son muy afortunados continu. Dgame, si pudiera cambiar algo en este banco japones qu sera? .
La respuesta fue clara y rpida, seal de que haca tiempo que rondaba por su mente:
Estos japoneses no entienden de objetivos y eso nos trae locos .
Despus entrevist al presidente, de nacionalidad japonesa, designado temporalmente desde la cen
tral de Tokio para dirigir las operaciones en EE. UU. y le pregunte sobre los dos vicepresidentes ame ricanos:
Son trabajadores, leales y muy profesionales. Pero pensamos que son terrorficos. fue la
respuesta.
Y cuando pregunt si le gustara cambiarles en algn sentido, contest:
Estos americanos parecen no ser capaces de entender de objetivos .
Estaba clara la necesidad de ms entrevistas, ya que cada uno pensaba que el otro no era capaz para
comprender lo que eran los objetivos. En una segunda vuelta de entrevistas se corrobor el mismo
resultado, primero los vicepresidentes americanos:
Tenemos todos los informes y cifras necesarios pero no podemos obtener objetivos de l . El
no nos dir cunto ser el incremento por dlar en el volumen de prstamos o en qu porcentaje
deben descender los costos operativos para lograr nosotros en los siguientes meses, semestres e
incluso aos. Cmo podemos saber si estamos actuando bien sin unos objetivos especficos que
confrontar? Un punto muy interesante, en la mayora de las grandes compaas y de la Adminis
tracin americanas, dedican mucho tiempo a establecer la realizacin de objetivos concretos. To
das las escuelas de negocios americanas ensean a sus alumnos a obtener totales globales, tratar
con objetivos borrosos y reducirlos a objetivos realizables y medibles. La direccin por objetivos,
la planificacin de programas y evaluaciones, el anlisis del costo-beneficio son entre otras las
herramientas bsicas de la moderna direccin americana.
Cuando volv a entrevistar al presidente japons expuso:
Si solamente pudiera hacerles comprender nuestra filosofa de la banca. Lo que los negocios
significan para nosotros, como nos sentimos al tratar con los clientes y empleados. Que nuestra
relacin con la comunidad es de servicio. Cmo tratamos a nuestros competidores y que nuestro
papel seguir en el mundo para largo. Si ellos pudieran sentir esto como propio, comprenderan
por s mismos que un objetivo debera ser cualquier situacin, no importa cuninusual o nueva
sea, y nunca tendra que decirles o darles una meta.
CUADRO 4.1. Estilos americano y japons de direccin: el contraste entre los estilos mecanicista y
ciberntico de toma de decisin.
FUENTE: William Ouchi, THEORY Z, (c) 1981, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, pginas
33 a 34. Reimpreso con autorizacin.
Hacia la auto-organizacin: las organizaciones c o m o cerebros 83
dlos relevantes. Las acciones surgen como resultado del proceso de aprendizaje,
n0 como algo impuesto.
CUARTO: facilitar el desarrollo de aprender a aprender relacionando la nece
sidad de intervenir y crear estructuras y procesos organizados que ayuden a la im
plantacin de los principios expuestos. Esto nos lleva al tema de nuestra prxima
seccin: la formulacin hologrfica de la organizacin. Como veremos proporcio
na algunas interesantes y prcticas perspectivas de las cualidades que la organiza
cin debe poseer para tener una capacidad tan flexible como la del cerebro.
LOS CEREBROS Y LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS HOLOGRA-
FICOS
Comparar un cerebro con un holograma parece ir ms all de todos los lmi
tes. La forma en que una lmina hologrfica contiene toda la informacin necesa
ria para producir una imagen completa en cada una de sus partes tiene mucho en
comn con el funcionamiento del cerebro. Y es posible extender esta imagen para
crear una visin de la organizacin donde las capacidades requeridas en la totali
dad estn envueltas en las partes, permitiendo al sistema a aprender y auto- organi
zarse y mantener un sistema en funcionamiento incluso cuando partes especficas
no funcionan o se retiren. Algunas altas organizaciones innovadoras han comenza
do a organizarse de esa forma. Pero los principios sobre los cuales se estructuran
son normalmente intuitivos ms que explcitos. Es as provechoso mirar algunas
de las ideas surgidas desde la moderna investigacin del cerebro para ayudar a cla
rificar cmo trabajan los sistemas hologrficos, de forma que estas ideas puedan
tener un gran impacto sobre la forma de disear organizaciones del futuro. Reco
nociendo que se requiere una postura algo especulativa y futurista para tratar de
este tema, vamos a continuar.
El carcter hologrfico del cerebro se refleja claramente en los modelos de co
nexiones de las neuronas (clulas nerviosas) a travs de las cuales cada una de ellas
serelaciona con otros cientos de miles, permitiendo un sistema de funcionamiento
general y a la vez especializado. Diferentes regiones del cerebro parecen especiali
zarse en diferentes actividades, pero el control y ejecucin del comportamiento es
pecializado todava no est localizado. As, mientras podemos distinguir entre las
funciones realizadas por el control (el capitn o maestro planificador que controla
las actividades no rutinarias y quiz tambin la memoria), el cerebelo (el ordena
dor o piloto automtico que controla las actividades rutinarias) y en medio el cere
bro (el centro de la sensacin, los sentidos y las emociones) estamos obligados a
reconocer que todos son interdependientes y capaces de actuar en nombre de cada
uno de los otros cuando es necesario. Veamos esto y tambin cmo la memoria
puede ser distribuida ms que localizada, en la conducta de las ratas del experi
mento de Lashley expuesto al principio del captulo. Tambin sabemos que las par-
Imgenes de la Organizacin
tes izquierda y derecha del cerebro se combinan para producir modelos de pensa
miento y que la destruccin entre las funciones de ambos hemisferios, as como
el dominio de la capacidad creativa y analtica, van acompaadas de unos modelos
generales de correctividad. Por ejemplo, el lado derecho del cerebro, creativo y ana
lgico, est conectado profusamente al sistema motriz y emotivo. El principio de
conectividad y funcin generalizada est tambin reflejado en el sentido de que
las neuronas sirven para ambos como canales de comunicacin y como un centro
de actividad especfica o requerimiento a la memoria. Se piensa que cada neurona
puede ser tan compleja como una pequea computadora capaz de almacenar gran
cantidad de informacin. El modelo o patrn de conectividad entre las neuronas
permite procesos de informacin simultneos en diferentes partes del cerebro, una
receptividad para diferentes tipos de informacin simultnea, y asombrosa capaci
dad de darse cuenta de lo que pasa en cualquier otro sitio.
El secreto de la capacidad de los cerebros parece depender tan slo sobre esta
conectividad (que es la base de la difusin hologrfica) que sobre diferenciacin
estructural. El cerebro est compuesto de unidades receptivas de la misma clase
(slo hay tres tipos bsicos de clulas cerebrales) de forma que encontramos dife
rentes funciones sostenidas por estructuras muy similares. La importancia de la co
nectividad en la responsabilidad de la complejidad de funcionamiento tambin es
t reforzada por las comparaciones entre cerebros humanos y de animales. Por ejem
plo, los elefantes tienen un cerebro mucho ms grande que los humanos, pero en
modo alguno tan ricamente conectado.
Un aspecto interesante de esta conectividad descansa en el hecho de crear en
un momento dado un nmero mayor de conexiones cruzadas y comunicaciones.
Sin embargo, esta redundancia es crucial para crear potencial hologrfico y para
asegurar flexibilidad en la operacin. La redundancia permite al cerebro crear con
probabilsticamente ms que de una forma determinada y dejando sitio suficiente
para la acumulacin de errores fortuitos y crear una capacidad excedente que per
mita unas actividades y funciones a desarrollar. En otras palabras, facilitar el pro
ceso de auto-organizacin donde la estructura interna y funcional pueda desarro
llarse ante cambios circunstanciales. Esta capacidad de auto-organizacin ha sido
demostrada de muchas maneras, por ejemplo, cuando se produce un dao en el
cerebro no es infrecuente que diferentes reas del cerebro emprendan las funciones
que han sido daadas, como en el caso de las ratas de Lashley. Similares capacida
des de auto-organizacin son evidentes en el sentido de que la actividad puede mo
dificarse y tomar nota de las nuevas situaciones. Esta capacidad fue demostrada
totalmente por el psicolgo G. W. Stratton, al ponerse unas lentes por las que vea
el mundo al revs. Despus de unos pocos das la visin se ajust devolviendo las
imgenes a su posicin normal. Lo que es ms sorprendente an es que cuando
le quitaron las lentes, todo volvi de nuevo a ser al revs hasta que los sentidos
de Stratton se reorganizaron a s mismos para volver a la situacin normal.
El cerebro tiene esta asombrosa capacidad de organizar y reorganizarse a s
mismo para tratar con las contingencias que ha de resolver. Los experimentos han
demostrado que cuanto ms lecomprometamos en una actividad especfica como
jugar al tenis, escribir a mquina o leer ms se auto ajusta para facilitar el fun
cionamiento requerido. La simple idea de practicar es perfeccionar est garan
tizada por la compleja capacidad de auto-organizacin con la que el cerebro forja
o revisa los modelos de actividad neural. En experimentos donde monos entrena
dos para llamar un ascensor miles de veces al da utilizando un dedo, se ve clara
mente que el rea del cerebro que controla el dedo ha aumentado de tamao y ha
cambiado su organizacin. Nuestro conocimiento nos conduce a ver el cerebro co
mo un sistema, el cual, en no poca medida, ha jugado un importante papel de auto-
diseo en el curso de la evolucin.
Ahora hacia nuestro problema bsico: Cmo podremos emplear estas ideas
acerca del carcter hologrfico del cerebro para crear organizaciones capaces de
aprender y auto-organizarse de la manera que lo hace un cerebro?
Nuestra exposicin proporciona algunas pistas. Por ejemplo, se sugiere que
construyendo modelos de rica conectividad entre partes similares podemos crear
sistemas que sean a la vez especializados y generalizados, y que sean capaces de
reorganizar estructuras internas y funciones que aprendan a satisfacer los desafos
en las meras demandas.' El principio hologrfico tiene una gran baza a su favor.
Las capacidades del cerebro estn ya distribuidas a travs de las modernas organi
zaciones. Todos los empleados tienen cerebros y adems los ordenadores son en
esencia similares al cerebro. En este sentido, importantes aspectos del todo estn
imbuidos en las partes. El desarrollo ms hologrfico, como formas cerebrales de
organizacin, descansa en la realizacin de un potencial que ya existe.
Hacia la auto-organizacin: las organizaciones c o m o cerebros 85
FACILITANDO LA AUTO-ORGANIZACION: PRI NCI PI OS DEL DISEO HO-
LOGRAFI CO
Tomar el todo en sus partes.
Crear conectividad y redundancia.
Crear simultneamente especializacin y generalizacin.
Crear capacidad de auto-organizacin.
Estas son las bases que han de darse para crear una organizacin hologrfica.
La tarea ahora es examinar los medios. Se puede aprender mucho de la forma
en que el cerebro est organizado, as como de los principios cibernticos. Encuen
tro esto de mucha ayuda para pensar en trminos de los cuatro principios interacti
vos expuestos en la Figura 4.3. El principio de redundancia de funciones nos mues
tra un medio de reconstruccin de un total reuniendo las partes creando redundan
cia, conectividad y simultneamente especializacin y generalizacin. El principio
de variedad requerida ayuda a proporcionar guas prcticas para el diseo de rela
ciones entre el todo y las partes, mostrando exactamente cuando el todo necesita
reconstruirse desde una parte dada. Y los principios de aprender a aprender y es
pecificacin mnima crtica muestran cmo podemos incrementar las capacidades
para la auto-organizacin.
Cualquier sistema con una habilidad para auto-organizarse debe de tener al
gn elemento de redundancia: una forma de capacidad excedente que use y disee
apropiadamente, creando espacio para maniobrar. Sin tal redundancia, un sistema
no tiene capacidad real para pensar y preguntarse cmo est trabajando y, por lo
tanto, modificar el modo de funcionamiento de forma constructiva. En otras pala
bras, no tiene capacidad inteligente en el sentido de ajustar las acciones, teniendo
en cuenta los cambios que toma.
Fred Emery, un investigador australiano de sistemas, ha sugerido que hay dos
mtodos para disear la redundancia de un sistema. El primero desarrolla la re
dundancia por partes, donde cada parte est especficamente diseada para reali
zar una funcin especfica, partes especiales se le aaden al sistema con el propsi
to de controlar y copiar (o remplazar) partes operativas donde stas fallen. Este
principio de diseo es mecnico y el resultado es una tpica estructura jerarquizada
donde una parte es responsable del control de la otra.
Si miramos alrededor del mundo organizacional es fcil ver la evidencia de
esta clase de redundancia: el supervisor que emplea su tiempo asegurndose que
los dems estn trabajando; el equipo de mantenimiento que est parado espe
rando que lleguen las averas; el empleado que pasa el tiempo ocioso porque no
hay trabajo que realizar; el empleado X que lepasa una pregunta al colega Y por
que es su trabajo y no el mo ; el controlador de calidad que investiga los defectos
con un sistema diferente al que podran utilizar aquellos que los producen. Bajo
este principio, la capacidad para redisear y cambiar el sistema descansa sobre las
partes creadas para esta funcin; por ejemplo, equipos de planificacin y disea
dores de sistemas.
Tales sistemas estn organizados y pueden reorganizarse, ya que tienen poca
capacidad de auto-organizarse.
Hacia la auto-organizacin: las organizaciones c o m o cerebros
87
El diseo hologrfico descansa en la implantacin decuatro principios interrelacionados
Aprendiendoa
aprender
Redundanciade
funciones
Especificacin
mnimacrtica
FIGURA 4.3. Principios deI diseo hologrfico
El segundo mtodo de diseo incorpora una redundancia de funciones. En
vez de ser aadidos a un sistema los repuestos, se aaden funciones extras a cada
una de las partes operativas de forma que cada parte es capaz de engranar en una
serie de funciones en vez de desarrollar simplemente una sencilla actividad especia
lizada. Un ejemplo de este principio de diseo seencuentra en organizaciones que
emplean grupos autnomos de trabajo, donde los miembros adquieren cualifica-
dones mltiples de forma que son capaces de desarrollar cada uno el trabajo de
los otros y sustituirse entre ellos segn las necesidades. En cualquier momento, ca
da miembro posee cualidades redundantes en el sentido que no han sido utilizadas
para una tarea. Sin embargo, este diseo organizacional posee flexibilidad y una
capacidad de reorganizacin dentro de todas y cada una de las partes del sistema.
Los sistemas basados en funciones redundantes son hologrficos cuando para
el funcionamiento del todo est el todo construido dentro de las partes re
dundantes. Esto crea una relacin completamente nueva entre parte y todo. En una
base diseada sobre partes redundantes, es decir, en una planta de produccin en
serie donde operarios, supervisores, expertos y controladores de calidad tienen un
trabajo especfico a realizar, el todo es la suma de las partes prediseadas.
88
Imgenes de la Organizacin
En el diseo hologrfico, por otro lado, las partes reflejan la naturaleza del
todo, puesto que ellas adoptan una funcin especfica en cualquier momento en
relacin a las contingencias y problemas planteados en la situacin total. Cuando
un problema llega a una planta de produccin en serie normalmente se ve como
el problema de alguien, ya que aquellos que operan en la cadena no saben, no
se preocupan o no tienen la autoridad para resolver el problema planteado. La so
lucin tiene que ser iniciada y controlada desde otra parte. Un cierto grado de pasi
vidad y negligencia se crea dentro del sistema. Esto contrasta con sistemas basados
en funciones redundantes, donde la naturaleza del trabajo se establece segn un
modelo cambiante de demandas con las que se estn tratando. No hace falta decir
que los dos principios de diseo crean cualitativamente relaciones diferentes entre
las personas y su trabajo. Bajo un sistema de partes redundantes el compromiso
es parcial e instrumental y el principio de funciones redundantes ms holstico (ho
logrfico).
I mplantando este tipo de diseo organizacional inevitablemente se llega a esta
pregunta: Cunta redundancia se puede construir dentro de una parte dada? Mien
tras que el principio hologrfico sugiere que construyen todas las cosas dentro de
todas las cosas, en muchos de los sistemas humanos esto es un ideal imposible.
En muchas organizaciones modernas, la extensin de conocimientos y cualifica-
cin requerida es tanta que es imposible para todo el mundo estar cualificado en
todas las cosas. Entonces qu podemos hacer?
Y es aqu donde la idea de variedad requerida llega a ser importante. Este
es el principio formulado inicialmente por el ciberntico ingls W. Ross Ashby, que
sugiere que la diversidad interna de cualquier sistema de autorregulacin debe coin
cidir en variedad y complejidad con las de sus entornos con los que tiene que tratar
(ver la Figura 3.3). O por decirlo de otra forma un poco diferente, cualquier siste
ma de control debe ser tan variado y complejo como el entorno que va a ser con
trolado. En el contexto de diseo hologrfico, esto quiere decir que todos los ele
mentos de una organizacin expresaran dimensiones crticas del entorno con el
cual deben tratar de forma que puedan auto-organizarse para hacer frente a las
demandas posibles.
El principio de variedad requerida nos da claras guas de cmo debe ser utili
zado el principio de funciones redundantes. Esto sugiere que la redundancia (va
riedad) debe siempre construirse donde se necesita directamente dentro de un siste
ma. Esto quiere decir que debe ponerse una gran atencin a las relaciones lmites
entre unidades organizacionales y sus entornos, para garantizar que la variedad re
querida cae siempre dentro de la unidad en cuestin. Cul es la naturaleza de los
entornos a los que hay que hacer frente? Pueden todos los individuos poseer to
das las cualificaciones necesarias para tratar con ese entorno?
PP1. ato-organizacin: las organizaciones como cerebros
___ _----------------
89
Si es as entonces deben prepararse al personal multifuncionalmente como en
el modelo de grupo de trabajo autnomo expuesto anteriormente. Si no, preparar
grupos multifuncionales que colectivamente posean las cualidades y habilidades
requeridas y donde cada miembro individual sea tan generalizado como sea posi
ble creando un modelo de conocimientos y cualidades trasladables por todo el equi
po. Es aqu donde encontramos un medio para hacer frente al problema de que
no todo el mundo puede ser cualificado en todas las cosas. La organizacin puede
desarrollarse de una forma celular alrededor de la auto-organizacin, grupos mul-
tidisciplinados que tienen cualificaciones y habilidades requeridas para tratar con
el entorno de una forma holstica e integrada.
El principio de variedad requerida tiene importantes implicaciones en el dise
o de casi todos los aspectos de la organizacin. Si estamos hablando acerca de
la creacin de un grupo de planificacin corporativo, un departamento de investi
gacin o un grupo de trabajo en una fbrica, discurre en favor de abrazar prctica
mente el entorno en toda su diversidad. Con frecuencia los directivos hacen lo con
trario, induciendo a la variedad para conseguir un mayor consenso interno. Por
ejemplo, grupos de planificacin corporativa alrededor de personas que piensan
en la misma lnea ms que alrededor de diversos grupos que puedan representar
la complejidad de los problemas con los que el equipo tienen que enfrentarse.
Los principios de funciones redundantes y de variedad requerida crean siste
mas que tienen capacidad para la auto-organizacin. Para que esta capacidad pue
da realizarse y asumir una direccin coherente, sin embargo, dos principios organi
zativos posteriores tienen que guardarse en mente tambin: el principio de especifi
cacin mnima crtica y el de aprender a aprender.
El primero de stos nos trae el principio burocrtico de que la distribucin
organizacional necesita estar definida tan clara y precisamente como sea posible.
Para intentar organizar en este sentido seelimina la capacidad de auto-organizacin.
El principio de especificacin mnima crtica sugiere que los directivos y analistas
organizacionales adoptarn primeramente un papel fcil u orquestado creando las
condiciones permisivas que permitan a un sistema encontrar su propia forma.
Esto tiene conexiones cercanas con la idea de la accin dirigida por los objetivos,
discutida anteriormente. Una de las ventajas del principio de funciones redundan
tes es que crea una gran flexibilidad interna. Cuanto ms intente uno a especificar
o predisear que ocurrir ms erosiona esta flexibilidad. El principio de la especi
ficacin mnima crtica intenta preservar la flexibilidad sugeriendo que, en general,
seespecificar solamente lo absolutamente necesario para que una actividad parti
cular ocurra.
Por ejemplo, en el transcurso de una reunin puede ser necesario tener a al-
.asciies a e ia u r g a n z a c S n ^
guien que presida la reunin y otro que tome notas, pero no es necesario institucio
nalizar el proceso y tener siempre un presidente y un secretario.
Los roles pueden evolucionar segn las circunstancias. En un grupo o proyec
to de estilo burocrtico los modelos o patrones de direccin jerarquizada y fija po
dra remplazarse por otro modelo menos jerarquizado, donde en un momento da
do el elemento dominante depende de la situacin global. Diferentes personas pue
den tomar la iniciativa segn su capacidad en ese momento. En lugar de establecer
roles claros y separados, pueden ser deliberadamente ambiguos y solapados de for
ma que la prctica y las circunstancias los determinen. La idea bsica es crear una
situacin donde lo que demanda el momento proporcione la direccin a seguir me
jor que algo predeterminado; lo que ayuda a mantener una organizacin flexible
y diversificada, capaz de desarrollar estructuras suficientes y apropiadas para re
solver los problemas que puedan surgir.
El principio de especificacin mnima crtica por tanto conserva la capacidad
de auto-organizacin que los principios burocrticos erosionan. Sin embargo, el
peligro potencial de tal flexibilidad es la de llegar a una situacin catica. Esto es
por lo que el principio de aprender a aprender debe desarrollarse como un cuarto
elemento del diseo hologrfico.
Como ya se vio en una discusin anterior, la capacidad de un sistema de un
control y una auto-regulacin coherente depende precisamente de la capacidad de
asimilar los procesos de aprendizajes de bucle simple y doble. Estos permiten al
sistema guiarse por s mismo con referencia a un conjunto de valores o normas al
tiempo que se cuestiona si tales normas proporcionan una gua apropiada de com
portamiento. Para que un sistema hologrfico adquiera una integracin y coheren
cia en la resolucin de las demandas variables, debe dotrsele de una capacidad
de aprendizaje. En un grupo autnomo de trabajo, por ejemplo, los miembros de
ben valorar tanto las actividades y productos en curso como estar abiertos a los
tipos de aprendizaje que les presentan la demanda y el reto para cambiar el diseo
de las actividades y productos; dado que no estn todas las reglas predeterminadas
suficientes para guiar el comportamiento, la direccin y la coherencia deben venir
directamente de los propios miembros del grupo cuando las circunstancias del cambio
se presenten.
Una de las ms importantes funciones de responsabilidad del diseo y gestin
del tipo de condiciones referidas anteriormente, es la de ayudar a crear un contexto
que fomente esta clase de identidad compartida y orientacin de aprendizaje.
Herbert Simn sugiere que la jerarqua es la forma en que la inteligencia limi
tada asume su confrontacin con la complejidad; ilustrando esto con el cuento de
tT ia la auto-organizacin: las organizaciones como cerebros
H aC '* * ________________________ _________________________________________
91
los dos relojeros. Ambos hacan buenos relojes, pero uno de ellos tena ms xito,
porque en lugar de montar los relojes pieza por pieza como si se tratara de un mo
saico, los construa a partir de una serie montajes de unas diez piezas ms simples
cada uno, que despus ensamblaba con otros formando un subensamblaje de or
den superior, juntndolos todos hasta construir completamente el reloj. En otras
palabras, el avispado relojero haba descubierto el principio de la jerarqua. Para
organizarse del mismo modo que el relojero hay que ejercitar un gran control sobre
los procesos de ensamblado y tolerar las interrupciones frecuentes. El relojero con
sigui mayor tasa de productividad que su competidor, que en las interrupciones
tena que empezar todo de nuevo. Podemos verlo de una forma matemtica, si un
reloj tiene mil partes y el proceso de ensamblaje se interrumpe con una media de
una vez cada cien operaciones, el mtodo del mosaico llevar cuatro mil veces ms
que el sistema de los preensamblados. Simn emplea la parbola para ilustrar la
importancia de la jerarqua en los sistemas complejos y argumenta que los siste
mas evolucionarn mucho ms rpidamente si hay formas estables intermedias. El
ciberntico W. Roos Ashby tiene un punto de vista similar, los sistemas complejos
no adaptativos pueden tener xito en conseguir un estado regular en un tiempo ra
zonable a menos que los procesos ocurran de subsistema en subsistema, siendo ca
da subsistema relativamente independiente de los otros.
Lo mismo pasa en los sistemas auto-organizacionales. Si su organizacin es
completamente aleatoria se llevarn casi un tiempo infinito en completar cualquier
tarea compleja. Si emplean su autonoma de aprender los modelos apropiados de
conectividad, podrn desarrollar una notable capacidad para encontrar progresi
vamente la nuevas soluciones de los problemas complicados. Tales sistemas encuen
tran y adoptan tpicamente un modelo escalonado de forma jerrquica, en el que
conjuntos de subsistemas se ensamblan en un sistema de orden superior, ya que
el modelo es espontneo y no impuesto.
Los principios de la organizacin hologrfica intentan crear las condiciones
a travs de las cuales tales patrones de orden pueden surgir.
LA ORGANIZACION HOLOGRAFICA EN LA PRACTICA
Es la organizacin hologrfica slo un sueo? Rotundamente no. Ya se ha
hecho mencin de que algunas caractersticas de la holografa se encuentran en los
grupos autnomos. Y algunas organizaciones innovadoras han comenzado a ex
tender este principio para restructurar muchas secciones de sus operaciones.
Consideremos, por ejemplo, una conocida firma de ordenadores que ha reor
ganizado muchas de sus fbricas en la lnea que refleja los principios del diseo
imgenes de la Organizacin
hologrfico. Por ejemplo, en una planta que emplea casi 200 personas, la organi
zacin ha sido divida en equipos de 14a 18personas. Estos grupos operativos tie
nen la completa responsabilidad de la produccin, desde la recepcin de los sumi
nistros en la planta hasta que el producto terminado est en el embarque. Cada
uno de los empleados certifican las veinte tareas necesarias para realizar un pro
ducto en su totalidad. Los equipos se renen diariamente para tomar decisiones
relativas a la produccin, para dividir el trabajo y para atender cuestiones especia
les, tales como optimizar la distribucin del trabajo, problemas del suministro o
del embarque, contratacin del nuevo personal. Los miembros del equipo son res
ponsables del establecimiento del propio horario de trabajo, de la programacin
de la produccin y de los controles de calidad. I ncluso gestionan los certificados
de capacidad de sus colegas. Cada equipo operativo tiene un director que acta
como un recurso, instructor y gestor, que tiene una especial preocupacin por la
identidad del grupo.
Adems de los equipos operativos hay tambin administrativos y tcnicos que
proporcionan sistemas de apoyo, servicios y materiales. La plantilla tcnica tam
bin juega una funcin importante ayudando a los equipos operativos a integrar
nuevos productos, procesos y el equipamiento dentro de las operaciones diarias para
que la planta pueda mantenerse al frente de los desarrollos tecnolgicos.
El carcter general de la planta se caracteriza por una integracin hologrfica.
La distribucin del trabajo fue estimulada por el deseo de crear relaciones holsti-
cas entre el personal y su trabajo, de manera que los empleados adquirieran un
sentido de identidad con la empresa y sus productos. Todos y cada uno de los tra
bajadores conocen casi todo acerca de los productos y los procesos con los que
estn relacionados la planta, llegando a estar involucrados en los procesos de pro
ductividad en el ms amplio sentido. Los empleados estn estrechamente relacio
nados en su esfuerzo comn a travs de una formacin exhaustiva y unos progra
mas de orientacin que les ayudan a desarrollar valores comunes y un sentido de
propsitos compartidos y son recompensados por sus logros en trminos de niveles
de cualificacin. Ix>s resultados han tenido un xito espectacular, mejorando lapro
ductividad, calidad, innovacin y calidad de vida laboral.
Ejemplos del movimiento progresivo hacia la organizacin hologrfica se en
cuentran en otras empresas tambin. En muchas de las empresas innovadoras estu
diadas por Thomas Peters y Robert Waterman en su investigacin de la excelen
cia, el riguroso diseo y estricto control del trabajo nos da paso ms experimen
tal, aprendiendo los procesos a travs que tienen mucho en comn con los autoges-
tionados hologrficos (ver el Cuadro 3.4). El inters de Peters y Waterman se cen
tra en la habilidad de esas organizaciones para desarrollar un sentido compartido
de identidad, de misin y de cultura corporativa, tambin resonante con el mo-
MPWI m- oranizacion: las organizan..^ w .
j-{aci3 -----------------
dlo hologrfico. Por esta estructura de sentido compartido de totalidad corpora
tiva dentro de cada uno de los empleados es por lo que son coherentes las organi
z acio n es hologrficas que se llevan a cabo. Aunque no es normal tratarlo de esta
forma, el rol de la cultura corporativa es importante en las organizaciones moder
nas por su propio potencial hologrfico.
Tambin se llevan a cabo fuertes tendencias hologrficas a travs de la intro
duccin de tecnologas de microprocesadores que difunden la informacin, las co
municaciones y el control. Los microprocesadores crean una gran capacidad de in
tercambio de la informacin que comportan muchos aspectos de una innecesaria
jerarqua. Bajo su influencia muchas reas de direccin intermedia han llegado a
ser redundantes y, por tanto, reemplazadas por unos sistemas de trabajo integrado
como en el caso de la empresa de ordenadores discutida anteriormente.
Pero a pesar de la necesidad de estas potenciales caractersticas hologrficas,
sera una exageracin decir que la imagen hologrfica describe exactamente mu
chas de las organizaciones del presente.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA DEL CEREBRO
Mucho de la discusin de este captulo ha estado mirando hacia el futuro. Co
menzamos con suficiente cautela, examinando las organizaciones como sistemas
de proceso de la informacin reflejando la racionalidad limitada de sus miembros,
pero a medida que se avanzaba en el captulo nos veamos ms involucrados en
la idea de que es posible disearlas para que puedan aprender y autoorganizarse
de la misma manera que lo hace un cerebro a pleno rendimiento.
Las principales ventajas de esas ideas examinadas son sus aportaciones a nuestra
comprensin del aprendizaje organizacional y de las capacidades de auto-
organizacin. Si la discusin de la metfora orgnica hizo mucho por la importan
cia de crear organizaciones que fuesen capaces de renovarse y evolucionar y as en
carar los retos y exigencias del entorno variable, las ideas presentadas en este cap
tulo ofrecen los principios bsicos para que puedan alcanzarse.
En particular nos sugieren que las organizaciones innovadoras deben disear
se como sistemas de aprendizaje y ponen un especial inters en que estn abiertas
a la autocrtica y a las exigencias. Las verdaderas organizaciones innovadoras re
quieren las caractersticas y espritu hologrficos desde las actitudes innovadoras
y habilidades deseadas de la totalidad estn incluidas en las partes. El desafo para
disear organizaciones que realmente sean innovadoras es justamente el desafo de
Imgenes de la Organizacin
disear organizaciones que puedan auto- organizarse. A menos que una organiza
cin sea capaz de modificarse por s misma para acomodar las ideas que produce
y valora, es probable que bloquee eventualmente sus propias innovaciones.
Otra de las ventajas principales de las ideas consideradas en este captulo de
pende de su contribucin a nuestra comprensin de cmo la direccin estratgica
facilita el aprender a aprender. Los modelos tradicionales de planes estratgicos tien
den a recalcar la colocacin de metas y objetivos para ayudar a una organizacin
a reaccionar ante las oportunidades y amenazas que presenta el entorno. Como
se discuti, estas tendencias a impedir los tipos de preguntas que cuestionan las
suposiciones operativas bsicas. Por el contrario, las ideas examinadas en este ca
ptulo sugieren el uso de principios cibernticos para crear grados de libertad den
tro de los cuales la organizacin puede evolucionar formulando misiones organiza-
cionales en los trminos nocivos a ser evitados ms que en los trminos de obje
tivos a alcanzar.
Pero no es esto un mero juego de palabras? No es lo mismo el intentar so
brevivir que el evitar amenazas para sobrevivir? No es equivalente la persecucin
de objetivos que el evitar los nocivos? No estamos hablando simplemente de las
dos caras de la misma moneda?
La ciberntica dice que no. El proceso de lograr un objetivo especfico y el
proceso de identificar y eludir lo nocivo son cualitativamente modos diferentes de
accin que impactan en la organizacin y en el entorno de formas distintas. Cuan
do se persigue una meta determinada se orienta la accin hacia un punto de refe
rencia fijo y el proceso estrecha su comprensin e inters hacia el entorno adaptar
se en asuntos especficos. Como resultado, las relaciones con el entorno se ven y
manejan de forma instrumental. Muchas de las turbulencias de los entornos mo
dernos se crean por este tipo de accin estratgica, como organizaciones pujan por
una posicin eintentan crear condiciones que les ayuden a conseguir sus objetivos.
En este proceso las lneas de accin independientes y a menudo conflictivas secom
binan para que el logro de la meta deseada aumente en dificultad. E incluso cuan
do una organizacin tiene xito, una nueva meta se hace conveniente y la lucha
empieza de nuevo. Aunque normalmente tomamos la estrategia orientada hacia un
objetivo como una necesidad de la vida organizacional, es de hecho una necesidad
social caracterstica de una mentalidad mecanicista.
Por el contrario, una estrategia basada en evitar lo nocivo implica una elec
cin de lmites y fuerzas ms que una eleccin de fines, creando grados de libertad
que permitan surgir una direccin significativa. Este principio ciberntico incide
en muchos aspectos de la vida social. No es coincidencia que la mayora de nues
tros cdigos de comportamiento estn enmarcados en los trminos no robars,
Hacia la auto-organizacin: las organizaciones c o m o cerebros
no matars, etc.. Si observamos Los Diez Mandamientos o los sistemas legales
actuales, encontraremos los principios de eludir lo nocivo o pernicioso definiendo
un espacio de comportamientos aceptables en los que el individuo puede auto-
organizarse. Segn se identifican nuevos nocivos o bien los antiguos se juzgan
menos peligrosos, se aaden o se borran de la lista, modificando as el espacio de
accin de una forma evolutiva. Los cibernticos sugieren que este principio bsico
podra aplicarse tilmente para ayudar a las organizaciones a aprender a aprender
y evolucionar y para ayudar a reducir las turbulencias ambientales con las que hay
que tratar.
Aunque el concepto de eludir los nocivos parece un poco rebuscado, es en rea
lidad sumamente consecuente con varios aspectos de la actitud prctica de la direc
cin. Los directivos guan frecuentemente sus acciones con una visin de posibles
consecuencias negativas, explorando su contexto de posibles problemas, procediendo
dentro de los lmites definidos. Sin embargo, esta clase de previsin ciberntica es
generalmente implcita ms que explcita y va contra lo que muchos de los tericos
de la organizacin animan a hacer: establecer un objetivo e ir por el. Muchos
directivos se encuentran a s mismos negando su sentido ciberntico en favor de
la idea de que deberan estar ms orientados hacia metas de lo que en verdad estn.
Con el tiempo, sin embargo, segn aumenta el conocimiento de los cibernticos,
podramos muy bien encontrar que los tericos tienen mucho que aprender aqu.
La visin japonesa sobre direccin y objetivos (Cuadro 4.1) y la toma de decisiones
del tipo ringi demuestran el poder y la utilidad de la formulacin ciberntica
a la direccin. Las diferencias entre los modos de direccin japonesa y occidental
son mucho ms cibernticos que culturales.
Una tercera ventaja principal de la idea desarrollada en este captulo es que
ofrece un medio mediante el cual podemos movernos ms all de la racionalidad
limitada que caracteriza a tantas organizaciones actuales. Mientras Herbert Simn
ha hecho por la unin entre la racionalidad limitada y las capacidades cognitivas
limitadas de los seres humanos, hay fundamentos para creer que la panormica
es algo pesimista. La mayora de las organizaciones reflejan una racionalidad limi
tada porque estn burocratizadas y no porque haya mucho personal. La burocrati-
zacin genera la racionalidad limitada dentro de su estructura por el diseo. El di
seo refleja la capacidad limitada de un solo individuo para ejercer control sobre
las actividades y procesos de decisin que requieren la contribucin de un nmero
significativo de personas. El diseo tambin refleja la formulacin lineal y mecani
cista a problemas complejos como en un rbol de decisin. La estructura del pen
samiento jerrquico reflejada en una burocracia y en un rbol de decisin son idn
ticas. Ambas proporcionan un medio de accin y atencin fragmentadas para que
los fenmenos complejos puedan ordenarse y controlarse de una manera maneja-
Imgenes de la Organizacin
De esta forma la valiosa reinterpretacin de Simn de la naturaleza de la orga
nizacin burocrtica desde una perspectiva de proceso de la informacin es proba
blemente mejor entendida como proporcionando una reconciliacin de la burocra
cia ms que demostrando lmites sobre la naturaleza de la racionalidad organiza-
cional. Las holografas y otros diseos organizacionales que se libran de los con
troles burocrticos muestran que las organizaciones pueden tratar con problemas
inciertos y complejos que van ms all de la capacidad de un solo individuo. Tam
bin las modernas investigaciones del cerebro muestran que hay otro lado para la
capacidad cognitiva: la holstica, la analtica, la intuitiva y la creativa del hemisfe
rio derecho del cerebro. Si los nuevos diseos organizacionales pueden utilizar es
tas posibilidades creativas, proveern nuevas medidas de extensin y transforma
cin de las capacidades organizacionales para las acciones racionales.
Una ltima ventaja de la perspectiva desarrollada en este captulo es la de pro
porcionar un valioso medio para pensar sobre cmo los desarrollos de la tecnolo
ga de ordenadores y microprocesadores puede emplearse para facilitar los nuevos
estilos de organizacin. En muchas organizaciones la total implicacin de esta tec
nologa no siempre se realiza, porque los nuevos sistemas de microproceso se em
plean a menudo para reforzar los principios burocrticos. De esta manera a menu
do, encontramos que los recursos informticos incrementa la centralizacin y el con
trol jerrquico de arriba-abajo. La tecnologa realmente est reforzando las carac
tersticas del aprendizaje de bucle simple de la burocracia. Esto puede ofrecer cier
tas ventajas para aquellos que estn en el control de las organizaciones burocrti
cas y produce rendimientos en trminos de la calidad de informacin de direccin.
Y donde los ordenadores y robots remplazan a las personas reduciendo la plantilla
y mejorando el control de la calidad pueden resultar. Como siempre, hasta dnde
y cmo empleemos la nueva tecnologa para implantar viejas formas de hacer las
cosas estaremos seguramente por debajo de su potencial. Como Marshall McLuhan
observ, el medio es el mensaje. La burocracia pertenece a la poca de la
palabra escrita y de la revolucin industrial. Los ordenadores pertenecen a la era
de la comunicacin electrnica y debemos esperar que esta nueva tecnologa venga
acompaada de formas de informacin amoldadas a su propia imagen. Los princi
pios cibernticos, aprendizaje organizacional y auto-organizacin proporcionan va
liosas guas en la direccin de que estos cambios sean una realidad.
En contra de todas estas ventajas de la metfora del cerebro, es necesario se
alar dos grandes puntos dbiles. Primero, hay un peligro de pasar por alto con
flictos importantes entre los requerimientos del aprendizaje y laauto-organizacin
por una parte y las realidades de poder y control por otra. Cualquier movimiento
fuera de la burocracia hacia la auto-organizacin tiene mayores implicaciones para
la distribucin del poder y control dentro de una organizacin, ya que el incremen
to de autonoma concedido a unidades de auto-organizacin mina la habilidad de
aqullas con poder final para mantener una mano firme en las actividades y desa
rrollos cotidianos. Ms an, el proceso de aprendizaje requiere un grado de aper
tura y auto-crtica que es extrao al modo tradicional de direccin. Y los principios
de variedad requerida y especificacin mnima crtica van en contra a la inclina
cin de los directivos que recalcan la necesidad de mantener las riendas tirantes
en las operaciones. Tales actitudes y prcticas significan la presencia de importan
tes fuerzas de contravalor que pueden prevenir muchos modos de aprendizaje or
ganizacional y auto- organizacin para llegar a ser una realidad.
El segundo punto dbil, evidente con el anterior, es el factor de que cualquier
movimiento hacia la auto-organizacin debe ir acompaado por un cambio mayor
de actitudes y valores, las realidades de poder pueden reforzarse por una inercia
derivada de presunciones y creencias. El aprendizaje y la auto-organizacin gene
ralmente exigen un replanteamiento de actitudes, recalcando la importancia de la
actividad sobre la pasividad, la autonoma sobre la dependencia, la flexibilidad so
bre la rigidez, la colaboracin sobre la competicin, la apertura sobre la cerrazn
y la pregunta democrtica sobre la creencia autoritaria. En muchas organizaciones
esto puede significar un cambio de personalidad que slo puede obtenerse al
cabo de un largo perodo de tiempo.
CAPITULO 5
LA CREACION DE LA REALIDAD SOCIAL:
Las organizaciones como culturas
Desde el ascenso de J apn como una gran potencia industrial, los tericos de
la organizacin han sido conscientes de la relacin entre cultura y direccin. Du
rante los aos sesenta la confianza y el impacto del tipo de direccin y la industria
americana eran supremos. Gradualmente y cada vez con ms fuerza, a lo largo de
esos aos sesenta los productos japoneses (automviles y electrodomsticos) em
piezan a cambiar aquella idea. J apn comienza a mandar en los mercados interna
cionales estableciendo una slida reputacin: calidad, fiabilidad, valor y servicio.
Sin apenas recursos materiales, sin fuentes energticas y con ms de ciento diez mi
llones de habitantes apiados en cuatro islas montaosas, J apn ha conseguido
la mayor tasa de desarrollo, el nivel ms bajo de desempleo, y una de las ms gran
des y fructferas organizaciones y una poblacin laboral de las mejores pagadas
del mundo. Pasadas las cenizas de la Segunda Guerra Mundial el pas construy
un imperio industrial no superado por nadie.
Mientras distintos tericos discuten sobre las razones de esta transformacin,
muchos estn de acuerdo en que las culturas y modo de vida de este misterioso
pas oriental han jugado el papel principal. El cambiante equilibrio de la energa
mundial relacionado-con la crisis del petrleo de 1973 y la OPEP por una parte
y la organizacin de grandes empresas multinacionales han contribuido al aumen
to del inters por comprender la relacin entre la cultura y las organizaciones.
Imgenes de la Organizacin
CULTURA Y ORGANIZACION
Pero qu es el fenmeno que llamanos cultura ? La palabra se deriva me
tafricamente de la idea de cultivo, el proceso de cuidar y desarrollar la tierra.
Cuando hablamos de cultura nos estamos refiriendo a los modelos de desarrollo
reflejados en un sistema de sociedad compuesto de conocimientos, ideologas, va
lores, leyes y un ritual diario. La palabra se utiliza frecuentemente para referirse
al grado de refinamiento evidente de tal sistema de creencias y prcticas. Ambos
usos sederivan de las observaciones decimonnicas de las sociedades primitivas,
conviviendo en la idea que diferentes sociedades manifiestan diferentes niveles y
patrones de desarrollo social. Hoy en da, sin embargo, el concepto de cultura no
conlleva necesariamente esta anticuada postura, siendo ms general el significado
que diferentes grupos de personas tienen diferentes modos de vida.
Cuando hablamos de sociedad usamos una antigua metfora agrcola para lla
mar la atencin sobre unos aspectos especficos del desarrollo social; y esta met
fora tiene una considerable relevancia en nuestra comprensin de las organizaciones.
En este capitulo exploraremos: primero, la idea de que la organizacin en s
misma es un fenmeno cultural que vara segn el estado de desarrollo de la socie
dad; segundo, nos centraremos en que la cultura vara de una sociedad a otra y
veremos cmo esto nos ayuda a comprender las variaciones de las organizaciones
entre las naciones; tercero, exploraremos los patrones de las culturas y subculturas
colectivas. Despus veremos detalladamente cmo los modelos de cultura se crean
y sustentan y cmo las organizaciones son constructoras de realidades sociales.
LA ORGANIZACION COMO FENOMENO CULTURAL
El experto en ciencias polticas Robert Presthus ha sugerido que vivimos en
una sociedad de la organizacin. Tanto en J apn, Alemania, Hong-Kong, I n
glaterra, Rusia, EE.UU, Canad y otros pases industrializados, las grandes orga
nizaciones probablemente influyen de un modo alineante que si viviramos en una
remota tribu en las junglas de Amrica del Sur. Esto es completamente obvio, pero
muchas de las caractersticas de la cultura descansan sobre cosas obvias. Por ejem
plo, cunta cantidad de gente organiza su vida basndose en los distintos concep
tos de trabajo y del ocio? Siguen rgidas rutinas cinco o seis das a la semana, viven
en un lugar y trabajan en otro, visten uniformemente, defienden la autoridad y con
sumen mucho tiempo en el mismo sitio realizando un conjunto repetitivo de activi
dades. Para un extranjero la vida diaria en una sociedad de la organizacin es un
peculiar conjunto de creencias, rutinas y rituales que la identifican como una cul
tura totalmente distinta cuando se compara con otras sociedades ms tradiciona
les.
Antroplogos y socilogos han estudiado concienzudamente estas diferencias,
por ejemplo en las sociedades donde la casa es la unidad econmica bsica y pro
ductiva (ms que una organizacin) encontraremos que el trabajo tiene un signifi
cado diferente y, por lo general, ocupa mucho menos del tiempo de una persona.
Las distinciones que se sacan entre significado y fin, entre actividad ocupa-
cional y economa general y organizacin social, tienden a ser ms imprecisas
y los sistemas de actitudes y creencias ms cohesivos. El socilogo francs Emile
Durkheim ha demostrado que el desarrollo de las sociedades de la organizacin
vaacompaado de la desintegracin de los modelos tradicionales del orden social,
ideales comunes, credos y valores y dan modelos ms fragmentados de creencias
y prcticas basadas en la estructura ocupacional de la nueva sociedad. La divisin
del trabajo, caracterstica de las sociedades industriales, crea problemas de integra
cin o ms exactamente descrita como un problema de la cultura de la gestin.
Ha habido que encontrar caminos para hallar y unir la sociedad de nuevo; los go
biernos, la religin, los medios de comunicacin y otras instituciones relativas a
la conformacin de las opiniones y creencias juegan un importantsimo papel en
este proceso.
En cierto sentido podemos as decir que la gente que trabaja en fbricas y ofi
cinas de Detroit, Leningrado, Liverpool, Pars, Tokio y Toronto pertenecen a la misma
cultura industrial y que todos son miembros de las sociedades de la organizacin.
Sus experiencias de la vida y del trabajo se ven cualitativamente diferentes de aque
llas cuyos individuos viven en unas sociedades ms tradicionales dominadas por
los sistemas de produccin domstica.
Aunque consideramos la rutina de la vida organizada slo como eso, rutina,
ella descansa realmente en numerosas habilidades distintas. Daremos por sentado
que el trabajador de una fbrica o de una oficina, como miembro de una sociedad
de organizacin, necesita un conocimiento prctico y profundo.
Por estas razones algunos socilogos creen que es ms til generalmente ha
blar sobre la cultura de la sociedad industrial mejor que de sociedades industriales,
ya que las cosas comunes ms importantes se enmascaran con las diferencias entre
nacionalidades Las mayores similitudes y divergencias culturales en el mundo de
hoy son, con mucho, las profesionales ms que las nacionales; as os trabajadores
de una fbrica, porteros, funcionarios, banqueros, dependientes, agricultores, tie
nen afinidades ms profundas que las derivadas de pertenecer a la misma nacin.
La c r e a c i n de la realidad social: las organizaciones como culturas IT
Imgenes de la Organizacin
ORGANI ZACION Y CONTEXTO CULTURAL
Sin embargo, aunque todas las sociedades modernas comparten muchos ele
mentos comunes, sera un error desechar las diferencias culturales intranacionales
por considerarlas poco importantes. El curso de la historia ha forzado muchas mo
dificaciones en las caractersticas sociales nacionales en los puntos de vista sobre
el significado de la vida, en los estilos y filosofas de la organizacin y de la direc
cin. El reciente xito del J apn, el declinar industrial de Gran Bretaa, la fama
de las empresas americanas y las caractersticas distintivas de muchas otras socie
dades de la organizacin, estn todas crucialmente enclavados con el contexto cul
tural en los que se han desarrollado. Por ejemplo, examinemos el concepto japons
del trabajo y las relaciones entre el empleo y la empresa. Encontraremos que son
muy diferentes de los que imperan en Occidente; la empresa se ve como una colec
tividad a la que los empleados pertenecen ms que nicamente un sitio donde hay
individuos aislados trabajando. El espritu de colaboracin de comunidad impreg
na la experiencia laboral, se le concede gran importancia a la interdependencia, in
tereses compartidos y la ayuda mutua. Los empleados hacen frecuentemente com
promisos de por vida con su empresa a la que consideran como una extensin de
su familia. Las relaciones de autoridad suelen ser de tipo paternalista y altamente
tradicional y deferencial. Existen fuertes lazos entre el bienestar del individuo, de
la corporacin y de la nacin. Por ejemplo, los principios que configuran a
MATSUSHITA, una de las empresas ms grandes y prsperas, son los que se ven en
el Cuadro 5.1.
Murray Sayle, un australiano experto en temas japoneses, ha sugerido una fas
cinante teora sobre los factores histricos que conforman esta solidaridad. Cree
que la empresa japonesa combina los valores culturales del campo de arroz con
el espritu de servicio del samurai. Mientras lo primero es esencial para compren
der la solidaridad en la fbrica, lo segundo ana muchas de las caractersticas de
direccin y el modelo de relaciones interempresariales que ha jugado un papel tan
crucial en el xito econmico japons.
El cultivo del arroz en J apn ha sido siempre una actividad precaria debido
a la escasez de tierra y a la cortedad de la estacin del cultivo. Volviendo atrs,
el proceso de crear una civilizacin sobre este cultivo parece ser un prototipo de
la habilidad japonesa de realizar proyectos que parecen imposibles, pero, sobre to
do, el cultivo tradicional de arroz es una actividad cooperativa.
Como deca Sayle, nc hay nadie ms solitario, independiente y emprendedor
que un cultivador de arroz. El proceso de cultivo necesita cuadrillas intensivas, ago
tadoras, en las tareas de plantar, transplantar y recolectar. Todos esperan que cada
uno d lo mejor de su habilidad para asegurar que el rendimiento colectivo sea tan
bueno como pueda ser; si una familia falla y no consigue mantener la irrigacin
A, la realidad social: las organizaciones como culturas
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103
pri nci pi os bsicos de los negocios
Para reconocer nuestra responsabilidad como industriales, para fomentar el progreso, pa
ra promover el bienestar de la sociedad y para dedicarnos al completo desarrollo de la cultura
humana.
Credo de los empleados
El progreso y el desarrollo slo pueden conseguirse a travs de la combinacin de esfuer
zos y cooperacin de todos y cada uno de los miembros de nuestra Compaa. Cada uno de
nosotros, por tanto, tendr esta idea constantemente en su pensamiento, as como la de que
nos dedicaremos al continuo engrandecimiento de nuestra Compaa.
Los siete valores espirituales
1. Servicio a la Nacin a travs de la industria.
2. Lealtad.
3. Armona y cooperacin.
4. Voluntad por mejorar.
5. Cortesa y humildad.
6. Adaptacin y asimilacin.
7. Gratitud.
Estos valores, directamente al corazn, proporcionan una fbrica espiritual de gran resis
tencia. Fomentan las esperanzas consistentes de los trabajadores diseminados de uno a otro
continente. Permiten a una empresa, altamente compleja y descentralizada, evocar una enor
me continuidad aunque otras guas mas operativas hayan cado.
Parece tonto para los occidentales dice un alto ejecutivo, pero todas las maanas
a las ocho, a lo largo y ancho de Japn, hay 87.000 empleados recitando el cdigo de valores
y cantando juntos. Somos como una gran comunidad .
CUADRO 5.1. Filosofa colectiva de la compaa Matsushita Electric Company.
FUENTE: Pascale y Athos (1981:75-76, 73). Reimpreso con autorizacin.
de una parcela, todo el sistema seresiente. Cuando la cosecha falla, lo que a menu
do sucede debido a las desastrosas condiciones climatolgicas, el grupo entero e,
castigado, no hay ganadores ni perdedores individuales. En tales circunstancias,
laconformidad y la tradicin priman sobre el oportunismo y laindividualidad. El res
peto y la dependencia desde y hacia los dems es una cuestin principal en el modo de
vida japons. Esta cultura del arroz es la que ahora vemos en las fbricas japonesas.
Los cultivadores de arroz en J apn siempre han sido complacientes en compartir
su cosecha con los que han participado en su elaboracin. Tal es el caso de larelacin
con los samurais, los hombres para servir, quienes dependen de los agricultores
para subsistir jugaron un importante papel en la historia militar del J apn, y ahora
paralelamente en los clanes de direccin o lites que hay en la sociedad j apone
sa. La proteccin a un empleado, las ayudas entre ellos y la aceptacin de un pues
to en el conjunto del sistema son las caractersticas dominantes. El afn de servicio
se entiende entre la organizacin y el resto de la sociedad, tal como se refleja en
el cdigo de valores de la Matsushita. Es igualmente crucial para explicar las cerra
das y las colaboradoras relaciones entre el sistema bancario y la industria japone
sa. En contraste con Occidente, donde los banqueros tienden a actuar independien
temente como jueces y controladores de las asociaciones inversoras, en J apn asu
men la responsabilidad de ayudarlas cuando y donde lo necesitan.
Con tran capacidad de tomar prestado y adaptar lo de todos, primero de Chi
na y despus de Occidente, la cultura del arroz y el samurai se han mezclado para
crear una forma de organizacin social jerrquica y armnica dentro del contexto
moderno e industrial. Los escalones de la alta direccin siguen siendo elitistas y
meritocrticos como lo han sido durante siglos. Los trabajadores contribuyen en
la realizacin de los objetivos materiales de sus superiores a la vez que defienden
la autoridad de estos, porque siempre han sido as las relaciones tradicionales entre
los trabajadores y los samurais. No sorprende por tanto que mucha gente est pre
parada para cantar el himno de la compaa o a dedicar su vida a la gran familia
de la empresa.
El sistema de organizacin es ms feudal que moderno y desde fuera se ve
un tanto opresivo, especialmente en la movilidad entre categoras que es altamente
restringida, siendo determinada para cada individuo desde una edad muy tempra
na. Sin embargo, es importante poner de manifiesto que esta clase de sumisin y
deferencia de autoridad encontrada en J apn no es necesariamente una experien
cia degradante. La jerarqua en las empresas japonesas es tanto un sistema de ser
vicio mutuo como un control de arriba abajo. Como Robert Dore, un conocido
comentarista de la sociedad japonesa, ha hecho que ven una relacin muy diferen
te entre subordinacin y amor propio en J apn. En muchos pases occiden
tales la cultura individualista conduce a buscar y ganar la propia dignidad compi
tiendo con los dems y contra el sistema para resaltar nuestra unicidad y distin-
tividad. Por otro lado, en J apn las condiciones culturales permiten a los trabaja
dores conseguir su propia dignidad a travs del servicio con el sistema, aun-
uehaya muchos aspectos del sistema muy poco gratos. En este sentido, el espritu
del samurai impregna la totalidad de la cultura.
Algunos aspectos de la experiencia del trabajo no gratos en las empresas japo
nesas ha sido ms o menos ignorado. Deslumbrante xito tienen las historias que
cuentan como llega el japons al trabajo el primero y se va el ltimo, o cmo de
rrocha la eficiencia a travs de las actividades voluntarias del crculo de calidad,
o como el trabajador de la casa Honda que pone en marcha el limpia parabrisas
de su coche cada vez que vepasar otro coche Honda camino de casa todas las tar
des. Mucha menos atencin se dedica al disgusto de muchos trabajadores que no
aceptan las cargas de la vida de la fbrica. A este respecto, en cuanto al trabajo
en la factora Toyota, el periodista Satoshi Kamata nos ayuda a tener un ligero equi
librio, aunque quizs sea un caso atpico dentro de la industria japonesa, nos muestra
como la imparable marcha hacia el xito en los primeros aos sesenta estuvo acom
paada de una gran penuria de los trabajadores, en especial los que trasladaron
forzosamente a cientos de kilmetros lejos de su familia en campamentos al estilo
policial. Si por una parte en el trabajo reinaba el genuino espritu de cooperacin
caracterstico del campo de arroz,* por otra parte se distingua por presiones cons
tantes a los trabajadores para conseguir los objetivos propuestos y cumplir los va
lores y normas requeridos. El ejercicio de la autoridad por parte de la compaa
tanto en forma de traslados arbitrarios de un lugar de trabajo a otro, requerimien
tos para hacer trabajos extra y prolongacin obligada de la jornada laboral fue a
menudo resentida aunque aceptada como una norma o mala pasada del destino.
El relato de Kamata sugiere que la vida cotidiana en la fbrica japonesa era, al
menos tan penosa como en las fbricas occidentales. La diferencia radica en que
el japons lo pas con una gran capacidad para poner al mal tiempo buena cara.
Algunos directivos japoneses tienden a ignorar las consecuencias histrico-
culturales que permitieron al J apn prosperar como lo ha hecho, tendiendo a so-
brestimar la facilidad con la que tcnicas y mtodos pueden trasplantarse de un
contexto a otro, pero es precisamente el contexto el que marca la diferencia entre
el xito y el fracaso. Continuando el debate manteniendo los mritos del sistema
japons para algunos autores se ofrece un modelo para el mundo entero y para
otros representa los restos de un sistema feudal al borde de la transformacin mu
cho ms emparejada con Occidente que con los valores del samurai y los arrozales.
Nuestra exposicin sobre el J apn ha sido slo a efectos ilustrativos. El punto
de inters es que la cultura, ya sea japonesa, rabe, britnica, canadiense, china,
francesa o americana, conforma el carcter de la organizacin. As, en Gran Bre
taa, generaciones de cambios sociales y conflictos de clases han perpetuado divi-
imgenes de la Organizado
El antagonismo que frecuentemente corre en el mundo del trabajo britnico est gentil
y claramente ilustrado en la siguiente historia ofrecida por Charles Handy:
CUANDO LA TITA VIENE A CENAR
Mi ta poltica tiene un esplndido carcter aunque vive en el tiempo pasado. Su padre
nunca trabaj, ni el padre de su padre, no, por supuesto; ella tampoco ha ganado un penique
en su vida. Su capital trabaj para ellos y ellos administran su capital. El trabajo se ha hecho
para los trabajadores. Ella ve a los gobiernos actuales como insanamente perjudiciales contra
su capital, a los trabajadores como vagos y glotones y a los funcionarios como incompetentes.
Slo piensa que el mundo es una porquera y ella cada da es ms pobre.
Tony es un amigo mo del trabajo. Su padre fue cartero y l ha empezado de delineante
en una gran empresa. Ha crecido en la creencia de que el capital heredado es una equivocacin
social y nunca se ha juntado con alguien que no haya trabajado en su vida.
Viene, cuando quiere, a comer a mi casa. Mi ta le pregunta qu ha hecho y l responde
que ha estado en una reunin de la junta directiva del sindicato. Tita nunca ha hablado con
alguien que haya sido miembro de un sindicato.
Cielo santo, cmo puedes ser eso? dijo.
Es bueno -respondi Tony- para proteger sus bienes.
Qu bienes? Qu tonteras ests diciendo? Si la gente como t gastase ms tiempo en
su trabajo y menos cuidando nuestros intereses, este pas no estara en la presente miseria.
Usted no gasta tiempo dijo Tony cuidando sus bienes?
Por supuesto que s, slo que yo creo bienes. Yo proporciono el dinero necesario para
que la gente como t pueda vivir.
Yo proporciono el trabajo que mantiene su dinero vivo, aunque el por qu trabajo para
preservar el capital de los ricos a los que nunca trato, es algo que me tiene desconcertado.
Jovencito, hablas como un comunista aunque te vistas respetablemente. Sabes de lo que
ests hablando?
No se tiene que ser comunista para cuestionar la legitimidad de los bienes heredados.
Mi ta se volvi hacia m y dijo:
Ves por qu detesto este pas?
Cada uno consideraba al otro como representante de una detestable especie. Dada su opo
sicin y convencidos hasta la mdula no hay dilogo posible, solamente un intercambio de fra
ses hechas. Esto es una muestra de que lo que se dice en las mesas de negociaciones; lo mismo
que se dijo en la cena.
CUADRO 5.2. Actitudes antagonistas en el mundo del trabajo.
FUENTE: C. Handy, GODS OF MANAGEMENT, Souvenir Books of London, 1978, pp. 161-162.
de la realidad social: las organizaciones como c u l t u r a s ___________________
La creacin_______________________________:------------ -------- --------------------------
siones antagonistas en el mundo del trabajo cuya reconciliacin no se vellegar. En
contraste con el trabajador japons, el trabajador ingls de una fbrica se define
a s mismo en oposicin a un sistema que percibe que ha explotado a sus antepasa
dos de la misma forma en que leest explotando a l. La lite directiva a menudo
asume el derecho bsico de mandar a los trabajadores porque tienen el deber de
obedecer (Cuadro 5.2.). Donde domin la tica laboral protestante que rein en
la Inglaterra Victoriana, todava hoy ejerce gran influencia, tendiendo las relacio
nes laborales a ser paternalistas y complacientes, como en aquellas factoras japo
nesas. Es el contexto cultural el que parece decisivo.
Si volvemos a los EE.UU. para ilustrar cmo la cultura conforma la direccin,
latica del individualismo competitivo es probablemente la ms claramente domi
nante. Muchas empresas americanas y sus empleados estn preocupados por ser
vencedores y por la necesidad de recompensar el xito y castigar el fracaso. Con
siderando esto, resulta muy significativo que Ezra Vogel, experto americano en asun
tos japoneses, donde coloca el reto japons dentro del modo de vida americano
al titular su libro J apn como Nmero Uno. Desde la perspectiva americana,
los rendimientos industriales y econmicos se toman como una especie de juego
y la orientacin general de muchas organizaciones es participar en el juego donde
vale todo: conjunto de objetivos medios, recompensas abundantes o la prdida to
tal.
En un ensayo escrito al principio de los aos cuarenta a propsito de la moral
y el carcter nacional, el antroplogo Gregory Bateson llam la atencin sobre las
diferencias existentes entre relaciones padre/hijo en Norteamrica, Inglaterra y otras
partes notando que la prctica americana de estimular el comportamiento fanfa
rrn y exhibicionista por parte de los nios evitan en el futuro una posicin de su
bordinacin, mientras que en I nglaterra a los nios se les anima a ser sumisos es
pectadores de la vida de los adultos y se les premia por verles pero no orles.
Bateson sugiere que esta forma de criar a los nios vindose con gran autoestima
tiene una considerable implicacin a lo largo de la vida, que formar la base de
su independencia y fortaleza. Esto es el sndrome del Nmero Uno y lo encon
traremos en el contexto de las organizaciones en las variadas oportunidades crea
das para los xitos visibles de aquellos con papeles subordinados, combinado ade
ms con expresivas muestras de satisfaccin de los que tienen un papel superior.
En su investigacin de empresas excelentes americanas, Thomas Peters y Ro-
bert Waterman ofrecen un nfasis considerable a la importancia de los refuerzos
o premios como recompensa por el buen comportamiento deseado. Las empresas
ms boyantes de EE.UU. buscan la forma de premiar y motivar a sus empleados
para que se vean a s mismos como triunfadores. Por ejemplo, Thomas Watson SR,
de IBM, dice que ha puesto en prctica el extender un cheque en el mismo sitio
imgenes ae la Urganizacigff
donde se ha producido un logro en su deambular por la empresa. En Tupperware,
el proceso del refuerzo se ha convertido en un ritual. Los lunes por la noche,
cuando todas las vendedoras compiten en el Railly de las ventas de la semana
a lo largo de un fiesta, donde todas reciben aplausos y premios y por tanto todas
se sienten ganadoras. Todo el criterio americano, en esencia, recrea el modelo del
premio al buen comportamiento deseado evidente ya desde la relacin padres/hi
jos.
Estos ejemplos ofrecen una esplndida ilustracin de las ideas de Gregory Bateson.
Sin embargo, el ejemplo ms colorido puede recogerse en la investigacin de Peters y
Waterman. Se trata de una empresa llamada FOXBORO, donde se necesitaba de
sesperadamente, para sobrevivir, un adelanto tcnico. Una tarde un tcnico entr
en la oficina del presidente con un nuevo prototipo. Pasmado por la simplicidad
y elegancia de la solucin, el presidente se vio obligado a recompensar al tcnico,
y buscando algo en su mesa, cuando lo encontr, se lo tendi y dijo: Tome. En
su mano tena un pltano. Como Peters y Waterman informan, desde aquel da
un alfiler de oro en forma de pltano es el ms alto espaldarazo o premio a cual
quier logro tcnico en FOXBORO.
El refuerzo tambin se practica en las empresas de J apn, I nglaterra, Fran
cia y otras naciones con una considerable influencia en el rendimiento y motiva
cin del empleado. En Estados Unidos, las disposiciones y escritos relativos a los
premios y recompensas para los que seesfuerzan por comportarse de un modo apro
piado, han ganado por s mismas un importante puesto en la cultura y en la vida
corporativa.
Para comprender los factores culturales que conforman al individuo y a su or
ganizacin tenemos un medio de comprender la importancia de las diferencias na
cionales en el comportamiento organizativo. Adems, comprendiendo las peculia
ridades de la prctica fornea, tenemos un medio para entender las particularida
des de nosotros mismos. Una de las caractersticas de la cultura es que forma un
etnocentrismo. Dando por sentado que aporta cdigos de accin que reconocemos
como normales, nos permite ver las actividades que no concuerdan con tales
cdigos como anormales. Una conciencia completa de la cultura nos muestra
que todos somos igualmente anormales con respecto a esto. Adoptando la postura
del extranjero cultural podemos ver las organizaciones, sus empleados, sus prcti
cas y sus problemas desde una nueva y fresca perspectiva.
CULTURAS Y SUBCULTURAS COLECTIVAS
La influencia de la cultura es raramente uniforme. Solamente como individuos
dentro de una cultura puede haber diferentes personalidades mientras comparten
cho en comn tambin con grupos y organizaciones. Es el fenmeno conocido
orno cultura colectiva. Las organizaciones son mini-sociedades que tienen sus
o d o s patrones o modelos de cultura y subcultura. As, una organizacin puede
verse a s misma como un equipo o familia que cree en el trabajo en comn. Otra
de impregnarse la idea de que somos los mejores de la industria y estamos
en el camino. Y todava otra puede estar altamente fragmentada, dividida en gru-
s que ven el mundo de muchas y variadas formas o que tienen diferentes aspira
ciones de lo que una organizacin podra ser. Tales patrones de creencias comparti
das, divididos o integrados, y soportados por varias normas operativas y rituales,
pueden ejercer una influencia decisiva en la eficiencia de la organizacin para con
seguir los retos que afronta.
Uno de los modos ms fciles de apreciar la naturaleza de la cultura y subcul
tura es simplemente observar el funcionamiento cotidiano de un grupo de organi
zaciones al que pertenezcamos como si furamos un extranjero, adoptando el aire
de un antroplogo. Las caractersticas de la cultura observada gradualmente se ha
rn evidentes como se hacen conscientes los modelos de interaccin entre los indi
viduos, los lenguajes que emplean, las imgenes y temas de conversacin y los va
riados rituales de la rutina diaria. Al explorar las razones de estos aspectos de la
cultura, normalmente se encuentran explicaciones de tipo histrico en cuanto al
modo de hacer las cosas.
Una excelente ilustracin de este tipo de anlisis ha sido ofrecido por mi cole
ga Linda Smircich, que estudi el grupo formado por la alta direccin de una com
paa americana de seguros a los agricultores y al pblico en general, que era una
divisin de una organizacin mucho ms amplia dedicada a los servicios agrarios.
De una prolongada observacin diaria de los directivos gener dos impresiones clave.
La compaa pareca realzar los valores cooperativos y una identidad con las races
agrarias antes que la competitividad en el mundo de los negocios. El personal es
agradable y corts y siempre pareca preparado para dar ayuda y asistencia a quien
lo necesitase. Este carcter se reflejaba en el lema de la compaa Hacemos ami
gos. Sin embargo, coexistiendo con esta aparente amistosa cooperacin haba una
segunda dimensin de cultura de la organizacin que sugera que el carcter coo
perativo era de lo ms superficial. En las reuniones y otro foros pblicos siempre
parecan corteses pero desinteresados, el equipo directivo no participaba realmente
en ningn debate y si lo haca daba la impresin de no tener un profundo inters
en lo que estaban diciendo (no tomaban notas y las reuniones las trataban como
mero compromiso). Esta superficialidad estaba confirmada por la observacin de
las diferencias entre la cara pblica y privada de la organizacin. Mientras en p
blico el carcter era armnico y de abierta cooperacin, en privado el personal ex
presaba un considerable disgusto e insatisfaccin tanto hacia algunos del equipo
directivo como de la organizacin en general. Se produjo una rotura entre lo que
^a^reacin de la realidad social: as organizaciones c o m o culturas "Hjy
no
Imgenes de la Organizacin
piensa el personal y lo que hace. Una de las caractersticas interesantes del estudio
de Linda Smircich es que fue capaz de identificar las circunstancias precisas que
haban producido la rotura dentro de la compaa y fue capaz de mostrar por qu
la compaa continu operando a pesar de tan esquizofrnico estilo. Diez aos an
tes, cuando la organizacin tena cuatro aos de antigedad, pas un perodo par
ticularmente traumtico como mudo testigo de la expulsin de un presidente, la
contratacin y el despido inmediato de su sucesor, y la admisin de un grupo de
expertos profesionales del ramo de los seguros. Estos hechos permitieron el desa
rrollo de dos subculturas separadas. La primera estaba representada por el perso
nal original (el grupo interno como se les conoca); la segunda, por los nuevos
profesionales (el grupo externo). Muchos del grupo externo procedan de la com
paa de seguros rival y trajeron con ellos la fuerte creencia de que era necesaria
una nueva organizacin. As es como hay que hacer esto fue la frase frecuente
que estancaba cualquier discusin, queran un nuevo modelo de organizacin so
bre el antiguo.
El nuevo presidente despus de la expulsin del segundo fue una especie
de pacificador. Cre una atmsfera de equipo que podra haber ensamblado la or
ganizacin de nuevo. Sin embargo ms que propiciar una situacin donde los miem
bros de la organizacin pudieran exponer y resolver sus diferencias de una forma
abierta, adopt un estilo de direccin exigiendo que los miembros de la organiza
cin dejaran de lado o reprimieran sus diferencias. El deseo de armona se comuni
c a travs de una gran variedad de formas, particularmente de rituales especfi
cos. Por ejemplo, el personal directivo se reuna como si fuera una tribu india. A
cada miembro se ledaba un nombre indio y una cinta con una pluma para ponr
sela en la cabeza. Lo que sepretenda era lograr la unidad entre los grupos internos
y externos. Durante este ritual se introdujo la prctica de cargar una multa de me
dio dlar al que pronunciase el nombre de cualquier compaa rival, ya fuera sutil
mente o de forma directa. El presidente continu con los mensajes acerca de la ne
cesidad de armona. I ntrodujo reuniones regulares con el equipo directivo para asen
tar que cada uno estableciera rpidamente como norma una poltica de coopera
cin. Como algunos miembros informan:
Nos sentamos en los mismos sitios como vacas que van al mismo establo.
Es una prdida real de tiempo. Es una situacin donde no se puede decir
nada sin que nadie lo refute.
La gente duda mucho al hablar, temerosa de decir demasiado.
La armona y el equipo de trabajo slo se vea a travs de la imaginera para
definir el deseado espritu de la compaa, por ejemplo en el lema Todos roda
mos juntos. El logotipo de una rueda de carreta corri a travs de la compaa.
Pj"~1 n a c i n de la realidad social: las organizaciones como culturas
111
La idea de arrimar el hombro a la rueda o rodamos todos juntos fue prota
gonista en muchas discusiones y documentos. En la actualidad una rueda de carre
ta montada sobre una base va de departamento en departamento.
El efecto de este estilo de mando fue la creacin de una aparente armona mien
tras el conflicto circulaba bajo la superficie, una divergencia entre las caras pblica
y privada de la organizacin observada por Smircich que conduca imparable a una
situacin de incapacidad de la organizacin para tratar de problemas reales. Yaque
laidentificacin de problemas concernientes a la operatividad de la compaa creaba
frecuentes controversias que la organizacin realmente no deseaba tocar; el equipo
directivo tendi a confinar las discusiones de estos temas en privado. En pblico
la impresin era que se estaba tomando ventaja. Cuando se detectaban resultados
problemticos siempre se presentaban en forma de estmulos para minimizar la
posibilidad de cambiar algo. Secretamente corra un estilo de direccin que evita
ban cuidadosamente las discusiones, no se prestaba la merecida atencin a los asuntos
importantes. No nos sorprende que la organizacin no perdurase como una identi
dad independiente y el grupo principal decidiese reabsorber la divisin de seguros
en la compaa general.
En el estudio de este caso vemos cmo la cultura corporativa sedesarrolla co
mo un caracter (ocultar las diferencias y mantener la paz) creado y sustentado por
procesos sociales, imgenes, smbolos y rituales. Algunos rituales a menudo incor
porados en la estructura formal de la organizacin, como es el caso de la reunin
semanal del equipo con el presidente, cuya verdadera funcin consista en afirmar
que los miembros antiguos de la organizacin estaban entre s en paz. Este caso
tambin pone de manifiesto el crucial papel jugado por los que tienen en el poder
de modelar los valores que guan una organizacin. En este ejemplo, a pesar de
que el presidente estaba apercibido de que el equipo estaba relativamente roto, lo
gr su propsito de ejercer una decisiva influencia en la naturaleza de la organiza
cin. El caso tambin nos ilustra acerca de cmo unas circunstancias pasadas el
conflicto entre los grupos interior y exterior pueden conformar el presen
te. Adems se ve cmo la naturaleza fundamental de una organizacin descansa
tanto en la cultura corporativa como en los procedimientos formales (normas, or
ganigramas). Sin duda y sin exageracin en este caso se puede sugerir que la cultu
ra corporativa podra haber sido el factor ms importante para decidir entre el xi
to o el fracaso.
La idea de formar como un equipo de jugadores es poderosa y el presidente
de la compaa de seguros probablemente no estaba equivocado al elegirla como
metfora; pero el problema estuvo en el mtodo y las normas que favorecieron la
pasividad; de haber implantado la metfora uniendo por una parte el carcter fa
vorable a la apertura y a la innovacin y por otra un equipo de jugadores esfor-
magenes de la Organizacin
zados en hacer una contribucin activa, la suerte de la compaa se hubiera torna
do, sin duda, diferente.
Tal es el carcter de Hewlett-Packard (H-P), una empresa reconocida como
lder en la microelectrnica. H-P, que comenz en los aos cuarenta con Bill Hewlett
y Dave Packard, ha establecido una cultura corporativa famosa por el fuerte
compromiso del equipo con una filosofa de innovacin. La compaa decidi im
plantar el carcter del equipo desde los primeros tiempos de su historia, adoptan
do una poltica que no fuera la de una compaa de estar contratando y despi
diendo continuamente. Este principio se puso a prueba en un par de ocasiones
en los aos setenta, cuando el declinar del negocio oblig a la compaa a la nor
ma de trabajar nueve das cada quince. Mientras otras compaas recurran al des
pido, H-P mantuvo su equipo al completo, poniendo de relieve que todos los com
ponentes de H-P compartan la misma suerte y que en cierta medida la seguridad
del trabajo era posible aun en tiempos desfavorables.
Por supuesto que ser miembro de este equipo conllevaba una serie de obliga
ciones. El entusiasmo por el trabajo y el carcter de compartir problemas e ideas
en una atmsfera de abierta comunicacin eran los valores que la organizacin ani
maba activamente. Muchos de estos caracteres son el resultado del ejemplo coti
diano dado por Hewlett y Packard, los hroes fundadores. El carcter se foment
con el ritual de las reuniones de la cerveza y del caf y otras ad hoc que
crean unas oportunidades regulares para la comunicacin informal. Historias, le
yendas, mitos sobre hroes de la corporacin abundaban y su propagacin hizo
mucho para sustentar los valores culturales en los que se basa el xito de H-P: a
los nuevos se les relata cmo Bill y Dave abrieron la compaa en el garaje de
Bill y utilizaban un horno casero para fabricar sus primeros productos. En otras
ocasiones l o ella pueden escuchar que cierto sbado cuando Bill Hewlett visit
una planta descubri que estaba cerrada, inmediatamente rompi el candado y de
j una nota que rezaba: No volver nunca a cerrar de nuevo esta puerta. Gracias,
Bill. Siguiendo con mensajes ms formales sobre la filosofa de la compaa co
mo: confiamos en Ud. y le valoramos; Ud. es libre de entusiasmarse con su
trabajo aunque sea sbado ; contribuir e innovar en cualquier cosa que haga.
Encontramos un ejemplo de otro tipo de cultura corporativa en la I TT (I nter
national Telephone and Telegraph) bajo el mandato de Harold Geneen. Ahora se
trata de la historia de un xito construido sobre un estilo de direccin implacable,
que convirti una empresa de tipo medio de comunicaciones con unas ventas de
765 millones de dlares en 1959, en uno de las ms potentes y poderosas del mun
do, operando en noventa pases del mundo, con unos ingresos en 1978 de ms de
doce mil millones de dlares. Bajo los veinte aos de reinado de Geneen, la com
paa gan la reputacin de la ms rpida en crecimiento y beneficios a causa de
creacin de la realidad social: las organizaciones como culturas 113
los sobornos en ultramar y del derrocamiento de Allende en Chile. Es una de las
c o m p a a s ms corrupta y controvertida.
El estilo de mando de Geneen era simple y claro. Busc mantener su equipo
en lo ms alto del trabajo, creando una atmsfera intensamente competitiva basa
da en el enfrentamiento y en la intimidacin. La clave de su frmula descansaba
en sus preguntas y lo que fue conocido como los hechos inquebrantables. Insis
ta en que todos los informes, decisiones y planes de los directivos se basasen en
premisas irrefutables, desarrollando un sistema de informacin, una red de tareas
y un mtodo de examinar, en todas las direcciones posibles, que le permita verifi
car virtualmente toda la organizacin. Geneen, adems, posea una envidiable me
moria y habilidad para absorber vastas cantidades de informacin en un tiempo
relativamente corto, permitindole mantener a todos los directivos a sus pies de
mostrndoles que saba de la situacin tanto o ms que ellos. Sus mtodos en las
sesiones inquisitorias y las reuniones de revisin de la organizacin llegaron a
ser legendarias y descritas como juicios. Estas tenan lugar alrededor de una gran
mesa donde podan sentarse alrededor hasta cincuenta personas; cada ejecutivo dis
pona de un micrfono para poder hablar. Los informes dicen que Geneen pasaba
una pregunta a un determinado ejecutivo mientras los dems examinaban lo que
estaba diciendo. Tan pronto como el ejecutivo empezaba con evasivas o con lagu
nas a la cuestin propuesta, Geneen lecortaba el discurso. Se dice que estas reunio
nes eran tan agotadoras que muchos ejecutivos acababan llorando y al borde del
colapso debido a la enorme tensin soportada.
La frmula de Geneen motivaba a la gente a travs del miedo. El ejecutivo
preparaba la presentacin la noche antes asegurndose de que no quedara ningn
posible punto sin cubrir. Este intimidatorio estilo de Geneen se impuso desde el
principio de su mandato, dicindose que al comienzo de su carrera en ITT, llamaba
a los directivos a cualquier hora del da o de la noche, para inquirir acerca de algu
no de los puntos oscuros de su informe. El mensaje era difano: se esperaba que
los ejecutivos, hombres y mujeres, de I TT estuvieran en la cima de sus respectivos
trabajos a todas horas. La idea de que los objetivos de la organizacin se llevaran
a cabo fielmente se sent como un principio clave teniendo preferencia sobre cual
quier otro punto.
La I TT bajo Geneen fue una verdadera, aunque con xito, jungla corporativa.
Los altos ejecutivos alcanzaban indudablemente los objetivos, pero al considerable
costo de la tensin del equipo y de las acciones llevadas a cabo (como su actuacin
en Chile). La presin de la ITT sobre sus ejecutivos hizo que se cumpliesen todos
los objetivos prometidos. Los honorables cuellos del equipo directivo siempre estu
vieron amenazados por el hacha. La frmula de Geneen en su estilo de gestin ha
sido tipificada por el psicoanalista Michael Maccoby como la lucha en la jun
II
Imgenes de la Organizacin
gla : donde los ejecutivos experimentan en el trabajo y en la vida la idea de devo
rar o ser devorados, donde el ganador destruye al perdedor; el participante en la
lucha en la jungla tiende a ver a su colega como cmplice o como enemigo y
a los dems subordinados como objetos para ser utilizados. Los leones de esta
jungla como Geneen son los conquistadores que crean imperios. Otros, los zo
rros de la jungla llegan a la cima con otros medios ms taimados y politiqueros.
Es interesante observar que las acciones de ambos tipos que sostienen este mundo
canbal se consideran bsicas en la filosofa de la accin.
La cultura corporativa del empujar a los dems de I TT con Geneen es el
polo opuesto de la cultura ocultemos nuestras diferencias de la pequea compa
a de seguros considerada anteriormente. Tambin es un caso aparte de la atms
fera de xito creada en Hewlett-Packard. En las tres organizaciones se ven tres ti
pos diferentes de estilo creados por la direccin, pues se quiera o no, las actitudes
y visiones del equipo directivo tienden a impactar significativamente el carcter o
ethos que impregnan toda la organizacin. En el primer caso los resultados fue
ron desfavorables mientras que en los otros dos fueron ms productivos.
Un estudio en la relacin entre el estilo de direccin y la cultura corporativa
puede proveernos la clave para discernir por qu las organizaciones trabajan de la
forma en que lo hacen; sin embargo, es importante sealar que los lderes formales
no tienen el monopolio en la creacin de la cultura de la organizacin; su posicin
de poder les prestar una ventaja especial en el desarrollo del sistema de valores y
cdigos de comportamiento, ya que tienen el poder de recompensar o castigar a
los que sigan o ignoren sus rdenes. Mientras que otros son capaces de influir en
este proceso actuando informal o simplemente como lo hace el resto de la gente.
La cultura no es algo que se impone en un punto social, al contrario , sedesarrolla
durante el curso de la interaccin social. En las organizaciones existen muchos di
ferentes y competitivos sistemas de valores que crean un mosaico de organizacio
nes ms que culturas corporativas uniformes y los diferentes grupos profesionales,
por ejemplo, los contables y los comerciales tienen puntos de vista diferentes del
mundo en general y en particular de la naturaleza de la organizacin a la que per
tenecen.
Los grupos pueden tener completamente desarrollados su propio lenguaje es
pecializado y un conjunto de conceptos que favorecen su formulacin de la organi
zacin. Sorprendentemente las organizaciones boyantes que estudiaron Peters y Wa
terman encontraron modos de derribar las divisiones funcionales y conseguir que
los diferentes profesionales deben guiar sus actividades dentro de un marco inte
grado y comn de normas y principios. Sin embargo, en muchas ms organizacio
nes las divisiones funcionales existen realmente con el resultado de una serie de sub-
culturas profesionales que dificultan las comunicaciones entre unos y otros.
ra c i n de la realidad social: las organizaciones como culturas
115
Los grupos tnicos llegan a crear divisiones subculturales dentro de la organi
zacin, surgiendo diferentes normas y modelos de comportamiento que impactan
crucialmente con el funcionamiento cotidiano de la organizacin. El socilogo W.F.
Whyte nos muestra un excelente estudio en su restaurante, donde existen niveles
y clases entre el personal de la cocina y los camareros creando numerosos proble
mas que afectan al servicio. Cuando los intereses de un grupo con un nivel social
alto chocan con los de un grupo bajo ; o cuando grupos de diferentes ocupa
ciones profesionales se colocan en relaciones de dependencia, las organizaciones
se plagan de este tipo de cultura de guerrillas.
Tambin pueden surgir divisiones subculturales a causa de la agrupacin por
fidelidad de los miembros de la organizacin. No todo el mundo est comprometi
do al cien por cien con los intereses de la organizacin en la que trabaja. Algunos
pueden desarrollar prcticas subculturales tales como alguna forma de aadir sen
tido a sus vidas, verbigracia la camaradera con otros del grupo social del trabajo
desarrollando normas y valores con fines de tipo personal ms que con fines de
la propia organizacin. Otro ejemplo puede ser la poltica a travs de la cual los
miembros ascienden en su carrera u otros intereses especficos como resultado de
coaliciones sustentadas por una serie de valores. Estas coaliciones pueden derivar
en contraculturas en oposicin a los valores formales de la organizacin, como su
cede en muchas organizaciones caracterizadas por tales divisiones de opinin in
formales dentro del equipo directivo y a veces a lo largo de la propia organizacin,
resultando tales divisiones un fuerte contratiempo para ejercer el control. Como
en la poltica tales luchas a menudo estn estrechamente vinculadas con cuestiones
ideolgicas.
A la cabeza de las contraculturas en la organizacin estn, por supuesto, las
promovidas por los sindicatos. Aqu es donde la batalla por el control ideolgico
est ms claramente definido, ya que los sindicatos son, en efecto, contra
organizaciones, ya que su existencia se deriva del hecho de que los intereses del em
pleado y los de la empresa no coinciden. Los sindicatos tienen su propia historia
cultural que vara de industrias en industrias y de organizacin en organizacin
dentro de una industria. La filosofa, valores y normas de los sindicatos ejercen
un importante impacto en el mosaico formado por las culturas, subculturas y con
traculturas que caracterizan la vida de una organizacin.
CREANDO LA REALIDAD ORGANIZACIONAL
Significado, comprensin y sentido compartidos son diferentes modos de des
cribir la cultura. Al hblar de la cultura realmente se est hablando de proceso de
estructuras reales que nos permitan ver y comprender ciertos hechos, acciones, ob
jetos, expresiones y situaciones de modos distintos. Estos modelos de comprensin
Imgenes de la O r g a n i z a ^ 1
tambin ofrecen la base para formar nuestro propio comportamiento apreciado y
significativo.
Cmo puede sustentarse esta cultura creada? Cmo puede ocurrir esta cons
truccin? Yahemos comenzado a responder estas preguntas en trminos generales,
pero vamos a ver ms detallada y sistemticamente este proceso. ra
LA CULTURA: SEGUIR UNAS REGLAS O UNA REPRESENTACION?
El socilogo Harold Garfinkel ha demostrado que los aspectos ms rutinarios
y aceptados de la sociedad son de hecho cumplimientos; cuando viajamos en
el metro, visitamos a un amigo o actuamos como una persona normal paseando
a lo largo de la calle, empleamos numerosas habilidades sociales de las cuales
somo conscientes de muy pocas. Al igual que el equilibrista no piensa nada acerca
de su habilidad durante sus paseos en lo alto de la cuerda, lo mismo nos pasa con
las habilidades sociales cotidianas.
Garfinkel pone en claro nuestras actitudes cotidianas, mostrndonos lo que
pasara si deliberadamente trastocamos las normas establecidas en la vida diaria.
Quedmonos mirando fijamente por un buen rato a otro pasajero del metro; l o
ella, al principio, no dudar en mirar a lo lejos, pero poco a poco ir sintindose
incmodo al persistir nuestra mirada y luego, quiz preguntar qu es lo que est
mal, cambiar de asiento o bajar en la prxima estacin. Comprtese durante una
visita como si estuviese realmente en su casa. Transime su normal y continuado
paseo callejero con una serie incontrolada de paradas y vueltas y seguir andando
o comprtese de una forma sospechosa. Descubrir en cada uno de los supuestos
anteriores cmo la vida es una cultura donde fluye linealmente en la medida que
uno se comporta conforme un cdigo no escrito, transtorne estas normas y el or
den de esta vida inevitablemente se romper.
En este sentido podemos decir que la naturaleza de una cultura se encuentra
en sus costumbres y normas sociales, y que si uno se adhiere a estas reglas de com
portamiento tendr xito en la construccin de una apropiada realidad social. As,
a las personas que por asuntos de negocios visitan pases de ultramar o visitan clientes
de otros pases debera advertrseles de que aprendan las normas que le permitirn
a l o a ella comportarse como nativos. Pongamos el ejemplo de tener que visi
tar un pas rabe donde es muy importante comprender los diferentes roles del hombre
y de la mujer en la sociedad rabe y las reglas con respecto a la natural flexibilidad
del tiempo. En general los rabes en su propio pas tienen reservas al tratar de ne
gocios con mujeres, les gusta tomarse mucho tiempo en examinar los asuntos y to
mar decisiones rehuyendo las prisas y no necesariamente ven que una cita a las dos
La
creac i n de la realidad social: fas organizaciones como culturas 117
e latarde significa a las dos de la tarde. Los occidentales que inconscientemente
r0lT1pen estas reglas o precipitan sus negocios generalmente no sacarn nada; sus
acciones se vern como un molesto trastorno como aquellos pasajeros del metro
que soportaron la ruptura de las normas.
Sin embargo, vemos que lacultura es algo ms que seguir unas reglas. Esto
ha sido puesto de manifiesto en muchos estudios importantes, entre ellos los diri-
aidos por Garfinkel y sus colegas. Demostraron que la habilidad de aplicar una
regla requiere mucho ms que el conocimiento de la regla en s, ya que las reglas
son invariablemente incompletas. El socilogo David Sudnow ha aclarado que aun
que en la administracin de la justicia (un rea de la actividad humana donde se
supone que todas las acciones estn determinadas por reglas claramente definidas)
laaplicacin de una ley en concreto requiere unos conocimientos muy amplios por
parte del juez que van ms all de lo expuesto por la ley misma. Sus estudios nos
muestran por ejemplo que los caso de chicos acusados de robo con intimidacin
tpicamente juzgados en la categora legal de lo que se considera como un delito
normal por aquellos sitios; se forman una serie de decisiones subjetivas sobre la
naturaleza del caso antes de que se apliquen las leyes. Los abogados y jueces no
siguen las leyes; ms bien invocan la ley con un significado que haga un juicio par
ticularmente sensato y significativo para ellos y su entorno. En efecto, los grupos
que participan en un proceso estn comprometidos a buscar y definir las leyes a
aplicar. Estos procesos a menudo conllevan negociaciones, verbigracia, entre el de
fendido y su abogado defensor, el fiscal y el juez.
Si volvemos a considerar como cumplimos la realidad diaria de montar en
metro, visitar a un amigo o pasear por la calle encontraremos los mismos procesos
que en el trabajo. Como si de un juicio se tratara, en nuestra construccin de la
realidad influyen las reglas y cdigos de comportamiento apropiados a la situa
cin. Supongamos que visitamos a un amigo para una fiesta o para beber cerveza.
En nuestra comprensin de la naturaleza de la situacin recurriremos a ciertas re
glas (verbigracia si al vamos al frigorfico a coger ms cerveza o a buscar el saca
corchos en un cajn de la cocina) que seran completamente inadecuadas en otras
ocasiones. La cuestin es que las normas de actuacin en las diferentes situaciones
han de ser invocadas y definidas a la luz de nuestra comprensin del contexto. I m
plcitamente tomamos decisiones y asunciones sobre situaciones antes de aplicar
cualquier norma o regla, muchas de cuyas decisiones y asunciones se hacen por
completo inconscientemente como resultado de nuestro conocimiento sobre situa
ciones establecidas, apareciendo tales acciones como completamente espontneas.
El psiclogo Karl Weick ha descrito los procesos a travs de los cuales forma
mos y estructuramos nuestra realidad como un proceso de representacin. Al
igual que el concepto de Garfinkel de cumplimiento, el concepto de Weick se
encuentra en el rol productivo que inconscientemente interviene en la estructura-
Imgenes de la Organizacin
cin de nuestro mundo. Aunque normalmente nos vemos viviendo una realidad
con caractersticas objetivas, la vida nos exige mucho ms; requiere que tomemos
un papel activo en la construccin de nuestra realidad a travs de numerosos es
quemas interpretativos, aunque estas realidades puedan tener por s mismas el h
bito de imposicin en nosotros porque las cosas son as.
Esta cuestin est muy bien ilustrada por el maravilloso relato de Charles
Hampden-Turner sobre un hombre cuyo retrato de su esposa se lo haba encargado
a Picasso. Un da el marido fue al estudio del pintor. Qu leparece? pregunt
Picasso, indicando la pronta terminacin del cuadro. Bien dijo el marido in
tentando ser amable pero no se parece mucho a ella. Oh dijo el artista
y cmo se parecera realmente a ella?. El hombre, decidido a no dejarse intimi
dar, dijo sacando de la cartera una fotografa: Como esto. Picasso estudi la
fotografa y finalmente dijo: Bueno, pero ella es as de pequea?
Al reconocer que cumplimos y representamos la realidad del mundo cotidiano
tenemos un potente medio para pensar en nuestra cultura. Con este medio debe
mos intentar comprender la cultura como un progresivo y actual proceso de cons
truccin de la realidad que nos lleva a un completo fenmeno de cultura viva. En
esta comprensin no puede verse la cultura slo como una simple variedad de so
ciedades de organizacin que la forman sino como un fenmeno activo y vivo a
travs del cual cada persona crea y recrea el mundo en que vive.
LA ORGANIZACION: UNA REPRESENTACION DE UNA REALIDAD COM
PARTIDA
Esta visin de la representacin de la cultura tiene una enorme implicacin
para comprender las organizaciones como un fenmeno cultural. En este nfasis
debemos enraizar nuestro entendimiento de la organizacin en el proceso que pro
duce los sistemas de significados compartidos :
Cules son los esquemas interpretativos compartidos que hacen posible la or
ganizacin?
De dnde vienen?
Cmo se crean, comunican y sustentan?
Estas cuestiones son las centrales en la tarea del anlisis organizacional. La
visin representada de la cultura nos conduce a ver que las organizaciones son
esencialmente estructuras de realidades sociales que descansan en las mentes de sus
miembros que las concretan en series de reglas y relaciones.
La c r e a c i n de la realidad social: las organizaciones como culturas 119
Enfrentarse con una cultura de organizacin es descubrir lo mundano como
t a m b i n aspectos ms vivos del proceso de construccin de la realidad y en ocasio
nes esto es tan sutil y tan pervertidor que es muy difcil identificarlo. Recordando
nuestra exposicin de cmo la organizacin japonesa seconformaba segn los va
lores de los campos de arroz, o cmo algunas organizaciones inglesas reproducen
actitudes enraizadas en una larga historia de conflictos de clases.
Tomemos de nuevo el modo en que el dlar permite la conformacin de la
realidad de una organizacin a travs de las operaciones financieras rutinarias de
los sistemas de informacin. Bajo su influencia tanto las organizaciones como los
individuos (escolares, pacientes de hospitales, equipos en plantas de manufactura-
cin) llegan a ser centros de inversin al originar gastos y beneficios. Y cuando
las consideraciones financieras llegan a su mejor punto los datos originados por
tales sistemas generalmente ejercen una decisiva influencia en las futuras decisio
nes a tomar.
Aunque no es usual contar a las consideraciones financieras como construc
tores de realidades, ejercen una decisiva influencia en las culturas de la organiza
cin, siendo este exactamente el papel que juegan; pueden conformar la realidad
deuna organizacin persuadiendo a otros con la interpretacin proporcionada por
la fluctuacin del dlar, dando prioridad y determinando el modo en que la orga
nizacin debe ir; esto por supuesto es decir que las consideraciones financieras son
importantes. La cuestin es que pensar en la organizacin en trminos financieros
es tan slo una forma de pensar sobre las organizaciones; siempre hay otras mu
chas.
Las estructuras organizacionales, las reglas, las polticas, los objetivos, las mi
siones, las descripciones de tareas y los procedimientos normalizados de operacio
nes realizan una similar funcin interpretativa. Para ello actan como puntos de
referencia primarios en el modo de pensar de las personas y dan sentido al contex
to en el cual trabajan. Aunque tpicamente se consideran entre las caractersticas
ms objetivas de una organizacin, la visin representativa recalca que son arte
factos culturales que ayudan a conformar la continua realidad dentro de una orga
nizacin.
Como los valores, creencias y tradiciones de una sociedad tribal que pueden
incorporarse a otras estructuras sociales afines, muchas posturas de la organiza
cin seembeben en aspectos rutinarios de la prctica diaria. Por esto, los aspectos
rutinarios definen etapas estructuradas socialmente en las cuales la presente gene
racin de actores confieren sus formas de cultura viva. Ms prosaicas que los ritua
les y ceremonias (los que decoraban las reuniones de la compaa de seguros vista
anteriormente, los Rally semanales de Tupperware, el premio de la banana de
oro de Foxboro) son increblemente importantes en la comprensin del modo de
trabajo de una organizacin.
i ^ g e n e s de la Organizar.*,,
Cuando exploramos la cultura corporativa o colectiva con este marco de refe
rencia en la mente, es asombroso ver lo extendido en que cada aspecto de la organi
zacin es rico en significados simblicos y como lo familiar aparece bajo una nue
va luz. Las reuniones semanales y anuales (que todos sabemos que son un gasto
baldo de tiempo) asumen el nuevo significado (como un ritual) que sirve a varios
tipos de funciones ocultas. Empezamos a ver que el lenguaje diario de la burocra
cia uno de los medios a travs del cual la organizacin crea sus caractersticas bu
rocrticas. Vemos que el carcter agresivo de la organizacin est sustentado por
un tipo militarista de mentalidad que conduce a formular relaciones agresivas con
su entorno y con los sindicatos o fomentar estrategias que superen cualquier clase
de oposicin. Encontramos que las organizaciones acaban siendo lo que piensan
y dicen ser, y como sus ideas y visiones las llevan a cabo ellas mismas.
Cuando observamos las relaciones diarias entre las personas y las organiza
ciones con la visin de un proceso de construccin de la realidad, emergen nuevas
perspectivas entre el grupo funcional y el de direccin. Encontramos que el proce
so de la formacin de un individuo o grupo como lder depende ltimamente en
la habilidad de crear un sentido de realidad compartido. Encontramos que los gru
pos ms unidos son los que surgen alrededor de un entendimiento comn y com
partido, mientras los grupos fragmentarios tienden a caracterizarse por mltiples
realidades.
Venderlo todo, hasta el departamento de ventas.
Los que implantan un plan deben pensar el plan.
Servicio a las 48 horas en cualquier parte del mundo.
Diez aos sin preocupaciones.
Significamos servicio.
El progreso es nuestro producto ms importante.
Sin sobresaltos.
Nunca desechamos la idea de un nuevo producto.
Todas estas frases comunican el valor central alrededor del cual las diferentes
organizaciones se han construido y simbolizan un aspecto importante de cada filo
sofa corporativa, sin embargo la cultura de la organizacin es algo mucho ms
profundo. Los eslganes, el lenguaje evocador, los smbolos, ancdotas, mitos, ce
remonias, rituales y modelos de comportamiento tribal que decoran la superficie
de la vida organizacional, meramente dan indicios de la existencia de un sistema
creacin de la realidad social: las organizaciones como culturas 121
de significados mucho ms profundo y penetrante. El reto de comprender, de en
tender las organizaciones como culturas es comprender como este sistema, en sus
aspectos mundanos o ms dramticos, se crea y se sostiene.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA CULTURAL
En un ensayo sobre el empleo de las estadsticas como base de la poltica pu
blicado en 1954, el economista britnico Ely Devons dibuj los paralelismos entre
los procesos de la toma de decisiones en las organizaciones formales y los ritos de
la magia y adivinacin en las sociedades tribales. Observ que si bien el tomador
de decisiones de una organizacin normalmente no pensar examinar las entraas
de un pollo o consultar un orculo sobre la suerte de una organizacin en el mun
do de la economa, muchos de los usos de las estadsticas tienen mucho en comn
con el empleo de la magia primitiva. En la sociedad primitiva la magia decide si
la caza debe ir en una o en otra direccin, si la tribu debe ir a la guerra, quin debe
casarse y con quien, aportando decisiones claras en las situaciones que de otra ma
nera estaran abiertas a discusiones sin fin. En las organizaciones formales, las tc
nicas de anlisis cuantitativo juegan un papel similar, utilizndose para hacer pre
visiones del futuro y analizar las consecuencias de diferentes acciones, dando al
tomador de decisiones una apariencia de racionalidad y consistencia. El empleo
de tales tcnicas, por supuesto, no reducen los riesgos. La incertidumbre que rodea
una situacin persiste pero queda oculta por la asuncin basada en el anlisis tc
nico. Devons seala que la funcin de tales anlisis es incrementar la credibilidad
de la accin en situaciones que de otro modo tendran que tomarse entre conjetu
ras y corazonadas. Como el mago que examina las entraas muchos tomadores de
decisiones insisten en que los hechos y cifras se examinan antes de tomar decisin,
aunque las estadsticas proporcionen guas poco seguras de lo que va a ocurrir en
el futuro.
La crtica de Devons apunta la exagerada fe que tenemos al colocar tales tcni
cas y la falta de reflexin y sentido crtico que acompaan su empleo. Como los
magos primitivos, toda clase de expertos son animados a aceptar sus misteriosos
clculos y preservar su credibilidad a pesar de que los hechos prueben ser errneos.
Aunque el consejo del mago resulte equivocado su magia no se desacredita; el fallo
seatribuye a alguna imperfeccin en la ejecucin o a la intervencin de alguna fuerza
hostil no prevista. De un modo similar, al experto tcnico se le permite culpar al
modelo empleado, o el rodar de los hechos como medio de explicar por qu las
predicciones fueron inexactas. El anlisis nunca ser desacreditado y se preservar
la apariencia de racionalidad.
Las organizaciones modernas se sostienen por sistemas de creencias que real
zan la importancia de la racionalidad. La legitimacin ante el pblico depende a
uc a wrganizacigff
menudo de su habilidad en demostrar objetividad y racionalidad en sus acciones.
Esta es la razn por la que los antroplogos normalmente se refieran a la racionali
dad como el mito de la sociedad moderna. Como un mito primitivo, nos propor
ciona un marco de referencia comprensivo (o estructura de creencias) a travs del
cual podemos hacer inteligible la experiencia cotidiana. El mito de la racionalidad
nos ayuda a ver ciertas acciones como legtimas, crebles y normales, evitando la
discusin y el debate que surgira de reconocer la base insegura y ambigua que sub-
yace en muchos de nuestros valores y acciones.
La mayor fuerza de la metfora de la cultura reside en el hecho de que dirige
la atencin al significado simblico, e incluso mgico, de muchos de los aspectos
ms racionales de la vida de la organizacin. Como ya se ha visto en una discusin
anterior, numerosas estructuras organizacionales y prcticas encarnan modelos de
significado subjetivo que son cruciales para el entendimiento de como la organiza
cin funciona da a da. Por ejemplo, las reuniones no son ms que eso, reuniones;
pero adems nos traen aspectos importantes de la cultura de la organizacin: nor
mas de pasividad en la compaa de seguros; y de miedo y respeto en los rituales
intimidatorios de Geneen. I ncluso la naturaleza de una sala de reuniones vaca ex
presa algo sobre la cultura de la organizacin, ya que estas salas generalmente re
flejan y reproducen las estructuras de interaccin empleadas en la organizacin.
Las sillas y los cuadernos de notas alineados, protegidos por un vaso de agua er
guido como un centinela, nos comunican un sentido de conformidad y de orden.
La segunda ventaja de la metfora de la cultura sederiva del hecho de mostrar
que la organizacin descansa en sistemas de significados compartidos y en esque
mas interpretativos compartidos que crean y recrean significados, la metfora ofrece
un nuevo foco y avenida para la creacin de la accin organizada. Bajo las metfo
ras mecanicista y orgnica, el acento primario recaa en los procesos de diseo: el
diseo de las partes de la organizacin y el diseo de los procesos. La metodologa
de la cultura seala hacia otros medios de la creacin de actividades organizadas
que guiaban las acciones: la influencia del lenguaje, normas, folclore, ceremonias
y otras prcticas sociales que comunicaban las ideologas claves, valores y credos.
De aqu el entusiasmo corriente por la idea de tratar la cultura corporativa como
un aglutinador normativo que soporta toda la organizacin. Considerando que
previamente muchos directivos se ven a s mismos como hombres y mujeres ms
o menos racionales diseando estructuras y descripciones de tareas, coordinando
actividades o desarrollando esquemas para motivar a sus empleados, pueden aho
ra verse como actores simblicos cuya funcin primaria es promover y desarrollar
modelos deseables de significado. El resultado de investigar en la cultura de la or
ganizacin muestra cmo esta forma de direccin simblica puede emplearse para
conformar la realidad de la vida organizacional en un modo que mejora las posibi
lidades de la accin coordinada.
acin de la realidad social: las organizaciones como culturas
La cultura de la organizacin abre el camino de la reinterpretacin de muchos
conceptos y procesos tradicionales de la direccin. Por ejemplo, ya hemos mencio
nado cmo la metfora influye en nuestra visin de la direccin. La frmula tradi
cional de la direccin ha tendido a enfocar los problemas de la conexin de tareas
y los hombres que la realizaban identificando el estilo de comportamiento apro
piado en las diferentes situaciones. La cultura de la organizacin nos anima a rein-
terpretar la naturaleza de estos estilos reconociendo el papel que juegan en la cons
truccin social de la realidad. Podemos ver que los diferentes estilos de direccin
dependen de la cuestin del cmo se ha definido esa realidad. Los directivos auto
ritarios vendern o dictarn una realidad, forjando su definicin por su pri
vilegiada situacin sobre los otros. Los directivos ms democrticos permitirn que
la realidad de una situacin se desenvuelva a partir de las definiciones ofrecidas
por sus colegas, escuchando lo que se est diciendo, reuniendo e integrando los
temas claves, y evocando y desarrollando imgenes que capturan la esencia de sur
gientes significados. Tales directivos definen la realidad de otros de una forma ms
gentil y sutil que los autoritarios, a travs de estratgicas intervenciones que comu
nican las direcciones claves, mejor que forzando a la gente a seguir su mandato.
Los directivos no han de dirigir colocndose ellos mismos al frente de la accin;
deben ofrecer el papel de base sustentadora, formando la plataforma de la accin
y la direccin general de los eventos que sucedan dejando elegir sobre los detalles
los responsables de las implantaciones. Viendo el mando como la administracin
del significado, la metfora de la cultura nos conduce a comprender los viejos esti
los de una forma nueva.
La metfora tambin nos ayuda a reinterpretar la naturaleza y significado de
las relaciones organizacin-entorno. Yahemos insinuado cmo podemos entender
los conceptos, reglas y procedimientos como esquemas interpretativos a travs de
los cuales estructuramos el sentido de la realidad organizacional.
I gualmente podemos comprender el modo en que una organizacin siente su
entorno como un proceso de representacin social. Las organizaciones eligen y es
tructuran su entorno a travs de un sinfn de decisiones interpretativas. Una es que
el conocimiento y las relaciones con el entorno son extensiones de la cultura, ya
que llegamos a saber y comprender nuestro entorno a travs de sistemas de creen
cias que guan nuestras interpretaciones y acciones. Nuestro conocimiento de la na
turaleza es cultural.
Esto tiene profundas implicaciones de cmo comprender las relaciones orga
nizacin/entorno y la direccin estratgica. Para acentuar la conexin fundamen
tal entre estos fenmenos reconocemos que nuestro entorno es una prolongacin
de nosotros mismos (idea que se explica ms detalladamente en el Captulo 8). Ele
gimos y operamos en los dominios ambientales de acuerdo como construimos con
cepciones de lo que es y lo que intentamos hacer (verbigracia, ser una organiza
Imgenes de la Organj , . ; ^
cin en la industria de los ordenadores ; fabricar y vender automviles; Ser
los primeros en nuestro sector) y actuamos en relacin con esos dominios a travs
de las definiciones que le imponemos. Por ejemplo, las firmas de un sector desa
rrollan un lenguaje para entenderse en su mercado, la tecnologa y la economa
alinean sus acciones en relacin con un patrn de amenazas y oportunidades. Las
firmas organizan sus entornos exactamente como organizan sus operaciones inter
nas, representando la realidad con la que hay que tratar. Por supuesto el entorno
no es tan fcil de controlar como las operaciones internas. Otras organizaciones
tambin habitan en este dominio, modelando la accin de acuerdo con sus esque
mas interpretativos favoritos y as influir en el entorno al cual otros estn intentan
do adaptarse y reaccionar. La turbulencia y el cambio del entorno es un producto
de esta progresiva representacin.
En la apreciacin que el hacer una estrategia en un proceso de representa
cin que produce un gran elemento del futuro con el cual la organizacin tratar,
es posible superar la falsa impresin de que la organizacin se adapta o selecciona
de un mundo independiente el suyo que ha creado. Esto puede ayudar a las organi
zaciones a apreciar que ellas mismas son las que crean las restricciones, barreras
y las situaciones que les causan los problemas.
Finalmente, otra ventaja de la metfora de la cultura es la contribucin que
hace a nuestra comprensin del cambio organizacional. Tradicionalmente dos pro
cesos del cambio se han conceptualizado como un problema de cambiar tecnolo
gas, estructuras, habilidades y motivaciones de los empleados. Mientras esto en
parte es correcto, el cambio efectivo tambin depende del cambio en imgenes y
valores que guan a las acciones. Mientras que actitudes y valores que conforman
una receta con xito en algunas ocasiones pueden ser un gran obstculo en otras.
Los programas de cambio deben poner mucha atencin al tipo de carcter corpo
rativo que requiere la misma situacin. Acentuamos el hecho de que la organiza
cin en una gran extensin basada en los esquemas interpretativos compartidos,
la metodologa de la cultura eleva la importancia de atender los cambios en la cul
tura corporativa que pueden facilitar las formas de la actividad organizacional. Aun
que ltimamente la organizacin reside en las mentes de la gente envuelta, el cam
bio organizacional implica un cambio cultural.
El discernimiento generado por la metodologa de la cultura ha movido a mu
chos directivos y tericos de la direccin a buscar formas de direccin en la cultura
corporativa. Muchos ahora son conscientes de las consecuencias simblicas de los
valores organizacionales y muchas organizaciones han empezado a explorar los pa
trones de cultura y subcultura que conforman la accin da a da. Por un lado esto
puede verse como un logro positivo, ya que reconoce la verdadera naturaleza hu
mana de la organizacin y la necesidad de estructurar la organizacin para la gente
njs que para la tcnica. Sin embargo, hay un gran nmero de consecuencias nega
tivas.
Persuadidos por las ideas de que hay culturas buenas y malas, que una fuerte
cultura de la organizacin es esencial para el xito, que las modificaciones a una
cultura existente conducen a que los trabajadores trabajen ms duro y se sientan
ms contentos, muchos directivos y consultores ha empezado a adoptar nuevos ro
lescomo gurs corporativos intentando crear nuevas formas de conocimiento cor
porativo. Mientras muchos directivos formulan esta tarea en la presuncin de que
lo que es bueno para la organizacin estar inevitablemente en el inters de sus em
pleados, critican que tienden a ser un peligro potencial, desarrollando el arte de
dirigir en un proceso de control ideolgico. Por supuesto el directivo siempre ha
sido algo propenso a la prctica ideolgica promoviendo apropiadas actitudes, va
lores y normas como significado de motivacin y control de los empleados. Lo que
es nuevo en muchos desarrollos recientes es el modo no tan visible en el que la ma
nipulacin ideolgica y el control estn siendo utilizados como una esencial estra
tegia de direccin. Hay una cierta ceguera ideolgica en muchos de los escritos so
bre la cultura corporativa especialmente por aquellos que abogan que los directi
vos lleguen a ser hroes populares modelando y remodelando la cultura de su orga
nizacin. El hecho de que tal manipulacin puede ir acompaada de resistencia,
resentimiento y recelo y que los empleados pueden reaccionar en contra de ser ma
nipulados en esta forma recibe escasa atencin. En la aplicacin como el conoci
miento de la metodologa de la cultura se utiliza crean un mundo orwelliano de
noticiario corporativo, donde la cultura controla en vez de ser una expresin del
carcter humano. La metfora puede as influir y proporcionar una manipulacin
completa y totalitaria.
Cuando se observa una cultura, tanto en una organizacin como en la socie
dad, observamos una envoltura de prctica social que ha sido influida por muchas
complejas interacciones entre las personas, los hechos, situaciones, acciones y cir
cunstancias en general. La cultura es siempre envolvente. Pensemos, en cualquier
tiempo dado puede verse como teniendo un modelo diferenciado, por ejemplo, el
que refleja el carcter de competicin o de cooperacin, dominacin o igualdad,
seriedad o ligereza, el modelo es una abstraccin impuesta en la cultura desde el
exterior. Es un modelo que ayuda al observador a comprender lo que est suce
diendo en la cultura. Nuestra comprensin de la cultura es generalmente mucho
ms fragmentada y superficial que la realidad.
Esto es un punto importante, ya que muchos tericos de la direccin, ven la
cultura como una entidad con sus atributos claramente definidos, como un con
junto de variables distintas, tales como creencias, normas y rituales que confor
man un todo cultural. Tal visin es indebidamente mecanicista, dando origen a la
idea de que la cultura puede ser una forma manipulable e instrumentalizada. Es
esta clara actitud mecanicista la que fundamenta muchas perspectivas invocadas
por los administradores de la cultura. Sin embargo, desde dentro, la cultura es ms
hologrfica que mecanicista. Donde la cultura corporativa es fuerte y robusta, un
carcter distintivo se extiende por toda la organizacin; los empleados viven las
caractersticas que definen la misin o carcter del conjunto. La cultura corporati
va descansa en capacidades o incapacidades diferenciables, las cuales, como un re
sultado de la evolucin de la cultura, han llegado a definir caractersticas del modo
cmo la organizacin trabaja construida sobre las actitudes de sus empleados. Los
directivos pueden influir en la evolucin de la cultura siendo conscientes de las con
secuencias simblicas de sus acciones e intentando fomentar los valores deseados,
pero nunca pueden controlar la cultura en el sentido que abogan muchos escritores
del tema de la direccin. La definicin hologrfica de la cultura significa que se
extiende la actividad en una forma que no sea fcil de dirigir el control por ningn
grupo de individuos. Un entendimiento de las organizaciones como culturas abren
nuestros ojos a muchas cruciales comprensiones que evita otras metforas. Pero
es distinta de aquellas visiones que proporcionan la receta para resolver los proble
mas de la direccin que muchos escritores esperan.
Cuenta el antroplogo Franz Boas que cuando acompa a un nativo del Pa
cfico por Nueva York a principios de siglo, el nativo dedic mucha de su curiosi
dad intelectual a las bolas de latn de las barandillas del hotel y a la mujer barbu
da que se exhiba en Times Square. La atencin estaba presa de lo extravagante
de la cultura en lugar de lo fundamental. Esta experiencia ofrece un valioso aviso
para aquellos interesados en comprender la cultura de la organizacin. En esta es
fera mucha atencin puede ser capturada por lo ritual que decora la superficie de
la vida organizacional ms que por las estructuras fundamentales que sustentan
los aspectos visibles. En estudios de la cultura de la organizacin, la representacin
se ve normalmente como un proceso voluntario bajo la directa influencia de los
actores involucrados. Esta visin puede ser importante para facultar a la gente que
tome gran responsabilidad de su mundo por reconocer que juegan una parte im
portante en la estructuracin de la realidad. Pero ser equivocada la aplicacin que
ignore el plano en que la norma ocurre. Todos estructuramos o establecemos nues
tra realidad, pero no necesariamente bajo circunstancias de nuestra eleccin. Hay
una importante fuerza que fundamenta el proceso de establecer que la metfora
de la cultura no siempre est en tan alto grado como es posible. Cuando esto se
toma en cuenta, la metfora de la cultura llega a destilar un cierto sabor poltico
que tiene parecida similitud con las perspectivas que vamos a explotar en los cap
tulos siguientes.
CAPITULO 6
INTERESES, CONFLICTOS Y PODER:
Las organizaciones como sistemas polticos
Vivo en una sociedad democrtica. Por qu tendra que obedecer las rdenes de mi
jefe ocho horas al da? El acta como un dictador sanguinario, dndonos rdenes y
dicindonos lo que deberamos estar pensando y haciendo. Qu le da derecho para ac
tuar de esa manera? La compaa paga nuestros sueldos, pero significa esto que tiene
derecho a mandar en todas nuestras creencias y sentimientos? Ciertamente no tiene de
recho a reducirnos a robots que deben cumplir todas las rdenes.
Este comentario, ms bien airado del trabajador de una fbrica exasperado
por la rutinaria y opresiva experiencia de la vida del trabajo diario, recoge un as
pecto de la organizacin que se nos ha escapado hasta ahora. El reconoce que sus
derechos como ciudadano y como asalariado estn en conflicto mutuo. Como ciu
dadano en una sociedad democrtica es tericamente libre de mantener sus pro
pias opiniones, tomar sus propias decisiones y ser tratado como un igual. Como
empleado leson negados todos esos derechos. Se pretende que cierre la boca, que
haga lo que se ledice, y que se someta absolutamente a las normas de su superior.
Durante ocho horas diarias, cinco das a la semana, se espera que olvide la demo
cracia y contine con su trabajo. Sus nicos derechos democrticos descansan en
la libertad de encontrar otro empleo y marcharse. O como su jefe dice: puedes
votar con tus pies. Si no te gusta como es aqu, no tienes por qu quedarte.
La situacin descrita es un caso extremo. No todas las organizaciones se ca
racterizan por tan atrincheradas relaciones entre empresarios y trabajadores, o por
normas tan dictatoriales. Pero la situacin es ms comn de lo que normalmente
se piensa, especialmente en organizaciones industriales donde las lneas de batalla
han progresado entre trabajo y direccin. Tpico o no, el objeto de nuestro ejemplo
es ayudarnos a entender la organizacin como sistema poltico.
Los empresarios frecuentemente hablan de autoridad, poder y relaciones en
tre superiores y subordinados. A nuestra imaginacin lecuesta un poco reconocer
stas como organizaciones polticas implicando actividades de dominadores y do
minados. Y si desarrollamos esta idea, est claro que podremos entender las orga
nizaciones como sistemas de gobierno que varan de acuerdo con los principios po
lticos empleados.
Algo como lo antes considerado, puede ser altamente autoritario mientras otras
pueden ser modlicas democracias. Reconociendo que esta organizacin es intrn
secamente poltica, en el sentido de que debe encontrar la manera de encontrar or
den y direccin entre gente con diversidades potenciales y conflicto de intereses,
se puede aprender mucho acerca de estos problemas y la legitimidad de la gestin
empresarial como proceso de gobierno, y de la relacin entre organizacin y socie
dad.
La metfora poltica tambin puede usarse para desentramar la poltica coti
diana de la vida organizativa. La mayora de la gente que trabaja en una organiza
cin fcilmente admite en privado que estn rodeados de formas de regateo, a
travs de las cuales, personas distintas intentan conseguir intereses especficos. Sin
embargo, este tipo de actividad es raramente tratada en pblico. La idea de que
las organizaciones se supone que son empresas racionales en las cuales sus miem
bros tienen objetivos comunes tiende a desalentar las disputas o atribuciones de
motivos polticos. Polticos, como mnimo, se ve como una palabra fea.
Esto es desafortunado en la medida en que nos suele condicionar negativa
mente a la hora de reconocer que la poltica y su modo de actuar puede ser un
aspecto esencial de la vida de la organizacin y no necesariamente un complemen
to opcional y disfuncional. A este respecto es til recordar que, etimolgicamente,
la idea de poltica proviene de la visin de que, donde los intereses divergen, la so
ciedad debera proporcionar un medio de permitir a los individuos arreglar sus di
ferencias mediante la consulta y la negociacin. Por ejemplo, en la antigua Grecia,
Aristteles recomend la poltica como medio de reconciliar la necesidad de unin
en la polis griega (ciudad-estado) con el hecho de que la polis era un agregado
de muchos miembros. La poltica, para l, proporcionaba un medio de crear or
den al margen de la diversidad mientras evitaba las formas de las normas totalita
rias. La ciencia poltica y muchos sistemas de gobierno se han construido sobre
esta idea bsica, polticas de consejos, y el reconocimiento einteraccin de intere
lnt^ es. conflictos y poder
ses opuestos que la poltica implica, como de crear una forma no coactiva de orden
social.
I ntentando entender las organizaciones como sistemas de gobierno, e inten
tando desentraar las polticas detalladas de la vida de la organizacin, somos ca
paces de aprehender importantes caractersticas de la organizacin que frecuente
mente son demasiado glosadas o ignoradas.
l a s ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE GOBIERNO
En abril de 1979 Business Week public una historia sobre la Ford Motor Com-
pany. La portada mostraba una caricatura de Henry Ford I I , sentado en un trono
como un asiento de conductor con un volante en sus manos. Detrs del trono ha
ba una silueta nos dejan adivinar de quin. La prominente nariz parecida a
la de Ford sugiere que podra tratarse de Henry Ford I , fundador de la dinasta
Ford, escrutando el modo en que su nieto est conduciendo la compaa. La histo
ria gira en torno al problema de la sucesin. Despus de 34 aos como jefe oficial
ejecutivo, Henry II estaba contemplando la posibilidad de retirarse, pero no haba
un sucesor evidente capaz de empuar el volante. Hasta su degradacin y destitu
cin en el verano de 1978, el candidato popular haba sido Lee Iacocca, el ejecutivo
de Ford, de gran xito, que ms tarde llegara a ser la cabeza de Chrysler. La expul
sin de I acocca aadi profundidad a las metforas trasmitidas en la caricatura
puesto que sto simbolizaba la naturaleza autoritaria de Ford bajo los dos Henrys.
El despido de Iacocca fue solamente el ms reciente y controvertido de una serie
de expulsiones que haba incluido los nombres de siete presidentes de compaas
desde 1960. Iacocca era una figura popular y poderosa en la Compaa Ford, pero
obviamente no era popular donde ms importaba: su destitucin fue nicamente
debida al hecho de que no contaba con la aprobacin de Henry I I. Se dice que
Henry II present un ultimtum como l o yo al Consejo de Administracin
de su Organizacin, y gan. La razn formal dada por Henry II a Business Week
era que I acocca no estaba capacitado a su manera de ver. I nformalmente se espe
culaba que la suerte de I acocca estuvo determinada por el hecho de que haba lle
gado a ser demasiado poderoso dentro de la compaa. Aunque sedice que la filo
sofa que guiaba a Ford se pareca al estilo del grupo de direccin de General
Motors, Business Week dijo creer que Henry haba encontrado dificultades para
reconciliarse con la prdida del poder personal que este tipo de descentralizacin
implicaba. Se especula que como Henry I, Henry II continuar con el mismo tipo
de dominio franco, visible, absoluto hasta que se vea forzado a abandonar el po
der.
La historia de la Ford no es, de ninguna manera, nica. Muchas organizacio
nes se rigen por empresarios autoritarios que ejercen un considerable poder como
Imgenes de la Organizacin
resultado de sus caractersticas personales, lazos de parentesco, o habilidad para
procurarse influencia y prestigio dentro de la organizacin. Ejemplos evidentes son
las empresas dirigidas por sus dueos donde gobierna el principio de este es mi
negocio y har lo que quiera; los negocios familiares regidos a travs de manos
de hierro que respetan los intereses familiares y la tradicin sobre todo lo dems;
las grandes corporaciones tales como I TT bajo Harold Geneen; y empresas, sindi
catos, eincluso organizaciones voluntarias o clubs dominados por oligarquas que
se perpetan a s mismas. La base del orden diario en estas organizaciones tiende
a ser autocrtica antes que democrtica, en ellas la ltima instancia de poder que
determina la actuacin descansa en las manos de un simple individuo o grupo, que,
por regla general, toma todas las decisiones importantes. Aunque es raro en la prctica
encontrar una organizacin que sea completamente autocrtica, muchas organiza
ciones tienen fuertes tendencias y caractersticas autocrticas.
Cuando citamos trminos como autocracia y democracia para describir la na
turaleza de una organizacin, implcitamente dibujamos paralelismos entre las or
ganizaciones y los sistemas polticos. Como se indica en el Cuadro 6.1, hacemos
lo mismo cuando hablamos de las organizaciones como burocracias o tecnocra
cias, porque en cada caso estamos caracterizando la organizacin en trminos de
un estilo particular de reglas polticas. En cada una de estas palabras el sufijo era
d a , que deriva del griego kratia significando poder o dominio, es asociado con un
prefijo que indica la naturaleza precisa del poder o dominio empleado. As, la pa
labra autocracia da a entender la clase de poder absoluto y frecuentemente dictato
rial asociado con la predominancia de uno mismo. En las burocracias, el dominio
es asociado con el uso de palabra escrita y es ejercido por burcratas que asenta
dos detrs de sus bureaux o mesas de trabajo creando y administrando las normas
que guan su actividad organizativa. Poder y administracin en tales organizacio
nes estn ntimamente relacionados con el conocimiento propio y el uso de las nor
mas, y con la forma legal de administracin que esto implica. En las organizacio
nes tecnocrticas tales como las flexibles y siempre cambiantes empresas que pros
peran en la industria electrnica y otros ambientes turbulentos, el poder y la admi
nistracin estn directamente unidos al conocimiento y capacidad tcnicos propios.
Teniendo en cuenta que en las autocracias y burocracias el modelo de poder y auto
ridad es claramente estable y bien definido, en las tecnocracias est frecuentemente
cambiando con diferentes individuos y grupos, alzndose y cayendo en el poder
de acuerdo con el valor de sus contribuciones tcnicas. Poder einfluencia a menu
do intentan seguir a los J venes triunfadores y a los otros entendidos que pare
cen capaces de dirigir los cometidos dominantes o de abrir nuevos caminos a la
fama y fortuna corporativas. Finalmente, en las organizaciones democrticas, el
poder para gobernar descansa en el demos o pueblo. Este poder puede ser ejercido
a travs de formas representativas de direccin, donde diferentes accionistas estn
formalmente representados en los procesos de toma de decisiones, como en los sis
| n ^rpses. conflictos y poder
131
temas de gobierno de cogestin o coalicin y en forma de control obrero accionis
ta. El poder democrtico puede ser ejercido tambin directamente a travs de for
mas participativas de gobierno, donde todos comparten el proceso de direccin.
Mucha gente cree que existe una separacin entre negocios y poltica, y que
sta deberan mantenerse alejada. De aqu que, cuando alguien propone la idea de
que los trabajadores deberan sentarse en los Consejos de Administracin o que
hay un motivo para el control obrero de la industria, frecuentemente se considera
que esa persona adopta una injustificada postura poltica. De todas formas, la an
terior exposicin muestra que esta interpretacin no es demasiado correcta. La per
sona que defiende el supuesto del derecho de los trabajadores a la democracia in
dustrial no est introduciendo una cuestin poltica tanto como enfocando de otra
manera una situacin que es ya poltica.
Las organizaciones autocrticas, burocrticas o tecnocrticas tienen tanto sig
nificado poltico como aquellas dominadas por sistemas de control obrero. Su na
turaleza poltica es simplemente de un tipo distinto, dando lugar a diferentes prin
cipios de legitimidad.
El sistema de la cogestin industrial, que se ha desarrollado en Alemania oc
cidental y otros pases europeos desde la Segunda Guerra Mundial, reconoce expl
citamente la rivalidad de pretensiones para legitimar el dominio que pueden desa
rrollar los dueos del capital por un lado y los empleados por el otro. Bajo este
sistema, propietarios y empleados codeterminan el futuro de su organizacin me
diante el reparto de poder y toma de decisiones. El sistema vara ampliamente en
su aplicacin. En Alemania occidental los problemas de cogestin varan de una
a otra industria. Por ejemplo, la legislacin de las industrias del carbn y del acero
(de los aos 50) estipula que, de los once miembros del Consejo de Administra
cin, cinco han de ser elegidos por los accionistas y cinco por los trabajadores, el
miembro que queda debe ser elegido por los otros diez. El Consejo de Administra
cin es entonces responsable del nombramiento del consejo de direccin de tres miem
bros que llevan los asuntos diarios de la organizacin. Un miembro de este consejo
debe ser un especialista en negocios, otro en produccin y otro un sindicalista. Las
elecciones de estos consejos son cada tres aos. Los consejos se designan para dar
leal capital y al trabajo los mismos derechos, aunque muchos podran objetar que
esto no siempre funciona en la prctica. Una modificacin del principio de coges
tin en otros pases europeos y norteamericanos, como en Dinamarca, Noruega
y Suecia, donde cierto nmero de puestos en los consejos corporativos son general
mente asignados a representantes sindicalistas. Otra aplicacin del principio se en
cuentra en las formas de corporativismo donde patronal, sindicatos y gobierno se
renen para consultar y colaborar mutuamente en los asuntos de inters comn.
i m g e n e s d e l a O r g a n i z a r i
Las organizaciones, como los gobiernos, emplean sistemas de rgimen como medio de crea
y mantener el orden entre sus miembros. El anlisis poltico puede hacer as una valiosa contribu
cin al anlisis de la organizacin. Las siguientes son las variedades ms comunes de rgimer,
poltico encontradas en las organizaciones:
Autocracia: Gobierno absoluto donde el poder es ejercido por un individuo o grupo pequeo sos
tenido por el control de recursos crticos, propiedad o derechos de posesin, tradicin, carisma
y otros derechos de privilegio personal.
Burocracia: Rgimen ejercido a travs de textos escritos, que proporcionan labores para un tipo
racional-legal de autoridad, o dominio de la ley.
Tecnocracia: Dominio ejercido a travs del uso del conocimiento, la experiencia del poder, y la
capacidad de resolver los problemas relevantes.
Cogestin: La forma de dominio donde las partes opuestas comparten la direccin conjunta de
los intereses mutuos, como en un gobierno de coalicin o corporativo, cada parte representando
a una base especfica de poder.
Democracia representativa: Rgimen ejercido a travs de elecciones de mandatarios oficiales que
actan en nombre del electorado, y lo ejercen oficialmente por un perodo de tiempo especificado
o mientras mantengan el apoyo del electorado, como en los gobiernos parlamentarios y en las
formas de control obrero y de los accionistas en la industria.
Democracia directa: El sistema donde todos tiene igual derecho a gobernar y esto implica toda
la toma de decisiones, como en muchas organizaciones comunales como cooperativas y kibbutz.
Esta poltica fomenta el principio de autoorganizacin como modelo clave de la organizacin.
Es raro encontrar organizaciones que slo utilicen uno de estos diferentes tipos de rgimen. En
la prctica se encuentran ms frecuentemente modelos mezclados. Por ejemplo, mientras algunas
organizaciones son ms autocrticas, ms burocrticas o ms democrticas que otras a menudo
contienen tambin elementos de los otros sistemas. Una de las tareas del anlisis poltico es descu
brir que principios estn demostrados, donde, cuando, por qu y cmo.
CUADRO 6.,. U s com mcMos * ^ ^
Aunque tales desarrollos reconocen los derechos obreros a participar en la ges
tin empresarial, no siempre son aceptadas de buena gana por ellos en el movi
miento obrero. La razn de esto reside en otro principio poltico: En los sistemas
de gobierno saludables los que ejercen el poder deberan ser mantenidos en jaque
por alguna forma de oposicin. Mucha gente preocupada por los derechos labora
les teme que el compromiso directo en el proceso directivo cree una situacin que
agrupe o integre y, por tanto, reduzca el poder del disentimiento. Cuando se forma
parte del proceso de toma de decisiones, uno pierde su derecho a oponerse a las
decisiones que se toman. Muchos defensores de los derechos laborales han sugeri
do as que los intereses de los empleados pueden protegerse mejor a travs de aso
Iptpre s e s , conflictos y poder 133
ciaciones, como los sindicatos o cuerpos profesionales que adoptan una funcin
opositora con el fin de configurar una poltica sin ejercerla.
Este problema de integracin frecuentemente acompaa a cambios en la
organizacin favoreciendo una mayor participacin obrera en la toma de decisio
nes. El temor de muchos opositores a tales cambios es que se permita a los emplea
dos ejercer sus derechos democrticos en decisiones de importancia secundaria mien
tras son excluidos de las principales. Se nos permite elegir el color del papel de
la pared, pero poco ms es una queja corriente. Tal y como esos crticos lo ven,
los movimientos parciales hacia la democracia industrial estn motivados frecuen
temente por el intento directivo de desviar o difuminar la oposicin potencial com
partiendo los aspectos menos importantes del control. Ante estos argumentos, los
defensores de la democracia industrial indican que la participacin no es suficiente
y que la organizacin debera dirigirse hacia estilos de gestin basados en formas
completamente evolucionadas de control obrero.
Estas han sido ampliamente empleadas en pases como Yugoslavia, donde los
trabajadores eligen a sus jefes y donde el principio de autogestin proporciona un
valor organizativo clave. Este tipo de sistema que difiere de los esquemas de la co
gestin, reconoce que los dueos del capital y los trabajadores tienen los mismos
derechos, anulando la distincin entre capital y trabajo. En Yugoslavia y otros pa
ses donde la industria pertenece al Estado, esta forma de autogestin es alcanzada
justa y fcilmente, pero en otros sitios esto se dificulta por aquellos que defienden
los derechos de los patronos.
Los experimentos a gran escala ms obvios sobre el control obrero en pases
capitalistas se han dado en empresas enfermas e industrias donde los cambios de
la fortuna han incrementado la probabilidad del desempleo y el cierre, y anuncian
el deseo de los dueos de vender sus acciones. La respuesta obrera ha sido en oca
siones comprar y dirigir la empresa, frecuentemente con xito mixto, en parte por
que las organizaciones estn en industrias tocadas de ala y en parte a causa de
los problemas de la captacin que se aumentan cuando los trabajadores se convier
ten en directores de la organizacin operando en un sistema capitalista. Como otros
dirigentes en organizaciones no democrticas, ellos encuentran que la superviven
cia del sistema llama a ciertos tipos de accin que no siempre son populares entre
sus colegas trabajadores-propietarios. El sistema tiene lgica en s mismo, ser due
o no implica necesariamente libertad de accin. A pesar de estos problemas, ha
existido cierto nmero de organizaciones con xito dirigidas por empleados que
ha encontrado formas de crear nuevos tipos de ambiente y estilos de organizacin
que satisfacen a muchos de sus empleados. El experimento de Lucas Aerospace en
I nglaterra es un ejemplo destacado.
Imgenes de la Organizacin
1
Discutamos la direccin de Ford Motor Company bajo un miembro de la di
nasta Ford o la direccin de una cooperativa controlada por los trabajadores, est
claro que la opcin organizativa siempre implica una eleccin poltica. Aunque el
lenguaje de la teora de la organizacin suele presentar ideas relativas a la gestin
y motivacin de la gente en el trabajo en trminos relativamente neutrales por
ejemplo, como resultado del tipo de liderazgo, autonoma, participacin y relacio
nes entre empresarios y empleados no son, de ninguna manera, tan neutrales co
mo parecen. Entendiendo las organizaciones como sistemas polticos, tenemos medios
de explorar el significado poltico de estas cuestiones y la relacin general entre po
ltica y organizacin.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS DE ACTIVIDAD POLITICA
Un anlisis de la organizacin desde la perspectiva de un gobierno comparati
vo puede situar nuestro conocimiento de las organizaciones en una panormica in
teresante. De todas formas, para entender la dinmica poltica diaria de la organi
zacin, es necesario tambin explorar el detallado proceso a travs del cual la gente
se introduce en la poltica. Para este propsito es til volver a la idea de Aristteles
de que la poltica resulta de una diversidad de intereses y traza cmo esta diversi
dad da la elevacin al regateo, negociacin y otros procesos de construccin de
coalicin y mutua influencia que tanto modelan la vida organizacional.
Una poltica de organizacin est ms claramente manifiesta en los conflictos
y juegos de poder que a veces ocupan el escenario central y en las incontables intri
gas interpersonales que proporcionan diversiones en el flujo de la actividad orga
nizativa. Ms fundamentalmente, de todas formas, la poltica se halla continua
mente en su base, frecuentemente de un modo que es invisible para todos menos
para aquellos directamente implicados.
Podemos analizar la poltica organizativa de manera sistemtica enfocndola
a las relaciones entre intereses, conflictos y poder. La poltica organizativa se eleva
cuando la gente piensa de formas distintas y quiere actuar de maneras diferentes.
Esta diversidad crea una tensin que debe ser resuelta a travs de medios polticos.
Como ya hemos visto, puede hacerse de muchas maneras: autocrticamente ( Lo
haremos as); burocrticamente (Se supone que debe hacerse as); tecnocrti
camente (Lo mejor es hacerlo as); o democrticamente (Cmo lo hacemos?).
En cada caso la eleccin entre modos de accin alternativos, normalmente de
pende de las relaciones de poder entre los actores implicados. Fijndonos en cmo
intereses divergentes dan relevancia a los conflictos, visibles e invisibles, que se re
interese^
conflictos y poder
135
suelven o perpetan de diferentes maneras del juego del poder, podemos hacer un
anlisis de la poltica de la organizacin, tan rigurosos como el anlisis de cual
quier otro aspecto de la vida de la organizacin.
ANALIZANDO I NTERESES
Cuando hablamos de intereses hablamos de un complejo equipo de predis
posiciones que abarca ambiciones, valores, deseos, expectativas y otras orientacio
nes einclinaciones que conducen a una persona a actuar en una direccin en vez
de en otra. En la vida diaria tendemos a pensar en los intereses de modo espacial,
como reas de concernimiento que queremos preservar o agrandar o como posi
ciones que nos gustara proteger o conseguir. Vivimos en medio de nuestros intere
ses, frecuentemente vemos a otros como usurpndolos y en seguida nos pone
mos en defensa o ataque destinado a sostener o mejorar nuestra posicin. El flujo
de la poltica est ntimamente conectado con este modo de tomar posicin.
Hay muchas maneras mediante las que podemos definir y analizar esta perse
cucin y defensa de intereses. Una manera que tiene particular relevancia para en
tender la poltica de la organizacin es concebir los intereses en trminos de tres
campos interrelacionados relativos a la labor organizativa, carrera y vida personal
de uno mismo (Cuadro 6.2). Los intereses de cometido o de funcin estn relacionados
con el trabajo que uno realiza. El director de una planta productora tiene que asegurarse
de que seproduce de manera puntal y eficiente. Un vendedor debe vender su cuota de ar
tculos y mantener las relaciones con los clientes. Un contable debe mantener los registros
apropiados y llevar una contabilidad regular. De todas formas, la vida laboral siempre
implica ms de lo que meramente abarca el trabajo. Los empleados traen al lugar
de trabajo aspiraciones y visiones como lo que su futuro puede acarrear, propor
cionando las bases para los intereses de carrera que pueden ser independientes del
trabajo que se realiza. Tambin traen sus personalidades, actitudes privadas, valo
res, preferencias y creencias y obligaciones ajenas al trabajo, permitiendo a estos
intereses de extramuros configurar el modo en que actan en relacin con ambos:
trabajo y carrera.
La relacin entre los tres conjuntos de intereses se entienden mejor si examina
mos una situacin especfica. Consideremos, por ejemplo, la posicin de un ejecu
tivo que trabaja en una gran organizacin. El puede estar muy entregado a su tra
bajo, ser ambicioso y tambin muy implicado en su vida familiar. En su experien
cia laboral puede desear dirigir las tres: hacer un buen trabajo, avanzar en la orga
nizacin y hallar un equilibrio razonable entre trabajo y tiempo libre, de tal mane
ra que pueda pasar los fines de semana y la mayora de las tardes con su familia.
Zjjjggnes de la Organi^
El diagrama superior ilustra las relaciones y las tensiones que existen frecuentemente en
tre la tarea que se desempea (funcin), las aspiraciones profesionales (profesin) y la valora
cin personal y el estilo de vida (intereses de extramuros). Los tres dominios pueden superpo
nerse (las reas sombreadas) y tambin permanecer separados. Trabajando en una organiza
cin intentamos encontrar o forzamos a establecer un equilibrio entre los tres juegos de intere
ses. La mayora de las veces el equilibrio es difcil e inestable, creando tensiones que yacen
en el centro de la actividad poltica. El hecho de que el rea de completa convergencia de inte
reses es frecuentemente pequea (el rea muy sombreada) es una de las razones por la cual
la racionalidad organizacional es tan raro fenmeno.
CUADRO 6.2. Intereses de la organizacin: De funcin, profesionales y extramuros.
En algunas situaciones, las tres pueden coincidir; en otras, dos campos de intereses
pueden ser compatibles, mientras en otras los diferentes intereses pueden no tener
relacin entre s. La vida transcurre apaciblemente para el ejecutivo en el primer
caso (por ejemplo, l tiene una gran idea que contribuye a la realizacin de su tra
bajo y a sus perspectivas de promocin y le da tambin ms tiempo libre), pero
tiene dificultades en los ltimos casos. Su gran idea puede mejorar el desempeo
y las esperanzas de su carrera, pero significa ms trabajo y menos ocio. O puede
permitirle reducir su carga de trabajo pero, de alguna manera puede hacerlo menos
visible y, por tanto, un candidato menos obvio para la promocin. Algunas veces
i ntereses, conflictos > poder 137
idea puede ser buena para continuar su trabajo, pero no tener ningn otro signi
ficado. Las actitudes del ejecutivo y la relacin con su cometido, las ideas que per-
ueante las sugerencias ajenas sern todas probablemente afectadas de forma cru
cial por donde se siten los cometidos, ideas o sugerencias en su mapa de intereses
dibujado en el Cuadro 6.2. Las tensiones entre los diferentes intereses que desea
rseguir hacen su relacin con el trabajo inherentemente poltica, incluso antes
detener en cuenta la existencia y acciones de otros miembros de la organizacin.
Estas tensiones son inherentes a la vida laboral en la sociedad occidental a causa
de las contradicciones latentes que existen entre las exigencias del trabajo y el ocio
por una parte, y las exigencias del presente y el futuro por otra.
La actitud de la gente hacia esas tensiones vara segn la situacin, producien
do una gran variedad de modos de comportamiento. Mientras algunas personas
realizan su trabajo como un fin en s mismo, otros son ms ambiciosos. Otros gas
tan todava ms energa pretendiendo hacer su vida laboral menos onerosa, o tan
cmoda y adecuada a sus preferencias personales como sea posible. Mucha gente
selas arregla para conseguir considerables grados de coincidencia entre las compe
tencias de sus propsitos y sus aspiraciones, configurando su cometido o misin
general de manera que le permita lograr todos sus propsitos de una vez. Otros
tienen que contentarse con posiciones comprometidas.
Esta manera de entender diferentes tipos de intereses nos proporciona as me
dios para descifrar las agendas personales subyacentes a acciones y actividades es
pecficas. Podemos empezar a comprender cmo se relaciona la gente con su tra
bajo a travs de sus inquietudes personales y detectar las motivaciones que apunta
lan los distintos tipos de ambicin, sentido ldico, espritu de cuerpo, rigidez, de
fensa del territorio, entusiasmo, objetividad y libertad de accin que proporciona
a la poltica de la vida de la organizacin su detallado carcter.
Siguiendo simplemente las propias inclinaciones personales, uno configura el
drama de la vida de la organizacin de acuerdo con un guin poltico. Sin embar
go, el contexto poltico incrementa sus facetas cuando comenzamos a reconocer
la existencia de otros actores, con cada programa basado en intereses que perse
guir. La actuacin poltica a la cual eleva llega a ser particularmente visible en si
tuaciones que presentan elecciones entre distintos caminos para el desarrollo futu
ro, y en otros contextos transitorios tales como el influjo de nueva gente o la suce
sin de una persona por otra.
Con el nico fin de ilustracin, considrese el siguiente ejemplo.
El seor X era el flamante vicepresidente comercial en una mediana empresa
de cosmticos. Despus de cinco aos, tiene una slida reputacin dentro de la fir
ma, habiendo dirigido con xito muchas campaas destinadas a establecer los pro-
ductos de la firma como primeras marcas disponibles para salir a la venta al p0r
menor en un mercado en expansin. Aunque ha encontrado tiempos difciles para
convencer a sus colegas de que es preferible concentrarse en un volumen relativa
mente bajo de productos de alta calidad antes que en conquistar el mercado de ma
sas, al cabo de los aos han llegado a aceptar su punto de vista. Su filosofa de
mercado y su visin estaban en relacin con su personalidad, reflejando un inters
y compromiso con las lites sociales con las cuales se identifica. El escenario y te
mas de los anuncios de la firma eran elegidos por el seor X y, como notaron mu
chos de sus colegas, reflejaban en gran medida su estilo de vida personal. Crucial
para la adopcin de esta estrategia de mercado y la lnea en que haba evoluciona
do la compaa era el apoyo de los miembros clave del consejo, que compartan
lazos familiares e inclinaciones hacia el estilo de vida que simbolizaban el seor
X y su filosofa de mercado. Otros miembros con menos influencia elegidos por
su conocimiento profesional y su conexin con la industria en general, junto con
el oficial jefe ejecutivo y cierto nmero de vicepresidentes, crean que estaban de
jando escapar muchas oportunidades por la necesidad de preservar su imagen eli
tista. Siempre que era posible intentaban concienciar acerca de la necesidad de con
siderar otras opciones polticas, pero el xito de la compaa cambi su inclinacin
a llevar demasiado lejos sus opiniones. Mientras la influencia carismtica del seor
X mantuviera una importante fuerza conductora, la firma estaba dispuesta a con
servar y desarrollar su posicin de lite.
Una oportunidad de cambio surgi por casualidad en el buzn del seor Y,
vicepresidente de la planificacin corporativa y uno de los ms preocupados por
las oportunidades perdidas. Un amigo y antiguo colega, ahora jefe de una presti
giosa firma caza talentos, ha escrito preguntando si podra recomendarle posi
bles candidatos para el puesto de vicepresidente comercial en la nueva seccin nor
teamericana de una empresa europea en el negocio de moda para la alta sociedad.
Una imagen del Sr. X sonriendo en medio de las pieles, los diamantes y la moda
de Pars, inmediatamente vino a la mente del Sr. Y. En menos de una hora hizo
una rpida llamada a su amigo insinuando que el Sr. X podra ser el adecuado.
En menos de dos meses, se le ofreci el empleo a X y lo acept.
El sucesor del Sr. X en la firma de cosmticos, la Srta. Z, era una mujer relati
vamente joven y ambiciosa, a la que le gustaba la vida elegante. Fue una eleccin
comprometida, el consejo encontr fallos en los otros dos candidatos. La Srta. Z
pareca romper el equilibrio entre el estilo arrojado al que los aliados de X se ha
ban acostumbrado y la promesa de una nueva iniciativa favorecida por los que
se haban sentido coartados por la direccin fijada a travs de la filosofa de X.
Aunque ningn grupo estaba complacido con el nombramiento, ambos crean que
la Srta. Z era suficientemente capaz de desempear el trabajo, especialmente desde
que realizara una operacin con xito.
Intereses, c o n f g w o d e r
Para la Srta. Z el trabajo era una gran oportunidad. Crea que estaba a tiempo
de superarse en la industria y vio en la direccin llevada a cabo por el Sr. X una
base sobre la que emprender unas nuevas iniciativas. En sus entrevistas con los que
anteriormente apoyaban al Sr. X se dio cuenta de la necesidad de conservar lo que
haba conseguido. En sus conversaciones con los menos cercanos a esta filosofa
insisti en la promesa de nuevos mercados. Su primer ao en el nuevo trabajo se
dedic al desarrollo de la iniciativa que unificara estos objetivos, manteniendo la
imagen de alto mercado pero ensanchando los mercados para incluir cadenas se
lectas de droguera y grandes almacenes. Saba que tena que superar la filosofa
que la apartaba de X, pero deba retener el apoyo del consejo y los ejecutivos anti
guos que eran esenciales para asegurarse el xito. Sus colegas preparados para un
cambio eran compaeros complacientes y las excelentes relaciones de trabajo pron
to evolucionaron a travs de una aproximacin al toma y daca que ayud a definir
ideas y oportunidades que parecan aumentar. Su cometido en relacin a aquellos
que todava comparaban el estilo y personalidad del Sr. X con la que la compaa
seidentificaba era mucho ms difcil. La resistencia y el acalorado cambio lleg
a figurar en las discusiones de la sala de juntas. Durante un perodo de tres aos,
de todas maneras, la mayora lleg a aceptar la idea de que el ensanchamiento del
mercado era todava consecuente con la imagen de un producto de alto nivel, parti
cularmente desde que el cambio de estrategia estaba endulzado por su evidente xi
to financiero. Como un miembro del consejo dijo mientras analizaba el ltimo ren
dimiento, Creo que ser capaz de vivir incluso con ms anuncios en esas horroro
sas revistas si pienso en esos beneficios.
Nuestro caso slo esboza la dinmica de la situacin en su perfil ms amplio.
De todas maneras, sirve para ilustrar la poltica consustancial a cualquier situacin
donde la gente persigue distintos intereses. El Sr. X tena una visin que otros crean
compartir. Su carismtica personalidad le permita usar la organizacin para ex
presarse a travs de una estrategia que combinaba su cometido, su carrera y sus
intereses de extramuros de manera coherente. Los colegas apoyaron su estrategia
con el fin de que sus objetivos fueran alcanzados tambin. Los que se oponan a
la estrategia tenan otras aspiraciones. Preferan otra manera de llevar la organiza
cin. Por esta razn el Sr. Y aprovech la oportunidad casual para cambiar la si
tuacin. El estado de transicin abri nuevas oportunidades. Se formaron coali
ciones rivales alrededor de los candidatos que la gente pens que podan llevar ade
lante sus intereses. La Srta. Z, el candidato cualificado y comprometido, estudi
y resolvi bien la situacin. Observ la convergencia entre la oportunidad personal
y la de la compaa y us de nuevo su trabajo para desarrollar ambas. Dadas sus
ambiciones no poda aceptar el status quo. Su estilo personal y aspiraciones de ca
rrera la obligaban a ser una promotora y alcanzar su meta. La filosofa de
X, considerada como un slido xito, tena que cambiar. Otros estaban preparados
para unirse a Z en la creacin de una nueva direccin empresarial a cambio de re-
imgenes de la OrganizaciL,
valorizarse a s mismos. El secreto de las coaliciones rivales, aunque dudoso a ve
ces, se mantuvo porque la nueva situacin result de una transformacin con que
la mayora poda identificarse y considerarla suya. Aunque nuestra explicacin glosa
incluso las relaciones de poder y otros aspectos del caso, las interacciones entre es
tos actores clave y sus seguidores da una pista de la gruesa y rica dinmica poltica
de la vida de la organizacin. La diversidad de intereses que Aristteles observ
en la ciudad-estado griega es evidente en todas las organizaciones y puede anali
zarse mediante el trazo de cmo las ideas y las acciones de la gente chocan o coin
ciden.
En contraste con el punto de vista de que las organizaciones son empresas ra
cionalmente integradas que persiguen metas comunes, la metfora poltica nos anima
a ver las organizaciones como amplias redes de gente con intereses divergentes que
se renen por conveniencia, por ejemplo para llevar a cabo su vida, realizar una
carrera o perseguir una ambicin o un objetivo deseados. Las organizaciones son
coaliciones y estn hechas de coaliciones y la construccin de coaliciones es una
dimensin importante de casi toda la vida de la organizacin.
Las coaliciones prosperan cuando grupos de individuos cooperan juntos con
relacin a asuntos, acontecimientos o decisiones comunes o para desarrollar valo
res o ideologas especficas. Las organizaciones acomodan esta definicin de coali
ciones en el sentido de que abarcan grupos de dirigentes, trabajadores, accionistas,
clientes, proveedores, abogados, agentes del gobierno y otros grupos formales e in
formales con un inters o apuesta en la organizacin, pero cuyas ambiciones y pre
ferencias difieren. La organizacin como coalicin de diversos accionistas tiene ml
tiples metas.
Algn terico de la organizacin distingue entre grupos que se integran en los
objetivos comunes y coaliciones de dos o ms grupos que se unen para perseguir
un inters comn, a menudo trabajando en contra de una red rival. Est claro que
las personas que estn dentro de las organizaciones pueden perseguir sus intereses
como individuos, grupos especficos de inters o coaliciones ms generalizadas, as
que esta distincin suele ser til. En muchas organizaciones suele haber una coali
cin dominante que controla importantes reas de la poltica. Tales coaliciones ge
neralmente se construyen alrededor del jefe ejecutivo u otros personajes clave de
la organizacin, cada participante persigue sus objetivos y la contribucin a la coa
licin es el precio de su participacin. Todas las coaliciones tienen que establecer
algn tipo de equilibrio entre las recompensas y las contribuciones necesarias para
sostener la calidad de miembro, un equilibrio generalmente influido por factores
como la edad, la posicin en la organizacin, la educacin, el tiempo dedicado a
la organizacin y valores y actitudes.
La mayora de las aproximaciones a la organizacin realmente favorecen el de
sarrollo de grupos y coaliciones, ya que la divisin de funciones y otras divisiones
fragmentan los intereses, por ejemplo, asignando diferentes objetivos y actividades
a unidades como departamentos o equipos de investigacin. La racionalidad li
mitada discutida en el Captulo 4 toma as una dimensin poltica como la de
los vendedores preocupados por sus objetivos de venta, los productores por la pro
duccin y los equipos de proyeccin por sus proyectos. Dada esta fragmentacin,
mientras puede haber un consenso general sobre los objetivos globales, suele haber
un considerable desacuerdo en los objetivos concretos, puesto que a este nivel los
intereses de los individuos y de los subconjuntos suelen llegar a ser supremos. La
organizacin en su conjunto suele estar obligada a funcionar con un tipo mnimo
de consenso. Esto permite a la organizacin sobrevivir a la vez que reconoce la di
versidad de los objetivos y aspiraciones de sus miembros. Frecuentemente la orga
nizacin tiene que contentarse con soluciones ms satisfactorias que ptimas a sus
problemas, con negociaciones y compromisos que llegan a ser ms importantes que
la racionalidad tcnica.
El desarrollo de la coalicin ofrece una estrategia para desarrollar los propios
intereses en la organizacin, y los miembros suelen prestar una atencin considera
ble a aumentar su poder e influencia a travs de estos medios. Algunas veces las
coaliciones se inician por actores menos poderosos que buscan el apoyo de otros.
Otras veces pueden ser llevadas a cabo por los poderosos para consolidar su poder,
por ejemplo, un ejecutivo puede llevar a algunos a adoptar posiciones en las que
puedan servirle de leales lugartenientes. Sea formal o informal, confinado a la or
ganizacin o extendido a incluir intereses ajenos, las coaliciones y los grupos de
intereses pueden proporcionar importantes medios de conseguir los fines deseados.
ENTENDIENDO EL CONFLICTO
Los conflictos surgen siempre que los intereses chocan. La reaccin natural
ante el conflicto en los contextos de la organizacin suele ser la de verlo como una
fuerza disfuncional que puede atribuirse a algn lamentable cmulo de circunstan
cias o causas. Es un problema de personalidad. Son rivales que siempre cho
can. Los de produccin y los de comercial nunca estn de acuerdo. Todos odian
a los auditores y a los contables. El conflicto es considerado un estado desafortu
nado que en circunstancias ms favorables debera desaparecer.
De todas formas, si nuestro anlisis anterior es correcto, el conflicto estar
siempre presente en las organizaciones. El conflicto puede ser personal, interperso
nal o entre grupos o coaliciones rivales. Puede construirse dentro de las estructu
ras, funciones, actitudes y estereotipos de la organizacin o surgir a partir de re
..nagcnes ue la urganizacigff
cursos poco frecuentes. Puede ser explcito o encubierto. Cualesquiera que sean la
razn y la forma que tome, el origen reside en una divergencia de intereses percibi
da o real.
Como ha apuntado el socilogo escocs Tom Burns, las organizaciones ms
modernas promueven varios tipos de actuaciones polticas porque estn diseadas
como^sistemas de competicin y colaboracin simultneas. La gente debe colabo
rar en la persecucin de su tarea comn, aunque a menudo estn enfrentados con
tra los dems compitiendo por los recursos limitados, situacin y promocin pro
fesional. Estas dimensiones conflictivas de las organizaciones est casi siempre cla
ramente simbolizadas en el organigrama jerrquico que es a la vez un sistema de
cooperacin, en l se refleja una subdivisin racional de los cometidos, y una esca
lera profesional para motivar a la gente a ascender. El hecho de que haya ms em
pleos abajo que arriba significa que en la competicin por los puestos altos es con
veniente ser agresivo y que en cualquier competicin profesional de largo alcance
hay menos ganadores que perdedores. J unto al hecho de que diferentes individuos
y grupos estn determinados a ejercer autoridad einfluencia sobre otros, la jerar
qua asegura ms o menos los tipos de lucha competitiva sobre las cuales prospera
la poltica de la organizacin. El individuo no tiene que ser conscientemente astuto
o endiabladamente poltico para jugar hasta el final la poltica de la organizacin.
Para el comportamiento poltico es bastante natural responder a las tensiones crea
das entre los individuos y sus organizaciones. La organizacin Maquiavlica que
sistemticamente regatea su camino a travs de los asuntos de la organizacin slo
ilustra la ms extrema y enteramente evolucionada forma de tendencia latente pre
sente en la mayora de los aspectos de la vida de la organizacin.
Los estudios sobre la teora de la organizacin estn llenos de ejemplos que
ilustran el sistema competitivo implcito en la jerarqua. Algunos de los ms inten
sos los encontramos en los artculos de los socilogos que se han introducido en
los centros de trabajo en la funcin de observadores partcipes. De los presupues
tos y las pautas de trabajo, la supervisin y control diarios del mismo, as como
la bsqueda de oportunidades y medro estn caracterizadas frecuentemente por so
fisticadas formas de sentido ldico. Tomemos, por ejemplo, las situaciones conta
das por W. F. Whyte en su clsico estudio Money and Motivation. Estas revelan
la astucia con que los trabajadores de una fbrica son capaces de controlar su rit
mo de trabajo y nivel salarial, incluso bajo vigilancia de sus supervisores o los ex
pertos en eficiencia que tratan de encontrar modos de aumentar la produccin. Los
trabajadores saben que para mantener sus posiciones tienen que encontrar mane
ras de asestarle golpes al sistema, y lo hacen con gran destreza e inventiva.
Por ejemplo, Starkey, un experimentado trabajador de fbrica, encuentra for
mas de introducir movimientos extra en su trabajo cuando las medias de trabajo
aumentan, de manera que el trabajo puede hacerse ms fcilmente bajo las circuns
tancias normales. Tambin ha encontrado formas completamente nuevas de traba
jar a gran velocidad cuando el supervisor no est cerca, lo que le permite tener un
da ms relajado. Ray, famoso entre sus compaeros de trabajo por su habilidad
en despistar y equivocar a sus controladores, encuentra formas de hacer que su m
quina destruya el producto en el que est trabajando cuando se lepide que aumen
tesu ritmo de trabajo. Tambin tiene gran habilidad para hacer ver que est traba
jando ms de lo que trabaja, sudando mucho para impresionar y engaar a sus
observadores. Los trabajadores comparten ideas de cmo obtener mejores pautas
de trabajo, reducir la produccin, cobrar por trabajos jugosos, o alejar a sus
competidores con los apestosos. Tal colaboracin suele usarse contra la direc
cin, y otras veces contra otros trabajadores o grupos de trabajo. La direccin, por
supuesto, suele saber que esto sucede, pero frecuentemente no tiene poder para re
mediarlo, particularmente cuando las fbricas estn sindicalizadas. Algunas veces
consiguen controlar el problema, slo para encontrar otro en otra parte. Para la
relacin es arma esencial, la posicin y el respeto mutuo de ambos grupos descan
sando en su habilidad de burlar o controlar al otro.
Relaciones parecidas las encontramos en el marco de las oficinas, donde la
plantilla controla los programas y los cuadros de trabajo de manera que les hagan
parecer ms ocupados y ms productivos de lo que realmente son. Y en el marco
presupuestario y otras sesiones de toma de decisiones, los directivos suelen intentar
ser ms listos que sus propios jefes cumplimentando su estimaciones de recursos
con vaguedades, o negociando objetivos fciles que les permitan dar cabida a los
errores o quedar bien cuando se acerque la siguiente revisin salarial.
La actuacin poltica est tambin latente en las relaciones horizontales entre
las unidades especializadas. Como se advierte fcilmente, la gente comienza a iden
tificarse con las responsabilidades y objetivos asociados a su papel, grupo de tra
bajo, departamento o equipo de proyecto especficos, de manera que suelen llevar
los a valorar el logro de sus responsabilidades y objetivos sobre y bajo el logro de
metas ms amplias de la organizacin. Esto es especialmente cierto cuando los sis
temas de recompensa y la posicin general de uno, visiblemente, y el sentido del
xito estn unidos a una buena ejecucin a nivel de las responsabilidades especiali
zadas de uno mismo.
I ncluso cuando la gente reconoce la importancia de trabajar juntos, la natura
leza de cualquier trabajo dado suele combinar elementos contradictorios que crean
varios tipos de conflictos. Por ejemplo, las interacciones polticas tan frecuente
mente observadas entre las plantillas de produccin y comercial, o entre los conta
bles y los usuarios de los servicios financieros, suelen descansar en parte sobre el
hecho de que se les pide ocuparse de actividades que afectan a los dems de mane
ra negativa. La modificacin del producto pedida por el marketing crea problemas
en el proyecto y desarrollo de la produccin. El cometido de los contables para el
control de la empresa prueba una fuerza poco deseada para los ejecutivos del de
partamento de gastos. Como actores en sus distintos papeles intentan hacer el tra
bajo para el que han sido nombrados, interpretando sus intereses de cometido de
manera que parezcan adaptados para el logro de los objetivos de la organizacin,
son por lo tanto equipos en contradiccin. Conflictos parecidos suelen observarse
entre jefes de lnea responsables de los resultados diarios y la gente de perso
nal como planificadores, abogados, contables y otros expertos que desempean
una funcin consultiva; entre los profesionales que pretenden extender su esfera
de autonoma y los burcratas que pretenden reducirla con el fin de mejorar el control
y tantos otros.
La complejidad potencial de la poltica de la organizacin es asombrosa, in
cluso antes de que tengamos en cuenta las personalidades y los choques de perso
nalidad que normalmente aportan los papeles y sus conflictos a la convivencia. Al
gunas veces los conflictos generados pueden ser bastante explcitos y abiertos para
que todos los vean, mientras otras pueden subyacer bajo la superficie de los acon
tecimientos diarios. Por ejemplo, las relaciones en las juntas pueden gobernarse
por programas secretos que incluso los participantes ignoran. Algunos conflictos
en las organizaciones pueden tener una larga historia, las decisiones y acciones del
presente han sido labradas por los conflictos, agravios o diferencias que otros crean
olvidadas o calmadas hace tiempo. El jefe de un departamento de produccin pue
de ponerse de acuerdo con el responsable de marketing para bloquear una propuesta
de la ingeniera de produccin, no porque no est de acuerdo con las ideas bsicas,
sino por resentimientos asociados al hecho de que l y la ingeniera de produccin
nunca se avinieron. Aunque tales resentimientos pueden parecer insignificantes, suelen
tener gran relevancia en la vida de la organizacin.
Muchos conflictos de la organizacin suelen llegar a ser institucionalizados
en la configuracin de actividades, estereotipos, valores, creencias, rituales y otros
aspectos de la cultura de la organizacin. En esta forma socializada, los conflictos
subyacentes pueden ser extremadamente difciles de identificar y destruir. De nue
vo la historia puede modelar el presente de manera sutil. De todas formas, recor
dando el precepto aristotlico para entender la fuente de la poltica en la diversidad
de intereses a los cuales los conflictos slo dan forma externa/visible, los analistas
de la organizacin tienen medios de penetrar bajo la superficie de cualquier situa
cin conflictiva para entender su gnesis. Examinaremos luego en este captulo al
gunas maneras en que se dirigen los conflictos cuando debatamos la poltica de
las organizaciones pluralistas.
ln,^rpses. conflictos y poder
EXPLORANDO EL PODER.
El poder es el medio a travs del cual los conflictos de intereses son resueltos
en ltima instancia. En el poder influye quien lo ejerce qu, cundo y cmo.
En los ltimos aos los tericos de la organizacin y la direccin se han dado
cada vez ms cuenta de la necesidad de reconocer la importancia del poder para
explicar los asuntos de la organizacin. De todas formas, no ha surgido ninguna
definicin clara y consistente del poder. Mientras algunos ven el poder como un
recurso, esto es, como algo que uno posee, otros lo ven como una relacin social
caracterizada por algn tipo de dependencia, es decir, como una influencia sobre
algo o alguien. La mayora de los tericos de la organizacin tienden a tomar su
punto de partida de la definicin de poder ofrecida por el experto en ciencias pol
ticas americano Robert Dahl, que sugiere que el poder implica una habilidad de
hacer que otra persona haga algo que de otra manera no habra hecho. Para algu
nos tericos esta definicin lleva a un estudio de las condiciones de aqu y ahora
bajo las cuales una persona, grupo u organizacin llega a depender de otra, mien
tras para otros conduce a un examen de las fuerzas histricas que modelaron el
escenario de accin en el cual se asientan las relaciones del poder contemporneo.
Como muestra el Cuadro 6.3, las fuentes de poder son ricas y variadas, proporcio
nando a aquellos que desean luchar en persecucin de sus intereses muchas mane
ras de hacerlo. En el siguiente anlisis examinaremos cmo se usan las fuentes de
poder para dar forma a la dinmica de la vida de la organizacin. Hacindolo es
taremos creando un marco analtico que puede ayudarnos a entender la dinmica
del poder dentro de una organizacin, y a identificar las formas en que los miem
bros de la organizacin puede intentar ejercer su influencia.
Autoridad formal. La primera y ms evidente fuente de poder en una organi
zacin es la autoridad formal, una forma de poder legitimado que es respetada y
reconocida por aquellos en los que obra recprocamente. Como el socilogo Max
Weber ha observado, la legitimacin es una forma de aprobacin social que es esencial
para establecer las relaciones de poder, y se presentan cuando la gente reconoce
que una persona tiene derecho a mandar sobre parte de la vida humana, y cuando
los dominados consideran que es su deber obedecer. Histricamente, la autoridad
legtima ha sido apuntalada por una o ms de estas tres caracterstica: carisma,
tradicin o la fuerza de la ley (para ms detalle ver el Cuadro 9.1). La autoridad
carismtica se da cuando la gente respeta las cualidades especiales de un individuo
(carisma significa don del cielo ) y cree que esas cualidades le dan derecho a ac
tuar en su nombre. La autoridad tradicional se produce cuando la gente respeta
las costumbres y prcticas del pasado e inviste la autoridad en aquellos que simbo
lizan y encarnan estos valores tradicionales. Los monarcas y otros que dominan
a causa de algn tipo de situacin inherente adquieren sus derechos de dominio
a travs de esta clase de principio. La autoridad burocrtica o racional-legal surge
cuando la gente insiste en que el ejercicio del poder depende de la correcta aplica
cin de reglas y procedimientos formales. Aquellos que ejercen la autoridad buro
crtica deben ganarse sus derechos de poder a travs de medios proceduales, por
ejemplo, demostrando posesin o derechos de propiedad de una corporacin, a travs
de la eleccin en sistemas democrticos, o demostrando la cualificacin profesio
nal o tcnica apropiada en una meritocracia.
Las siguientes son algunas de las ms importantes fuentes de poder:
1. AUTORIDAD FORMAL
2. CONTROL DE RECURSOS ESCASOS
3. UTILIZACION DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, LEYES Y
REGLAMENTOS
4. CONTROL DE LOS PROCESOS DE DECISION
5. CONTROL DEL CONOCIMIENTO Y LA INFORMACION
6. CONTROL DE LIMITES
7. CAPACIDAD DE TRATAR CON LA INCERTIDUMBRE
8. CONTROL DE LA TECNOLOGIA
9. ALIANZAS INTERPERSONALES, COMUNICACIONES Y CONTROL DE LA
ORGANIZACION INFORMAL
10. CONTROL DE LAS CONTRAORGANIZACIONES
11. SIMBOLISMO Y MANIPULACION DE LAS IDEAS
12. SEXO Y CONTROL DE LAS RELACIONES DE SEXO
13. FACTORES ESTRUCTURALES QUE DEFINEN EL ESCENARIO DE ACCION
14. EL PODER QUE YA SE TIENE
Estas fuentes de poder proporcionan a los miembros de la organizacin una variedad de ideas
para mejorar los intereses y resolver o perpetuar los conflictos de la organizacin.
CUADR 6J- enes ^ poder en las organizaciones.
Puede encontrarse cada uno de estos tres tipos de autoridad formal en las or
ganizaciones modernas. La figura de un hroe puede adquirir un inmenso poder
carismtico que le permita controlar y dirigir a otros como quiera. El dueo de
una empresa familiar puede ejercer autoridad a consecuencia de ser miembro de
la familia fundadora. Un burcrata puede ejercer poder como resultado del nom
bramiento formal que posee. As como aquellos que estn sujetos al tipo de autori
dad en uso respetan y aceptan la naturaleza de esa autoridad, la autoridad sirve
i n|grpses. conflictos y poder
147
como forma de poder. Si no es respetada, la autoridad se vuelve vaca y el poder
depende de otras fuentes nombradas en el Cuadro 6.3.
El tipo ms evidente de autoridad formal en la mayora de las organizaciones
es burocrtico y generalmente asociado a la posicin que uno tiene. Ya sea como
jefe de ventas, contable, coordinador de proyectos, secretario, supervisor de fbri
ca u operador de mquinas. Estas diferentes posiciones en la organizacin suelen
definirse en trminos de derechos y obligaciones, que crean un campo de influen
cia dentro del cual, uno puede operar legtimamente con el apoyo formal de aque
llos con los que trabaja. Un supervisor de fbrica tiene derecho a instruir a los
que estn bajo su control. Un jefe de ventas tiene tambin el derecho de influir
en la poltica de las campaas de venta, pero no en la contabilidad financiera. El
ltimo cae dentro del campo de discrecin einfluencia delegadas en el jefe de con
tabilidad. Las posiciones formales en el esquema de una organizacin define as
competencias de autoridad delegada. Para extender esa autoridad setraduce al po
der a travs del consentimiento de aquellos que caen bajo el modelo de mando,
laestructura de la autoridad es tambin una estructura de poder. Aunque suele con
siderarse que la autoridad emana de lo alto del organigrama de la organizacin y
es delegada por alguien superior, nuestro examen de la naturaleza de la legitimidad
sugiere que esto es verdad slo en parte. Que la autoridad llegue a ser efectiva slo
seconsigue si sta es legitimada desde abajo. La pirmide de poder representada
en un cuadro de organizacin se construye as sobre una base donde un poder con
siderable pertenece a aquellos que estn en la parte baja de la pirmide tanto como
a los que estn arriba. El sindicalismo, por supuesto, ha reconocido esto, canali
zando el poder existente en los niveles ms bajos de la pirmide para desafiar al
poder de los ms altos. Conseguir que el poder de los sindicatos sea legitimado
por la fuerza de la ley y los derechos de asociacin, tambin representa un tipo
deautoridad formal. Para acabar, tenemos ms cosas que decir en nuestro anlisis
de las organizaciones de oposicin.
Control de los recursos escasos. Todas las organizaciones dependen para su
continuada existencia de un flujo adecuado de recursos como dinero, materiales,
tecnologa, personal y apoyo de sus clientes, proveedores, y la comunidad en gene
ral. La habilidad de ejercer control sobre todos estos recursos puede aportar una
fuente importante de poder dentro y entre las organizaciones. El acceso a los fon
dos, posesin de habilidad crucial o materia prima, el control de acceso a algunos
valiosos programas de ordenador o nueva tecnologa, o incluso el acceso a un cliente
o un proveedor especial puede prestar a los individuos considerable poder de orga
nizacin. Si el recurso es escaso y alguien depende de su disponibilidad, entonces
puede ser casi seguramente traducido a poder. La escasez y la dependencia son
las claves de los recursos del poder!
Imgenes de la Organizacin
Cuando empezamos a hablar del poder asociado a los recursos, la atencin
suele centrarse en el papel del dinero. El dinero es el ms lquido de los recursos
y puede ser convertido en otros. Una persona con una habilidad reconocida, un
proveedor con una preciosa materia prima o una persona con informacin de una
nueva oportunidad de investigacin pueden ser convencidas frecuentemente para
que cambien sus valorados recursos a cambio de un precio atractivo. El dinero pue
de tambin convertirse en promociones, amenazas patronales, promesas o favores
para comprar la lealtad, servicio, apoyo o simplemente complicidad.
Nada tan maravilloso como la poltica organizativa rodeando el proceso de
presupuesto y control y asignacin de los recursos financieros. Como J effrey Pfeffer
de la universidad de Standford ha sugerido, el uso de tal poder est encadenado
crticamente a la habilidad de uno para controlar el uso discrecional de los fondos.
No es necesario tener un control completo sobre las decisiones financieras. Slo
se necesita tener el control suficiente para tirar de las cuerdas que pueden crear cam
bios marginales. La razn para esto es que la mayora de los recursos financieros
disponibles de una organizacin sostienen las operaciones corrientes. Los cambios
de estas operaciones son normalmente incrementales, las decisiones se toman para
aumentar o reducir los gastos corrientes. Es esta habilidad de hacer crecer o decre
cer este flujo de fondos lo que proporciona poder. De aqu que si un directivo pue
de conseguir el acceso a los recursos no comprometidos de manera que l o ella
puedan usarlos de forma discrecional, por ejemplo, los fondos de reptiles, l o
ella puede ejercer una influencia fundamental sobre el futuro desarrollo de la orga
nizacin y al mismo tiempo comprar el compromiso de aquellos que se benefician
del uso de los fondos. De forma parecida, alguien de fuera de la organizacin, que
es responsable de decidir si su apoyo financiero a esa organizacin debera conti
nuar, est en posicin de ejercer considerable influencia en las polticas y prcticas
de la organizacin. Frecuentemente, esta influencia est fuera de toda proporcin
con el crecimiento real, por lo que las organizaciones dependen crticamente de fon
dos marginales creados para dar cabida a las maniobras. Las organizaciones suelen
tener tendencia a usar su perodo de inactividad anual de manera que cree compro
misos o expectativas para el ao siguiente por ejemplo, elevando el salario que
se espera repetir el ao siguiente, nombrando una plantilla cuyos nombramientos
necesiten ser renovados o poniendo a flote un nuevo programa que la plantilla de
see continuar, dejando as considerable poder al promotor marginal.
Los principios que hemos discutido en relacin con el uso del poder financie
ro se aplican a otros tipos de poderes de recurso tambin. El punto importante es
que el poder descansa en el control de los recursos de los que dependen las organi
zaciones para las operaciones corrientes o para crear nuevas iniciativas. Debe ha
ber una dependencia anterior que uno sea capaz de controlar; y tal control suele
derivar su poder de la escasez, o el limitado acceso, al recurso en cuestin. Hable
149
ln>grpses. conflictos y poder---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
mos de control financiero, tcnicas, materiales o personal o incluso de la provisin
del apoyo emocional a la toma de decisiones clave que viene a valorar el apoyo
y la amistad de uno, los principios recuerdan lo mismo. El ms maquiavlico de
nosotros ver rpidamente cmo estos principios sealan la lnea de una estrategia
para aumentar el poder creando dependencia a travs del control planificado de
los recursos crticos.
El propio poder puede ser aumentado tambin reduciendo su dependencia de
otros. Esta es la razn de que muchos directivos y unidades de organizacin prefie
ran tener sus propios fondos de recursos. La aparente inutilidad de la duplicacin
de los recursos en una organizacin donde cada departamento tiene la misma ma
quinaria infrautilizada o equipos de expertos o excesos de plantilla que pueden ser
utilizados en los perodos de ataque, suele ser resultado de los intentos de reducir
la propia dependencia de los recursos ajenos.
El uso de la estructura, reglas y reglamentos de la organizacin. La mayora
de las veces la estructura, reglas, reglamentos y procedimientos de la organizacin
son vistos como instrumentos racionales para el desempeo de tareas auxiliares.
Una visin poltica de estos arreglos sugiere de todas formas, que en muchas situa
ciones se entienden mejor como productos y reflexiones de una lucha por el con
trol poltico.
Consideremos el siguiente ejemplo tomado de una investigacin que dirig so
bre el desarrollo de las corporaciones en la nueva ciudad britnica. La corpora
cin en cuestin fue establecida a principios de los sesenta para desarrollar una
nueva ciudad en una vieja rea industrial. Se estableci una organizacin funcio
nal con departamentos separados (finanzas, derecho, administracin, desarrollo co
mercial, alojamiento, arquitectura y planificacin, y servicios de ingeniera) asig
nados a un director general que, a su vez, estn asignados al consejo. A finales
de los sesenta un enrgico hombre de negocios lleg a ser presidente del consejo.
Nombr al jefe de la corporacin oficial legal nuevo director general y dividi la
vacante actual del cargo de oficial legal en dos partes, creando el cargo de la secre
tara de la corporacin y dejando al nuevo oficial legal con un nmero ms reduci
do de funciones. El cargo de la secretara estaba ocupado por un candidato pro
puesto por el presidente que haba trabajado con l de forma parecida en otra or
ganizacin. El presidente y el secretario comenzaron a colaborar estrechamente,
y el consejo estuvo eventualmente de acuerdo en que el secretario debera tener ac
ceso directo al consejo sin tener que hacerlo a travs del director general. El presi
dente se comprometi en la marcha diaria de la organizacin, evitando frecuente
mente pasar por el director general, cuyo papel se volvi muy difcil de desempe
ar.
..asciics ae ia urganizacuEl
Esta situacin tuvo un final ms bien brusco justo al cabo de un ao, con la
sorprendente renuncia del presidente en respuesta a la controversia acerca de los
asuntos polticos. Con el nombramiento de un nuevo presidente interesado en dele
gar su tarea de marcha de la organizacin en el director general, las relaciones de
poder dentro de la corporacin cambiaron dramticamente. El director general es
tableci gradualmente su control sobre las cabezas del departamento muchas de
las cuales haban llegado a ser muy poderosas a travs de las intervenciones del
antiguo presidente. Su maniobra fue traer muchas de las funciones que se haban
colocado en la secretara bajo su propio control y reorganizar otras responsabilida
des del departamento. Por ejemplo, dividi las funciones del departamento de ar
quitectura y planificacin, estableciendo un nuevo departamento de planificacin
y un nuevo departamento que negocia con las inspecciones. Este movimiento dej
al arquitecto jefe, que haba llegado a ser un poderoso ejecutivo durante el manda
to del presidente anterior, con apenas una fraccin del departamento que antes con
trolara. Estas reestructuraciones fueron acompaadas ms tarde de cambios que
llegaron ms lejos respecto al desagrado de las personas destacadas de los departa
mentos funcionales, y poco despus abandonaron la organizacin un determinado
nmero de personas, incluyendo al secretario y al arquitecto jefe.
Si bien estos cambios estructurales se justificaron en trminos tcnicos, fue
ron tambin motivados por consideraciones polticas relativas a cuestiones de con
trol. Los cambios iniciales creados por el enrgico presidente de la corporacin se
disearon para aumentar su propio control de la organizacin reduciendo el del
director general. Los cambios introducidos tras la renuncia del presidente se desti
naron en primer lugar a ayudar al director general a recuperar su control sobre los
poderosos jefes del departamento. El cambio estructural fue parte de un juego de
poder para limitar el papel y la influencia de otros individuos clav.
Las circustancias de este caso pueden ser nicas, pero el modelo es bastante
general, puesto que la estructura de la organizacin suele usarse como instrumento
poltico. Los planes para la diferenciacin e integracin organizativas, los diseos
para la centralizacin y descentralizacin, y las tensiones que pueden surgir en la
organizacin matriz, suelen imponer programas secretos relativos al poder, auto
noma, o interdependencia de los departamentos y los individuos. El tamao y la
situacin de un grupo o departamento dentro de una organizacin suelen propor
cionar un ndice de su poder dentro de la superestructura, por lo que una tctica
obvia de control es degradar la importancia de una funcin o un grupo de indivi
duos, o adoptar una estrategia de divide-y-vencers que fragmente las bases poten
ciales del poder. Esta tctica se ilustra en el caso del estudio anterior y tambin
se present en cierto nmero de otras corporaciones de nuevas ciudades inclui
das en mi investigacin. Por ejemplo, en una corporacin la funcin del desarrollo
de la comunidad, que frecuentemente logr el nivel de departamento en otras cor-

[rl,preses, c on f l ic tos
131
oraciones, se releg a una pequea seccin bajo el control de un oficial adminis
trativo (alguien que tiene un pequeo conocimiento o inters en este tipo de traba
jo)- La plantilla de desarrollo de la comunidad, que suele tomar posturas radicales
respecto a los problemas de planificacin, fue acertada en su percepcin de que
susituacin, inusual, dentro de la estructura de la organizacin, reflejaba el deseo
dela direccin general de reducir su influencia y excluirla de las reuniones entre
los jefes de departamento. El mismo director general intent suprimir el desarrollo
delos equipos de proyectos a travs de los niveles medios de jerarqua, los cuales
habran dirigido la organizacin hacia una matriz estructural ms bien burocrti
ca. El director general quiso ejercer su fuerte control autoritario a travs de los je
fes del departamento, oponindose a los equipos de proyeccin y haciendo a los
jefes de su departamento responsables de la integracin entre departamentos. Mu
chos de los profesionales de planificacin, de categora media, llegaron a desani
marse extremadamente por su ausencia de autonoma einfluencia y pronto aban
donaron la organizacin masivamente.
Las tensiones que rodean al proceso de diseo y rediseo dan as mucha idea
de las estructuras del poder organizativo. Y la rigidez e inercia de las estructuras
de organizacin pueden hacer lo mismo, por lo que la gente suele preservar las es
tructuras existentes con el fin de proteger el poder que deriva de ellas. Por ejemplo,
lagente y los departamentos suelen adherirse a anticuadas descripciones del traba
jo o diseos organizativos, por ejemplo, resistindose a adoptar la tecnologa del
ordenador, porque su poder y nivel dentro de la organizacin estn estrechamente
unidos al viejo orden. Una de las ironas de la organizacin burocrtica es que la
planificacin de departamentos y de trabajos, que fueron originalmente introduci
dos para controlar el trabajo de los empleados, pueden usarse tambin por los em
pleados para controlar a sus superiores.
Lo mismo es cierto en relacin a las normas, reglamentaciones y otro tipo de
procedimientos formales. Igual que una descripcin del trabajo puede ser usada
por un empleado para definir lo que no est preparado para hacer ( eso no es par
te de mi trabajo, o no me pagan para hacer eso), las normas y reglamentos
suelen demostrar que son de doble filo. Encontramos un destacado ejemplo en el
caso de British Rail, donde los empleados han descubierto el poder del trabajo
a reglamento. Mejor que ir a la huelga para conseguir una revindicacin o solu
cionar algn agravio, un proceso que demuestra ser costoso para los empleados
debido a que pierden su sueldo, el sindicato suele declarar una huelga de celo,
por lo que los empleados hacen exactamente lo que es requerido por los reglamen
tos desarrollados por las autoridades ferroviarias. El resultado es que casi ningn
tren sale a tiempo, los horarios se lan y todo el sistema de ferrocarriles se ve rpi
damente entorpecido yendo a paso de tortuga si es que no se paraliza. Las normas
por supuesto fueron creadas para controlar a los empleados, para proteger la segu-
ridad de los pasajeros y, lo que es igualmente importante, para proteger a las auto-
ridades ferroviarias, y que en el caso de un accidente importante una estructura
clara de las reglas y las responsabilidades puede ayudar a localizar la culpa. El ni-
co problema es que hay demasiadas reglas que hacen al sistema ferroviario casi ino
perable. El funcionamiento normal requiere, de esta manera, que los empleados
disminuyan o al menos dinamicen los procedimientos. British Rail, por supuesto
no es nica en este caso. Muchas organizaciones tienen normas similares que, co
mo muchos empleados saben, no se aplican rutinariamente.
La importancia de estas reglas para sus creadores est claramente ilustrada en
las investigaciones pblicas que siguen a los accidentes importantes, donde los in
vestigadores comparan la evidencia de los acontecimientos con las normas descri
tas en la reglamentacin formal para encontrar quien se equivoca. Algunas veces
se encuentran lagunas en el reglamento. A veces se descubren enormes negligen
cias. Pero frecuentemente el accidente no es ms que lo que Charles Perrow, de la
Universidad de Yale, llama un accidente normal, en el sentido de que su proba
bilidad se incluye en la naturaleza del sistema. Las reglas incumplidas que acompa
an al accidente suelen incumplirse miles de veces antes como parte de la prctica
laboral normal, puesto que el trabajo normal es imposible sin el incumplimiento
de las reglas. Los ferroviarios britnicos, cmo otros que adoptan la prctica del
trabajo a reglamento, han descubierto como usar un arma diseada para con
trolarlos y posiblemente castigarlos para controlar y castigar a otros.
Las normas y reglamentos son as frecuentemente creadas, invocadas y usadas
en una moda proactiva o retrospectiva como parte de un juego de poder. Todos
los reglamentos burocrticos, criterios de toma de decisiones, planes y programas,
requisitos de promocin y evaluacin del trabajo, y otras normas que dirigen el
funcionamiento de las organizaciones dan poder potencial tanto a controladores
como a controlados. Las normas diseadas para guiar y dinamizar las actividades
pueden usarse casi siempre para bloquear actividades. De la misma manera que
los abogados hacen una profesin de encontrar nuevos ngulos desde los que se
conciban claramente las reglas, muchos miembros de las organizaciones son capa
ces de invocar las reglas de una manera que nadie imagin nunca. La habilidad
de usar las normas en provecho propio es una importante fuente del poder organi-
zacional y, en este caso de las estructuras de la organizacin, define un terreno dis
cutido que siempre se negocia, preserva o cambia.
Control de los procesos de decisin. La habilidad para influir en los resulta
dos de los procesos de toma de decisiones es una bien reconocida fuente de poder,
y que ha atrado considerable atencin en la literatura de la teora de la organiza
cin. Yaque las organizaciones son en gran medida sistemas de toma de decisio
nes, un individuo o grupo que pueda ejercer una influencia importante en los pro
153
cesos de decisin puede ejercer gran influencia en los asuntos de su organizacin,
jjo asombra entonces el tiempo, la energa y la meticulosa atencin que algunos
hombres y mujeres hambrientos de poder dedican a interminables sartas de reunio
nes Estos polticos, como suele conocrseles, regatean, en trminos de progra
mas que suelen ser secretos para crear los resultados de la decisin segn su deseo.
Esto es, estos programas secretos que permiten a muchos de ellos salir triunfantes
tras horas de discusiones circulares que acaban congelndose. Para los polticos de
latoma de decisiones organizacional suele implicar el evitar que se tomen decisio
nes cruciales tanto como favorecer aquellas que desean.
Al discutir los tipos de poder utilizados en la toma de decisiones es til distin
guir entre el control de tres elementos interrelacionados: las premisas de la deci
sin, los procesos de decisin y las cuestiones y objetivos. Uno de los caminos ms
efectivos de conseguir una decisin es que se haga por defecto. De aqu que gran
parte de la actividad poltica dentro de una organizacin dependa del control de
los programas y otras premisas de la decisin que influyen en cmo se aproxima
una decisin particular, quiz de manera que prevengan totalmente que salgan a
lasuperficie ciertas cuestiones centrales. Evitando la discusin explcita de un asunto,
uno puede ser capaz de obtener precisamente lo que quiere. Por ejemplo, en una
organizacin donde los miembros desean formar un sindicato, o donde se est de
sarrollando una coalicin a favor de abrir una nueva rea de programacin, estas
decisiones clave pueden ser frecuentemente evitadas o retrasadas haciendo cambios
marginales aunque significativos en otro lugar para desviar la atencin. Esta tcti
ca de prevenir que ciertas materias lleguen a ser asuntos calientes que pueden diri
gir la atencin suele ser popular entre los que quieren preservar el status quo.
Adems de la consciente manipulacin de las premisas de decisin, suele ha
ber tambin un gran elemento de control inconsciente o socializado. Como Char
les Perrow ha apuntado, se construye en los vocabularios, estructuras de comuni
cacin, actitudes, creencias, normas y procedimientos, muchos controles discretos
que, aunque no cuestionados, ejercen una influencia fundamental en los resulta
dos de las decisiones. Estos factores configuran las premisas de la decisin trazan
do nuestro modo de pensar y actuar. Las visiones de qu son los problemas y cues
tiones y cmo deben ser abordados, suelen actuar como camisas de fuerza menta
les que no nos permiten ver otras formas de formular nuestros intereses bsicos
y los caminos de accin alternativos que estn a nuestra disposicin. Muchos de
estos encierros en la organizacin se construyen sobre suposiciones, creencias y prc
ticas acerca de quienes somos y nuestra manera de actuar aqu.
El control de los procesos de la toma de decisiones es normalmente ms visi
ble que el control de las premisas de decisin. Cmo puede tomarse una decisin?
A quin puede implicar? Cundo ser tomada?. Al determinar si una decisin
imgenes de la Organjz a ^ J
puede tomarse y entonces ser remitida a la direccin apropiada si debe ir antes un
comit y qu comit, si debe ser apoyada por un informe completo, si aparecer
en un programa que es adecuado que tenga un duro recorrido (o un paso fcil)
el orden de una agenda, e incluso si la decisin debiera ser discutida al principio
o al final de la reunin, un dirigente puede tener un impacto considerable de los
resultados de la decisin. Las reglas bsicas que guan la toma de decisiones son
as importantes variables que los miembros de la organizacin pueden manipular
y usar para sentar las bases en favor o en contra de una accin dada.
Una ltima forma de controlar la toma de decisiones es influir en las cuestio
nes y objetivos para dirigirlas y en el criterio que debe emplearse. Un individuo
puede configurar asuntos y objetivos ms directamente preparando los informes
y contribuyendo a la discusin en que se basar la decisin. Recalcando la impor
tancia de los compromisos particulares, seleccionando y evaluando las alternativas
sobre las que se tomar la decisin y destacando la importancia de ciertos valores
y resultados, los que toman las decisiones pueden ejercer considerable influencia
en la decisin que nace de la discusin. La elocuencia, la direccin de los hechos,
los compromisos apasionados, o la absoluta tenacidad o resistencia pueden al final
ganar la partida, aadindose al poder de una persona para influir en las decisio
nes en que est implicada.
El control del conocimiento y la informacin. Evidente en gran parte del estu
dio anterior, particularmente con el propsito de controlar las premisas de deci
sin, es la idea de que el poder aumenta para la persona que es capaz de estructu
rar la atencin a los asuntos de manera que en efecto defina la realidad del proceso
de toma de decisiones. Esto llama la atencin sobre la importancia clave del cono
cimiento y la informacin como fuentes de poder. Controlando estos recursos cla
ve una persona puede influir sistemticamente en la definicin de las situaciones
de la organizacin y crear modelos de dependencia. Las dos actividades merecen
atencin por separado.
El psiclogo americano W. I. Thomas observ una vez que si la gente defina
las situaciones como reales, seran reales en sus consecuencias. Muchos hbiles po
lticos de la organizacin ponen su dictamen en prctica sobre las bases diarias,
controlando el flujo de informacin y el conocimiento que se halla a disposicin
de la gente, influyendo de ese modo su percepcin de las situaciones, y de ah las
maneras en que actan con relacin a esas situaciones. Estos polticos suelen ser
conocidos como porteros, abriendo y cerrando los canales de comunicacin y
filtrando, resumiendo, analizando y modelando as el conocimiento de acuerdo con
una visin del mundo que favorece sus intereses. Muchos aspectos de la estructura
de la organizacin, especialmente las divisiones jerrquica y departamental, influ
yen en cmo fluye la informacin y es rpidamente usada por porteros no oficiales
( g^f o nf l i c t o s j ^p o d
155
ra conseguir sus propios fines. I ncluso por el simple proceso de frenar o acelerar
flujos particulares de informacin, haciendo as el conocimiento asequible de ma
nerapuntual o demasiado tarde para ser usada por sus receptores, el portero puede
ejercer un poder considerable.
Frecuentemente la bsqueda del control de la informacin en una organiza
cin est ligada a cuestiones de la estructura organizacional. Por ejemplo, muchas
batallas se han librado sobre el control y uso de un sistema informtico centraliza
do, porque el control del ordenador suele llevar consigo el control del flujo infor
mtico y el diseo del sistema de la informacin. El poder de muchos departamen
tos financieros y otros procesadores de informacin estn ligados a este hecho. El
personal financiero es importante no slo porque controla los recursos, sino por
que tambin define y controla la informacin sobre el uso de los recursos. I nflu
yendo en presupuesto y los sistemas de informacin de control de costes, son capa
ces de influir en lo que se considera importante dentro de la organizacin, tanto
en la parte de aquellos que usan la informacin como base para controlar cmo
entre aquellos que estn sujetos a ese control. As como las premisas de toma de
decisiones influyen en el tipo de decisiones que se toman, las suposiciones secretas
y a veces no cuestionadas que se construyen dentro del diseo de los sistemas de
informacin pueden ser de crucial importancia en la estructuracin de la actividad
diaria.
Muchos de los asuntos candentes dignos de atencin y problemas de micro-
proceso dependen de la cuestin del poder. La nueva tecnologa de proceso de in
formacin crea la posibilidad de mltiples puntos de acceso a bases de datos co
munes y la posibilidad de sistemas de informacin locales en vez de centralizados.
En principio, la tecnologa puede usarse para incrementar el poder de aquellos que
estn en los niveles perifricos o locales de la organizacin, proporcionndoles ms
datos comprensibles, inmediatos y relevantes relativos a su trabajo, facilitndoles
autocontrol en vez del control centralizado. En la prctica la tecnologa suele usar
se para incrementar el poder central. Los diseadores y usuarios de tales sistemas
son agudos conocedores del poder de la informacin, descentralizando ciertas ac
tividades mientras centralizan la vigilancia continuada de su actuacin. As, los
ejecutivos de partes remotas del mundo, el personal de reservas de lneas areas
en oficinas no supervisadas y trabajadores en los talleres trabajan bajo el ojo vigi
lante del ordenador, el cual informa de casi todos sus movimientos a! corazn del
sistema de informacin.
Adems de configurar definiciones de las realidades de la organizacin o ejer
cicio de control, el conocimiento y la informacin pueden usarse para tejer los mo
delos de dependencia. Poseyendo el derecho de la informacin y el derecho del tiem
po, teniendo acceso exclusivo a los datos clave, o simplemente demostrando la ca-
pacidad de ordenar y sintetizar los hechos de manera efectiva, los miembros de una
organizacin pueden incrementar el poder que ejercen dentro de ella. Mucha gente
desarrolla estas habilidades de forma sistemtica, y guardan celosamente o bloquean
el acceso al conocimiento crucial para intensificar su indispensabilidad y el nivel
de experto. Obviamente, otros miembros de la organizacin tienen inters en rom
per tan exclusivo y limitado acceso. Suele haber as una tendencia en las organiza
ciones a hacer rutinarias valiosas tcnicas y capacidades siempre que es posible.
Tambin hay tendencia a romper la dependencia de individuos y departamentos
especficos adquiriendo sus propios expertos. As, los departamentos a menudo pre
fieren sus propios especialistas tcnicos a mano, incluso si ello significa duplica
cin y alguna redundancia de especialidades dentro de la organizacin como con
junto.
Un aspecto final del poder de los expertos se refiere al uso del conocimiento
y la experiencia como medio de legitimar lo que a uno le gustara hacer. El exper
to suele estar acompaado de una aureola de autoridad y poder que puede aadir
un peso considerable a una decisin que descansa en el equilibrio pero que ya ha
sido tomada en las mentes de los actores clave.
Control de jurisdicciones. Cualquier estudio del poder en las organizaciones
debe prestar atencin a lo que a veces se conoce como direccin jurisdiccional.
La nocin de jurisdiccin se usa para referirse a la relacin entre diferentes elemen
tos de una organizacin. As podemos hablar de los lmites entre diferentes grupos
de trabajo o departamentos, o entre una organizacin y su entorno. Dirigiendo y
controlando las transacciones jurisdiccionales, la gente es capaz de conseguir un
poder considerable. Por ejemplo, llega a ser posible controlar cambios que ocurren
fuera del grupo, departamento u organizacin de uno e introducir responsabilida
des temporales. Uno adquiere conocimiento de interdependencias crticas sobre las
cuales puede ser capaz de asegurar un grado de control. O se consigue acceso a
una informacin crtica que ocupa una posicin particularmente poderosa para in
terpretar lo que est ocurriendo en el mundo exterior, y as ayudar a definir la rea
lidad organizativa que gua la accin. Se puede tambin controlar transacciones
a travs de las jurisdicciones realizando una funcin neutralizadora que permita
o incluso fomente ciertas transacciones mientras bloquea otras.
La mayora de la gente en posiciones de liderazgo en todos los niveles de una
organizacin, puede defender este tipo de direccin jurisdiccional de manera que
contribuya a su poder. El proceso es tambin un elemento importante de muchos
papeles de la organizacin, como las de secretariado, consejero personal, o coordi
nador de proyectos, y enlace entre gente de todo tipo. La gente en tales papeles
suele ser capaz de adquirir un poder que convenga a su nivel formal. Por ejemplo,
muchas secretarias y consejeros personales son capaces de ejercer un impacto im
portante en las visiones de la realidad de una situacin dada de sus jefes, determi
nando quin tiene acceso al director y cundo, y dirigiendo la informacin de ma
nera que disminuya la importancia de los acontecimientos y actividades ocurridos
en cualquier parte de la organizacin. Un ejemplo destacado de la direccin juris
diccional seencuentra en la direccin de la Casa Blanca bajo la administracin de
Nixon, donde los ayudantes personales de Nixon, Richard Erlichman y Bob Hal-
deman ejercieron un control hermtico del acceso al Presidente. Haciendo esto pa
reca que seran capaces de influir en el punto de vista del Presidente sobre lo que
estaba ocurriendo en la Casa Blanca o en cualquier otro sitio. Una de las cuestio
nes principales en el notorio asunto del Watergate y el colapso de la presidencia
fuesi los auxiliares de Nixon lehaban permitido recibir la informacin crtica con
cerniente al robo en el Watergate. Erlichman y Haldeman eran expertos de la direc
cin jurisdiccional y su estrategia bsica para adquirir poder seencuentra en mu
chos tipos distintos de organizaciones de todo el mundo.
La direccin jurisdiccional puede ayudar a integrar una unidad con el mundo
exterior, o puede usarse para incomunicarla de manera que funcione autnoma
mente. La bsqueda de autonoma de individuos, grupos e incluso
departamentos es un rasgo poderoso de la vida de la organizacin, porque a mu
cha gente le gusta tener el control absoluto de todo su espacio vital. La direccin
jurisdiccional ayuda a esta bsqueda, ya que normalmente muestra modos en que
una unidad puede adquirir los recursos necesarios para crear autonoma y apuntar
estrategias que pueden usarse para defenderse de las amenazas a la autonoma. Los
grupos y departamentos intentan frecuentemente incorporar tcnicas y recursos clave
dentro de sus jurisdicciones y controlar las admisiones a travs de reclutamientos
selectivos. Tambin suelen defender lo que el socilogo Erving Goffman ha descri
to como rituales de evasin, dirigiendo claramente asuntos y problemas poten
ciales que amenazarn su independencia.
La bsqueda de autonoma es, de todas maneras, atacada frecuentemente por
estrategias opuestas iniciadas por directivos en otra parte del sistema. Pueden in
tentar romper la cohesin del grupo nombrando sus propios representantes o alia
dos de las posiciones clave, encontrar formas de minimizar los recursos disponibles
para el grupo, o fomentar el rediseo de la organizacin que aumente la interde
pendencia y minimice las consecuencias de las acciones autnomas. Las transac
ciones de jurisdiccin se caracterizan as por estrategias que compiten por el con
trol y el contracontrol. Muchos grupos y departamentos tienen xito al adquirir
considerables grados de autonoma y defender sus posiciones de manera que ha
gan a la organizacin un sistema de grupos escasamente acoplados y departamen
tos ms que una unidad muy integrada.
Capacidad para hacer frente a la incertidumbre. Una fuente de poder implci
ta en mucho de lo que seha discutido anteriormente es la habilidad de enfrentarse
a las dudas que influyen en las operaciones diarias de una organizacin. La organi
zacin implica un cierto grado de interdependencia, por lo que esas situaciones dis
continuas o impredecibles en una parte de la organizacin tienen considerables re
percusiones para las operaciones de cualquier otro sitio. La capacidad para tratar
con estas ambigedades da a un individuo grupo, o unidad considerable poder en
el conjunto de la organizacin.
La habilidad de enfrentarse a la incertidumbre suele estar ntimamente rela
cionada con el lugar que uno ocupa en la divisin global del trabajo en una organi
zacin. Si generalizamos, la incertidumbre puede ser de dos tipos. Las incertidum-
bres del entorno (por ejemplo, con la estimacin de los mercados, fuentes de mate
ria prima o finanzas) pueden proporcionar grandes oportunidades para los que ten
gan contactos o habilidad para encargarse de los problemas y minimizar sus efec
tos en el conjunto de la organizacin. Las incertidumbres operativas dentro de una
organizacin (como las de la avera de maquinaria crtica, usada en una produc
cin fabril o de proceso de datos) pueden ayudar a los detectores de problemas,
plantilla de mantenimiento, u otros con las tcnicas y habilidades requeridas a ad
quirir poder y situacin como resultado de su habilidad para restaurar la opera
cin normal. El grado de poder que proviene de la gente que puede hacerse cargo
de ambos tipos de incertidumbre depende principalmente de dos factores. El pri
mero, el grado de sustituibilidad de sus habilidades y, por tanto, la facilidad con
la que puedan ser remplazados. El segundo, la centralidad de sus funciones para
las operaciones de la organizacin como conjunto.
Las organizaciones generalmente tratan de reducir los imprevistos siempre que
es posible, normalmente neutralizndolos o a travs de procesos de rutinizacin.
Por ejemplo, los stocks de recursos crticos pueden realizarse desde diferentes fuentes,
los programas de mantenimiento pueden desarrollarse para minimizar los fallos tec
nolgicos, y la gente puede entrenarse para tratar con las contingencias del entor
no. De todas formas, cierta incertidumbre permanece casi siempre, ya que por na
turaleza, las situaciones imprevistas no pueden ser predichas y anticipadas siempre
con exactitud. Adems, aquellos que ven el poder derivado de su capacidad de tra
tar con la incertidumbre suelen preservar la base de su poder asegurando que las
incertidumbres continen, y algunas veces manipulando las situaciones para que
parezcan ms inciertas de lo que son.
Al entender el impacto de la incertidumbre en la manera de operar de una or
ganizacin, tenemos as unos importantes medios de conocer las relaciones de po
der entre grupos y departamentos. Tambin entendemos mejor la condicin bajo
la cual el poder de los expertos o los detectores de problemas entra en juego, y la
importancia de los distintos tipos de poder derivados del control de los recursos
que mencionamos anteriormente. La existencia de la incertidumbre y la capacidad
BPgses, con"lclu' y puucl
de hacerle frente suelen ser razones que explican cmo y cundo estos otros tipos
e poder llegan a ser tan crticos en la configuracin de los asuntos de la organiza
cin.
El control de la tecnologa. Desde el principio de la historia, la tecnologa ha
servido como instrumento de poder, mejorando la capacidad de los humanos para
manipular, controlar e imponerse a su medio ambiente. La tecnologa empleada
en las organizaciones modernas desempea una funcin semejante. Proporciona
a sus usuarios la capacidad de lograr resultados sorprendentes en una actividad
productiva, y tambin la habilidad de manipular su poder productivo y hacerlo tra
bajar eficientemente para sus propios fines.
Las organizaciones normalmente llegan a ser vitalmente dependientes de al
guna forma de tecnologa indispensable que puede convertir los ingresos de la or
ganizacin en gastos. Esto puede ser una fbrica de trabajo en cadena; una centra
lita telefnica; un ordenador central o un sistema de almacenamiento en disco; o
quiz una planta de importancia capital como las que se usan en las refineras de
petrleo, la produccin qumica, o las generadoras de energa. El tipo de tecnolo
ga empleada influye en los modelos de interdependencia dentro de una organiza
cin, y de ah las relaciones de poder entre diferentes individuos y departamentos.
Por ejemplo, en organizaciones donde la tecnologa crea modelos de interdepen
dencia secuencial, como en la masiva produccin en cadena donde el cometido A
debe ser completado antes que el B, que a su vez debe ser completado antes que
el C, la gente que controla cualquier parte de la tecnologa posee considerable po
der de alterar el conjunto. En organizaciones donde la tecnologa implica sistemas
ms autnomos de produccin, la capacidad de un individuo o grupo para influir
en la operacin del conjunto es mucho ms limitada.
El hecho de que la tecnologa tenga un impacto decisivo en las relaciones de
poder es una razn importante que explica que intentar cambiar la tecnologa suele
crear conflictos importantes entre jefes y empleados y entre diferentes grupos den
tro de la organizacin. I ntroducir nuevas tecnologas puede alterar el equilibrio del
poder. La introduccin de la produccin en cadena dentro de la industria, destina
da a aumentar el control directivo sobre el proceso de trabajo, tambin puede tener
el efecto no deseado de incrementar el poder de los trabajadores de fbrica y sus
sindicatos: en los trabajos normalizados la tecnologa estandarizada emplea los in
tereses de manera que fomenta la accin colectiva y da a los empleados el poder
sobre el proceso de produccin para hacer esa accin extremadamente efectiva. Una
huelga en cualquier parte de la cadena de produccin puede llevar el trabajo de
cientos o incluso miles de personas al paro total. La tecnologa est diseada de
manera que hace las acciones colectivas de pequeos grupos de personas extrema
damente efectivas. El sistema de produccin basado en el uso de grupos autno
imgenes de la Organizacin
mos de trabajo y otras formas de tecnologa celular, por otra parte, fragmentan
los intereses de los trabajadores. El trabajo y la recompensa corresponden al equi
po de trabajo como una unidad primaria de la organizacin. Los intereses de un
empleado suelen as llegar a asociarse ms de cerca con los de su equipo que con
aquellos de tipo general de trabajador o grupo ocupacional, haciendo el sindicalis
mo y la accin colectiva mucho ms difcil, especialmente debido a que pueden
desarrollarse relaciones competitivas entre diferentes equipos de trabajo. Yaque bajo
el sistema de grupo una retirada del trabajo no afecta a las operaciones globales
a menos que otros grupos de trabajo hagan lo mismo, el poder de los trabajadores
y sus sindicatos sobre la organizacin como conjunto tiende a reducirse sustancial
mente.
La introduccin de nuevos mtodos de produccin, mquinas, facilidades in
formticas o cualquier tipo de cambio tecnolgico que incremente el poder de un
grupo o departamento a expensas de otro, tiende as a desarrollarse dentro de una
cuestin poltica caliente. Los grupos de empleados normalmente tienen una idea
clara de las relaciones de poder inherentes a los acuerdos sobre su trabajo actual
y generalmente estn dispuestos a utilizar todos sus recursos eingenio para comba
tir los cambios que amenazan su posicin.
El poder asociado al control tecnolgico llega a ser ms visible en las confron
taciones y negociaciones que rodean al cambio de la organizacin, o cuando los
grupos intentan mejorar su participacin dentro de la organizacin. De todas for
mas, tambin opera de formas ms sutiles. Al trabajar con una mquina o sistema
de trabajo particular, un empleado aprende los pros y los contras de su operacin
de manera que normalmente le proporcionen un poder considerable. Ahtes en este
captulo hablamos de cmo los operadores de maquinaria eran capaces de usar su
conocimiento o sus mquinas para impedir que los expertos que estudian el traba
jo intenten implantar pautas laborales. Ellos eran capaces de dominar el uso de
su tecnologa para mejorar sus sueldos y controlar su ritmo de trabajo. Este tipo
de proceso es usado para muchos fines en diferentes tipos de marco de trabajo dia
riamente. La gente manipula y controla su tecnologa, slo cuando pueden dar la
vuelta a normas, reglamentos y descripciones de trabajo. La tecnologa diseada
para dirigir y controlar el trabajo de los empleados llega a ser frecuentemente una
herramienta del control obrero.
Alianzas nterpersonales, redes y control de la organizacin informal. Los
amigos en puestos altos; patrocinadores; mentores; coaliciones de gente preparada
para atraer el apoyo y favor sindicales a sus fines individuales, y las redes informa
les para contactar con la base, sondeos, etc., todos proporcionan una fuente de po
der para los implicados. A travs de varios tipos de redes entrelazadas un indivi
duo puede adquirir una primicia del desarrollo que sea relevante para sus intereses,
^ s es. conflictos y poder
161
ejercer varias formas de influencia interpersonal para configurar este desarrollo como
quiera y preparar el camino para los propsitos que est interesado en llevar a ca
bo. Los hbiles polticos de la organizacin construyen y cultivan sistemticamente
tales tipos de alianzas informales y redes de trabajo, incorporando siempre que es
posible la ayuda e influencia de todos aquellos con una importante posicin en el
dominio en que estn operando. Las alianzas y coaliciones no se construyen nece
sariamente alrededor de una identidad de intereses; ms bien, lo que se requiere
para esas formas de organizaciones informales es que sean bases de alguna forma
de intercambio mutuamente beneficioso. La construccin de canalizaciones o coa
liciones con xito implica estar enterados de que, adems de los amigos triunfado
res, es necesario incorporar y pacificar a enemigos potenciales, y la capacidad de
ver ms all de los asuntos inmediatos y encontrar los modos de negociar ayuda
en el presente para promesas futuras. Los tejedores de coaliciones con xito reco
nocen que el funcionamiento de la estructuracin de coaliciones es una cuestin
de dependencia e intercambio mutuos.
Las coaliciones, alianzas y redes de trabajo tejidas a travs de estos procesos
pueden permanecer a un grado informal e invisible. La estructuracin de coalicio
nes puede darse por telfono, a travs del club de golf, de redes de antiguos compa
eros o a travs de contactos casuales. Por ejemplo, la gente que asiste a una reu
nin o proyecto puede encontrar que comparte un inters en relacin a otra rea
de su trabajo y usar los intercambios informales de la reunin para establecer las
bases de la accin cooperativa en otro lugar. Gran parte de la construccin de coa
liciones encontrada en la vida de la organizacin ocurre a travs de este tipo de
encuentro casual, o a travs de planear reuniones informales como comidas y re
cepciones. Algunas veces, de todas formas, las alianzas y redes de trabajo se forjan
a travs de varios tipos de intercambio institucionalizados, como reuniones de gru
pos y asociaciones profesionales, y pueden llegar a institucionalizarse as mismo
eventualmente en formas duraderas como equipos de proyectos, juntas consulti
vas, asociaciones de empresas u organizaciones a modo de carteles. Queda claro
en los ejemplos anteriores que las redes de trabajo pueden ser internas en una orga
nizacin o extenderse para incluir personas clave de fuera. Algunas veces son expl
citamente interorganizacionales, como direcciones entrelazadas donde las mismas
personas prestan sus servicios en los consejos de diferentes organizaciones. En to
das las redes de trabajo, algunos protagonistas pueden tomar un papel central acti
vo mientras otros pueden operar al margen. Algunos contribuirn a ello y deriva
rn el poder de las redes de trabajo ms que otros, de acuerdo con el modelo de
mutua dependencia sobre el que forjan las alianzas.
Adems del poder descrito de las redes de trabajo y la construccin de coali
ciones, muchos miembros de una organizacin pueden mostrar el poder de su pa
pel en las redes sociales conocidas como la organizacin informal. Todas las or
ganizaciones tienen redes de organizacin informales donde la gente interacta de
forma que solucionan algunos tipos de necesidades sociales. Los grupos de com
paeros de trabajo pueden habituarse a ir a comer juntos o a beber los viernes des
pus del trabajo, o pueden desarrollar medios de mejorar la calidad de su vida la
boral. Los lderes de los grupos informales pueden llegar a ser tan poderosos e in
fluyentes en su grupo como cualquier norma, reglamentacin o jefe, y llegan a ser
fuerzas reconocidas y respetadas por la forma en que opera su rea de la organiza
cin. La atencin que se presta corrientemente a la cultura corporativa para deter
minar el xito de una organizacin subraya el poder que poseen los lderes y otros
miembros de grupos sociales que estn en posicin de configurar los valores y apti
tudes de la subcultura particular a la que pertenecen.
Otra variante de la organizacin informal surge en situaciones donde un miem
bro de una organizacin desarrolla una dependencia psicolgica o emocional de
otro. Esto llega a ser particularmente significativo cuando la parte dependiente ad
quiere un poder considerable de otras fuentes. La historia de la vida corporativa
y pblica est llena de ejemplos donde un tomador clave de decisiones llega a tener
dependencia de su esposo o esposa, amante, secretario o ayudante de confianza
o incluso en un autoproclamado profeta o mstico. En el sndrome del poder-detrs-
del-trono que resulta, el colaborador informal ejerce una influencia crtica en c
mo se utiliza el poder del tomador de decisiones. Mientras tales relaciones suelen
desarrollarse por casualidad, no es de ninguna manera extrao que la gente consi
ga el poder cultivando tales dependencias de un modo maquiavlico.
Control de las contraorganizaciones. Otro camino de poder en las organiza
ciones descansa en el establecimiento y control de lo que llamamos contraorgani
zaciones. Los sindicatos son los ms obvios de stas. Cada vez que un grupo de
personas se las arregla para construir una concentracin de poder en relativamente
pocas manos, no es inusual para las fuerzas opuestas coordinar sus acciones para
crear un bloque de poder rival. El economista J ohn Kenneth Galbraith ha descrito
el proceso como una implicacin del desarrollo del poder compensador. As,
los sindicatos se desarrollan como una restriccin de la direccin en industrias donde
hay un alto grado de concentracin industrial; el gobierno y otras organizaciones
reguladoras progresan como restriccin del abuso del poder monopolizador; y la
concentracin de la produccin suele equilibrarse por el desarrollo de grandes or
ganizaciones en el campo de la distribucin, por ejemplo, los almacenes en cadena
suelen desarrollarse de manera que equilibren el poder ejercido por los grandes pro
ductores y proveedores.
La estrategia de ejercer poder compensador proporciona as una manera de
influir en las organizaciones donde no se es parte de la estructura de poder estable
cida. Articulando y trabajando para un sindicato, una asociacin de consumido
res, un movimiento social, cooperativa o grupo de presin o ejerciendo los dere
I
chos ciudadanos y presionando en los medios de comunicacin, el representante
U ti co de uno, o un organismo del gobierno se tiene una manera de equilibrar
{as relaciones de poder. Mucha gente convierte en una carrera el hacer esto. As,
n trabajador de base puede gastar gran parte de su tiempo libre trabajando para
su sindicato, quiz elevndose a travs de las filas de la burocracia sindical hasta
un nivel en el cual pueda tratar con los directivos expertos cara a cara. Para mucha
gente que est en los niveles ms bajos de una organizacin, la nica manera efec
tiva de influir en su vida laboral es a travs de esta forma de poder compensador.
El defensor de los consumidores Ralph Nader ha sido capaz de tener una influen
cia mucho ms grande en la industria americana, actuando como crtico y cam
pen de los derechos del consumidor del que hubiera tenido como un empleado
de cualquiera de las organizaciones que ha criticado. Muchos abogados, periodis
tas, acadmicos y miembros de otros grupos profesionales socialmente conscien
tes, tambin han encontrado un camino efectivo de influir a travs de la crtica an
tes que unindose a las organizaciones que son objeto de su inters. El principio
del poder compensador tambin suele emplearse por los cabecillas de grandes aglo
meraciones, quienes en efecto juegan una forma de ajedrez con su medio ambien
te, comprando y vendiendo organizaciones como rehenes corporativos. Ms de una
multinacional ha intentado contener el poder de sus competidores o negociar con
su gobierno anfitrin, teniendo en mente el principio del poder compensador.
Simbolismo y direccin del pensamiento. Otra importante fuente de poder des
cansa en la capacidad de unos para persuadir a otros para establecer realidades que
apoyen los intereses que uno desea perseguir. El liderazgo en ltima instancia im
plica una capacidad de definir la realidad de otros. Mientras el dirigente autorita
rio intenta vender, decir forzar una realidad en sus subordinados, los diri
gentes ms democrticos permiten definiciones de una situacin que se desarrolle
desde el punto de vista de otros. La influencia del dirigente democrtico es mucho
ms sutil y simblica. El o ella gasta tiempo escuchando, resumiendo, integrando
y guiando lo que se ha dicho, haciendo intervenciones claves y aglutinando imge
nes, ideas y valores que ayuden a los implicados a dar sentido a la situacin con
la que estn tratando. Al dirigir los pensamientos concernientes a una situacin
el dirigente en efecto maneja una forma de poder simblico que ejerce una influen
cia decisiva en cmo la gente percibe sus realidades y de ah su forma de actuar.
Los lderes carismticos parecen tener una capacidad natural para configurar el pen
samiento de esta manera.
Enfocaremos los tres aspectos mencionados de la direccin simblica: el uso
de la imagen, el uso del teatro y el uso del sentido ldico.
Imgenes, lenguaje, smbolos, historias, ceremonias, rituales y todos los atri
butos de la cultura corporativa discutidos en el Captulo 5 son herramientas que
pueden usarse en la direccin del pensamiento, y a partir de ah en la configura
164
Imgenes de la Organizarin
cin de las relaciones de poder en la vida de la organizacin. Muchos directivos
y dirigentes triunfadores conocen el poder de la imagen evocadora einstintivamen
te prestan una gran atencin al impacto que sus palabras y sus acciones tienen en
los que les rodean. Por ejemplo, suelen apoyar la idea de que la organizacin es
un equipo y el entorno una jungla competitiva, hablan de los problemas en trmi
nos de oportunidades y desafos, simbolizan la importancia de una actividad o fun
cin clave dndole gran prioridad y visibilidad sobre su propio programa, o encon
trando otros caminos de crear y renovar los sistemas de creencias considerados ne
cesarios para el logro de sus objetivos. Al dirigir el significado de las situaciones
de la organizacin de esta manera, pueden hacer mucho para configurar los mode
los de la cultura y subcultura corporativa que les ayudarn a lograr deseados pro
psitos y objetivos.
Muchos miembros de la organizacin conocen detalladamente la manera en
la que el teatro incluyendo marcos psicolgicos apariencias y estilos de
comportamiento puede aadirse a su poder; y muchos seran dignos de un Oscar
por sus representaciones. Hemos penetrado en las oficinas de los ejecutivos exper
tos que rezuman poder en trminos de decorado y composicin, demostrando que
alguien de influencia considerable trabaja all. Una oficina de ejecutivo es el esce
nario en el que acta y suele estar cuidadosamente organizada de manera que le
ayude a su representacin. En un lado podemos encontrar un despacho formal con
una silla parecida a un trono donde el ejecutivo representa papeles autoritarios.
En otro podemos encontrar sillas casuales alrededor de una mesa de caf, marco
de una escena de ms convivencia. Cuando uno se introduce en una oficina como
sta, suele sentir el agradable tono de las reuniones de acuerdo con el sitio donde
se est sentado. Si es guiado a una silla baja frente a una mesa de trabajo donde
el jefe puede mirarte de arriba abajo y dominarte, puede estar casi seguro de que
lo va a pasar mal. Las situaciones a menudo hablan ms fuerte que las palabras,
y hacen ms para expresar y reproducir la relacin de poder existente dentro de
una organizacin.
Las apariencias tienen tambin gran importancia. Por ejemplo, la mayora de
la gente en una organizacin aprende pronto las normas de vestir y otros requisitos
que no estn escritos para progresar con xito hacia los puestos ms altos. En algu
nas organizaciones es posible distinguir a la gente de comercial contables, o inclu
so los que trabajan en una cierta planta de acuerdo con su manera de vestir y su
aspecto general. Muchos jvenes aspirantes a ejecutivo aprenden rpidamente el
valor de llevar el Wall Street Journal a trabajar y asegurarse de que est siempre
visible, incluso si nunca han sido capaces de lerselo. Alguna gente simboliza su
actividad regando la mesa de papeles, y otros demostrando su control y dominio
de su trabajo con una mesa donde no se veni rastro de papeles. En contextos orga
nizativos, hay normalmente ms de apariencia de lo que creemos a simple vista.
El estilo tambin cuenta. Es sorprendente cmo se puede simbolizar el poder
llegando un par de minutos tarde para todas las reuniones importantes donde to
dos dependen de tu presencia, o cmo ser visto en ciertas ocasiones puede aumen
tar tu nivel. Por ejemplo, en muchas organizaciones los ejecutivos expertos drama
tizan su presencia en los acontecimientos de gran importancia, pero deslucen en
el entramado de las funciones de bajo nivel. Se dice que en la Casa Blanca la gente
suele exagerar su acceso al Presidente, asegurando que llegaron al menos media hora
ms pronto para que los otros puedan ver que estaban esperando al Presidente. El
acceso al Presidente es en s mismo tanto un reflejo como una fuente de poder,
pero si otros saben que tienes tal acceso, puede ser usado normalmente para adqui
rir incluso ms poder. Aquellos que saben cmo el simbolismo puede intensificar
el poder suelen dedicar una gran cantidad de tiempo en dramatizar su trabajo, uti
lizando la direccin aparatosa para influir en los sistemas de pensamiento que
les rodean a ellos y sus actividades.
Finalmente, debemos sealar las habilidades del sentido ldico. El partici
pante en el juego de la organizacin se da de muchas formas. Algunas veces es in
diferente einsensible cuando los objetivos le disgustan, organizando alborotos de
lasala del consejo cuando tiene claro que l es el mejor de los asistentes. Haciendo
esto aumenta su visibilidad y asegura su poder y superioridad sobre sus competi
dores. Otros tipos de participantes pueden ser tan astutos y reservados como un
zorro, haciendo su voluntad a travs de la organizacin de una manera sutil, confi
gurando las impresiones clave en cada intervencin. Al ver la organizacin con
sus recompensas de xito, situacin, poder einfluencia como un juego para ser
representado de acuerdo con su propio conjunto de reglas no escritas, los partici
pantes del juego de la organizacin suelen tener influencia significativa en la es
tructura de las relaciones de poder.
Sexo y direccin de las relaciones de sexos. Frecuentemente se hace una gran
diferencia entre si sees hombre o mujer. Muchas organizaciones estn dominadas
por valores relativos al sexo, que inclinan la vida de la organizacin en favor de
un sexo en detrimento del otro. As, como muchos escritores feministas han recal
cado, las organizaciones suelen segmentar las estructuras de oportunidades y los
mercados de trabajo de manera que capacitan a los hombres para alcanzar posicio
nes de prestigio y poder ms fcilmente que a las mujeres y suelen operar de mane
ra que producen inclinaciones relativas al sexo en la forma en que se crea y sostiene
la realidad de la organizacin sobre las bases diarias. Esto es ms evidente en situa
ciones de discriminacin abierta y distintas formas de persecucin sexual, pero suele
impregnar la cultura de la organizacin de una manera que es mucho menos visi
ble.
Consideremos, por ejemplo, algunos de los vnculos existentes entre los este
reotipos sexuales y principios tradicionales de la organizacin. El Cuadro 6.4 con
r ^ r ^ es. conflictos y poder_____________________________________________________________ TC5
166
Imgenes de la Organizacin
trapone una serie de caractersticas que suelen usarse para diferenciar entre hom
bres y mujeres. Los vnculos existentes entre el estereotipo masculino y los valores
que dominan muchas ideas sobre la naturaleza de la organizacin estn en quie
bra. Suele fomentarse que las organizaciones sean racionales, analticas, estratgi
cas, orientadas respecto a sus decisiones, resistentes y agresivas, como son los hom
bres. Esto tiene importantes repercusiones para las mujeres que desean desenvol
verse en esta clase de mundo, para demostrar que ellas sustentan estos valores, sue
le considerarse que rompen el tradicional estereotipo femenino de manera que se
convierten en blanco de las crticas, por ejemplo de ser demasiado dogmticas
eintentar desempear papeles masculinos. Por supuesto, las organizaciones que
cultivan los valores ms prximos a los estereotipos femeninos pueden tener una
ventaja, dando la vuelta al desequilibrio tradicional.
Estas y otras inclinaciones de los sexos tambin se encuentran en el lenguaje,
rituales, mitos, historias y otros modos de simbolismo que configuran una cultura
de la organizacin. La conversacin general y el ritual cotidiano pueden servir pa
ra incluir o excluir y algunas veces se construyen para conseguir este fin.
Un hombre o mujer solitarios pueden sentirse rpidamente superados o fue
ra de sitio cuando otros hablan de problemas que l o ella no comparten, o cuan
do el lenguaje y los chistes toman una forma despectiva. El o ella pueden perderse
una conversacin importante por no hallarse incluidos y pueden estar sujetos a to
do tipo de degradaciones sutiles a travs de las historias y mitos que circulan en
el entramado de la organizacin. Todos los factores que configuran la cultura cor
porativa discutida en el Captulo 5 son relevantes para entender las realidades se
xuales construidas en una organizacin. Tambin pueden identificarse medios a travs
de los cuales las personas pueden empezar a contrarrestar y remodelar las relacio
nes de poder as producidas.
Las sutilezas asociadas al sexo suelen crear diferentes experiencias de la misma
situacin organizativa y presentan muchos problemas prcticos en la manera de
interactuar de hombres y mujeres sobre unas bases cotidianas. A veces las dificul
tades creadas son tan significativas que elevan las estrategias conscientes eincons
cientes a la categora de direccin de los sexos.
Consideremos la siguiente situacin, realizada a partir de la investigacin de
mi colega Deborah Sheppard:
Susan J ones es una directiva de investigacin de mercado en una industria do
minada por hombres. Frecuentemente tiene que dar presentaciones a sus colegas
masculinos, y siente una necesidad de asegurar que se integra dirigiendo su
apariencia y conducta de modo que las expectativas convencionales y las normas
relativas a los papeles sexuales se mantengan. Ella intenta ser creble, si bien no
jp.grpses. conflictos y poder
Las relaciones entre hombres y mujeres se moldean frecuentemente por estereotipos
predefinidos e imgenes de cmo se espera que acten. He aqu algunos de los rasgos
ms comunes asociados tradicionalmente con la naturaleza masculina y femenina en
la sociedad occidental.
Estereotipos masculinos
Estereotipos femeninos
Lgico
Racional
Agresivo
Explorador
Estratega
Independiente
Competitivo
Lder y
tomador de decisiones
Intuitiva
Emotiva
Sumisa
Enftica
Espontnea
Educadora
Cooperadora
Una leal defensora
y seguidora
Bajo la influencia de la revolucin del sexo estos estereotipos actualmente estn
en fusin y transicin.
CUADRO 6.4. Estereotipos tradicionales masculinos y femeninos.
quiere aparecer por encima, lo que cambiara el status quo, y se presenta a s mis
ma aceptando las normas. Tiene especial cuidado de no actuar de manera masculi
na, y mucha de su direccin aparatosa descansa en evitar ofender debido a que
es una mujer. As, en sus presentaciones orales trata de demostrar competencia mien
tras evita ser enrgica. Ella se mantiene en el mismo lugar en vez de adoptar un
modo ms agresivo de actuar, incluso si la presentacin dura tres horas. I ntenta
comunicar sus ideas a travs de la educacin. No levanta la voz, encontrando otras
maneras de acentuar puntos crticos, por ejemplo, utilizando un estrado, pero es
tando segura de no usar nunca un puntero. Evita llevar pantalones o trajes de tres
piezas con chaleco, y siempre tiene cuidado de equilibrar su ropa ms formal con
una blusa femenina.
Susan J ones trabaja en una realidad dominada por hombres y dedica gran parte
de su tiempo viviendo bajo los trminos impuestos por otra gente. La seorita J o
nes sabe exactamente lo que est haciendo: cree que para tener xito en su organi
zacin debe intentar amoldarse lo mejor que pueda.
Mucha gente desafiara su estilo de direccin sexual y sugiere que debera ser
ms agresiva y luchadora y cambiar el status quo. Y muchas mujeres hacen esto
imgenes ae ia urgani;
muy efectivamente en sus organizaciones. Pero el motivo de presentar propuestas
descansa en el hecho de que muestra cmo la vida en las organizaciones suele estar
guiada por relaciones de poder sutiles y no sutiles que dirigen la atencin y con
ducta en una direccin en vez de en otra. Para hacer un buen trabajo Susan J ones
ha tenido que esforzarse mucho ms dentro de la acomplejante realidad diaria que
sus colegas masculinos.
El Cuadro 6.5 presenta una evocadora ilustracin de algunos de los papeles
prototpicos implcitos que a veces adoptan hombres y mujeres al tratar con las cues
tiones relativas al sexo. Si el sexo es percibido o no como un factor que configura
las relaciones de poder, la eleccin o inclinacin hacia una estrategia de direccin
sexual en vez de la otra puede tener un efecto muy importante en el xito de uno
y en la influencia general dentro de la organizacin. Tendremos ms que decir acerca
de la fuente y naturaleza de las inclinaciones de los sexos en el Captulo 7, cuando
discutamos el papel de la sexualidad reprimida, la influencia de la familia patriar
cal y el papel general de la ideologa en la vida corporativa.
Factores estructurales que definen el escenario de accin. Una de las cosas sor
prendentes que uno descubre al hablar con los miembros de una organizacin es
que apenas alguno admitir tener algn poder real. I ncluso jefes ejecutivos suelen
decir que se sienten muy limitados, que tienen pocas opciones significativas en la
toma de decisiones, y que el poder que ejercen es ms aparente que real. Todos
se sienten generalmente atrapados en algn grado entre las fuerzas internas de la
organizacin o en trminos de exigencias impuestas por el entorno. Dadas las nu
merosas y variadas fuentes de poder ya estudiadas, estas actitudes se nos presentan
como una paradoja. Cmo es que puede haber tantas fuentes de poder si nadie
se siente poderoso?
Otra posible respuesta es que el acceso al poder es tan abierto, amplio y varia
do que una gran extensin de las relaciones de poder generan ms o menos equili
brio mientras alguna gente puede ser capaz de amasar un poder personal conside
rable, esto se compensa por el poder de otros y as el poderoso siempre est contra
rrestado. Prestaremos ms atencin a esta visin pluralista ms adelante en este
mismo captulo.
Otra posible explicacin descansa en la idea de que es importante distinguir
entre las manifestaciones superficiales y la estructura profunda del poder. Este punto
de vista est ligado a las perspectivas de la organizacin exploradas en los Captu
los 8 y 9. Lo que sugiere que mientras las organizaciones y la sociedad pueden abarcar
en cualquier momento una variedad de actores polticos proyectados sobre una va
riedad de bases de poder, el escenario en el que engarzan en sus variados tipos de
juego de poder se define por la lgica del cambio configurando la poca social en
la que viven. Este punto de vista comprende la idea de que la organizacin y la
sociedad deben entenderse desde una perspectiva histrica. Para ilustrar examne
o s una analoga tomada del mundo natural. Supongamos que estamos conside
rando la ecologa del cauce de un ro. Podemos entender esta ecologa en trminos
e relacin de poder entre las distintas especies de rboles, arbustos, helechos
y maleza y el terreno del que sesustentan. Pero estas relaciones de poder estn apun
taladas por la estructura bsica del cauce del ro, determinada por el impacto de
la glaciacin del milenio anterior. Una especie arbrea puede ser ms poderosa y
as dominar a otra, pero las condiciones de su dominio estn determinadas estruc
turalmente.
Aplicando esta analoga a la vida de la organizacin, vemos cmo estructuras
subyacentes o lgicas de cambio apuntalan las relaciones de poder. Un directivo
puede controlar un presupuesto importante, tener acceso a informacin clave y te
ner una excelente direccin aparatosa, y ser una persona poderosa por todas estas
razones. Pero su capacidad para extraer y usar estas fuentes de poder est apunta
lada por varios factores estructurales, como el capital invertido que sostiene la or
ganizacin. De manera parecida, un trabajador de fbrica puede poseer un poder
considerable para alterar la produccin como resultado de su papel en la cadena
de trabajo. Su conocimiento de la manera de romper la produccin es la fuente
inmediata de poder, pero la ltima fuente es la estructura de la actividad producti
va que hace tan significativo ese poder. Estas consideraciones nos animan a ver
a la gente como agentes o portadores de las relaciones de poder implcitas en una
estructura ms amplia de la sociedad. Como tales personas, pueden no ser ms
que peones de ajedrez semiautnomos movindose a s mismos en un juego donde
pueden aprender a entender las reglas pero no tienen poder para cambiarlas. Este
fenmeno puede explicar por qu incluso los poderosos suelen creer que tienen pe
quea autonoma real en relacin a cmo deberan obrar. Por ejemplo, una jefa
ejecutiva puede encarar algunas de esas reglas ms amplias del juego en trminos
de condiciones econmicas que influyen en la supervivencia de su organizacin.
Teniendo en cuenta que ella quiere que la organizacin sobreviva, puede considerar
que no tiene opciones reales acerca de lo que debe hacerse para asegurar su super
vivencia.
Esta visin de la estructura profunda del poder nos lleva a reconocer la impor
tancia de factores como las relaciones de clase en la determinacin del papel que
ocupamos dentro de las organizaciones y, de aqu, el tipo de estructura de oportu
nidad y poder al que tenemos acceso. Lo que dirige la atencin a la forma en que
los sistemas de educacin y otros procesos de socializacin configuran los elemen
tos bsicos de la cultura. Lo que dirige la atencin a la lgica de acumulacin del
capital, que configura la estructura de la industria, niveles de empleo, modelos de
crecimiento econmico y posesin y distribucin de la riqueza. Consideraremos estos
imgenes ue 1a ^rganizaciSjp
Con una mirada en el entorno del mundo de la organizacin es posible identificar
diferentes maneras con las que la gente organiza las relaciones de sexo. He aqu una
variedad de estrategias populares. Cada una puede ser un xito o un fracaso, de acuerdo
con las personas y las situaciones implicadas.
Estrategias femeninas
La reina Isabel I
La primera dama
La mujer invisible
La gran madre
La liberacionista
La amazona
Dalila
Juana de Arco
La hija
Domina con mano firme, rodendose cuanto es posi
ble de hombres sumisos. Margaret Thatcher propor
ciona un moderno ejemplo.
Se conforma con ejercer el poder detras del trono: una
tctica adoptada por muchas esposas corporativas
as como secretarias ejecutivas y ayudantes especiales.
Adopta un perfil bajo y procura mezclarse con los que
nos rodean, ejerciendo influencia de cualquier mane
ra que puede.
Consolida su poder cuidando y colocando.
Juega duro y da tanto bueno como puede dar; es ex
trovertida y siempre est a favor del papel femenino.
Es un lder de las mujeres. Este estilo tiene especial
xito cuando puede construir una coalicin de poder
estableciendo mujeres partidarias en fusiones influ
yentes.
Utiliza el poder de seduccin para convertir a figuras
clave en hombres dominados.
Utiliza el poder de modelar causas y misiones que
transcienden el hecho de que es mujer, y obtiene el
ms amplio apoyo masculino.
Encuentra un padre tpico dispuesto a actuar co
mo patrocinador y mentor.
CUADRO 6.5. Estrategias para manejar las relaciones del sexo.
it'ipreses connictos y p der
TTT
Estrategias masculinas
El guerrero
El padre
El rey Enrique VIII
El playboy
El embaucador
El nio
El buen amigo
El cerdo chovinista
Frecuentemente adoptado por ocupados ejecutivos lu
chando en batallas corporativas. A menudo, acostum
bra a incluir ms a las mujeres en papeles de apoyo.
A menudo suelen ganar el apoyo de mujeres jvenes
que buscan un mentor.
Utiliza un poder absoluto para obtener lo que quiere,
atrayendo y descartando apoyos femeninos de acuer
do con su utilidad.
Utiliza el sex appeal (real o imaginado) para ganar el
apoyo y el favor de las colegas femeninas. Un papel
frecuentemente adoptado por ejecutivos necesitados
de una base de poder ms estable.
Basado en varios modos de exibicin de conducta
dirigido a atraer y convencer a las mujeres de sus proe
zas corporativas. Utilizado a menudo para desarro
llar la admiracin y el apoyo de las mujeres en posi
cin subordinada o lateral.
Utilizado a menudo para atraer y llevar el camino
de uno en sita ciones difciles, especialmente en re
lacin con compaeras y subordinadas femeninas. El
papel puede adoptar muchas formas, por ejemplo el
nio enfadado que tiende a perturbar y crear una
situacin de fuerza; el nio frustrado y lloroso que
tiende a generar simpata; y el nio bonito que tien
de a ganarse el favor, especialmente cuando est en
un aprieto.
Generalmente utilizado para desarrollar paternalismo
con las colegas femeninas, tanto con confidencias co
mo con recursos clave de informacin y noticias.
- Usado a menudo por hombres que se sienten moles
tos por la presencia de mujeres. Caracterizados por
utilizar variedad de rituales de degradacin, los cua
les buscan minar la posicin de las mujeres y sus con
tribuciones.
CUADRO 6.5. Estrategias para manejar las relaciones del sexo. (Continuacin).
Imgenes de la Organizacin
factores subyacentes con algn detalle en los captulos siguientes. Ellos definen el
escenario en que actan los miembros de la organizacin y moderan el significado
e influencia de las otras fuentes de poder a las que uno tiene acceso.
El poder que se tiene ya. El poder es camino hacia el poder, y uno puede usar
el poder frecuentemente para adquirir ms. Las biografas de muchos polticos con
sumados ilustran este hecho. Por ejemplo, los polticos dentro de las organizacio
nes y en la vida pblica, enlazan frecuentemente el uso del poder para acuerdos
informales entre ellos donde la ayuda o favor pueden devolverse en fecha posterior.
As un directivo puede usar su poder para apoyar a X contra Y, sabiendo que cuan
do X tenga xito ser posible pedir un apoyo similar (si no mayor) a X: Recuerda
el pasado mes de J ulio. Tu futuro penda de un hilo y yo lo arriesgu todo para
ayudarte. Seguro que t me hars ahora un pequeo favor, verdad? Frecuente
mente los intercambios son ms sutiles que esto, pero la esencia del mensaje es la
misma. El poder usado con sensatez toma forma de inversin y, como el dinero,
suele llegar a ser til cuando vienen las vacas flacas.
Tambin es posible aprovechar las caractersticas dulces del poder. La presen
cia del poder atrae y sostiene a la gente que quiere probarlo y realmente sirve para
aumentar el de los que ya lo tienen. Con la esperanza de conseguir favor, la gente
puede empezar a prestar apoyo incondicional a los poderosos para convencerlos
de que estn en el mismo bando. Cuando llega el momento de que el poderoso
reconozca este inters con el apoyo activo, entonces la gente llega a estar realmente
endeudada con el poderoso, con todos los tipos de toma y daca que entran en jue
go. El poder, como la miel, es una fuente perpetua de sustento y atraccin entre
las abejas obreras.
Finalmente, est el aspecto de la drogadiccin del poder. Cuando la gente ex
perimenta el progreso o el xito suele tener energa para lograr progresos y xitos
mayores. De esta manera el sentimiento de poder puede llevar a ms poder. Este
tipo de poder potencial o transformador se pasa por alto en la mayora de los estu
dios contemporneos sobre las relaciones de poder, pero es vital para entender el
tipo de dinmica y energa que puede desarrollarse desde principios diminutos e
insignificantes. El proceso es quiz ms evidente en aquellas situaciones en las que
la gente que cree que no tiene poder en absoluto lucha y consigue una pequea
victoria. Muy pronto se dan cuenta de que una victoria puede llevar a otra y se
sienten en la cresta de la ola. La accin en s misma puede ser una fuerza que d
poder, y muchas organizaciones y comunidades han sido transformadas por estos
efectos de manera inesperada.
La ambigedad del poder. Mientras hemos identificado numerosas fuentes de
poder, que estn probablemente lejos de ser exhaustivas, es difcil afianzar exacta
T
intereses, conflictos y poder
173
mente lo que es el fenmeno. Sabemos que tiene mucho que ver con los modelos
asimtricos de dependencia, por lo cual una persona o unidad puede llegar a de
pender de otra de manera desequilibrada, y que tambin tiene mucho que ver con
lacapacidad para definir la realizacin de otros de forma que les lleven a percibir
y establecer las relaciones que uno desea. De todas formas, est lejos de ser claro
si el poder debera ser entendido como un fenmeno de comportamiento interper
sonal o como la manifestacin de los factores estructurales profundos. No est cla
ro si la gente tiene y ejerce poder como humanos autnomos o son simples porta
dores de las relaciones de poder que resultan de fuerzas ms fundamentales. Estas
y otras cuestiones -como si el poder es un recurso o una relacin, si hay una distin
cin entre poder y procesos de dominacin y control social, si el poder se une en
ltima instancia al control del capital y la estructuracin de la economa mundial,
o si es importante distinguir entre la manifestacin actual del poder y el poder
potencial- continan siendo materia de considerable inters y debate entre los inte
resados en la sociologa de la organizacin.
Dejando estos problemas a un lado, est claro, de todas maneras, que nuestro
estudio de las posibles fuentes y usos del poder nos proporciona un conjunto de
ideas a travs de las cuales podemos descifrar los juegos de poder y la dinmica
poltica en los contextos de la organizacin. Como nuestro anlisis de intereses y
estudio de los conflictos, nos proporciona una herramienta de trabajo a travs de
la cual podemos analizar la poltica de la organizacin y, si quisiramos, orientar
nuestra accin de manera politizada
DIRIGIENDO ORGANIZACIONES PLURALISTAS
La imagen de las organizaciones desarrollada arriba refleja lo que algunas ve
ces se conoce como una composicin de referencia pluralista. Por eso se acenta
la naturaleza plural de los intereses, conflictos y fuentes de poder que configuran
la vida de la organizacin. El trmino pluralismo se usa en la ciencia poltica
para caracterizar tipos idealizados de democracias liberales donde las tendencias
potencialmente autoritarias se mantienen en jaque por el libre intercambio de gru
pos de intereses que tienen un puesto en el gobierno. La visin pluralista de la so
ciedad donde diferentes grupos negocian y compiten por compartir el equilibrio
del poder y usar su influencia para realizar el ideal poltico de Aristteles: un or
den negociado que crea unidad de la diversidad.
Esta filosofa pluralista contrasta con una vieja composicin de referencia or
gnica o unitaria. Esta visin unitaria pinta a la sociedad como un conjunto inte
grado donde los intereses de los individuos y la sociedad son sinnimos. Esta vi
sin unitaria recalca la soberana del estado y la importancia de los individuos su-
Imgenes de la Organizacin
bordinados al servicio de la sociedad como medio de realizar y satisfacer sus ver
daderos intereses y el bien comn. Es una ideologa que ha crecido en importancia
junto al progreso de la nacin-estado y la idea de que los individuos deberan colo
car los intereses del estado sobre todo lo dems.
La visin pluralista tambin contrasta con la llamada composicin de referen
cia radical, que ve la sociedad como un antagonismo implcito de intereses de
clase, caracterizado por rupturas profundamente enraizadas social y polticamente
y sostenido por todos tanto por coercin como por consenso. Esta visin radical,
influida por una perspectiva marxista, sugiere que los intereses de los grupos des
favorecidos pueden apoyarse de manera sustancial slo a travs de cambios radica
les en la estructura de la sociedad que molestarn a aquellos que suelen tener el
poder.
Estas tres estructuras de referencia (Cuadro 6.6) tienen considerable relevancia
para entender las organizaciones y las ideologas que configuran la prctica direc
tiva. Algunas organizaciones tienden a funcionar como equipos unitarios, otras como
vibrantes sistemas polticos con el tipo de pluralidad poltica referida anteriormen
te en este captulo, y otras como campos de batalla donde grupos rivales entablan
un fuego continuo. Las caractersticas unitarias se encuentran ms frecuentemente
en organizaciones que han desarrollado una cultura de cohesin basada en el res
peto a los derechos de los directivos a mandar, especialmente aquellos que tienen
una larga y continuada historia de direccin paternalista. Las organizaciones don
de hay agudas distinciones entre diferentes categoras de empleados, como la divi
sin entre trabajadores con corbata y trabajadores con mono encontrada en
muchas industrias pesadas, o donde ha habido una historia de conflictos entre la
direccin y el trabajo, tienden a reflejar las caractersticas del modelo radical. Las
organizaciones principalmente compuestas por personal de corbata, particular
mente donde hay sitio para que los empleados adquieran considerable autonoma,
suelen tender a acomodar el modelo pluralista. Algunas veces los tres modelos se
aplican a diferentes partes de la misma organizacin. Esto suele ser una experien
cia saludable para una persona que pregunta: Qu tipo de estructura de referen
cia aplican a mi organizacin?. Usando este modelo presentado en el Cuadro 6.6
para sealar el patrn general de intereses, conflictos y poder, se puede conseguir
frecuentemente una referencia inicial til a la que agarrarse sobre el carcter del
sistema poltico que se trata.
Adems de servir como herramientas analticas, las tres estructuras de refe
rencia suelen servir como ideologas de la organizacin. As directivos o emplea
dos pueden llevar a cabo la idea de que somos un equipo, vamos a trabajar jun
tos, o que todos queremos cosas diferentes, hablemos y resolveremos nuestras
diferencias para que todos podamos ganar, o que estamos en la guerra, no con
r*---------. --------------------------------------------------------------------- 175
intereses, conflictos y poder______________________ _________________ _______________________
fo en ti, as que tenemos que decidirlo por la fuerza. Claramente, la ideologa
en uso determinar el carcter de la organizacin. Si un directivo cree que est diri
giendo un equipo y puede convencer a los empleados de que es este el caso, una
cooperacin armoniosa con la actitud de los tres mosqueteros de uno para todos
y todos para uno pueda ganar terreno. Si la estructura de referencia radical pro
porciona el contexto principal para interpretar los acontecimientos de la organiza
cin, entonces la vida de la organizacin como una terrible batalla es casi segura.
Estas ideologas pueden salir a flote y ser usadas como medio de configurar la or
ganizacin para adaptarla a la imagen que mejor se ajuste a los fines especficos.
Este, despus de todo, es el papel de la ideologa en las organizaciones, como en
la sociedad.
Cada estructura de referencia lleva a una aproximacin diferente a la direc
cin. Si uno cree que est dirigiendo un equipo, tiende a esperar y exigir que la
gente se rena alrededor de objetivos comunes, y respete el derecho del directivo
a dirigir y el deber de los empleados a obedecer. Se espera de los empleados que
desempeen los papeles para los que han sido nombrados. Nada ms, y nada me
nos. Los conflictos se ven como una fuente de problemas y como una intrusin
no deseada. De aqu que la orientacin de la direccin unitaria sea eliminar o su
primir los conflictos siempre que sea posible. Dada esta ideologa, no hay sitio pa
ra reconocer o aceptar el tipo de poltica de la organizacin discutida anteriormen
te en este captulo. Los directivos unitarios tienden a ver la autoridad formal como
la nica fuente de poder legtima, y as raramente reconocen el derecho o capaci
dad de otros para influir en los procesos de direccin. Los sindicatos son vistos
como azote, y la persecucin de los intereses individuales a travs del uso de dife
rentes tipos de poder se ve como una forma de ilegalidad.
Aunque esta visin unitaria pueda parecer un tanto estrecha y anticuada, sue
le ser extremadamente persuasiva einfluyente y es apoyada por muchas teoras de
la organizacin. Por ejemplo, las teoras basadas en las metforas mecanicista y
orgnica discutidas en los Captulos 2 y 3suelen llevar a cabo esta visin unitaria,
recalcando de los diseos o adaptando la organizacin para conseguir ambiciones
comunes. De aqu que proporcionen recursos primarios para el directivo unitario
que quiere creer que una empresa debera poseer la unidad y el sentido compartido
de la direccin que encontramos en mquinas cuidadosamente diseadas o en or
ganismos del mundo natural. La idea del equipo suele ser mucho ms atractiva que
la idea de un sistema poltico algo catico que quiere moverse en muchas direccio
nes a la vez. De aqu que muchos directivos suelan refugiarse inconscientemente
en esta ideologa del equipo en vez de tratar con realidades polticas.
La ideologa unitaria tambin puede servir como fuente de poder para un di
rectivo astuto que reconoce que al defender la actitud de somos un equipo donde
Las organizaciones pueden entenderse como mini-estados donde la relacin entre individuo y sociedad es
paralela a la relacin entre individuo y organizacin. La visin unitaria, pluralista y radical de la organiza
cin, puede caracterizarse en los siguientes trminos:
Unitario
Pluralista
Radical
Intereses Pone el acento en la consecucin
de objetivos comunes. La organi
zacin es vista como una unidad
bajo el paraguas de las ambicio
nes comunes y esforzndose ha
cia su consecucin a modo de un
equipo bien integrado.
Conflictos Considera el conflicto como un
fenmeno extrao y transitorio
que puede ser eliminado por me
dio de la apropiada accin direc
tiva. Cuando ste crece se atribu
ye generalmente a las actividades
de desviacionistas y creadores de
problemas.
Pone el acento en la diversidad de
los intereses individuales y de gru
po. La organizacin es observada
como una coalicin poco ligada la
cual tiene slo un inters transi
torio en los fines formales de la
misma. .
Observa los conflictos como algo
inherente e irradiable caractersti
co de los asuntos de la organiza
cin y acenta sus aspectos poten
cialmente positivos o funcionales.
Pone nfasis en la naturaleza opo
sitora de los intereses contradicto
rios de clase. La organizacin
es vista como un campo de bata
lla donde fuerzas vivas (por ejem
plo, direccin y sindicatos) luchan
por la consecucin de fines clara
mente incompatibles.
Observa los conflictos de la orga
nizacin como inevitables y como
parte de ms amplios conflictos
de clase que eventualmente cam
biarn la estructura de toda la so
ciedad. Se reconoce que los con
flictos pueden ser sofocados y as
a menudo existen como latentes
ms que con caractersticas mani
fiestas en las organizaciones y en
la sociedad.
Poder Ignora ostentosamente el papel
del poder en la vida de la organi
zacin. Conceptos como autori
dad, liderazgo y control tienden
a preferirse como medios de des
cribir las prerrogativas de la di
reccin para guiar la organizacin
hacia la consecucin de los inte
reses comunes.
Observa el poder como una varia
ble crucial. El poder es el medio
por el que se acentan y resuelven
los conflictos. La organizacin es
vista como una pluralidad de po
seedores de poder extrayendo el
mismo de una pluralidad de fuen
tes.
Observa el poder como un rasgo
clave de la organizacin, como un
fenmeno que est desigualmen
te distribuido y seguido por la di
visin de clases. Las relaciones de
poder en las organizaciones son
vistas como reflejo de las relacio
nes de poder en la sociedad en ge
neral, y prximamente vinculadas
a ms amplios procesos de contro
social, por ejemplo, el control de
poder econmico, el sistema legal
y la educacin.
CUADRO 6.6. Marcos de referencia
FUENTE: Basado en Burrel y Morgan (
Imgenes de la Organizar ^
los conflictos no tienen cabida, puede tener medios de crear unidad entre elemen
tos divergentes. I dentificando los conflictos como fuente de problemas por ellos
mismos puede ser capaz de unir el fundamento de la organizacin contra
aquellos que son los principales actores de los problemas. Esta tctica suele
usarse para unir a los empleados y, a travs de los medios de comunicacin, al p
blico en general, contra un grupo de trabajadores o un lder sindical que son vistos
como elementos perturbadores en lo que de otra manera sera una empresa armo
niosa y racional. La estructura de referencia unitaria es una ideologa poderosa en
tre el pblico en general, y los directivos pueden usar a menudo esta ideologa p
blica como estrategia para movilizar apoyo y conseguir el control en los juegos de
poder pluralista o radical que caracterizan su organizacin. El hecho de que los
directivos que defienden la ideologa unitaria puedan a la vez no crersela ellos mis
mos, puede hacer difcil el determinar qu idelolga tiene una influencia controla
dora en una organizacin. De todas formas, la persona que est enterada del papel
desempeado por la retrica y la ideologa defendida tiene medios de entender cun
do se est dando esta forma de juego de poder. El empresario unitario suele ser
un pluralista con ropas de unitario.
El sello del empresario pluralista es que acepta la inevitabilidad de la poltica
de la organizacin. El o ella reconocen que ya que los individuos tienen distintos
intereses, propsitos y objetivos, los empleados tienen derecho a usar su calidad
de miembros de la organizacin para sus propios fines. La direccin se enfoca as
a equilibrar y coordinar los intereses de los miembros de la organizacin para que
puedan trabajar juntos dentro de los lmites impuestos por las ambiciones forma
les de la organizacin, cuya realidad refleja los intereses de los accionistas y otros
con control decisivo sobre el destino de fa organizacin. El empresario pluralista
reconoce que el conflicto y el desarrollo del poder pueden tener tanto funciones
positivas como negativas; de ah que su principal competencia sea dirigir los con
flictos de forma que beneficien a la organizacin en conjunto o, ms interesada
mente, de manera que fomenten sus propios fines dentro de la organizacin. El
empresario pluralista es, despus de todo, no neutral polticamente. El o ella reco
nocen la poltica de la organizacin y aceptan su papel como quebrantador/a del
poder y director/a del conflicto.
Por ejemplo, el empresario pluralista busca formas de usar el conflicto como
medio de promover fines deseados. El o ella reconoce que distintos tipos de con
flicto pueden fortalecer una organizacin. Los conflictos se enfrentan a las tenden
cias letrgicas, mohosas, complacencia aptica y patologas similares de la organi
zacin, creando una atmsfera de cuidado con pillarse los dedos donde es peli
groso dar las cosas por hechas. Adems, los conflictos pueden fomentar formas
de autoevaluacin que pueden desafiar a la sabidura convencional y a las teoras
en uso. Tales conflictos pueden causar cierto grado de dolor dentro de la organiza-
jn Per0 Pue<^en tambin hacer mucho por estimular el aprendizaje y el cambio,
J ando a mantener a la organizacin en contacto con lo que se desarrolla en
su entorno. Los conflictos pueden ser as una fuente importante de innovacin que
anima a las partes implicadas a buscar soluciones a los problemas subyacentes, fre
cuentemente en beneficio de todos. Esto es particularmente cierto en grupos de to
ma de decisiones donde la ausencia de conflictos suele producir conformismo y
aborregamiento. La existencia de puntos de vista rivales y de diferentes propsi
tos y objetivos puede hacer mucho para mejorar la calidad de la toma de decisio
nes. Los conflictos pueden servir tambin como una importante vlvula de escape
que libera la presin acumulada. Esto facilita procesos de acomodacin mutua a
travs de la exploracin y resolucin de las diferencias, a menudo de manera que
prevengan de resoluciones ms subversivas o explosivas. Algo paradjicamente, los
conflictos pueden as servir a un tiempo para estimular el cambio, y otras veces
ayudan a mantener el status quo.
Una de las tareas principales del empresario pluralista, entonces, es encontrar
modos de mantener justo el nivel correcto de conflicto. Mientras demasiados con
flictos pueden inmovilizar una organizacin canalizando los esfuerzos de sus miem
bros hacia actividades improductivas, demasiado pocos pueden alentar la compla
cencia y el letargo. En el caso anterior, el empresario puede necesitar el empleo de
las tcnicas de resolucin de conflictos o la reorientacin del conflicto en direccio
nes ms productivas. En el ltimo caso l o ella pueden necesitar encontrar formas
de fomentar los conflictos apropiados, frecuentemente apoyando los conflictos se
cretos o quiz creando realmente el conflicto. Mientras esto puede ayudar en oca
siones a animar la atmsfera, y la actuacin de una organizacin puede tambin
considerarse como una forma de manipulacin injustificable, con resultados de
sastrosos para las relaciones entre los empresarios y sus empleados.
Al aproximarse a la tarea de direccin del conflicto, el empresario pluralista
seenfrenta a una eleccin de estilos, que depende de hasta qu punto l o ella quie
ran defenderlo de manera agresiva o cooperativa (Cuadro 6.7). Aunque un empre
sario pueda tener un estilo preferente, todos los diferentes estilos son apropiados
en un momento u otro (Cuadro 6.8). Incluso en el campo de la poltica la teora
de la dependencia tiene as un lugar importante. En ocasiones, el empresario puede
desear ganar tiempo a travs de varios tipos de conducta evasiva. En otras, acuer
dos, colaboracin, acomodacin o compromiso pueden resultar ms efectivos. Mien
tras algunos empresarios prefieren discutirlo de manera que todos lo puedan ver,
otros prefieren tcnicas ms sutiles de pescar con cebo que dependen de un profun
do conocimiento de la situacin y un uso ingenioso del cebo correcto en el momen
to apropiado para la gente adecuada. La eleccin del estilo y las tcticas que deben
usarse en una situacin dada es crucial, pero desafortunadamente no pueden exa
minarse aqu con detalle.
B f ^ rpses, conflictos y poder____________________________ m i
Imgenes de la Organizacin
Asertivo
Intentando
satisfacer
los propios
intereses
No asertivo I Evasivo
Competitivo
Colaboracionista
Comprometido
Acomodaticio
No cooperativo
Cooperativo
Intentando satisfacer otros intereses ajenos
Los cinco estilos pueden caracterizarse en trminos de los siguientes tipos de conducta:
Ignora los conflictos y espera que se resuelvan.
Pone los problemas bajo observacin o los guarda.
Invocar procedimientos lentos para sofocar los conflictos.
Utiliza la discrecin para evitar la confrontacin.
Apela a las reglas burocrticas como fuente de solucin de los conflic
tos.
Negociacin.
Bsqueda del convenio y el acuerdo.
Encontrar soluciones satisfactorias o aceptables.
Crea situaciones de ganancia-prdida.
Usa la rivalidad.
Utiliza el juego del poder para conseguir los fines.
Fuerza a la sumisin.
Busca medios.
Sometido y complaciente.
Colaboracionista Postura de solucionar problemas.
Confronta las diferencias y aporta ideas e informacin.
Busca soluciones que integren.
Encuentra situaciones en las que todos ganan.
Afronta todos los problemas y conflictos canalizndolos.
CUADRO 6.7. Direcin de los cor\flictos: una cuestin de estila
FUENTE: Adaptado de Thomas (1976:900). Reimpreso con el permiso de John Wiley & Sons, Inc.
Evasivo
Comprometido
Competitivo
Acomodaticio
^. pses. conflictos y poder
Situaciones en las que utilizar los cinco modelos, segn las respuestas de
veintiocho jefes ejecutivos.
Modelo^e conflicto Situ.cin Modelo de conflicto Situ.cin
Competitivo 1. Cuando es vital tomar una
decisin rpida y decisiva.
2. En importantes asuntos don
deesnecesario implantar ac
ciones impopulares, por
ejemplo, recorte de gastos,
aplicacin de leyes impopu
lares, disciplina.
3. En asuntos vitales para el
bienestar de la compaa
cuando se sabe que se tiene
razn.
4. Contra lagente que seapro
vecha de comportamientos
no competitivos.
Colaboracionista l . Para encontrar una solucin
integradora cuando para
ambos grupos de intereseses
demasiado importante com
prometerse.
2. Cuando tu objetivoesaprender.
3. Para mediar entre gentecon
perspectivas diferentes.
4. Paraconseguir compromisos
incorporando intereses al
consenso.
5. Para trabajar con sentimien
tos que han sido daados
por una relacin.
C omprometido 1. Cuando los fines son impor
tantes, pero no valen el es
fuerzo y la desorganizacin
potencial demodos ms po
sitivos.
2. Cuando oponentes con igual
poder concurren a fines ex
clusivos.
3. Para mejorar soluciones tem
porales en asuntos complejos.
4. Para llegar a solucionar ex
peditivas cuando el tiempo
apremia.
5. Como un respaldo cuando la
colaboracin o la competi
cin fracasan.
Evasivo 1. Cuando un asunto es trivial, o
estn presionando asuntos ms
importantes.
2. Cuando no se percibe posibi
lidad desatisfacer los intereses
propios.
3. Cuando tiene ms peso la po
tencial desorganizacin quelos
beneficios de la resolucin.
4. Para dejar enfriarse a la gente
y recuperar la perspectiva.
5. Cuando lareunin de informa
cin sustituye a una decisin
inmediata.
6. Cuando otras personas pueden
resolver ms efectivamente el
conflicto.
7. Cuando losasuntos parecen ser
tangenciales o sintomticos de
otros.
Acomodaticio 1. Cuando se nota que se est
equivocado para permitir una
mejor posicin de escuchar,
aprender y mostrar los propios
razonamientos.
2. Cuando los asuntos son ms
importantes paralosotros que
para ti para satisfacer a los
otros y mantener la coopera
cin.
3. Para hacersecrdito social para
asuntos posteriores.
4. Para minimizar prdidas cuan
do se est perdido y fuera de
juego.
5. Cuando la armona y la esta
bilidad son especialmente im
portantes.
6. Para permitir desarrollarse a
los subordinados aprendiendo
de los errores.
CUADRO 6.8. Cuando usar los cinco estilos de manejo de conflictos.
FUENTE: Thomas (1977:487). Copyright 1977 ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW. Reim
preso con permiso de ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW y del autor.
Con indiferencia del estilo, el xito de la direccin pluralista siempre depende
de la habilidad para comprender el desarrollo de las situaciones. El empresario de
be ser capaz de analizar intereses, entender conflictos y explorar las relaciones de
poder para que las situaciones puedan acogerse a una medida de control. Esto re
quiere una aguda capacidad para estar al corriente de las reas propensas al
conflicto, para comprender las tendencias latentes y presionar bajo las acciones mani
fiestas de la vida de la organizacin, e iniciar las respuestas apropiadas. En gene
ral, el empresario puede intervenir o cambiar las percepciones, conductas y estruc
turas de manera que ayudarn a redefinir o redirigir los conflictos para que sirvan
a fines constructivos.
Muchos conflictos de la organizacin pueden resolverse fructferamente a tra
vs de medios pluralistas, pero no todos. Esto es particularmente cierto en las or
ganizaciones radicalizadas donde los conflictos entre empresarios y empleados son
profundos. Aqu, las cuestiones suelen tener que ser negociadas en trminos bas
tante formales, si el progreso se consigue, o en otro caso conducir a un fin ms
amargo a travs de la interaccin bruta de las fuerzas formales encajadas en la eco
noma y la estructura industrial de la sociedad misma. Las disputas llevan a cho
ques entre patronales y sindicatos, como los relativos a la sustitucin de los em
pleados cualificados por la mecanizacin o el cierre y remodelacin de plantas de
produccin, son ejemplos obvios. El poder subyacente en las relaciones y el encar
nizamiento entre las partes implicadas suelen animar a las actitudes de el gana
dor lo toma todo o a la lucha hasta la muerte, que hacen el compromiso extre
madamente difcil, llevando frecuentemente a resultados dolorosos como el desem
pleo o la quiebra de las organizaciones implicadas. Aunque la intransigencia que
suele acompaar a tales disputas pueda parecer sin sentido para los observadores
de fuera, se entiende en trminos de premisas bsicas sobre las que se construye
la estructura de referencia radical. Examinaremos esto en el Captulo 9.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA POLITICA
Una de las caractersticas curiosas de la vida de la organizacin es el hecho
de que, aunque mucha gente sabe que est rodeada de polticas organizativas, rara
mente lo reconocen y lo dicen. Uno examina la poltica en momentos privados o
discute sobre ella con confidentes y amigos cercanos, o en el contexto de las pro
pias maniobras polticas con los miembros de la misma coalicin. Uno sabe que
el directivo A lleva a cabo un proyecto particular porque le servir para sus propios
objetivos, o que B tiene un trabajo particular a causa de su asociacin con C, pero
raramente lo dice. Eso rompe todas la reglas de la etiqueta de la organizacin para
achacar motivos privados a los actos de la organizacin, que se supone debe servir
a los intereses de la organizacin sobre todas las cosas. Por stas y otras razones,
__________________ _____________________________________________________Imgenes de la OrganizaciiW
intereses
conflictos y poder
183
incluido el hecho de que la privatizacin y el secreto pueden servir a fines polticos,
lapoltica organizacional llega a ser un tema tab, que al tiempo hace extremada
mente difcil el trato con los aspectos crucialmente importantes de la realidad orga
nizacional para sus miembros.
El estudio presentado en este captulo nos ayuda a aceptar la realidad de la
poltica como un aspecto inevitable de la vida de la organizacin, y siguiendo la
visin de Aristteles, a reconocer su papel constructivo en la creacin del orden
social. La metfora poltica nos anima a ver cmo toda la actividad de la organiza
cin est basada en intereses y a evaluar todos los aspectos del funcionamiento de
laorganizacin con esto en la mente. Las ambiciones, estructura, tecnologa, el di
seo de funciones, estilo de liderazgo y otros aspectos aparentemente formales del
funcionamiento de la organizacin tienen una dimensin poltica, tanto como el
juego y los conflictos polticos mas obvios. El modelo de intereses, conflictos y po
der desarrollado en este captulo proporciona un medio prctico y sistemtico de
entender la relacin entre poltica y organizacin, y recalcar el papel fundamental
del poder en determinadas decisiones polticas. Las metforas consideradas en ca
ptulos anteriores tienden a minusvalorar la relacin entre poder y organizacin.
Lametfora poltica subsana esta deficiencia, situando un conocimiento del papel
y uso del poder en el centro del anlisis de la organizacin.
La metfora tambin ayuda a desterrar el mito de la racionalidad de la organi
zacin. Las organizaciones pueden perseguir ambiciones y subrayar la importancia
de la direccin racional, eficiente y efectiva. Pero racional, eficiente y efectiva pa
ra quin? De quin son las ambiciones perseguidas? A qu intereses stas sirven?
Quin se beneficia? La metfora poltica acenta que las ambiciones de la organi
zacin pueden ser racionales para los intereses de algunas personas pero no para
otras. Una organizacin abarca muchas racionalidades, ya que la racionalidad est
siempre basada en un inters y cambia as de acuerdo con la perspectiva desde la
que se mira. La racionalidad es siempre poltica. Nadie es neutral en la direccin
de las organizaciones incluso los directivos! Ellos, como otros, usan la organiza
cin como paraguas legitimados bajo el cual perseguir una variedad de funciones,
carrera eintereses de extramuros. Y como los dems, suelen emplear la idea de ra
cionalidad como recurso para perseguir programas polticos, justificando acciones
que se ajustan a sus aspiraciones personales en trminos que parecen racionales
desde un punto de vista organizacional. La idea de racionalidad es como mucho
un recurso para ser usado en las polticas de la organizacin como un trmino dfes-
criptivo: definir los objetivos de la organizacin.
Estas consideraciones sugieren un repaso del significado ideolgico del con
cepto de racionalidad. Sobre todo, la idea de racionalidad parece ser invocada co
mo un mito para superar las contradicciones inherentes al hecho de que una orga
nizacin es a la vez un sistema de competicin y un sistema de colaboracin. El
acento de la racionalidad intenta enlazar un sistema poltico que, a causa de la di
versidad de intereses sobre la que se construye, siempre tiene una tendencia latente
a moverse en distintas direcciones y, a veces, a derrumbarse.
Esto nos lleva a otra ventaja de la metfora poltica: nos ayuda a encontrar
la manera de vencer las limitaciones de la idea de que las organizaciones son siste
mas funcionalmente integrados. Como vimos en el estudio del Captulo 3, gran
parte de la teora de la organizacin se basa en la suposicin de que las organiza
ciones, como mquinas u organismos, son sistemas unificados que enlazan la par
te y el conjunto en una bsqueda de la supervivencia. La metfora poltica sugiere,
por otra parte, sealar las tiranteces y tensiones desintegradoras que se entroncan
en los diversos tipos de intereses sobre los cuales se construye la organizacin. A
causa de esas tensiones la posibilidad de un alto grado de integracin y acuerdo
para la supervivencia del conjunto ss muy problemtica, dependiendo del grado
de dependencia recproca entre la gente y las unidades que forman la organizacin.
Muchas organizaciones tienen caractersticas de sistemas escasamente acoplados,
donde partes semiautnomas se esfuerzan por mantener un grado de independen
cia mientras trabajan bajo el nombre de una armadura proporcionada por la orga
nizacin. Las universidades, con sus distintos departamentos enlazados bajo am
biciones comunes relativas a la educacin y la investigacin, son buenos ejemplos.
En organizaciones donde la bsqueda de autonoma o ambiciones de secciones pri
vadas o semiunidas adquieren prioridad sobre las de la organizacin ms amplia,
las tendencias cismticas pueden en cualquier momento destruir o transformar la
organizacin. Por ejemplo, los miembros clave pueden marcharse para crear sus
propias organizaciones, o un enfrentamiento industrial puede poner a una compa
a fuera de combate. Un anlisis de la poltica de la organizacin en trminos de
interaccin de intereses, conflictos y recursos de poder rivales pueden ayudarnos
a entender estas fuerzas de cambio endgeno.
Otra ventaja de la metfora es el hecho de que politiza nuestro conocimiento
de la conducta humana en las organizaciones. Podemos no estar de acuerdo con
Nietzsche en que los humanos tienen una voluntad de poder, dominio y control,
o con escritores que sugieren que la poltica y su juego son fundamentales para
la naturaleza humana, pero estamos obligados a reconocer que las tensiones entre
los intereses privados y los de la organizacin proporcionan un incentivo para que
los individuos acten polticamente. Mientras algunas personas ven tal accin co
mo una manifestacin del egosmo o del lado oscuro de la personalidad huma
na, el anlisis presentado aqu sugiere que suele haber una base tanto estructural
como motivada. Incluso las personas ms altruistas pueden encontrar su accin
siguiendo un guin poltico en el sentido de que su orientacin a la vida organiza
cional est influida por los grupos de intereses enfrentados que ellos proporcionan
a las cuestiones que les conciernen directamente. Mientras algunas personas son
sin duda ms polticas en orientacin que otras, al emplear este juego y otras for
mas de regateo como estrategia bsica, los estatutos de todos son, al menos en par
te de naturaleza poltica. La metfora poltica nos anima a reconocer cmo y por
qu el actor de la organizacin tiene carcter poltico, y a entender el significado
poltico de los modelos de pensamiento establecidos en la cultura y subcultura cor
porativas.
Finalmente, la metfora puede animarnos tambin a reconocer las implicacio
nes sociopolticas de diferentes tipos de organizacin y los papeles que las organi
zaciones representan en la sociedad. Recuperando la anotacin que abri este cap
tulo. Debera la gente estar preparada para ceder sus derechos democrticos cuando
empiezan su trabajo cada maana? Es posible tener una sociedad democrtica
si la mayora de la poblacin dedica su vida laboral a obedecer las rdenes de otros?
Debera permitirse a las organizaciones desarrollar la poltica cabildeando para
intentar influir en la legislacin y otras polticas gubernamentales? Debera haber
relaciones ms cercanas o ms distantes entre los negocios y el gobierno? La met
fora poltica lleva preguntas como stas al centro de nuestra atencin. Aunque es
comn dibujar estrictas divisiones entre la teora de la organizacin y la ciencia
poltica, est claro que los negocios y la organizacin tienen siempre una extensin
poltica, y que las implicaciones polticas de la organizacin necesitan ser investi
gadas sistemticamente.
Contra estas ventajas de la metfora, es necesario identificar un nmero de
limitaciones importantes. La primera puede estructurarse como un peligro poten
cial. Cuando analizamos las organizaciones en trminos de metfora poltica casi
siempre es posible ver signos de actividad poltica, que confirman la relevancia de
la metfora. De todas formas, este modo de comprensin suele llevarnos a una cre
ciente politizacin de la organizacin. Cuando entendemos las organizaciones co
mo sistemas polticos estamos ms inclinados para proceder polticamente en rela
cin a lo que vemos. Empezamos a ver poltica en todas partes, y a buscar progra
mas secretos incluso donde no los hay. Por esta razn, la metfora debe usarse con
precaucin. Existe el peligro real de que su uso pueda generar cinismo y descon
fianza en situaciones donde no los haba anteriormente. En un curso que impart
acerca de la naturaleza de la poltica de la organizacin, sola empezar por advertir
a mis estudiantes de que la segunda o tercera semana haba un peligro de que bus
caran motivos ocultos por todas partes, incluso preguntndose si la inocente oferta
de un colega de pagar los cafs sera realmente un acto poltico. Aunque al princi
pio mi advertencia parece un chiste, a la segunda o tercera semana su gravedad y
significado suele llegar al alma. Bajo la influencia de el modo poltico de entender
las cosas todas ellas llegan a ser polticas. El anlisis de intereses, conflictos y po
der da pie fcilmente a una interpreatacin maquiavlica que sugiera que todos in
tentan burlar y manipular a todos los dems. En vez de usar la metfora poltica

Imgenes de la Organizacin
para crear nuevas intuiciones y conocimientos que puedan ayudarnos a tratar con
la divergencia de intereses, solemos reducir la metfora a herramienta para ser usa
da en beneficio de nuestros propios intereses personales.
Este tipo de postura manipuladora serefleja en muchos escritos contempor
neos acerca de la poltica de la organizacin, los cuales tienen una tendencia a acen
tuar la mentalidad cnica, egosta, insensible, de seguir a toda costa que suele con
vertir las organizaciones en junglas corporativas. Estos escritos venden las insi
nuaciones de la metfora a travs de frases como: Encuentra dnde est el poder
real y salo, Entiende y cosecha la parra, Gana a travs de la intimidacin,
Planifica tu trabajo conociendo a tus enenemigos y sus mecanismos de venganza
o Toma el poder y haz una limpieza. Este uso de la metfora encarna la des
confianza y fomenta la idea de que la organizacin implica un juego de todo-o-
nada donde slo hay cabida para ganadores y perdedores. Mientras puede haber
parte de verdad en esto, en muchas organizaciones dominadas por relaciones com
petitivas, el efecto es reducir las posibilidades para la genuina apertura y colabora
cin. Este tipo de pensamiento pierde la visin de implicaciones ms generales de
la metfora poltica, como la visin aristotlica de la poltica como una fuerza cons
tructiva en la creacin del orden social, y la posibilidad de usar los principios pol
ticos para examinar y reestructurar la relacin existente entre organizacin y sociedad.
Una ltima limitacin potencial de la metfora, y una de las que he aludido
brevemente, se refiere a la cuestin de si las aplicaciones del pluralismo son mera
mente superficiales. Es realista presumir una pluralidad de intereses y una plurali
dad de personas que tienen el poder, o tienen razn los tericos de la organizacin
ms radicales al ver un antagonismo de clases fundamental entre estructuras de in
tereses y poder? Un caso significativo puede darse mediante la idea de que los inte
reses de los individuos o pequeas coaliciones puedan ser mejor servidos si reco
nocen las afinidades de un tipo de clase y actan de manera unificada. Tal es
la lgica del sindicalismo, aunque el movimiento sindical se ha fragmentado en l
neas ms sectoriales que de clase. Un caso significativo puede hacerse tambin a
travs de la idea de que, aunque todos tengan acceso a las fuentes de poder, el po
der ltimo descansa en aquellos que son capaces de definir el escenario de accin,
como expusimos anteriormente en este captulo. Desde un punto de vista radical,
el poder pluralista puede ser ms aparente que real. En ltimo caso, algunas perso
nas tienen mucho ms poder que otras. Estas consideraciones, que sern examina
das con ms detalle en los Captulos 8 y 9, sugieren que las polticas pluralistas
pueden ser restringidas a la resolucin de cuestiones marginales, reducidas y super
ficiales, y pueden caer en la cuenta de las fuerzas estructurales que configuran la
naturaleza de esas cuestiones. Como resultado, la metfora poltica puede exagerar
el poder y la importancia del individuo y minusvalorar la dinmica del sistema que
determina cmo llega a ser poltica y cmo se desarrolla la poltica.
CAPITULO 7
EXAMINANDO LA CAVERNA DE PLATON:
Las organizaciones como crceles psquicas
Los humanos tienen el don de quedarse atrapados en la telaraa de sus pro
pias creaciones. En este captulo examinaremos algunas de las maneras en las que
seda, examinando la idea de las organizaciones como prisiones psquicas. Esta me
tfora asocia la idea de que las organizaciones son un fenmeno psquico, en el
sentido de que estn creadas y alimentadas en ltima instancia por procesos cons-
cientesje.inconscientes, con la nocin de que la gente puede llegar a estar realmente
influida o limitada por las imgenes, ideas, pensamientos y acciones a las cuales
estos procesos dan alza. La metfora nos anima a comprender que mientras las
organizaciones pueden ser realidades socialmente construidas, estas construccio
nes suelen ser atribuidas a una existencia y poder en s mismas que les permiten
ejercer una medida de control sobre sus creadores.
------ -- ---- -* -.i lunan
La idea de una crcel psquica fue examinada por primera vez en La Repblica
de Platn en el famoso mito de la caverna, donde Scrates nos habl de las relacio
nes entre apariencia, realidad, y conocimiento. La alegora describe una caverna
subterrnea con su boca abierta hacia la luz de un brillante fuego. Dentro de la
caverna hay gente encadenada de tal manera que no se pueden mover. Slo pueden
ver la pared de la caverna que est justo enfrente de ellos. Est iluminada por la
luz del fuego, que proyecta sombras de gente y objetos sobre la pared. Los habitan
tes de la caverna consideraban que las sombras eran iguales a la realidad, les po
nan nombres, hablaban de ellas, e incluso asociaban los sonidos de fuera de la
Imgenes de la
caverna con los movimientos de la pared. Verdad y realidad para los
descansan en este mundo de las sombras, porque no tienen conocimk
gn otro.
Sin embargo, como Scrates cuenta, si uno de los habitantes tuviera oportuni
dad de abandonar la caverna, se dara cuenta de que las sombras no son ms que
reflejos oscuros de una realidad ms compleja, y que el conocimiento y las percep
ciones de sus compaeros moradores de la caverna estn distorsionados y defec
tuosos. Si volviera de nuevo a la caverna, nunca sera capaz de vivir como antes,
ya que para l el mundo sera un lugar muy diferente. Sin duda encontrara dificul
tad para aceptar su confinamiento, y se compadecera de la condicin de sus com
paeros. De todas formas, si intentase y compartiese su conocimiento con ellos,
sera probablemente ridiculizado por sus visiones. Para los prisioneros de la caver
na, las imgenes familiares de la cueva podan ser mucho ms significativas que
ninguna historia sobre un mundo que nunca haban visto. Por otra parte, ya que
la persona defensora de este nuevo conocimiento no sera ahora capa^por mucho
tiempo de actuar como lo hizo antes, ya que no sera capaz por mucho tiempo de
comportarse con conviccin en relacin a las sombras, sus compaeros encerrados
no dudaran en ver su conocimiento extremadamente peligroso. Probablemente con
sideraran el mundo exterior a la caverna como una fuente potencial de peligro,
para ser evitado en vez de abrazado como fuente de sabidura y discernimiento.
La experiencia de la persona que dej la caverna podra as llevar a los habitantes
de la caverna a abrazar con ms fuerza sus antiguos puntos de vista.
La caverna se mantiene en el mundo de las apariencias y el viaje al exterior
supone un conocimiento superior. La gente en la vida diaria est atrapada por ilu
siones, de aqu que la manera en que entienden la realidad sea limitada y defectuo
sa. Teniendo esto en cuenta, y haciendo un esfuerzo destinado a ver ms all de
lo superficial, la gente tiene la capacidad de liberarse de las maneras errneas de
ver la realidad. Sin embargo, como la alegora sugiere, muchos de nosotros nos re
sistimos a menudo o ridiculizamos los esfuerzos de la ilustracin, prefiriendo per
manecer en la oscuridad en vez de arriesgarnos a desenmascarar un nuevo mundo
y su amenaza a las viejas formas.
En este captulo usaremos la imagen de la prisin psquica para examinar al
gunas de las maneras en las que las organizaciones y sus miembros llegan a estar,
atrapados por construcciones de la realidad que, en el mejor de los casos, dan un
entendimiento imperfecto del mundo. Empezaremos examinado como la gente en
las organizaciones llega a estar atrapada por formas inducidas del pensamiento.
Examinaremos entonces como las organizaciones pueden llegar a estar atrapadas
por procesos inconscientes que prestan a la organizacin un significado oculto.^
Organizacin^
prisioneros
nto de nin-
p l a fflinando la caverna de Platn
I d u c J L e
l \ TRAMPA DE LAS FORMAS FAVORITAS DE PENSAMIENTO
Consideremos los siguientes ejemplos:
; Atrapados por el xito: tras la crisis de petrleo de la OPEC en 1973 la indus
tria automovilstica japonesa comenz a hacer irrupciones masivas en el mercado
americano. Puestos al da en la mentalidad de la forma americana de hacer los co
ches, las grandes manufacturas de EE.UU. estaban totalmente indefensas para en
frentarse a la amenaza japonesa. Durante aos consideraron su superioridad de
recursos, competencia tcnica, y pericia en ingeniera y marketing como un don.
Orientadas al gran mercado automovilstico y mantenidas con vida gracias a cam
bios anuales de modelos, las grandes empresas ignoraban la potencia de los peque
os coches ahorradores de combustible. A causa de su sentimiento de superioridad
tcnica y confianza en su producto, la industria americana dedic la mayora de
su competencia ingeniera al desarrollo de coches de batera solar y de turbina de
gas, dejando a los japoneses desarrollar sus ms modestos recursos para el redise
o del producto establecido, y la apertura del camino para la revolucin masiva
que esto cre. La industria automovilstica americana de principios de los setenta
estaba prisionera de su temprano xito. Y numerosas empresas de otras industrias
compartan una experiencia similar, declinando y desmoronndose como resulta
do de polticas que les hicieron dirigentes del mundo en los estadios primitivos del
desarrollo.
Atrapados por la pereza organizacional: Crear certeza . Construir con mr
genes de error. Estas ideas han guiado los principios del diseo de miles de fbri
cas y otros sistemas organizacionales. El resultado: ineficacia institucionalizada.
Los stocks de absorcin y el trabajo progresivo permiten al sistema de produccin
absorber las incertidumbres en el proceso de produccin. Pero puede ser extrema
damente caro, y supone una excusa para que la gente realice un trabajo poco siste
mtico y oculte sus errores. Muchos sistemas de control de calidad hacen lo mis
mo, institucionalizar el error y la ineficiencia aceptando cierto porcentaje de pro
ductos daados como norma. Muchas empresas progresistas estn amenazando aho
ra la sabidura de tales ineficacias organizadas, examinando las polticas de cero
inventario y cero defectos como medio de revolucionar los centros de trabajo.
Estas polticas, que suelen tener un enorme efecto positivo en la eficiencia de
coste y la calidad del producto, requieren modos de organizacin que intenten re
solver en vez de evitar la incertidumbre y la interdependencia. Cuando no hay stocks
de amortiguacin que absorban el error, la gente puede no tener que trabajar ms
que si est aislada. Ellos tienen que reconocer su dependencia de otro, y asegurar
que hacen una completa y puntual contribucin al proceso de trabajo. As, bajo
el sistema de direccin del justo a tiempo que elimina los inventarios, todas las
2 l l Lnes de la Organ i g j l

actividades tienen que estar completamente sincronizadas. Bajo las polticas de ce


ro defectos, los problemas-raz deben ser descubiertos y resueltos en el lugar, en
vez de malgastarse en productos desechables. Estos ejemplos ilustran cmo un cambio
en suposiciones operativas clave puede transformar la manera en que se organiza
y hacen negocios. Curiosamente, las ideas de cero inventario y cero defectos nunca
fueron consideradas realmente como posibilidades prcticas hasta que los japone
ses mostraron que era factible organizar de ese modo: la necesidad de los inventa
rios y las formas amortiguadas de organizacin se consideraron como un regalo.
Atrapados por procesos de grupo: El 17 de abril de 1961, la administracin
Kennedy puso en marcha la fracasada invasin de Cuba, en Baha Cochinos, por
1.200 exiliados anti-castristas. Cmo hemos podido ser tan estpidos?, seal
ms tarde el presidente Kennedy. En retrospectiva el plan se vea completamente
equivocado. El plan no haba sido nunca seriamente criticado o examinado, y se
llev a cabo por el proceso que el psiclogo Irving J anis ha calificado de consen
so. Kennedy y sus asesores haban desarrollado juntos, sin darse cuenta, ilusiones
compartidas y normas operativas que interferan con su capacidad cepensar crti
camente y de ocuparse en la necesaria tarea de comprobar la realidad. El carisma
del Presidente y un sentido de la invulnerabilidad sentaron un mpetu para todo
tipo de procesos de autoafirmacin que produjo conformismo entre los personajes
clave en la toma de decisiones y los asesores. Fuertes tendencias racionalizadoras
movilizaron el apoyo a las opiniones favorecidas. Un fuerte sentido de consenso
asumido inhibi a la gente para expresar sus dudas. Gente autonombrada traba
jaba informalmente para proteger al Presidente de la informacin que pudiera da
ar su confianza. Como resultado, la invasin planeada por la CI A sali adelante
con un debate mnimo acerca de las corazonadas de las que dependa su xito.
Este tipo de consenso ha sido reproducido en miles de situaciones de toma
de decisiones en organizaciones de todos los tipos.
Cada uno de los ejemplos anteriores ilustra cmo las organizaciones y sus miem
bros pueden llegar a estar enredados en trampas cognoscitivas. Falsas suposicio
nes, creencias dadas por supuestas, normas operativas incuestionadas y otras nu
merosas premisas y prcticas pueden combinarse para crear visiones autoconteni-
das del mundo que proporcionan tanto un recurso como una obligacin para la
accin organizada. Si bien crean una forma de ver y sugieren un modo de actuar,
tambin tienden a crear formas de no ver y eliminan la posibilidad de acciones aso
ciadas con visiones alternativas del mundo.
Quiz la imagen de las organizaciones como crceles psquicas es algo dram
tica para captar esta calidad de autoconfinamiento. Ciertamente, muchos preferi
ran la imgen de la cultura corporativa construida alrededor de modelos de creen
cias y significados compartidos. Pero hay un gran mrito en reconocer las propie
dades parecidas a prisiones de la cultura. Podemos parecer muy alejados de la ca-
verna de Platn cuando estudiamos la naturaleza de las modernas organizaciones,
ero hay notables paralelismos entre la alegora de Scrates y muchas de las for
mas en que interpretamos la realidad de nuestro mundo. Numerosas organizacio
nes desarrollan culturas corporativas que las previenen de actuar con sus medios
de manera efectiva. Y como se ha mostrado en todos los captulos de este libro,
las metforas que usamos para configurar y entender la organizacin son invaria
blemente parciales y tendenciosas. En extensin estas organizaciones y sus miem
bros llegan a estar atrapadas por las metforas favorecidas o aspectos de su cultura
corporativa, hay siempre una tendencia a aprisionarse a s mismas.
Al pensar en las organizaciones de esta manera, estamos alerta sobre las pato
logas que pueden acompaar nuestros modos de pensar. Y nos anima a reconocer
la importancia de probar las fuerzas y debilidades de las suposiciones que configu
ran la visin y trato de las organizaciones con su mundo.
LA ORGANIZACION Y EL INCONSCIENTE
La metfora de la prisin psquica puede dramatizar demasiado cmo llega
mos a estar atrapados por formas favoritas de pensamiento. Pero, ciertamente no
dramatiza demasiado la forma en que las organizaciones y sus miembros llegan
apestar atrapados por el inconsciente! Si el psicoanlisis est en lo cierto, gran parte
de la realidad racional, y que damos por supuesta en la vida diaria, da forma real
a preocupaciones e intereses que subyacen bajo el nivel del conocimiento conscien
te. Bajo su perspectiva, un entendimiento total del significado de lo que hacemos
y decimos al desempear nuestros negocios diarios siempre debe tener en cuenta
las estructuras ocultas y la dinmica de la mente humana.
La base de esta forma de pensar fue sentada por Sigmund Freud, que sostena
que el inconsciente est creado como represin de los humanos hacia sus deseos
ntimos y pensamientos privados. Crea que para vivir en armona con los dems
humanos deben moderar y controlar sus impulsos, y que el inconsciente y la cultu
ra eran as en realidad dos caras de la misma moneda, dadas las formas ocultas
y manifiestas de represin que acompaaron al desarrollo de la sociabilidad huma
na. Era en este sentido en el que hablaba de la esencia de la sociedad como repre
sin del individuo y de la esencia del individuo como la represin de s mismo. ,
^Esta visin de la civilizacin tiene interesantes consecuencias; al acentuar el
vnculo entre represin psquica, cultura, e inconsciente, sugiere que debemos in-
vestigar el significado oculto de nuestras culturas de la organizacin en los intere
ses y preocupaciones inconscientes de aquellos que las crean y sostienen.
Desde el primitivo trabajo de Freud, todo lo referente al psicoanlisis se ha
convertido en un campo de batalla entre teoras rivales sobre el origen y naturaleza 1
del inconsciente. Mientras Freud situaba la importancia de sus vnculos en varias i
formas de sexualidad reprimida, otros han acentuado estos vnculos mediante la |
estructura de la familia patriarcal, el miedo a la muerte, ansiedades asociadas a
la lactancia y la primera infancia, el inconsciente colectivo, etc.
Comn a todas estas diferentes interpretaciones es la idea de que los humanos
viven prisioneros de su propia historia personal. Y los psicoanalistas encabezados
por Freud, J ung y otros ven la libertad descansando en la conciencia de cmo el
pasado influye en el presente a travs del inconsciente. As, mientras Platn vio
el camino a la ilustracin en la persecucin del conocimiento objetivo y las activi
dades de los reyes filsofos, el psicoanalista ha buscado caminos para liberar a los
humanos de s mismos a travs de formas de autocomprensin que muestran cmo
en sus encuentros con el mundo exterior encuentran realmente la dimensin oculta
de s mismos. 1
1
En las pginas siguientes examinaremos la relevancia de estos tipos de pensa
miento para nuestro entendimiento de la organizacin.
m
ORGANIZACION Y SEXUALIDAD REPRIMIDA
Frederick Tylor, el creador de la direccin cientfica, era un hombre total
mente preocupado por el control. Era obsesivo, de carcter compulsivo, dominado
por una implacable necesidad de sujetar y controlar casi todos los aspectos de su
vida. Sus actividades hogareas, en el jardn y en la partida de golf, tanto como
las del trabajo, estaban dominadas por programas y horarios planeados con deta
lle y seguidos al pie de la letra. I ncluso sus paseos por la tarde estaban cuidadosa
mente trazados con antelacin. Y no le era desconocido para l observar sus movi
mientos, medir el tiempo de cada etapa e incluso contar sus pasos.
Estos rasgos eran evidentes en la personalidad de Taylor desde edad temprana.
Viviendo en una familia acomodada dominada por fuertes valores puritanos (que
acentan el trabajo, la disciplina y la capacidad de guardarse decentemente las propias
emociones), Taylor aprendi rpidamente cmo gobernarse a s mismo. Los ami
gos de la infancia describan el meticuloso mtodo cientfico que aplicaba a sus
juegos. Taylor insista en que todos estn sujetos a normas estrictas y frmulas exac
tas. Antes de jugar un partido de baseball insista en que tenan que hacerse medi
das exactas del campo para que todo estuviera en perfecta relacin, aunque se per
diera gran parte de una maana soleada, asegurndose de que las medidas fueran
correctas al milmetro. I ncluso un juego de croquet estaba sujeto a un cuidadoso
anlisis con Fred analizando los puntos de vista de las distintas jugadas, calculan
do la fuerza del impacto y las ventajas y desventajas del golpe alto y el bajo. En
los paseos de campo a travs, el joven Fred experimentara constantemente con sus
ernas el descubrir cmo cubrir la mayor distancia con el mnimo esfuerzo, o el
mtodo ms fcil de saltar una cerca, o la longitud ideal del bastn. Y de adoles
cente, antes de ir a bailar, se asegurara de hacer listas de las chicas atractivas y
no atractivas que probablemente estaran presentes para poder dedicar el mismo
tiempo a cada una.
I ncluso mientras dorma lo haca con la misma reglamentacin meticulosa.
A los doce aos aproximadamente Taylor sufra de terribles pesadillas einsomnio.
Al darse cuenta de que sus peores sueos se daban cuando estaba tumbado de es
paldas, construy una sujecin de cuerdas y apoyos de madera que ledespertaran
siempre que estuviera en peligro de ponerse en esa posicin. Experiment otros me
dios de vencer sus pesadillas, tales como construir una tela de lona colgada entre
dos poleas para que le mantuviera la mente fra.
El insomnio y las estratagemas para dormir estuvieron con l de una manera
u otra a lo largo de su vida. En los ltimos aos prefiri dormir en posicin verti
cal, apoyado en varias almohadas. Esto lehizo dedicar las noches que estaba fuera
de casa a complicadas empresas, y en los hoteles, donde haba pequeo surtido
de almohadas, pasaba la noche sostenido por cajones de mesas y armarios.
La vida de Taylor proporciona un esplndido ejemplo de cmo los intereses
y preocupaciones inconscientes pueden tener efecto sobre la organizacin. Est claro
que su teora de la organizacin cientfica en conjunto era producto de la lucha
interna de una personalidad perturbada y neurtica. Su intento de organizar y con
trolar el mundo, sea en sus juegos de la infancia, sea en los sistemas de organiza
cin cientfica, era realmente un intento de organizarse y controlarse a s mismo.
Desde una perspectiva freudiana, el caso de Taylor presenta un ejemplo clsi
co de tipo de personalidad anal compulsiva. Como es bien sabido, la teora de Freud
sobre la personalidad humana insiste en que los rasgos del carcter en la vida adul
ta provienen de la experiencia infantil, y particularmente de la forma en que el ni
o se las arregla para reconciliar los imperativos de su sexualidad y las fuerzas de
control y limitacin externas. La visin freudiana era muy amplia al abarcar todo
tipo de deseo y placer libidinales, ya sean orales, anales, flicos o genitales. Crea
que los nios sedesarrollaban a travs de estas diferentes fases de sexualidad y que
las experiencias difciles podran llevar a varios tipos de represin que resurgen en
formas disfrazadas en la vida posterior. Como se aprecia en el Cuadro 7.1, la repre
sin puede sentar las bases de todo tipo de mecanismos de defensa que sustituyen
^ ^ minando la caverna de Platn___________________________________________________ -- - .............
Imgenes de la OrganizacTn^ ^m i n a n d o l a caver na de P l atn
195
y redirigen estos esfuerzos inconscientes, de tal forma que aparecen en formas
nos amenazadoras y ms controladas.
me-
inconsciente llega as a ser i
_______ i cmo se configura la personalidad humana de la misma ma
nera que la mente aprende a enfrentarse a los impulsos y deseos primarios. Freud crea que
en el proceso de maduracin eran puestos bajo el control o confinarlos en el inconsciente. El
. ------ j ----- ---- ygMMia
i eran puestos bajo el control o confinados _________
una reserva de los impulsos reprimidos y recuerdos y traumas dolo
rosos que pueden amenazar con aflorar en cualquier momento. La persona adulta trata con
esta reserva de varias maneras, adoptando distintos mecanismos de defensa para mantenerlos
en jaque. Aqu hay algunas de las defensas ms importantes que han sido identificadas por
Freud y sus seguidores:
Represin:
Negacin:
Desplazamiento:
Fijacin:
Proyeccin:
Itroyeccin:
Racionalizacin:
Reaccin:
Regresin:
Sublimacin:
Idealizacin:
Escisin:
; por una persona o situacin a un blanco
Confinamiento en el subconsciente de impulsos e ideas
aborrecidos.
Resistencia a reconocer un hecho, sentimiento o memoija.
Trasladar los impulsos despertados
ms seguro.
Compromiso rgido con una actividad o conducta particulares.
Atribucin de los propios impulsos y sentimientos a los dems.
Interiorizacin de los aspectos del mundo externo en la propia psique.
Creacin o elaboracin de esquemas o justificaciones
vos e intenciones subyacentes.
; que disfracen los moti-
Conversin de una actitud o sentimiento en su opuesto.
Adopcin de pautas de comportamiento encontradas en las satisfacciones de
la infancia con el fin de reducir demandas presentes del propio ego.
Canalizacin de los impulsos bsicos hacia formas socialmente aceptables.
Acentuar los buenos aspectos de una situacin para protegerse de los malos.
Aislar los diferentes elementos de la experiencia, frecuentemente para proteger
el bien del mal
CUADRO 7.1. Un glosario de algunos mecanismos de defensa freudianos y neofreudianos.
FUENTE: Hampdhen-Turner (1981:40-42) y Klein (1980:1-24).
La intransigencia de Taylor intenta controlar su mundo y su preocupacin con
soluciones meticulosamente planeadas, esmeradas y eficientes con claras races en
la disciplina puritana de la familia de Taylor. Desde un punto de vista freudiano,
las obsesiones por la austeridad, orden, regularidad, correccin, pulcritud, obedien
cia, deber y puntualidad son corolarios directos de lo que se aprendi y reaprendi
de nio como resultado de las tempranas experiencias anales. La vida de Taylor
est impregnada de muchas de estas preocupaciones y de reacciones de forma
cin que manifiestan lo opuesto.
Por ejemplo, gran parte de la vida de Taylor refleja conflictos internos con
ladisciplina y relaciones de autoridad de su infancia. Hay buenas razones para creer
que las relaciones que su organizacin cientfica adopt entre empresarios y obre
ros estaban enraizadas en la estructura disciplinaria bajo la cual creci, mientras
su gusto por la porquera y la mugre de los factores y su identificacin con los tra
bajadores (l siempre pretenda/declaraba ser uno de ellos) eran reacciones contra
la misma situacin familiar. Su relacin agresiva y autoritaria con el trabajador
estaba acompaada en su propia mente por la idea de que era un amigo. En medio
de todo el conflicto que rodea la introduccin de la organizacin cientfica, inclu
yendo insultos directos, amenazas a su vida y apariciones ante un subcomit espe
cial sobre el taylorismo de la Cmara de Representantes americana donde se le pre
sent como el enemigo del obrero, Taylor se adhiri a la visin de que tena la
amistad de aquellos que l pretenda controlar. En la mente de Taylor la agresin
de la organizacin cientfica se convirti en lo contrario, la idea de que era un es
quema para promover la armona. Era esa visin la que le permita verse como es-
tablecedor de la paz industrial aunque esa organizacin cientfica de la direccin
fuera una de las principales fuerzas creadoras de malestar industrial.
El sugerir que el taylorismo era la manifestacin de una personalidad profun
damente perturbada no es sugerir que la personalidad de Taylor fuera la causa pos
terior de los cambios masivos de la organizacin creados por la organizacin cien
tfica. El taylorismo surti efecto porque las ideas que fomentaba tenan un merca
do preparado: encajaban perfectamente en los intereses de las organizaciones de
su tiempo. De aqu que en vez de dimitir como un manitico/chiflado, llegara a
ser un tipo de hroe impopular. De la resolucin de su propia lucha interna resulta
ron innovaciones productivas que tuvieron gran impacto social.
Sin embargo, dicho esto, est claro que hay ms que una relacin de coinci
dencia entre la aproximacin a la vida anal-compulsiva de Taylor y el modo de
la organizacin abrazada por la direccin cientfica. Esto levanta un montn de
preguntas interesantes sobre este y otros modos de organizacin. Hasta qu punto
es posible entender la organizacin como una manifestacin externa de las fuerzas
del inconsciente, como sugera la teora de Freud acerca de los vnculos entre la
cultura y el subconsciente? Hasta qu punto podemos entender la forma burocr
tica de organizacin generalmente como una manifestacin de preocupaciones anal-
imgenes de la OrganizaSB
compulsivas? Hasta qu punto hacemos modelos de organizacin a partir de los
mecanismos institucionalizados de defensa de una sexualidad reprimida? Hasta
qu punto las organizaciones burocrticas atraen y fomentan las personalidades
anal-compulsivas? Hasta qu punto podemos entender las formas burocrticas
de organizacin como una manifestacin de preocupaciones anal-compulsivas?
Hasta qu punto otras organizaciones -ms flexibles, orgnicas y dinmicas- ins
titucionalizan las preocupaciones relacionadas con otros modos de sexualidad re
primida?
Estas preguntas pueden parecer ms bien tradas por los pelos, pero si quere
mos llevar esta perspectiva lo suficientemente lejos puede hacerse un buen estudio
a travs de la idea de que la organizacin es una forma de sexualidad reprimida.
Hemos mencionado ya que la visin freudiana acenta cmo se desarrolla el orden
social junto a la represin de la libido, pero hay otros argumentos tambin. Por
ejemplo, si volvemos a la Edad Media encontramos que se hacan pocas distincio
nes entre la vida pblica y la privada, y que una manifestacin abierta de la con
ducta sexual era bastante comn. Mi colega Gibson Burrell, de la Universidad de
Lancaster, ha identificado escritos que muestran que incluso en los monasterios,
conventos e iglesias medievales conductas sexuales escandalosas presentaban un pro
blema muy importante. Los manuscritos de los siglos VII y VI I I revelan que los
castigos para los diferentes tipos de delitos sexuales estaban previstos en detalle.
Algunas de las ofensas ms graves requeran la emasculacin, mientras otras nece
sitaban repetidas penitencias. As, un monje encontrado culpable por la simple for
nicacin con personas no casadas poda esperar ayunar durante un ao a pan y
agua, mientras una monja poda esperar de tres a siete aos de ayuno y un obispo
doce aos. El castigo de la Iglesia por masturbacin era cuarenta das de ayuno
(sesenta das cantando salmos para monjes y monjas), mientras que un obispo por
fornicar con animales poda esperar ocho aos ayunando por la primera vez y diez
por cada una posterior.
El mero hecho de que existan estos cdigos indica hasta qu punto estas con
ductas planteaban un problema siempre presente para el orden y la rutina de estas
tempranas formas de organizacin. Y es ms que interesante que algunos de los
primeros ejemplos de normas y reglamentos que conozcamos presten tan cercana
atencin al control de la sexualidad.
De todas formas, desde el punto de vista del historiador francs Michel Focault,
este conflicto entre organizacin y sexualidad no debera sorprender; el do
minio y control del cuerpo es fundamental para el control sobre la vida social y
poltica. Focault nos anima as a encontrar paralelismos entre la elevacin de la
organizacin formal y la rutinizacin y organizacin estricta del cuerpo humano.
^v aminando la caverna de Platn________________________________________ T97
gsto es evidente en forma obsesiva en cmo Federico el Grande hizo un disciplina
do ejrcito prusiano de una multitud ingobernable (como se vio en el Captulo 2),
y tambin en las primeras formas de organizacin industrial. Por ejemplo, las le
yes industriales inglesas de 1833 prestan gran atencin al problema de controlar
la conducta sexual en el trabajo, mientras los primeros industriales defendan la
virtud de la abstinencia, restriccin y vida limpia. A este respecto es interesante
observar las afiliaciones cuquera y puritana de muchos de los primeros industria
les de Europa y Norteamrica, el contexto del que ms tarde surgir Frederick Tay-
lor.
En trminos freudianos, este proceso de adquirir control sobre el cuerpo de
pende de un proceso social en el que el tipo de organizacin y disciplina de la per
sonalidad anal llega a ser dominante. En efecto, este control institucionaliza una
redireccin de las energas sexuales, reprendiendo la sexualidad genital explcita mien
tras permite y fomenta la expresin del erotismo anal de forma sublimada. Esta
forma sublimada de sexualidad anal ha proporcionado gran parte de la energa sub
yacente en el desarrollo de la sociedad industrial.
Al examinar la forma burocrtica de organizacin, sin embargo, deberamos
estar alerta ante el significado oculto de la cercana regulacin y supervisin de la
actividad humana, la implacable planificacin y programacin del trabajo y la im
portancia de la productividad, cumplimiento de las normas, disciplina, deber y obe
diencia. La burocracia es una forma mecanicista de organizacin, pero tambin una
forma anal. Y no es sorprendente encontrar que algunas personas son capaces de
trabajar en este tipo de organizacin ms eficientemente que en otras. Si las buro
cracias son fenmenos anales que animan a un estilo de vida anal, entonces las
organizaciones operarn probablemente con ms suavidad cuando los empleados
se ajustan al tipo de carcter anal y pueden derivar varias satisfacciones ocultas
de trabajar en este contexto.
Histricamente, un caso tpico puede venir dado por la idea de que la anali-
dad ha sido la principal forma de sexualidad reprimida que configura la naturaleza
de las organizaciones. De todas formas, al mirar en torno al mundo de la organiza
cin, es fcil ver signos de otras formas. Por ejemplo, en muchas organizaciones
los empleados encuentran trabajo y salida para la sexualidad genital reprimida. Este
tipo de sublimacin suele fundamentar la energa productiva de la que dependen
muchas organizaciones modernas. Tambin encontramos conductas sexuales repri
midas que configuran las polticas agresivas que gobiernan numerosos aspectos del
funcionamiento de la organizacin, especialmente entre una organizacin y su en
torno, en muchas relaciones con competidores, o ante situaciones de fusin de em
presas o absorciones. Muchas discusiones y acciones polticas de las salas de juntas
estn relacionados con varios tipos de fantasa sexual.
198
Imgenes de la Organizacin
Estas fuerzas ocultas pueden ser tambin importantes en la comprensin de
las empresas ms flamantes, flexibles, orgnicas e innovadoras que ahora produ
cen tanto impacto en el mundo corporativo. Estas organizaciones piden una relaja
cin creativa de estilo que est bastante alineada en la personalidad burocrtica.
La teora freudiana sugerira que las culturas corporativas de estas organizaciones
institucionalizan a menudo varias combinaciones de sexualidad oral, flica y geni
tal. Por ejemplo, en organizaciones agresivas eindividualistas la cultura corporati
va suele caracterizarse por lo que Wilhem Reich describira como tica faliconarci-
sista. Los individuos faliconarcisistas identifican subconscientemente conductas ex
hibicionistas, donde la satisfaccin deriva de ser visible y un triunfador. Tales
organizaciones suelen conocer y fomentar esta conducta, institucionalizando esta
forma de sexualidad reprimida exactamente como las burocracias institucionalizan
la analidad. La teora freudiana proporciona as un importante giro sobre el tipo
de conducta exhibicionista que Gregory Bateson vio enraizada en las prcticas for-
mativas infantiles, y que fueron expuestas en el Captulo 5.
Muchas organizaciones tienen un carcter narcisista enraizado en formas su
blimadas de erotismo oral unidas a la satisfaccin de las necesidades individuales.
Para algunos, esto se expresa en un individualismo agresivo donde la corporacin
principal y los valores individuales dependen de la capacidad para conseguir el xi
to personal y ganar reconocimiento de los dems. Todava otros traducen este amor
propio o autoorientacin en ambientes ms colectivos donde la tica del apoyo
mutuo llega a ser dominante.
Al mirar en torno al mundo de la organizacin es posible ver muchas maneras
en las que la sexualidad reprimida puede configurar la actividad diaria. Las con
ductas y fantasas sexuales configuran la poltica corporativa; los Comportamien
tos neurticos dan forma a compulsividad, paranoia, masoquismo y otras altera
ciones del medio y las relaciones de trabajo. Y la sexualidad reprimida sirve de ba
se para muchos de los problemas corporativos ms difciles y atrincherados. Estas
influencias inconscientes estn a menudo estrechamente conectadas con las perso
nalidades de los individuos. As, a menudo puede hacerse mucho para resolver pro
blemas a nivel personal e interpersonal. Pero es importante reconocer que el signi
ficado de la sexualidad reprimida va ms all de las personalidades individuales.
Las organizaciones institucionalizan intereses y preocupaciones del inconsciente en
el diseo de la organizacin y la cultura corporativas ms amplia. Un entendimien
to completo del significado de la sexualidad reprimida nos lleva as a un nuevo tipo
de teora de la dependecia de la organizacin. Las organizaciones no estn deter
minadas nicamente por sus entornos; tambin toman su forma de los intereses
inconscientes de sus miembros y las fuerzas inconscientes que configuran las socie
dades en las que existen.
F.xaminando la caverna de Platn
l a ORGANIZACION Y LA FAMILIA PATRIARCAL
Si bien la perspectiva freudiana crea muchas interpretaciones inslitas de la
vida de la organizacin, para muchos crticos, Freud dependa demasiado de la se
xualidad y llev el argumento demasiado lejos. Son notables entre estos crticos
los miembros del movimiento feminista contemporneo que ven a Freud como un
hombre que defiende los valores masculinos y que se halla atrapado por sus pro
pias preocupaciones sexuales inconscientes, especialmente activas en la moral vic-
toriana de su tiempo. Antes de fundamentar la sexualidad reprimida como fuerza
conductora tras la organizacin moderna, estos crticos sugieren que deberamos
intentar entender la organizacin como una expresin del patriarcado. Desde su
punto de vista, el patriarcado opera como un tipo de prisin conceptual, produ
ciendo y reproduciendo las estructuras organizacionales que dan supermaca a los
varones y a sus valores masculinos tradicionales.
La prueba de una visin patriarcal de la organizacin es fcil de ver. Las orga
nizaciones formales se construyen tradicionalmente sobre caractersticas asociadas
al sexo masculino en la sociedad occidental, ehistricamente han sido dominadas
por varones, excepto en aquellos trabajos donde la funcin es apoyar, servir, hala
gar, complacer y entretener. As los hombres han tendido a dominar los papeles
y funciones de la organizacin donde hay necesidad de conducta agresiva y enrgi
ca, mientras las mujeres hasta hace bastante poco han estado confinadas a papeles
que tendan a colocarlas en una posicin subordinada, como trabajos de niera,
oficinista o secretaria, o papeles diseados para satisfacer distintas formas de nar
cisismo masculino. La formulacin burocrtica de la organizacin tiende a favore
cer las caractersticas racionales, analticas e instrumentales asociadas al estereoti
po occidental de la masculinidad, frente a las capacidades sutiles tradicionalmente
vistas como femeninas, como la intuicin, educacin y apoyo. En el proceso se
han creado organizaciones que en ms de un sentido definen un mundo del hom
bre, donde los hombres y las mujeres han entrado en combate, luchando y empu
jndose por posiciones de dominio como ciervos que pretenden el liderazgo de su
manada.
En opinin de muchos escritores respecto a la relacin entre sexo y organiza
cin, la influencia dominante del varn est enraizada en las relaciones jerrquicas
encontradas en la familia patriarcal, que, como Wilhelm Reich ha observado, sir
ven como fbrica a ideologas autoritarias. En muchas organizaciones formales una
persona depende de la autoridad de otra de manera exacta al nio que depende
del dominio paterno. La prolongada dependencia del nio bajo los padres facilita
el tipo de dependencia institucionalizada en la relacin entre dirigentes y seguido
res y en la prctica donde las personas se miran unas a otras antes de iniciar la
accin en respuesta a cuestiones problemticas. En las organizaciones, como en
la familia patriarcal, la fortaleza, el valor y el herosmo, aderezados por la autoad-
miracin narcisista, suelen ser cualidades estimadas, como lo son la determinacin
y el sentido del deber que un padre espera de su hijo. Los miembros clave de la
organizacin tambin suelen desarrollar papeles paternales actuando como men
tores de aquellos que necesitan ayuda y proteccin.
Los crticos del patriarcado sugieren que en contraste con los valores matriar
cales (que dominan el amor incondicional, el optimismo, la verdad, la compasin
y una capacidad intuitiva, creatividad y alegra), la estructura psquica de la fami
lia dominada por el hombre tiende a crear un sentimiento de impotencia acompa
ado por el miedo y la dependencia de la autoridad. Estos crticos sostienen que
bajo la influencia de los valores matriarcales la vida organizacional sera mucho
menos jerrquica, ms compasiva y solidaria, valorara los medios sobre los fines,
y sera mucho ms tolerante con la diversidad y abierta a la creatividad. Muchos
de estos valores tradicionalmente femeninos son evidentes en formas no burocrti
cas de organizacin donde la educacin y la canalizacin sustituyen a la autoridad
y a la jerarqua como modos dominantes de integracin.
Al ver las organizaciones como prolongaciones inconscientes de las relaciones
familiares, tenemos un poderoso medio de comprender rasgos clave del mundo cor
porativo. Tambin tenemos una pista en cmo las organizaciones se adaptan para
moldearse a los cambios contemporneos de la estructura de la familia y las rela
ciones paternas. Y vemos el papel decisivo que la mujer y los valores relativos al
sexo pueden desempear en la transformacin del mundo corporativo. Puesto que
las organizaciones estn dominadas por valores y estructuras patriarcales, los pa
peles de las mujeres en las organizaciones sern siempre desempeados en trmi
nos masculinos. De aqu la visin de muchos crticos feministas acerca de la cor
poracin moderna: de que el desafo al que se enfrentan las mujeres que quieren
tener xito en el mundo de la organizacin es cambiar los valores de la organiza
cin en el sentido ms fundamental.
ORGANIZACION, MUERTE E INMORTALIDAD
En su libro The Denial of Death (La negacin de la muerte), Ernest Becker
sugiere que los seres humanos son dioses con ano. Entre todos los animales slo
nosotros somos conscientes del hecho de que vamos a morir, y estamos obligados
a gastar nuestras vidas con el conocimiento de la paradoja de que, mientras pode
mos ser capaces de una trascendencia espiritual casi divina ms all de nuestros
cuerpos, nuestra existencia depende de una estructura finita de carne y hueso que
en ltimo trmino se marchitar y desaparecer. Bajo el punto de vista de Becker,
los humanos gastan gran parte de su vida intentando negar la inminente realidad
de la muerte arrinconando sus temores mrbidos en lo ms recndito de su incons
ciente. Interpreta, en efecto, la teora freudiana de la sexualidad reprimida, enla-,
zando los temores de la infancia asociados al nacimiento y el desarrollo de la se
xualidad con los temores relativos a nuestras propias insuficiencias, vulnerabilidad
y mortalidad.
Estas visiones nos llevan a entender la cultura y la organizacin de un modo
original. Por ejemplo, nos animan a entender muchos de nuestros actos y cons
trucciones simblicas como huidas de nuestra propia mortalidad. Al asociarnos
con otros en la creacin de la cultura como un conjunto de normas, creencias, ideas
y prcticas sociales compartidas, intentamos situarnos en algo superior y ms per
manente que nosotros mismos. Al crear un mundo que pueda ser percibido como
objetivo y real, reafirmamos la naturaleza concreta y real de nuestra propia exis
tencia. Al crear sistemas de smbolos que nos permitan abordar intercambios de
significados con otros tambin ayudamos a encontrar el sentido de nuestra propia
vida. Aunque en momentos tranquilos podemos afrontar el hecho de que vamos
a morir, gran parte de nuestra vida diaria se desarrolla en una realidad artificial
creada a travs de la cultura. Esta ilusin de realidad ayuda a disfrazar nuestro miedo
inconsciente de que todo es sumamente vulnerable y transitorio.
As, como Becker muestra, visto desde la perspectiva de nuestra prxima muerte,
los artificios de la cultura pueden entenderse como sistemas de defensa que ayudan
a crear la ilusin de que somos superiores y ms poderosos de lo que realmente
somos. La continuidad y desarrollo que encontramos en los sistemas religiosos, ideo
loga, historia nacional y otros valores compartidos nos ayudan a creer que somos
parte de un modelo que contina ms all de los lmites de nuestra vida. No es
extrao entonces que la gente est presta a defender sus creencias bsicas, incluso
si ello significa ir a la guerra y afrontar la realidad de la muerte. Hacindolo pue
den ayudar a proteger el mito de la inmortalidad cuando estn vivos.
Esta perspectiva sugiere que podemos entender las organizaciones y buena parte
de su conducta interna como una bsqueda de la inmortalidad. Al crear las orga
nizaciones creamos estructuras de actividad que son mayores que la vida y que sue
len sobrevivir durante generaciones. Y al llegar a identificarse con tales organiza
ciones nosotros mismos encontramos significado y permanencia. Al dedicarnos a
nuestro trabajo, nuestros papeles llegan a ser nuestras realidades. Y al plasmarnos
en los bienes que producimos o en el dinero que hacemos nos hacemos visibles y
reales para nosotros mismos. No es raro que las cuestiones de supervivencia tengan
una prioridad tan elevada en las organizaciones, ya que hay mucho ms en juego
que la mera supervivencia de la organizacin.
Al descifrar el significado inconsciente de la relacin entre inmortalidad y or
ganizacin, nos damos cuenta de que intentando dirigir y organizar nuestro mun
~Sv.iv^uc ia wrgamaciffl>
do intentamos en realidad dirigirnos y organizamos a nosotros mismos. De espe
cial importancia aqu es el hecho de que muchas de nuestras concepciones bsicas
de la organizacin dependen de la idea de hacer simple lo complejo. As, la formu
lacin burocrtica de la organizacin acenta la virtud de descomponer las activi
dades y funciones en partes elementales claramente definidas. En gran parte de la
ciencia y la vida diaria dirigimos nuestro mundo simplificndolo, porque al hacer
lo simple lo hacemos fcil de controlar. Con esto creamos el mito de que de verdad
tenemos el control y de que somos ms poderosos de lo que en realidad somos.
Gran parte del conocimiento a travs del cual organizamos nuestro mundo puede
considerarse una proteccin frente a la idea de que, en ltima instancia, probable
mente entendemos y controlamos muy poco. La arrogancia a menudo esconde de
bilidad, y la idea de que los seres humanos, tan pequeos, insignificantes y transi
torios, pueden organizar y jactarse del dominio de la naturaleza, es en muchos as
pectos un signo de su propia vulnerabilidad.
La gente acude a los mitos, rituales y formas de compromiso detallados en
la vida diaria para defenderse contra la conciencia de su vulnerabilidad. Un espln
dido ejemplo de esto ha sido el presentado por Richard Boland y Raymond Hoffman
en un estudio del trabajo de un taller de produccin de piezas a medida, don
de los chistes y el humor se utilizan para soportar las difciles condiciones de traba
jo. Los trabajos de los hombres solan ser arriesgados, y se hacan todava ms pe
ligrosos con la prctica de las bromas. El estudio muestra cmo los chistes ayudan
a los hombres a enfrentarse con una situacin laboral difcil y con cuestiones de
auto-identidad y les permite ejercer una medida de control. En otros contextos de
la organizacin, procesos de determinacin de objetivos, planificacin y otros ti
pos de actividad ritual representan funciones similares. Al sealar las ambiciones
personales o de la organizacin reafirmamos la confianza en nuestro futuro. Al
invertir nuestro tiempo y energa en un proyecto determinado transformamos el paso
del tiempo en algo concreto y permanente. Mientras el anlisis freudiano vera ex
cesivos intereses en la productividad, planificacin y control como expresiones de
erotismo anal sublimado, el trabajo de Becker nos lleva a comprenderlas como un
intento de proteger y amarrar la vida de cara a la muerte.
ORGANI ZACI ON Y ANSIEDAD
En sus mas recientes trabajos, especialmente en su ltimo libro Beyond the
pleasure principie (Ms all del principio del placer), Freud toma partido con gran
inters en la lucha entre los instintos de la vida y la muerte dentro del individuo.
Esta relacin lleg a tener un enfoque especial para el estudio de Melanie Klein
y la llamada escuela inglesa del psicoanlisis, I nstituto Tavistock de Londres, que
dedic una gran cantidad de tiempo tratando el impacto de las defensas infantiles
contra la ansiedad en la personalidad adulta. La escuela Kleniana ha puesto un
gran nfasis en el papel de la madre y en las relaciones entre el nio y el pecho
de su madre al identificar los lazos entre lo consciente y lo inconsciente. El trabajo
de Klein ayuda as a rectificar una gran tendencia en la investigacin de Freud que,
al prestar demasiada atencin en el papel del padre como figura clave en la expe
riencia de la primera infancia, ha tendido a ignorar o infravalorar la importancia
del papel educativo de la madre.
El trabajo de Klein se basa en la premisa de que desde el comienzo de la vida,
el malestar de las experiencias de la niez humana se asociaba con el instinto de
la muerte y el miedo a la aniquilacin, y que este miedo llega a interiorizarse en
forma de mana persecutoria. Con el fin de hacer frente a esta ansiedad, los ni
os desarrollan mecanismos de defensa, incluyendo la agudeza, introversin y ex-
troversin (ver el Cuadro 7.1). En la visin de Klein esto primeramente ocurre en
relacin al pecho de la madre o su sustituto, que llega a ser identificado con buenas
y malas experiencias, resultando una divisin entre sentimientos de amor y odio.
Mientras las experiencias del buen pecho proporcionan un punto de afirmacin
e integracin de la existencia del nio, las experiencias del mal pecho (donde
la alimentacin es frustrante, lenta o difcil) llegan a ser el punto de partida de ma
nas persecutorias dentro del nio. Estas ansiedades se proyectan hacia el mal pe
cho que suele ser atacado con ira. Aunque la divisin entre buen y mal pecho
seda en la vida de fantasa inconsciente del nio, es real en efectos: se traduce en
modelos especficos de sentimientos, relaciones objetivas y procesos de pensamiento
que tienen un impacto significativo en la vida posterior.
Segn Klein, la formacin del ego comienza en estas experiencias tan tempra
nas, el buen pecho proporciona un punto de referencia integrador que ayuda
a luchar contra las fuerzas destructivas proyectadas hacia el mal pecho. El nio
separa los sentimientos buenos de los malos, internando, idealizando y disfrutan
do el bien, a menudo como medio de negar la existencia de condiciones amenaza
doras, mientras que ataca el mal, frecuentemente proyectndolos hacia el mundo
exterior. La vida del nio tiende de esta manera a ser un mundo de polos extremos
en el que las caractersticas del ego asociadas con la idealizacin, extraversin y
contradiccin son todas visibles. Bajo el punto de vista de Klein a un desarrollo
normal como a una inadaptacin, el nio pasa por una fase persecutoria (paranoia
esquizoide) durante los primeros meses de su vida, despus por una actitud de
presiva donde el nio comienza a apreciar que el buen y mal pecho son una mis
ma cosa, y que ha odiado y atacado a lo que tambin es querido. Klein crea que
la necesaria sntesis entre los aspectos odiados y amados del pecho daban elevacin
al dolor y la culpa, que representaban avances vitales en la vida emocional e inte
lectual del nio. Ella crea que si los temores de persecucin permanecan con fuer
za dentro del nio, ste encontrara gran dificultad para abandonar la actitud de
imgenes de la O rg a n iz a d ^
paronia esquizoide y trabajara a travs de la necesaria fase depresiva. Entonces
estas tempranas experiencias podan llegar a ser el foco del miedo, el odio, la envi
dia, el ansia, el enfado, el sadismo, la frustracin, la culpa, la paranoia, la obse
sin, la depresin, la fantasa y otros sentimientos alojados en el inconsciente y
transferidos a otros objetos y relaciones. La teora de Klein sobre el desarrollo hu
mano muestra as que muchas de las disfunciones que Freud atribuy a la sexuali
dad humana tienen sus orgenes en los modelos de relaciones objetivas.
La aproximacin de Klein al anlisis de las relaciones objetivas sugiere que la
experiencia adulta produce defensas contra la ansiedad formada originariamente
en la primera infancia, las tcnicas de agudeza, extroversin, introversin, idealiza
cin y negacin configuran el modo en que forjamos las relaciones con el mundo
exterior. Desde esta perspectiva, es posible entender la estructura, procesos, cultu
ra e incluso medio ambiente de una organizacin como mecanismos de defensa in
conscientes desarrollados por sus medios para enfrentarse a la ansiedad individual
y colectiva.
Esta aproximacin al anlisis de la organizacin ha sido desarrollado sistem
ticamente por muchos miembros del I nstituto Tavistock. Por ejemplo, en su anli
sis del comportamiento de grupo, Wilfred Bion ha mostrado que los grupos a me
nudo regresan a los modelos de conducta de la infancia para protegerse de los as
pectos desagradables del mundo real. Cuando un grupo est completamente entre
gado a una tarea, sus energas tienden a ser ocupadas y dirigidas de forma que man
tengan el grupo en contacto con una realidad externa de cualquier tipo. De todas
formas, cuando surgen problemas que amenazan al funcionamiento del grupo, el
grupo tiende a retirar/apartar sus energas de la ejecucin de la tarea y las usa para
defenderse de las ansiedades asociadas a la nueva situacin. Todos hemos experi
mentado esto de una manera u otra en nuestras vidas personales y en innumerables
situaciones de la vida de la organizacin donde llegamos a estar tan angustiados
acerca de la dinmica de una situacin en la que perdemos de vista las tareas que
se supone que tienen que realizarse. Los intereses acerca del funcionamiento del
grupo relegan los intereses relativos al poder del grupo en el mundo ms amplio.
Bion ha mostrado que en tales situaciones de provocacin y de ansiedad los grupos
tienden a volver a uno de los tres estilos de comportamiento empleando diferentes
tipos de defensa contra la ansiedad que veremos seguidamente.
En algunos grupos seadopta un modo de dependencia. Se supone que el gru
po necesita algunas formas de liderazgo para resolver su apuro. La atencin del
grupo se divide a partir de los problemas que se tienen y seproyecta hacia un indi
viduo particular. Los miembros del grupo declaran a menudo impotencia para en
frentarse a la situacin y analizar las caractersticas del dirigente elegido. Algunas
veces el grupo proyecta sus energas en un atractivo smbolo del pasado, celebran
ir
Fvaminando la caverna de Platn
do la forma en que eran las cosas en vez de enfrentarse con la realidad de ese mo
mento. Tal clima hace fcil para un dirigente potencial ascender y hacerse cargo
de los asuntos de la organizacin. De todas formas hereda una situacin extrema
damente difcil, ya que la mera pertenencia del dirigente proporciona una excusa
para la inactividad personal por parte de los dems. El dirigente tambin tendr
que encarnar los rasgos idealizados por la gente del grupo que proyecta aspectos
deseados de uno de sus propios egos sobre la figura del lder. Como resultado, el
dirigente suele fracasar al no cumplir las esperanzas puestas en l y pronto es reem
plazado por otra persona, a menudo de uno de los miembros menos capaces del
grupo. El o ella vuelven a defraudar, por lo que el problema contina, quizs lle
vando a la fragmentacin y el enfrentamiento dentro del grupo. El funcionamiento
del grupo tiende as inmovilizarse y que todo tipo de disensiones y asuntos diviso
rios sirven de sustitutos para la accin real.
En otro modelo de respuesta, un grupo puede intentar tratar sus problemas
a travs de lo que Bion llama emparejamiento. Esto implica una fantasa donde
los miembros del grupo vienen a creer que una figura mesinica surgir para librar
al grupo de su miedo y ansiedad. El grupo depende de que la aparicin de tal figu
ra paralice de nuevo su capacidad de actuar de forma efectiva.
Un tercer modelo de respuesta, segn describe Bion los provocadores f lo
tantes, cuando el grupo tiende a proyectar sus temores en un enemigo de cual
quier tipo. Este enemigo encarna la mana persecutoria inconsciente experiementa-
da por el grupo. El enemigo puede tomar la forma de un competidor en el entorno,
de un reglamento gubernamental, una actitud pblica, o una organizacin o perso
na particular que parece amenazadora. Si bien, cohesionando al grupo y haciendo
una forma de gobierno lo ms fuerte posible, el proceso de combatividad tiende
a tergiversar la apreciacin de la realidad por parte del grupo, y de ah su capaci
dad de desenvolverse. Tiempo y energa se dedican a defender o proteger al grupo
de peligro percibido en vez de adoptar un punto de vista ms equilibrado hacia
los problemas que son evidentes en tal situacin.
Un buen ejemplo de este proceso es la forma en que las fbricas automovilsti
cas y de otras muchas ramas de la industria en Norteamrica reaccionaron al prin
cipio ante la amenaza planteada por la importacin de productos de J apn y de
otras partes de Asia. Si bien esta nueva fuente de competicin fue muy real en efec
tos, la preocupacin por el enemigo y la necesidad de luchar o protegerse a s
mismos a travs de la legislacin y cupos de importacin desviaban la atencin de
un aspecto igualmente importante de la situacin: la necesidad de reexaminar la
naturaleza de los propios productos con el fin de encontrar la manera de modifi
carlos y mejorarlos para competir en las nuevas condiciones de mercado. La res
puesta combativa ilustrada en este ejemplo registraba una paranoia inconsciente
que es comn en muchas situaciones.
j m genes de la Orga m ^ ^
Es clara la importancia de estas ideas para entender la dinmica del liderazgo
los procesos de grupo, la cultura de la organizacin, las relaciones entre la organi-
zacin y el entorno y otros aspectos cotidianos del funcionamiento de la organiza
cin. Los mecanismos de defensa aclarados por Klein y Bion impregnan casi todos
los aspectos de la actividad de la organizacin. La gente construye realidades don
de amenazas o intereses de la mente inconsciente, llegando a encarnarse en estruc
turas para enfrentarse a la ansiedad en el mundo exterior. Los individuos proyectan
estos intereses inconscientes a travs de modelos de confabulacin inconsciente que
registran los temores o intereses compartidos y la ansiedad general.
Estas ideas tambin pueden ayudar a explicar muchos de los aspectos ms for
males de la organizacin. Por ejemplo, Eliott J aques e Isobel Menzies, antiguos
miembros del I nstituto Tavistock, han mostrado cmo aspectos de la estructura or-
ganizacional pueden entenderse como defensas sociales contra la ansiedad. J aques
ha demostrado que muchos papeles de la organizacin son el foco de varios tipos
de paranoia o mana persecutoria, de la gente, que proyecta los malos objetos o
impulsos hacia el ocupante del papel, quien, las ms de las veces, interiorizar es
tas proyecciones o las desviar a otra parte. As, al primer oficial de un barco nor
malmente se le hace responsable de muchas cosas que funcionan mal, aunque no
sea responsable de ellas. Segn la inconsciente opinin unnime, l es normalmen
te la fuente de todos los problemas, permitiendo a la tripulacin encontrar consue
lo a sus propios perseguidores internos. El proceso tambin permite al capitn ser
idealizado ms fcilmente como una buena figura protectora. Todos los tipos de
cabeza de turco de la organizacin desarrollan una funcin similar. Proporcio
nan un foco de indignacin inconsciente y tendencias sdicas, que alivian y canali
zan la tensin.
J aques ha mostrado que este tipo de defensa contra la ansiedad paranoica suele
ser un rasgo de las relaciones entre trabajo y direccin, los malos impulsos se pro
yectan sobre diferentes grupos considerados como malvados o problemticos y que
llegan a ser objeto de actitudes y acciones de venganza. El proceso tambin se da
en muchos modelos de relaciones entre organizaciones. Por ejemplo, Robert Chatov
califica muchas de las relaciones entre el gobierno y los negocios de sadismo
reglamentario, donde los legisladores imponen gravosas/onerosas y superfluas re
gulaciones. El proceso puede observarse tambin en el modo en que las organiza
ciones en medios competitivos pueden intentar dominar, castigar y controlar a sus
rivales o a otras organizaciones con las que trabajan, y en la manera en que algu
nas organizaciones se castigan a s mismas. Por ejemplo, una parte de una organi
zacin puede disponerse para crear problemas penalizables por otra, construir va
rios tipos de castigo dentro sus polticas y procedimientos generales. Esto era muy
evidente en la recesin de principios de los ochenta, cuando las personas clave en
muchas organizaciones se complaci de sobremanera cuando hubo que cortar las
ExanTnandoja-faverna de Platn
207
rcticas y privilegios que se haban desarrollado en los buenos aos precedentes,
pueden encontrarse actitudes similares en el campo de las relaciones entre trabajo
direccin, donde la debilitada posicin de muchos sindicatos ha abierto la puerta
a polticas de vapuleo sindical que a menudo estn motivadas tanto por deseos
revanchistas y de castigo a los sindicatos (por el poder que ejercieron en los aos
sesenta y setenta), como por la genuina racionalizacin de las prcticas de trabajo.
Isobel Menzies desarroll algunas nuevas ideas relativas en un estudio pionero
sobre el trabajo de las enfermeras en los hospitales, mostrando cmo las defensas
contra la ansiedad apuntalan muchos aspectos de la forma en que est organizado
el trabajo de las enfermeras. Como es bien sabido, las enfermeras frecuentemente
tienen que tratar con tareas penosas que pueden despertar en ellas sentimientos mixtos
de pena, compasin, amor, culpa, miedo, odio, envidia y resentimiento. De aqu,
que en la profesin de las enfermeras la parcelacin de la relacin enfermera-paciente
en tareas concretas distribuidas entre distintas enfermeras, la despersonalizacin,
categorizacin y la separacin y negacin de los sentimientos personales, tengan
a menudo significado tanto inconsciente como burocrtico. Para ellas son meca
nismos de defensa. Algunas veces pueden contribuir al eficiente logro de las tareas
explcitas para las que han sido racionalmente diseadas, mientras otras veces pue
den bloquear realmente el logro efectivo de tales tareas.
En otra rea de la investigacin, Abraham Zaleznik de la Harvard Business
School, ha mostrado que los modelos de ansiedad inconsciente suelen ejercer una
influencia decisiva en la construccin de coaliciones y en la poltica de la vida de
la organizacin. En algunas situaciones los dirigentes son incapaces de desarrollar
relaciones estrechas con sus colegas y subordinados a causa de algn tipo de temor
inconsciente, o porque algn tipo de resentimiento o envidia inconscientes les lleva
a ofenderse ante la menor seal de desafo. Tales intereses pueden estimular al diri
gente a mantener el control dividiendo y gobernando a sus subordinados de forma
que se asegure que se mantienen en su lugar. A menudo los temores inconscien
tes evitan que el dirigente sea capaz de aceptar la ayuda y consejo genuinos. Por
ejemplo, las sugerencias polticas adelantadas por sus subordinados pueden ser in
terpretadas como oposicin y, por tanto, rechazadas o suprimidas prescindiendo
de su mrito real. Muy a menudo, las relaciones entre un dirigente y sus subordina
dos son tambin foco de proyecciones inconscientes del complejo de Edipo, donde
el subordinado proyecta su fantasa remplazando al padre por el dirigente, un fac
tor que puede reforzar la ansiedad del dirigente. Cuando las relaciones estn domi
nadas por este tipo de competicin inconsciente, el dirigente suele llegar a estar
aislado, proporcionando una situacin ideal para que sus subordinados se asocien
de una manera que pueda llevar a su sustitucin. De esta forma, las proyecciones
inconscientes suelen tener efectos autorrealizables.
Es fcil ver que los modelos de formas que configuran la cultura y subcultur*
corporativas pueden tener tambin significado inconsciente. Los valores comune
que atan/envuelven/aseguran a una organizacin suelen tener su origen en intere
ses compartidos que acechan bajo la superficie del conocimiento consciente. p0r
ejemplo, en organizaciones que proyectan una imagen de equipo, operan a menu
do distintos tipos de mecanismos de divisin, idealizando las cualidades de los miem
bros del grupo mientras proyectan los miedos, agresividad, envidia y otros impul
sos negativos hacia las personas y objetos que no son parte del equipo. Como en
la guerra, la capacidad de crear unidad y espritu de determinacin depende a me
nudo de la habilidad de desviar los impulsos destructivos hacia el enemigo. Estos
impulsos enfrentan entonces al equipo con la amenaza real.
En organizaciones distinguidas por contiendas internas o un carcter de corte
amenazador y competitivo, se liberan por lo general internamente, creando una cul
tura en la que crecen diversos tipos de sadismos en lugar de proyectar tal sadismo
hacia los dems. Por ejemplo, la envidia profundamente situada puede llevar a la
gente a frenar el xito de sus colegas, por temor a ser incapaces de igualar este triunfo.
Este proceso oculto puede minar la capacidad de desarrollar la cooperacin en equi
po, que requiere que los miembros de la organizacin disfruten su xito tanto a
travs de la afiliacin con otros triunfadores como a travs de sus propios logros.
De nuevo, las manas persecutorias sin resolver (que invariablemente inhiben el apren
dizaje porque impiden que la gente acepte la crtica y corrija sus errores) pueden
llevar a una cultura caracterizada por todo tipo de tensin y posicin defensiva.
Consideraciones como stas sugieren que puede haber mucho ms en cultura
corporativa de lo que es evidente en la idea popular de que es posible dirigir la
cultura. La cultura, como la organizacin, pueden no ser lo que parecen. La cul
tura puede ser de tanta importancia al ayudarnos a evitar la realidad interna como
al ayudarnos a enfrentarnos a la realidad externa de nuestras vidas diarias.
ORGANIZACION, MUECAS Y OSITOS DE PELUCHE
De nios, la mayora de nosotros tena un juguete blando, manta, ropa u otro
objeto especial preferido en el que centrbamos nuestra atencin y del que ramos
virtualmente inseparables. El psicoanalista Donald Winnicott ha desarrollado la
teora kleniana de las relaciones con los objetos de manera que acenta el papel
clave de tales objetos transitorios en el desarrollo humano. Sugiere que son cr
ticos al desarrollar la distincin entre yo y lo que no soy yo, creando lo que
llama rea de ilusin que ayudan al nio a desarrollar relaciones con el mundo
exterior. En efecto, estos objetos proporcionan un puente entre los mundos interior
y exterior del nio. Si los objetos o fenmenos favoritos cambian (por ejemplo,
| osito se lava o se limpia), el nio puede sentir que su propia pertenencia est
s i e n d o amenazada de alguna manera.
Segn Winnicott, la relacin con tales objetos continua durante toda la vida;
lamueca, el osito de peluche o la manta van siendo remplazados por otros obje
tos y experiencias que median en las relaciones entre el individuo y el mundo y le
ayudan a mantener un sentido de identidad. En la vida posterior una preciada po
sesin, una coleccin de cartas, un sueo estimado o quiz un atributo, habilidad
o capacidad valorados, pueden venir a actuar como sustitutos de nuestra mueca
uosito de peluche, simbolizando para nosotros y tranquilizndonos acerca de quines
somos realmente y dnde estamos en el mundo. Si bien desempean un papel cru
cial al vincularnos a nuestra realidad, en ocasiones estos objetos y experiencias pueden
adquirir tambin el papel de un fetiche o fijacin que somos incapaces de abando
nar. En tales casos el desarrollo adulto llega a ser encajado y retorcido, un rgido
compromiso con un aspecto particular de nuestro mundo haciendo difcil para no
sotros el movernos y tratar con la naturaleza cambiante de lo que nos rodea. En
otras palabras, los adultos, como los nios, pueden llegar a confiarse excesivamen
teen el confor y seguridad proporcionados por sus nuevos ositos de peluche disfra
zados.
Si Winnicott tiene razn, las teoras de fenmenos transitorios y reas asocia
das de ilusin explican todava otro aspecto de cmo defendemos y construimos
la realidad social, y del papel del inconsciente en la configuracin y resistencia al
cambio.
Esta idea ha sido estudiada en profundidad por Harold Bridger, del I nstituto
lavistock, que ha llevado a cabo numerosos seminarios, examinando el significado
inconsciente del fenmeno transitorio en la vida de la organizacin. Su perspectiva
nos lleva a entender que muchos arreglos de la organizacin pueden servir ellos
mismos como fenmenos transitorios: Estos desempean un papel crtico al defi
nir la naturaleza eidentidad de las organizaciones y sus miembros, y en la configu
racin de actitudes que pueden impedir la creatividad, innovacin y cambio. Por
ejemplo, en muchas organizaciones un aspecto particular, la estructura organiza-
cional o de la cultura corporativa, puede llegar a adoptar especial relevancia y ser
protegida y retenida incluso frente al apremio para cambiar. Una empresa familiar
puede adherirse a un aspecto particular de su historia y misin, incluso aunque
opere ahora bajo nuevas condiciones donde este aspecto ha dejado ya de ser rele
vante. Los delegados de los sindicatos pueden querer luchar hasta la muerte por
defender un principio particular o un conjunto de concesiones ganadas en batallas
previas, incluso aunque hayan dejado de tener valor real para sus miembros. Un
empresario o grupo de trabajo puede insistir en que tiene el derecho y la discrecin
a tomar decisiones particulares, o en que el trabajo debe ser ejecutado de una ma
Imgenes de la Organizacin^
era especfica, aunque se lepresionara a reconocer que tales exigencias eran ms
rituales que reales.
En cada uno de estos casos el fenmeno a ser preservado puede tener una sig
nificacin transitoria para los implicados. De la misma forma en que un nio pue
de confiar en su mueca u osito de peluche como medio de reafirmar quin es y
dnde est, los empresarios y los trabajadores pueden confiar en los fenmenos
equivalentes para definir un sentido de identidad. Cuando estos fenmenos son
amenazados, las identidades bsicas son amenazadas. El miedo a perder lo que es
to supone genera, a menudo, una reaccin que puede estar fuera de toda propor
cin respecto a la importancia de la cuestin cuando se observa desde un punto
de vista ms objetivo. Esta dinmica inconsciente puede ayudar a explicar por qu
algunas organizaciones han sido incapaces de enfrentarse a las cambiantes exigen
cias de su entorno, por qu suele haber tanta resistencia inconsciente al cambio en
las organizaciones.
Estos principios generales estn bien ilustrados en el caso de una compaa
de ingeniera que, como muchas otras en su sector, experiment dificultades para
adaptarse a los cambios creados por nuevos progresos en la tecnologa informti
ca. Uno de los rasgos interesantes de la cultura de la compaa era su compromiso
con el uso de las reglas de clculo. Mientras la nueva tecnologa informtica ofre
ca, en efecto, una manera ms eficiente de hacer los clculos de ingeniera, mu
chos de los ingenieros insistan en continuar usando sus reglas. La teora de los
fenmenos transitorios nos lleva a comprender esto como un proceso inconsciente
donde el uso de las reglas de clculo estaba asociado al pasado que desapareca
rpidamente y a una repugnancia a renunciar a la vieja identidad y avanzar con
los tiempos. Como podra esperarse, la empresa perdi su posicin en el sector y
finalmente fue recuperada por otra empresa.
La teora del fenmeno transitorio aporta importantes ideas a la prctica del
cambio y desarrollo, para ello sugiere que el cambio se dar espontneamente slo
cuando la gente est preparada a renunciar a lo que mantenan con cario con el
propsito de adquirir algo nuevo. La empresa de ingeniera del ejemplo anterior
estaba dedicada a un objeto simblico que poda no representar funciones transi
torias de ese momento. Se necesitaron algunos nuevos fenmenos para auxiliar en
la transicin al microproceso. I nteresantemente los asesores y consultores u otros
(que llamaremos el agente del cambio) llegan a ser, frecuentemente, objetos transi
torios para sus empresas y clientes: El cliente rechaza el adelante y llega a de
pender totalmente del consejo del agente del cambio cada momento.
Para ayudar a facilitar cualquier tipo de cambio, puede ser necesario para el
agente del cambio crear fenmenos transitorios cuando no existen de forma natu
P pvaminando la caverna de Platn
211
ral. De la misma manera que el padre o la madre pueden tener que ayudar a su
hijo a buscar un sustituto de su osito, un agente del cambio - ya sea un revolucio
nario social o un asesor pagado- debe ayudar a su grupo a abandonar a lo que
setiene cario antes de poder seguir adelante. Significativamente, esto puede ha
cerse efectivo en raras ocasiones mediante la venta o imposicin de una ideolo
ga o un conjunto de tcnicas. La teora de los fenmenos transitorios sugiere que
en situaciones de cambio voluntario, la persona que hace el cambio puede tener
el control del proceso. El cambio depende en ltimo trmino de preguntas de iden
tificacin y de la problemtica relacin entre yo y lo que no soy yo. Con el fin
de crear situaciones transitorias, un agente del cambio debe ayudar a crear esa rea
de ilusin identificada por Winnicott, que, en sus palabras, es suficientemente
buena para que la gente examine sus situaciones y las opciones a que se enfren
tan. La gente frecuentemente necesita tiempo para reflexionar, considerar deteni
damente, experimentar y sentir si un cambio va a ser efectivo. Si el agente del cam
bio intenta evitar o suprimir lo que es valorado, es casi seguro que resurgir en fe
cha posterior.
La teora de los fenmenos transitorios proporciona asi una manera de enten
der la dinmica de cambio y propone un mtodo para su diseo. Hasta ahora no
ha sido ampliamente aplicada para nuestro entendimiento de la organizacin, pero
ofrece considerables expectativas para el futuro.
ORGANIZACION, SOMBRA Y ARQUETIPO
En el anlisis anterior hemos enfocado el inconsciente bajo interpretaciones
freudianas y neofreudianas. Yaes hora de que volvamos a las implicaciones del tra
bajo Cari J ung.
Mientras Freud estaba preocupado de muchas formas por las exigencias del
cuerpo, como portador de la psique, situada en el inconsciente, J ung se separa de
esta reserva, viendo la psique como parte de una realidad universal y trascenden
tal. Como su pensamiento desarroll, l vino a poner acento creciente en la idea
de que la psique humana es parte de un inconsciente colectivo que trasciende
los lmites de espacio y tiempo. Muchos critican este aspecto de la obra de J ung
como rayano en lo oculto. Sin embargo, una interpretacin ms profunda nos ani
ma a ver como este concepto encaja en el moderno desarrollo de la fsica. J ung
desmaterializ nuestra comprensin de la psique al igual que Einstein (a quien J ung
conoci muy bien) desmaterializ nuestro entendimiento del mundo fsico. A la
luz de las evidencias la premonicin y de otros fenmenos psquicos, J ung vi la
materia y la psique como dos aspectos de la misma cosa. La energa fsica que Einstein
vi como subyacente en toda la materia vino a ser un paralelo de los trabajos de
J ung en su concepcin de la energa psquica, la cual como la energa f si ca-
estaba abierta a muchos tipos de transformacin a travs de la actividad tanto cons
ciente como inconsciente. He aqu una visin hologrfica de J ung de la psique co
mo un fenmeno universal que es finalmente parte de una realidad transcendental
uniendo mente a mente y la mente con la naturaleza.
Una de las caractersticas ms particulares del anlisis de J ung es su nfasis
en el rol de los arquetipos. J ung define un arquetipo (que literalmente significa
modelo primitivo ) como el rol crtico que enlaza al individuo con el inconscien
te colectivo y que se presenta con una gran variedad de formas. En el nivel ms
bsico los arquetipos se definen como modelos que estructuran el pensamiento y
dan un orden al mundo. El uso de los arquetipos de J ung estaba inspirado en
las visiones de imgenes o esquemas de Platn, y J ung habla de ellos de distintas
maneras, por ejemplo, como ideas vivientes que constantemente producen nue
vas interpretaciones, y como proyecciones aguzadas que dan a la materia de la
experiencia una configuracin especfica. Tambin habla de ellas como rganos
de la psique prerracional y como formas e ideas heredadas que adquieren con
tenido en el curso de la vida de un individuo como experiencia personal es recogida
en esas formas. En otras palabras, los arquetipos son estructuras de pensamiento^
y experiencia, quiz encarnados en estructuras mentales o experiencia heredada,
que nos llevan a moldear nuestro entendimiento de nuestro mundo segn un pa
trn. J ung dedic bastante tiempo y energa a demostrar el carcter universal e in
temporal de estas estructuras arquetpicas, mostrando cmo se hallan en sueos,
mitos eideas del hombre primitivo, antiguo y moderno. Aunque los contenidos em
pricos pueden variar en detalle, los principios que dejan configurar y ordenar pa
recen ser una misma cosa. Para J ung estos arquetipos configuran la manera en que
nos encontramos a nosotros mismos en encuentros con el mundo exterior, y son
cruciales para la comprensin de los lazos entre los aspectos conscientes eincons
cientes de la psique.
La obra de J ung tiene as importantsimas implicaciones para entender cmo
la gente presenta la realidad de la organizacin. Nos centraremos aqu en dos de
las ms importantes: La manera en que J ung nos anima a comprender las relacio
nes generales entre vida interna y externa, y el papel que los arquetipos desempe
an en la configuracin de nuestro entendimiento del mundo exterior.
El primer tema ha sido examinado con bastante detalle por Robert Denhardt
de la Universidad de Kansas. En su libro The Shadow of Organization (En la som
bra de la organizacin) nos invita a examinar el lado humano reprimido de la orga
nizacin que yace bajo la superficie de la racionalidad formal. J ung us el trmino
sombra para referirse a los impulsos y deseos no reconocidos o no queridos, el
otro lado del ego consciente, est en relacin con el ego como tipo de oposicin
p g r ninando la caverna de Platn
sumergida que al mismo tiempo se esfuerza por complementar al ego. Para J ung,
el desarroll del ego siempre tenda a tener dos caras. As, pona particular nfasis
en entender la vida consciente e inconsciente como una interaccin entre tenden
cias opuestas. Crea que el desarrollo completo del autoconocimiento y la persona
lidad humana, un proceso que describa como individualizacin, descansaba en la
capacidad de una persona para reconocer los elementos rivales dentro de su perso
nalidad y de tratar con sus contradicciones de manera unificada. Bajo su punto
de vsta, la neurosis y la inadaptacin humana resultaban de la incapacidad de re
conocer y~tratar con la sombra reprimida, que normalmente contena tanto fuerzas
constructivas como destructivas. Como otros tericos que hemos considerado en
este captulo, tambin crea que muchas de estas tensiones sin resolver en nosotros
mismos se proyectaban hacia los dems y hacia las situaciones externas, y que para
comprender nuestra realidad externa debemos entender primero lo que llam el
otro interior.
As, en la sombra de la organizacin encontramos todas las oposiciones repri
midas de la racionalidad esforzndose por salir a la superficie y cambiar la natura
leza de la racionalidad en la prctica. El socilogo Max Weber not que las formas
ms burocrticas de la organizacin llevan a cabo sus xitos con mayor perfeccin
al eliminar todas las cualidades humanas que escapan al clculo tcnico. Sin em
bargo, la obra de J ung sugiere que stas nunca pueden ser eliminadas, slo deterio
radas. Su trabajo tambin nos llevaa entender que estas cualidades irracionales nunca
aceptan su destierro intilmente y siempre buscan una manera de modificar su otro
lado racional. Vemos esto en gran parte de la poltica no oficial que configura la
vida de la organizacin, y tambin en las presiones, mentiras, trampas, depresin
y otros actos de sabotaje. Desde un punto de vista junguiano, tales factores re
flejan inevitables tensiones todava descuidadas o suprimidas en un proceso de dos
caras. Igual que el inconsciente del individuo se esfuerza por conseguir integracin
con el ego, el inconsciente sombro de una organizacin puede considerarse que
clama por reconocimiento advirtindonos que el desarrollo de un lado de nuestra
humanidad, por ejemplo, la capacidad de ejercer razn tcnica, a menudo violenta
a las dems. Las patologas y alienaciones que encontramos en los contextos de
la organizacin pueden ser interpretados, desde un punto de vista junguiano,
como una manifestacin de esta totalidad esencial de la psique.
La unidad de opuestos es un tema de gran fuerza a lo largo de todo el trabajo
de J ung. 'EstoTia sido usado por muchos tericos de la organizacin interesados
en entender cmo se relaciona la gente con sus realidades y a mejorar la toma de (
decisiones de la organizacin. J ung distingua dos formas de percibir la realidad
(a travs de la sensacin y de la intuicin) y dos formas de juzgar la realidad (pen
samiento y sentimiento). Estas dos dimensiones se combinan frecuentemente para
identificar diferentes tipos de personalidad (Cuadro 7.2) y para demostrar estilos
de toma de decisin. Este esquema proporciona un ejemplo apropiado de cmo
elementos reprimidos de la psique pueden significar habilidades y potenciar qUe
no se usan dentro del humano que, si se utilizaran, podran contribuir sobremane
ra a la capacidad de un individuo para enfrentarse a los problemas que lesalieran
al paso. La obra de J ung muestra que la sombra reprimida de la organizacin ac
ta como depsito, no slo de fuerzas no queridas y por eso reprimidas, sino de
Pensamiento
Sensacin
intuicin
Sentimiento
Jung sugiere que la gente tiende a interpretar los datos sobre el mundo en trminos de sentidos
o intuicin, y a hacer juicios en trminos de pensamiento o sentimiento. De acuerdo con las
funciones que dominan (o en la sombra), podemos identificar cuatro maneras de tratar con
el mundo y de configurar la propia realidad: Los individuos^SP tienden a ser empricos que
sienten y piensan su camino a travs de la vida haciendo juicios e interpretaciones sobre la
base de los crudos hechos y el anlisis lgico; los individuos SS tambin tienden a prestar
una gran atencin a los datos derivados de los sentidos, pero llegan a juicios en trminos de
lo que parece correcto ms que en trminos de anlisis; los individuos 1P tienden a labrar
su porvenir pensando sobre las posibilidades inherentes a una situacin. Sus acciones tienden
a configurarse mediante ideas e intuiciones antes que de los hechos; los individuos IS tienden
a guiarse por una combinacin de intuicin y sentimiento que presta mucha ms atencin a
los valores que a los hechos. Cuando un tipo de accin domina, los otros tipos pasan a segun
do trmino. Est claro, ya que cada tipo presenta una forma alternativa de entender la misma
situacin, que hay oportunidades que se pierden en este desequilibrio.
Este esquema ha sido usado por lan Mitroff y varios colegas (Mitroff y Kilmann en 1978,
Masn y Mitroff en 1981, y Mitroff en 1984) para analizar los tipos de direccin y toma de
decisiones y para desarrollar formulaciones dialcticas en la planificacin y la toma de deci
siones que intenta tener en cuenta varios puntos de vista. El esquema ha sido usado por Ingalls
(1979) como base para un anlisis junguiano del uso y direccin de la energa humana en
las organizaciones y por Myers y Briggs (1962) para desarrollar un test de personalidad que
tiene muchas aplicaciones en la direccin. Una variante del esquema fue tambin desarrollada
por McWhinney (1982) como medio de abordar problemas complejos.
CUADRO 7.2. La interaccin de opuestos segn Jung.
' ^ . mi nando l a caver na de P l atn 215
fuerzas que sehan perdido o infravalorado. Reconociendo y luchando a brazo par
tido con los recursos de este depsito, los tericos junguianos de la organiza
cin estn de acuerdo en sugerir que podemos explotar nuevos recursos de energa
vc r e a t i v i d a d y hacer nuestras instituciones mucho ms humanas, resonantes, efec-
|i vas y responsables d e lo que lo son ahora.
El anlisis de la personalidad que hace J ung en trminos de cmo serelaciona
lagente con su mundo nos lleva a considerar convenientemente el papel de los ar
quetipos en la configuracin de los detalles de nuestra realidad. Como pudo verse
antes, los arquetipos son temas decimales peridicos del pensamiento y la expe
riencia que parecen tener significado universal. Por ejemplo, como Northrop Frye,
dela Universidad de Toronto, ha mostrado, la mitologa y la literatura estn domi
nadas por un pequeo nmero de temas bsicos - apocalpticos, demonacos, ro
mnticos, trgicos, cmicos eirnicos. Si bien los personajes, las situaciones y las
acciones cambian, las historias han sido prcticamente las mismas. En otros as
pectos de la vida tambin se usan una vez y otros poderosos temas que ayudan a
lagente a crear modelos de significado. Estas estructuras arquetpicas dan a la gen
te una orientacin en sus propias vidas y en la historia y les ayudan as a crearse
un sentido de quin son y dnde estn dentro del orden supremo.
Si la teora de los arquetipos de J ung es correcta, esperaramos el modelo de
vida organizacional para ser creado y recreado de acuerdo con las estructuras en
contradas en la mitologa de la literatura. Desafortunadamente, an se han realiza
do muy pocas investigaciones sobre este tema. Ian Mitroff de la Universidad de
Southern California ha hecho una importante contribucin terica a nuestra com
prensin de los lazos entre arquetipo y organizacin, y ha sugerido que la vida or
ganizacional puede entenderse como larelacin entre necios, magos, guerreros, gran
des sacerdotes, amantes y otros personajes simblicos. Su anlisis sugiere que po
demos ser capaces de entender el significado inconsciente de gran parte del com
portamiento de la organizacin como los grandes temas que han configurado la
historia. Da la sensacin de que incluso aunque podamos usar la tecnologa elec
trnica punta y la tcnica de organizacin para planear y realizar nuestros nego
cios, lo hacemos de forma antigua. En nuestro corazn todos somos primitivos y
reproducimos relaciones arquetpicas que dan sentido a los dilemas bsicos de lavida.
Nuestro estudio de la organizacin y el inconsciente ha dibujado muchas im
genes de prisin psquica, siguiendo las relaciones entre nuestra vida consciente e
inconsciente en trminos de sexualidad reprimida, patriarcado, miedo a la muerte,
pecho materno, ositos de peluche y sombras y arquetipos. Estas metforas nos ani
man a llegar a ser ms sensibles acerca de los significados ocultos de nuestras ac
ciones y preocupaciones cotidianas y a aprender cmo podemos elaborar y trans
formar nuestra energa inconsciente de maneras constructivas. Nos llevan a ver c
mo la agresividad, la envidia, el enado, el resentimiento, la exaltacin sexual y otras
dimensiones de nuestra vida oculta pueden reconstruirse en el trabajo de la organi
zacin. Estos intereses ocultos influyen tanto si intentamos disear un trabajo para
evitar o tratar los aspectos problemticos de nuestra realidad como si establecemos
nuestro mundo organizacional. Yacen en el centro de nuestras preocupaciones aso
ciados a la dinmica, liderazgo efectivo e innovacin y cambio.
El significado global de estas formas de entender la organizacin ha sido to
mado intensamente por Delahanty y Gemill, de la Universidad de Siracusa, que
sugieren que deberamos entender el papel del inconsciente en la vida organizacio
nal como un tipo de agujero negro. Como es bien sabido, la metfora ha sido
usada en Fsica para caracterizar intensos campos gravitatorios an invisibles que
absorben toda la materia que pasa. De forma parecida, la dimensin invisible de
la organizacin que hemos descrito como el inconsciente puede tragar y atrapar
las ricas energas de la gente implicada en el proceso organizacional.
El desafo de comprender el significado del inconsciente en la organizacin
conlleva una promesa: que es posible liberar la energa atrapada de manera que
pueda favorecer una transformacin y cambio creativos y producir/originar rela
ciones ms integradas entre los individuos, los grupos, las organizaciones y sus en
tornos. Y esta promesa est en perfecta armona con la metfora de la prisin ps
quica. La visin del cautiverio est invariablemente acompaada de una visin de
la libertad. Para Platn, esta libertad descansaba en la persecucin del conocimiento
del mundo. Para los psicoanalistas en el conocimiento del inconsciente y en la ca
pacidad de los humanos para crear un mundo mejor a travs de un conocimiento
ms perfecto de cmo construimos e interpretamos nuestras realidades y, de ah,
la habilidad acrecentada para cambiarlas.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA DE LA PRISION
PSIQUICA
Las aproximaciones generadas por esta metfora proporcionan la base para
una crtica completa de la naturaleza y significado de la organizacin como fen
meno caractersticamente humano. La metfora dirige la atencin hacia el hecho
de que los seres humanos pueden crear y crean mundos sociales que muchos pue
den considerar problemticos y limitados, y ayuda a identificar los caminos de esas
trampas autocreadas. Como tal, la metfora tiene mucho que ofrecer en una poca
donde tantos se sienten metidos en problemas que, al menos en parte, son creados
por ellos mismos.
Como contribuciones especficas, la metfora de la crcel psquica presenta
pvaminanao ia caverna ae Kiaton
L\ I
un conjunto de perspectivas para examinar los significados ocultos de nuestras co
sas dadas por sentadas. La metfora nos anima a ahondar bajo la superficie para
descubrir los procesos inconscientes y los modelos relacionados con el control que
atrapan a la gente en un modo de existencia insatisfactorio. Al mostrarnos cmo
hay, un lazo cercano e interactivo entre los factores tan diversos como el incons
ciente y la estructura organizacional y sus entornos, la sexualidad reprimida y el
diseo del trabajo, y los ositos de peluche y los asesores de la organizacin, las
implicaciones de la metfora nos desafan a retroceder y preguntar qu est suce
diendo realmente en el mundo que nos rodea. Como tal, la metfora estimula al
anlisis crtico de la organizacin y de la sociedad que puede permitirnos entender
y enfrentarnos al significado y las consecuencias de nuestros actos de una manera
ms informada.
La metfora tambin nos muestra que hemos racionalizado en exceso nuestro
entendimiento de la organizacin. Tanto en nuestro comportamiento como en nues
tras explicaciones de las organizaciones, los factores como la agresin, la ansiedad,
el miedo, el odio y el deseo sexual no tienen sentido oficial. Y cuando irrumpen
en ella, son por lo general rpidamente relegadas por disculpas, racionalizaciones
y castigos diseados para restaurar un estado ms neutralizado. Una explosin de
clera puede ser interpretada como signo de que alguien est sometido a presin,
una ruptura emocional tratada dejando pasar unos das, y un acto de sabotaje per
seguirse con un control ms estricto. Con todo, disculpndonos, racionalizando,
castigando y controlando como queramos no libraremos a la organizacin de esas
fuerzas reprimidas emboscadas en la sombra de la racionalidad. Si las ideas de Freud
y otros tericos son ciertas, la racionalidad es con frecuencia irracionalidad disfra
zada. As, la racionalidad de Frederick Taylor puede disfrazar una forma extrema
de compulsividad, de la misma manera que el excesivo inters de un empresario
por desbordar objetivos y ambiciones puede disfrazar una bsica inseguridad en
la vida. Racionalidad e irracionalidad (trmino para las fuerzas humanas que no
podemos ordenar y controlar) parecen ser el centro de la condicin humana. Ten
demos a temer lo irracional y usamos la razn para mantener sus manifestaciones
bajo control. Al aplaudir los aspectos racionales de la organizacin y racionalizar
lo irracional podemos sentirnos ms seguros, pero no entenderemos necesariamen
te el transfondo y significado oculto de las acciones que dan forma a la organiza
cin. Las ideas expuestas en este captulo proporcionan un medio de superar esta
deficiencia a travs del reconocimiento de la interaccin entre las partes ensalzadas
y reprimidas de la vida humana.
La metfora tambin presta atencin especfica a la base tica de la organiza
cin reforzando la visin de que la organizacin es humana en el sentido ms com
pleto. Al animarnos a escrutar la naturaleza y las consecuencias de las acciones
organizacionales, teniendo esto presente, la metfora proporciona un conocimien-
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to superior del sentido humano de la mayora de los aspectos de la vida organiza-
cional.
La metfora tambin nos empuja a reconocer y tratar con las relaciones de
poder que dan forma a las leyes de la vida organizacional. La metfora reconoce
que ciertos individuos o grupos pueden ser capaces de evocar sentimientos arquet-
picos, inventar inconscientes lenguajes de control, situando nuestro entendimiento
de los significados examinados en los Captulos 5y 6 bajo una nueva luz. Sin em
bargo, la metfora tambin muestra cmo todos desempeamos un papel en la cons
truccin de esas relaciones inconscientes de poder y cmo este conocimiento puede
tener un efecto de adquisicin de poder.
Finalmente, la metfora identifica muchas de las barreras existentes en el ca
mino de la innovacin y el cambio. Como podemos ver, muchos aspectos de la cul
tura y la estructura sociales y organizacionales sirven consciente einconscientemente
a fines que son invisibles para el ojo humano. Esto quiere decir que pueden cam
biarse solamente si los intereses y preocupaciones subyacentes se modifican de al
guna manera. Esto explica por qu frecuentemente es tan difcil cambiar las situa
ciones organizacionales, incluso cuando el cambio parece lgico y beneficioso pa
ra todos los interesados. Un magnfico ejemplo de esto se encuentra en el estudio
realizado en las minas de carbn dirigido por Eric Trist. Observ que los hbitos
de trabajo en los malos sistemas tenan la compensacin de permitir a muchos
de los trabajadores achacar algunos de sus propios sentimientos de maldad al
sistema. De aqu que aunque odiasen su trabajo, no quisieran cambiarlo: el siste
ma tena un extrao modo de integrarlos. De manera parecida, la gente crea una
dependencia de algunos aspectos de la cultura o la vida social que les lleva a resistir
las innovaciones que podran minar esta dependencia. Al fijar la atencin en las
profundas estructuras de fuerza que sustentan el status quo, las ideas tratadas en
este captulo contribuyen as sobremanera a nuestra comprensin de las dinmicas
del cambio.
Frente a estas ventajas perspectivas es necesario tener en cuenta cierto nmero
de limitaciones. Primero, nuestro anlisis ha puesto el acento en la comprensin
de los modelos inconscientes de conducta y control. Un tratamiento muy completo
de la metfora de la crcel psquica tambin requiere tener en cuenta las ideologas
ms explcitas que controlan y configuran la vida de la organizacin. La gente est
frecuentemente encerrada en trampas cognoscitivas porque en los intereses de cier
tos individuos o grupos est el sustentar un tipo de creencias en vez de otro. Este
aspecto de la direccin de las creencias fue analizado brevemente en el Captulo
6, pero como est resaltado en las notas bibliogrficas de este captulo, merece una
atencin ms detallada. Nuestra comprensin de la metfora de la crcel psquica
podra ampliarse a enlazar todos los procesos ideolgicos a travs de los cuales crea
mos y sostenemos ideas, no slo las inconscientes.
Segundo, la metfora puede ser criticada por poner demasiado nfasis en el
papel del proceso cognoscitivo al crear, mantener y cambiar las organizaciones y
la sociedad. Para muchos, parece ser ms apropiado hablar de las organizaciones
como crceles que como crceles psquicas, donde la explotacin y la dominacin
de los dems est frecuentemente fundamentada en el control de las bases materia
les de la vida ms que en el control sobre las ideas, pensamientos y sentimientos.
Este punto de vista se construye sobre un debate largamente asentado entre huma
nistas y materialistas, y ser colocado en mejor perspectiva en los dos prximos
captulos donde prestaremos mayor atencin a la idea de que las organizaciones
y la sociedad pueden ser modeladas por fuerzas que tienen una lgica y un mpetu
en s mismas. Mientras tanto, debemos sealar el importante punto de que un cam
bio consciente o una apreciacin del papel del inconsciente puede no ser suficiente
por s mismo para efectuar un cambio trascendente en la estructura bsica de la
organizacin y de la sociedad.
Otra limitacin de la metfora es que frecuentemente anima especulaciones
utpicas y crticas. Mientras aporta ciertas profundizaciones en cmo mejorar el
comportamiento de los asuntos diarios, particularmente en mostrar cmo podran
cambiar esquemas mentales asumidos de antemano o conseguir una mejor com
prensin de la psicodinmica del cambio, muchas de sus implicaciones ignoran las
realidades del poder y las fuerzas de los intereses creados para sostener el status
quo. Por supuesto, el hecho de que la reforma pueda ser descartada como utopa
aade poder al argumento de que nuestro estado aprisionado nos previene de ima
ginar y realizar modos alternativos de existencia. Al reclamar que los propsitos
de cambio deben ser factibles y realistas inevitablemente confinan el cambio a mo
dificaciones del status quo. Sin embargo, la acusacin de utpico todava permanece.
La limitacin final de la metfora es que incrementa el espectro de un mundo
orwelliano donde intentamos manipular las mentes de los dems. Hemos sea
lado en el Captulo 5cmo una concienciacin de la importancia de la cultura cor
porativa ha llevado a muchos dirigentes y tericos de la direccin a encontrar pre
cipitadamente caminos de cultura directiva. Resaltando el papel del inconsciente
en la organizacin existe el peligro de que muchos desearan encontrar ahora mo
dos de dirigir tambin el inconsciente. Esto, por supuesto, es imposible, porque el
inconsciente es incontrolable por naturaleza.
Mientras sea posible actuar de un modo que sea sensible a la existencia y pa
pel del inconsciente en la vida diaria el conocimiento del inconsciente no producir
proyectos de reforma. La metfora de la crcel psquica promueve un estilo muy
til de crtica del pensamiento que puede ayudarnos a penetrar en muchas de las
complejidades de la vida organizacional, pero no siempre proporciona respuestas
y soluciones fciles a los problemas que muchos pueden esperar encontrar.
CAPITULO 8
LA REVELACION DE LA LOGICA
DEL CAMBIO:
La organizacin como cambio y transformacin
Alrededor del ao 500 a.C. el filsofo griego Herclito observ que nadie
puede baarse dos veces en el mismo ro, pues las aguas estn fluyendo constante
mente. Fue uno de los primeros filsofos occidentales en presentar la idea de que
el universo es un estado constante de cambio y permanencia cuando escriba: To
do cambia y nada permanece; todo se mueve y nada queda fijo.... Las cosas fras
se tornan calientes, las cosas calientes se vuelven fras; lo mojado se seca y lo rese
co se humedece. Para Herclito el secreto del universo estaba en descubrir los tr
minos ocultos y las conexiones que creaban simultneamente los modelos de uni
dad y de cambio.
En nuestro tiempo David Bohm (fsico de la Universidad de Londres) ha desa
rrollado una notable teora que nos invita a comprender el universo como un todo
fluido y compacto. Al igual que Herclito, ha visto como fundamental el proceso
de flujo y cambio, arguyendo que el estado del universo en cualquier instante refle
ja una realidad bsica llamndola el orden implcito (o envuelto) que la distingue
del orden explcito (o revelado), manifestada en todo el orden que nos rodea.
Bohm aduce que el ltimo realiza y expresa las potencialidades que existen en el
primero.
El orden implcito lo ve como un proceso creativo, que, al igual que un holo-
grama, se revela en el todo. Bohm emplea los trminos de holomovimiento y
holoflujo para expresar la naturaleza indivisa y fluyente del orden implcito que
proporciona la fuente generadora de las formas explcitas. Estas formas, como el
ro descrito por Herclito, tienen una apariencia de estabilidad cuando realmente
estn sostenidos por el flujo y el cambio. I maginemos un remolino en el ro, aun
que parece relativamente una forma constante recurrente y estable no tiene otra
existencia que el movimiento de las aguas del ro en el cual existe. Esta analoga
nos ilustra como el orden explcito fluye del orden implcito segn un proceso co
herente de transformacin. Bohm cree que el mundo se despliega y repliega a cada
momento cmo una especie de pulsacin del todo. Cada momento de existencia
tiene similitud con su predecesor creando la apariencia de continuidad en pleno
cambio.
Esta teora, que ha proporcionado un medio para resolver algunos de los pro
blemas de la fsica moderna, tiene notables consecuencias. Sugiere que para com
prender el secreto del universo hemos de comprender los procesos generadores que
implican los rdenes implcito y explcito. Hasta ahora la ciencia ha confinado su
atencin a comprender las relaciones dentro del orden explcito. De estar en lo cier
to Bohm el mundo explcito es slo un caso o expresin particular del holomovi-
miento. Puede estudiarse las relaciones entre objetos y procesos en este mundo
eintentar explicarse en trminos causales, pero en la visin de Bohm, no se llegar
a descubrir completamente las importantes leyes del todo embebidas en el orden
implcito. Para descubrirlas hay que entender el movimiento, el flujo y el cambio
que producen en el mundo que se estudia y experimenta. La teora de Bohm, como
la de Herclito, da la vuelta a la usual relacin entre realidad y cambio. Mientras
en la ciencia y en la vida diaria se tiende a ver el cambio como un atributo de la
realidad y al mundo como cambiante, la teora de Bohm invita a comprender que
el mundo en s mismo es slo un momento de un proceso fundamental de cambio.
Su teora sugiere que por debajo de la realidad hay un proceso oculto -que llamar
lgica del cambio - que nos ayuda a explicar la forma concreta del mundo en
cualquier instante. En este captulo se explorar algo sobre la lgica del cambio.
'. " g c n n ue la urganizcin
LOS ASPECTOS IMPLICITOS Y EXPLICITOS DE LA ORGANIZACION
Qu importancia pueden tener estas ideas en la comprensin de la organiza
cin y de las organizaciones? En que forma puede concebirse la imagen de la pul
sacin, el cambio del universo, o el remolino en el ro para informar nuestra com
prensin? Y en el modo de organizar la vida social? Tomando como punto de par
tida el trabajo de Bohm, es claro que si el mundo de la organizacin es una reali
dad emprica y desplegada, puede entonces comprenderse mejor la naturaleza de
la organizacin decodificando la lgica del cambio y transformacin a travs de
la cual la realidad se revela. Tal imagen invita a buscar la dinmica bsica que ge
nera y sostiene a las organizaciones y sus entornos como formas sociales concretas.
Buscando esta dinmica oculta la atencin se mueve en diversas direcciones,
por ejemplo, volver a la consideracin del inconsciente como la fuerza implcita
de la vida organizacional y poner ms atencin en como la energa del inconsciente
setransforma en modelos o patrones de organizacin. A este respecto, la teora
deJ ung del rol o papel y el significado del inconsciente colectivo tiene un gran pa
ralelismo con la teora de Bohm sobre el orden implcito y proporciona un marco
obvio para comprender las relaciones entre los aspectos implcitos y explcitos de
laorganizacin. Dedicaremos ms atencin a los procesos que generan los mode
los de acciones simblicas y de significados que crean y cambian las organizacio
nes como fenomenos culturales. Estas y otras perspectivas consideradas en captu
los anteriores son sujetos de examen en los trminos de los profundos procesos de
cambio y transformacin que producen la superficie del fenmeno.
Aqu, ms que perseguir esta direccin, nuestro objetivo ser explicar tres im
genes diferentes de cambio que proporcionan un modo de explorar cmo la reali
dad de la organizacin puede embeberse en la lgica del cambio en s misma. La
primera trata sobre las ltimas ideas en biologa para explicar cmo los sistemas
pueden entenderse como sistemas de autopoiesis (del griego poiesis, capacidad
de producir) o auto-productores. La segunda esboza ideas cibernticas que sugie
ren que la lgica del cambio se pliega por fuerzas y tensiones encerradas en una
relacin cclica o circular. La tercera sugiere que el cambio es el producto de las
relaciones dialcticas entre fuerzas opuestas. Cada una proporciona un modo de
explicar cmo la realidad explcita de la vida organizacional se forma y transforma
por procesos fundamentales con una lgica propia en cada caso.
LA AUTOPOIESIS: LA LOGICA DE LOS SISTEMAS DE AUTOPRODUCCION
Las formulaciones tradicionales a la teora de la organizacin siempre han es
tado dominadas por la idea de que el cambio es originado por el entorno. Como
se vio en el Captulo 3, la organizacin se ve tpicamente como un sistema abierto
en constante interaccin con su contexto, transformando las entradas (inputs) en
salidas (outputs) como un medio de crear las condiciones necesarias para sobrevivir.
Los cambios en el entorno se ven como retos que se presentan a los que la
organizacin debe responder. Mientras, hay un gran debate en cuanto a si la adap
tacin o la seleccin es el factor primordial de la supervivencia, tanto los tericos
de la dependencia como los ecologistas creen que el mayor de los problemas a los
que se enfrenta la organizacin moderna son los cambios en el entorno.
Esta idea bsica es desafiada por las implicaciones de una nueva formulacin
de una teora desarrollada por los cientficos chilenos Humberto Maturana y Fran
revelacin de la lgica d] cmBio: la organizacin como camoiu y tiamitn
cisco Varela, que arguyen que todos los sistemas vivos son organizaciones cerra
das, sistemas autnomos de interaccin que slo se referencian con ellos mismos
La idea de que los sistemas vivos estn abiertos al entorno es, segn ellos, el pro
ducto de un intento de hacer sensibles tales sistemas desde el punto de vista de un
observador externo. La teora desafa la validez de las distinciones surgidas entre
un sistema y su entorno, y ofrece una nueva perspectiva para comprender la lgica
a travs de la cual los sistemas vivos cambian.
Maturana y Varela basan sus argumentos en la idea de que los sistemas vivos
se distinguen por tres caractersticas: autonoma, circularidad y auto-referencia. Estas
dirigen la capacidad de auto- crear o auto-conservarse. Maturana y Varela han acu
ado el trmino de autopoiesis (del griego poiesis, capacidad de producir) para
referirse a la capacidad de auto-produccin a travs de un sistema de relaciones
cerradas. Contienden que el objetivo final de tales sistemas es producirse a s mis
mos: su propia organizacin e identidad es su producto ms importante.
Cmo es posible decir que los sistemas vivos, como organizaciones, son aut
nomos o sistemas cerrados? Maturana y Varela insisten en que ese es el caso, por
que los sistemas vivos se esfuerzan en mantener su propia identidad subordinando
todos los cambios al mantenimiento de su propia organizacin como un conjunto
dado de relaciones. Hacen eso por estar embebidos en un modelo cclico de inte
racciones donde el cambio de un elemento del sistema es contrarrestado por otros
cambios, implantando continuamente unos modelos de interaccin siempre auto-
referenciales. Son auto- referenciales porque un sistema no puede entrar en inter
secciones que no estn especificadas en el modelo de relaciones que definen la or
ganizacin. As, las relaciones del sistema con su entorno son, realmente, una re
flexin de su propia organizacin. I nteractiva con su entorno de una forma que
facilita su propia auto-produccin, y en este sentido puede verse que el entorno
es una parte de l mismo.
Maturana y Varela al decir que los sistemas vivos son cerrados y autnomos
no quieren dar a entender que estn completamente aislados. La claustracin y la
autonoma que ellos se refieren es organizacional. Dicen que los sistemas vivos se
encierran en ellos mismos para mantener un modelo estable de relaciones y que
este proceso de enclaustracin o auto-referenciales que en ltima instancia distin
gue a un sistema como tal sistema.
Para descubrir la naturaleza del sistema total es necesario interactuar con l
y trazar las pistas del modelo cclico de interaccin a travs del cual se define. Una
vez hecho, se encontrar con la problemtica cuestin de saber dnde empieza y
acaba el sistema. Maturana y Varela reconocen que en ningn anlisis de sistemas
se pararn a desenrollar en algn punto las relaciones del modelo cclico, ya que
________________________________________________________ Imgenes de la Organizad ^
revelacin de la lgica del cambio: la organizacin como cambio y transformacin 225
* _____________------------------------------------------------------------------
eStos sistemas, al igual que las muecas rusas, pueden verse unos dentro de otros.
Sin embargo, creen que esta clase de paradoja auto-referencial es fundamental, no
j,ay comienzo ni final del sistema porque es un bucle cerrado de interaccin.
As, por tomar un ejemplo, el de la organizacin de un organismo biolgico
como una colmena, encontramos sistemas auto-referenciados dentro de otros sis
temas auto-referenciados. La abeja es un organismo inmerso en una cadena de sis
temas biolgicos auto-referenciales con su propia organizacin cclica y vive den
tro de una sociedad de abejas donde las relaciones tambin son cclicas. Las rela
ciones entre la sociedad de abejas y el conjunto ecolgico tambin son cclicos. Eli
minemos las abejas y todo el conjunto ecolgico cambiar, el sistema abeja est
relacionado con el sistema botnico que a su vez est relacionado con los sistemas
animal, agricultor, humano y social. Todos estos sistemas estn relacionados entre
s. Un cambio en uno cualquiera, por ejemplo, al tomar la decisin de emplear un
insecticida para eliminar las abejas (un efecto colateral) transformar todos los dems.
Podra intentarse comprender tales sistemas trazando una frontera artificial
entre el sistema y el entorno (verbigracia, alrededor de una abeja individual o de
una colmena o de un sistema abeja-flora- fauna) y romper la cadena de interaccin
cclica. Una comprensin de la naturaleza de los sistemas de autopoiesis requiere
que se entienda cmo cada elemento combina simultneamente el mantenimiento
de s mismo con el mantenimiento de los otros. Simplemente, no es demasiado bueno
disminuir una gran parte de la cadena circular de interaccin como el entorno.
El entorno es parte del sistema de la abeja y en diferentes niveles estn coproduci-
dos.
Para ofrecer una ilustracin ms sobre estas ideas es til considerar cmo Ma
turana y Varela reinterpretan el modo en qu trabajar el cerebro y el sistema ner
vioso humanos. Como se vio en el Captulo 4, una de las ms familiares imgenes
del cerebro es como un sistema de proceso de datos, recogiendo informacin pro
cedente del entorno einiciando la correspondiente respuesta. El cerebro puede ver
se como representando al entorno, almacenndolo en la memoria y modificando
sta a travs de la experiencia y el aprendizaje. En contraste, Maturana y Varela
argyen que el cerebro es cerrado, autnomo, cclico y auto-referenciado. Argu
mentan que el cerebro no procesa la informacin del entorno y no lo representa
en la memoria.
Establece y asigna modelos de variacin y puntos de referencia de expresiones
de su propio modo de organizacin. El sistema organiza as su entorno como parte
de s mismo. Si se piensa sobre ello, la idea de que el cerebro puede hacer represen
taciones de su entorno, presume un punto de referencia externo con el cual es posi
ble juzgar el grado de correspondencia entre la representacin y la realidad. Esto,
implcitamente, presupone que el cerebro tiene una capacidad para ver y compren
der el mundo desde un punto de referencia externo a l mismo. Claramente, esto
no puede ser as, y la idea de que el cerebro representa la realidad se est seriamen
te cuestionando. El trabajo de Maturana y Varela identifica esta paradoja y sugiere
que el cerebro crea imgenes de realidad, como expresiones o descripciones de su
propia organizacin, y las interacciona, modificndolas a la luz de la experiencia
actual. '
A los que han llegado a pensar en los organismos y organizaciones como sis
temas abiertos, esta clase de razonamiento cclico puede sonarles como una idea
un tanto extraa. Tenemos que aprender a ver a los sistemas vivos como entidades
distintas, caracterizadas por numerosos patrones o modelos de interdependencia,
tanto internas como relacionadas con el entorno. Como se anot anteriormente,
Maturana y Varela arguyen que esto es as porque se insiste en entender tales siste
mas, segn nuestro punto de vista, como observadores en vez de intentar com
prenderlos segn su lgica interna. Como mi colega Peter Harries-J ones ha dicho,
haciendo esto se tiende a la confusin y a mezclar el dominio de la organizacin
con el de la explicacin. Si nos ponemos dentro de tales sistemas, llegaremos
a experimentar el interior de un sistema cerrado de interaccin a que el entorno
es parte de la organizacin del sistema, porque es parte de su dominio de esen
cial interaccin. |
La teora de la autopoiesis afirma, por tanto, que los sistemas pueden recono
cerse, asemejando entornos pero insistiendo que la relacin con cualquier en
torno est internamente determinada. Mientras, pueden contarse cadenas de in
formacin dentro y entre los sistemas (A est enlazado con B, C, D, E ,y as sucesi
vamente), no habiendo modelos independientes de causalidad. El cambio, en A
no es causa de cambios en B, C, D y E, ya que la cadena entera de relaciones es
parte del mismo modelo auto-determinado. Gregory Bateson y otros tericos inte
resados en los aspectos ecolgicos de los sistemas, coinciden en recalcar que los
todos envuelven como campos completos de relaciones que son recprocamente
determinantes y determinados. El modelo de sistema tiene que entenderse como
un todo y como poseedor de la lgica propia; no puede comprenderse como una
red de partes separadas. Esto es lo que finalmente hace que no tenga sentido decir
que un sistema interacta con un entorno exteno. Las transacciones de un sistema
con el entorno son realmente transacciones por s mismas.
Estas ideas tericas tienen implicaciones muy importantes. Si los sistemas es
tn gobernados para mantener su propia identidad y si las relaciones con el entor
no se determinan internamente, entonces los sistemas pueden envolver y cambiar
solamente con cambios auto- generados en identidad. Cmo puede ocurrir esto?
T
r ev el aci n de !a lgica del cambi: la organizacin como cambio y transformacin 227
Cuando sereconoce que la identidad conlleva el mantenimiento de un conjun
to recurrente de relaciones, se verpidamente que el problema del cambio depende
del modo en que los sistemas tratan las variaciones que influyen su forma corriente
de funcionar. Nuestra atencin se dirige al proceso que intenta mantener su identi
dad ignorando o contrarrestando fluctuaciones amenazadoras y del modo que las
variaciones pueden conducir al nacimiento de nuevos modos de organizacin. Co
mo sevio en el Captulo 4, estas opiniones han recibido una atencin considerable
dela ciberntica. Su trabajo recalca que los sistemas pueden mantener identidades
estables sostenidos por procesos de retroacciones negativas que les permitan detec
tar y corregir desviaciones de las normas de actuacin y puedan envolver desarro
llando capacidades de aprendizaje que les permita modificar esas normas teniendo
en cuenta las nuevas circunstancias.
Pero de dnde proceden las variaciones? Cul es la fuente del potencial cam
bio? La teora de la autopoiesis localiza las fuentes del cambio en variaciones al
azar que ocurren dentro del sistema total. Estas pueden derivar a modificacio
nes introducidas aleatoriamente a travs de los procesos de la reproduccin o a tra
vs de la combinacin de interacciones opcionales y conexiones que hacen surgir
el desarrollo de nuevos sistemas de relaciones.
En esta perspectiva la teora de la autopoiesis tiene mucho en comn con los
recientes desarrollos de varas disciplinas cientficas. Por ejemplo, en 1978 Illya Pri-
gogine, de Bruselas, recibi el Premio Nobel por su trabajo sobre las estructuras
dispersas en las reacciones qumicas, que muestran qu cambios aleatorios en un
sistema pueden conducir a nuevos modelos o patrones de estabilidad y orden. Las
mismas ideas pueden encontrar aplicacin en los sistemas vivos. Las termitas y las
abejas trabajan con un comportamiento aleatorio que incrementa la variedad de
los sistemas a los que pertenecen. Si este comportamiento aleatorio atraen un nivel
crtico de soporte, a menudo lo incorporan a la organizacin corriente del sistema;
por ejemplo, las termitas construyen trabajosos arcos y tneles depositando alea
toriamente montoncitos de tierra que al llegar a un cierto tamao se convierte en
foco de atencin de otras termitas y ms tarde es ya deliberadamente retocado y
acabado. Montones de polvo al azar se han transformado en estructuras coheren
tes. En este y en otros numerosos sistemas vivos, el orden y la auto-organizacin
emergen del azar, grandes fluctuaciones disparan la inestabilidad y los cuantos son
capaces de transformar el sistema entero de actividades. Las ideas y prcticas de
los hombres parecen desarrollarse de una forma similar, ejerciendo un mayor efec
to transformador una vez que se adquiere un nivel suficiente de soporte.
Desde el punto de vista de la autopoiesis, la variacin al azar proporciona la
simiente de la posibilidad que permita el surgir la evolucin de una nueva identi
dad del sistema. Los cambios al azar pueden disparar interacciones que repercuten
Imgenes de la Orean ^
a travs del sistema, la consecuencia final est determinada, tanto si la identidad
en curso del sistema amortiguan los efectos de la nueva perturbacin a travs de
cambios compensatorios, o si a una nueva configuracin de relaciones se lepermi
te surgir.
La teora de la autopoiesis nos alienta a comprender la transformacin o evo
lucin de los sistemas vivos como el resultado de cambios generados internamente.
Ms que sugerir que los sistemas se adaptan a un entorno o que el entorno selec
ciona la configuracin de los supervivientes, la autopoiesis coloca el acento princi
pal en la forma en que el sistema total de interacciones configure su propio futuro.
Es el modelo (o el todo) que lo envuelve. Proporcionando este tipo de explicacin,
la autopoiesis presenta una alternativa a la teora de Darwin. Mientras reconoce
la importancia de la variacin del sistema y de la retencin de las caractersticas
seleccionadas en el proceso de evolucin, la teora ofrece diferentes explicacio
nes de cmo esto ocurre.
LAS ORGANI ZACI ONES COMO SI STEMAS AUTO-PRODUCTORES
Maturana y Varela desarrollaron su teora primeramente como una nueva in
terpretacin de los fenmenos biolgicos, manteniendo grandes reservas, sobre su
aplicacin al mundo social. Sin embargo, si se emplea como metfora, la teora
de la autopoiesis tiene interesantes implicaciones para el entendimiento de las or
ganizaciones.
Primero, una interpretacin creativa de la teora nos ayuda a ver que las orga
nizaciones estn siempre intentando conseguir una forma auto-referencial cerrada
en relacin con su entorno, representando su entorno como una proyeccin de su
propia identidad o auto-imagen. Segundo, nos ayuda a comprender muchos de los
problemas que las organizaciones encuentran al tratar con su entorno, y que estn
ntimamente conectados con el tipo de identidad que intentan mantener. Y tercero,
nos ayuda a ver que en cuanto a las explicaciones de la evolucin, el cambio y el
desarrollo de las organizaciones debemos poner especial atencin en los factores
que forman la auto-identidad de la organizacin y, por lo tanto, en sus relaciones
con el mundo exterior.
LA REPRESENTACI ON COMO FORMA DE NARCISI SMO: LAS ORGANI
ZACI ONES I NTERACTUAN CON PROY ECCI ONES DE ELLAS MISMAS
En el Captulo 5pusimos atencin a la idea de cmo las organizaciones repre
sentan sus entornos o ambientes: asignan modelos de variaciones y significados del
mundo en que funcionan. Las ideas de la autopoiesis aumentan nuestro conoci
miento de esta representacin, y nos invitan a ver las representaciones organizado-
nales como parte del proceso auto-referencial a travs del cual una organizacin
intenta mantener y reproducir una identidad. Al representar un entorno una orga
nizacin est intentando lograr la clase de fin que es necesario para ello: reprodu
cirse a s misma en su propia imagen.
Consideremos por ejemplo la Figura 8.1, nos encontramos con un proceso t
pico de auto-referencia organizacional. Una organizacin tiene una reunin conve
nida para discutir ciertos planes de poltica interior y hace un repaso general de
su entorno.
Dnde estamos?
Qu est pasando en el entorno?
Por qu nuestros vendedores estn tan preocupados este mes?
Cuntas perspectivas hay de introducirnos en los nuevos mercados?
En qu negocio estamos?
Estamos en los negocios adecuados?
Tales cuestiones como estas nos permiten preguntarles cmo hacer la repre
sentacin de ellas mismas, de su organizacin y de su entorno, de una forma que
ayude a una accin orientada a crear y mantener una identidad deseable. Los car
teles que decoran la sala de reuniones son, en realidad, espejos. Como en el globo
reflectante de la litografa de Escher, que deja a los miembros de la organizacin
verse a s mismos en el contexto de su actividad diaria. Las figuras y cuadros que
la organizacin produce en la tendencia del mercado, posicin competitiva, ventas
previstas, disponibilidad de materia prima y otras son, en realidad, proyecciones
de los intereses propios de la organizacin. Reflejan la comprensin que tiene la
organizacin de s misma. Es, a travs de estos procesos de auto-referencia cuando
los miembros organizacionales pueden intervenir en su propio funcionamiento, y
as participar para crear y mantener la identidad de la organizacin.
Cuando se ven los procesos de representacin como un intento de lograr una
forma de clausura en relacin con el entorno, la idea total de representacin asume
un nuevo significado.
Se llega a comprobar que la representacin no es solamente un modelo de per
cepcin por el que se ve o se resalta ciertas cosas mientras se ignoran o infravaloran
otras, sino un proceso mucho ms activo. Por la proyeccin de s misma en su en
torno y por eso organizar su entorno, una organizacin sienta las bases para actuar
en relacin con el entorno en un modo que realmente le permita producirse a s
misma.
revelacin de la lgica del cambio: la organizacin como cambio y transformacin i c t
Los sistemas de autopoiesis son bucles cerrados: sistemas auto-referenciales esforzados en con
figurarse a s mismos segn su propia imagen.
Mano
con un globo reflectante. Auto-retrato de M. C. Escher (litografa, 1935).
7
\ ^ .
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Bien Jack dnde estamos?
FIGURA 8.1. Sistemas que se miran a s mismos.
FUENTE: El auto-retrato de Escher reimpreso con el permiso de Hags Gemeemtemuseum de La Ha
ya y cortesa de la Vorpal Gallery de San Francisco y Nueva York, con el permiso de los herederos
de M. C. Escher, (c) M. C. Escher heirs c/o Cordon-Arts-Baarn-Holland.
El dibujo de la sala de reuniones reimpreso con el permiso del autor.
La revelacin de la lgica del cambio: la organizacin como cambio y transformacin 231
IDENTIDAD Y CLAUSURA: EGOCENTRISMO VERSUS SENSATEZ
Hoy en da, muchas organizaciones estn preocupadas por entender su entor
no como una clase de mundo exterior que tiene una existencia propia. Las ideas
expuestas anteriormente muestran el peligro de este tipo de pensamiento y sugieren
que si realmente se desea comprender su entorno se debe empezar por compren
derse a s mismas, ya que la comprensin del entorno es la proyeccin de s mis
mas. Cuando una organizacin mira a su entorno o explora la naturaleza del mis
mo, podra apreciar que est creando una oportunidad de comprenderse a s mis
ma y su relacin con el mundo.
Muchas organizaciones encuentran problemas al tratar con el mundo porque
no reconocen de qu manera forman parte del entorno, vindose a s mismas como
entidades discretas encaradas con los problemas de sobrevivir a las amenazas del
mundo exterior. Lo que es evidente en las prcticas de lo que llamo organizaciones
egocntricas que tienen una visin rgida de lo que son (o de lo que pueden ser)
y decididas a mantener o imponer tal identidad a toda costa. Esta clase de egocen
trismo conduce a las organizaciones a preocuparse en demasa por la importancia
de ellas mismas y dejar de lado la importancia de las relaciones con el sistema en
el cual existen. Cuando nos miramos en un espejo creamos una relacin entre la
figura de la cara que vemos y el fondo que es el contexto en el que la figura
se sita. Cuando enfocamos la cara, el contexto desaparece momentneamente de
la visin. El egocentrismo se representa a travs de las organizaciones que intentan
estructurar y comprender sus entornos en un desequilibrio parecido. Ven y promueven
sus propios intereses contenidos en el contexto creando una relacin perentoria en
tre la figura y el fondo. Al igual que la cara del espejo, dependen de un cua
dro de condiciones para existir, las caractersticas de las organizaciones dependen
de un cuadro de relaciones contextales menos obvias que deben mantener para
que la organizacin contine su existencia.
La figura y su fondo son partes del mismo sistema de relaciones y existen slo
en la relacin del uno con el otro. En la representacin y trato con su entorno de
un modo egocntrico las organizaciones no comprenden su propia complejidad y
los numerosos bucles recursivos de los cuales depende en mucho su existencia.
Como resultado de esta clase de egocentrismo, muchas organizaciones acaban
intentando sostener identidades irreales o produciendo identidades que a la postre
destruyen el contexto del cual forman parte.
Un buen ejemplo lo encontramos en algunas firmas fabricantes de relojes y
de mquinas de escribir que no tienen en cuenta los adelantos de la tecnologa digi
tal y de microprocesadores. Se ven a s mismas como autnticos fabricantes de
relojes y autnticos fabricantes de mquinas de escribir, continuando con la
fabricacin de productos tradicionales con tecnologas tradicionales, equivocndose
al entender que tales identidades son reales, que no se llevan ya, con el resultado
de verse desplazadas por nuevas formas de competencia. Puede decirse, correcta
mente, que retrospectivamente todas las firmas sirviendo en el mercado tradicio
nal deberan haber visto e incluido los nuevos desarrollos como parte de su entor
no. Pero esto omite un punto muy importante: que su comprensin del entorno
fue el producto de su propia identidad como fabricantes de relojes o de mquinas
de escribir. Para haber tenido xito necesitaran conceptos muy diferentes de ellas
mismas y de lo que el futuro pudiera acarrear.
Se encuentran en muchas industrias modernas buenos ejemplos de cmo el
egocentrismo destruye el contexto en el cual se mueven y dependen tales organiza
ciones. Veamos, algunos fabricantes de productos qumicos txicos crean toda cla
se de riesgos sociales y en el entorno un efecto colateral en su afn de obtener bene
ficios. Implcitamente, consideran el entorno fsico y social como un gran basure
ro, sentando los fundamentos de los problemas que a la larga desafiarn la futura
viabilidad de la firma. Los problemas de la polucin y de la higiene creado por
los vertidos de los txicos a lo largo del tiempo, controlan o eliminan severamente
las operaciones de estas industrias. I gual en la agricultura con el uso de pesticidas,
fertilizantes, fungicidas y otros mtodos qumicos y mecnicos que traen a corto
plazo grandes beneficios mientras destruyen el suelo y otros aspectos ecolgicos
de los que a fin de cuentas la agricultura depende realmente.
Las organizaciones egocntricas trazan las fronteras alrededor de la estrecha
definicin de s mismas e intentan avanzar en inters propio de este estrecho domi
nio. En el proceso truncan y distorsionan su comprensin del contexto en que tra
bajan y ceden su futuro a la forma que evoluciona el contexto porque en su obse
sin no son capaces de razonar con sentido. Su destino generalmente se fundamen
ta en a ver qu pasa ms que intentar conformar lo que pasa.
Por ejemplo el futuro de muchas firmas de productos agrcolas y qumicos
depender de como reaccionen y controlen sus actividades los ciudadanos, los usua
rios y los gobiernos ms que lo que intentan meramente cambiar por ellos mismos.
Una de las ventajas de la teora de la autopoiesis es mostrar que mientras la
conservacin de la identidad es fundamental para todos los sistemas vivos, hay di
ferentes modos de conseguir una relacin de clausura con el entorno. Cuando se
reconoce que el entorno no es un dominio independiente y que no necesariamente
hay que competir o luchar contra l, es posible llegar a una relacin completamen
te nueva. Por ejemplo, una organizacin puede explorar las posibles identidades
y las condiciones bajo las cuales puede realizarse. Las organizaciones que practi
ir-La revelacin de la lgica del cambio: la organizacin como cambio y transformacin
233
can esta auto-revisin se capacitan para desarrollar un tipo de sensatez sistemtica,
sern ms conscientes de su rol y significado dentro del conjunto y de su capacidad
para facilitar modelos de cambio y desarrollo que permitirn a su identidad evolu
cionar junto con el sistema.
HACIA UNA NUEVA VISION DE LA EVOLUCION Y DEL CAMBIO
ORGANIZACIONAL
Estas ideas tienen importantes implicaciones a la hora de comprender el pro
ceso de la evolucin organizacional. Las organizaciones se ven representando un
papel activo en la construccin del entorno junto con sus propias identidades. To
das las organizaciones tienen xito al crear identidades de una u otra clase, en mu
chos aspectos el proceso completo de organizar es la realizacin de una identidad,
pero algunas identidades probablemente son ms robustas y duraderas que otras.
Cuando las organizaciones mantienen sus identidades inician mayores trans
formaciones en la ecologa social que pertenecen. Pueden sentar las bases de su
propia destruccin o pueden crear las condiciones que les permitan desarrollarse
junto con el entorno. Por ejemplo, una industria qumica que tuviese un buen sen
tido de su identidad podra intentar transformarse para eliminar por si misma la
amenaza de los txicos en el ambiente. Las organizaciones egocntricas creen so
brevivir ms dependiendo de la estrecha y fija definicin de su identidad en vez
de evolucionar hacia identidades ms fluidas y abiertas al sistema que pertenecen.
La mayora de las veces es difcil abandonar ciertos modelos de identidad y estrate
gias que han trado y sentado las bases del xito pasado. Como en la naturaleza,
muchas lneas de desarrollo organizacional pueden llevar a un callejn sin salida.
El sobrevivir slo puede ser con y nunca contra el entorno o el contexto
en el que se est moviendo. Una concepcin de identidad menos egocntrica facili
ta el proceso de apreciacin de que son siempre algo ms que ellas mismas, puesto
que los proveedores, el mercado, los trabajadores, las instalaciones, la nacin, el
mundo entero e incluso la competencia son, en realidad, partes del mismo sistema
de la organizacin.
El reto presentado por la teora de la autopoiesis es comprender cmo las or
ganizaciones cambian y se transforman a s mismas a lo largo del tiempo con su
entorno y desarrollar frmulas de organizacin que favorezcan la clase de evolu
cin abierta discutida anteriormente.
Si se quisiera resumir las implicaciones del anterior argumento en una especie
de lema tendra que leerse Pensar y Actuar sistemticamente, ms auto-reflexin
y menos auto-centrismo. La auto- imagen de una organizacin es crtica en la for-
marin de cada uno de sus aspectos y en particular el de su impacto en el contexto
del cual es parte, poniendo considerable atencin en definir y desarrollar un senti
do apropiado de identidad.
Los recientes intereses en la cultura corporativa han comenzado a extender es
te lema. Sin embargo, nuestra discusin demuestra que la clase de auto-imagen que
una organizacin desarrolla es crucial. Mientras una imagen egocntrica puede di
rigir una organizacin a clarificar y fortalecer la identidad, eincluso a corto plazo
a tener xito, a largo plazo es probable que tenga efectos desafortunados. Las cul
turas corporativas egocntricas que son fuertes y tienen xito a corto plazo, lo lo
gran a menudo a expensas de su contexto y capacitndose precisamente para la des
truccin del mismo. Nuestro desarrollo de culturas corporativas deber siempre ser
estudiado con este importante punto en la mente.
Las ideas discutidas previamente iluminan el papel clave de la estrategia cor
porativa. Sin embargo, es en ciertos aspectos un papel ms modesto que el invoca
do en muchas teoras convencionales. La estrategia corporativa se vegeneralmente
como algo en comandita que dirige los senderos del desarrollo corporativo. Pero
las ideas presentadas aqu, sugieren que el desarrollo estratgico con xito nunca
puede ser unilateral. Un individuo o una organizacin pueden influir en la confor
macin del cambio, pero el proceso siempre es dependiente de patrones o modelos
complejos de conectividad recproca que nunca puede ser prevista o controlada.
Como en la naturaleza, las combinaciones significativas de las circunstancias
de cambio pueden transformar los sistemas sociales en formas que nunca hayamos
podido soar. La introduccin de la robotizacin reduce los costos de manufactu
ra cuyos efectos reverberan en formas imprevisibles; una estrategia para lograr una
ventaja en la competencia puede generar repercusiones que eventualmente trans
formen tambin el sistema. La teora de la autopoiesis sugiere que el modelo de
organizacin que se desarrolle lo haga en una forma ampliable y evolucionada. Al
gunas formas desaparecern y otras sobrevivirn a travs de las transformaciones
controladas por los procesos de auto-referencia que definen el sistema total. Los
individuos y las organizaciones tienen capacidad para influir en los procesos eli
giendo la clase de auto-imagen que gua sus acciones y ayudarles a conformar su
futuro.
ARCOS EN LUGAR DE LI NEAS: LA LOGICA DE LA CAUSALIDAD
RECI PROCA
La teora de la autopoiesis nos anima a comprender cmo se despliegan los
cambios a travs de un modelo cclico de interaccin. Las organizaciones evolucio
nan o desaparecen con los cambios ocurridos en su contexto y su gestin estratgi
ca requiere la comprensin de estos contextos. Esto requiere que los miembros or-
ganizacionales adquieran una nueva forma de pensar sobre los sistemas cclicos de
relaciones a los cuales pertenecen y que comprendan cmo estas relaciones se for
man y transforman a travs de procesos recprocamente determinantes y determi
nados. En otras palabras, estamos invitando a pensar sobre arcos o bucles en vez
de lneas y reemplazar la idea de causalidad mecnica - A es la causa de B- por
laidea de causalidad recproca - que sugiriendo que A y B pueden estar definidos
como consecuencia de pertenecer al mismo sistema cclico de relaciones.
Numerosos cibernticos han intentado desarrollar metodologas para estudiar
este tipo de causalidad recproca y cmo los sistemas intervienen en su propia trans
formacin. Una de las metodologas ms notables se encuentra en el trabajo de
Magorah Maruyana, centrado en las retroacciones positivas y negativas en la con
formacin de los sistemas dinmicos. Los procesos de retroaccin negativa, donde
el cambio en una variable origina un cambio en la direccin opuesta, son muy im
portantes en la estabilidad del sistema. Los procesos caracterizados por las retroac
ciones positivas, por otra parte, donde lo ms conduce a lo ms y lo menos a lo
menos, son muy importantes en los cambios del sistema. J untos estos mecanismos
de retroaccin pueden explicar por qu los sistemas ganan o mantienen una forma
dada y como esta forma se elabora y transforma en el tiempo.
La potencia de este tipo de pensamiento est fuertemente ilustrada en el pro
yecto del Club de Roma, como pionero de la idea de que podra entenderse la eco
noma mundial como un sistema de arcos. Su informe LIMITS TO GROWTH, cen
trado en las tendencias de la poblacin mundial, la polucin, la produccin de ali
mentos, el agotamiento de los recursos, sugiere que estn dirigidas por arcos o bu
cles de retroacciones positivas. Su anlisis demostraba cmo los sistemas de retroac
ciones positivas que no han estabilizado los bucles pueden dar como resultado un
cambio exponencial que no puede sostenerse por largo tiempo.
Las caractersticas de este tipo de cambio estn bellamente ilustradas por la
historia del sabio persa que invent el juego del ajedrez y que present a su rey.
Como recompensa solicit un grano de arroz en el primer cuadro del tablero, dos
granos en el segundo, cuatro en el tercero, y as sucesivamente. El rey verdadera
mente agradecido orden que seletrajera el arroz pedido. La cuarta casilla o cua
dro requera 8granos, la dcima 512, la decimoquinta 16.384 y la vigsimo primera
sobrepasaba el milln de granos. Para la cuadragsima exceda el milln de millo
nes y las cosechas de varios aos quedaban por debajo de lo exigido en la casilla
nmero sesenta y cuatro.
Un cambio exponencial es el que vara incrementndose en una proporcin
constante, en el caso anterior doblando cada estado. Y el resultado es fcil de ver.
El cambio parece suave al principio, pero pronto discurre sin ningn control, como
el constante incremento de la polucin, que empez matando unos cuantos peces
y pronto acabar con todos. Muchos aspectos de nuestro sistema socioeconmico
parecen estar cambiando de este modo. Magorah Maruyama ha desarrollado el an
lisis de este tipo de bucle, mostrando cmo esta retroaccin positiva interviene en
la distincin de los sistemas complejos. Por ejemplo, una pequea fisura en la roca
puede recoger algo de agua que al helarse hace ms grande la fisura, que a su vez
puede acoger ms agua que har la fisura cada vez ms grande, permitiendo que
pequeos organismos crezcan, y lo que empez como una fisura puede ser ahora
una gruta con rboles. En resumen, la vegetacin ha cambiado la roca. Los proce
sos desbocados crean distinciones, que pueden estar sustentados en una forma da
da de procesos de retroaccin negativa. O, tomando otro ejemplo de Maruyama,
un colono eligi un sitio apartado para establecerse, otro le sigui y puso una tien
da de aperos. La tienda seconvirti en lugar de reunin y otra tienda de alimentos
seabri cercana. Gradualmente, la villa fue creciendo y atrayendo a comerciantes,
constructores, etc. La villa facilitaba el comercio de productos agrcolas y otras mu
chas granjas se establecieron en los alrededores. El incremento de las actividades
agrarias atrajo el desarrollo de la industria y la villa poco a poco se convirti en
ciudad.
El proceso de colonizacin se ha ido transformando por una serie de bucles
de retroacciones positivas que han ido amplificando los efectos de una pequea
distincin inicial.
El secreto del crecimiento de la ciudad, como el aumento de la fisura que reco
ga agua y vegetacin, no descansa en una simple y sola causa, sino en el proceso
de ampliar la desviacin. Maruyana argye que este tipo de procesos explica las
evoluciones, tanto de la naturaleza como de la sociedad, procesos de retroacciones
positivas que producen cambios totalmente desproporcionados con el incidente que
los activ. Mutaciones al azar en la naturaleza y sucesos accidentales en la vida
social, y dadas una circunstancias favorables, seinicia un proceso ampliable de auto-
organizacin en los cuales las retroacciones positivas y negativas interactan para
producir modelos cambiantes que pueden, en cierto punto, convertirse en formas
estables.
La importancia de esta clase de anlisis para la comprensin de los hechos y
procesos que configuran las organizaciones y sus contextos es obvia. Las Figuras
8.2, 8.3 y 8.4 pueden servirnos para comprender la dinmica de los problemas or-
ganizacionales.
Por ejemplo, la Figura 8.2 presenta el anlisis contextual de algunas de las re
laciones que contribuyen a la inflacin de los precios. Muchos de los anlisis de
^ 3 revelacin de la lgica del cambio: la organizacin como cambio y transformacin
237
-------- significa las relaciones de retroaccin (feedback) positiva, donde lo ms tiende a lo ms y lo menos a lo menos.
--------significa relaciones de retroaccin negativa, donde los cambios en una direccin conllevan cambios en la direccin
opuesta.
En la comprensin del problema de la inflacin de los precios, como un sistema de causalidad recproca
definido por muchas fuerzas interaccionadas, nos vemos obligados a pensar en arcos o bucles mejor que
en lneas. Ningn factor aislado es la causa del problema. La inflacin de los precios est embebida en
la propia naturaleza de las relaciones que definen todo el sistema. En la figura, las lneas continuas repre
sentan las desviaciones-amplificaciones. Las lneas punteadas representan las relaciones de retroaccin (feed
back) negativa. Las lneas de retroaccin positiva son ms numerosas. El sistema puede estabilizarse con
el fortalecimiento y creacin de los bucles de retroaccin negativa. Muchas polticas gubernamentales, im
plcitamente, intentan conseguir este efecto. Por ejemplo, para controlar los precios y los salarios introdu
cen bucles de retroaccin negativa que intentan moderar la espiral de precios y salarios. El Gobierno o
los empresarios intentan debilitar el arco entre soporte pblico a los sindicatos y la potencia de estos con
la esperanza de moderar la fuerza de los sindicatos en las negociaciones de las subidas de los salarios.
Debe reconocerse que, en la comprensin de este tipo de causalidad recproca, no es posible ejercer un
control sobre cualquier conjunto de variables. Cualquier intervencin en una de ellas reverbera en el con
junto total.
FIGURA 8.2. La infaccin de los precios en un sistema de causalidad recproca.
Imgenes de la Organ
'zaci
r Soporte
gubernamental
Otras
alternativas
Problemas
tecnolgicos
de costos Desarrollo de
laenerga solar.
Aplicaciones de
uso domstico r Cambios
arquitectnicos.
Alternativas
no tradicionales
Demanda
domstica
c la energa
Conservacin
(aislacin, etc.)
.Cambio de actitud
yy de estilos de vid*
Ingresos
Per cpita
Empleo del
petrleo
f Crecmiem<
A Veconmico Precio del
petrleo
nvestigacin
de nuevas
fronteras >
Consumo de
otras energas ' Programa del \ \
Gobierno para Ja ) I
auto-dependencia. / / Programasde
conservacin e
innovacin
v tcnica y
Demanda
industrial Oferta del
Petrleo
Reglamentaciones
dela crisis
v energtica J
Politizacin'
Intereses
conferidos
Expansin
del gas,
del carbn,
de las hidro'
Costos ms
altos
Desarrollo de
la energa
nuclear
Grandes
inversiones
de capital
Tipos
de inters f Problemas dS
laseguridad de
\J os residuos/
Soporte
pblico
significa relaciones de retroaccin (feedback) positiva
....... Sl8 nifica relaciones de retroaccin negativa
energtica.
^ 3 revelacin de la lgica del cambio: la organizacin como cambio y transformacin 239
esteproblema tienden a caer en la trampa de pensar linealmente buscando cau
sas elementales en la raz del problema. El nivel de empleo, la oferta del dinero,
lapotencia sindical, el nivel de los sueldos, las tasas de intereses y el gasto pblico
deuna u otra forma se identifican como causas races. El pensamiento lineal esta
blece por tanto las bases de soluciones lineales: crear desempleo, reducir la oferta
del dinero, reducir la fuerza de los sindicatos, introducir restricciones en los suel
dos, incrementar las tasas de los intereses o reducir el gasto pblico. El tipo de an
lisis contextual representado en la Figura 8.2 ofrece un modo alternativo de pensar
sobre el problema revelando un modelo de relaciones que crean y sustentan la in
flacin. Nuestra atencin se dirige ahora hacia una comprensin de cmo una red
de arcos de retroacciones positivas que amplifican la subida de los precios puede
ser estabilizada a travs de retroacciones negativas. Animamos a encontrar formas
de redefinir el sistema total para reforzar el modelo de relaciones que deseamos
mantener.
La Figura 8.3 ilustra cmo este tipo de anlisis puede usarse para comprender
algunas de las relaciones que conforman un sector industrial especfico, la indus
tria elctrica. Tal como muestra el diagrama, una red de arcos de retroacciones po
sitivas y negativas unen las fortunas de muchos aparentemente elementos discretos
de la industria.
Los planes energticos, aunque a nivel nacional, se basan en la capacidad y
reaccin de industrias individuales (del carbn, de las hidroelctricas, de las petro
lferas, de la energa nuclear, del gas). La demanda de energa se suele tratar como
un factor autnomo. La clase de anlisis contextual que presentamos en la Figura
8.3 nos permite llegar a diferentes formas de formular la dinmica a travs de la
cual el sistema total evoluciona y formula diferentes respuestas corporativas.
Es posible la influencia del modelo de relaciones generando la demanda tanto
como la oferta y designar intervenciones que tomen ventaja en la panormica para
acciones colaboradoras en la solucin de problemas comunes.
En la Figura 8.4 se aplica el mismo tipo de anlisis a un conjunto de relacio
nes organizacionales ms detalladas. El asunto se centra en cmo un hecho -o golpe-
inicial, en este caso el robo en el Watergate, puede reverberar en una forma que
llegue a transformar todo el contexto de relaciones, en este caso la Casa Blanca
de Nixon y la escena poltica americana. El ejemplo elegido es un caso extremo,
pero nos sirve para ilustrar como las retroacciones positivas y negativas configuran
el proceso organizacional. Algunas veces el sistema sobrecargado de relaciones lo
gra un estado de equilibrio o de cambio ordenado, mientras que en otras las re
troacciones positivas-negativas pueden dominar rompiendo la configuracin de re
lacinales existente. Tal fue el caso durante el mandato del Presidente Nixon.
Enfasis en la
estrategia
de cobertura
Exito en la
consecucin
de las funciones
ejecutivas
Revindicacin de
los privilegios
del ejecutivo y
separacin
de poderes
Rechazo
pblico
Silencio del
ejecutivo
Nivel de
desconfianza
interior y
exterior
Despertar del
inters pblico
Despertar del
inters de la prensa
Vigor de
a protesta
Popular
Despertar de
los intereses
gubernamentales
Vigor de
las declaraciones
ie los congresistas
Vigor de la
investigacin de
la prensa
j m jgenes de la Organi ^
--------- significa relaciones de retroaccin (feedback) positiva
--------- significa relaciones de retroaccin negativa
FIGURA 8.4. El Asunto Watergate: Retroacciones (feedback) positivas y negativas en la Casa Blan
ca de Nixon.
FUENTE: Miles (1980:214).
Al analizar las situaciones como arcos y no inealmente, invariablemente se
llegar a un cuadro mucho ms rico del sistema en consideracin. Hay muchos ni
veles desde los cuales puede un sistema ser analizado y la eleccin de la perspectiva
depender mucho de la naturaleza del problema que se est tratando. Como hici
mos notar anteriormente, los sistemas estn siempre contenidos en otros sistemas
ms complejos y uno se encuentra a menudo que el problema con el cual se empie
za rpidamente se hace parte de otro problema ms grande que requiere un enfo
que ms extenso. Se hace necesario normalmente un anlisis suplementario dirig-
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N

A
L
do a un nivel (por ejemplo, las tendencias socioeconmicas) con un cuadro ms
rico de las dinmicas de un conjunto de relaciones que se ven particularmente ms
importantes (por ejemplo, las relaciones organizacionales e interorganizacionales
entre un conjunto especfico de instituciones). Esta ampliacin o profundizacin
deanlisis se suma a ia complejidad del sobrecargado panorama, pero a menudo
trae beneficios en que puede identificar nuevas formas de resolver los problemas
de un campo concreto. Cuando se replantea un problema surgen nuevas oportuni
dades de ver la solucin.
Dirigiendo esta clase de anlisis no siempre es posible trazar un mapa de los
arcos que definen el sistema con el grado de certeza que podra desearse. En los
sistemas complejos el grado de diferenciacin es alto y suelen intervenir numerosos
procesos que configuran cualquier conjunto de acciones dadas. Sin embargo, el modo
de pensamiento que envuelve esta clase de anlisis puede considerarse como bene
ficioso.
Tenemos ahora una nueva epistemologa para la direccin de sistemas comple
jos que muestra cmo podemos aprovechar una mejor comprensin de los proce
sos que configuran la vida organizacional. Aunque tal comprensin nunca es com
pleta ni perfecta, proporciona una herramienta poderosa para guiar las decisiones
y las acciones.
Las relaciones siempre estn fluyendo y la estabilidad siempre est en el medio
del flujo. Los sistemas complejos, como el ro descrito por Herclito, siempre es
tn fluyendo y deben entenderse como procesos. La lgica de tales sistemas se fun
damenta en las redes de relaciones que definen y sustentan los modelos causalidad.
Aunque es posible sealar un hecho inicial -o patadn- que dispare al sistema en
una direccin en particular, es importante sealar que tales hechos iniciales no son
realmente la causa del resultado final; simplemente son los disparadores de las trans
formaciones engranadas en la lgica del sistema.
As nosotros podemos decir que el robo en el Watergate caus la destitucin
del presidente Nixon solamente en el sentido de que puso en movimiento los proce
sos y problemas que ya estaban incorporados en el sistema.
Una de las caractersticas de los sistemas complejos de causalidad recproca
que incluyen componentes aleatorios es que cualquier conjunto dado de condicio
nes iniciales pueden conducir a diferentes puntos finales. Dados otros patrones o
modelos de opciones de conexiones, el robo en el Watergate podra no haber sido
nada. O algn otro gatillo podra haber conducido a los mismos grandes proble
mas del presidente Nixon. Como hemos visto, los hechos iniciales aleatorios se com
revelacin de la lgica del cambio: la organizacin como cambio y transformacin 241
binan con las relacinales sistemticas que transforman el sistema de un modo im-
predecible. Un sistema como el de la industria nuclear se despliega a lo largo de
una lnea de desarrollo hasta que choc con un incidente como el ocurrido en Three
Mile Island. Las transformaciones derivadas de estos golpes iniciales instalan un
nuevo modelo de relaciones que es momentneamente espoleado por otros inci
dentes o modelos de conexiones opcionales.
Nuestra discusin de nuevo pone en relieve las dificultades que acompaan
al anlisis contextual, pero tambin reafirma su poder en esta clase de pensamien
to. Las concepciones de causalidad simple son totalmente inadecuadas para com
prender la dinmica de los sistemas complejos. Como Antony Wilden ha observa
do, en los sistemas complejos siempre hay causas que causan causas. Atendien
do al mapa del sistema de relaciones e identificando sus principales tendencias es
posible adquirir la comprensin que Gregory Bateson ha definido como sensatez
sistemtica y encuadrar las intervenciones que intentaron influir en el modelo de
relaciones que definan el sistema en lugar de intentar manipular las causas y
efectos artificiales. La mejor frmula generalmente es:
a) identificar los principales subsistemas o nidos de arcos que cuelgan juntos;
b) modificar las relaciones cuando sea necesario, bien reduciendo o incremen
tando la fuerza de las uniones existentes o quitando o poniendo arcos, y
c) poner una atencin particular a los arcos que unen subsistemas diferentes.
Esto ltimo es particularmente importante para la comprensin de cmo la
accin local reverbera a travs de todo el conjunto y como pueden restringirse o
ampliarse aquellos efectos cuando sea necesario. La cuestin de la sensatez siste
mtica trae importantes implicaciones concretas para la direccin de sistemas com
plejos.
El desarrollo y prctica de este tipo de sensatez sistemtica requiere una capa
cidad organizacional para apreciar y aprender los procesos de auto-organizacin
discutidos en el Captulo 4. Una comprensin de la causalidad recproca en los sis
temas complejos muestra que es extremadamente difcil detener el cambio, elimi
nar todas las retroacciones positivas o preservar interminablemente un modo de
organizacin dado. Una estrategia ms apropiada es aprender a cambiar con el cam
bio, conformando einfluyendo en el proceso cuando sea posible, pero estando sen
sible a la idea que en el tiempo de cambio pueden surgir nuevas formas de sistemas
de organizacin.
I a revelacin de la lgica del camoio: la organizacin como camnio y
Estos procesos normalmente dependen de la habilidad de detectar y evitar ten
dencias destructivas del sistema que descansan normalmente en crculos viciosos
creados por las relaciones de retroacciones positivas, para crear espacio en el que
conocimientos y modelos de coevolucin puedan ocurrir. En particular, senecesita
poner atencin a la panormica de la accin colaboradora, reducir las lneas inde
pendientes de actividad que contribuyen a la complejidad y turbulencia de un sis
tema y as ampliar las oportunidades para el aprendizaje y el ajuste recproco.
En la comprensin de la lgica de la causalidad recproca tenemos un medio
de apreciacin de cmo la realidad explcita de la vida organizacional se despliega
y transforma progresivamente. Tenemos tambin un medio de influir en la revela
cin. Sin embargo, como se hizo notar, la influencia nunca es unilateral, siempre
est circunscrita por el amplio sistema de relacinales en las que ocurren.
CONTRADICCION Y CRISIS: LA LOGICA DEL CAMBIO DIALECTICO
Vamos a movernos dentro de los arcos circulares o bucles para el estudio de
los opuestos. Cualquier fenmeno tiene y genera su opuesto. El da y la noche, el
calor y el fro, lo bueno y lo malo, la vida y la muerte, la figura y el fondo, lo posi
tivo y lo negativo son pares de opuestos. En cada caso la existencia de un lado de
pende de la existencia del otro. No conoceramos lo que es el fro sin saber lo que
es el calor. No concebiramos el da sin conocer la noche. Los opuestos intervienen
en un estado de tensin que define un estado de armona y plenitud. Podra esta
tensin estar en la base de cualquier cambio? Podria el flujo y la transformacin
ser la manifestacin de tendencias contradictorias a travs de las cuales los fen
menos cambian por s mismos?
Esta idea tiene ya una larga historia. La filosofa taosta, originaria de la anti
gua China, ha insistido largamente en que el camino (la palabra Tao significa ca
mino) de la naturaleza est caracterizada por un continuo flujo que conforma la
dinmica interaccin del yin y el yang (Figura 8.5). Estas palabras originariamente
denotaban los lados soleado y sombreado de una montaa, simbolizando cmo
el Tao est sostenido por un flujo de energas complementarias y a la vez opuestas
que tienden hacia las inversas de ellas mismas. Como el sabio Lao-Tzu expres, la
inversin es el movimiento del Tao. Cuando una situacin llega al extremo de una
cualidad invariablemente da la vuelta y asume la cualidad opuesta, como en el mo
mento ms brillante del da empieza a nacer la oscuridad de la noche.
La filosofa taosta insiste en que tanto la vida natural como la humana est
conformada por el ciclo de empezar, crecer y decaer. Los taostas creen que la dis-
El carcter dinmico del yin y el yang viene ilustrado por el antiguo smbolo chino llamado
Tai-chi Tu o smbolo del Fin Supremo.
Este smbolo tiene una disposicin simtrica del oscuro yin y del claro yang, pero tal simetra
no es esttica, es rotativa para sugerir un continuo ciclo en movimiento: el yang retorna ccli
camente a su comienzo, el yin alcanza su valor mximo dando lugar al yang. Los dos crculos
en el smbolo recuerdan la idea de que cada vez una de las fuerzas alcanzar su mximo, conte
niendo adems la visin de su opuesto. Desde tiempos ancestrales los dos polos arquetpicos
de la naturaleza no slo vienen representados por lo oscuro y lo claro sino adems por lo mas
culino y lo femenino, lo firme y lo etereo, lo de arriba y lo de abajo. El yang es lo fuerte, lo
masculino, el poder creativo, asociado con el Cielo, mientras que el yin, lo oscuro, lo recepti
vo, el elemento femenino y maternal, viene representado por la Tierra. El Cielo est arriba
en continuo movimiento, la Tierra (segn la visin geocntrica) est abajo y en reposo; por
tanto, el yang simboliza el movimiento y el yin la quietud. En la esfera del pensamiento el yin
es lo complejo, lo femenino, la mente intuitiva; el yang, el intelecto masculino claro y racional.
El yin es la quietud contemplativa de la sabidura, el yang es la fuerza, la accin creativa del rey.
FIGURA 8.5. El yin y el yang: los opuestos fundamentales que guan todos los cambios.
FUENTE: Capra (1975:113-114).
posicin o tendencia de cualquier situacin podra comprenderse en trminos de
yin y del yang. Y creen que cualquier situacin humana podra equilibrarse y me
jorarse por la influencia de la relacin entre estos dos elementos opuestos.
Por ejemplo, con una dieta sana intentan reconciliar el yin y el yang y con la
acupuntura dirigen los flujos alterados entre el yin y el yang por el cuerpo huma
no. El libro taosta I-Ching (que significa Libro de los Cambios) formula unos mo
dos de pensar en trminos de opuestos. Aunque veamos ahora el I Ching como
el equivalente a la bola de cristal para predecir el futuro, su verdadera funcin fue
ofrecer un medio de comprender las tendencias inherentes en el presente. Como
tal es un documento que tiene mucho en comn con los modernos intentos de com
prender la dinmica de la transformacin y del cambio.
Muchas de estas nociones taostas se trajeron al pensamiento occidental a tra
vs de los trabajos de Herclito y han sido desarrollados y expresados en diferentes
formas por generaciones de filsofos que suscriban lo que conocan como visin
dialctica de la realidad. Por ejemplo, ha tenido una gran influencia sobre el traba
jo de Hegel, filsofo alemn del siglo xi x que hizo mucho por el avance del mto
do dialctico, y en los trabajos de Karl Marx y Mao Tse-Tung. Estos pensadores
desarrollaron la visin dialctica de que el mundo evoluciona como resultado de
tensiones internas opuestas en una poderosa teora de cambio social. En los cuatro
grandes volmenes de El Capital, Marx emplea el mtodo dialctico para revelar
cmo las contradicciones econmicas y sociales dentro de la sociedad proporcio
nan las bases para una auto-transformacin.
Nos ser til centrarnos en algunos trabajos de Marx como ejemplo del pen
samiento dialctico. Yaque Marx analiz la sociedad de sus das, mucha de nues
tra atencin se enfocar en las fuerzas y tensiones encontradas bajo el capitalismo.
Pero el mtodo puede aplicarse al anlisis de toda clase de sociedades y organiza
ciones ya que el principio de la oposicin dialctica es universal.
EL ANALISIS DIALECTICO: LA COMPRENSION DE COMO LAS
SOCIEDADES Y LAS ORGANIZACIONES CAMBIAN POR SI MISMAS
Aun a riesgo de simplificar demasiado, los anlisis de Marx y la naturaleza
de sus conclusiones pueden comprenderse como la expresin de tres principios dia
lcticos. Tal como sugiere el Cuadro 8.1, estos principios se combinan para propor
cionar una explicacin sobre los procesos que sientan las bases de los cambios tan
to graduales como revolucionarios. El mtodo de Marx fue investigar las tensiones
primarias o contradicciones que configuran una sociedad dada y trazar sus reper
cusiones en un modelo o patrn detallado de la vida social. Al hacer esto, identifi
c las leyes del movimiento de una sociedad, documentando cmo de un estado
de la organizacin social se pasa inevitablemente a otro.
246 Imgenes de la Organizacin^
Marx nunca escribi sobre el mtodo dialctico empleado en su trabajo, prefiriendo de
mostrarlo en anlisis concretos de situaciones especficas. No nos sorprende que su visin del
anlisis dialctico por tanto haya sido objeto de una gran variedad de interpretaciones. Una
de las ms claras se encuentra en la obra de Frederick Engels Dialectics of Nature (La dialcti
ca de la naturaleza), que proporciona una muy til perspectiva sobre la teora social del cam
bio de Marx, que se refleja en los tres principios:
1. La reciproca interpenetracin (lucha o unidad) de los opuestos.
2. La negacin de la negacin.
3. La transformacin de la cantidad en calidad.
El primer principio acta sobre los procesos de autogeneracin de los cambios, por el que
los fenmenos cambian por ellos mismos como resultado de la tensin entre sus opuestos. Este
principio sostiene la idea de la contradiccin y lo emplea Marx para explicar cmo una estruc
tura social inevitablemente desemboca en otra. Por ejemplo, un acto por el que una persona
intenta regular o controlar a otra tiende a establecer un proceso de resistencia o contra-control
que socava el intento inicial de control. El acto de control por s mismo establece las conse
cuencias que actan contra su efectividad.
El segundo principio explica como los cambios pueden llegar a desarrollarse en el sentido
de que cada negacin rechaza su forma previa pero reteniendo algo de ella. As, un acto de
control puede negarse por medio de un acto de contra-control, que puede a su vez negarse
por otro acto de control ms (la negacin de la negacin), y as sucesivamente. Cada modelo
sucesivo de control retiene un elemento de previa negacin.
El tercer principio interviene en los procesos del cambio revolucionario por los que una
forma de organizacin social deviene en otra y que los marxistas llaman desplazamiento total.
En la naturaleza encontramos muchos procesos donde los cambios en cantidad conducen a
hechos catastrficos tendentes a cambios en calidad. El agua absorbe continuamente tempera
tura hasta llegar al punto de ebullicin donde cambia de estado. A un camello se le puede
cargar peso y ms peso hasta que se le rompe la columna. Procesos parecidos pueden obser
varse en los modelos de organizacin social. Un proceso de control y anti-control puede durar
hasta no poder ms, conduciendo hacia una nueva fase de actividad constructiva o destructi
va. Los cambios acumulados en la sociedad proporcionan la plataforma para una revolucin
que cambie los fundamentos de tal sociedad.
Cuando combinamos estos tres principios dialcticos tenemos un cuadro rico y complejo
acerca de la naturaleza del cambio. Los anlisis de Marx sobre las fuerzas sociales, dentro de
la estructura de la sociedad, que generan contradicciones internas que destruyen los propsi
tos por los que fueron establecidos, conducidas a un modelo continuo de negacin y anti
negacin. La negacin de la negacin permite al desarrollo progresivo del sistema hasta un
lmite donde las contradicciones internas ya no pueden contenerse.
Estos tres principios nos ayudan a explicar la transformacin de todos los sistemas sociales.
CUADRO 8.1. Los tres principios del cambio dialctico.
, de la lgica del cambio: la organ.zac.on como camoio y trans,ormacimr
Marx trabaj sobre la premisa que se debe empezar por la comprensin de
las condiciones materiales de la vida a travs de las cuales los hombres producen
y reproducen su existencia. Bajo el modelo capitalista de produccin estas condi
ciones se encuentran en el sistema de la organizacin del trabajo donde ciertos in
dividuos emplean a otros con el fin de beneficiarse y acumular capital. Marx as
analizaba la naturaleza e implicaciones del proceso de la acumulacin del capital
como un medio de revelar las contradicciones bsicas y las leyes del movimiento
que generaban.
Para hacerlo examin la ms elemental forma de la riqueza capitalista, la mer
canca, trazando una contradiccin interna entre su valor til (el valor en trminos
de satisfacer la propia necesidad) y su valor de mercado (su valor como un produc
to en el mercado). Al analizar esta contradiccin, Marx puso una enorme atencin
al concepto de plusvala, que surge cuando hay diferencia entre el valor til y el
de mercado. La adquisicin de plusvala es la fuente del capital y de la riqueza.
En nuestros das la visin ms tpica del capital es como posesin y la del beneficio
como un premio al carcter emprendedor y de iniciativa. Marx ofrece una perspec
tiva diferente, trasladando el foco al hecho de que por conseguir beneficios y acu
mular el capital se enfrentan al pueblo unos contra otros. Vio este fenmeno dia
lcticamente, en trminos de fuerzas que oponen a los compradores contra los ven
dedores, recalcando que la generacin de plusvala sebasa siempre en la habilidad
de pagar por cualquier cosa menos de lo que vale. Como el economista marxista
Ernest Mandel ha sugerido, la apreciacin dialctica de la naturaleza del capital
y de la riqueza descansa en la antigua creencia de que Mercurio (el origen etimol
gico de la palabra mercanca) es el dios del comercio y el rey de los ladrones; y
de aqu y el antiguo lema anarquista de que la propiedad es un robo. Dialctica
mente el capital, la riqueza y el beneficio se basan en antagonismos.
El Capital de Marx ilustra cmo estos antagonismos operan. Por ejemplo, mues
tra cmo la generacin de plusvala crea una oposicin entre los intereses de los
capitalistas y la clase trabajadora. Una de las propiedades caractersticas del capi
talismo industrial es el intento de incrementar la plusvala a travs de la utilizacin
de la fuerza laboral. Esto slo puede ocurrir cuando el valor til del trabajo,
es decir, el valor generado por el trabajo del empleado, excedeal valor de merca
do que tiene que pagar el que emplea en forma de salario. Marx arga quela
cuestin de la plusvala conduca naturalmente al capitalista a intentar reducir el
costo del trabajo. Histricamente los capitalistas han hecho esto de muy diversas
formas: aumentando la duracin de la jornada laboral con igual salario; reducien
do el nivel de los salarios; incrementando la productividad del trabajo a travs de
mejores organizaciones del trabajo o por el empleo de mquinas; incrementando
el grado de control ejercido sobre el empleo del horario laboral (supervisin); em
pleando la mano de obra ms barata posible (mujeres, nios, emigrantes, trabaja
248
Imgenes de la Organizacin
dores de los pases conocidos como Tercer Mundo); remplazando al trabajador por
mquinas siempre que aumentase el beneficio.
El anlisis de Marx en conjunto es mostrar que el conflicto es inherente a la
propia naturaleza de la plusvala; arguyendo que el hecho de que la existencia de
la produccin capitalista dependa de la diferencia entre el vlor til y el de merca
do del trabajo significa que siempre habr una lucha entre los capitalistas intentan
do obtener beneficios y el trabajo buscando mejores salarios. Este conflicto carac
teriza la teora marxista entre capitalistas y trabajadores, dirigentes y sindicatos,
burguesa y proletariado, productores y no- productores, todo deriva de la contra
diccin entre los valores til y de mercado inherentes a la plusvala y la naturaleza
del proletariado. Para Marx, la vida social en la sociedad capitalista se desarrolla
como resultado de estas contradicciones bsicas.
Marx insiste en que la crisis del capitalismo es la lgica extensin de la misma
contradiccin bsica. Por ejemplo, en las condiciones de un mercado competitivo
la plusvala slo puede incrementarse sobrepasando el rendimiento de la compe
tencia, lo que significa que los bienes deben producirse al precio ms bajo posible,
conduciendo a las firmas a un esfuerzo en la economa de la produccin o encon
trar nuevos mercados, una reduccin en el precio tiende a reducir la tasa de adqui
sicin de la plusvala. El mercado de competicin tiende a poner a las firmas en
estado de competitividad para encontrar formas de reducir el trabajo y otros cos
tos de produccin; normalmente esto se vincula con el empleo de nueva maquina
ria, lo que a menudo requiere nuevas inversiones de capital. El nimo de incremen
tar la plusvala obliga a las empresas a crecer y a arriesgar el capital actual para
generar un nuevo capital.
En las situaciones donde hay una alta tasa de rentabilidad aparecen nuevas
empresas, lo que origina a su vez una bajada de beneficios. La rentabilidad de la
propia expansin de una firma conlleva la reduccin de ingresos. La excesiva capa
cidad y la naturaleza poco rentable de muchos sectores de la industria se deben
a esta severa lgica. El sistema se ajusta mediante la eliminacin de las empresas
marginales y forzando a la reorganizacin entre las que tienen xito. Muy a menu
do son las empresas pequeas las que sufren esto porque no tienen recursos sufi
cientes para capear el temporal. La terrible marca de las crisis del sistema capitalis
ta es la bancarrota de las pequeas empresas. Aunque el destino de cada pequea
empresa individualmente debe estudiarse por separado, hay un punto crucial don-
|de estn todas fuertemente vinculadas.
Estas crisis vienen acompaadas generalmente de agudos conflictos laborales,
ya que la necesaria efectividad para lograr y mantener las ventajas sobre la compe
1^, revelacin de la lgica del cambio: la organizacin como cambio y transformacin
tencia han de ganarse incrementando la productividad del trabajo, aumentando s
te (sin un aumento de los salarios) o remplazndolo por mquinas. En cualquier
caso los cambios slo se consiguen a travs de medidas de fuerza contra los traba
jadores, especialmente cuando estn sindicados. Estas medidas de fuerza se inten
sifican por el hecho de que la propia lgica de produccin del capitalismo crea la
inestabilidad dentro del sistema. Un ejemplo: en los tiempos de expansin de la
actividad empresarial se incrementan la demanda de trabajo y la oferta del aumen
to de los salarios; sin embargo, estos aumentos tienden a reducir la plusvala. Esto
hace incrementar la rentabilidad de las inversiones en el estudio del ahorro del tra
bajo. La demanda de trabajo declina creando, normalmente, un desequilibrio en
el ciclo empresarial. De este modo la plusvala produce crisis econmicas, ya que
a los tiempos de expansin les suceden la recensin y el estancamiento. Marx insis
te en que la lgica del ciclo empresarial est enfundada en la lgica del sistema
capitalista y ofrece su propia explicacin del origen de los procesos de inflacin
tal como se ilustraron en la Figura 8.2.
Muchos de los conflictos surgidos entre el capital y el trabajo no son por tanto
autnomos generados por las actitudes y acciones de una de las partes, sino el pro
ducto de las relaciones creadas por un sistema dirigido a la generacin de la plus
vala. A la larga, los intereses del capital se favorecen por los procesos que mantie
nen los salarios tan bajos como sea posible, aunque lo ms importante es la rela
cin entre precios y salarios, es decir, el nivel de salarios relativos ms que el abso
luto. La lgica del sistema hace que los empresarios sientan que han de mantener
los salarios bajos para poder permanecer en el mercado con una ventaja competiti
va. Pero a menos que los sindicatos resistan el recorte de los salarios o el desem
pleo, sus miembros cambiarn de empresa y se irn a otra dentro del sector con
ms ventajas dentro. No puede asombrarnos por tanto que los empresarios y los
trabajadores estn enzarzados en una continua y amarga lucha, una lucha en am
bos lados por la propia existencia, viendo cada uno al otro como el malo de la pel
cula. Los empresarios intentando por todos los medios socavar y controlar el po
der de los sindicatos cuanto sea posible, y los sindicatos por su parte pelean contra
los empresarios para elevar los salarios como respuesta al incremento de la produc
tividad.
Vemos ahora por qu Marx concibi el conflicto de clases como una caracte
rstica definitiva del modo de produccin capitalista y sostuvo que este antagonis
mo acabara solamente cuando la clase trabajadora consiguiese el control sobre los
medios de produccin.
Marx previo que esto ocurrira gradualmente cuando la clase trabajadora, unida
y organizada por el propio proceso capitalista, adquiriera la capacidad de cambiar
250
Imgenes de la Organi/ a ^
la organizacin social, remplazando la explotacin basada en la consecucin de
la plusvala por un modo de vida con una alta expresin y desarrollo de las faculta
des humanas.
En el anlisis de este proceso constantemente insiste cmo el sistema capitalis
ta de produccin caer por s mismo como resultado de su propia naturaleza inter
na. La centralizacin de la posesin del capital y de los medios de produccin en
unas pocas manos, una consecuencia lgica del incremento de la plusvala, agluti
nar la fuerza proletaria. El sistema por tanto produce las trabas que le hacen ir
dando tumbos de crisis en crisis y el cual, segn Marx, finalmente proporciona los
fundamentos de la transformacin, del cambio total por el que la propiedad comu
nal de los medios de produccin remplazar la propiedad privada capitalista. La
visin de Marx de la nueva sociedad que est conformada con la idea dialctica
que el sistema de propiedad capitalista, que niega el sistema de propiedad indivi
dual (producida a travs del trabajo directo a su propietario), ser por s misma
negada por un sistema que retenga ciertos logros capitalista, a saber: la coopera
cin entre la poblacin y la concentracin de los medios de produccin en una for
ma de propiedad comunal. Esto es, por supuesto, la negacin de la negacin (ver
el Cuadro 8.1).
Como es bien sabido, este cambio cualitativo de la sociedad no ha ocurrido.
La U.R.S.S. y los estados regidos por un rgimen similar no cumplen el modelo
marxista, pues, como sus vecinos capitalistas, tambin estn basados en la conse
cucin de la plusvala a travs de su masa laboral. La diferencia es ms bien en
trminos ideolgicos que en bases econmicas. Desde el punto de vista de los crti
cos de Marx, esto prueba que el anlisis de Marx estaba equivocado. Desde el pun
to de vista de sus defensores, esto slo demuestra que Marx muri demasiado pronto
(en 1883) para darse cuenta de la complicada y resistente forma en que el capital
poda extenderse o de su ingenuidad en manejar sus propias contradicciones, al
menos temporalmente. Para sostener esta visin argumentan que muchas de sus
ms importantes predicciones han resistido la prueba del tiempo, por ejemplo, sus
predicciones con respecto a la creciente acumulacin del capital, al incesante pro
greso tcnico (acelerando las ganancias en la productividad del trabajo), al aumen
to de la centralizacin y concentracin del capital en menos y menos manos, la
transformacin del trabajo en salario, la declinacin de la empresa individual, el
declive de la tasa del beneficio, el incremento de la plusvala, el ciclo de la transfor
macin de la expansin a la quiebra, el progresivo conflicto entre el capital y el
trabajo a travs de los empresarios y los sindicatos. Esto es notable cuando se ob
serva que Marx escribi El Capital en la aurora de la era industrial, cuando mu
chas de las economas modernas estaban dominadas por la agricultura y empresas
a pequea escala y antes de la era de los grandes sindicatos, de las multinacionales,
_ i tplpfnno. el avin, el automvil y la automatizacin.
^ revelacin de la lgica del cambio: la organizacin
Marx fall al anticipar el nacimiento de la vida estndar de la mayora de la
clase trabajadora occidental, el desarrollo de la economa mixta y en la extensin
por la que el Estado intervendra en la regulacin de la vida econmica y social,
aunque siempre argument que el papel del estado era servir a los intereses del capital.
Segn el punto de vista de los defensores de Marx, estas omisiones son meno
res comparadas con sus aciertos, y en cualquier caso no niegan la validez de sus
formulaciones, ya que aquellas slo requieren una ampliacin de su anlisis bsi
co. Marx seconcentr en analizar las mayores contradicciones replegadas en la l
gica de la acumulacin del capital, anlisis que es perfectamente consistente con
la idea de que hay muchos niveles o nidos de contradicciones dentro de otras con
tradicciones mayores, produciendo numerosos conjuntos de oposiciones dialcti
cas que conforman los modelos de desarrollo que serevelan. As, una sociedad con
figurada en la persecucin de la plusvala enfrenta el trabajo contra el capital, al
hombre contra la mujer, a la poblacin blanca contra la de color, a las naciones
contra las naciones y as sucesivamente. La contradiccin dominante entre el tra
bajo y el capital crea un marco dentro del cual pueden ocurrir estas y otras oposi
ciones.
Cuando se observa el desarrollo detallado del capitalismo se ve que la rica y
pormenorizada textura es el producto de este tipo de lgica dialctica. As, en tiempos
de crisis econmica y alto nivel de desempleo no es raro para un parado ver su con
dicin particular como consecuencia de otros elementos de la masa laboral (por
ejemplo, emigrantes que hacen mi trabajo, los sindicatos que nos han hecho
demasiadas cosas, mujeres trabajadoras que han desplazado a los hombres)
ms que por las contradicciones internas del sistema econmico. En tiempos de
prosperidad los desarrollos que aumentan el bienestar y el nivel de la poblacin
trabajadora surgen dialcticamente de las oposiciones anidadas dentro de la oposi
cin dominante entre el trabajo y el capital. Por ejemplo, la fuerza sindical crea
fuerza poltica que establece unos salarios mnimos y consolidan los programas en
la educacin, la salud y el bienestar, todos los cuales ms tarde actuarn como fre
nos a los procesos de la acumulacin del capital, creando otras crisis dentro del
sistema. Por tomar otro ejemplo, las contradicciones del capitalismo en las socie
dades occidentales se han resuelto a menudo exportndolas. Muchas de las viejas
tensiones entre el capital y el trabajo, entre la clase dirigente y la trabajadora, se
refleja actualmente en una divisin internacionalizada de clases. La clase trabaja
dora que sostiene muchos pases occidentales setransporta ahora al Tercer Mundo.
El refinamiento y la resistencia del sistema capitalista es en parte debido a este
tipo de desarrollo dialctico. El anlisis de Marx no recogi esta riqueza, aunque
su existencia es perfectamente consistente con su visin de la naturaleza del cambio.
252 Imgenes de la Organizacin
La experiencia histrica nos conduce a ver que Marx sobreestim la facilidad
con la que el sistema capitalista sera remplazado por otra forma cualitativamente
diferente de organizacin social y ahora seve ms posible que la primera negacin
del capitalismo vendr de la irremisible polucin del planeta, de las presiones del
Tercer Mundo o del holocausto nuclear ms que de una revolucin de la clase tra
bajadora occidental. Nuestra sociedad contina evolucionando a travs del proce
so dialctico, y el mtodo dialctico propuesto por Marx mantiene su importancia
crucial, aunque el modelo preciso de cambio social es ahora poco probable que
tenga la forma que l predijo.
VIVIR EN LA CONTRADICCION Y DIRIGIENDO EL CAMBIO
La idea de que los escritos de Marx pertenecen a la esfera de la ideologa pol
tica han llegado a engranarse tanto en la creencia popular que es difcil para la gen
te optar por una visin desapasionada de su trabajo. Todava cuando se quita el
mensaje neto que caracteriza muchas ideas sobre el marxismo, recordando que Marx
mismo declar que l no era marxista con el objeto de recalcar que su trabajo era
mal interpretado y se abusaba de l, puede verse que es una forma de anlisis de
un inmenso poder. Como el antiguo taosmo, se esforz en comprender la siempre
presente dinmica a travs de la cual el mundo cambia por s mismo, y al igual
que el taosmo desarroll un sistema de pensamiento que nos invita a ver todos
los cambios como el producto de las tensiones entre los opuestos. Analizando estas
tensiones se dispone de un poderoso medio de comprender cmo nuestro mundo
se manifiesta y apreciar los eventos y fenmenos contemporneos con una luz muy
diferente.
Cuando se examina la amplia envergadura del desarrollo industrial en estos
trminos se ve cmo la industrializacin y urbanizacin del siglo xix produjo, en
efecto, el sindicalismo y la militancia de los trabajadores que entonces comenz
a formar el futuro desarrollo industrial. Puede verse cmo la deshumanizacin del
trabajo que acompa a la industrializacin produjo un movimiento de relaciones
humanas. Puede verse cmo los xitos y la fuerza del sindicalismo produjo la in-
ternacionalizacin de la masa trabajadora. Puede verse verse como el xito de estas
estrategias en la reduccin de los costos de produccin produjo el desempleo en
los pases occidentales que eliminaron los bienes primarios con los que se fabrica
ban los productos.
Puede verse cmo la riqueza de las naciones avanzadas produce la pobreza
del Tercer Mundo. Puede verse cmo la presin de la industria en el Tercer Mundo
produce la muerte de la agricultura local, porque lagente abandona el campo para
irse a las reas urbanas. Pued^verse cmo la prosperidad de Occidente producir
La revelacin de la lgica del camoio: la oigaiu<n.iifn . .
su propia cada con el nacimiento de la clase trabajadora del Tercer Mundo capaz
de recuperar los medios de produccin locales empleado para crear tal prosperi
dad. Se ver cmo la superioridad del hombre sobre la naturaleza sevolver contra
el hombre, cuando los problemas de la polucin, el agotamiento de los recurso y
el degradacin general del ambiente amenacen dominar al hombre mismo.
En ninguna de estas ilustraciones se est hablando de procesos lineales donde
A es causa de B; se est observando la auto-generacin de opuestos donde un lado
del fenmeno tiende a producir la existencia del otro. As, la industrializacin tien
de a producir la sindicalizacin como fuerza opuesta. La riqueza tiende a generar
la pobreza (que a su vez tiende a generar fuerzas que socavan la riqueza). Todos
los fenmenos generan tendencias y contradicciones latentes que inducen al cam
bio. El hbito de pensar linealmente discutido anteriormente tiende a obstaculizar
el pensar dialcticamente; se fracasa, pues, al apreciar cmo la semilla del futuro
est siempre dentro de las oposiciones que configuran el presente.
Una imaginacin dialctica invita a abrazar la contradiccin y el flujo como
definicin de las caractersticas de la realidad. Como en la teora de la causualidad
recproca, esto conduce a pensar en trminos cclicos, pero en ciclos de una clase
especial donde se acepta que cada accin produce la tendencia a generar un movi
miento en la direccin opuesta. Esto conlleva importantes consecuencias al organi
zar las diferentes esferas de la vida, donde seavisa a reconocer que los parmetros
de la organizacin definen el conjunto de pautas para la desorganizacin, que el
control genera fuerzas anti- control y que cada xito es la base de una potencial
cada. En este tipo de anlisis dialctico es muy importante el considerar cules
son las tensiones y resistencias primarias y cules las secundarias, ya que, como
siempre se ha notado, las resistencias tienden a surgir dentro de otras resistencias
creando unos modelos de cambio donde la importancia de la resistencia primaria
suele venir enmascarada por una variedad de resistencias superficiales. El xito del
anlisis del cambio y de las disposiciones y tendencias inherentes en el presente,
por tanto, requiere que se traten las fuerzas bsicas que conforman la organizacin
y la sociedad. Si el anlisis de Marx es correcto, se encontrar fcilmente que stas
subyacen en las estructuras a travs de las cuales se producen y sustentan nuestras
condiciones materiales de existencia, es decir, nuestra economa. I nteresantemente,
muchos hombres y mujeres de negocios estaran dispuestos a suscribir con esto.
La formulacin de Marx al anlisis social es minuciosamente consistente con mu
chos puntos de vista contemporneos.
Sin embargo, nos urge si ms all de la justa aceptacin de las reglas de la
economa contempornea, como cosas de la vida, analizar y comprender las ten
dencias y resistencias encerradas en estas reglas.
254
Imgenes de la Organizacin
Al comienzo de comprensin de nuestro mundo en estos trminos inevitable
mente surge la cuestin referente a qu partes de nuestras vidas estn determinadas
por la lgica de resistencias reveladas. Muchas de las experiencias de la vida diaria
estn conformadas por fuerzas de las cuales tenemos muy poco control. Un em
presario nota que no tiene otra opcin si no seguir las reglas impuestas por el mer
cado y el entorno general determinado por la poltica. Un trabajador puede pensar
que las oportunidades de trabajo y las perspectivas profesionales estn predetermi
nadas por su educacin y su entorno social. En ambos casos la lgica del sistema
o del entorno se ven como estando en el asiento del conductor, envuelven visiones
de s mismos como actores representando un guin determinado por otros. Esto
es desde luego una clsica interpretacin de los trabajos de Marx. Un verdadero
entendimiento dialctico de la lgica marxista del cambio ofrece sin embargo un
panorama ms optimista. Mientras reconoce que adoptar una actitud pasiva de la
realidad social es posiblemente permanecer prisioneros del sistema en el cual se vi
ve tambin, reconoce que, en principio, se puede ser capaz de ejercer alguna in
fluencia sobre la lgica por medio de nuestras acciones. Puede hacerse esto inten
tando replantear las tensiones y resistencias que subyacen en las fuerzas que con
forman el sistema y, por tanto, influir en su direccin. Aqu de nuevo la distincin
entre resistencias primarias y subsidiarias recobran su importancia. Con tal que nues
tras actividades esten dirigidas a replantear estas ltimas tendremos poder solamente
para hacer relativamente cambios superficiales de nuestro mundo. Como el mismo
Marx y otros dialcticos han mostrado, el cambio significativo y profundo slo de
pende finalmente de la habilidad por replantear las resistencias primarias dentro
de las cuales estn asentadas las resistencias superficiales.
El anlisis dialctico tiene mayores implicaciones en la prctica social y en el
cambio organizacional. Nos invita a pensar en formas en las cuale3la oposicin
entre el capital y el trabajo, los hombres y las mujeres, los blancos y los de color,
los empresarios y los gobernantes, el capitalismo y el comunismo, las naciones po
bres y las ricas, los empleados y los directivos, los jvenes y los viejos, la organiza
cin X y la organizacin Y, eincluso productores y vendedores pueden replantear
se tal que las energas generadas por las tradicionales tensiones se expresen en una
nueva dimensin. El anlisis dialctico nos muestra as que la gestin de la organi
zacin, de la sociedad y de la vida personal realmente es la gestin de la contradic
ciones. Esto se hace ms evidente en tiempos de crisis cuando los valores y lgicas
competitivas fuerzan su camino hacia un estado central, resaltando las tendencias
contradictorias que conforman la realidad social. La resolucin de tales crisis inva
riablemente se fundamentan en la dominacin de unas sobre otras en algn tipo
de replanteamiento, por el cual las diferencias encuentran una n^va unidad en re
lacin a la posicin anterior, por ejemplo cuando los directivos y los trabajadores
unen sus fuerzas para competir con una firma rival.
La revelacin de la lgica del cambio: la organizacin como cambio y transformacin 255
Aunque muchos suean con una existencia libre de conflictos, tal visin es po
co realista; una visin dialctica de la realidad sugiere que la tensin y la contradic
cin siempre estarn presentes, aunque podemos variar el grado de precisin y to
marn diferentes formas de acuerdo con las resistencias que se estn tratando. Las
opciones que los individuos y las sociedades finalmente tendrn ante ellas es real
mente una opcin sobre el tipo de contradiccin que esta conformando el modelo
de la vida diaria.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA DEL CAMBIO
A menudo aceptamos el cambio dando por sentado que es una fuerza externa
que transforma el mundo de nuestro alrededor y presentndolo como un tipo de
problema nuevo que hemos de resolver. Una de las mayores ventajas de las imge-
nes examinadas en este captulo es que intentan penetrar en la naturaleza y origen
del cambio, as como comprender su lgica, lo que tiene un inmenso significado
en el modo de entender y dirigir las organizaciones. Hay una lgica interna, la que
cambia la forma de nuestro mundo, y comienza a ser posible entender y manejar
el cambio en un nuevo y ms alto nivel de pensamiento y accin.
Si examinamos las ideas contemporneas sobre la gestin del cambio en las
teoras y literatura sobre la organizacin, encontraremos que se clasifican en dos
niveles. El primero principalmente, describe y cataloga las manifestaciones del cam
bio, por ejemplo en trminos de hechos discretos que influyen en la naturaleza,
de direccin tecnolgica, de fluctuaciones tales como socioeconmicas o del mer
cado. El segundo es ms analtico, intentando caracterizar el cambio en trminos
y conceptos ms abstractos tales como el grado de incertidumbre o de turbulencia-
Estos esfuerzos valen para describir y clasificar la naturaleza del cambio, pero no
explican realmente su base dinmica. Nos permiten desarrollar teoras sobre cmo
las organizaciones pueden responder en los diferentes tipos de cambio, pero no pro
porcionan indicacin alguna sobre cmo la organizacin puede influir en la natu
raleza del cambio con el que se encuentra. Para hacerlo necesitamos movernos en
el nuevo nivel de pensamiento que nos ofrece la metfora del cambio. Necesitamos
comprender cmo los eventos discretos que llenan nuestra experiencia del cambio
y cules de ellos empleamos en nuestra clasificacin de lo cierto y lo incierto del
entorno, son generados por la lgica encerrada en los mismos procesos del cambio-
Al entender esta lgica creamos nuevos modos de pensamiento sobre el cam
bio y cmo tratarlo. Por mucho que intentemos tratar con las manifestaciones de
esta lgica (los eventos discretos que contribuyen en la incertidumbre), intentamos
tratar con la lgica por s misma.
256 Imgenes de la Organizacin
Haciendo esto, empezamos a conformar y guiar las fuerzas que experimenta
mos a menudo como pertenecientes a la realidad objetiva y que aparecen indepen
dientemente de nuestros esfuerzos.
Las tres imgenes del cambio examinadas en este captulo nos proporcionan
mtodos alternativos sobre cmo pensar acerca de los procesos y la lgica del cam
bio. Las metforas agrupan diferentes aspectos de la conformacin del cambio de
cada da:
a) como una manifestacin de autopoiesis de nuestras propias acciones;
b) como una red de causalidad recproca conformada por los procesos ori
ginados por las retroacciones positivas y negativas, y
c) como un proceso del cambio dialctico de las contradicciones reveladas.
Y adems nos proporcionan un modo de manejar el cambio.
El punto de vista autopoietico sugiere que podemos manejar los procesos del
cambio mejor al ser ms conscientes de los procesos de auto- referencia a travs
de los cuales organizamos y producimos nuestros entornos, y que seremos capaces
de cambiar la naturaleza del cambio remplazando las imgenes egocntricas por
otras que reconozcan nuestra interdependencia con los otros. La perspectiva de la
causalidad recproca desarrolla un punto de vista relativo, animndonos a prestar
una atencin particular a la naturaleza de las relaciones y las comunicaciones, y
a manejar y reestructurar tales relaciones para influir en los modelos de estabilidad
y cambio. El punto de vista dialctico invita a la comprensin de la generacin de
los opuestos que conforman nuestro mundo y a manejar el cambio encarnando
tales opuestos. I ndependientemente de sus diferencias, estas tres estrategias tienen
muchas particularidades en comn y no cabe duda de integrarlas para proporcio
nar un poderoso y extremado medio de influir sobre la lgica a travs de la cual
producimos y reproducimos el mundo en el cual vivimos.
Las imgenes exploradas en este captulo proporcionan un medio de examinar
lo que podemos describir como una estructura en profundidad de la vida de
cada da. Nos invitan a comprender el mundo como una manifestacin de proce
sos ms profundos o, segn las palabras de David Bohm, como el orden explcito
o revelado de una ms bsica eimplicada realidad. En este aspecto, hay un parale
lismo con las ideas exploradas en el Captulo 7, donde se expona que el mundo
de cada da poda entenderse como una manifestacin del inconsciente. La parti
cular contribucin del presente captulo es sugerir que los procesos ocultos que fi
nalmente conforman la realidad estn embebidos en la lgica del cambio que crea
La revelacin de la lgica del cambio: la organizacin como cambio y
la totalidad de nuestra existencia. Aunque esto pueda sonar algo metafsico, esta
idea, como hemos visto, tiene unas implicaciones muy concretas.
Por ejemplo, en muchas ciencias y en la vida diaria, tradicionalmente se enfo
can las explicaciones en lo que es visible y tangible. Los directivos de las organiza
ciones tienen un similar marco de referencia, formulando problemas y soluciones
sobre la base de las dimensiones empricas y obvias de las situaciones con las que
estn tratando.
Si las ideas exploradas en este captulo son consistentes, la forma tradicional
de comprensin debe ser desechada para ganar una apreciacin completa y efecti
va de la situacin en curso a menos que ellos tambin entiendan cmo estas carac
tersticas superficiales de la realidad se conforman por la lgica del cambio que
las produce. Por tomar un ejemplo muy simple, podramos intentar comprender
el conflicto surgido entre los sindicatos y los empresarios sobre la decisin de ce
rrar una planta como un simple choque de intereses. Los empresarios desean cerrar
la planta por motivos econmicos. Los sindicatos desean que la planta peimanez-
ca abierta para mantener los puestos de trabajo de sus miembros y conservar para
la comunidad local la fuente de ingresos que proporciona la firma. En un nivel
superficial podemos decir que hay una oposicin porque ambos buscan y defien
den distintos -y quizs incompatibles- fines. Sin embargo, desde un nivel de anli
sis ms profundo, podran estar en oposicin a causa de la actuacin de fuerzas
ocultas que crean tal clase de crisis.
Durante las dcadas de los aos setenta y ochenta, muchas industrias de los
sectores tradicionales de la economa occidental, como los del carbn, el acero, las
navieras y las manufacturas pesadas, se han encontrado con este tipo de crisis. El
resultado ha sido que los empresarios y los sindicatos se han enzarzado en una fie
ra batalla. Para comprender la batalla en trminos de fuerzas que conforman la
accin donde estn luchando (mejor que en trminos de maniobras polticas) de
bemos formular el problema del cierre de la planta como un sntoma fundamental
del proceso subyacente en la lgica del sistema industrial. Vemos crisis similares
en otras situaciones, por ejemplo, en el sistema sanitario y en el sistema judicial.
En los hospitales la crisis adopta la forma de un conflicto entre las exigencias sani
tarias de los enfermos por una parte y los requerimientos profesionales y de la efi
ciencia por otro. En los tribunales hay un conflicto obvio entre los requirimientos
de la administracin de una justicia equitativa y los derechos y los principios invo
cados por los ciudadanos. Como en el caso del cierre de la planta industrial, pode
mos ver el problema como una simple confrontacin de intereses o como una ma
nifestacin de la lgica fundamental que dirige el sistema.
El mtodo de formular los problemas es crtico en la determinacin de cmo
han de resolverse. Cuando se enfoca el problema como un choque de intereses slo
258
Imgenes de la Organizacin
se encontrarn soluciones donde haya ganadores y perdedores. Si 1 firma cierra
la planta condenar a la comunidad a sufrir el desempleo. La direccin por la efi
cacia en la sanidad y en los tribunales produce anomalas en el cuidado de la salud
y en la administracin de la justicia, anomalas que sern sufridas por la comuni
dad en lugar de resolver los servicios a los que estn dedicados. Por otra parte
una comprensin del problema en trminos de la lgica del cambio que los produ
ce nos abre muchos escenarios a menudo, envolviendo posibles cambios en la lgi
ca del sistema. Normalmente esto nos conducir a una nueva comprensin de los
intereses representados en el problema y a una reformulacin de las relaciones en
tre ellos.
Tal reformulacin tpicamente debe comenzar localmente a travs de un exa
men del problema especfico que puede despus conectarse con otras formulacio
nes sistemticas ms amplias. Estas ltimas formulaciones quizs necesiten direc-
cionarse con otras en un frente ms amplio para compartir los mismo intereses.
As, esta labor de gestin local se lleva a cabo encontrando respuestas innovadoras.
Al pensar sobre la lgica del cambio nos vemos encaminados a reflejar las ms
fundamentales asunciones que influyen en la organizacin y en la sociedad. Asun
ciones que estn profundamente enraizadas en ideologas que obligan a aceptarlas
como valiosas. Bajo el capitalismo varios tipos de darwinismo social aprueban la
competicin entre individuos y organizaciones como el modo ms efectivo de or
ganizacin de la sociedad. En los estados comunistas algunas de las teoras de Marx
se mal interpretan para legitimar sistemas centralizados basados en planes sociales
y econmicos. Yaque tales principios sostienen estos diferente#sistemas, normal
mente se presentan como materia de opcin poltica o ideolgica, las detalladas
consecuencias y su lgica interna de los sistemas alternativos son raramente suje
tos de un anlisis crtico. Nos vemos aprisionados en creer las virtudes de uno u
de otro. Las ideas consideradas en este captulo sugieren que las estructuras pro
fundas de las diferentes ideologas implican y soportan diferentes lgicas de cam
bio que pueden ser analizadas de una forma sistemtica y rigurosa. En lugar de
aceptar meramente la famosa asercin de Adam Smith acerca de que el capitalis
mo estaba guiado por una mano invisible, por la que la persecucin de los intereses
individuales era ventajosa para la sociedad en general, debemos hacer sujeto de
un detallado anlisis a la lgica del sistema capitalista. En lugar de aceptar las creen
cias de Trosky, Lenin o Stalin como frmulas para lograr una buena sociedad co
munista, debemos analizar la lgica y las tendencias fundamentales de tales socie
dades. Las ideas examinadas en este captulo proporcionan unos medios concretos
a travs de los cuales esto puede hacerse.
Finalmente, el resumen general de este captulo nos conduce a ver que muchos
de los problemas sociales y organizacionales son poco probables de resolver de una
IPjTeviacion uc n lugim .
forma nica y magistral. La razn est implcita en lo dicho anteriormente, pero
el asunto es lo bastante importante como para justificar un mayor nfasis. Para
simplificar, las ideas bsicas discutidas en este captulo todas sugieren que ya que
los problemas pueden ser una consecuencia natural de la lgica del sistema en los
que seencuentran, podemos ser capaces de tratar con los problemas solamente por
la reestructuracin de la lgica.
As tomando un ejemplo muy simple, el tipo de pensamiento egocntrico y
fragmentado por el que la gente se ve a s misma como separada de su entorno,
no quiere comprender que tiene consecuencias patolgicas. Una fbrica de papel
produce grandes cantidades de deshechos como consecuencia de sus procesos de
fabricacin, debiendo encararse con el problema de los vertidos. En lugar de en
frentarse con el costo de deshacerse de los residuos directamente (que podra ser
parcialmente financiado) los vacan en un vertedero. Los vertidos contaminan el
agua, pero purificar el agua de nuevo es un problema de alguien por ah. Aunque
podramos tratar con este tipo de situaciones a travs de la legislacin que impon
ga una multa a la fbrica de papel o a travs de apelaciones morales por una mayor
responsabilidad social, el problema bsico reside en la lgica que inclina a la fbri
ca a pensar y actuar de este modo fragmentado. Dado este tipo de pensamiento,
es seguro que nuevos problemas de tipo similar aparecern. Hay un aspecto auto-
generado de muchos problemas contemporneos que slo pueden ser atacados a
travs de la lgica que los produce como problemas. Y esto es precisamente lo que
las ideas expuestas en este captulo nos animan a hacer.
La metfora del cambio tiene algunas limitaciones. La primera es que puede
argirse que la formulacin generada por este tipo de pensamiento es demasiado
ideal. Por ejemplo, cualquier solucin que requiera un reajuste radical del sistema
social es probable que encuentre la resistencia del sistema. La ideologa soportan
do una particular lgica de cambio puede eliminar la posibilidad de adopcin de
cualquier otra. Si ste es el caso nuestro destino puede ser quedar prisioneros de
nuestra lgica del cambio, aunque tenga las consecuencias patolgicas que final
mente destruyan la viabilidad de la sociedad misma. Es difcil contar este determi-
nismo como un medio efectivo. Aunque los hombres en teora tienen la habilidad
de elegir la lgica a travs de la cual producirse y reproducirse, esto no significa
que tengan siempre la habilidad de hacer esta eleccin efectiva en la prctica. La
crtica es quiz pesimista, pero contiene un valioso aviso en que la lgica de ciertas
lneas de desarrollo puede finalmente conducir a callejones sin salida, o ms co
rrectamente, a patrones de cambio donde las formas antiguas de vida ya no son
reconocibles.
Una segunda crtica potencial de la metfora es que la completa comprensin
de lalgica del cambio depende siempre de la percepcin retrospectiva. Sin embar
260 Imgenes de la Organizacin
go, esto probablemente no lleva el peso de la primera limitacin. Mientras que es
indudablemente verdad que la lgica del cambio explorada en este captulo es mu
cho ms poderosa explicando el pasado que prediciendo el futuro, sus xitos en
las predicciones son notables. Por ejemplo, como ya se ha discutido, muchas de
las predicciones del anlisis de Marx sobre el desarrollo del capitalismo han resisti
do la prueba del tiempo extremadamente bien, exceptuando algunos pequeos errores
y omisiones.
A pesar de todo es un error insistir en la habilidad de la teora para predecir
el futuro. A menudo olvidamos que slo podemos verificar el xito de una predic
cin desde una percepcin retrospectiva. En cualquier caso, como muchos futu
ristas nos recordaran ahora, no hay tal cosa como el futuro; al hablar sobre futu
ros estamos hablando de posibilidades. Como seres humanos capaces de hacer elec
ciones tenemos en principio la habilidad de influir y conformar el futuro, al menos
en un cierto grado. Las ideas exploradas en este captulo nos ayudan a hacer esto
mostrando como las caractersticas de los posibles futuros que pueden estar reple
gados en las disposiciones y tendencias del presente.
CAPITULO 9
LA CARA DESAGRADABLE:
Las organizaciones como instrumentos
de dominacin
Nuestras organizaciones nos estn matando!
La revista Ramparts observ hace ya algunos aos que el mundo occidental
estaba lentamente labrndose propia su destruccin. Nuestros alimentos estn adul
terados con miles de productos sintticos de sabores, colorantes, espesantes, acidi-
ficadores, blanqueadores, preservantes, envases contaminantes, antibiticos y pes
ticidas venenosos. Las compaas alimenticias y tabaqueras gastan miles de millo
nes de dlares promocionando productos perjudiciales para la salud y, por tanto,
contribuyendo a la alta incidencia del cncer y otras enfermedades del hgado, del
rin, del corazn y de los pulmones. Aunque algunos argyen que no hay una
evidencia cientfica para condenar como otros males obvios, muchos cientficos creen
que estamos tratando con una bomba de tiempo humana, ya que los efectos ms
dainos son seguramente a largo plazo. I ngerir toxinas puede muy bien influir en
las mutaciones de los genes humanos, produciendo irreversibles daos en las gene
raciones venideras.
Resultados similares se derivan de la polucin ambiental. Diariamente las in
dustrias sueltan millones de toneladas de residuos txicos en las aguas y en la at
msfera o las entierran en contenedores bajo tierra. El costo de deshacerse de los
residuos es tal que muchas organizaciones sienten que no tienen otra opcin sino
seguir con estas prcticas dainas mientras estn dentro de los trminos legales.
Como resultado se estima que actualmente hay 2.000 toxinas pululando por
los Grandes Lagos (EE. UU.) y hay miles de depsitos de residuos txicos contami-
262
Imgenes de la Organizacin
nando los ros. Por ejemplo, ms de 160 de tales depsitos se han localizado dentro
de un rea de cinco kilmetros en la cuenca del ro Nigara, que desemboca en
el lago Ontario. Los peces tienen cncer y en las reas de alta polucin, como en
el LoveCanal (cercano al ro Nigara), las enfermedades entre la poblacin relati
vas a la polucin han crecido en una alta proporcin. Como en el caso de la pro
duccin de alimentos y de tabaco, la salud se veadversamente afectada por las prc
ticas corporativas que atienden a sus beneficios antes que al bienestar humano.
El trabajo en muchas organizaciones puede tambin llegar a ser peligroso. Ca
da ao cientos de miles de trabajadores en todo el mundo mueren por accidentes
de trabajo o de enfermedades profesionales. Solamente en los EE. UU. suelen ocu
rrir ms de cien mil muertes. Otros cientos de miles sufren enfermedades profesio
nales de gravedad variada, tales como insuficiencias del corazn, vista cansada,
dolores de la espalda, dolencias en los pulmones, etc. Y solamente se controlan
las peores enfermedades. Otras ocurren dentro de la ley y se tratan como aspectos
inevitables que suelen ocurrir. Los accidentes y las enfermedades profesionales,
al igual que la polucin, se ven normalmente de forma que se pone ms nfasis
en el dlar que en la salud de los empleados.
A lo largo y ancho del llamado Tercer Mundo las grandes multinacionales se
montan sin ninguna consideracin sobre los intereses locales. Como en la primiti
va revolucin industrial en Europa, a la poblacin se ledespoja (legal o ilegalmen
te) de su tierra y de su forma de vida tradicional transformndose en pobres ur
banos, con sueldos de miseria en fbricas y factoras donde se explota a la mano
de obra. Segn muchos analistas, las multinacionales virtualmente estn robando
los recursos y mano de obra de los pases anfitriones. Al mismo tiempo estn ma
quinando estrategias para incrementar la dependencia de esos pases a la continui
dad de su presencia. Los accidentes y enfermedades profesionales, la polucin y
la degradacin general de la poblacin y de la tierra continan ocurriendo al mis
mo nivel que reproduce las condiciones de mera explotacin humana experimenta
das en los centros industriales de I nglaterra en los siglos XVIll y XIX. De nuevo la
lgica de la economa y el imperativo de conseguir grandes beneficios tienden a
ser los intereses dominantes.
Con todas estas ilustraciones estamos hablando de lo que el Primer Ministro,
Edward Heath, una vez describi como la cara desagradable de la vida organi-
zacional. Yaque por diseo o por defecto, las organizaciones causan, a veces, un
gran impacto negativo en nuestro mundo. Nuestro objeto en este captulo es ganar
ideas en este aspecto de la organizacin, intentando comprender a las organizacio
nes como instrumentos d. dominacin.
Aunque normalmente pensamos que las organizaciones son empresas racio
nales que persiguen unos objetivos para satisfacer unos intereses para todos, hay
t-ara desagradable: las organizaciones como instrumentos de dominacin 263
demasiada evidencia que sugiere que esta visin es ms bien una ideologa que una
realidad. Las organizaciones se utilizan a menudo como instrumentos de domina
cin de los intereses egostas de elites a expensas de los dems. Y hay normalmente
un elemento de dominacin en todas las organizaciones.
LA ORGANIZACION COMO DOMINACION
A travs de la historia la organizacin ha ido asociada con los procesos de
dominacin social, donde los individuos o grupos han encontrado el medio de im
poner su voluntad a los dems. Desde sus races en la edad antigua, pasando por
el nacimiento y desarrollo de los grandes imperios militares hasta su rol en el mun
do moderno, esto ha sido evidente. Consideremos, por ejemplo, la increble proeza
de la organizacin, planificacin y control requeridos en la construccin de la Gran
Pirmide de Guizeh. Se ha estimado que en su construccin se necesitaron alrede
dor de diez mil personas durante veinte aos. La pirmide consta de unos dos mi
llones trescientos mil bloques de piedra que pesan cada uno dos toneladas y media.
Los bloques tenan que extraerse de las canteras, cortarlos en un tamao determi
nado y transportarlo muchos kilmetros en barca cuando el Nilo estaba crecido.
Al admirar hoy las pirmides lo que probablemente ms nos impresiona es la in
creble ingeniosidad de los antiguos egipcios, tanto desde la perspectiva de la est
tica como desde la de la organizacin. Pero desde otra perspectiva, sin embargo,
las pirmides son una metfora de la explotacin simbolizando cmo las vidas y
el extenuante trabajo de miles de personas se emplearon para servir y glorificar a
unos pocos privilegiados.
Segn algunos tericos de la organizacin, esta combinacin de logros y de
explotacin es una caracterstica de la organizacin a travs de todos los tiempos.
Tanto si nos estamos refiriendo a la construccin de las pirmides, a la trayectoria
de los ejrcitos, a una multinacional o incluso a un negocio familiar, nos encontra
remos con unas relaciones de poder asimtricas que resultan de la mayora traba
jando para los intereses de unos pocos. Por supuesto que pueden observarse dife
rencias y que con el paso del tiempo se ha cambiado mucho. El reclutamiento for
zoso y la esclavitud, que proporcionaron la mano de obra requerida para la cons
truccin de las pirmides y de los imperios, han dado paso a la utilizacin del tra
bajo pagado donde los empleados tienen el derecho de dejarlo. El capataz de escla
vos ha dado paso al encargado, y los empleados ahora trabajan para los accionis
tas en lugar de los faraones, emperadores y reyes absolutistas. En todos los casos,
sin embargo , la persecucin de los objetivos de unos pocos a travs del trabajo
de muchos contina. La organizacin segn esta visin se comprende mejor como
un proceso de dominacin.
Imgenes de la Organizacin
Y la variedad de organizaciones observadas en la historia hasta el mundo mo
derno se comprende mejor como instrumentos que reflejan las variaciones en el
modo de dominacin empleado.
Este aspecto de la organizacin ha sido el foco de estudio de los tericos radi
cales inspirados en las ideas de Karl Marx y otros dos famosos socilogos: Max
Weber y Robert Michels. Como discutimos en el Capitulo 2, Weber es famoso en
tre los tericos de la organizacin por su trabajo sobre la naturaleza de la burocra
cia. Aunque su principal inters estaba en comprender cmo las diferentes socieda
des y pocas se caracterizan por diferentes formas de dominacin social. Hemos
presentado la burocracia como un modo especial de dominacin y estuvo interesa
do en el rol de las organizaciones burocrticas como creador y sostn de estructu
ras de dominacin.
Para Weber, la dominacin ocurre de diversas formas. La primera y ms obvia
surge cuando una o ms personas coercen a otras a travs de amenazas o a la fuer
za. La dominacin, sin embargo , suele ocurrir de una forma ms sutil, como cuando
un gobernante (o legislador o regulador) puede imponer su voluntad sobre otros
siendo consciente de que tiene el derecho de hacerlo. Este era el tipo de domina
cin que ms interesaba a Weber y mucho de sus esfuerzo lo dedic a entender los
procesos a travs de los cuales las formas de dominacin se legitimizan como nor
males, relaciones de poder socialmente aceptadas: procesos de autoridad formal
en los cuales los gobernantes se vean a s mismos como poseedores del derecho
de gobernar y regular y a aquellos sujetos de esta regulacin verlos con el deber
de obedecer.
Como resultado de sus estudios histricos, Weber clasific tres tipos de domi
nacin social que legitimaban formas de autoridad o de poder, que las denomin
la carismtica, la tradicional y la racional-legal (Cuadro 9.1). Crey que la habili
dad del gobernante para utilizar una u otra clase de autoridad depende de su habi
lidad en encontrar un soporte o legitimizacin en las ideologas o creencias de aquellos
que estaban siendo regulados. Y la habilidad de colocar esta autoridad en una base
firme dependa en la capacidad de desarrollar un aparato administrativo adecuado
para proporcionar un puente entre el gobernante y el gobernado. Resumiendo, We
ber crea que cada modo de dominacin estaba acompaado por un especial tipo
de legitimidad y una forma de organizacin administrativa especfica.
Weber reconoci que estos tres tipos de dominacin raramente se encuentran
de una forma pura, y cuando los diferentes tipos de autoridad chocan entre s el
resultado es, a menudo, una difcil tensin. Weber estuvo muy interesado con la
tendencia hacia las crecientes burocracia y racionalizacin. Para l, el proceso de
la burocratizacin presentaba una gran amenaza de la libertad del espritu humano
cara desagradable: las organizaciones como instrumentos ae aominacion
La dominacin carismtica ocurre cuando un lder legisla en virtud de sus cualidades persona
les. La legitimidad de la legislacin est basada en la fe que el legislado confiere al lder (un
profeta, un hroe, un demagogo, etc.). El aparato administrativo bajo este modelo de domina
cin es muy flojo, poco estructurado e inestable, generalmente sostenido por las actividades
de unos pocos discpulos o intermediarios.
La dominacin tradicional ocurre cuando el poder para legislar est garantizado por el respeto
a la tradicin y al pasado. La legitimidad est conferida a las costumbres y al sentimiento de
derecho del modo tradicional de hacer las cosas. La gente as confiere por lo general el poder
como resultado de un estado heredado (tales como la monarqua o la sucesin familiar). El
aparato administrativo bajo este modo de dominacin tpicamente toma dos formas: patriar
cal y feudal. En la primera los administradores son personas dependientes o remuneradas por
el legislador (deudos, sirvientes, favoritos, etc.). En la segunda los administradores retienen
una cierta independencia; en pago a su lealtad al legislador se les permite una autonoma den
tro de su esfera o influencia especfica, no dependiendo del legislador para su remuneracin
y subsistencia.
Bajo el modelo de dominacin racional-legal el poder se legitimiza mediante leyes, reglamen
taciones y procedimientos. El legislador puede en este modelo lograr el poder legtimo sola
mente siguiendo los procedimientos legales que especifican cmo puede ser nombrado el legis
lador. El poder est, pues, formalmente limitado por las leyes. El aparato administrativo tpi
co es la burocracia, un marco racional-legal en el cual la autoridad formal se concentra en
la cspide de la organizacin jerrquica. En contraste con el caso feudal, los medios de la ad
ministracin no pertenecen al burcrata: su posicin no puede ser heredada ni vendida. Hay
una estricta separacin, por lo general, entre la fortuna privada y los ingresos oficiales.
CUADRO 9.1. Las tipologas de la dominacin segn Weber.
FUENTE: Mouzelis (1979:16.18).
y de los valores de la democracia, ya que los que tienen el control poseen el medio
para subordinar los intereses y bienestar de las masa. Por tanto vio que la burocra
cia poda fcilmente volverse en una trampa de acero para todos.
Weber vio la burocracia como un poderoso instrumento de primer orden y crey
que donde la burocratizacin se lleva a cabo completamente, seestablece una rela
cin de poder que es prcticamente inquebrantable.
Similares perspectivas han sido proclamadas por el socilogo francs Robert
Michels, que vio en la poltica de la organizacin burocrtica varias tendencias de
la oligarqua. En su famosa ley de hierro de la oligarqua desarroll la visin
que las modernas organizaciones tpicamente acaban bajo el control de grupos re
266
j mgenes de l a O r gan i ^
ducidos aun cuando esto vaya en contra de los deseos de los lderes. En su estudio
de las supuestamente organizaciones democrticas (como los partidos polticos
o los sindicatos) encontr que a menudo lo de democracia slo es una ventana al
exterior.
A despecho de mejores intenciones estas organizaciones parecan desarrollar
tendencias que daban a sus lderes un claro monopolio de poder. Cuando los lde
res ascendan al poder tendan a preocuparse con su propia forma de ver las cosas
y pareca que lo ms que se poda esperar de ellos es que intentaran mantener en
la mente los intereses de los miembros. Segn la visin de Michels, aunque los lde
res sean elegidos democrticamente con la mejor de las intenciones hay una ten
dencia a formar parte de una lite ms all de los propios intereses y tener el poder
a toda costa. Hasta aqu era muy pesimista con respecto a la dominacin en las
modernas organizaciones de forma paralela al pesimismo de Weber. El valor real
de tales perspectivas es mostrar que aunque la forma de organizacin ms racional
y democrtica puede resultar un modelo de dominacin donde algunos adquieren
y se les confiere influencia sobre otros, a menudo a travs de un proceso sutil de
socializacin y de creencias. Sin duda, para Weber el proceso de racionalizacin
es un modo de dominacin. Segn vamos siendo sujetos de la gestin a travs de
reglas y engranajes de estrictos clculos relativos a medios, objetivos, costes, bene
ficios, etc., seremos poco a poco dominados por el proceso en s mismo. Los prin
cipios impersonales y la cuestin de la eficiencia tienden a ser nuestros nuevos ca
pataces de esclavos.
Estas ideas resuenan con las de Karl Marx, especialmente con las expuestas
en el Captulo 8. Para Weber la lgica direccin de la sociedad moderna seencuen
tra en el proceso de la dominacin a travs de la racionalizacin. Para Marx seen
contraba en la dominacin generada por la consecucin de la plusvala y de la acu
mulacin del capital. En los ltimos aos muchos tericos e investigadores radica
les han llegado a los muy interesantes lazos entre estas diferentes perspectivas y en
la forma en que el proceso de racionalizacin se ha venido usando para servir a
los intereses de la acumulacin del capital. Colectivamente, el trabajo de ellos nos
traen las ideas de Marx y Weber actualizndolas, mostrando cmo la organizacin
del mundo moderno est basada en la dominacin y la explotacin de muchas cla
ses. En el resto del captulo exploraremos las ideas sobre la organizacin de los te
ricos radicales, centrndonos en cmo las fuerzas de dominacin se incorporan en
el modo de estructurar organizaciones que explotan a sus empleados y el contexto
social y econmico en las cuales operan.
rara desagradable: las organizaciones como instrumentos de dominacin
COMO LAS ORGANIZACIONES USAN Y EXPLOTAN A SUS EMPLEADOS
En la conocida obra de Arthur Miller Death of a Salesman (Muerte de un
viajante) se trata de la trgica vida y muerte de Willy Loman.
Willy ha sido durante treinta y cuatro aos un vendedor ambulante de la casa
Wagner, viajando a travs de Nueva I nglaterra ao tras ao. Ahora, a la edad de
sesenta aos, Willy siente que la vida de la carretera puede ms que l. Despus
de numerosas dudas decide solicitar un puesto en la casa central en Nueva York.
La familia ya se ha emancipado y sus propias necesidades econmicas son modes
tas. Confa en que la Wagner encontrar un hueco para l.
Al surgir la cuestin con Howard Wagner, sin embargo , Willy es rudamente
desilusionado. Howard tiene poco tiempo para atender el delicado asunto de Willy.
Willy le recuerda el tiempo que lleva dedicado a la firma, su cerrada asociacin
con el padre de Howard y las promesas que le fueron hechas; pero nada de esto
hace efecto en Howard. Dentro de pocos minutos Willy se encontrar sugiriendo
que su sueldo podra reducirse de 65 dlares semanales a 50 y posteriormente a
40, ya que sus necesidades se cubren con esa cantidad.
Howard est incmodo con las splicas de Willy, ya que no hay lugar para
los favoritismos. Despus de varios intentos de querer terminar, pues le reclaman
para una reunin inmediata, Howard acaba categricamente la conversacin di-
ciendole a Willy que la Wagner ya no necesita ms de l. Willy est hecho aicos.
Se siente como una cscara de naranja vaca. La compaa se ha comido treinta
y cuatro aos de su vida, como si hubiera sido una naranja, y ahora tira la cscara
al camino. Willy acaba suicidndose.
La obra de Miller presenta una metfora sobre la forma en que las organiza
ciones a menudo consumen y explotan a sus empleados, tomando y utilizando lo
que necesitan de ellos y arrojando fuera el resto. Por supuesto que hay algunas ex
cepciones, pero la mayora de trabajadores y de directivos a todos los niveles de
la organizacin encuentran que han sacrificado su salud y su vida personal en los
altares creados por las modernas organizaciones. La historia de Willy, aunque ex
trema en su resultado final, no lo es tanto en su contenido. En el mundo de hoy
muchas personas, tanto a nivel individual como de colectividades enteras, sesien
ten utilizados y como una cscara de naranja vaca arrojadas a la calle cuando han
dejado de ser necesarias a las organizaciones que servan. Trabajadores que seen
cuentran permanentemente desempleados a pesar de haber dado muchos aos de
trabajo bueno y til. Comunidades que seencuentran incapaces de sobrevivir a menos
que las organizaciones de las cuales ha dependido su economa decidan volver con
su capital de nuevo. Progresivamente muchos directivos se encuentran al final de
268 Imgenes de la Organizacin
sus vidas a las puertas del alcoholismo bien como consecuencia de sus empleos
bien como vctimas de los planes de jubilacin anticipada o de las reducciones
de plantillas. A pesar de los dorados apretones de manos y sustanciosas pensio
nes, su ego y auto-confianza estn sangrantes. I rnicamente, aquellos con los ms
privilegiados puestos, con el acceso a la ms importante informacin o con pues
tos de alta confianza de sus compaas, son a los que ms duramente despiden.
Muchos de los ms importantes ejecutivos al comunicrseles que ya no seles
necesita tambin se les comunica que su terminacin con la organizacin es inme
diata. Yano volvern a trabajar de nuevo porque a pesar de su gloriosa reputacin,
la organizacin teme que el resentimiento les conduzca a llevarse documentos que
podran ayudar a los competidores o daar de algn modo a la organizacin. En
estos casos el insulto se aade a la ofensa.
En la opinin de muchos tericos radicales de la organizacin, mientras seha
avanzado mucho desde la mera explotacin de la esclavitud y de los primeros aos
de la revolucin industrial, continan actualmente los mismos patrones de explo
tacin aunque de una forma ms sutil. Encuentran particularmente evidente en es
to en la forma de estructurar las oportunidades de los trabajos que producen y re
producen las modernas sociedades; en el modo de formular los daos de las situa
ciones laborales, los accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales y en
el modo cmo las organizaciones perpetan las estructuras y prcticas que pro
mueven al alcoholismo y al estres mental y social.
LA ORGANI ZACI ON, LAS CLASES Y EL CONTROL
Un buen caso de estudio puede hacerse a partir de la idea de que la organiza
cin siempre ha estado basada en las clases. El primer tipo de organizacin formal
surgi probablemente en las sociedades jerarquizadas donde un grupo social seim
pona sobre otros, a menudo a travs de la conquista. Tales sociedades estaban fuer
temente estratificadas, donde ciertos individuos se ofrecan a s mismos al servicio
de las clases en el poder: sacerdotes, escribas, bibliotecarios, negociantes y comer
ciantes. Yaque esta gente no producan bienes por s mismos para sostener su mo
do de vida, formaron una clase intermedia entre la clase en el poder y los esclavos
y trabajadores que realmente producan los bienes. Nos encontramos actualmente
con los mismos sistemas reproducidos en las modernas organizaciones en los tr
minos de propietarios, dirigentes y trabajadores.
Miles de aos han pasado entre el origen de las primeras organizaciones for
males y las que vemos a nuestro alrededor hoy. Podemos empezar la historia desde
el perodo de la Revolucin I ndustrial en I nglaterra (alrededor de 1760) y la indus
La cara desagradable: las organizaciones como instrumentos uc utnmmumi
trializacin de los EE. UU. (por el ao 1800). A pesar de que los dos pases co
mienzan sus procesos de industrializacin en muy diferentes circunstancias, hay unos
lazos comunes en el modo de desarrollar y extender el sistema tripartito de clases
proveniente de lejanos tiempos.
Como es bien sabido, la Revolucin I ndustrial inglesa se asent contra la so
ciedad agraria (con un sistema de produccin domstico o artesano comple
mentado con unas reducidas industrias minera y de la construccin y de talleres
artesanos). Estos talleres estaban tpicamente estratificados de acuerdo a la capaci
dad y el estado: maestros, jornaleros y aprendices. Los gremios controlaban las con
diciones de entrada y del trabajo, gestionaban una razonable seguridad del susten
to de sus miembros, especialmente comparadas con los pobres campesinos o de los
sin tierra que haban perdido la fuente de sus sustento como resultado del cerco
de las tierras en el siglo xvi. La Revolucin I ndustrial cambi este cuadro por los
productores capitalistas que buscaron la superacin de la incierta produccin y ca
lidad asociada a la produccin artesanal; se sirvieron de nuevos mercados creados
para extender un mercado mundial y una poblacin creciente (ciertos sectores pri
vilegiados de los cuales haba surgido un modelo de vida estndar); y lo ms im
portante de todo, aprovecharse de las ventajas de los sistemas de produccin mec
nicos. El desarrollo de la produccin en fbricas transform las estructuras de la
mano de obra e intensific el crecimientos de las ciudades. Un creciente nmero
de campesinos que antiguamente haban sido autnomos, bien en talleres o en las
granjas, asumieron el nuevo rol de la clase a sueldo. La incesante mano de obra
lleg a verse como una mercanca que poda comprarse y venderse. Y ya que estos
cambios eliminaban los antiguos sistemas de produccin, para los nuevos asalaria
dos el proceso era irreversible, hacindoles dependientes del sistema de los sueldos.
Un desarrollo similar ocurri en los EE. UU., aunque el nacimiento de la cla
seasalariada estaba obstaculizado por la disponibilidad de la tierra. Al comienzo
del siglo xix la produccin capitalista utilizando la mano de obra asalariada era
insignificante fuera de las grandes ciudades. La mayora de la poblacin viva en
las reas rurales y alrededor del 80 por 100 del trabajo estaba dedicado a la agricul
tura y el restante 20 por 100 eran esclavos y trabajadores contratados. Alrededor
del 80 por 100de los trabajadores no esclavos eran propietarios y profesionales (gran
jeros, comerciantes, artesanos, pequeos fabricantes, mdicos, abogados y otros).
La esclavitud permaneci ligada a la agricultura durante casi todo el siglo (haba
casi cuatro millones y medio de esclavos en 1860), y despus de la emancipacin
muchos continuaron en una servidumbre casi feudal como aparceros u otros siste
mas de laboreo. En la manufactura, sin embargo, el sistema de produccin capita
lista tuvo un gran impacto a lo largo del siglo xix, remplazando la industria arte
sanal y los pequeos negocios con un sistema de trabajo a sueldo. Los emigrantes,
los indios, las mujeres, los nios, los artesanos y los agricultores desplazados aumen
Imgenes de la Organizad,,
taron la mano de obra, la cual, como en I nglaterra, se top con la creciente dificul
tad para encontrar otras fuentes alternativas de sustento.
As como se demuestra en el Cuadro 9.2, histricamente el crecimiento de la
organizacin capitalista ha ido siempre acompaada del declinar del nmero de
personas autnomas y un incremento del nmero de personas a sueldo.
El crecimiento del sistema capitalista de produccin depende de la existencia
de la oferta de mano de obra, a menos que dependiera de los esclavos o de alguna
otra forma de subcontrato y con ambos tuvo sus problemas. La esclavitud iba en
contra de las normas sociales y lleg a ser ineficiente y la subcontratacin era alta-
AO
7o de empleados
asalariados
(b)
% empleados
autnomos
(c)
% directivos y
administradores
asalariados
Total de la
mano de
obra (a)
1780(d) 20.0 80.0 ______
100.0
1880 62.0 36.9 1.1
100.0
1890 65.0 33.9 1.2 100.0
1900 67.9 30.8 1.3 100.0
1910 71.9 26.3 1.8 100.0
1920 72.9 23.5 2.6 100.0
1930 76.8 20.3 2.9 100.0
1939 78.2 18.8 3.0 100.0
1950 77.7 17.9 4.4 100.0
1960 80.6 14.1
5.3 100.0
1969 83.6 9.2 7.2 100.0
1974 83.0 8.2 8.8 100.0
(a) Definido con todos los receptores de ingresos que participan directa
mente en una actividad econmica; se han excluidos los trabajadores familia
res sin ingresos.
(b) Se han excluido los directivos y administradores asalariados.
(c) Empresarios, profesionales liberales, granjeros y otros propietarios.
(d) Las cifras correspondientes a 1780 se han estimado con gran libertad.
Se han excluido los esclavos, que componan un quinto de la poblacin; los
sirvientes blancos contratados estn incluidos en la categora de empleados
asalariados.
CUADRO 9.2. El cambio de la estructura de la mano de obra en EE. UU.
FUENTE: Reich (1978:180). Reimpreso con autorizacin.
t-ara desagradable: las organizaciones como instrumentos de dominacin
mente imprevisible desde el punto de vista del capitalismo. El primitivo capitalis
mo en los EE. UU. combinaba elementos de ambos sistemas, pero segn iba cre
ciendo el siglo iba tendiendo al empleo de la mano de obra asalariada y con el na
cimiento de la profesin y actividad de los administradores como les conocemos
hoy.
En muchos aspectos, es posible decir que el sistema del trabajo asalariado cre
la moderna direccin, ya que desde los primeros tiempos fuera de la esclavitud
los beneficios dependan de la eficiencia del empleo del tiempo del trabajo.
Bajo el sistema de la manufactura domstica y la subcontratacin, el benefi
cio del comerciante-capitalista que compraba y venda los productos no dependa
necesariamente de cmo se producan los bienes. El comerciante pagaba el precio
adecuado y viva del margen obtenido. El inconveniente surga cuando los produc
tores fallaban en la entrega de la cantidad o la calidad apropiada o en el plazo acor
dado, pero el problema estaba fuera de la esfera del inters directo del mercader.
Con la aparicin del sistema de la fbrica, cada segundo de tiempo malgastado
representaba una prdida de beneficio. El empleo del trabajo asalariado condujo
al capitalista a colocar el nfasis principal en la eficiencia del tiempo de trabajo
y a buscar un creciente control sobre los procesos de produccin. El establecimien
to del sistema de sueldos trajo con l la implicacin de la organizacin de los pro
cesos de trabajos, y como corolario, institucionalizar las clases de divisiones del
trabajo en la fbrica, particularmente entre los directivos envueltos en el diseo
y el control de los trabajos (muchos de los cuales estaban controlados por otros
directivos) y los operarios directamente engranados en las actividades productivas.
Los tericos radicales de la organizacin recalcan de este modo los cerrados
lazos que existen entre la organizacin, las clases y el control. Si se examina la his
toria de la organizacin del trabajo desde el comienzo de la Revolucin I ndustrial,
se encuentra un modelo comn entre Europa y Norteamrica. El desarrollo de un
sistema de trabajo asalariado tendi a ser seguido por una creciente, estricta y pre
cisa organizacin, una estrecha supervisin y una progresiva normalizacin de las
tareas. Los trabajadores expertos y semi-expertos fueron progresivamente sustitui
dos por trabajadores inexpertos y baratos, conduciendo a lo que algunos describie
ron como una degradacin del trabajo y una homogeneizacin del mercado
laboral.
Como se discuti en el Captulo 2, los sistemas mecnicos de produccin ope
ran ms eficientemente cuando estn normalizados por completo, fcilmente dise
ados y con partes remplazables. La facilidad y la rutina de los trabajos que acom
paaron el desarrollo del sistema de la fbrica a travs del siglo pasado y comien
zos de ste fue un aspecto esencial de los procesos mecanizados. Sirvieron para in
crementar el control de los dirigentes sobre el resto de los trabajadores, para redu
cir los costes del trabajo y facilitar la centralizacin de la planificacin y el diseo
de los trabajos. Los efectos de esta homogeneizacin son todava evidentes. El tay
lorismo y la mecanizacin de la produccin han creado un gran nmero de tareas
con un uniforme nivel de pericia, con la caracterstica especial de que puede ser
rpidamente aprendida. Una estadstica reciente sugiere que en algunas de las mo
dernas organizaciones el 87 por 100de los trabajadores manuales ejercitan menos
habilidades en sus trabajos de las que usan en ir conduciendo hasta su trabajo y
que la mayora de los trabajos podran ser realizados fcilmente por muchos traba
jadores.
Esta homogeneizacin del trabajo, sin embargo, cre sus propios problemas
en la forma de una inevitable masa laboral con un fuerte sentido de intereses com
partidos.
Esto sent rpidamente las bases de una militancia de clase altamente con
cienciada y expresndose a travs de los sindicatos. Segn el tiempo avanzaba, por
tanto, nuevas estrategias de control se hicieron necesarias. En la visin de muchos
tericos radicales, estas estrategias efectivamente fragmentaron la conciencia de clase
creando y fomentando diferencias einstitucionalizando divisiones entre varias cla
ses de trabajadores. Las divisiones son mas claramente reflejadas en la distincin
que hacen los economistas en el mercado laboral entre los trabajos primarios
y secundarios y en la segmentacin de los diferentes grupos ocupacionales. El
resultado ha sido conseguir organizaciones con diferentes niveles de privilegios y
oportunidades y fragmentar la fuerza laboral que de otra forma estara unida.
Para comprender los argumentos de los tericos radicales, es necesario enten
der cmo el crecimiento del tamao de las organizaciones, particularmente desde
1890, cambi el capitalismo en Europa y Norteamrica, de una estructura compe
titiva a un oligopolio dominado por unas pocas y poderosas organizaciones buro
crticas soportadas por muchas otras ms pequeas. Estas organizaciones tpica
mente con grandes inversiones de capital en fbricas y muchos costes fijos, siendo
los costos del trabajo uno de los ms importantes. Por tanto, haba un gran incen
tivo para desarrollar un sistema que permitiera soportar los caprichos del ciclo de
los negocios y otros cambios de las circunstancias por ajustar el tamao y el coste
de la masa laboral a la medida de las inmediatas necesidades de la organizacin.
La existencia de un mercado de trabajo homogeneizado con un conjunto de traba
jadores intercambiables ayud en esto. No todos los trabajos tienen el mismo va
lor, ya que los empleados en algunas labores necesitan ms entrenamiento y desa
rrollo que en otras. En este sentido el trabajador es como el capital: una vez hecha
la inversin, es un gasto fijo. El dualismo entre el trabajo y el capital se refleja en
la distincin entre el coste fijo y variable, con lo que se hace a la luz la distincin
dentro de la masa laboral de los conocidos como primarios y secundarios
en el mercado laboral.
El mercado laboral primario es el de las tareas especialmente cruciales que
necesitan un alto grado de especializacin y de conocimiento y a menudo especfi
cas de un sector. Este mercado ha crecido con la proliferacin de empresas buro-
cratizadas y tecnificadas, cuyos miembros son atrados a trabajar no slo por el
dinero, sino tambin por recompensas no crematsticas tales como la satisfaccin
por el trabajo, la promesa de la promocin o la seguridad del empleo. Las corpora
ciones desarrollan muchas formas de fomentar la confianza y la lealtad y normal
mente emplean mecanismos rigurosos de seleccin para evitar los candidatos de
alto riesgo. Los mtodos de seleccin de firmas tales como IBM nos ofrecen un
ejemplo obvio. Si se consigue pasar un examen de ingreso o de un curso de forma
cin en IBM, la firma puede estar segura que usted es uno de I BM.
El mercado de trabajo secundario, por otro lado, es el formado por traba
jadores en tareas menos expertas y ms generalizadas y adems generalmen
te menor pagados en oficinas, fbricas y trabajos al aire libre. Necesitan poca
inversin de capital en formacin y los trabajadores pueden admitirse y despedirse
segn las variaciones del ciclo del negocio. Este tipo de trabajos secundarios pro
porciona una gran oferta de trabajadores que le permite a la organizacin ex
pandirse en los momentos buenos y contraerse en los malos, trabajando la organi
zacin con un selecto ncleo de trabajadores primarios que no les afecta las fluc
tuaciones del negocio. La existencia de tales categoras proporciona una organiza
cin de gran control sobre los entornos interno y externo que no tendra de otro
modo. El hecho de que los trabajadores primarios sean de confianza en la em
presa incrementa la fiabilidad de las operaciones internas, y adems, la existencia
de una oferta de trabajadores secundarios facilita a la organizacin su gene
ral habilidad por adaptarse. Sin embargo, tales medios de control crean un sistema
diferencial de niveles y privilegios dentro de la organizacin que sustentan una di
visin de clases paralelas a las del exterior. Esto significa que las variaciones del
ciclo del negocio tienen unos efectos dursimos sobre los grupos sociales a los que
pertenecen los trabajadores secundarios y sobre los grupos sociales ms pobres
(tales como las mujeres, los grupos tnicos, minusvlidos y jvenes sin formacin)
que forman la mayora del mercado laboral.
Mientras las distinciones entre los mercados laborales primario y secun
dario son fciles de ver por todos, sus estructuras son ms complicadas a causa
de varias clases de segmentaciones. Primera, ambos mercados estn segmentados
por numerosas divisiones ocupacionales dentro de los grupos profesionales, del sector
y sindicales. Muchas de tales divisiones son altamente arbitrarias en trminos ge
Imgenes de la Orgamzacit
nerales, estando mantenidas por lmites institucionalizados que condicionan la en
trada a los trabajadores con cualificaciones especficas. Segunda, han aparecido
importantes distinciones en el mercado primario entre los trabajos que son rela
tivamente independientes, en los trabajos que tienen una gran autonoma y esfera
de influencia einiciativa y, por otra parte, los trabajos cuyas personas que los reali
zan tienen un rol subordinado y dependiente. Cada uno de estos tipos de trabajos
tienen un tratamiento diferente de control. Con el crecimiento de la sofisticacin
en los controles burocratizados y computados, muchas personas del mercado pri
mario van siendo ms y ms sujetos de los controles que originariamente se crea
ron para controlar a las del mercado secundario. Por ejemplo, los directivos y
trabajadores en oficinas progresivamente se encuentran coartados por los requeri
mientos del trabajo, programas-de-gestin-de-objetivos y tasas de rendimiento que
les convierten en no ms que funcionarios en un amplio sistema de tareas.
El principio comn que fundamenta todas las segmentaciones del mercado la
boral es, como se ha visto, el control.
Con objeto de aumentar la previsin de las operaciones organizacionales in
ternas han encontrado progresivamente necesario especificar las caractersticas de
diferentes trabajos y las cualificaciones que requieren, creando diferentes modelos
de oportunidad para los diferentes grupos de trabajadores. Muchos tericos radi
cales ven esto como una deliberada poltica de dividir y regular para ganarle
terreno a la militancia laboral. Otros argyen que la fragmentacin se debe en mu
cho a las acciones de los propios profesionales y sindicatos como una poltica de
tales grupos para favorecer su avance y poner nfasis en sus distintivas cualifica
ciones. Por tanto, los profesionales y sindicatos han promovido barreras artificia
les para la entrada en los diferentes tipos de trabajos y han creado unos modelos
jerrquicos donde la experiencia y la veterana son un grado. Por ejemplo, no es
raro que algunas profesiones desgajen o creen grupos de profesionales de ms bajo
nivel de cualificacin con lo que su propio nivel y exclusividad avanza. Los sindica
tos tambin contribuyen a tales divisiones al insistir en los perodos de aprendizaje
antes de la admisin como miembro de pleno derecho. Mientras puede haber poca
duda de que todo lo que se ha hecho dirigido hacia la segmentacin ha sido alenta
do por tales actividades, los tericos radicales insisten en que tal actividad es con
sistente con la deliberada estrategia corporativa que ha animado a los sindicatos
y a otros grupos y asociaciones profesionales comprar acciones como un medio
de control corporativo. Por ejemplo, las corporaciones desde 1930 han permitido
a los sindicatos y a los grupos profesionales tener una influencia en la definicin
y en la cualificacin apropiadas de las ocupaciones. En tal proceso, los grupos han
sido capaces de servir sus propios intereses pero a expensas de la posibilidad de
un frente comn y unido en nombre de los trabajadores contra los intereses del
capital. Como los sindicatos han optado por el control han reducido su capacidad
La cara aesagraaauicr ms uigaui-uv.w.,
en estrategias de configuracin corporativas, contentndose con la regulacin de
los cambios en las condiciones de trabajo y con las ventajas de inters monetario.
Cualquiera que sea la posicin sobre el divide y regula, la segmentacin ha
tenido una influencia decisiva en la distribucin de oportunidades en la sociedad,
creando o por lo menos perpetuando las clases de divisiones referidas ante
riormente. Los trabajadores de los diferentes mercados laborales se encuentran lu
chando unos contra otros para proteger sus propios intereses en lugar de ver que
su situacin est producida por un sistema que les coloca en oposicin. Tal frag
mentacin han tenido indudablemente un impacto en la conciencia poltica en los
trminos que conciernen a las aspiraciones de los diferentes grupos ocupacionales
y en la percepcin de las relaciones de clase. Por un lado la segmentacin ha redu
cido la conciencia de clase en favor de las conciencias profesionales, sindicales o
incluso de fbrica. Muchos trabajadores entienden su lugar en la sociedad en rela
cin con su puesto ocupacional ms que en trminos de clase.
Del otro lado, la segmentacin ha recalcado especialmente las divisiones de
clases (ms que entre los trabajadores primarios y secundarios), porque la
distincin por lo general pone nfasis en la diferencia entre la llamada la clase
media y los grupos desaventajados y las minoras tnicas.
Al examinar por ejemplo la distribucin ocupacional de diversas sociedades
occidentales nos encontraremos que la mayora de las personas con la piel ms os
cura realizan los trabajos ms sucios por menos dinero y con menos seguridad.
Los trabajos del mercado secundario se dejan para los que no pueden acceder
a otros. Estos modelos de empleo reflejan unas actitudes sociales de prejuicios y
de discriminacin. La discriminacin opera bloqueando el acceso a trabajos desea
bles, forzando a los grupos minoritarios (negros, hispanoamericanos, indios, es
quimales y trabajadores emigrantes) al sector secundario. Algunos pases euro
peos han institucionalizado este modelo permitiendo a los emigrantes y trabajado
res extranjeros la entrada (temporal o permanente) para realizar aquellos trabajos
que no quieren hacer los dems. Se estima que hay ms de diez millones de traba
jadores emigrantes en Europa. En Alemania Federal representan un 11 por 100 de
la mano de obra y en Suiza el 27 por 100. Histricamente, la palma de trabajadores
emigrantes lo tena siempre I nglaterra con emigrantes de la India, Pakistn y de
otros pases de Europa y de la Commonwealth. En los EE. UU. seestima que entre
un 2 y un 12por 100 de la mano de obra son trabajadores ilegales o indocumen
tados procedentes de Mxico, el Caribe, etc. Y, por supuesto, los trabajadores de
color han formado una parte sustancial de la clase trabajadora desde los das del
fin de la esclavitud. Desde 1920 han ido progresivamente incorporndose a los tra
bajos en las fbricas y los del sector servicios.
276
Discriminacin institucionalizada? O una consecuencia no deliberada del de
sarrollo industrial? El debate contina. Es claro que aunque la dominacin y ex
plotacin de los grupos marginales puede no estar declarado en las corporaciones
modernas, muchas de las prcticas y polticas corporativas tienen tales efectos. A
pesar de las muchas ventajas conseguidas, sigue persistiendo la explotacin (impl
cita y explcita) de los empleados. Las organizaciones modernas juegan un impor
tante papel en la creacin y mantenimiento de la clase laboral secundaria, en
la sistemtica simplificacin y descualificacin de los trabajos, en la segmentacin
del mercado laboral y, por ltimo, en la institucionalizacin, de la discriminacin.
En la creacin y reforzamiento del mercado laboral las organizaciones inevitable
mente elevan a los trabajadores con ciertos atributos y a otros no. Y en el desarro
llo de los distintos patrones de control de los empleados de diferentes sectores, unos
ms privilegiados y favorecidos que otros, con lo que sustentan y refuerzan las di
visiones socioeconmicas.
No es sorprendente que los tericos radicales critiquen el dominante papel de
las modernas organizaciones en la produccin de los males de la moderna sociedad.
RIESGOS LABORALES, ENFERMEDADES PROFESIONALES Y ACCIDEN
TES INDUSTRIALES
En vno de los ms realistas captulos del El Capital, Marx pone gran atencin
en la muerte tan horrorosa de los empleados vctimas de las enfermedades adquiri
das en los lugares de trabajo. Los detallados informes citados por los inspectores
y magistrados ponen los pelos de punta. En la industria textil de Nottingham los
nios de nueve y diez aos eran arrastrados desde sus camas a las dos, tres, o cua
tro de la maana y forzados a trabajar por un salario de hambre hasta las diez,
las once o las doce de la noche, sus cuerpos se reducan a la nada, sus caras blancas
y la piel pegada a los huesos, era completamente horrible verlos. El magistrado
Broughton Charlton, cuyas palabras acabamos de citar, consideraba el sistema co
mo salvaje esclavitud social, fsica, moral y espiritual. Hemos de reclamar con
tra las plantaciones de algodn en Virginia y Carolina. Son sus ltigos y el trocar
humano ms detestables que este lento sacrificio humano para fabricar velos y chales
para beneficio de los capitalistas?
Citando los informes de la industria alfarera de Staffordshire, Marx produce
unos efectos similares al relatar, por ejemplo, la historia de William Wood, de nue
ve aos, que llevaba trabajando ms de un ao desde las seis de la maana hasta
las nueve de la noche seis das a la semana. Citando los informes mdicos de cmo
el polvo iba depositndose en sus pulmones enfermos en una alarmante propor
cin, llam la atencin sobre los informes de tres mdicos que haban tratado a
tres generaciones sucesivas de alfareros, observando que cada generacin era ms
endeble y menos robusta que la anterior. As, el Dr. J . T. Arledge inform en 1863
que los alfareros (hombres y mujeres) representaban una poblacin degenerada....
crecimiento reducido, enfermizos, el pecho hundido.... prematuramente envejeci
dos,... de corta esperanza de vida,... con desrdenes en el hgado y los riones,.,
y con reumatismo,... y especialmente proclives a la neumona, tisis, bronquitis y
asma.
Los informes de las fbricas de fsforos de las grandes ciudades documentan
cmo la mitad de los trabajadores eran nios y menores de dieciocho aos y cmo
el ttanos (enfermedad entre los fabricantes de cerillas) era muy corriente.
Los informes de la industria del papel cuentan cmo obligaban a los nios
y nias a trabajar desde la seis de la maana hasta pasadas las diez de la noche
sin un descanso para comer. Trabajando setenta y ochenta horas semanales a me
nudo coman sobre las propias mquinas.
Los informes sobre la industria panadera documentan cmo los panaderos tra
bajaban desde las once de la noche hasta las siete de la siguiente tarde con unos
reducidos intervalos para el descanso. Estando entre los trabajadores de menos es
peranza de vida y raramente alcanzaban la edad de cuarenta y dos aos.
En la industria textil los documentos informan como las nias y las jvenes
trabajaban hasta la muerte en unos turnos de diecisis horas y en las estaciones
de temporada en turnos de hasta treinta horas, a menudo sin interrupcin y estan
do siempre despiertas por el consumo ocasional de caf, oporto o jerez. En los fe
rrocarriles los hombres trabajaban de catorce a veinte horas diarias. Y en las fbri
cas de acero los nios desde nueve a quince aos trabajaban continuamente en tur
nos de doce horas diarias a altas temperaturas, a menudo por la noche sin ver la
luz del da durante meses. La opinin de Marx sobre el capitalismo fue la de un
vampiro... succionando la vida del trabajador, y en general que el capital no to
maba en cuenta la salud o la duracin de la vida del trabajador a menos que la
sociedad le obligase a ello.
Muchos de los investigadores actuales de la seguridad e higiene en el trabajo
creen que aunque las condiciones en la mayora de las organizaciones son muchsi
mo mejores que las descritas anteriormente, muchos de los problemas bsicos con
tinan. Muchos empresarios slo toman en cuenta los riesgos del trabajo cuando
lalegislacin les obliga a hacerlo, aun cuando en los desarrollados pases occiden
tales los accidentes y enfermedades laborales continan llevndose un alarmante
nmero de vidas humanas.
278
Imgenes de la Organizacin
En los EE. UU., por ejemplo, se estima que alrededor de catorce mil personas
pierden la vida en accidentes laborales al ao, es decir, uno cada cuarenta minutos.
Las estadsticas oficiales sugieren que ms de 2,2 millones de personas estn inca
pacitadas, algunas muy graves; los expertos aseguran que esta cifra podra ser real
mente mucho mayor. En su libro Crisis in the Workplace el Dr. Nicholas Ashford
asegura que tal cifra puede llegar a los once millones. Segn la cifra que se tome,
esto puede significar que ocurren entre cuatro y veinte accidentes laborales por mi
nuto solamente en EE. UU.
Las muertes por enfermedades profesionales ocurren con una alarmante ma
yor tasa. En 1980 el U. S. Department of Labor (Ministerio de Trabajo) inform
que alrededor de cien mil estadounidenses moran al ao como resultado de las
enfermedades profesionales. Y un informe del Department of Health, Education
and Welfare (Ministerio de Salud, Educacin y Bienestar), sugera que del 23 al
38 por 100de las muertes por cncer podran relacionarse con el trabajo. Las muertes
anuales a causa de las enfermedades profesionales dejan chicas a las producidas
por los accidentes automovilsticos; y durante los aos 1966-1970 murieron ms ame
ricanos en el trabajo que en la Guerra del Vietnan. Solamente que la guerra se aca
b y la fatalidad industrial contina.
Todas estas cifras muestran una increble tasa de sufrimiento humano. Y de
jando aparte el sufrimiento humano, los costos econmicos son gigantescos. Ms
de cincuenta millones de horas de trabajo se pierden anualmente por accidentes
y enfermedades profesionales, con un costo de miles de millones de dlares.
Parece que estamos a aos luz de la revolucin industrial en trminos de las
condiciones generales del trabajo, pero las cifras hablan por s solas. La cuestin
de la eficiencia contra la de seguridad cobra mucha importancia en las decisiones
de las organizaciones, poniendo mucho ms nfasis en la primera. As es como lo
describe un especialista de la seguridad en una fbrica de automviles, aunque
la poltica explcita es de primero la seguridad en realidad es cuando sea conve
niente. Muchos de los accidentes ocurren por la forma en que se han construido
la estructura de las plantas, por el pobre mantenimiento o porque es ms fcil y
eficiente trabajar sin el equipo protector. Tanto porque es caro o inconveniente el
poner remedio a tales problemas, nadie hace nada hasta que alguien se lastima o
hasta que la firma se ve obligada a realizar los cambios a causa de las regulaciones
gubernamentales.
Problemas similares surgen en relacin con el riesgo que representan muchas
de las enfermedades profesionales. El problema es penetrar en lo que a menudo
es difcil de saber donde empieza a tratarse con la enfermedad. Se estima en unos
63.000 productos qumicos creados y utilizados en la industria actual, de los cuales
La cara desagradable: las organizaciones como instrumentos de dominacin 279
ms de 25.000 son txicos. Algunos son nuevos y sus efectos a largo plazo son des
conocidos, siendo imposible el predecir los efectos de la interaccin con ellos debi
do al nmero de posibles combinaciones entre ellos. Desde el punto de vista de
algunos expertos en seguridad, la formulacin comnmente adoptada es la del ti
po prueba y error, utilizando a la gente del taller como conejillo de indias hasta
que el riesgo es identificado por completo.
Los ms espantosos problemas son los que traemos a nuestra atencin, tales
como el peligro de los pulmones negros de los mineros del carbn, el riesgo de los
pulmones manchados por el polvillo de los campos del algodn, los peligros de
trabajar con el amianto o los riesgos de la radiacin de la energa nuclear en las
plantas nucleares y en la minera del uranio. Las sustancias txicas de una u otra
clase afectan a la mayora de los grupos ocupacionales. En una reciente revisin
en los trabajadores de las fbricas dirigida por la Survey Research Center de la Uni
versidad de Michigan, el 78 por 100 de los trabajadores estaban expuestos a los
riesgos del trabajo. Grupos ocupacionales tales como los panaderos, los trabaja
dores en la construccin, de los laboratorios, los agricultores, en las tintoreras en
seco, los bomberos, en los hospitales e incluso en las peluqueras de seoras pro
gresivamente cada da trabajan ms con sustancias qumicas cuyos efectos a largo
plazo nos son desconocidas. Incluso en las modernas construcciones la ventilacin
deficiente y la exposicin a las radiaciones de las pantallas de los terminales ayu
dan a aumentar los riesgos de las enfermedades profesionales.
Muchos de tales riesgos se ven como un efecto inevitable de la industrializa
cin. Los empresarios son reacios a admitir que los trabajos llevan asociados gran
des y bien conocidos riesgos.
Como un caso llamativo, examinemos los problemas asociados con el amian
to, calculndose que, en slo los EE. UU., causa aproximadamente quince mil muer
tes anuales. Los riesgos son bien conocidos. Ya desde los comienzos de 1918 las
compaas de seguros tanto de los EE. UU. como de Canad estudiaron las plizas
de los trabajadores del amianto. Todava en la industria seda el caso de seguir per
mitiendo que los trabajadores no utilicen las mascarillas a pesar de que el polvo
es tanto que no se ve a pocos metros. Y la industria ha pasado sistemticamente
de las trgicas consecuencias.
En su libro Death on the Job (Muerte en el trabajo) Daniel Berman cuenta
lahistoria de un trabajador del amianto, Marco Vela. Velacomenz a trabajar con
el amianto en la factora de J ohns-Manville (Pittsburg, California) en 1935. En 1959
la compaa inici una campaa de exmenes mdicos para detectar las enferme
dades del pulmn. Aquel ao, un mdico (pagado por la compaa) en una radio
grafa del trax detect una enfermedad profesional. El informe no contena nin
280
Imgenes de la Organizacin
guna recomendacin acerca de cambiar de ambiente de trabajo y a Vela no se le
inform que estaba desarrollando una asbestosis.
En 1962, Vela fue examinado por otro doctor (tambin pagado por la compa-
). La radiografa sigui mostrando la presencia de la enfermedad en el pulmn.
Tampoco se ledijo nada al paciente. El mismo doctor examin a Velaen 1965 por
rayos X. Diagnostic una neumoconiosis achacable al ambiente de trabajo. A Vela
tampoco se le dijo nada.
En 1968 a Velase lehizo otro examen rutinario. A pesar de que tosa y respira
ba entrecortadamente a veces y que los rayos X revelaban el mal que le aquejaba,
a Vela se le dijo que todo estaba bien. Aquel mismo ao Vela fue hospitalizado
y ya nunca ms regres al trabajo.
Durante diez aos los mdicos contratados por J ohns-Manville Corporation,
la ms grande compaa privada de la fabricacin de amianto, supieron que Vela
estaba desarrollando una abestosis (N. T.: La asbestosis es una forma de neumo-
niosis originada por la inhalacin de polvo de amianto. Se considera enfermedad
profesional. Gran Enciclopedia Larousse, tomo primero, pgina 737, reimpresin
enero 1980) y rehuyeron comunicrselo y tomar las medidas oportunas para preve
nir la exposicin continuada. La compaa saba desde 1931, por medio de una in
vestigacin que haba patrocinado, que el amianto produca enfermedades del pul
mn.
Es un caso entre otros muchos. La reciente Ontario Royal Commission sobre
los peligros para la salud del amianto inform que las operaciones de la J ohns-
Manville Corporation en Canad haban causado ms muertes en Ontario que to
do el resto de la industria minera que empleaba a unos treinta mil trabajadores.
En 1983 los muertos por exposicin del amianto fueron de 68 segn la recla
macin del Ontario Workers Compesation Board (Consejo de I ndemnizaciones de
los Trabajadores de Ontario), a pesar de que el nmero de trabajadores en la plan
tilla de los aos 1948 a 1980 nunca excedi de los 714. No hay duda de que estas
cifras ponen de relieve la gravedad de la situacin, ya que en Canad hasta el ao
1979 los trabajadores no recibieron indemnizaciones por asbestosis.
Los documentos acerca de la responsabilidad de la industria del amianto en
los EE. UU. sugieren que las organizaciones J ohns- Manville Corporation, Raybestos-
Manhattan I ncorporated y otras ms estaban envueltas en una organizacin para
encubrir las enfermedades producidas por el amianto. En 1980 en un informe so
bre el delito corporativo emitido por una subcomisin de la House of Representa
tives (Cmara de Representantes) observ que un gran nmero de firmas de la in
c^a cara desagraaaoie: las organizaciones cuino
dustria del amianto haban reconocido al margen de la reglamentacin los riesgos
producidos por el amianto. Y el problema contina en el Tercer Mundo, donde las
multinacionales siguen con las mismas prcticas peligrosas libres de las regulacio
nes impuestas en las sociedades occidentales. Los obreros trabajan inmersos en densas
nubes de polvo sin ningn tipo de control mdico. Los residuos de amianto sevier
ten a lo largo de los caminos donde juegan los nios.
La historia de la moderna industria del amianto es un ejemplo de lo que eran
las industrias de la cermica y del algodn en el siglo xix. La mortandad relativa
al amianto contina en su progresiva tasa; se ha estimado que del 20 al 25 por 100
mueren por cncer de pulmn, del 10al 18por 100 por asbestosis y un 10por 100
por cncer gastrointestinal.
Aunque este caso es uno de los ms graves no significa que sea raro. Similares
estudios y hechos abundan en la industria textil, por ejemplo. Todava hoy algunos
ejecutivos textiles niegan la realidad de la bisinosis (enfermedad del pulmn origi
nada por la continuada inhalacin del polvillo del algodn) a pesar del hecho de
que esta enfermedad golpea a un 10por 100 de los trabajadores de las fbricas tex
tiles. El Washington Post informaba en el ao 1980 que los fabricantes todava in
sistan que la enfermedad que afectaba el pulmn de los trabajadores era debida
al fumar y que no haba una evidencia para creer en la existencia de la bisinosis.
Mientras tanto miles de trabajadores tenan que retirarse prematuramente con los
pulmones y el cuerpo destrozados y a menudo sin indemnizaciones, pues no exista
responsabilidad por parte de los empresarios.
Volvemos al tema econmico de la seguridad y la higiene. Es el fundamento
de todos los problemas. Al igual que las primitivas industrias del siglo XIX cuyos
empleados trabajaban hasta la muerte porque las prdidas estaban asociadas a los
tiempos de mquinas paradas, en las modernas se ven impelidas a mantener acti
vas las plantas ininterrumpidamente. Mientras los trabajadores no acten cuida
dosamente, y la gestin no sea la apropiada los problemas continuarn sistemti
camente. Si los accidentes se producen por la construccin de la estructura de la
planta y el empleo de materiales txicos son esenciales para la continuidad de la
produccin o para mantener una cierta ventaja con la competencia, la salud del
trabajador normalmente pasa a un segundo plano. A pesar del temprano comien
zo en I nglaterra con la Factory Acts (Regulaciones en la Fbrica) de 1833, las legis
laciones aparecen demasiado tarde para tratar con el problema crtico, especialmente
las relativas a la amenaza de la exposicin de productos txicos; el efecto de tal
demora es dificultar el modo de llegar a conclusiones definitivas, llegando los em
pleados con reclamaciones de indemnizaciones a encontrar muy difcil probar la
responsabilidad de los empresarios. Se ha estimado que en EE. UU. hay unas 581.000
personas seriamente incapacitadas por enfermedades profesionales, de las cuales
imgenes qe la urganizacitT
slo un 5 por 100 reciben una indemnizacin justa. El problema se agrava por el
hecho de que las empresas organizan todos sus recursos para demostrar que el ries
go no existe. Cuando un accidente ocurre, la prudencia organizacional aconseja
que es mucho mejor que el trabajador accidentado presente una demanda de in
demnizacin antes que la propia organizacin reconozca cualquier tipo de respon
sabilidad.
La situacin ha mejorado en EE. UU con la Occupational Safety and Health
Act (Regulacin de la Seguridad eHigiene Profesional) de 1970 y similares legisla
ciones en Canad. Pero los problemas todava abundan. El hecho de que sea ms
barato pagar una indemnizacin por el accidente que eliminar la causa de los acci
dentes para hacer un trabajo ms seguro, y el hecho de que las multas a las firmas
que continan operando con plantas de alto riesgo no sean lo suficientemente im
portantes como para tener que cerrar la planta, perpetan el problema fundamen
tal. Muchos de los especialistas en seguridad acaban haciendo meramente lo que
la organizacin cree que estar bien ante los ojos de los inspectores en lugar de
hacer mejoras reales. Con el resultado de que la relacin entre los especialistas de
la seguridad y los inspectores acaba siendo un juego organizacional. El encargado
de la seguridad de una planta fabril nos cuenta: Las tcticas empleadas dependen
del inspector del gobierno. Hay uno que acta como un directivo de poca monta.
Est cerca de la jubilacin y no quiere los, evitando todo el papeleo que conlleva
ra un asunto serio... En este caso la tctica es crear obvias infracciones menores
y que el inspector no tenga que buscar muchos problemas... por ejemplo, carteles
de salida sucios o con alguna bombilla fundida, barandillas que no son lo suficien
temente altas..., las dejamos sin reparar hasta que la revisin esta cercana...
En el caso de otro inspector ms joven, renombrado por su minuciosidad y
deseo de promocionar, todo debe estar disponible. En este caso una mquina -o
proceso- que sabemos que no anda bien, se examina antes de la inspeccin y se
planean y presupuestan las modificaciones. Cuando llega el inspector indirectamente
se le lleva a la mquina y se le anima a revisarla, con lo que cumple sus propios
requerimientos. Esta frmula minimiza los inconvenientes y proyecta la buena imagen
de que seguimos las instrucciones para mejorar.
Las organizaciones trabajan fieramente para reducir los registros oficiales en
cuanto a potencial peligrosidad laboral. Pueden hacer esto influyendo en la clasifi
cacin de los accidentes o de los daos, reduciendo el nmero de das perdidos ani
mando a los trabajadores accidentados a volver al trabajo asignndoles unas tareas
ms fciles. El control por parte de la legislacin propicia este tipo de actitudes,
dejando sin cambiar las operaciones peligrosas. Por supuesto que mientras haya
muchos trabajadores que no setomen en serio la seguridad e higiene en el trabajo
poco puede hacerse. Y tampoco hay duda que muchos trabajadores sacarn prove
cho de las leyes y regulaciones en cuanto a indemnizaciones corresponde. La idea
de que los trabajadores son vampiros poco escrupulosos que salvajemente chu
pan la sangre de la organizacin es sin duda una exageracin, as como la idea tan
extendida de que son unos farsantes y gorrones. Aunque hay algunos casos extre
mos, la realidad est en el trmino medio, y puestos en la realidad la idea general
es que primero se tiende a la eficiencia y en segundo lugar a la seguridad. Los crti
cos radicales de la organizacin parecen estar en lo correcto al insistir en que mu
chas organizaciones continan incrementando sus beneficios a costa de la domina
cin, de la explotacin y de la salud y bienestar de sus empleados.
EL ALCOHOLISMO LABORAL Y EL ESTRES MENTAL Y SOCIAL
Nuestra discusin ha sido hasta ahora colocando el acento en los daos de
tipo fsico de las enfermedades profesionales. Muchas de sus vctimas correspon
dan al mercado laboral secundario, hecho que de nuevo recalca el diferente im
pacto que causan las organizaciones en las distintas divisiones de la poblacin la
boral. Sin embargo, los que pertenecen al mercado laboral primario tambin llegan
a ser vctimas de ciertos riesgos, principalmente los producidos por algn tipo de
estrs. Mientras, los trabajadores de cuello blanco, por trmino medio, tienen
menos probabilidad que los de cuello azul de morir o ser heridos gravemente
en accidentes mientras realizan su trabajo o estar directamente expuestos a riesgos
txicos, son ms propensos a sufrir enfermedades coronarias, lceras y trastornos
mentales.
La enfermedad de la coronaria (a menudo llamada la asesina del directivo )
est progresivamente reconocida como un problema que afecta a muchas personas
en situaciones de estrs por exceso de trabajo. No solamente los trabajadores de
cuello blanco, sino tambin a los de cuello azul y a las mujeres enfrentadas
con el cuidado de la familia, sufren los desrdenes coronarios. El problema es en
dmico en las situaciones de estrs de todo tipo, vindose que es el producto de
una compleja red de factores. Unos son producto de las condiciones de trabajo (la
responsabilidad del puesto, las aspiraciones profesionales, las especiales relaciones
laborales con otras personalidades) que influyen en los diferentes niveles del estrs
y del bienestar fsico y mental. La personalidad del tipo A dirigidos por el inco
rregible control de su trabajo, son, l y ella, ambiciosos, calculadores; competiti
vos, impacientes y perfeccionistas, en suma unos buenos candidatos para los pro
blemas de la coronaria. Y los que tienen que trabajar con ellos tambin estn suje
tos a tales riesgos, ya que la personalidad de tipo A crea enormes tensiones con
los dems en el lugar del trabajo. La tensin, la frustracin y la ansiedad a menudo
acompaados por un sentido de impotencia incrementan los riesgos de trastornos
mentales.
284
Imgenes de la Organizacin
Aunque algunos pueden reducir los niveles del estrs y la tensin en el trabajo
(por ejemplo, en actividades apropiadas o desarrollando un equilibrio entre las re
laciones del trabajo y la vida personal), seveque cierto tipo de estrs es endmico.
Sin duda, las organizaciones crean y desarrollan actividades que conducen al es
trs como un medio de promocionar la efectividad organizacional. Aunque algu
nos expertos aseguran que ciertos tipos de estrs pueden ser beneficiosos, sin duda
el estrs tiene a lago plazo un costoso impacto en las organizaciones a causa de
los tiempos de trabajo perdidos por enfermedad. Con la idea de permanecer a la
cabeza de la organizacin, a menudo los directivos sienten que deben conseguir
un alto grado de identificacin con la organizacin y cumplir con sus exigencias,
lo que lleva a abandonar el buen ritmo de las comidas y a trabajar muchas horas
seis o siete das a la semana. El producto por supuesto es el alcoholismo laboral.
El alcohol crea una adicin y un apoyo, conduciendo a un desarrollo personal de
sequilibrado y a muchos problemas familiares. El alcohlico tiende a vivir bajo pre
sin, a tener poco tiempo para la familia y a estar frecuentemente fuera del hogar.
Muy a menudo para hacerse una carrera o progresar en la organizacin se requiere
frecuentes cambios de trabajo que a menudo conllevan mudanzas de una ciudad
a otra. El impacto negativo en la vida familiar es enorme. Y en el caso de las fami
lias en que los dos trabajan los choques y las tensiones queda multiplicado por va
rias veces.
Las exigencias de los papeles de muchos directivos son tales que difcilmente
pueden encontrar el equilibrio en la vida laboral que los expertos en higiene sugie
ren como saludable. La vida corporativa requiere que se cumplan los plazos y que
el trabajo sea exhaustivo. En este sentido muchas organizaciones necesitan recurrir
al alcoholismo y a otras culturas corporativas que mantengan la productividad. Como
se discuti en el Captulo 5, algunas organizaciones se especializan en crear el es
trs y explotar a sus empleados de una forma deliberada. Recordemos, por ejem
plo, los rituales intimidatorios practicados por Harold Geneen en la ITT. Espera
ba que sus ejecutivos estuvieran siempre dispuestos incluso a la hora de dormir!
Muchas organizaciones necesitan y requieren que sus ejecutivos sean hombres-
organizacin y mujeres-organizacin que vivan y sueen con la vida organiza
cional. Y por supuesto que muchos ejecutivos aprenden a vivir as. Segn la visin
de los crticos radicales de la organizacin, este fenmeno refleja los aspectos de
cmo las organizaciones explotan a los empleados y a sus familias a los fines de
la organizacin.
LAS POLITICAS ORGANIZACIONALES Y LAS ORGANIZACIONES RADI
CALIZADAS
La idea de que la organizacin usa y explota a sus empleados nos lleva a estu
diar tal grado de soporte que cuenta con importantes actitudes, creencias y prcti
u Cara desagradable: las organizaciones como instrumentos de dominacin
285
cas. En el Captulo 6 nos referimos al marco de referencia radical creado sobre
el principio de que las organizaciones son fenmenos basados en clases caracteri
zadas por las profundamente enraizada divisin entre los intereses del trabajo y
del capital (Ver el Cuadro 6.6 y su discusin). Las ideas discutidas en este captulo
nos ayudan a hacer ms clara la racionalidad de esta perspectiva y comprender el
por qu la direccin y el trabajo estn envueltos en tan amargo conflicto. Desde
el punto de vista de un trabajador del mercado secundario, que sufre del desem
pleo segn los altibajos del ciclo de los negocios, o que est inmerso en un trabajo
de bajo nivel con una utilizacin nfima de sus habilidades, o que sufre una enfer
medad profesional sin indemnizacin est ms propenso a pensar que las organi
zaciones son campos de batalla en lugar de amigables equipos de intereses co
munes. Cmo alguien puede sentirse parte de un equipo cuando no sabe si la
semana que viene todava seguir siendo un empleado? Cmo puede alguien creerse
que es parte de una comunidad de intereses compartidos cuando las diferencias
de niveles y de privilegios son algo obvio y corriente? Sevecompletamente razona
ble que en tales circunstancias se vea uno como parte de los explotados.
Y severazonable el principio de que cada mejora de la situacin personal sea
probablemente el producto de una larga y ardua lucha. La separacin entre los in
tereses del capital y del trabajo en algunos casos puede llegar a ser en extremo beli
cosa; en otras palabras, que llegan a ser lo que se conoce como la organizacin
radicalizada.
Las ms de las veces estas organizaciones se encuentran entre las que mantie
nen fuertes divisiones entre los trabajadores primarios y secundarios (por ejem
plo: en la minera, en las manufacturas pesadas, astilleros, y otras numerosas in
dustrias) donde las diferencias entre los trabajadores de cuello blanco y cuello
azul son muy marcadas. Mientras cada grupo puede fragmentarse en base a la
jerarqua y a la estructura ocupacional, los directivos se distinguen de los oficinis
tas, los encargados se distinguen de los operarios, y los especialistas se distinguen
de los mozos, el blanco sedistingue del azul. En trminos genera les el cue
llo blanco tiene unas condiciones de trabajo ms alegres, limpias y seguras, hora
rio de trabajo ms regular, ms beneficios marginales, ms vacaciones y sueldos
ms altos. El desequilibrio se simboliza una y otra vez en los aspectos ms rutina
rios de la vida laboral (como cuando un trabajador con el mono manchado de aceite
serene con un elegante ejecutivo o debe tratar con los oficinistas), porque a causa
de las diferencias las variadas categoras de trabajadores deben mantenerse aparta
das. Y en algunos casos, la separacin y el distanciamiento entre los grupos seacenta
por parte de la organizacin (lo que permite que surjan nuevas inquietudes).
Por ejemplo, en una fbrica de vehculos en I nglaterra hay comedores distin
tos para el personal de talleres y el de cuellos blancos. Los comedores estn con
286
Imgenes de la Organizacin
tiguos pero son mundos aparte. En el comedor de los directivos se puede comer
alegremente con un men variado y con un vaso de vino servido por una unifor
mada camarera. En el comedor de planta hay una barra de autoservicio, se debe
comer en unas enormes mesas con la ayuda de cuchillos y tenedores de plstico
(ya que si sedesea un cubierto propio debe alquilarlo y pagar un depsito). Como
podra esperarse, la organizacin secaracteriza por una fuerte divisin entre ellos
y nosotros, y los directivos y los sindicatos estn continuamente enzarzados en
una batalla donde cada lado est intentado obtener lo mejor del otro.
Pero no hay una regla que diga que las organizaciones que combinan los pri
marios con los secundarios no acabarn de este modo, o que los procesos de
radicalizacin se confinan en tales organizaciones. Donde una cultura corporativa
cohesiva enmarque las diferencias entre los grupos primarios y secundarios
dentro de un conjunto de valores compartidos, tales divisiones radicalizadas esta
rn ausentes. Y en organizaciones una vez unificadas las divisiones radicalizadas
pueden aparecer.
Una organizacin altamente estratificada, unitariamente golpeada rudamente
por el receso econmico y obligada a despedir a la gente, es difcil que luego vuelva
a ser la misma. Y las organizaciones que reflejan poco las divisiones en relacin
con las clases sociales (tales como las organizaciones educativas y las burocracias
orientadas al servicio) a menudo acaban siendo extremadamente polarizadas cuando
estn bajo alguna presin. En tales situaciones polarizadas queda normalmente un
profundo poso de resentimiento y las relaciones entre los trabajadores son a menu
do forzadas y hostiles. Tales organizaciones acaban finalmente como campos de
batalla donde el personal lucha con la premisa de que estn en peligro o que estn
siendo explotados de alguna forma.
Cuando se mira alrededor del mundo de la organizacin puede comenzarse
a identificar las organizaciones radicalizadas donde al menos hay una gran seccin
de trabajadores que experimentan un sentido de estar explotados y reaccionan de
un modo solidario. Este tipo de solidaridad sostienen los movimientos laborales
que fuerzan las transformaciones en el trabajo para llevar a la organizacin a un
modo ms democrtico, como se describi en el Cuadro 6.1. Cuando no se realiza
esta democratizacin el profundo sentido de explotacin puede crear fuertes barre
ras donde los trabajadores en bloque luchan contra los empresarios y stos a su
vez bloquean y luchan contra los trabajadores. Este tipo de lucha tradicional obre
ra, como en el caso de la huelga de los mineros del carbn en Inglaterra en el ao
1984, se vuelve en una lucha donde ambas partes pagan un alto precio. Se necesita
que entren en accin algunas tcticas especficas. En el lado de los empresarios,
la principal estrategia es asegurar que laconfrontacin ocurra en un momento apro-
niaHn es decir, cuando hav exceso de productos en el almacn, cuando se han aca
.g cara desagradable: las organizaciones como instrumentos de dominacin
287
bado los productos, cuando hay que reducir la plantilla o cuando se detecta que
seest en una posicin dbil en el mercado) y proceder con el principio dividir
y regular. Los empresarios intentan as romper la solidaridad de los trabajadores.
Por parte del trabajo el principio favorito parece el de permaneceremos unidos.
Laaccin slidamente unida puede enfrentarse con el reto de las-estrategias disgre-
gadoras; hasta que una de las partes consigue lo mejor de la otra o se llega a un
acuerdo negociado.
Como con los marcos de referencia, unitarios y pluralistas, la perspectiva ra
dical puede describir la dura realidad poltica de una organizacin y tambin pue
de emplearse como una herramienta idelogica. As, mientras un directivo plura
lista puede pensar en la idea de que somos un equipo para obtener una unidad
y obtener una cierta medida de confianza por parte de sus subordinados, un sindi
calista u otro empleado radicalizado puede cultivar la creencia en la ideologa radi
cal como un medio de unir a los trabajadores contra los directivos. Bajo ciertas
circunstancias los directivos tambin adoptan la ideologa radical, conformando
las relaciones con su personal como una batalla donde deben demostrar su fuerza
y su superioridad.
Al hacerlo, sientan las bases de una futura radicalizacin de los trabajadores.
Sin duda, en la visin de muchos sindicalistas esta actitud directiva es extremada
mente comn a pesar del tipo de retrica que utilicen los directivos. Desde el punto
de vista de los empleados explotados, la idea de que la organizacin es un instru
mento de dominacin les parece completamente sensata y proporcionando una po
derosa metfora para la comprensin del mundo organizacional.
Quiz se ha dicho demasiado en el caso de la metfora de dominacin. Sin
embargo hay otra dimensin de la crtica radical que ahora le llega el turno. Esta
trata de cmo muchas organizaciones, especialmente las multinacionales, usan y
explotan la economa internacional para sus propios y egostas fines.
LAS MULTINACIONALES Y LA ECONOMIA MUNDIAL
Las operaciones de la economa mundial estn dominadas por las actividades
de gigantescas corporaciones normalmente denominadas las multinacionales. En
1982 haba 380 corporaciones cuyas ventas superaban los dos mil millones de dla
res por ao. Las cincuenta corporaciones ms grandes cada una tena unas ventas
anuales oscilando entre doce y ciento ocho mil millones de dlares. Diecinueve de
ellas superaban los veinte mil millones. Las corporaciones ms grandes, que inclu
yen nombres como Exxon, Texaco, Mobil, Royal Dutch/Shell, General Motors, Ge
neral Electric, Ford, IBM, Fiat, Unilever e ITT, tienen unas ventas anuales que su-
288 Imgenes de la Organizacin
peran el Producto Nacional Bruto de muchas naciones (Cuadro 9.3). No sorpren
de por tanto que hayan sido descritas como estados soberanos que tienen un gran
impacto en la poltica internacional y en la economa mundial. A finales de los
aos sesenta, J ean-J acques Servant Schreiber lleg hasta sugerir que la tercera po
tencia industrial en el mundo no era Europa sino las industrias de EE. UU. en Europa.
Las corporaciones multinacionales cuya casa matriz est en los EE. UU. do
minan la lista de las ms grandes compaas. Hasta el principio de la dcada de
los setenta la hegemona de los EE. UU. era indiscutible, aunque recientes corpora
ciones de otros pases han crecido en importancia. Las corporaciones de treinta paises
diferentes estn actualmente representadas entre las 380 ms grandes, incremen
tndose el nmero de las que tienen la casa central en el Tercer Mundo. Las corpo
raciones de J apn y de Alemania Federal tienen la tasa ms alta de crecimiento,
habiendo sobrepasado la de las multinacionales de los EE. UU., cuya tasa de creci
miento ha ido muy lenta desde finales de los aos sesenta.
Muchas de las ms grandes corporaciones multinacionales son compaas pe
trolferas, fabricantes de automviles, firmas elctricas y electrnicas, de produc
tos qumicos, compaas de alimentos, tambin estn representadas las fbricas de
aceros y cristal. Tpicamente operan en pases de todo el mundo, incluyendo los
del bloque comunista. La mayora de las multinacionales tienen intereses diversifi
cados y suelen estar controladas por los accionistas; hay un significativo nmero
de ellas (tales como Renault, British Leyland, ENI y Petrleos de Venezuela) cuyo
propietario, total o en parte, es el estado.
Por supuesto que las corporaciones multinacionales han estado con nosotros
desde hace largo tiempo. En la ciudad-estado de Venecia en el siglo XV se desarro
ll una gran actividad financiera internacional, y las grandes compaas tales co
mo la Dutch East I ndia Company y la Hudson Bay Company desarrollaron opera
ciones comerciales en varios continentes en el siglo xvn. Sin embargo, hasta fina
les del siglo pasado y comienzos de ste es cuando nos fijamos en su crecimiento
y proliferacin con el desarrollo de las economas mundiales capitalistas. Las pri
meras en aparecer fueron las corporaciones especializadas, amasando una gran con
centracin de recursos econmicos -casi monopolios- y operando en muchos pa
ses. A mediados de este siglo un nuevo fenmeno surgi a causa de ley anti-trust
poniendo un freno a la influencia de tales organizaciones, a saber el nacimiento
de los conglomerados. Los conglomerados multinacionales se desarrollaron para
intentar detentar el control de las materias primas cruciales, para desarrollar una
cartera de diferentes tipos de inversin, para protegerse de los riesgos asociados
con la localizacin al operar con muchas plazas a la vez, para asociarse en inversio
nes extranjeras con el fin de protegerse de las veleidades del ciclo de los negocios
o de las polticas de los gobiernos anfitriones y para abrir nuevos mercados a los
La cara desagradable: las organizaciones como instrumentos de dominacin
Rank
PRODUCTO NACIONAL BRUTO
(En miles de millones de dlares)
1
Estados Unidos
2 U.R.S.S.
3 Japn
4
Alemania Federal
5 Francia
6
Reino Unido
7 Italia
8 China
9 Canad
10 Brasil
11
Espaa
12 India
13 Holanda
14 Australia
15 Mxico
16 Suecia
17 Blgica
18
Arabia Saudi
19 Suiza
2 0 ** Exxon
2 1 **
Royal Dutch/Shell Group
2 2 Sudfrica
23 Indonesia
24 Austria
25 Nigeria
26 Argentina
27 Turqua
28 Dinamarca
29 Corea, Repblica de
30 Venezuela
31** Mobil
32 Yugoslavia
33** General Motors
34** Texaco
35 Noruega
36 Rumania
37** British Petroleum
38 Finlandia
3 9 *. Standard Oil (CA)
40 Grecia
41 Argelia
42 Filipinas
43** Ford
44 Thailandia
45 Colombia
46 Kuwait
47** Standard Oil (IN)
4 8 Pakistan
4 9 *
E N I
50* IBM
2946.0 51 Chile 28.9
N.A. 52** Gulf 28.3
1186.4 53 Egipto 28.2
829.6 54 Libia
28.1
657.6 55** Atlantic Richfield 27.8
510.3 56** General Electric 27.2
391.4 57 Emiratos rabes 26.9
300.0 58 Hong Kong 26.3
276.2 59 Malasia 26.1
267.7 60 Nueva Zelanda 25.5
214.3 61 Portugal
24.8
176.7 62** Unilever
24.1
168.0 63** Dupont
2 2 . 8
163.5 64** Franaise/Petroles 2 2 . 8
160.2 65 Hungria
2 2 . 6
123.8 6 6 ** Shell
2 1 . 6
117.5 67** Kuwait Petroleum
2 0 . 6
117.2 6 8 Israel
20.4
112.9 69 Per
2 0 . 0
108.1 70** Elf-Aquitaine
19.7
82.3 71** Petroleos/ Venezuela
19.7
81.8 72** Fiat
19.6
78.8 73** Petrobas
18.9
77.1 74** Pemex
18.8
76.2 75 Irlanda
18.0
72.1 76 Marruecos
18.0
70.2 77** ITT
17.3
67.2 78** Philips
17.1
6 6 . 1 79** Volkswagenwerk 16.8
65.1 80** Daimler Benz
16.3
64.5 81** Nissan Motor
16.2
62.9 82** Renault
16.2
62.7 83** Siemens
16.0
57.6 84** Phillips Petroleum
16.0
57.6 85** Matsushita
15.7
57.0 8 6 ** Toyota
15.7
52.2 87** Hitachi
15.5
51.3 8 8 ** Teneco
15.5
44.2 89** Hoechst
15.3
42.9 90** Nippon Steel
15.2
42.0
91*.
Sun
15.0
39.0 92** Bayer
15.0
38.2 93** Occidental Petroleum
14.7
36.9 94 Siria
14.7
36.4
95*.
BAT Industries
14.3
30.6 96** Nestl
14.2
29.9
97*.
U.S. Steel
13.9
29.8 98** BASF
13.7
29.4
99*. United Technologies 13.7
29.1 1 0 0 ** Standard Oil(OH)
13.5
** Multinational Corporation
CUADRO 9.3. Comparacin (en 1981) de! PNB de las naciones y algunas multinacionales ms im
portantes.
FUENTE: (1983) WORLD BANK ATLAS y FORTUNE (23 agosto 1982).
productos que haban conseguido un estado de saturacin en los mercados anti
guos.
Algunos de los conglomerados se desarrollaron como grandes firmas adqui
riendo intereses en nuevas reas de actividad, mientras otros se desarrollaban muy
rpidamente a travs de transacciones financieras que crearon gigantescos conglo
merados a partir de discretos comienzos. El ltimo desarrollo ocurri con asom
brosa velocidad durante la dcada de los sesenta, cuando las financieras tomaron
ventaja con la explosin de la Bolsa que acompa a la Guerra del Vietnam, ad
quiriendo o fusionando compaa tras compaa. Por tomar un ejemplo especta
cular en tan slo diez aos Herald Geneen transform la I TT de ser un grupo in
ternacional de compaas telefnicas con prdidas en un conglomerado centraliza
do con 331 subsidiarias y otras 771 subsidiarias de subsidiarias, con operaciones
en setenta pases. Durante un perodo de once aos (hasta el ao 1970) la I TT salt
del puesto nmero 52 al puesto nmero 9 en la lista de las compaas ms impor
tantes segn el Fortune. Y como el articulista Anthony Sampson inform en un
anlisis de los asuntos de la ITT, el espectacular xito de Geneen tuvo muchos pa
ralelos en otras corporaciones.
La Gulf y la Western se crearon rpidamente a partir de una pequea firma
de parachoques para automviles en un conglomerado de 92 compaas de diver
sos sectores de la industria (minera, azcar, publicaciones y espectculos). La Lit
ton I ndustries crecieron de una industria electrnica de un milln de dlares a un
conglomerado de ms de 100 compaas en menos de diez aos.
En resumen, de la tendencia hacia organizaciones ms grandes y ms diversi
ficadas que dominaron los aos sesenta sereflejan en las cifras de la concentracin
industrial. En 1948 las doscientas corporaciones ms grandes en los EE. UU. con
trolaban el 48 por 100 de la fabricacin, mientras que en 1969 controlaban el 58
por 100. En 1983 las cien ms importantes compaas fabricantes controlaban el
48 por 100 de la fabricacin total. Mientras la depresin econmica que sigui a
la explosin de los aos sesenta hizo que muchas inversiones se volviesen amargas,
mantenindose la tendencia a la concentracin en los EE. UU. y en Europa. Como
Anthony Sampson expuso: Los gigantes en un continente provocan a los gigantes
rivales en el otro.... Los sesenta, en todo el mundo, fue la dcada de los gigantes.
LAS MULTINACI ONALES COMO POTENCI AS MUNDI ALES
Tales desarrollos han tenido una mayor repercusin como estructuras de po
der en todo el mundo. Muchas de las modernas organizaciones son ms grandes
y poderosas que ciertas naciones; pero, a diferencia de las naciones, a menudo no
La tai a ucsBgrauaore: tas organizaciones como instrumentos de dominacin 291
cuenta nadie sino slo ellas mismas. Recientes investigaciones sugieren que las ac
tividades de muchas multinacionales, particularmente las que operan desde los EE.
UU., son totalmente centralizadas, que sus subsidiarias extranjeras estn estrecha
mente controladas a travs de reglas y regulaciones implantadas desde la casa ma
triz. Las subsidiarias tienen que informar regularmente (a menudo semanalmente)
y a sus directivos slo se les permite una poca influencia en las decisiones claves.
En cuanto a los recursos de las multinacionales, estn a menudo ms dirigidos a
crear una dependencia que una autonoma local.
Este alto grado de centralizacin es un producto del hecho que la extensin
y las actividades de las corporaciones se interpretan en la necesidad de una fuerte
direccin central. Mientras las corporaciones japonesas desarrollan generalmente
formas de control ms laxas que dependen de la familiaridad con los valores y nor
mas como un medio de guiar las decisiones locales (ver el Cuadro 4.1), otras multi
nacionales tienden en favor de una cerrada supervisin. Sin duda, el grado de pla
nificacin y direccin centralizado parece tener ms lazos en comn con el estilo
sovitico de la planificacin de la economa que con la empresa libre y competiti
va. La administracin centralizada tiende a remplazar la interaccin de las fuerzas
del mercado.
O, como el historiador Alfred Chandler ha dicho, la visible mano de la di
reccin ha remplazado a la invisible mano que Adam Smith mostr como guiando
la economa del mercado competitivo.
Siempre que examinamos las multinacionales rpidamente nos encontramos
con su monoltico poder. De todas las organizaciones, han llegado a cumplir los
peores temores de Max Weber en cuanto a cmo las organizaciones burocrticas
seconvertiran en regmenes totalitarios al servicio de los intereses de las lites, con
el control para ejercer un poder que es prcticamente inquebrantable. Simple
mente al mencionar el nombre de multinacionales nos trae frecuentemente la idea
de control, control y control. Las multinacionales se disponen en formas de inte
gracin vertical para adquirir la propiedad o el control de las materias primas o
de los suministros y seengranan en extensas investigaciones de mercados para con
figurar las preferencias del consumidor. Con esto hacen una especie de administra
cin de sus suministros y del mercado de sus productos. Suelen estar en conniven
cia con los organismos oficiales y no oficiales, desarrollando carteles que regulan
las relaciones entre las organizaciones afiliadas con ello ayudan a estabilizar y con
trolar los aspectos de sus entornos que de otra forma provocaran incertidumbre
y amenazas.
Como Kurt Mirrow y Harry Maurer han mostrado en su libro Webs of Power
(Las Redes del Poder), los carteles internacionales se extiende por toda la econo
ma mundial e incluso sus operaciones llegan a ser ilegales en muchos pases. Sus
miembros reducen la competicin al entrar en los mercados protegidos por acuer
dos que establecen los territorios exclusivos donde se permite la competencia, de
jando la firma dominante la existencia de competencia a pequeas firmas domsti
cas fuera del cartel. Los acuerdos normalmente definen como terreno de caza
los mercados extranjeros donde permiten la competencia, con preferencia donde
normalmente se dan los patrones de tradicional dominacin del mercado. As, las
firmas de los EE. UU. se les deja dominar el Caribe, las firmas francesas einglesas
en sus antiguas colonias, a las alemanas el norte y el este de Europa, y a las japone
sas el este y el sur de Asia. Otros territorios se dejan a la libre competicin, aunque
en tales mercados la fijacin de los precios y de las cuotas siguen la regla. Los car
teles tambin frecuentemente hacen acuerdos referentes al intercambio de tecnolo
ga y de derechos de patentes, con lo que reducen la competencia en su esfera. Tal
prctica se encuentran en las industrias de equipos elctricos, petrolferas, farma
cuticas, de productos qumicos, del acero, del aluminio, de las fibras, del uranio
y de los astilleros. Los carteles tienden a centrar su cuartel general en los pases,
donde no hay leyes anti-trust (como en Suiza) y encuentran los medios para evi
tar la legislacin donde las hay. Tales prcticas aumentan el ya inmenso poder de
las multinacionales de un modo muy importante, ya que ayudan a prevenir una
batalla fatal entre los gigantes.
Los esfuerzos de las multinacionales para controlar su entorno tambin se ex
tienden la esfera de la poltica en s misma. Como es bien sabido, las grandes cor
poraciones emplean su inmenso poder para conformar la agenda poltica y crear
leyes favorables a sus intereses. En esto, quizs ms que en cualquier otra activi
dad, la significacin poltica de las multinacionales llega a ser predominante, espe
cialmente ejercen una mayor influencia en los pases anfitriones, donde la nacin
depende crticamente de su presencia o de sus operaciones. Mientras las activida
des con las que las multinacionales desean ejercer su influencia son econmicas,
las corporaciones a menudo se ven envueltas a veces ilegalmente en los proce
sos polticos. Por ejemplo, cuando las necesidades econmicas y los objetivos de
las multinacionales estn en conflicto con la lnea de concesiones adoptada por
el gobierno de la nacin anfitriona, es fcil para la multinacional embrollar sus
actividades de forma que pueda acogerse a las concesiones sociales y polticas de
tal gobierno. Y si no, puede saltar a la arena poltica y fomentar la poltica y la
ideologa ms conveniente a sus actividades, aunque siempre detrs del escenario.
El clsico y famoso caso de la I TT envuelta en escndalo de Chile, cuando en 1970
actu en contra de la eleccin del marxista Salvador Allende como Presidente. Cons
pirando con la C.I .A., I TT cre un verdadero caos econmico dentro de Chile, pro
piciando un golpe militar y ofreciendo contribuir hasta con siete cifras para de
rribar a Allende del poder.
Las multinacionales son la mayor fuerza poltica en la economa mundial, y
en la mayor parte una fuerza poltica sin las responsabilidades polticas. El episo
dio chileno, aunque de caractersticas un tanto extremas, ilumina el conjunto gene
ral de problemas relativos a las contradicciones que surgen cuando se permiten la
existencia de fuertes y autoritarios poderes, como las multinacionales, dentro de
los estados democrticos. Para ellas, que no tienen el sentido de los procesos de
mocrticos, obligan a los gobernantes a ser mas considerados con sus propios inte
reses que con los del pueblo que los ha elegido. Vemos ahora que la existencia de
las multinacionales es una evidencia palpable del antagonismo entre el pueblo y
las corporaciones. El mero poder de las multinacionales, los carteles que reducen
la competencia entre ellas y el entretejido de propiedades y de controles que las
unen, todo combinado crean una economa mundial dominada por las organiza
ciones, donde el poder de las corporaciones oficiales impiden que los gobiernos
electos puedan servir a los que les eligieron.
LAS MULTINACI ONALES: UN RECORD DE EXPLOTACION
Los defensores de las multinacionales las ven como fuerzas positivas en el de
sarrollo econmico, creando trabajo, capital, tecnologa y expertos en las comuni
dades o pases que tendran dificultad de conseguir estos recursos por s solos. Los
detractores, por otra parte, tienden a verlas como autoritarios monstruos con el
nico fin de explotar a los anfitriones que les dan cobijo. El argumento identifica
las puntas de un gran dilema: que las polticas que se ajusten a los intereses de las
multinacionales pueden no ser las que sirvan mejor a los intereses de la comunidad
o nacin en la que est localizada la multinacional. Dado el inmenso poder de la
firma multinacional, sus anfitriones a menudo se encuentran dependiendo de la
benevolencia por parte de est.
Los centralizados intereses de las corporaciones relativos a los beneficios, el
crecimiento o las estrategias de la multinacional como un todo compacto que asu
me el lugar preferente en cuanto a la toma de decisiones, mientras que los intereses
de la comunidad o de la nacin tienen un puesto secundario. As, cuando las con
sideraciones estratgicas conducen a los directivos de una multinacional a retirar
del holding a alguna firma, a cerrar una fbrica en particular o a restructurar
sus operaciones internacionales, las consecuencias pueden ser desastrosas para las
comunidades o las naciones. La mayor irona de todo est en que muchas de las
decisiones de cerrar tal o cual fbrica no obedece al hecho de que las operaciones
de estas fbricas no sean beneficiosas sino porque la corporacin cree que es posi
ble obtener mayores beneficios de otro modo.
Por ejemplo, las decisiones de las grandes corporaciones para mudar sus ma
nufacturas en busca de mano de obra ms barata y no sindicalizada o de mejores
condiciones de operacin han propiciado el declive de las ciudades del norte de
los EE. UU. Muchas firmas se han mudado al sur o al Tercer Mundo (como Corea
y Taiwan), cuyo efecto ha sido dividir los EE. UU. en el decadente cinturn oscu
ro y el prspero cinturn soleado. Los efectos son particularmente marcados
en las pequeas comunidades donde la decisin de la multinacional de cancelar
sus operaciones o de cerrar una planta pueden cambiar por completo la economa
de la comunidad. Aunque tales mudanzas tienen un gran sentido econmico desde
el punto de vista de la multinacional, las mudanzas conllevan un desastre socioeco
nmico segn el punto de vista de la comunidad. Similares caractersticas se en
cuentran en el decaimiento de la minera en el centro de Europa, donde la clausura
de las minas de carbn y de los altos hornos conduce al declive social y econmico
de regiones enteras.
Como en el caso de Willy Loman en la obra de Arthur Miller, estas comunida
des sienten que han sido utilizadas y exprimidas hasta secarse y ahora arrojadas
a la basura porque ya no se les necesita. La sensacin de resentimiento y de explo
tacin son especialmente duras cuando la mina que se cierra todava poda seguir
dando beneficios pero no lo era bastante segn el punto de vista de la corporacin.
Los intereses de la comunidad y de la corporacin no son siempre sinnimos,
y hemos intentado ilustrar cmo los cambios en la estrategia de las corporaciones
buscando un incremento de los beneficios sientan las bases de un tremendo cam
bio socioeconmico. De un modo similar las decisiones de las multinacionales de
mover su capital lquido de un pas a otro segn las ventajas que se puedan obte
ner, tiene un efecto considerable en la balanza de pagos de los pases afectados.
Por estas y otras muchas razones las comunidades y las naciones por un lado de
sean atraer a las multinacionales, pero por otro temen las consecencias, porque
saben que los intereses de las multinacionales pueden desembocar en un conflicto.
Algunas naciones como Canad, donde la propiedad fornea en muchos sectores
sobrepasa el nivel del 50 por 100, han reconocido formalmente que tales conflicto
existen y han intentado regular las condiciones bajo las cuales se permite a las mul
tinacionales operar dentro de sus dominios (Cuadro 9.4). Sin embargo, hay un di
lema, el que la mayora de los gobiernos anfitriones intentan controlar las prcti
cas de las multinacionales con lo que se llega el decaimiento del inters de las inver
siones en tales pases. La multinacional y el estado llegan normalmente a una rela
cin simultnea de dominacin y de dependencia o, por el contrario, como gran
des y poderosos bloques, cada uno intenta conformar las condiciones bajo las cua
les debe operar el otro.
Mientras el impacto de las multinacionales en los pases occidentales puede
ser peligroso, el impacto en el Tercer Mundo es indudablemente mucho peor. Los
crticos las ven como modernas saqueadoras y explotadoras de los recursos tanto
naturales como de los otros para sus propios fines. Por supuesto que las multina
cionales no se ven as de este modo. Ven sus actividades como ayudando al progre
so de los pueblos subdesarrollados, entre las crecientes dificultades creadas por una
publicidad desfavorable ante los errores de una minora social irresponsable, por
la propaganda contra las grandes empresas auspiciada por los crticos de la iz
quierda y algunas veces por los hostiles e ingratos gobiernos forneos que falla
ron al honor de los contratos.
Mientras se reconoce que las multinacionales deben operar de acuerdo con unas
reglas de conducta, ellas argyen que su influencia es ms beneficiosa que nociva
y que tanto ellas como las naciones anfitrionas pueden operar de un modo que
haya un beneficio mutuo.
Vamos a examinar algunas de las desventajas de las actividades de las multi
nacionales en el Tercer Mundo. La primera se desprende de la idea que su efecto
en la economa de la nacin husped, como en los imperios coloniales en cuya le
galidad se construyeron, es bsicamente de explotacin. Si se examina el rol de las
multinacionales en los pases del Tercer Mundo se encontrar que tradicionalmen
te han estado muy ocupadas en la extraccin de las materias primas y de los pro
ductos alimenticios. Mas recientemente se han ocupado de su manufactura. Pero
en ambos casos el control de las operaciones, la tecnologa y los beneficios descan
saban totalmente en las multinacionales, con el resultado final que el pas del Ter
cer Mundo era todava ms dependiente que cuando empez el proceso.
Consideremos cmo las multinacionales han tratado a la minera y a la agri
cultura del Tercer Mundo. En ambos casos han utilizado los recursos del pas anfi
trin para mejorar sus beneficios y elevar el nivel de vida de los occidentales. Por
ejemplo, en 1970 la Organizacin I nternacional del Trabajo inform que las nacio
nes industrializadas de occidente reciban el 85 por 100 de su bauxita, el 100 por
100 de su cromo, el 17por 100 de su cobre, el 95 por 100de su estao y la mayoria
de casi todos los cultivos tropicales del Tercer Mundo. Hasta que fueron presiona
das por los gobiernos para hacerlo, las multinacionales realizaban los procesos m
nimos con las materias primas en el pas de extraccin. Los materiales se exporta
ban en estado bruto con un considerable beneficio para ellas y un reducido benefi
cio para la nacin anfitriona. Un documento de las Naciones Unidas de 1972 in
formaba que la produccin de cobre en Chile por las multinacionales de EE.UU.
(que controlaban el 90 por 100 de los depsitos de cobre en Chile) mostraba un
beneficio de cuatro mil millones de dlares con una inversin de 30 millones de
dlares, estando Chile lejos de recibir los derechos de tan valiosos recursos. Y la
misma historia se ha repetido muchas veces en otros sitios. La dominacin de las
multinacionales en las industrias extractivas ha tenido el efecto de crear barreras
a la industrializacin del Tercer Mundo y al control local de los propios recursos.
imgenes ae ia urganizacion
En 1974 el gobierno de Canad estableci la Foreing Investment Review Agency (Organismo pa
ra el control de las inversiones extranjeras) y adopt unas guas para el comportamiento corpora
tivo. Sirvi para iluminar aquellas reas en las que pudieran surgir conflictos de intereses entre
las multinacionales y el gobierno.
Los doce principios de comportamiento corporativo de Canad (y los Supuestos
objetables para los EE.UU.)
Principio guia______________________________ Prcticas supuestamente objetables
1. Completa realizacin de crecimiento y de
operaciones de la compaa en Canad.
2. Hacer una entidad subsidiaria canadien
se, verticalmente integrada con una total
responsabilidad en al menos una funcin
productiva.
3. Mximo desarrollo del mercado de expor
tacin de Canad.
4. Extender el proceso de las materias primas
de Canad al mayor nmero de tareas.
5. Igualar las polticas de precios para las
ventas internacionales e intramultina-
cionales.
6. Desarrollar las fuentes de suministros en
Canad.
1. La planificacin de la expansin y de la
reduccin de las instituciones corporativas
de EE. UU. sin tener en cuenta los planes
y aspiraciones de Canad.
2. Que las subsidiarias canadienses son ni
camente ensambladoras o distribuidoras
de las mercancas importadas con opera
ciones que puedan ser fcilmente cerradas
o transferidas.
3. Cumplir rdenes de exportacin a merca
dos de terceros pases desde los EE. UU.,
aumentando la balanza de pagos para EE.
UU. en lugar de la del Canad.
4. Tener materiales en proceso tan poco co
mo sea posible para minimizar la influen
cia poltica de Canad.
5. Negociar los precios fuera de las normas
relativas a la recaudacin de los impues
tos en Canad.
6. La preferencia por los recursos de los EE.
UU. o de terceros pases con propsitos
de conveniencia corporativa o de influen
cia poltica.
La historia en relacin con la agricultura todava es peor, ya que al producir
para la exportacin a los pases occidentales a menudo la poblacin depende com
pletamente para su subsistencia bsica de los mercados y de los empleos ofrecidos
por los extranjeros. Considerar, por ejemplo, cmo la agricultura en muchos pa
L a cara desagracame: las w nm man miiv-nwo
7. Inclusin de la Investigacin y Desarrollo
(I + D).
8. Mantener parte substancial de los benefi
cios para la expansin.
9. Nombramiento de directores y mandos ca
nadienses.
10. Igualitaria participacin de la investiga
cin pblica de Canad.
11. Publicacin de los informes financieros.
12. Soporte de las instituciones culturales y be
nficas de Canad.
7. La concentracin de I + D y de produc
tos diseados en los EE. UU que pueda
significar que Canad no pueda desarro
llar tales capacidades.
8. Los beneficios originados en Canad que
no repercutan en la expansin financiera
de Canad.
9. La contratacin de directivos y mandos
originarios de los EE. UU. que prevengan
el punto de vista local en el desarrollo de
la planificacin y de la ejecucin.
10. La creacin de subsidiarias que nieguen las
determinaciones polticas y los beneficios
de los canadienses.
11. La consolidacin de los resultados de las
operaciones canadienses a la compaa
matriz o la falsedad en la publicacin de
cualquier informacin relevante.
12. La omisin al soporte de las causas loca
les, mientras que la casa principal dona ge
nerosamente a las asociaciones similares
en los EE. UU.
Estas guas fueron abandonadas en 1984 para hacer de Canad ms atractiva para las inver
siones extranjeras. El dilema presentado por la presencia de las multinacionales no es fcil de
resolver. Muchos gobiernos desean a las multinacionales dentro de sus fronteras pero son cons
cientes acerca de las consecuencias.
CUADRO 9.4. Conflictos potenciales de intereses entre las multinacionales y los estados.
FUENTE: Basado en Ashton (1968:57).
ses latinoamericanos y del Caribe han sido restructurados hacia la produccin de
cultivos tales como el azcar, el caf, los frutos tropicales, los frutos secos y las
flores. Bajo la influencia de un reducido nmero de multinacionales que dominan
stas y otras reas de la agricultura del Tercer Mundo han llegado a ser exportado
res etos de alimentos a pesar del hambre generalizada.
298
Imgenes de la Organizacin
I ncluso Africa es corrientemente un exportador neto de cebada, judas, caca
huetes, hortalizas y ganado. La produccin de cultivos para la exportacin ha sig
nificado que las mejores tierras se dedican a esta clase de cultivos en lugar de los
dedicados el consumo local. He aqu cmo la pobreza del Tercer Mundo ha sido
producida por el desarrollo prometido por las multinacionales, como los pequeos
colonos desprovistos de las tierras requisadas por los colonialistas o compradas por
las multinacionales se transforman en obreros trabajando con sueldos de miseria
en grandes plantaciones en lugar de seguir ganando una vida decente a su estilo.
Los cultivos para la exportacin son intiles para propsitos locales. No se puede
sobrevivir comiendo azcar, caf, caucho, fresas o claveles, todos ellos cultivos pa
ra el extranjero que han remplazado a los productos tradicionales. Se puede sobre
vivir solamente vendindose como obrero, ganando un sueldo y comprando comi
da. Pero como la produccin local de alimentos ha sido ampliamente sustituida
por los cultivos para la exportacin, la comida es excesivamente cara. De esta for
ma la gente dentro de un entorno extremadamente frtil est condenada a la po
breza. Muchos crticos de las multinacionales las ven como creadoras y sustenta
doras reales de muchos de los problemas que actualmente sufre el Tercer Mundo.
Incluso los economistas liberales reconocen que las multinacionales separan
ms que unen las diferencias entre ricos y pobres. Como Teresa Hayter ha escrito,
las multinacionales estn involucradas en la creacin de la pobreza mundial.
La forma en que las poblaciones del Tercer Mundo han pasado a depender
de los sueldos como fuente de ingresos es paralela a la ocurrida durante la Revolu
cin I ndustrial en Europa, cuando la creacin de una clase dependiente del trabajo
surgi a lo largo de la desaparicin de los medios tradicionales de vida. Exacta
mente est ocurriendo el mismo proceso en el Tercer Mundo hoy. La introduccin
de empresas multinacionales tiende a eliminar la agricultura, la artesana y la in
dustria local y tradicional, creando un mercado de mano de obra desposeda y un
mercado de trabajo barato. Los hbiles artesanos y granjeros tienen que ir a traba
jar a las plantaciones y a las fbricas con sueldos de miseria, exactamente como
lo hicieron en Europa y en EE. UU. unos siglos antes. E igual que los propietarios
de las fbricas en la revolucin industrial explotaron a la mano de obra, hoy lo
hacen tambin en el Tercer Mundo.
Una segunda crtica a las multinacionales: que explotan a las poblaciones lo
cales, utilizndolas como esclavos a sueldo. En las fbricas del Tercer Mundo cu
yos propietarios son las multinacionales los hombres, las mujeres y los nios traba
jan diez, doce o ms horas por menos de un dlar al da. No es de extraar que
las industrias sedesplacen de sus ciudades occidentales a las fbricas del Tercer Mun
do con tan increble precio. Por ejemplo, la AFL-CIO ha estimado que solamente
La cara desagradable: las organizaciones como instrumentos de dominacin
299
en EE. UU. se pierden alrededor de un milln de puestos de trabajo cada cinco
aos a causa del trabajo barato y explotado.
Otra crtica hacia las multinacionales en el Tercer Mundo depende del hecho
que mientras ellas claman que llevan capital y tecnologa a los pases subdesarro-
llados, la verdad es que extraen el beneficio neto del capital y se aseguran de rete
ner el control de la tecnologa que han introducido. Se ha estimado que en algunas
multinacionales el inters del capital invertido ha superado el 400 por 100 anual.
Y lo usual es repatriar la mayor proporcin de beneficios a la casa matriz. Llega
a ser extremadamente difcil para los pases del Tercer Mundo obtener algn bene
ficio de la presencia de las multinacionales.
La severidad de este problema ha sido exacerbada por la ayuda prestada por
ciertos tipos de instituciones como el Banco Mundial y la Agencia para el Desarro
llo I nternacional. Frecuentemente estas ayudas son para preparar los caminos que
promueven los lazos entre las empresas multinacionales y que a lo largo del tiempo
contribuyen a la salida del capital. Este problema est vivamente ilustrado por el
hecho de que los intereses de la deuda internacional de los pases del Tercer Mundo
es mucho mayor que la cantidad prestada originalmente y que los intereses anuales
excedan a menudo la cuenta de ingresos y de ayudas. En otras palabras, la ayuda
internacional ha consistido en tener que pagar a Occidente mucho ms de lo que
haban recibido.
En cuanto a la exportacin de tecnologa recibe unas crticas similares. Aun
que mucho se dice de cmo las multinacionales traen experiencia al Tercer Mundo,
lo cierto es que traen lo que les interesa y asegurndose su control. Mucha de la
tecnologa exportada al Tercer Mundo no es la apropiada a las condiciones locales
o que ha dejado de ser tecnologa punta en Occidente. La tecnologa que ha alcan
zado la madurez encuentra normalmente un buen mercado dispuesto en el Tercer
Mundo, especialmente cuando est soportado por la ayuda extranjera. La tecnolo
ga occidental logra as que el Tercer Mundo se convierta en un usuario dependien
te de las piezas de repuesto, de la modernizacin y generalmente de los expertos
necesarios para mantener y desarrollar la tecnologa. As, los crticos argyen que
las multinacionales no estn haciendo ms que una inteligente forma de marketing
que a fin de cuentas slo est sirviendo a sus propios intereses. Por ejemplo, en
la mayora de los casos la investigacin y el desarrollo contina hacindose en el
pas de origen de la multinacional, con lo que en realidad no se crea ninguna opor
tunidad real al pas del Tercer Mundo. La exportacin de tecnologa es, pues, real
mente exportar una nueva forma de dependencia.
Otra crtica de las operaciones de las multinacionales es la relativa a la forma
en que disimulan los excesivos beneficios y evitan pagar los impuestos correspon
dientes en el pas anfitrin. Se ha estimado que una de cada tres transacciones del
mercado mundial es una operacin intracompaa. En trminos de valores, cada
corporacin multinacional suele ser su ms importante cliente por medio de algu
na subsidiaria comprando o vendiendo. Tal comercio da a la corporacin un gran
abanico de posibilidades para manipular las cifras de los beneficios por medio de
las subsidiarias en un pas dado. Comprando materiales de la subsidiaria a un pre
cio muy alto y vendindolos a otra a precio ms bajo; una subsidiaria puede operar
con unos beneficios altos o bajos de acuerdo con la impresin que se desea que
se d al exterior. De esta forma los beneficios de las subsidiarias en los pases con
altos impuestos pueden bajarse artificialmente los beneficios, y por el contrario
en donde los impuestos son bajos, inflarse. O los beneficios pueden repartirse de
una industria a otra sacando las ventajas de los incentivos ofrecidos por el gobier
no anfitrin.
Tales transacciones juegan un gran papel en las polticas de organizacin, es
pecialmente las relacionadas con las negociaciones con los sindicatos y con los cie
rres de plantas. Las multinacionales, como otras muchas organizaciones, emplean
la contabilidad para alguna aplicacin ms all de los propios fines de sta.
Finalmente, secritica fuertemente a las multinacionales por sus injustos trata
dos con las comunidades y las naciones anfitrionas, a menudo propiciando un grupo
contra otro para conseguir concesiones excepcionales. Se toman el derecho de rete
ner el control durante grandes perodos de tiempo, o de proponer excesivos intere
ses en las devoluciones, de aprovecharse de los subsidios y de las concesiones loca
les sobre impuestos, o de la libertad de las regulacin legal, o de negociar con clau
sulas de reducida severidad. Las multinacionales suelen conseguir una posicin donde
pueden estar tan cmodas como lo deseen. Algunos de los ejemplos ms obvios
de tales abusos se encuentran en el campo de la seguridad y de la higiene en el tra
bajo y la conducta general de las multinacionales en relacin con la seguridad de
las comunidades. Debido a la libertad de las regulaciones gubernamentales, las mul
tinacionales crean factoras donde se realizan operaciones peligrosas o vierten los
residuos peligrosos en lugares pblicos. Se ha sugerido que las normas de seguri
dad en algunas plantas de las multinacionales en el Tercer Mundo estaban caduca
das hace tiempo en Occidente. El siempre presente peligro que conllevan tales f
bricas se ilustra vivamente con la realidad de la tragedia ocurrida en 1984 en la
fbrica de Union Carbide en Bhopal (I ndia), que secobr ms de doscientas vidas
e hiri a varios miles ms.
Por todas estas razones los crticos de las operaciones de las multinacionales
tienden a acentuar que tales organizaciones causan estragos polticos, econmicos
oesagragaoi c: las --------- --------
y sociales, perturbando ms que beneficiando el desarrollo de los pases anfitrio
nes. Por supuesto, no ven toda la culpa en las multinacionales ya que normalmente
son estas las invitadas en los pases que operan, trabajando en activa cooperacin
con los gobiernos legales, dictaduras o lites poderosas. Los crticos echan gran parte
de la culpa a la clase poltica por participar en la dominacin y explotacin de las
personas y de los recursos de su nacin. Algunas veces las multinacionales llegan
a acuerdos (pblicos o secretos) con las autoridades con respecto a las condiciones
con las que han de operar, como en Filipinas, donde acordaron garantas, en la
dictadura de Marcos, de que no legalizaran los sindicatos de trabajadores. Otras
veces los arreglos suelen ser ms sutiles y el resultado de cuidadosas y continuas
polticas de presin.
La crtica radical ha puesto el nfasis en que los estados modernos y las cor
poraciones multinacionales actan como socios en la dominacin sistemtica. Los
defensores de las modernas prcticas tienden, sin embargo, a ver tales actividades
con una luz ms favorable, los ven como actores del progreso, de la modernizacin
y del desarrollo y siguiendo en la visin de sus defensores la mayora de las
multinacionales se comportan de un modo ejemplar. Tales defensores deberan de
cirnos que es lo necesario para presentar un modelo de comportamiento cuyas prc
ticas debemos todos imitar. Conductas tales como segn el informe de las Na
ciones Unidas los vertidos de productos peligrosos o como soslayar las obliga
ciones impositivas como corporaciones dejan mucho que desear. Mientras los cr
ticos radicales tienden a achacarles la mayor culpa por las pobres relaciones con
los pases anfitriones donde actan las multinacionales, sus defensores argyen que
los gobernantes o las lites poderosas a menudo faltan al honor de sus obligaciones
contractuales o a reconocer la necesidad de las multinacionales de recibir una re
compensa razonable por sus esfuerzos y por los riesgos.
Como ejemplo de tales problemas desde el punto de vista de una multinacio
nal, podemos tomar la experiencia de Dow Chemical en Chile durante la dcada
de los sesenta y principios de los setenta, tal como inform su presidente del conse
jo de administracin. La compaa fue invitada a participar en la creacin de dos
plsticos junto con el gobierno chileno de 1965. Al principio la Dow tena pocos
intereses. Sin embargo, se lleg a un acuerdo de que controlaran la proteccin de
su tecnologa y la gestin eficiente del negocio. Se recalc la necesidad de obtener
beneficios a travs de las negociaciones que fueron reconocidas por el gobierno chi
leno y recogidas en un documento oficial. La Dow recogera el 70 por 100 de los
intereses producidos por la asociacin y las autoridades chilenas el 30 por 100. La
Dow invirti 8 millones de dlares en metlico y 2 millones de dlares en expertos
y en tecnologa. Posteriormente llegaron otros 21 millones de dlares. Bajo el acuerdo
Dow recibira los derechos (royalty) y otros pagos y el gobierno chileno se compro
meta asegurar la materia prima a unos precios competitivos. Las construcciones
comenzaron en 1968 y la produccin de lo que se describi como el complejo pe-
troqumico ms completo de los Andes comenz en 1970. La planta tuvo un gran
xito y la Dow hizo los arreglos necesarios para posteriores inversiones en Chile.
Sin embargo, con la eleccin del gobierno de Allende en octubre de 1970, las
relaciones con las autoridades chilenas empezaron a deteriorarse. La primera insi
nuacin del cambio lleg con la noticia de que el gobierno de Allende deseaba con
trolar el 51 por 100 de la propiedad de la asociacin, una propuesta que por razo
nes obvias no fue bien recibida. Las discusiones llevaron varios meses sin llegar a
una solucin; y despus de varios altercados con la mano de obra que obligaron
a parar la planta en varias ocasiones, sta fue eventualmente requisada a la vez
que otros cientos de compaas en Chile.
Segn su propia opinin, el comportamiento de la Dow ha sido ejemplar, un
modelo de cmo una compaa multinacional debe conducir su desarrollo en otro
pas. Fue golpeada y ofendida sin mediar una provocacin. Haban cumplido ho
norablemente sus compromisos y haban recibido la entusiasta respuesta de las em
presas, de la gente y del gobierno hasta encontrarse que haban perdido su planta
por una accin que era incluso ilegal segn las leyes chilenas.
El caso de la Dow sepresenta como contrapunto de la crtica radical, sugirien
do que el problema puede no ser inherente a la naturaleza de la multinacional, sino
a las relaciones entre esta organizacin y las del pas anfitrin. El caso soporta el
argumento de que si las multinacionales tienen un comportamiento social res
ponsable y si las relaciones con la estructura del pas anfitrin son apropiadas,
la asociacin puede ser beneficiosa para todos. Esta defensa de las multinacionales
sugiere que los aspectos beneficiosos de la asociacin puede destruirse por ambos
lados, tornndose de una asociacin recprocamente beneficiosa en una de suma
cero donde lo que gana una lo pierde la otra parte. En el caso de la Dow el gobier
no de Allende intent ser el ganador explotando a la multinacional al quitarle
su tecnologa, el tiempo y el dinero invertido en Chile, al igual que otras multina
cionales en otros lugares explotaron a sus anfitriones. Los defensores de las multi
nacionales normalmente recalcan el papel de los anfitriones en el problema, sea
lando que las presiones que recibi la Dow no son atpicas de lo que tiende a suce
der generalmente a las multinacionales a lo ancho del mundo. Una vez que las ope
raciones de la compaa comienzan a tener xito los gobiernos anfitriones frecuen
temente intentan obtener una parte ms amplia, renegociando los contratos o in
cluso llegando a romper los acuerdos y compromisos. Desde el punto de vista de
una multinacional hay una gran necesidad de ensear a los anfitriones que las or
ganizaciones que afrontan grandes riesgos tienen el derecho de ganar los adecua
dos beneficios.
Los argumentos a favor y en contra de las multinacionales continan. Y la
evidencia de los muchos casos estudiados se reparte para sostener a uno y otro la
do. Hay poca duda sobre lo que es necesario mejorar en las prcticas corrientes,
para el rcord de la explotacin de las multinacionales que cada da es mayor y
a los gobernantes y lites de poder que soportan tal explotacin. La tendencia de
los anfitriones que desean tener el pastel y comrselo, intentando atraer a las mul
tinacionales y despus controlarlas. La solucin a este problema fundamental no
es sencilla. Los reformistas claman por una mayor responsabilidad social y por un
entendimiento ms compartido; para los radicales con una mayor responsabilidad
slo resultaran unas reformas permisibles, dejando sin cambiar las estructuras
y los abusos fundamentales. Mientras los reformistas abogan por un reconocimiento
de la pluralidad de los intereses afectados por las multinacionales y cambiar las
reglas del juego para conseguir una relacin de igualdad, los radicales nos animan
a cuestionarnos las presunciones que permiten el juego de quien juega en primer
lugar.
VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LA METAFORA DE LA DOMINACION
Mucho de lo que se ha discutido en este captulo bajo la etiqueta de donina-
cin, desde otro punto de vista, puede verse como una consecuencia disfuncional
de algn otro sistema racional de actividad. El impacto negativo que las organiza
ciones a menudo tienen con sus empleados y con su entorno o que las multinacio
nales tienen unos modelos de desigualdad en el desarrollo de la economa mun
dial, no tienen que ser necesariamente chocante. Son generalmente consecuencias
de acciones racionales a travs de las cuales un grupo de individualidades buscan
como hacer avanzar un conjunto de intenciones, tales como incrementar los bene
ficios o el crecimiento de la corporacin. La abrumadora fuerza o ventaja de la
metfora de la dominacin es que nos atrae la atencin sobre la doble naturaleza
de la accin racional, ilustrando que cuando hablamos de racionalidad siempre lo
estamos haciendo desde un punto de vista particular. Las acciones que son racio
nales para el incremento de la productividad pueden tener peligrosos efectos en la
salud de los empleados. Las acciones diseadas para repartir la cartera de los ries
gos de la organizacin -por ejemplo, reduciendo las inversiones en una industria
en particular- pueden acarrear la ruina econmica de las comunidades cuyo modo
de vida giraba alrededor de tal industria. Lo que es racional desde el punto de vista
organizacional puede ser catastrfico desde otro. Viendo la organizacin como un
modo de dominacin donde avanzan ciertos intereses a expensas de otras fuerzas
es un aspecto muy importante de la realidad organizacional que debe ser el centro
de nuestra atencin.
Lo que nos permite apreciar la sabidura de la visin de Max Weber sobre que
la persecucin de la racionalidad puede en s misma ser una forma de dominacin
Imgenes de la Organizacin
y recordando lo que se discuti en el Captulo 6 que al hablar de racionalidad
siempre hemos de hacernos la siguiente pregunta: Racional para quin?.
La metfora nos proporciona as un contrapeso til a la teora tradicional de
la organizacin, la cual en su mayor parte ha ignorado las premisas ideolgicas.
Muchas de las discusiones sobre la organizacin intentan ser ideolgicamente neu
trales a menudo presentando teoras de organizacin que pueden servir para mu
chos y diferentes fines y presentando las cuestiones de la tica en los negocios co
mo temas de un especial y aislado estudio. A travs de dichos medios es posible
hablar o escribir acerca de cmo pueden disearse una matriz de organizacin o
una burocracia, o crear o gestionar una cultura de la organizacin, o planear pol
ticas de organizacin sin poner demasiada atencin a la forma en que se utilizan
las ideas. El hecho de que puedan utilizarse para mejorar la produccin de alimen
tos o de bombas y que en una optimizacin de la racionalidad y de la eficacia de
una organizacin, puede proporcionar las bases de una accin que es profunda
mente irracional para otro grupo de personas es, algo que no se cuestiona. Una
de las mayores ventajas de la metfora de la dominacin es que nos fuerza a reco
nocer que la dominacin puede ser intrnseca con la forma en que organizamos
y no un efecto colateral casual. Nos muestra que hay a menudo otro lado srdi
do de las organizaciones excelentes, y sugiere que este lado debera ser objeto de
un inters principal por parte de los directivos y tericos de la organizacin.
Utilizada incluso de un modo ms activo, la metfora de la dominacin nos
muestra una forma de crear una teora sobre la organizacin de la explotacin.
Al exponer el lado srdido de la vida organizacional, tanto en los trminos de es
tructura desigual, de enfermedades y accidentes profesionales, de explotacin del
Tercer Mundo y al intentar desarrollar teoras de responsabilidades de tales fen
menos, los tericos de la organizacin tienen un medio de utilizar la teora de la
organizacin como un instrumento de cambio social. Los interesados en perseguir
esta agenda posibilitan mucho el desarrollar una teora radical de la organizacin
en contra de la influencia de teoras ms convencionales que se ven como sirviendo
y reforzando los intereses embebidos en el statu quo.
Otra ventaja de la metfora de la dominacin es que nos ayuda a apreciar los
puntos de vista que alimentan este marco radical o de referencia en la prctica. Co
mo ya hemos discutido, muchas organizaciones llegan a radicalizarse con las acti
tudes de ellos y nosotros. En la comprensin de cmo las organizaciones fomentan
las divisin de la mano de obra, simbolizada y extendida en sistemas de privilegios
particulares o por medio de estructuras de oportunidades que abren las puertas del
xito a ciertos empleados mientras las cierran para otros, podemos vislumbrar la
clase de segregacin que millones de seres experimentan a diario.
La cara desagradable: las organizaciones como instrumentos de dominacin
305
Cuando comenzamos a apreciar la realidad de un obrero en la fbrica que no
veotro futuro en su organizacin que el amargo presente, o la del sentido de explo
tacin experimentado por aquellos que se ven forzados a trabajar bajo unas condi
ciones opresivas porque no tienen otros medios para sobrevivir, empezaremos a com
prender que los trastornos industriales no necesariamente estn ocasionados por
trabajadores problemticos o de los sindicatos que muestran su razn de ser.
Muchas organizaciones son literalmente sociedades divididas que perpetan
belicosamente las clases en los lugares de trabajo. Y son sociedades que generan
naturalmente lderes radicales completamente decididos a cambiar las circuns
tancias de sus compaeros, aunque pueda significar una batalla larga y ardua que
puedan incluso perder. En esto los empleados pueden engranarse en lo que los em
presarios ven como una guerra sin sentido o ftil por un incremento de los sueldos
que ellos se creen merecido, que pueden llegar a dejar a la compaa fuera del ne
gocio antes que volver al trabajo en los trminos que sienten como injustos. La
nocin popular de que las organizaciones sirven a los intereses de todos, a menudo
nos ciega el hecho que la ideologa radical no es exactamente una ideologa, sino
una descripcin exacta de la realidad para gran cantidad de gente. La metfora de
la dominacin nos anima a reconocer y tratar con la explotacin percibida y real
en el lugar del trabajo ms que meramente quitarle importancia como una distor
sin radical. Claramente si los que administran las organizaciones intentan tratar
con el marco de referencia radical aceptndola en lugar de negar su legitimidad
como tienden a ser las situaciones del presente esto podra ayudarles a iniciar
una nueva era en las relaciones empresarios-trabajadores y en las concepciones de
responsabilidad corporativa. Una nueva y agresiva conciencia obligara a los toma
dores de decisiones de la corporacin a aceptar la responsabilidad personal por las
inhumanas consecuencias de muchas de las prcticas convencionales. Las ventajas
de la metfora de la dominacin proporcionan las bases para una crtica radical
y verdadera de la organizacin y de la teora de la organizacin. Pero tambin tiene
un nmero de serias limitaciones.
La primera de las ms importantes limitaciones surge cuando la perspectiva
se asocia a una neta teora de conspiracin contra la organizacin y la sociedad.
Hay demasiada evidencia para sugerir que los modelos de dominacin estn basa
dos en las clases; que hay una tendencia para los intereses de la lite reguladora
para converger en propiedades centralizadas; y que la poltica de los gobiernos a
menudo trabajan para sostener y servir los intereses de los grupos sociales domi
nantes, todo esto no es necesario para soportar la idea de que hay una conspira
cin de un grupo o clase social que est oponindose a otro. Volviendo a la cues
tin que se ha mantenido implcitamente en este captulo: la dominacin organi
zacional ocurre por fallo o por diseo? La teora conspiradora tiende a implicar
lo segundo, sugiriendo que el proceso de dominacin en la sociedad est enraizado
Imgenes de la Organizacin
en una dura estructura de motivacin o en una poltica consciente de explota
cin.
Sin embargo, esto no es necesario en el caso. Por ejemplo, si volvemos a consi
derar las ideas discutidas en el Captulo 8, es fcil de ver que la dominacin puede
estar codificada en las lgicas del cambio a travs de las cuales la vida social se
revela: las acciones organizacionales que promueven las estructuras desiguales, los
accidentes industriales, las enfermedades profesionales, la polucin del entorno,
la explotacin en el Tercer Mundo, todas pueden ser el resultado dictado por las
fuerzas sistemticas que los negocios generan.
Para algunos esta explicacin es demasiado determinista, sirviendo para qui
tar toda la responsabilidad a los poderosos tomadores de decisiones quienes estn
activamente engranados en la produccin del mundo organizacional y quienes en
principio tienen el poder de cambiar las cosas. Sin embargo, esto sirve para presen
tar un dilema muy real. Para muchos tomadores de decisiones de alto nivel sesien
ten entre la espada y la pared, reconociendo las consecuencias sociales de sus
acciones mientras saben que una conciencia sensitiva social puede crear una parali
zacin econmica y entorpecer las operaciones decisivas y eficientes de su organi
zacin.
En la extensin de que la dominacin se ve como parte de una conspiracin
social o la responsabilidad de unos pocos individuos, las consecuencias latentes es
asignar la culpa, surgir defensas y atrincherar los problemas fundamentales. A lo
mejor moviliza la oposicin poltica y social, clamando por un revolucionario cambio
cuando normalmente slo se consigue un pequeo cambio marginal. Mientras tal
movilizacin puede parecer apropiada, una comprensin ms sistemtica puede ayu
dar a crear un sentido de responsabilidad colectiva y encontrar los medios de rees
tructurar los problemas para llegar a la solucin. Por ejemplo, tal reestructuracin
podra mostrar que la dominacin est embebida en un proceso de causualidad re
cproca o en las lgicas dialcticas del cambio que pueden reconfigurar poniendo
atencin al sistema patolgico, nuevos cdigos de responsabilidad social, etc. Apro
ximndonos de esta manera, las perspectivas de la metfora trascienden las limita
ciones impuestas por las interpretaciones basadas en cualquier teora de las conspi
raciones.
Una segunda potencial limitacin de la metfora se deriva del peligro de ce
garnos al afirmar que existe una equivalencia entre la dominacin y la organiza
cin, pudiendo llevarnos a la idea de que formas de organizacin no-dominantes
son posibles. Con esto en la mente, algunas veces se argiiye que el empuje de la
metfora de la dominacin sera criticar los valores que guan a la organizacin
y que el foco del anlisis distinguira entre las formas de explotacin y las que no
en lugar de enzarzarse en una crtica en sentido amplio.
La cara desagradable: las organizaciones como instrumentos de dominacin
307
Finalmente, se ha dicho que la metfora meramente articula una forma extre
ma de ideologa de izquierdas, sirviendo para avivar las llamas del marco de refe
rencia radical y as sumar las dificultades de los directivos en un mundo ya turbu
lento. Las crticas tienen el mrito de que la perspectiva es ideolgica, pero cierta
mente no ms ideolgica que cualquier otra. Los captulos de este libro muestran
que todas las teoras de la organizacin son inherentemente ideolgicas y que tien
den a darnos la visin desde un solo lado. As aunque la metfora de la domina
cin pueda enfocarnos en el lado negativo de la organizacin de una forma un tan
to extrema, en realidad no es ms extrema que cualquier otro punto de vista inclui
dos los ms rgidamente ortodoxos.
CAPITULO 10
COMO DESARROLLAR EL ARTE
DEL ANALISIS ORGANIZACIONAL
En los captulos precedentes se han examinado algunas formas diferentes del
pensamiento acerca de la organizacin. Este captulo mostrar cmo estas formas
de pensamiento pueden usarse de una manera prctica para comprender y enten
der las situaciones especficas y dar forma a la direccin y el diseo de las organi
zaciones.
EL EMPLEO DE LAS METAFORAS EN LA COMPRESION Y EL
ENTENDIMIENTO DE LA ORGANIZACION
Cualquier acercamiento realista al anlisis organizacional debe empezar por
la siguiente premisa: las organizaciones pueden ser muchas cosas y ninguna al mis
mo tiempo. Una organizacin mecanicista diseada para lograr objetivos especfi
cos puede, simultneamente, ser :
a) una organizacin de una especie que es capaz de sobrevivir en ciertos en
tornos pero no en otros;
b) un sistema de proceso de la informacin que es diestro en ciertas formas
de aprendizaje per no en otras;
c) un medio ambiente cultural caracterizado por distintos valores, creencias
y prcticas sociales;
d) un sistema poltico donde la gente se da codazos para promover sus pro
pios fines;
e) la arena de un circo donde diversos subconscientes luchan por conseguir
un lugar;
f) un artefacto o manifestacin de un profundo proceso de cambio social;
g) un instrumento usado por un grupo de personas para explotar y dominar
a otros y as sucesivamente.
Los directivos y los tericos de la organizacin, a menudo tratan de hacer ca
so omiso de esta complejidad, asumiendo que las organizaciones son, en ltimo
caso, un fenmeno racional, que debe ser entendido con referencia a sus metas y
objetivos. Si verdaderamente se desea comprender una organizacin, es mucho ms
exacto empezar desde la siguiente premisa: que las organizaciones son complejas,
ambiguas y paradjicas.
Afortunadamente, las formas del anlisis metafrico desarrollado en los cap
tulos anteriores nos proporciona recursos para tratar con esta complejidad . Nos
ensea cmo podemos abrir nuestros procesos de pensamiento de manera que po
damos entender la misma situacin desde mltiples perspectivas de una forma cr
tica e informada.
Para aplicar este mtodo de anlisis en la prctica, son necesarios dos pasos.
El primero es presentar un ESTUDIO DE DIAGNOSTICO de la situacin a ser
investigada, utilizando metforas diferentes para identificar o subrayar los aspec
tos claves de la situacin. El segundo paso es tratar una EVALUACION CRITICA
del significado de las diferentes interpretaciones as producidas. A travs de estos
dos pasos es posible explorar la complejidad de las organizaciones de las dos for
mas: una descriptiva y otra prescriptiva. Las siguientes secciones de este capitulo
ilustran este acercamiento en el anlisis de una organizacin que llamaremos MUL-
TI COM.
EL CASO DE MULTICOM
MULTICOM es una pequea firma que emplea ciento cincuenta personas en
el campo de las relaciones pblicas. Empez en 1974 por J im Walsh, un experto
de marketing, y Wendy Bridges, una experta en relaciones pblicas. Haban traba
jado juntos durante varios aos en una empresa mediana de comunicaciones, y de
cidieron establecerse por su cuenta para realizar sus propias ideas de cmo una buena
Como desarrollar el arte del anlisis organizacional
311
empresa de Relaciones Pblicas poda y deba ser. Pensaron que una experiencia
combinada por sus amplios contactos proporcionaran una excelente base para lle
var esto a cabo.
Antes de formalizar sus renuncias en la antigua empresa, persuadieron a dos
colegas, Marie Beaumont y Frank Rossi, a unirse a ellos como socios minoritarios.
Mientras Walsh y Bridges aportaron cada uno el cuarenta por ciento en la nueva
aventura, Beaumont y Rossi el diez por ciento. Rossi era un editor y escritor con
una excelente reputacin y Beaumont era una personalidad reconocida en el mun
do del vdeo y del cine.
Al principio, el negocio fue difcil, y ellos estaban satisfechos con la cartera
de clientes que se haban llevado de la antigua empresa. La competencia fue inten
sa, pues su antigua compaa pareca, sutilmente, estar haciendo cualquier cosa
que pudiera bloquear su progreso.
Sin embargo, trabajaron duramente, y su reputacin creci firmemente, de acuer
do con la envergadura de su personal y sus ingresos. Para finales del segundo ao,
los cuatro socios estaban ganando casi el doble de sus salarios anteriores y tambin
consiguieron un significativo capital de inversin. Sintieron que estaban en el buen
camino para lograr la clase de equipo sobre el que haban puesto sus miras.
Estos primeros aos fueron muy excitantes.
Cuando establecieron MULTICOM, los cuatro socios adoptaron una centrali
zacin de los clientes como forma de organizacin. Cada uno de ellos tena la res
ponsabilidad sobre ciertos clientes y eran directores de un proyecto por cada clien
te. Cada uno desarrollaba una razonable competencia en todos los aspectos del tra
bajo de una agencia, de tal forma que ellos podan sustituirse entre s cuando era
necesario, y el personal de nuevo ingreso fue estimulado a desarrollar la misma pe
ricia y capacidad polivalente, independientemente de sus especializaciones. Aun
que esto era con frecuencia una perdida de tiempo costoso, creaba una gran flexi
bilidad. La bsqueda de nuevos negocios y los continuos contactos con los clien
tes, requera que el personal estuviera fuera de la oficina la mayor parte del tiem
po. Las ausencias adquirieron proporciones significativas, de forma que la existen
cia de un gran numero de polivalentes era una verdadera ventaja. Ademas, esto
haca el trabajo frecuentemente ms interesante y divertido, aumentando el espri
tu general del equipo de la oficina.
Los del equipo directivo de MULTICOM trabajaron duramente, frecuentemente
comenzaban por la maana temprano y trabajaban hasta entrada la noche. Tam
bin jugaban con profusin, celebraban fiestas regularmente para festejar la con
312
Imgenes de la Organizacin
clusin o adquisicin de nuevos clientes. Esto ayudaba a mantener la moral alta
y a proyectar la imagen de MULTICOM como un excelente y excitante lugar de
trabajo. Los clientes de la firma asistan con frecuencia a estas fiestas, y quedaban
impresionados de la vitalidad y calidad de las relaciones interpersonales.
Durante el,tercer ao de la compaa, sin embargo, las cosas empezaron a cam
biar. Las largas horas y el ritmo de vida en MULTICOM fueron absorbiendo a Walsh
y Bridges. Cada uno tena fuertes compromisos familiares y queran ms tiempo
libre. Ellos cada vez hablaban ms sobre la necesidad de tener ms organizacin
de forma que pudieran ejercer un control ms estrecho sobre los empleados y acti
vidades de la oficina, la cual, bajo su punto de vista, a veces estaba al borde del
caos. Por otra parte, Beaumont y Rossi, que eran solteros y alrededor de los treinta
aos, casi diez menos que sus socios mayoritarios, por otra parte, les entusiasmaba
este estilo de vida y estaban dispuestos a mantener el presente carcter de la firma.
Habran estado dispuestos a soportar una mayor parte del trabajo y responsabili
dad a cambio de una mayor participacin en la firma, pero Walsh y Bridges eran
contrarios a cederles ms contribucin. A medida que el tiempo pasaba, se hizo
claro que haba importantes diferencias filosficas acerca de cmo la oficina deba
de llevarse. Mientras Bridges y Walsh consideraban el estilo ad hoc de organizacin
que haban desarrollado los dos primeros aos como temporal necesario hasta
que hallamos organizado nuestras ideas de cmo queremos construir esta organi
zacin, Beaumont y Rossi lo vieron como una forma deseable de organizacin
a largo plazo.
Mientras que Walsh y Bridges se quejaron acerca de la frecuente ausencia del
personal en la oficina y de la falta de sistemas claros de responsabilidad y de proto
colo , Beaumont y Rossi eran entusiastas de lo que frecuentemente describan como
caos creativo. Para ellos, la forma estaba dando excelentes resultados, los clientes
estaban satisfechos y llamaban a la puerta, y esto era todo lo que importaba.
En el cuarto ao las tensiones estaban a punto de provocar una ruptura. Los
cuatro directivos frecuentemente se enfrascaban en discusiones acerca de la organi
zacin de la oficina, y las diferencias eran ms profundas que nunca. Walsh y Brid
ges argian por ms sistema y Beaumont y Rossi insistan en el stau quo. Las
diferencias estaban tensando las relaciones personales y ocasionaban un impacto
desfavorable en la vida general de la oficina. Muchos empleados sentan que MUL-
TI COM estaba en peligro de perder su carcter especial y que no era el mismo di
vertido lugar en el que trabajar.
Los cuatro directores perciban este cambio, y hablaban de ello frecuentemen
te. Como siempre, no haba un consenso de que era lo que deba hacerse, y como
resultado de una general frustracin, comenzaron a romper una regla de oro, no
Como desarrollar el arte del anlisis organizacional
313
escrita, en los comienzos de MULTICOM: que los cuatro deban estar de acuerdo
siempre en todas las decisiones. Walsh y Bridges comenzaron a reunirse por sepa
rado, y resueltos que el nico camino hacia adelante era, segn ellos, ejercer su
autoridad einsistir en que comenzase una reorganizacin en la oficina, acordando
en proponerlo en la reunin del da siguiente.
Walsh y Bridges quedaron sorprendidos. La idea produjo poca resistencia por
parte de sus colegas. Fue casi como si se estuviera esperando. Beaumont y Rossi
reiteraron su opinin de que no era necesario un cambio radical en la organizacin
de la oficina, salvo pequeos detalles de algunos procedimientos financieros. No
estaban contentos con la propuesta, pero estaba claro que no iban a discutir por
ello. A la semana siguiente, Walsh y Bridges convocaron a una reunin a todos los
trabajadores para exponerles sus planes. En trminos operacionales, que incluan
una clara de las responsabilidades del trabajo, un procedimiento ms formalizado,
controlando los cambios de proyecto entre los empleados, y un control ms cerca
no de las condiciones bajo las cuales el personal tuviera que estar fuera de la ofici
na durante las horas de trabajo. Tambin se sustituyeron otros procedimientos de
la oficina.
La reunin fue nica en la historia de MULTICOM en tono y naturaleza. Du
rante varias semanas se habl acerca de las desavenencias entre los cuatro directo
res, y tambin acerca de cmo los vientos de cambio soplaban a travs de la firma.
Mientras algunos miembros del personal daban la bienvenida a un mayor grado
de estructura, otros se resentan del nuevo desarrollo.
Los empleados continuaron trabajando duramente con el mismo profesiona
lismo que ellos saban que MULTICOM demandaba. Pero todos saban que las
cosas no eran exactamente lo mismo. MULTICOM ya no era trabajar, o jugar, en
el sentido de MULTICOM.
Walsh y Bridges, sin embargo, estaban satisfechos. Se sentan ms seguros con
la forma en la que se encontraban las cosas, y podan mirar hacia adelante cuando
fueran capaces de quitarse la presin sobre ellos, y dejar que la firma funcionase
por s misma dentro del marco que ellos haban comenzado a desarrollar.
Beaumont y Rossi continuaron trabajando tan activamente como siempre, y
sus equipos de proyectos estaban menos afectados por el nuevo desarrollo. En un
ao, sin embargo, abandonaron MULTICOM y establecieron una nueva compaa
propia, llevndose con ellos un buen numero de personal clave y de clientes.
Gracias a un gran numero de clientes fieles, MULTICOM continu produciendo
sonoros resultados financieros, pero gradualmente perdi su reputacin como em
314
Imgenes de la Organizacin
presa lder. Se poda confiar en una buena y slida produccin de trabajo, pero
era, a los ojos de un gran numero de clientes, SIN I NSPI RACI ON.
La nueva firma de Beaumont y Rossi, MEDI A 2000, recogi muchos de estos
clientes, y adoptando el pionero estilo de organizacin de MULTICOM, volvieron
a crear un negocio divertido empleando a ochenta personas. La empresa rpi
damente seestableci como una agencia con talento einnovacin. Beaumont y Rossi
estaban satisfechos con su ruptura con MULTICOM, y el xito financiero les hizo
recordar sus das con MULTICOM como una gran experiencia de aprendizaje.
En sentido retrospectivo, vieron sus diferencias con Walsh y Bridges como parte
de una ruptura afortunada que les estimul a encontrar una situacin laboral
ms lucrativa e incluso ms satisfactoria.
EL ANALISIS DE MULTICOM: UN ESTUDIO DE DIAGNOSTICO
Cmo se va a interpretar este caso? Qu metforas nos ayudarn a darle sen
tido a los desarrollos descritos? Comencemos con la metfora mecanicista. En
qu sentido es MULTICOM como una maquinaria? Cmo esta metfora nos ayuda
a explicar el caso? Hay poca evidencia de organizacin mecanicista en los primeros
aos de MULTICOM. Pero los cambios iniciados por Walsh y Bridges tienen este
carcter. Est su concepcin de la necesidad de tener ms organizacin forma
da por principios mecanicistas? Ciertamente, los cambios introducidos hacen la or
ganizacin ms burocrtica, pero sigue habiendo un largo camino desde las for
mas extremas de organizacin burocrtica descritas por Henry Fayol o Max Weber,
y probablemente habra pocas seales de direccin cientfica de Frederick Taylor.
Examinando la organizacin a travs de la lente de la metfora mecanicista, pode
mos concluir que es una organizacin medianamente burocratizada, y es probable
manifestar una progresiva conducta en los aos futuros si el tema para una organi
zacin ms consolidada toma campo.
Mirando MULTICOM dentro del marco de referencia proporcionado por la
metfora organicista, nos encontramos con varias cuestiones: Cul es la naturale
za del entorno de la organizacin? Cules son las tareas crticas que influyen en
la habilidad de la organizacin para sobrevivir? Es capaz de defender adecuada
mente este sitio, o debera examinarse uno nuevo? Ha adoptado una organizacin
y estilos de direccin apropiada? Podemos realizar un anlisis de dependencia so
bre esta organizacin, usando el marco del trabajo ofrecido en la Figura 3.3, para
encontrar el grado de congruencia entre las relaciones detalladas. Podemos llegar
a la conclusin que desde que MULTICOM est ocupando un alto entorno de com-
petitividad donde hay pocas barreras para entrar, donde la continua creatividad
y la habilidad para dirigir las relaciones con los clientes son crticas. Podemos con
c o m o , d e s a r r o l l a ^ e l _ a r t e ^ ^
cluir que la abandonada estructura orgnica o de matriz que tenia en sus primeros
aos era la apropiada, y ver el incremento de burocratizacion como un potencial
peligroso que puede sacar la organizacin de la sincronizacin con su entorno. Ana
lizando la organizacin bajo una comprensin ecolgica ya de relaciones competi
tivas entre organizaciones similares y distintas, podemos notar tambin las diferen
tes lneas de desarrollo estratgico de la organizacin.
Usando la metfora de un cerebro hologrfico, podemos ver cmo MULTI-
COM, en sus primeros aos, tropez en algunos de los principios del diseo holo
grfico. Su primitiva forma de operacin refleja el principio de funciones redun
dantes, y el equipo-base, la frmula de la centralizacin de clientes permitieron a
la organizacin adquirir habilidades imprescindibles en cada una de sus varias par
tes. Los equipos son microcosmos del total. Se fomentaron el desarrollo y aprendi
zaje, y la organizacin tiende a ser abierta y auto organizacional. Beaumont y Ros-
si han empleado los mismos principios en el diseo y organizacin de MEDI A 2000.
Mirando a MULTICOM desde la perspectiva de la metfora cultural, pode
mos estar impresionados por el caso, como una ilustracin de las dinmicas del
cambio cultural. MULTICOM comienza con una alta cultura de afinidad corpora
tiva construida alrededor de los valores compartidos por los cuatro directivos. Hay
una filosofa corporativa de trabajar y jugar a fondo y un compromiso de calidad
al trabajo y de buenas relaciones con el cliente. Las fiestas frecuentes vitalizan y
afirman una identidad corporativa, y podemos esperar descubrir mecanismos de
tallados a travs de los cuales estos y otros aspectos de la cultura se crean, sostie
nen y comunican a los recin llegados. En la ltima parte del caso, las divisiones
entre los cuatro directores, gradualmente reducen la fuerza de espritu y la necesi
dad de la organizacin. Cuando la filosofa burocrtica llega a institucionalizarse,
la vieja esencia se debilita, porque el clima y el tono de la oficina cambian con las
nuevas estructuras y rutinas. Podemos esperar que MULTICOM, despus de la sa
lida de Beaumont y Rossi, ir cada vez a menos de como era en un principio. Espe
remos que la anterior cultura tome races y crezca de una forma nueva en MEDI A
2000 con Beaumont y Rossi, recreando la vieja esencia de MULTICOM.
Desde el punto de encuentro de la metfora poltica podemos fcilmente con
vencernos a nosotros mismos que tenemos aqu un buen ejemplo del viejo caso
de poltica organizacional; MULTICOM naci polticamente cuando los cuatro di
rectivos dejaron sus antiguas empresas, llevndose clientes claros con ellos. Las se
millas de los desarrollos subsiguientes se asientan en la estructura desigual de la
propiedad. Mientras que la toma de decisiones en consenso es un estilo favorable
durante los primeros aos, ste se rompe cuando las diferencias y las divisiones reales
aparecen, cuando una autocracia anticuada aparece. Aquellos con mayor propie
dad insisten que sus opiniones tienen ms peso que las de sus colegas. El hecho
que Beaumont y Rossi crearan MEDI A 2000 en la misma forma exacta que MUL-
TI COM fue creada ilustra la fuerza de las divisiones bsicas del trabajo. Podemos
usar el modelo desarrollado en el Captulo 6 para trazar los intereses competitivos
que forman la historia de la empresa. Debemos intentar comprender cmo los pro
psitos conflictivos, aspiraciones y estilos de vida deseados de los cuatro fundado
res ayudan a precipitar la ruptura, y notar las relaciones de poder dando forma
a los eventos y procesos, a travs de los cuales las decisiones claves se hacen e im
plantan. Examinando el caso desde la perspectiva de la metfora de la prisin ps
quica, optaremos por investigar los aspectos ocultos einconscientes que dan forma
a los deseos de Walsh y Bridges de un mayor control, o el compromiso de los so
cios a desechar tales formas de organizacin. Podemos muy bien darnos cuenta
que las divisiones polticas seconstruyen sobre estos procesos inconscientes. O cuando
examinemos los sistemas de creencias y de ideologas personales que encorsetan
MULTICOM como un conjunto, podemos encontrar interesantes trampas cogniti-
vas y dobles ataduras ejerciendo una gran influencia sobre las dinmicas organiza-
cionales.
Desde la perspectiva de la metfora del cambio y la transformacin podemos
adquirir un descernimiento interesante sobre la lgica del cambio que determinan
a MULTICOM y a su entorno. Seremos capaces de apreciar los lazos de autopoie-
sis que unen la auto-imagen de MULTICOM a su comprensin y representacin
de su entorno o emplear ideas acerca de la causualidad recproca o a la naturaleza
dialctica del cambio para comprender las dinmicas que dan forma a la organiza
cin. Tal como se nos ha presentado el caso no nos ofrece ninguna informacin
con la que responder a esta lnea de preguntas.
Finalmente, puede examinarse el caso desde la perspectiva de la metfora de
la dominacin. Tal como se ha presentado MULTICOM, como muchas otras em
presas de su sector, parece ser una firma unida cuyos miembros estn bien situados
en la estructura total de la sociedad. Hay un largo camino entre la dicotmica or
ganizacin donde haba una clara divisin entre la clase de trabajadores de cuello
blanco y cuello azul hasta el punto en que la poltica organizacional se radica
liza. En trminos de la tipologa de dominacin de Max Weber, la organizacin
se mueve hacia una administracin burocratizada, difcilmente puede gestionarse
de una forma rentable. Si examinamos las dinmicas, bien podemos encontrar que
ciertos miembros del personal han sido controlados y explotados, aunque no hay
una evidencia obvia en el presente material. Si usamos la metfora de la domina
cin para explotar el rol de la empresa en sociedad, sin embargo, podemos encon
trar que verdaderamente ello forma parte de una ms amplia estructura de domi
nacin. Por ejemplo, uno o ms clientes de la empresa puede estar comprometido
en actividades que estn teniendo un impacto negativo sobre el entorno o sobre
particulares grupos sociales, siendo pagado MULTICOM para ayudarles a disfra
Como desarrollar el arte del anlisis organizacional
317
zar los lados negativos de sus operaciones. Revelando esto, la metfora puede ser
de gran uso, especialmente si nuestro deseo es incrementar la responsabilidad so
cial en los negocios.
El estudio de diagnstico mencionado anteriormente subraya los diferentes as
pectos de la organizacin. Este diagnstico no es en el sentido mdico de identifi
car las enfermedades (o los problemas en el caso de las organizaciones), sino en
el antiguo sentido griego de discernir el carcter de una situacin. Las imgenes
generadas por las diferentes metforas son puntos de referencia idealizados contra
los cuales la situacin de MULTICOM puede compararse. Cada metfora acoge
un nmero de cuestiones diferentes acerca de la naturaleza de la organizacin. Las
respuestas de tales cuestiones rellena el estudio de diagnstico.
Al hacer un parcial resumen, la metfora de la mquina es til identificando
las caractersticas burocrticas aun cuando la organizacin est lejos de ser una
burocracia formal. La metfora orgnica nos permite llegar a algunos juicios preli
minares acerca de si los cambios organizacionales son los apropiados, dada la na
turaleza del entorno de la organizacin y las tareas claves que deben llevarse a cabo
para sobrevivir. La metfora hologrfica subraya las caractersticas significativas
organizacionales que son importantes en apoyo a su vigor e innovacin, incluso
aunque la organizacin pueda no estar organizada deliberadamente con los princi
pios hologrficos. La metfora de la cultura apunta al hecho de que los valores
claves corporativos estn en transicin. Y as sucesivamente.
Este anlisis de MULTICOM no es realmente exhaustivo puesto que hemos
investigado solamente lo revelado de un modo parcial en las diferentes metforas.
De tener que aplicar las ideas tomadas de los captulos precedentes con ms deta
lle, o de una forma ms sistemtica, surgiran muy bien ms interpretaciones.
Y bien puede ser que haya otras metforas que nos ayuden a diagnosticar la
situacin. Por ejemplo, los miembros de una organizacin a menudo tienen sus pro
pias metforas para la comprensin o expresin de lo que estn haciendo o como
es su organizacin. En el estudio actual de una organizacin como Multicom estas
favorecidas metforas pueden bien surgir y necesitar que se les d una prominente
atencin.
Con un estudio de diagnstico as desarrollado, intentamos juzgar y documentar
cmo diferentes metforas pueden ayudarnos a interpretar el carcter de una situa
cin. As como nuestra experiencia se desarrolla en este proceso de diagnstico,
lo mismo lo hace nuestra habilidad. As como nosotros llegamos a tener familiari
dad con las imgenes exploradas en los captulos anteriores, y as como aprende
mos cmo una imagen en particular nos lleva a una forma de pensamiento acerca
318
Imgenes de la Organizacin
del sujeto bajo estudio, el proceso llega a ser parte del proceso intuitivo a travs
del cual juzgamos el carcter de la vida organizacional.
EL ANALISIS DE MULTICOM: EL PROCESO DE LA EVALUACION CRITICA
Una vez que un estudio de diagnstico de una situacin ha sido obtenido sur
gen ciertas preguntas: Son todos los discernimientos generados por diferentes me
tforas igualmente tiles y serviciales? Cmo podemos conciliar las distintas pie
zas de informacin e interpretacin? Estas y otras cuestiones afines apuntan hacia
la necesidad de hacer algunas formas de EVALUACION CRI TI CA del anlisis ge
neral.
Claramente esta evolucin depender del punto de vista que demos a nuestro
anlisis. Por ejemplo, si deseamos adoptar un punto de vista directivo, quiz el que
un especialista quiera aconsejar a MULTICOM acerca de lo que ha ocurrido, en
contraremos ciertos discernimientos ms tiles y ciertas metforas ms sugestivas
que otras. Si aproximamos el anlisis desde el punto de vista de una crtica social
escribiendo acerca del rol de empresas de comunicacin en el mundo de los gran
des negocios, otras metforas podan ser juzgadas ms poderosas. La utilidad de
una metfora normalmente depende de los propsitos del anlisis para los cuales
va a servir.
Para ilustrarlo, permtasenos ponernos a nosotros mismos en el rol de especia
lista de direccin, queriendo aconsejar a MULTICOM en la futura direccin de
la firma. Nuestra tarea inmediata, habiendo completado el estudio de diagnstico,
ser identificar cules discernimientos son ms tiles e integrarlos para producir
lo que llam la ms efectiva lnea argumental. El estudio de diagnstico nos per
mite el lujo de ser capaces de saltar desde una posicin a otra y nuevamente descri
bir o documentar lo que vemos.
El proceso nos permite eludir entregarnos a un punto de vista exclusivo, y esto
es importante si tenemos que permanecer abiertos a interpretaciones creativas de
la situacin. Sin embargo, siempre llega un momento en el cual necesitamos mo
vernos desde la descripcin a la evolucin y llegar a una opinin. Esta es la lnea
argumental; ella incorpora el anlisis metafrico pero no est confirmado por ellas.
En otras palabras, al marco de trabajo de la metfora le est permitido desvanecer
se en el fondo cuando la lnea argumental toma el primer plano.
En la situacin de MULTICOM la lnea argumental necesitara integrar mni
mamente:
a) La tendencia hacia la burocratizacin.
Como desarrollar el arte del anlisis organizacional
319
b) La incongruencia potencial con el entorno.
c) La prdida del carcter hologrfico.
d) El cambio en la cultura corporativa.
e) La poltica que conduce al cambio
f) Las fuerzas inconscientes que forman las relaciones dentro de la organizacin.
Y se necesita juzgar la significacin relativa de estos factores e integrar los dis
cernimientos que ellos generen. Lo que usualmente requerir que el anlisis se cen
tre en ciertos aspectos de la organizacin.
Por ejemplo, asumamos que el resumen de nuestro estudio de diagnstico nos
conduce a que el cambio fue el producto de las divisiones entre los cuatro directi
vos. Examinando esto podemos encontrar que su origen es la intranquilidad de uno
de sus dos antiguos directores por la prdida de organizacin. O podemos encon
trar que las divisiones proceden de las divergencias en aspiraciones entre los direc
tivos ms viejos y ms jvenes. Ambas explicaciones nos llevaban a ver los factores
a), b), c) y d) como secundarios pero con consecuencias importantes de cambios
iniciados por e) y f). O tomar otro posible escenario, una detallada informacin
puede revelar que a) es el factor clave por el cual uno de los directivos mayoritarios
estaba convencido de que el reciente crecimiento de la firma demandaba ahora ms
control burocrtico. Segn este escenario, el impulso para estar organizado (ba
sado en una psicodinmica inconsciente) puede haber precipitado la forma de go
bierno, el cambio de cultura corporativa, la incongruencia potencial con el entor
no y as sucesivamente.
Es de vital importancia ser capaces de investigar estas clases de diferentes ex
plicaciones, porque diferentes lneas argumntales surgen en cada caso. Y diferen
tes formas de tratar con los problemas bsicos se sugieren por las diferentes lneas
argumntales. Verdaderamente, cada lnea argumental cambia la direccin del pro
blema bsico. Por ejemplo, si los cambios hacia MULTICOM estn generados por
la necesidad inconsciente de uno de sus directivos por el control, entonces no po
demos resolver los problemas ocultos dirigiendo el asunto por la cultura corporativa.
Si el problema bsico descansa en polticas corporativas (y que no lleg a re
solverse con la salida de los dos directivos ms jvenes), tiene poco sentido ver el
problema principal apoyado en las relaciones entre organizacin y entorno. Estas
consecuencias secundarias pueden ser de considerable importancia para el futuro
de la organizacin; esto es, MULTICOM puede escaparse de la lnea de su entorno
y puede necesitar examinar sus estrategias alternativas; MULTICOM podra desa
rrollar una cultura corporativa que pudiera sofocar su vitalidad. Pero si estos son
problemas secundarios, es dudoso que puedan ser remediados aisladamente.
El proceso de evaluacin crtica de esta forma requiere que examinemos aclara
ciones competentes y lleguemos a juicios mirando la forma en que ellos encajen.
Antes que intentar forzar a los hechos de una situacin a que coincidan con un
esquema terico dado (como ocurren en muchos anlisis de organizacin conven
cional), el mtodo desarrollado aqu toma en cuenta la complejidad de una situa
cin jugando una interpretacin en contra de otra y, cuando sea necesario, elige
entre ellas. De nuevo, en contraste con muchos acercamientos convencionales, el
proceso no depende de problemas aislados y encontrar soluciones poco a poco co
mo si fuese un rompecabezas. Mejor es una forma abierta de preguntas que permi
ten las definiciones de los problemas y que emergen las posibles soluciones desde
el estadio en el cual se basa el anlisis.
COMO UTILIZAR LA METAFORA PARA DIRIGIR Y DISEAR LA
ORGANIZACION
Las imgenes y metforas a travs de las cuales estudiamos situaciones orga-
nizacionales nos ayudan a describir la forma de cmo son las organizaciones, y
nos ofrecen ideas y opiniones claras de cmo podran ser. Los procesos del estudio
de diagnstico y de la evaluacin crtica combinados para crear un modo de enten
dimiento de lnea argumental sugiere un acercamiento o, si uno lo prefiere una
PRESCRI PCI ON, para tratar con los asuntos que nos conciernen.
Es el momento apropiado para poner ms atencin a como los discernimien
tos entre las diferentes metforas pueden ser usados prescriptivamente. Haremos
esto en dos pasos. Primero examinando cmo las metforas nos dan formas siste
mticas de pensamiento acerca de como podramos (o deberamos) actuar en una
situacin dada (lo que llamo EL I NTERDI CTO DE LA METAFORA). Y segun
do, examinando cmo muchos problemas organizacionales se apoyan en nuestra
forma de pensamiento.
EL USO DE LA METAFORA EN LA ACCION
Para ilustrar este primer punto, volvamos a MULTICOM. Suponga que nues
tro estudio detallado de la organizacin nos conduce a una de las lneas argumn
tales sugeridas anteriormente, a saber, que los cambios en laempresa fueron preci
pitados debido a un deseo consciente de parte de J im Walsh para estar organiza
f nmo desarrollar el arte del anlisis organizacional
321
dos. Supongamos todava ms, que nuestras detalladas investigaciones ha revela
do que no haba asuntos ocultos a tratar (tal como la tentativa de ejercer ms con
trol sobre los socios minoritarios o sobre el personal), y que el deseo de Walsh fue
una consecuencia de su creencia interna de que organizacin significa burocratiza-
cin.
El estaba sinceramente ansioso para llegar a una clara especificacin de los
procedimientos y los deberes. La decisin de Walsh y Bridges de ejercer el derecho
de su antigedad fue tomada como una medida excepcional, para zanjar lo que
pareca ser una discusin sin salida entre los cuatro socios.
Cmo pueden las diferentes metforas ayudarnos a enmarcar una apropiada
trayectoria de accin en este caso? Claramente, la situacin en ciertos aspectos es
irreversible (como en lo que a Beaumont y Rossi se refiere ahora que han abando
nado la agencia y establecido una prspera empresa por s mismos). MULTICOM
tiene que trabajar sin ellos y otros buenos empleados, tiene un nuevo competidor,
ha perdido nuevos clientes e inevitablemente estar afectada en las operaciones diarias
por los cambios que han ocurrido. Pero hay muchas cosas que pueden aprender
de esta experiencia, y muchas cosas que la firma puede hacer para seguir siendo
efectiva.
En lo que respecta a aprendizaje, Walsh y Bridges no dudaron en beneficiarse
de un entendimiento de las direcciones polticas que se desarrollaron como un re
sultado de lo que probablemente ellos vieron como una decisin perfectamente ra
cional. Asumiendo que queran quedarse con Beaumont y Rossi, su conducta fue
polticamente inepta. De golpe cambiaron las bases de tomar decisiones democr
ticas o casi democrticas entre los cuatro socios. Dado que MULTICOM fue crea
da por la ruptura de otra empresa, el que esto volviera a ocurrir era obvio con un
solo vistazo atrs, y probablemente podra haber sido anticipado. Habiendo sido
conscientes del sistema poltico de MULTICOM, Walsh y Bridges deban haber es
tado mucho mejor preparados para dirigir la crisis precipitada por la decisin de
la burocratizacin. Si queran que la firma continuase como una sociedad que en
volviese a los cuatro directivos, haba muchas formas con las que ellos podan ha
ber logrado este propsito. Por ejemplo, la evidencia sugiere que debera haber ha
bido una reunin para discutir las diferencias.
Una solucion a largo plazo debera haber sido la de un reconocimiento simb
lico y sustantivo de la participacin amistosa entre los cuatro, hacia una mayor igual
dad de relaciones de poder en cuanto a las tcnicas de control FORMAL, quizs
a travs de un cambio en el actual reparto de las acciones. Dado el potencial de
una ruptura y el deseo de los socios mayoritarios por evitarla, esta ltima opcin
debera haber sido examinada ms profundamente. En este y otros sentidos, haba
322
Imgenes de la Organizacin
muchos aspectos del marco del trabajo para un anlisis poltico (como el ofrecido
en el Captulo 6) que podra haberse utilizado para comprender lo que estaba ocu
rriendo y desarrollar estrategias para tratar la situacin as revelada.
Tal como se ha conformado la presente situacin todava hay mucho que se
puede hacer. El problema bsico es decidir por donde empezar. Asumiendo que
nuestro anlisis de diagnstico ha descartado cualquier motivo oculto en la ten
dencia hacia un incremento de burocratizacin, una estrategia debera valorar la
posicin en conjunto de MULTICOM, en relacin a un entorno y despus desarro
llar prescripciones teniendo esto en cuenta. Por ejemplo, ordenando la intuicin
de la metfora orgnica, podemos valorar el entorno y el sitio ocupado por MUL-
TICOM e intentar determinar si la organizacin tiene una estrategia apropiada,
una estructura, un estilo de administracin, y una cultura corporativa. Casi todas
las ideas discutidas en el Capitulo 3pueden ahora entrar en juego. Nuestro anlisis
del entorno nos ayudar a determinar si MULTICOM puede sobrevivir defendien
do su sitio actual, o si necesita ir en busca de uno nuevo. Esto nos ayudar a deci
dir si MULTICOM debera intentar mantener sus competencias actuales o desarro
llar unas nuevas que le permitan atraer nuevos clientes e incluso moverse dentro
de nuevas reas de actividad. Un anlisis de dependencia (Figura 3.3) podra utili
zarse para determinar si las actuales disposiciones organizacionales son las apro
piadas. Si nuestra conclusin es que MULTICOM necesita mantener una competi-
tividad extrema desarrollando una mayor capacidad y una buena relacin con el
cliente, Walsh y Bridges necesitarn reconocer que han estado llevando la organi
zacin en una direccin inapropiada. Rectificando sta mientras satisfaca sus ne
cesidades. Podra hacerse un buen uso con las ideas de Lawrence y Lorsch acerca
de integracin y diferenciacin, burocratizando solamente aquellos aspectos de la
firma donde la rutinizacion pueda incrementar la eficiencia.
Otras metaforas tambin podran ayudarnos al implantar esta estrategia. Por
ejemplo, las ideas acerca de la organizacin hologrfica discutida en el Capitulo
4, para sintonizar la organizacin de manera que los requerimientos organizacio
nales para la creatividad y buenas relaciones con los clientes sean intensificadas
y continuadas. Y las ideas sobre cultura corporativa discutida en el Capitulo 5 po
dran ayudarnos a recobrar el carcter, el espritu, y el sentido ue direccin eiden
tidad que incrementarn estas capacidades.
Nuestro prescriptivo plan de accin ilustra convenientemente cmo el discer
nimiento de las tres metforas combinadas sugiere un apropiado futuro para la or
ganizacin. Mientras la metfora orgnica seusa para valorar la direccin general,
en la que la organizacin necesita moverse, las metforas hologrfica y la cultural
nos ilustran cmo puede ser puesta en prctica. Tambin otras metforas pueden
necesitarse para dar otras intenciones y prescripciones. Por ejemplo, la propuesta
r o m o desarrollar el arte del anlisis organizacional
323
de cambios puede movilizar un nuevo marco de tensiones polticas dentro de la or
ganizacin. De nuevo las ideas discutidas en el Captulo 6 pueden llegar a ser rele
vantes, o para ayudar a los directores a desbloquear la situacin o, si esto no es
posible, por lo menos a ayudarnos a confrontar la realidad poltica de que hay re
sistencia a los cambios propuestos.
Discutiendo la prescripcin anterior, est bien recordar que el anlisis est siem
pre determinado por las perspectivas formuladas en el mismo. Hemos adoptado
el punto de vista de un directivo, ciertas metforas han probado ser muy tiles des
de este punto de vista. Claramente, si adoptamos otra perspectiva tal como la
de la crtica social, el anlisis anterior sera descrito como parcial con considera
bles consecuencias. Por ejemplo, si el anlisis y prescripcin tienen xito al hacer
MULTICOM ms efectivo, esto podra significar que ellos son ahora ms efectivos
ayudando a cubrir la cara desaprensiva de los negocios que la crtica quiere demos
trar. Desde la perspectiva de la crtica, la metfora de dominacin discutida en el
Capitulo 9 puede ser la ms provechosa para comprender MULTICOM, y el resto
juzgarlas como peligrosas o errneas.
El punto importante -tanto si es por crtica o por consulta- es que la intuicin
de todas las metforas puede utilizarse prescriptivamente. Lo mismo que entende
mos una organizacin a travs de la lente ofrecida por una metfora en particular,
ahora mostramos una forma de direccin y de diseo de la organizacin de acuer
do con una imagen particular. La metfora mecanicista sugiere una formulacin
mecanicista. La metfora orgnica sugiere cmo podemos organizar mejor para
cumplir con las demandas del entorno. La metfora del cerebro nos ayuda a orga
nizamos para el aprendizaje y la innovacin. La metfora poltica nos ensea c
mo actuar polticamente. La metfora de la prisin psquica nos muestra una for
ma de eludir las trampas cognitivas. La metfora del flujo y de la transformacin
nos muestra cmo podemos influir sobre los cambios. La metfora de la domina
cin nos ensea la forma de subrayar y resistir a la dominacin social. Y as sucesi
vamente. Cada metfora tiene sus propios mandatos e instrucciones: cada modo
de comprensin sugiere un modo de accin. Cada una de las metforas estn den
tro de s mismas en diferentes situaciones, y de acuerdo a las perspectivas desde
las cuales deseamos comprender y actuar en relacin con tales situaciones.
MUCHOS DE LOS PROBLEMAS ORGANIZACIONALES SE APOYAN EN
NUESTRA FORMA DE PENSAR
Nuestra discusin nos conduce a un punto muy importante: que hay una rela
cin muy prxima entre la forma en que pensamos y en la que actuamos, y que
muchos de los problemas organizacionales estn embebidos en nuestro pensamien
.asciics ue ia organizacin
to. Esto tiene importantes consecuencias. Primero, nos lleva a tomar conciencia en
la parte que nos incumbe al determinar los problemas que hemos de resolver. Por
ejemplo, J im Walsh y Wendy Bridges en MULTICOM podra culpar de los cam
bios de la situacin de la compaa tanto a los valores y a las conductas como a
la intransigencia de Beaumont y Rossi, pero tambin podran aceptar que sus ideas
y acciones ayudaron a crear, al menos en parte, tal situacin. Este tipo de acepta
cin tiene el efecto poderoso de traer al umbral de uno mismo la propia responsa
bilidad parcial en muchos de los problemas abordados. Y esto, a menudo, abre nuevas
lneas de accin que de otra forma permaneceran cerradas.
Segundo, la apreciacin de la estrecha relacin entre los pensamientos y las
acciones ayuda a crear nuevas formas de organizacin. Para ilustrarlo volvamos
al concepto de conseguir organizacin que conformaron los cambios dentro de
MULTICOM. La concepcin burocrtica a la cual J im Walsh se suscribi disfraz
el hecho de que MULTICOM ya estaba organizada. Por lo que se refiere a Bridges,
el nuevo convenio tuvo consecuencias no deseadas, ya que MULTICOM haba en
contrado una forma de vincularse a s misma de una manera coherente, donde la
cultura corporativa jugaba un papel muy importante. Si J im Walsh hubiera sido
capaz de entender la organizacin de una forma diferente a como lo hizo, hubiera
tratado en otro sentido la situacin problemtica.
Una de las mayores fuerzas o ventajas de las diferentes metforas tratadas en
este libro, es que abren numerosas avenidas para organizar en la prctica. Toman
do, por ejemplo, la metfora hologrfica; para una mentalidad burocrtica una en
tidad que est organizada hologrficamente le parecer que est desorganizada y
catica. Como se ilustr en el Captulo 4, stos pueden ser principios de organiza
cin muy claros en el trabajo, produciendo un proceso de auto- organizacin; la
metfora hologrfica invierte los principios burocrticos. A menos de estar fami
liarizados con la idea hologrfica (tanto consciente cmo inconscientemente) pue
de haber dificultad para ver como organizar de esta forma. Tomando de nuevo la
metfora cultural que apunta una forma de organizacin a travs de los smbolos
compartidos (normas, valores, creencias, etc.), compartiendo visiones y direccio
nes para un futuro desarrollo. Cualquier organizacin descansa en el principio del
entendimiento, no depende de la existencia de estructuras o normas burocrticas.
Similarmente, si pensamos sobre la organizacin a travs de la metfora pol
tica, veremos cmo puede ser posible organizar en torno a la interaccin de nteres
competitivos, forzando la unidad mediante la organizacin, guiando o negociando
e incluso por la coaccin; aqu la metfora de la dominacin entra en juego, ofre
ciendo su particular opinin de la naturaleza de la organizacin. Y as sucesivamente.
Estos breves ejemplos sirven para ilustrar cmo nuestro pensamiento acerca
de la organizacin influye en como organizar. Podemos superar muchos proble
Como desarrollar el arte del anlisis organizacional____________________________________________
mas normales aprendiendo a ver y a comprender la organizacin y a las organi
zaciones de nuevas formas, de manera que surjan nuevos cursos de accin.
LA COMPRENSI ON COMO TEORI A EN LA PRACTICA
En las secciones previas de este captulo he mostrado cmo las ideas tericas
discutidas anteriormente en este libro pueden utilizarse de una forma prctica para
comprender, dirigir y disear las organizaciones. Uno de los mritos de tal aproxi
macin es que est construida sobre lo que muchos hacen con toda la naturalidad.
Como se mencion en el Captulo 1, los directivos y profesionales eficientes en to
dos los campos de la vida saben (implcitamente) que las nuevas perspectivas de
cualquier situacin surgen al interpretar tal situacin desde diferentes ngulos, y
que un amplio y variado entendimiento crea una amplia y variada serie de posibles
soluciones.
El mtodo de anlisis desarrollado en este libro hace explcito un proceso que
es bsico a nuestra forma de pensar y entender todas las facetas de la vida. Em
pleando metforas para entender la organizacin no necesitamos memorizar com
plejas teoras o largas listas de conceptos abstractos. Simplemente solos alentados
a aprender cmo pensar acerca de las situaciones desde diferentes puntos de vista.
Somos invitados a hacer lo que naturalmente hacemos, pero de un modo ms cons
ciente y amplio. Las metforas examinadas en los captulos anteriores ilustran co
mo podemos las implicaciones de una imagen poderosa a su lgica conclusin. En
resumen, proveemos un conjunto especfico de perspectivas e ideas, los captulos
proporcionan un valioso recurso para aprender a desarrollar nuestras propias ha
bilidades para comprender la organizacin.
Mucha gente prctica cree que la teora se logra con la prctica y que a la
larga la teora es una prdida de tiempo. Pero es un gran error esta forma de pen
sar, porque reconociendo y dando por hecho que las imgenes y las metforas de
terminan el entendimiento y la accin, estamos reconociendo el rol de la teora.
Nuestras imgenes o metforas son teoras o marcos conceptuales de trabajo. La
prctica nunca se libera de la teora, porque siempre est guiada por la imagen de
lo que se pretende realizar. El problema real es saber si estamos o no conscientes
de la teora que gua la accin.
Uno de los principales mensajes de este libro es el de poder intensificar nues
tra habilidad para organizar y resolver los problemas organizacionales compren
diendo los lazos entre la teora y la prctica y aprendiendo el famoso dicho de Kurt
Lewin: No hay nada ms prctico como una buena teora. Las personas que apren
den a interpretar las situaciones desde diferentes (tericos) puntos de vista tienen
Imgenes de la Organizacin
grandes ventajas sobre aquellas sometidas a posiciones fijas e inmviles. Aquellas
reconocen las limitaciones desde una sola perspectiva dada. Ven cmo las situacio
nes y los problemas pueden enmarcarse y reenmarcarse de diferentes formas per
mitiendo que afloren nuevas soluciones.
Como mostramos, la estratagema es aprender a cmo tomar parte en una es
pecie de conversacin con la situacin que se est intentando entender. Preferible
mente a imponer un punto de vista sobre una situacin, debera permitirse a la si
tuacin revelar como puede ser entendida desde otros puntos ms ventajosos. En
cierto sentido podemos decir que deberamos ser siempre sensibles al hecho de que
una situacin tiene su propia opinin que nos invita a comprenderla a travs
de otro marco de referencia. El arte del anlisis descrito anteriormente permite probar
una situacin mediante un proceso de interpretacin llevando gradualmente a al
gn juicio o evaluacin crtica de la situacin en ese momento.
El nico camino para llegar a juicios equilibrados es dejando que estos tipos
de preguntas sigan su propio curso, aunque esto no significa que el proceso deba
llevar largo tiempo; el desarrollar el arte de interpretar las situaciones, los anlisis
y las evaluaciones crticas llega a ser como una forma de pensar. Se aprende rpi
damente a reconocer las pistas importantes y a descubrir las intuiciones cruciales.
Desarrollando este estilo de anlisis organizacional tenemos los medios para
unir la teora y la prctica para tratar con la compleja y paradjica naturaleza de
la vida organizacional de una forma muy realista.
CAPITULO 11
LA IMAGINACION:
Una direccin para el futuro
Las organizaciones son muchas cosas a la vez! Es esta intrigante idea la que
me proporcion la inspiracin de este libro. Creo que alguno de los ms importan
tes problemas a los que hacemos frente provienen del hecho de que la flexibilidad
de nuestro pensamiento no llega a coincidir con la complejidad y sofisticacin de
las realidades con las que hemos de tratar. Esto parece ser cierto tanto en el mundo
de la organizacin como en la vida social en general. El resultado es que nuestras
acciones tienden a simplificar y por lo tanto a veces son perjudiciales. He escrito
este libro en el intento de hacer una pequea contribucin a la comprensin de la
forma en que simplificamos y a identificar los medios a travs de los cuales debe
ramos empezar a desarrollar una capacidad para hacerlo un poco mejor de como
lo hacamos hasta ahora.
Mi acercamiento ha sido sobre todo para fomentar una forma de pensamiento
crtico que nos anime a entender y comprender los mltiples significados de las
situaciones y a confrontar y dirigir las contradicciones y las paradojas, en lugar
de pretender ignorarlas o pensar que no existen. He elegido hacer esto a travs de
metforas, las cuales, creo, son el centro de la forma en que organizamos y enten
demos nuestro mundo. Pero uno no tiene que aceptar sta como tesis.
El punto ms importante es que nuestra forma de ver el mundo est siempre
limitada y que mucho puede aprenderse apreciando la naturaleza parcial de nues
tro entendimiento y cmo puede ampliarse. He usado metforas para mostrar co
mo podemos enmarcar y reenmarcar nuestra comprensin de la misma situacin,
en la creencia de que nuevas formas de entendimiento puedan salir de este proceso.
328
Imgenes de la Organizacin
Cuando miramos con ambos ojos obtenemos una visin distinta de la que ten
dramos si usamos un ojo cada vez independientemente. Cada ojo ve la misma rea
lidad de una forma diferente, y cuando trabajan juntos, los dos se combinan para
producir todava otra forma ms. Prubelo y ver. Creo que ocurre el mismo pro
ceso cuando aprendemos a interpretar el mundo a travs de metforas diferentes.
El proceso de enmarcar y reenmarcar producen por s solos una forma cualitativa
diferente de entendimiento paralelos a la calidad de visin binocular. As como in
tentamos comprender los fenmenos de las organizaciones como mquinas, orga
nismos, culturas, sistemas polticos, instrumentos de dominacin y as sucesivamente,
una nueva y profunda perspicacia emerge. La propia forma de vernos a nosotros
mismos transforma nuestra comprensin del fenmeno.
SOBRE ELEFANTES Y ORGANIZACIONES
A primera vista, lo que he tratado de decir tiene mucho en comn con el viejo
cuento indio de los seis hombres ciegos y el elefante. El primer hombre palp un
colmillo, pretendiendo que el animal era como una lanza. El segundo toc un cos
tado del animal, proclamando que era ms parecido a un muro. Tocando una pata
el tercero describi sta como un rbol; y un cuarto tocando la trompa se inclin
a pensar que era una serpiente. El quinto, el cual haba tocado las grandes orejas
del elefante, pens que eran como un abanico; y el sexto palpando la cola dijo que
era ms parecido a una cuerda. Como Peter Vail ha apuntado, tal entendimiento
sera ms complicado de estar el elefante en movimiento. El hombre pegado a la
pata del elefante experimentara un movimiento elptico hacia adelante. El hombre
colgado del rabo sera zarandeado de una forma aleatoria, mientras que los otros
seran sacudidos y golpeados, y salpicados con agua y estircol. El elefante en mo
vimiento probablemente destruira todo el entendimiento anterior y complicara ms
la tarea para llegar a un consenso.
Puede haber poca duda que tal como los ciegos del cuento muestran actuales
experiencias sobre organizaciones son a menudo diferentes y por lo tanto sacamos
el sentido segn las distintas formas de experiencia. As, en una sombra fbrica
una persona puede encontrar credibilidad en la idea de que las organizaciones son
instrumentos de dominacin, mientras que un director en su confortable despacho
puede ser ms entusiasta acerca de entender la organizacin como una forma de
organismo, haciendo frente al problema de supervivencia, o como un modelo de
cultura corporativa.
Sin embargo, el paralelismo con el cuento indio se descompone en algunos as
pectos importantes. Primero, considerando la condicin los ciegos nosotros hace
mos lo mismo con el privilegio de la vista. Sabemos que ellos estn tratando con
La imaginacin: una direccin para el futuro
329
un elefante, y que si ellos fueran capaces de juntarse y compartir sus experiencias
deberan llegar a un mejor consenso con respecto a lo que es un elefante. Sin em
bargo, el problema de la comprensin de la organizacin es mucho ms difcil, ya
que en realidad no sabemos como son en el sentido de tener una posicin elevada
desde la cual puedan verse. Mientras muchos escritores sobre organizacin tratan
de ofrecer tal posicin por ejemplo, por la definicin de organizaciones como
grupos de personas las cuales van unidas en el seguimiento de objetivos comunes-
la realidad es que, hasta cierto punto, todos somos hombres y mujeres ciegos tan
teando para comprender la naturaleza de la bestia. Mientras no podamos ser capa
ces de compartir nuestras diferentes experiencias e incluso llegar a algunos acuer
dos, nunca conseguiremos ese grado de certeza que est implcitamente comunica
do en el cuento indio con la idea de que son ellos quienes estn ciegos y nosotros
quienes tenemos la visin.
Presentado en trminos ms convencionales, hay una diferencia entre lacom
pleta y rica realidad de una organizacin, y el conocimiento que somos capaces
de obtener sobre lo que es la organizacin. Podemos conocer las organizaciones
solamente a travs de nuestra experiencia con ellas. Podemos usar metforas y teo
ras para comprender y expresar ese conocimiento y experiencia, y para compartir
nuestro entendimiento, pero nunca estaremos seguros de que estamos absolutamente
en lo cierto. Creo que debemos reconocer siempre esta incertidumbre bsica.
Una segunda diferencia importante entre la moraleja del cuento indio y el pro
blema del entendimiento organizacional es que el aspecto ms similar de organiza
cin puede ser muchas cosas diferentes al mismo tiempo. As, diferentes ideas acerca
de organizacin no surgen solamente del hecho que como los hombres ciegos esta
mos cogiendo diferentes aspectos de la bestia, sino porque hay diferentes dimen
siones que estn siempre interrelacionadas. Por ejemplo, una organizacin buro
crtica es simultneamente como una mquina, un fenmeno cultural y poltico,
una expresin de preocupacin inconsciente, un aspecto desarrollado de una pro
funda lgica de cambio social, y as sucesivamente. Son todas estas cosas a la vez
y al mismo tiempo. Podemos tratar de descomponer la organizacin en grupos de
variables afines: estructural, tcnico, poltico, cultural, humano, etc. Pero debemos
recordar que esto no hace realmente justicia a la naturaleza del fenmeno, porque
las dimensiones estructurales y tcnicas de una organizacin son simultneamente
humanas, polticas y culturales. La divisin entre las diferentes dimensiones est
en nuestras mentes ms que en el fenmeno.
Para ilustrar este punto, me gustara presentar uno de mis ejemplos favoritos.
El propietario autoritario de una pequea organizacin, preocupado por su im
pacto negativo sobre la moral de sus trabajadores y su general prdida de control,
acaba de volver de un cursillo de administracin de recursos humanos. El, sincera
imgenes de la Organ i ^ , ,
mente, siente que ha tenido una experiencia de conversin y quiere cambiar su
estilo de direccin a uno orientado ms humanamente. En un intento de conseguir
una mejor y ms cercana relacin con sus empleados, decide visitar una de sus f
bricas. En uno de los departamentos seasegura de saludar a cada uno de los traba
jadores. Los empleados se quedaron sorprendidos y no saben que hacer en una si
tuacin como sta porque el jefe siempre mantiene una clara distancia y gobier
na con mano dura.
Claramente numerosas diferencias significativas estn latentes en el fenmeno
del apretn de manos. El saludo es un gesto simblico, una expresin de rela
cin humana de afrontar la direccin, posiblemente el principio de una forma dife
rente y ms democrtica de relacin dentro de la empresa, pero tambin un posible
comienzo de una nueva forma de controlar a los empleados. El saludo expresa po
tencialmente significados contradictorios, verbigracia, de amistad, de manipulacin
y de control, justo como la racionalidad de una organizacin que puede simult
neamente tener dimensiones polticas y de explotacin.
Tratando de entender una situacin de organizacin, tenemos que ser capaces
de hacer frente a estos significados diferentes y paradjicos, identificndolos a tra
vs de algunas formas de descomposicin, mientras se conserva un sentido esen
cial de interrelacin e integracin.
Esto tiene implicaciones obvias por la forma en la que usamos la clase de es
quema analtico desarrollado en el Capitulo 10, y hacindonos conscientes del pe
ligro de teoras que compartimentalizan y descomponen nuestro entendimiento de
las organizaciones. He recalcado que uno de mis principales objetivos ha sido el
de desarrollar una forma de pensamiento que pueda hacer frente a la ambigedad
y a la paradoja. Debemos evitar el peligro del sndrome de los hombres-ciegos. Usan
do metforas u otros marcos de referencia para desarrollar las complejidades de
la vida organizacional, podemos ver ciertas metforas adaptndose a unas situa
ciones mejor que a otras, (por ejemplo, la organizacin X es ms como una mqui
na que la Y; el departamento A es ms hologrfico que el B; el grupo C tiene ms
cultura de equipo mientras que el D lo es ms individualmente), pero debemos re
cordar siempre cules aspectos de cada metfora pueden encontrarse en cada si
tuacin.
El esquema analtico que he desarrollado debe entenderse como una sensibili
zacin o proceso interpretativo mejor que como un modelo o marco de trabajo es
ttico. Un buen anlisis descansa, no slo en sealar qu metafora corresponde
donde o cul metfora se adapta mejor, sino usando metforas para desenro
llar modelos mltiples de significancin y sus interrelaciones. Creo que las mejores
comprensiones intuitivas hechas por los directivos y otros miembros organizacio-
La imaginacin: una direccin para el tuturo
331
nales tienen la misma calidad. Estos individuos estn abiertos a la forma de matiz
que procede de la apreciacin de que cualquier situacin puede ser muchas cosas
a la vez.
LA IMAGINIZACION : LA ORGANIZACION COMO UN METODO DE
PENSAMIENTO
Las imgenes y metforas no son solamente circunstancias interpretativas o
formas de ver; tambin proporcionan marcos de trabajo para la accin. Su uso crea
perspectivas que a menudo nos permiten actuar de forma que no habamos pensa
do antes. He tratado de sacar este punto de varias formas, por ejemplo, demos
trando cmo el uso de diferentes metforas puede llevarnos a diferentes caminos
de organizacin y direccin, y discutiendo las funciones de perspectivas de un acer
camiento a los anlisis organizacionales.
Y ahora, quiero ser mas franco en mi posicin sobre los fuertes lazos que unen
el pensamiento y la accin, y sugerir que podramos muy bien empezar a pensar
acerca de organizacin en una forma amplia y mas abierta usando la palabra ima-
ginizacin para proporcionarnos una mas poderosa visin del fenmeno.
Como se vio en el Captulo 2, la palabra organizacin se deriva del griego or-
ganon, que significa instrumento o herramienta. Por lo tanto, no es nada sorpren
dente que el concepto de organizacin est usualmente cargado con el significado
mecnico o instrumental. I deando la palabra imaginizacin, su intencin es li
berar este sentido mecnico, simbolizando una conexin ms prxima entre accio
nes e imgenes. La organizacin est siempre formada por imgenes eideas escon
didas, organizamos tal como imaginamos, y es siempre posible imaginizar de
muchas formas distintas.
Cuando pensamos acerca de la organizacin de esta manera nos proveemos
con un constante recuerdo que nos envuelve en un proceso creativo, donde nuevas
ideas eimgenes pueden crear nuevas acciones. En el campo de la arquitectura nuevos
tipos de construcciones han surgido a partir de la revisin de los viejos conceptos.
Por ejemplo, la suposicin de que las construcciones fuertes dependan de un mo
delo con determinada comprensin limitaban al arquitecto a construir solamente
estructuras tradicionales. La idea de que los edificios pueden soportarse por apro
piados modelos de tensin les permite tener unas lneas mas airosas en lugar de
estar sostenido por cables y contrafuertes. Creo que se pueden crear revoluciones
similares en la forma de organizar, siendo conscientes de que estamos envueltos
por la imaginizacin.
Imgenes de la Organizacin
Mejor que solamente interpretar las formas de organizacin, este libro tam
bin busca cmo puede cambiarse la forma de ser de las organizaciones. Recono
ciendo los fuertes lazos que unen el pensamiento y la accin en la vida organiza
cional, reconocemos que segn en la forma que interpretamos las organizaciones
influye en como las producimos.
Imgenes y metforas no son slo construcciones interpretativas utilizadas en
la forma de los anlisis, son primordiales en el proceso de la imaginizacin a
travs del cual representamos el carcter de la vida organizacional.
NOTAS BIBLIOGRAFICAS
I. INTRODUCCION
Este es un libro sobre metforas dentro de otra metfora: interpretar la orga
nizacin. I ntelectualmente desarrolla la tradicin abierta por los escritores
Pepper (1942) y Kuhn (1970) sobre el impacto de las metforas y los paradigmas cogni-
tivos en la comprensin del mundo que nos rodea.
El mpetu por este libro se deriva de mis trabajos sobre antiguos proyectos,
Burrell y Morgan (1979) y Morgan (1980, 1983a, 1983b, 1983c, y 1984) cada uno
de los cuales trata de una faceta multilateral de la organizacin. Considerando que
estn presentados a nivel terico y para una audiencia acadmica, el presente libro
intenta desarrollar las aplicaciones prcticas de las mismas ideas bsicas. El objeti
vo es demostrar cmo pueden utilizarse las ideas creativas generadas por las met
foras para crear nuevas formas de comprender la organizacin. En esas notas plan
teo los fundamentos de cmo construirlo elaborando puntos de especial inters y
aportando unas referencias para interpretaciones ms profundas.
Sobre las metforas
Hay una creciente literatura demostrando el impacto de la metfora sobre el mo
derno pensar, sobre el lenguaje y los sistemas del conocimiento cientfico y de la
vida normal. Aristteles, en La Retrica, fue el primero en sealar el rol de la me
334
imgenes de la Organizacin
tfora en la creacin del conocimiento, sugiriendo que el camino intermedio entre
lo incomprensible y lo trivial era la metfora. I dentific los cuatro tropos (metfo
ra, sincdoque, metonimia e irona) en La Potica. Cada uno de estos tropos pode
mos entenderlos como una variedad de la metfora jugando distinto roles (ver, por
ejemplo, White 1978; Morgan 1983b). En este trabajo no nos vamos a preocupar
de estas distinciones, utilizando el trmino metfora para abarcar todos los proce
sos generales de la imaginacin por los que A se parece a B.
Vico (1968), en los principios del siglo XVIII, fue el primero en reconocer la
importancia de la metfora como un modo de la experiencia, pasando, por tanto,
de la mera significacin figurativa. Gran nmero de filsofos del siglo xix, como
Nietzsche (1974), mencionan la importancia de la metfora, pero no es hasta el tra
bajo de los filsofos de nuestro siglo, Cassirer (1946) y Wittgenstein (1958) entre
otros, quienes recalcan el lenguaje y otros simbolismos en la construccin de la
realidad cuando stas adquieren importancia.
A lo largo de los ltimos cuarenta aos ha surgido un elevado nmero de tra
bajos, sugiriendo que se debe poner ms atencin al rol de los tropos, que incluyen
los de Black (1962), Boulding (1956a), Brown (1977), Burke (1962), Manning (1979),
Pepper (1942), Schon (1963,1979), y White (1978). Los trabajos de Eco (1976), J a-
cobson y Halle (1956), Lacan (1966) y Lemaire (1977) se centran en los ms impor
tantes debates contemporneos sobre Lingstica, Hermenutica y Psicoanlisis.
Las recopilaciones y ponencias sobre metforas debidas a Ordony (1979) y Sacks
(1979) presentan una panormica muy til sobre estas ideas. El impacto de la me
tfora sobre el lenguaje y las comunicaciones ha sido analizado detalladamente en
los trabajos de Lakoff y J ohnson (1980). El rol creativo de la metfora es la imagi
nacin y en la ciencia ha sido tratado en gran nmero de trabajos acadmicos entre
ellos Koestler (1969) y J onathan Miller (1978). Brown (1977) presenta las bases me
tafricas de la teora social. Y mi propio trabajo ha investigado las bases metafri
cas de la teora de la organizacin (Morgan, 1980, 1983b).
2. LA METAFORA MECANICISTA
Maqumismo en la ciencia
Muchos tericos sociales han notado que vivimos en una sociedad tecnolgi
ca dominada por las necesidades de las mquinas y el modo de pensar mecanicista
(Ellul, 1964; Gieden, 1948; Mumford, 1934). Los elementos de la teora mecanicis
ta aparecen primero en las ideas de los atomistas griegos (siglos v y m a. de C.)
tal como Demcrito y Leucipo. Crean que el mundo estaba compuesto de partcu
las indivisibles en movimiento en un infinito vaco y que todas las formas, movi
Notas bibliogrficas
335
mientos y cambios podran explicarse a travs de las formas, tamaos y movimien
tos de los tomos. Esta visin mecanicista ha influido en el pensamiento cientfico
hasta el siglo XX, contribuyendo en gran medida Sir Isaac Newton, que desarroll
la teora del universo como una gran mquina celeste. Numerosos cientficos han
inventado y estudiado mquinas como medio de comprensin de las leyes natura
les. Aristteles utiliz los principios mecanicistas para comprender el movimiento
de los animales; Arqumedes, Galileo (1968) y otros muchos emplearon las mqui
nas para contribuir al estudio de las Matemticas y de la Fsica, y avanzar en la
idea de que es posible estructurar un objetivo cientfico basandose en los princi
pios mecanicistas. Galileo vio una ciencia que podra reducir todas las explicacio
nes de la realidad en una base fsica persiguiendo el ideal atomista de que el univer
so se explicaba por el movimiento de la materia.
El mecanicismo en la teora social
Dentro del campo de la filosofa, las ideas mecanicistas han ejercido una po
derosa influencia sobre las teoras de la mente y de la naturaleza del conocimiento
y de la realidad. El filsofo francs Descartes sent los fundamentos del desarrollo
en un famoso discurso, Discurso del Mtodo, publicado en 1637, argyendo so
bre la separacin de la mente y el cuerpo, de lo subjetivo de lo objetivo, en el empe
o de colocar los procesos de razonamiento en una base tan firme como fuera po
sible. Descartes, como Galileo y Newton, estructur sus ideas en los principios del
atomismo, creyendo que el mundo material podra ser comprendido en funcin de
la interaccin mecnica y el movimiento de los corpsculos creados y puestos en
movimiento por Dios. Estuvo fascinado con el estudio de los juguetes mecnicos
y de los autmatas, llegando a contemplar la posibilidad de crear un hombre me
cnico. Vio las plantas y animales como formas de mquinas superiores. A los hom
bres los vio como mquinas, pero se distinguan por su gran capacidad para crear
palabras y signos como base para discurrir y razonar (Descartes 1968: 73-74).
La visin lgica de la naturaleza humana de Descartes fue exhaustivamente
desarrollada un siglo ms tarde por el materialista francs J ulien de La Mettrie,
quien en 1748 public su libro LHomme Machine (El Hombre Mquina), propo
niendo al hombre como una mquina, que tanto el cuerpo como el alma son pro
ducto de procesos mecnicos y que todo el comportamiento humano es reducible
a las leyes del movimiento de la materia.
Los instintos, las acciones y las operaciones del cerebro humano actan de acuer
do con leyes completamente determinativas que no dejan sitio al comportamiento
voluntario o influencias subjetivas de cualquier clase. Su visin fue muy impopu
lar y se vio forzado, en algunas ocasiones, a abandonar su Pars nativo y Holanda
donde fue publicado LHomme Machine. Es interesante ver que La Mettrie en
contr una buena acogida en la corte de Federico el Grande donde tuvo una posi
cin prominente. Hay as una interesante y directa relacin entre las teoras meca-
nicistas del ser humano desarrolladas por Descartes y La Mettrie y la prctica mili
tar del ejrcito de Federico el Grande, la cual, como se discuti en el Captulo 2,
intenta realmente reducir a los soldados a autmatas que obedezcan rdenes.
En la teora social la idea de que el hombre es una mquina ha ejercido un
poderoso influjo sobre la psicologa del comportamiento, especialmente a travs
de la idea de que el ser humano es el producto de las fuerzas del entorno. Tales
ideas se trajeron a la psicologa moderna a travs de filsofos como Hume, Locke
y Bentham, y reciben su ms alta expresin en la psicologa del estmulo-respuesta
de B.F. Skinner (1953). Arthur Koestler (1967) present una crtica perspicaz sobre
este tipo de aproximacin de la comprensin del comportamiento humano. Schn
(1963) present un excelente anlisis de cmo los principios de la fsica newtoniana
se han empleado en las teoras psicolgicas. El trabajo del influyente socilogo Vil-
fredo Paseto (Paseto, 1935) proporcionan una potente ilustracin de cmo los prin
cipios derivados del mecanicismo se han empleado para entender la economa, la
poltica y la sociologa. Y en las ideas de un seguidor de Frederick Taylor, Henry
Gantt (ver Alford, 1934: 264-277) encontramos la visin mecanicista llevada a sus
extremos en la vida social en su propuesta de una organizacin llamada The New
Machine (La Nueva Mquina): Una conjura de cientficos, ingenieros, qumi
cos domadores de la tierra y el mar y maestros de las artes (pg. 262). En este
esquema toda la industria debera quedar bajo el control de los ingenieros que la
disearan y desarrollaran con mecnica eficiencia.
Mecanicismo en la vida diaria
Con respecto a la relacin entre mecanicismo y vida diaria es interesante ob
servar cmo hemos llegado a tratar nuestro cuerpo como una mquina. Esto es
ms evidente en muchas formas de preparacin fsica, donde el primer objetivo con
siste en modelar el cuerpo a travs del jogging, gimnasia, calistenia, etc. La
calistenia fue primeramente desarrollada en Suecia, por los terratenientes que de
seaban preparar a los campesinos como soldados; y la gimnasia se desarroll en
Alemania gracias al empeo de formar a los campesinos como los guerreros. En
los deportes modernos est tomando incremento la mecanizacin, siendo el ep
tome el ftbol americano. Lo que proporciona la casi perfecta aplicacin de los
principios de Taylor sobre la direccin cientfica.
Notas bibliogrficas
337
El mecanicismo en la teora de la organizacin. Max Weber y la organizacin bu
rocrtica
El socilogo Max Weber (1946, 1947) expuso los paralelismos entre la mecani
zacin y la organizacin. En la comprensin de su trabajo es muy importante se
alar que no estuvo interesado en el estudio de las organizaciones como tales. Es
tuvo enfrascado en la comprensin de los procesos de la organizacin que adopta
ron diferentes formas en diferentes contextos y en diferentes pocas, como parte
del amplio proceso social. As, la forma burocrtica la vio tan slo como una ma
nifestacin de un proceso ms general de racionalizacin dentro de la sociedad
como un todo, recalcando la importancia de la relacin medios-fines.
Ha habido mucha malinterpretacin de los trabajos de Weber sobre la teora
de la organizacin, principalmente con respecto a sus ideas sobre la forma buro
crtica de organizacin que constituye el tipo ideal. En el trabajo de Weber el con
cepto de tipo ideal se emplea como una herramienta metodolgica para la com
prensin de muchos aspectos de lasociedad. El crey que para comprender el mundo
social era necesario desarrollar conceptos claros contra los cuales comparar la rea
lidad emprica; todo lo del tipo ideal que desarroll lo fue con el intento de ser
vir a este fin. As, l abog utilizando el concepto de burocracia como un tipo ideal
de capturar una forma particular de organizacin que est basada en la idea de
una mquina con la visin de comprender la extensin en la cual una organiza
cin est burocratizada. Reconoci que el tipo ideal podra no encontrarse de
una forma pura en la prctica, aunque las organizaciones podran corresponder
con el ideal en varios grados. He aqu su propsito como un instrumento de com
paracin. Al utilizar diversos tipos de ideal para discernir diferentes tipos de orga-
zacin, l crey que posea una poderoso metodologa para comprender el mundo
social.
Muchas de las interpretaciones errneas relativas a la utilizacin del concepto
ideal pueden decirse de su concepto de la mejor. A menudo se presenta a
Weber como afirmando que la burocracia es el mejor tipo de organizacin. Esto
es completamente inexacto. Weber fue escptico en cuanto los mritos de la buro
cracia y no emple el concepto en la forma que se ha dicho. Una razn muy impor
tante de la malinterpretacin se encuentra en el hecho de que la publicacin de los
trabajos de Weber en ingls les sigui la publicacin y popularizacin de los traba
jos de la teora clsica de la direccin, quienes haban propuesto la burocracia co
mo la mejor forma de organizacin. Aunque Weber no comparta esta visin, mu
chos tericos le interpretaron como si perteneciese a la misma escuela de la teora
clsica de la direccin. Ellos son los que han comprendido su teora de la burocra
cia y su uso de la nocin del tipo ideal a travs de las lentes proporcionadas por
su comprensin de la teora clsica de la direccin. Como resultado, el empuje y
J J O
Imgenes de la Organizacin
la significacin del trabajo de Weber se ha colocado en una perspectiva completa
mente inadecuada.
Una cosa muy importante, el hecho de que considerase la organizacin como
un proceso de dominacin ha sido pasado por alto completamente (ver el Captulo
9). Las ms de las veces ha sido usado como un hombre de paja un abogado
de la forma burocrtica de organizacin atropellado en el curso de construccin
de teoras que superan las bien conocidas limitaciones de la burocracia. I nfortuna
damente para psicologa Weberiana incluso algunos de intrpretes ms exactos
y constructivos, como Robert Merton (1968a) se centra en las disfunciones del
modelo burocrtico en el modo que es intencionalmente alimentado la malinter-
pretacin de la declaracin de Weber sobre la burocracia. Este trabajo y su impli
cacin para la teora de la organizacin se discute extensamente en Burrel y
Morgan (1979).
Stinchombe (1965) presenta importantes puntos de vista en cmo el modo bu
rocrtico de organizacin surgi hace tiempo con la mecanizacin de la industria
y la Revolucin I ndustrial. George (1972) presenta un anlisis extenso de la historia
de la direccin desde los tiempos prehistricos, incluyendo una detallada discusin
de los escritores que sentaron las bases para la teora clsica de la direccin y de
la direccin cientfica. Adam Smith (1776) y Charles Babbage (1832) son valiosas
lecturas como textos clsicos de la Revolucin I ndustrial.
Teora clsica de la direccin
De los trabajos de los tericos de la direccin clsica los que ms han influido
son los de Fayol (1949), Mooney y Reiley (1931) y Gulick y Urwick (1937). Cada
uno ilustra como la teora clsica de la direccin es esencialmente una teora del
diseo de una mquina. Trabajos ms modernos tales como los de Koontz y
ODonnell (1955) ilustran cmo estas ideas sehan trado al presente y reinterpretadas se
gn las teoras actuales. El trabajo de Peter Drucker en la direccin por objetivos
es tambin una valiosa consulta.
Direccin cientfica
Los principios de la direccin cientfica fueron sentados por Taylor (1911). Pa
ra conocer algunos importantes puntos de vista de la naturaleza de este hombre
y de sus ideas consultar las biografas de Copley (1923) y Kakar (1970). Taylor apa
rece como un hombre con una visin obsesiva fundamentada en la determinacin
de implantarla a toda costa. Estos aspectos de su personalidad y conocimientos
Notas bibliogrficas
339
ya se discutieron en el Captulo 9. Un cierto folklore se ha desarrollado alrededor
de Taylor y el taylorismo que confunde los hechos con la ficcin, un punto que
se necesita tenerlo siempre presente cuando se leen los propios escritos de Taylor.
Como Wrege y Perroni (1974) muestran, Taylor se presentaba a s mismo con lo
que podra describirse como una imaginacin vivida, creando elaboradas historias
que tenan poco parecido con otros relatos sobre las mismas situaciones. Braver-
man (1974) y Worthy (1959) proporcionan una excelente crtica de la naturaleza y
significado del taylorismo en la direccin industrial tanto en los EE. UU. como
en la U.R.S.S.
El trabajo pionero de Gilbreth sobre el estudio de los movimientos humanos
durante el trabajo se encuentra en Frank Gilbreth Motion Study (1911). El impacto
de la direccin cientfica en la ingeniera industrial, de la psicologa industrial, de
la ergonoma moderna y del estudio del trabajo pueden encontrarse en casi todos
los textos modernos de direccin industrial.
La organizacin mecanicista en la prctica
Los datos relativos a la introduccin por Henry Ford de la produccin en ca
dena se muestran en Sward (1948), que proporciona una excelente relacin de los
fundamentos de sta. Los datos de la planta de la GM en Lordstown y de la Ford
en Wixom se encuentran en Aronowitz (1973). Tambin Hailey (1971), Frost, Mit
chell y Nord (1982) presentan interesantes relatos etnogrficos sobre trabajos reali
zados en similares situaciones.
Los problemas que se encuentran las organizaciones mecanicistas en circuns
tancias de cambios se exploran en el estudio ya clsico de Burns y Stalker (1961),
y los anlisis de Kanter (1983) de los problemas de las modernas organizaciones
en los EE.UU.
Marc y Simn (1958) y Merton (1968a, 1968b) exploran algunos de los aspec
tos disfuncionales de la burocracia.
Los problemas humanos que resultan de la organizacin mecanicista han sido
explorados por Argyris (1957) y otros numerosos autores sobre la psicologa de la
organizacin.
La distincin entre la racionalidad esencial y la funcional (instrumental-
burocrtica) ha sido desarrollada por Karl Mannheim (1940).
La cita del sabio chino Chuang-tzu se ha tomado de Heisenberg (1958).
3. LA METAFORA ORGANICA
La biologa se ha desarrollado como la ciencia que estudia y explica las fun
ciones de los organismos. Estudia la anatoma y fisiologa de los seres vivos e in
vestiga las formas y condiciones en que sobreviven, se reproducen, desarrollan y
decaen.
La biologa clasifica los organismos en especies, investiga en su entorno geogr
fico sus lneas de descendencia y sus cambios en la evolucin. Qu mejor descrip
cin podra darse de la teora de la organizacin desde 1950?
La biologa y la teora social
El pensamiento biolgico ha influido en la teora social y organizacional des
de finales del siglo XIX con los trabajos de Spencer (1973, 1876, 1884), Durkheim
(1934, 1938, 1951) y Radcliffe-Brown (1952). Estos son los trabajos que han influi
do en las poderosas escuelas del pensamiento sociolgico conocido como funcio
nalismo estructural, prominentes gracias los trabajos de Talcott Parsons (1951). Una
discusin muy comprensiva sobre este desarrollo y de su importancia en el estudio
de la organizacin se presenta en Burrell y Morgan (1979). Nisbet (1969) y Pepper
(1942) discuten el impacto del pensamiento organicista en trminos ms generales.
Las necesidades individuales y organizacionales
La influencia de la metfora orgnica en los anlisis de las necesidades in
dividuales y organizacionales pueden verse en los estudios Hawthorne (Roethlis-
berger y Dickson, 1939; Mayo, 1933) y en los trabajos de Maslow (1943), Argyris
(1957, 1964), Alderfer (1969, 1972), McGregor (1960), y Herzberg y otros (1959).
Unos buenos informes sobre las discusiones de los trabajos del Tavistock Institute
y la evolucin de los sistemas sociotcnicos se encontrarn en Trist (1982), Trist y
Bamforth (1951), Tris y otros (1963), y Rice (1958). Las ilustraciones de cmo la
perspectiva sociotcnica ha sido aplicada a las teoras del liderazgo y de la conduc
ta de grupo pueden encontrarse en Blake y Mouton (1964) y Bales (1950).
Teora de los sistemas abiertos
El concepto de sistema abierto se ha elaborado a travs de empleo de los
principios biolgicos por Bertalanffy (1950, 1968) y otros muchos. El gigantesco
trabajo de J . C. Miller (1978) sobre los sistemas vivos proporciona una excelente
y completa panormica. Boulding (1956a) presenta una excelente ilustracin de c
Notas bibliogrficas
341
mo la teora de los sistemas puede aplicarse en diferentes niveles de sistemas que
van ms all de los organismos biolgicos. Virtualmente no hay nada que pueda
definirse como un sistema con unos claros y perfilados lmites. He aqu la aplica
cin de la teora de los sistemas a la psicologa, a la psicologa social, a los estudios
organizacionales, y a los estudios sociales. La aproximacin es flexible y completa
mente abierta a todas la amplia variedad de interpretaciones. Como ejemplo de
cmo la teora de sistemas bsica puede aplicarse al estudio de las organizaciones,
ver los trabajos de Katz y Kahn (1978), Kast y Rosenzweig (1973), y Beer (1980).
Emery (1969) proporciona una excelente panormica de los conceptos de los siste
mas abiertos.
El primitivo desarrollo de la teora de los sistemas estuvo muy influido por
las perspectivas, recalcando el equilibrio y la homeostasis. En recientes aos, sin
embargo, se ha dedicado mucha ms atencin al anlisis de la inestabilidad.
Ver, por ejemplo, Maruyama (1963) y Prigogine (1978, 1984) y las referencias
a la autopoiesis en mis notas al Captulo 8. Estos nuevos desarrollos han trado
sistemas para pensar completamente en un nuevo reino, con muchas y muy exci
tantes posibilidades.
Teora de la dependencia
La historia de la formulacin de la dependencia o de la contingencia al anli
sis organizacional fue presentada por Burrell y Morgan (1979). Los trabajos im
portantes son de Burns y Stalker (1961), Woodward (1965), y Lawrence y Lorsch
(1967a, 1967b). Miles (1980) present una excelente panormica de las implicacio
nes de la teora de la dependencia en el cambio organizacional. Las importantes
ideas sobre diferenciacin eintegracin seencuentran en Lawrence y Lorsch (1967a,
1967b).
Unas buenas discusiones sobre la matriz de organizacin se presentan en Gal-
braith (1971), Kingdon (1973), Davis y Lawrence (1977), y Kolodny (1981).
El empleo de la teora de la dependencia en el desarrollo organizacional est
muy generalizada y adopta varias formas. Leavitt (1964), Kast y Rosenzweig (1973),
y Nadler y Tushman (1977) proporcionan algunas ilustraciones. La aproximacin
ofrecida en el presente captulo elabora el modelo desarrollado por Burrell y Mor
gan (1979).
Bennis (1966) y Levinson (1972) presentan buenas ideas de cmo los conceptos
generales de la salud organizacional fundamentan la teora y la prctica del desa
rrollo organizacional.
342
I mgenes de l a O r g an i ^^
Hay una creciente literatura identificando las diferentes especies de organiza
ciones distinguindolas por sus diferentes caractersticas organizacionales. Ver, por
ejemplo, Mintzberg (1979), McKelvey (1982a, 1982b), y Miller y Friesen (1984). Se
guidamente le provee una panormica de los intentos de clasificar los diferentes
atributos de las organizaciones.
El entorno
Se han identificado un gran nmero de caractersticas claves que incluyen el
grado de estabilidad y de cambio, la homogeneidad y la heterogeneidad, la comu-
nicatibilidad entre elementos, la abundancia y la escasez de recursos, los modelos
de recursos propios, la competencia, la interdepencia simtrica o asimtrica, y las
condiciones: polticas, legales, tecnolgicas, econmicas, sociales y del mercado.
La turbulencia, la incertidumbre, la dependencia de los recursos y las caractersti
cas especficas del contexto han atrado mucho la atencin. Ver, por ejemplo, Dill
(1958), Emery y Trist (1965), Hall (1982), Lawrence y Lorsch (1967a, 1967b),
Pfeffer y Slancik (1978), Scott (1981), y Thomson (1967).
Por la industria
La clasificacin industrial queda determinada por los gobiernos (por ejemplo
el U. S. Office of Management and Budget) que proveen los detalles para distin
guirlas entre pblicas y privadas, en cuanto al sector que pueden ser de servicios,
de manufacturacin, etc., de acuerdo a los bienes especficos que producen (ver
Office of Management and Budget 1972, Scott, 1981).
Por la estrategia
Tambin las organizaciones pueden clasificarse en cuanto a la estrategia que
adoptan. As, Miles y Snow (1978) las distinguen entre reactivas, defensivas, anal
ticas, y prsperas, mientras que Miller y Friesen (1984) y Emery y Trist (1965) iden
tifican otros modelos de estrategias de clasificacin.
Por la estructura
Las organizaciones pueden clasificarse de acuerdo con su estructura:
burocrticas-mecanicistas, orgnicas, matriciales, funcionales, de acuerdo a su ba
se de autoridad, a su tamao y a otras medidas y escalas (ver Burns y Stalker, 1961;
Notas bibliogrficas
343
Chandler, 1962; Davis y Lawrence, 1977; Hall, 1982; Mintzberg, 1979; Pugh,
Hickson y Hinings, 1969; y Weber, 1947).
Por la tecnologa
El ncleo tecnolgico empleado por una organizacin puede utilizarse para
explicar muchas caractersticas organizacionales. Entre las clasificaciones en cuan
to a la tecnologa hay aquellas que distinguen entre la produccin en masa, por
procesos, en unidades (Woodward 1965), la complejidad de los procesos (Perrow
1967), las operaciones, el conocimiento y los materiales (Hickson, Pugh y Pheysey,
1969), por la interdependencia de las tareas (Thomson, 1967) y el estadio de evolu
cin tecnolgica (McKelvey y Aldrich, 1983).
Compromiso de los empleados
Las organizaciones pueden clasificarse de acuerdo a las relaciones desarrolla
das entre la organizacin y los empleados. Esto es un nexo crucial con el tipo de
motivacin del empleado. Por ejemplo, Etzioni (1961) distingue entre: coercitivo,
utilitario, normativo (basado en motivaciones alienantes, calculadoras o morales,
por ejemplo las prisiones, las firmas comerciales y las iglesias).
Por los beneficios
La tipologa de las organizaciones de Blau y Scott (1962) centrada en los bene
ficios, donde las diferentes caractersticas organizacionales se asocian con el modo
en cmo la organizacin controla y distribuye los beneficios. Ellos distinguen mu
tualidades, comerciales, de servicios y pblicas en cuanto a que los principales be
neficiarios son respectivamente los miembros, los propietarios y accionistas, los clien
tes y, por ltimo, el pblico en general.
Configuraciones empricas
Las organizaciones pueden clasificarse en cuanto al modo de agrupar ciertas
variables para formar configuraciones, modelos y arquetipos (Miller y Mintzberg,
1983). Un modo de identificar tales configuraciones es el estudio de casos dirigidos
o la investigacin emprica de tantas organizaciones como sea posible y ver qu
modelo surge. McKelvey (1982a, 1982b), Mintzberg (1979), Miller y Friesen (1984),
Pinder y Moore (1978), y Pugh, Hickson y Hinings (1969) proporcionan datos so
bre esta aproximacin.
Imgenes de la Organizacin
Ecologa popular
Los principales trabajos sobre la visin ecolgica de las organizaciones son
los de Aldrich (1979), McKelvey y Aldrich (1983), Hannan y Freeman (1977) y
Freeman y Hannan (1983). Ellos modernizaron las ideas de Hawley (1968) sobre ecolo
ga humana, y Campbell (1969), que introdujo el modelo variedad-seleccin-retencin
en la sociologa. Pfeiffer y Salancik (1978) estudiaron las ideas relativas a la depen
dencia de los recursos de las organizaciones. Kimberley y Miles (1980) y Freeman
(1982) han sugerido interesantes ideas sobre el ciclo de vida de las organizaciones
(nacimiento, crecimiento, desarrollo y declinacin). Pennings (1982) ha estudiado
las frecuencias de los nacimientos.
Los debates entre los ecologistas y los tericos de la dependencia estn muy
bien representados por Astley y Van de Ven (1983) y por Lawrence y Dyer (1982).
La ecologa organizacional, la creacin de futuros compartidos
El trabajo de Eric Trist sobre ecologa organizacional puede encontrarse en
Trist (1976, 1979, 1983), y Emery y Trist (1973). Espistemolgicamente hay unos
fuertes lazos entre su perspectiva y la teora de la co-evolucin desarrollada por
Bareson (1972, 1979). Mis notas del Captulo 8sobre autopoiesis proporcionan ms
referencias. La visin de Kenneth Boulding que laevolucin envuelve a los ms adap
tados puede encontrarse en Boulding (1981). El primitivo trabajo de Kropotkin (1903)
sobre la relacin entre la evolucin y la ayuda recproca tambin es importante, pro
porcionando un impresionante contrapunto a las interpretaciones de Darwin, que
coloca el nfasis en el rol de la competicin en la evolucin social. Las implicacio
nes de la idea que las organizaciones evolucionan a travs de la colaboracin tanto
como de la competicin la desarrollaron Astley (1984), Astley y Fombrun (1983),
Fombrun y Astley (1983) y Van de Ven y Astley (1981). Ver tambin Vickers (83).
4. LA METAFORA DEL CEREBRO
Los cerebros son como los cerebros! El estudio del cerebro crea un problema
nico en la reflexin y en la construccin del pensamiento, ya que se utiliza el
cerebro para comprender al cerebro. No es sorprendente que el proceso haya recu
rrido a una gran cantidad de metforas diferentes al igual que los cientficos han
buscado imgenes apropiadas para comprender su compleja anatoma. Mi anlisis
en este captulo se basa en los trabajos de Begley (1983), Burns (1968), Pribram
(1971, 1976) y Taylor (1979).
Notas bibliogrficas
345
Las notas relativas al carcter hologrfico del cerebro las proveen Wilber (1982)
y Ferguson (1980). Charles Hampden-Turner (1981) proporciona una perspectiva de
las diferentes metforas que han conformado las teoras de la mente en la ciencia
y en el pensamiento social.
Bajo la influencia de los descubrimientos e investigaciones sobre las secciones
del cerebro en los trabajos, Roger Sperry (1968, 1969) y otros ha habido una intere
sante comprensin sobre las funciones del creativo hemisferio derecho y el analti
co hemisferio izquierdo (ver Mintberg, 1976; Taggert y Robey, 1981). La especiali-
zacin de las funciones entre los dos hemisferios es importante pero no hay que
desestimar su grado de interconectividad. Hay que recalcar que estos mismos cien
tficos creen que hay ms interconexiones en un solo cerebro humano que tomos
en el universo. El hecho es que el cerebro es lo ms complicado que conocemos.
Los cerebros y las organizaciones como sistemas de comunicaciones y de toma de
decisiones
Comparado con la complejidad de la moderna investigacin del cerebro, el empleo
de la metfora del cerebro en la teora de la organizacin est todava en un estado
de incipiente desarrollo. A los directivos que hace tiempo han reconocido la im
portancia del desarrollo de los sistemas de comunicaciones para transmitir la in
formacin donde sea necesaria la idea de utilizar la metfora del cerebro en la
organizacin les ha creado nuevas expectativas y posibilidades. Mientras que en las
teoras tradicionales la atencin estaba dedicada en las redes de comunicaciones
que se establecan entre los diferentes elementos de la organizacin, la metfora
del cerebro ayuda a apreciar que la organizacin puede considerarse por s misma
como un sistema cognitivo, incorporando una estructura de pensamiento al igual
que cualquier otro modelo de accin.
Las referencias que se han hecho en el Captulo 4 se han tomado del valioso
trabajo de Simn (1947), iniciando esta lnea de investigacin, y de los trabajos de
sus antiguos colegas de la Carnegie-Mellon University: March y Simn (1958), Cyert
y March (1963) y a aquellos que han seguido su senda: Thomson (1967) y Galbraith
(1974, 1977). Todos estos trabajos proporcionan unas valiosas perspectivas sobre
los procesos de tomas de decisin y de anlisis organizacional.
Desde hace pocos aos, J ames March (ahora en la Stanford University) ha ini
ciado una crtica al modelo de racionalidad limitada por representar una visin ya
superada de la organizacin racional. El insiste en que las organizaciones deben
ser como anarquas organizadas.
imgenes de la Organizacin
Las discusiones de los modelos de organizaciones y de toma de decisiones los
encontrarn en Cohn, March y Olsen (1972), March (1981) y March y Olsen (1976).
Ciberntica
Para introducirse en la ciberntica es mejor empezar con Wiener (1967),
McCorduck (1979), McCullouch (1974) y Warrik (1980) y despus de proceder con algu
no de los trabajos clsicos de Wiener (1961), Ashby (1952, 1960) y Beer (1959, 72). Re
smenes tiles sobre ideas y conceptos pueden encontrarse en Buckley (1967, 1968),
Steinbruner (1974) y Morgan (1982).
Desde la perspectiva ciberntica todo puede comprenderse en trminos de in
formacin. No es accidental que la palabra informacin contenga lapalabra for
ma, los cibernticos creen que la forma descansa en la informacin. La base ma
temtica de tal proposicin ha sido demostrada por Spencer-Brown (1969) y su l
gica ha sido descrita muy claramente por Gregory Bateson (1972:317-318) en la no
cin de que una unidad de informacin es una distincin que marca la diferencia.
La sensibilidad a la diferencia parece ser bsico en todos los sistemas. Puede verse
desde como funciona un simple termostato hasta el ms complejo cerebro huma
no. Los sistemas de informacin marcan las diferencias, exactamente igual que un
mapa geogrfico marca la diferencia entre la costa y el mar, los niveles de elevacin
y otras caractersticas del terreno que representa. La informacin se basa en la co
municacin de las diferencias.
Los desarrollos de la tecnologa ciberntica han contribuido a nuestro conoci
miento sobre cmo aprenden los sistemas. Los trabajos de Pask (1961) y Ashby (1952,
1060) sobre la naturaleza del aprendizaje son muy importantes, como tambin lo
son los trabajos sobre inteligencia artificial (Von Foerester y Zopf, 1962: McCorduck,
1979). El concepto de aprender a aprender ha sido desarrollado por Bateson
(1972).
Epistemologa de la ciberntica
Aunque se ve principalmente a la ciberntica como una tcnica de disear sis
temas auto-regulados, su idea principal es que los sistemas en el mundo natural
y social pueden comprenderse como modelos de intercambio de informacin.
Bateson (1972, 1979), Gadalla y Cooper (1978), Maruyama (1963), Morgan (82,
1983b) y Wilden (1979) lo discuten, incluyendo la teora ciberntica de la coevolu
cin que critica el punto de vista parcial de Darwin. Algunas de las implicaciones
de la epistemologa ciberntica se discuten en el Captulo 8.
Notas bibliogrficas
Aprender y aprendiendo a aprender
Los estudios ae aprendizaje organizacional basados en los trabajos de Bate-
son (1972) han sido modernizados por los de Argyris y Schon (1974, 1978), Argyris
(1982) y Schon (1983).
Estos trabajos se centran en la importancia del aprendizaje de bucle doble.
Michael (1973) y Williams (1982) han presentado un anlisis de la necesidad de apren
der en los procesos de planificacin. Los trabajos mencionados ponen tambin una
considerable atencin sobre las barreras al aprendizaje creados por muchas formu
laciones tradicionales de organizacin. Vickers (1965, 1972) tambin ponen gran
atencin en los tipos de preguntas que proporcionan las bases del aprendizaje efec
tivo.
La estrategia ciberntica
El argumento en favor de desarrollar una estrategia ciberntica basada en la
evitacin de los nocivos puede encontrarse en Michael (73) y Morgan (1983c).
Cuando se habla de adaptacin nos estamos refiriendo a una ausencia total de dis
yuncin, es decir, cualquier inadaptacin entre la forma y el contexto debe ser eli
minado. En cualquier proceso de diseo es lo inadaptado lo que llama la atencin
y lo que debe ser corregido. Los diseos tpicamente se desarrollan a travs de la
eliminacin de los nocivos, y como ha sugerido el arquitecto Christopher
Alexander (1964): los buenos diseos pueden especificarse en trminos de potencia
les variables inadaptadas. El proceso se gua por la visin del producto final, pero
la forma especfica surge como consecuencia de las acciones correctivas que van
eliminando las cualidades no deseadas.
Muchas de las decisiones humanas envuelven un modo similar de eliminacin
de los nocivos. Cuando tomamos decisiones separamos cursos de accin no de
seables (la palabra decidir vienen del latn decidere que significa cortar). La de
cisin s implica siempre una serie de nos. De esta y de otras formas la evita
cin de los nocivos sostiene mucho de nuestra vida diaria. "Tpicamente evita
mos lo que nos disgusta o atemoriza, trazando un camino hacia el futuro en el es
pacio que queda. Nuestra sensibilidad ms bsica tiene una cualidad ciberntica
de la que normalmente no ramos conscientes.
La organizacin hologrfica
Sobre holografa es interesante consultar a Bentov (1977), Bohm (1978, 1980a,
1980b) y Wilber (1982). Como en el caso de la ciberntica, los principios tcnicos
Imgenes de la Organizacin
tienen sus especiales implicaciones epistemolgicas. Como Karl Pribram (en Wilber,
1982) ha sugerido, si vemos la holografa como un principio bsico de la orga
nizacin y reconocemos el carcter hologrfico del cerebro, estamos a un paso de
comprender que el mundo es un holograma. Si aceptamos que el cerebro es holo
grfico no hay sino una pequea extensin del pensamiento para sugerir que es
un elemento hologrfico de un todo hologrfico.
Los trabajos de Bohm y Pribram exploran esta posibilidad y prometen abrir
el camino de radicalmente nuevas formas de comprensin. (Ver el Captulo 8 para
una discusin ms amplia).
Como era de esperar, la literatura aplicando la metfora hologrfica a la orga
nizacin est todava en la fase de desarrollo. Morgan y Ramrez (1984) muestran
cmo la metfora puede utilizarse para conformar estrategias de aprendizaje y crear
organizaciones con caractersticas hologrficas. Morgan (prximanente) explora la
organizacin hologrfica creada con la tecnologa de los microprocesadores. Hay
una creciente literatura sobre robtica y sobre los efectos de los microprocesadores
en el trabajo (ver, por ejemplo, Birchall y Hammond, 1982; Pava, 1983).
La importante diferencia entre diseos organizacionales basados en la redun
dancia de partes y de funciones fue introducida por Emery (1967). El principio de
la variedad requerida se desarroll en los trabajos de Ashby (1952, 1960) y el prin
cipio de aprender a aprender se deriva del trabajo de Bateson (1972). El principio
de la especificacin mnima crtica se funda en el trabajo de Herbst (1974).
Sobre los grupos autnomos de trabajo puede encontrarse una comprensiva
discusin en Herbst (1962) y Susman (76).
La parbola de los relojeros est basada en Simn (1962). Ashby (1952:192-204)
ha desarrollado un punto similar en relacin entre lo aleatorio y lo estable.
5. LA METAFORA DE LA CULTURA
En cuanto concierne al lenguaje ingls, la cultura es un concepto moderno (pos
terior a 1871), utilizado en el sentido antropolgico y social para referirse a la ci
vilizacin y a la herencia-social. El significado de tal palabra no aparece en
el diccionario hasta la dcada de 1920. En el idioma alemn su uso es ms antiguo,
habiendo aparecido hacia 1800. La visin de Taylor (1871) era: cultura o civiliza
cin.... es un complejo todo, que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, las
leyes, la moral, las costumbres y otras habilidades y hbitos que adquiere el hom
bre como miembro de la sociedad. Kroeber y Kluckhohn (1952), en su clsico tra
Notas bibliogrficas
349
bajo sobre la utilizacin y significacin de este concepto dentro de las ciencias so
ciales, afirma haber recogido al menos trescientas definiciones y proporciona un
detallado anlisis de ciento sesenta y cuatro de ellas.
La cultura y la organizacin
Hay una gran y creciente literatura acerca del estudio de la organizacin como
un fenmeno cultural. Durkheim (1934), Weber (1947), Parsons (1973) y Harris (1979)
proporcionan interesantes anlisis sociolgicos. Durkheim (1934) es particularmente
valioso en la comprensin de la relacin entre la cultura y la industrializacin, mien
tras Kerr y otros (1964) explora las similitudes de las estructuras en todos los tipos
de sociedades industriales. Sahlins (1972) nos ayuda a ver la naturaleza particular
de la sociedad moderna en comparacin con la sociedad de la edad de piedra.
Hay una enorme literatura acerca de la relacin entre la organizacin y la cul
tura desde una perspectiva nacionalista. Ver, por ejemplo, Child (1981), Col (1979),
Webber (1969) y Lammers y Hickson (1979). En relacin con la cultura y la organi
zacin japonesa ver Abeglen (1974), Austin (1976), Dore (1973), McMillan (1984),
Vogel (1979) y Yoshino (1968, 1976). La discusin presentada en mi captulo se ha
sacado de Dore (1973), Ouchi (1981), Pascale y Athos (1981), Maruyama (1982),
Sayle (1982) y Kamata (1982). La ancdota sobre el trabajador de la casa Honda
est tomada de Peters y Waterman (1982).
El texto sobre la cultura americana se ha sacado del anlisis hecho por Bate-
son (1972:88-106). Numerosos ejemplos de las tesis sobre el prominente comporta
miento exhibicionista de la cultura americana se encuentran en Peters y Waterman
(1982).
La cultura y subcultura corporativa
La posibilidad de estudiar las organizaciones como culturas se han extrado
de un gran nmero de trabajos, entre los cuales son notables los de Deal y Kennedy
(1982), Frost y otros (1985), Handy (1978), J elinek y otros (1983), Kilmann y otros
(1985), Marshall y McLean (1985), Pascale y Athos (1981), Peters y Waterman (1982),
Pondey y otros (1983), Schein (1985), y Smircich (1983a, 1983b, 1983c).
El estudio del caso de la compaa de seguros se ha basado en Smircich (1983a,
1983b) y Smircich y Morgan (1982). La discusin sobre la cultura corporativa de
Hewlett-Packard se obtuvo de Ouchi (1981), Peters y Waterman (1982) y Wilkins
(1983). La discusin sobre la cultura corporativa de ITT bajo Geneen se obtuvo
de Sampson (1978) y Deal y Kennedy (1982).
350
Imgenes de la Organizacin
Sobre las contraculturas organizacionales ver Turner (1971) y Martin y Siehl
(1983). Sobre subculturas ocupacionales ver Van Mannen y Barley (1984). El estu
dio de las relaciones en el sector de los restaurantes se encuentra en Whyte (1948).
La creacin de ia realidad organizacional
Garfinkel (1967) discute sobre cmo nosotros rellenamos la realidad y Weick
(1979) trata sobre el concepto de representacin. Estas ideas resumen una larga
tradicin del pensamiento social, a menudo asociadas con los trabajos de J ames
(1950), Wittgenstein (1958), Schutz (1967) y Berger y Luckmann (1967). Unas dis
cusiones tiles sobre la representacin de la cultura organizacional pueden encon
trarse en Louis (1983) y Smircich (1983a). Huff (1982) y Smircich y Stubbart (1985)
muestran cmo las organizaciones representan sus entornos, un tema que es explo
rado nuevamente en el Captulo 8. Los anlisis de Sudnow sobre la representacin
de la realidad en el sistema judicial se encuentra en Sudnow (1965).
Algunas discusiones sobre cmo el lenguaje conforma la realidad organiza
cional se ven en Bittner (1965), Evered (1983), Hummel (1977) y Silverman y J ones
(1976). Hall (1959, 1960) pone mucha atencin al lenguaje no verbal de las figuras
y de los gestos.
Los volmenes por Frost y otros (1985), Kilmann y otros (1985), Pondey y otros
(1983) y Schein (1985) contienen muchas ilustraciones sobre la influencia de las his
torias, sagas, leyendas, rituales, ceremonias y otros atributos de la cultura en la
representacin de la realidad.
El impacto del liderazgo en la cultura corporativa se discute en Barnard (1938),
Bennis y Nanus (1985), Peters (1978), Peters y Waterman (1982), Selznick (1957),
Schein (1985 y Smircich y Morgan (1982). La ancdota sobre Picasso se ha obteni
do de Hampden-Turner (1981).
La discusin sobre el paralelismo entre la utilizacin de las tcnicas de direc
cin y la magia primitiva se ha sacado de Devons (1961), Gluckman (1972) y un
informe no publicado de Gimpl y Dakin (1983).
Meyer y Rowan (1977) proporcionan un luminoso anlisis del rol de la estruc
tura organizacional como mito y ceremonial.
La historia sobre el nativo de Kwakiutl que visit Nueva York est relatada
por Levi-Strauss (1967) y Turner (1983).
Notas bibliogrficas
351
La interpretacin de la metfora de la cultura en este captulo ha sido muy
amplia. Muchas de las ideas tratadas elaboran un racimo de perspectivas que pue
den desarrollarse posteriormente. En varios puntos de la discusin nos hemos refe
rido a la idea de que la organizacin puede comprenderse como un lenguaje, como
un juego, como un drama o como un texto. Las indicaciones preliminares de cmo
estas metforas pueden generar una formulacin en el anlisis organizacional las
proporcionan Morgan, Frost y Pundy (1983). Goffman (1959), Mangham (1978)
y Manghan y Overington (1983) ilustran el empleo de la metfora dramtica.
6. LA METAFORA POLITICA
Cualquier discusin sobre poltica o sobre sistemas polticos debe hacer refe
rencia al trabajo de Aristteles. Su idea de que la poltica es un modo de crear un
orden es bsica en el pensamiento poltico, mostrando cmo la sociedad puede evi
tar la degeneracin en lo que Thomas Hobbes (1951) describi como la guerra
de todos contra todos. La mayora de las filosofas polticas, tanto si se habla de
la diplomacia manipuladora de Maquiavelo, el anarquismo de Prudhon (1959), el
elitismo de Mosca (1939), o del racionalismo de Popper (1945), todos tratan cen
tralmente de las soluciones a los problemas del orden. En casi todos los textos de
ciencia poltica pueden encontrarse los fundamentos de lavisin de Aristteles (Crick,
1964). Bottomore (1966) proporciona una excelente discusin de las relaciones en
tre las lites, la democracia y la sociedad y sus papeles en la poltica general.
Las organizaciones como sistemas de gobierno
La idea de trazar los lazos entre los modos de organizacin y los sistemas pol
ticos ha sido desde hace tiempo apreciada por los politiclogos interesados en la
comprensin del significado poltico de la organizacin y de las relaciones entre
las organizaciones y el estado. Como resultado, muchos de los sistemas de reglas
para organizar explorados en mi captulo han sido investigados de un modo u otro.
Por ejemplo, sobre la autocracia ver Michels (1949); sobre la burocracia, ver
Weber (1947); sobre la tecnocracia, ver Galbraith (1967) y sobre las aproximaciones
a la democracia industrial y la auto-organizacin, ver Vaneck (1975), Woodworth,
Meek y White (1985). La discusin sobre la aproximacin a la codeterminacin puede
encontrarse en Agthe (1977), Bergmann (1975), Donahue, Garson (1977), Mintbberg
(1983) y Tivey (1978). En cuanto a las variedades de la democracia representativa
y directa, ver Emery y Thorsrud (1969), Coates y Topmam (1970) y Coates (1976,
1981a, 1981b). Sobre el experimento de Lucas ver Wainwright y Elliot (1982).
La historia de Henry Ford se ha tomado del Business Week de abril de 1979.
La autobiografa de Lee Iacocca confirma los detalles de esta historia y proporcio
na muchas ilustraciones interesantes de cmo Henry Ford II ha ejercido la prerro
gativa de monarca en los asuntos de la compaa.
La poltica organizacional
La idea de ver las organizaciones desde el foco de las acciones polticas de los miem
bros organizacionales ha estado interesando progresivamente desde los aos 1960.
Algunas discusiones importantes pueden encontrarse en Burns (1961), Burns y Stalker
(1961), Bower (1983), Crozier (1964), J ay (1967), March (1962), Murray y Gandz
(1980), Pettigrew (1973) y Pfeiffer (1978, 1981).
La idea de que la poltica organizacional depende de la relacin entre los inte
reses, conflictos y poder fluye a travs de esta literatura, al menos de una forma
implcita. Discusiones tiles de cmo la accin poltica siguiendo los intereses de
los grupos individuales puede encontrarse en la mayora de estos trabajos.
Intereses
Culbert y McDonough (1980) discuten cmo los intereses propios conforman
el comportamiento organizacional. Downs (1967) proporciona una discusin sobre
los tipos de actores polticos encontrados en las organizaciones burocrticas (tre
padores, conservadores, celosos, etc.). Otras tiles discusiones sobre grupos y coa
liciones en las organizaciones pueden encontrarse en Bacharach y Lawler (1980),
Cyert y March (1963), Dalton (1959), Pfeiffer (1981), Tichy (1973) y Wildavsky (1964).
Conflictos
Algunas discusiones tiles sobre los conflictos organizacionales pueden encon
trarse en Brown (1983), Filley (1975), Litteres (1966) y Pondy (1964, 1967). Mucha
de la literatura corriente sobre los conflictos organizacionales tiende a las ideas de
sarrolladas originariamente por Cose (1956). Su trabajo construye una importante
perspectiva social desarrollada por Simmel (1950) y Merton (1968a). La historia de
los fundamentos y evolucin de las frmulas sociales al anlisis de los conflictos
y de su impacto en la teora de la organizacin la proporciona Burrell y Morgan
(1979).
Las discusiones sobre los conflictos interdepartamentales puede encontrarse
en Dalton (1959), Morgan (1979), Crozier (1964), Pettigrew (1973), Lawrence y Lorsch
(1967a, 1967b). Discusiones sobre el rol de los conflictos entre los burcratas y los
profesionales pueden encontrarse en Benson (1973), Corwin (1970) y Kornhauser
(1963). Sobre los conflictos en cuanto a los presupuestos y destino de los recursos
ver Hofstede (1967), Pondy (1964) y Wildavsky (1964). El caso que ilustra los con
flictos relativos a la implantacin de los trabajos normalizados se ha tomado de
Whyte (1955).
Poder
El estudio sobre el poder ha recibido un gran tratamiento en el campo de la
ciencia poltica, y su naturaleza ha sido sujeto de grandes debates. La visin plura
lista del poder puede obtenerse de los trabajos de Dahl (1957), Emerson (1962) y
Lasswell (1936), y ha sido ampliada por los trabajos de Bacharach y Lawler (1980),
Blau (1964), Crozier (1964), Cumming (1981), French y Raven (1968), Korda (1975),
Kotter (1977), Mintberg (1983), Pfeiffer (1978) y una numerosa coleccin de po
nencias tales como la de Alien y Porter (1983). La adecuacin de la visin pluralis
ta ha sido retada por una numerosa crtica radical, tal como la de Bachrach y Baratz
(1962, 1970), Burrel y Morgan (1979), Clegg (1975, 1979), Giddens (1979) y
Lukes (1974).
Las siguientes referencias son muy tiles para seguir la discusin sobre las fuentes
especficas del poder. Sobre autoridad formal ver Weber (1947) y Mouzelis (1975).
Sobre el control de los recursos escasos ver Emerson (1962), Pfeiffer y Salancick
(1978) y Pfeiffer (1981). Sobre el empleo de la estructura organizacional, reglas y
regulaciones, ver Crozier (1964), Hickson y otros (1971), Perrow (1979, 1984), Peti-
grew (1973) y Pfeiffer (1978, 1981). Sobre el control del conocimiento y de la infor
macin y el empleo de conocimiento experto y actividades estratgicas, ver Crozier
(1964), Easton (1965), Forester (1983), French y Raven (1968), Habermas (1970a,
1970b), Pettigrew (1973) y Walensky (1967). Sobre el control de los territorios, ver
Miller y Rice (1967), Thomson (1967) y Pfeiffer (1981). Goffman (1967) contiene
una discusin de rituales para evitarlos. Mi discusin sobre las tendencias hacia
los cismas en las organizaciones y cmo pueden ser dirigidos los territorios para
proteger la autonoma de los individuos y de los departamentos se ha obtenido de
Weick (1976). Sobre la capacidad de resolver la incertidumbre ver Hickson y otros
(1971), Thomson (1967) y Pfeiffer (1981). Sobre el control de la tecnologa Crozier
(1964) y Woodward (1965). Sobre las alianzas interpersonales, redes y coalicio
nes ver Pfeiffer y Salancik (1978) y Pfeiffer (1981). Kanter (1977) contiene una dis
cusin sobre el papel de los promotores, mentores y patrocinadores. Literalmente
pueden encontrarse cientos de investigaciones en los Hawthome Studies (Roethlisberger
y Dickson, 1939) que demuestran el poder y el papel tan importante de la
organizacin informal. Sobre el control de las contraorganizaciones ver Galbraith
(1962) y Fox (1974), Coates (1976, 1981a, 1981b) y Hyman (1975) sobre sindicalis
mo. Sobre el significado y su simbolismo Edelman (1971, 1977), Habermas (1970a,
1970b), Pondey y otros (1983 Smircich y Morgan (1982). Carr (1968) y Maccoby
imgenes de la Organizacin
(1976) contienen una discusin sobre los juegos dentro de las organizaciones. So
bre los sexos, ver Millett (1969), Kanter (1977), Sheppard (1984). Sobre los factores
estructurales que definen el estadio de la accin, ver Bachrach y Baratz (1962, 1970),
Clegg (1979), Giddens (1979), Gramsci (1971), Lukes (1974). Este tema tambin se
explora en profundidad en los Captulos 8 y 9.
Pluralismo
Sobre los orgenes del pluralismo en el pensamiento poltico, ver Bentley (1908),
Figgis (1913), Follett (1918), Laski (1917, 1919), Maitland (1911). El concepto del
pluralismo ha sido trado a la teora de la organizacin de diferentes modos y que
son discutidos con detalle en Burrell y Morgan (1979).
La distincin entre los marcos de referencia unitarios y pluralistas ha sido de
sarrollada por Ros (1958, 1969) y los importantes trabajos de Fox (1966, 1974) Fox
(1974) y Burrell y Morgan (1974) desarrollan las implicaciones del marco de refe
rencia radical.
La aproximacin pluralista al conflicto tiene sus races en Coser (1956) y que
ha tenido un gran impacto tanto en la teora de la organizacin como en la de la
sociologa. Dentro de aqulla, el foco ha sido estudiar los efectos del conflicto so
cial; ver, por ejemplo, Brown (1983), Filley (1975), Robbins (1978), Thomas (1976).
Mi anlisis sobre la racionalidad como un concepto poltico se ha basado en
los trabajos de Lucas (1983), Perrow (1979), Silverman (1971). Mi crtica de las or
ganizaciones como sistemas integrados funcionalmente que tambin se discutieron
en las conclusiones del Captulo 3, sehan construido a partir de los trabajos Gouldner
(1973) y Morgan (1981). Burrell y Morgan (1979:184-189) proporcionan una revi
sin de este trabajo. La discusin sobre las relaciones entre el poder, la personali
dad y la motivacin ha sido desarrollada por Nietzsche (1976), Adler (1927), Horney
(1942), Lips (1981), Nord (1978) y McClelland (1975). Los aspectos de la mani
pulacin del poder se exploran en libros tales como Korda (1975) y Kennedy (1980).
La literatura relativa a la crtica radical al pluralismo se explora ms profundamen
te en el Captulo 9.
7. LA METAFORA DE LA PRISION PSIQUICA
La idea de que las personas crean unos mundos que les impresionan es un te
ma general en el pensamiento social y en la literatura. Lo tratan Shakespeare en
Otelo, Hermn Melville en Moby Dick, en los gritos de alienacin que impregnan
las novelas de Beckett (1958, 1965), Camus (1946), Kafka (1953, 1973), Sartre (1938,
Notas bibliogrficas
355
1966). Las ideas expresadas en estos y otros trabajos a lo largo de la historia del
pensamiento social tienen su fundamento en Platn. Este recibe su ms fuerte tra
tamiento en los esquemas intelectuales desarrollados por Freud, Marx y otros que
Burrell y Morgan (1979) han descrito como el paradigma del humanismo radical.
Platn fue de los primeros en presentar intelectualmente el predicamento de
que el ser humano estaba prisionero de sus pensamientos y acciones. Su alegora
de la caverna, que se encuentra en el Libro VII de La Repblica, proporciona una
imagen evocadora que ha inspirado a muchos a explorar las relaciones entre la ilu
sin y la realidad.
Los trabajos de Freud, J ung y otros tericos crticos han desarrollado nue
vos acercamientos al problema bsico, enlazando la idea de que los hombres estn
atrapados por sus preocupaciones, imgenes eideas con la necesidad de una crtica
radical de tal situacin. Esta es la esencia fundamental del tradicional humanismo
radical, construido en la idea de que mientras el individuo crea su realidad lo hace
de una forma confinada o incluso alienada. En este sentido, la imagen de la pri
sin psquica radicaliza muchas de las ideas discutidas en el Captulo 5 sobre la
nocin de la cultura, sugiriendo que las representaciones, los cumplimientos y los
lenguajes juegan la conformacin de la vida de cada da, y que puede haber mu
cho ms confinamiento del que tpicamente presumimos.
Sobre la ideologa
Mi intencin original al escribir este captulo era la de explorar dos aspectos
de la prisin psquica: uno el asociado con el inconsciente y el otro con el rol de
la ideologa. Sin embargo, el problema de hacer ms manejable el captulo me in
dujo a enfocarme en el primero, con lo cual el tema de la ideologa no setrata con
la profundidad que se merece. Muchos de los trabajos de Karl Marx sobre la teora
de la alienacin y los de la Escuela de Frankfurt sobre teora crtica podran
se relevantes en el esfuerzo de comprender la organizacin como una ideologa.
Los que desean explorar este rea podran consultar Marx (1975), Marx y Engels
(1946, 1848), Fromm (1962), McLellan (1973), Meszaros (1970) y Ollman (1976).
Baxter (1982) presenta una excelente discusin terica sobre las modernas teoras
de la alienacin adems de una excelente bibliografa. Burrell y Morgan (1979), J ay
(1973) y Held (1980) presentan una discusin sobre la teora crtica de la Escuela
de Frankfurt. Miembros de esta escuela (por ejemplo, Horkheimer, 1972; Horkheimer
y Adorno, 1973) han lanzado una amplia crtica a los procesos ideolgicos que im
presionan a los hombres hacia una existencia alienada. Construida sobre la idea
de que la sociedad est dominando a sus miembros, ha revelado el significado poli-
Imgenes de la Organizacin
tico de lacultura como una realidad social que puede sentirse como concreta y real
en su naturaleza y sus efectos.
Las trampas cognitivas
En la teora de la organizacin el reto a las formas de pensamiento donde las
cosas se dan por sentadas est bien establecido, especialmente en los trabajos
de los tericos que reconocen el rol de los paradigmas y de las metforas en la con
figuracin de cmo pensamos (por ejemplo, Burrell y Morgan, 1979); Morgan, 1980;
Schon, 1963, 1979).
En un nivel prctico, se ha desarrollado en la idea de que las soluciones a los
problemas dependen de la forma en que stos se plantean, y que debemos desarro
llar metodologas para escapar de las trampas cognitivas por medio del pensamiento
crtico dialctico o de cualquier otro tipo (por ejemplo, Masn y Mitroff, 1981).
El curso de plantear y replantear envuelve el proceso de aprender a aprender discu
tido en el Captulo 4, y puede ayudarnos a evitar los problemas del pensamiento
de grupo enunciado por J anis (1972).
Freud y el inconsciente
La literatura sobre el pensamiento freudiano sobre el inconsciente es enorme.
Para comprender la visin en la teora de la represin, es importante consultar sus
ensayos (en The Complete Works of Sigmund Freud ) sobre el inconsciente
(Vol. 14), sobre la represin (Vol. 14) y en las lecturas de introduccin al psi
coanlisis (Vols. 15 y 16). Sobre los lazos entre el inconsciente y la cultura ver
ttem y tab (Vol. 13), civilizacin y descontento (Vol. 21) y el futuro de
la ilusin (Vol. 21). Fromm (1971), Brown (1959), Hampden-Turner (1981), Frey-
Rhon (1974), Mitchell (1974) proporcionan excelentes panormicas de los trabajos
de Freud.
En la interpretacin de los trabajos de Freud es importante notar la divisin
entre los dos puntos de vista conservador y radical. El primero preocupado con
el papel del psicoanlisis como un instrumento de control, mientras que en el se
gundo veal psicoanlisis como una fuerza liberadora. La diferencia est esplndi
damente discutida en Fromm (1971). Entre los ms importantes seguidores radica
les de Freud podemos notar los trabajos de Eric Fromm (1942, 1961, 1962, 1971),
Karen Horney (1967), Melanie Klein (1965, 1980, 1981), R. D. Laing (1965) y Wil-
heim Reich (1933, 1961, 1972a, 1972b). Numerosos tericos sociales han desarro
llado estas perspectivas, particularmente Norman O. Brown (1959) y los miembros
Notas bibliogrficas
de la Escuela de Frankfurt sobre el pensamiento social, entre los ms notables
Horkheimer (1972) Horkheimer y Adorno (1973), Habermas (1972), y Marcuse (1955)
1964, 1970).
La organizacin y la sexualidad reprimida
Las ideas de Freud sobre el desarrollo de la sexualidad se presentan en Three
Essays on the Theory of Sexuality (Tres Ensayos sobre la Teora de la Sexualidad)
(Vol. 7) y en Character and Anal Eroticism (El Carcter y el Erotismo Anal) (Vol.
9). Este ltimo presenta las ideas iniciales de la teora de la caracteriologa, desa
rrollada por Abraham (1927), Reich (1972) y Fromm (1971). Para comprender el
rol de la sexualidad en la teora de Freud hay que enlazarla con el concepto de las
fuerzas primitivas de la vida y de la muerte, como tambin con las formas del ero
tismo. Es tambin muy importante recordar que muchas de las discusiones sobre
la interpretacin de Freud sobre el erotismo anal han sido simplificadas en dema
sa, siendo reducidas a la relacin entre los deseos anales y el arreglo personal.
En efecto, Freud crea que la sexualidad anal era el foco de muchos de los as
pectos del erotismo corporal. Norman O. Brown (1959) presenta una excelente dis
cusin sobre esto, adems de una detallada exposicin de la teora freudiana sobre
la relaciones entre la salud, el dinero y las heces, y los nexos que dedujo Freud en
tre la sexualidad anal y el instinto de la muerte.
Mi anlisis del carcter anal-compulsivo de Frederick Taylor se basa en la in
formacin de las biografas de Copley (1923), Kakar (1970). En el caso de que pen
semos que Taylor era una excepcin, es importante hacer notar que muchas de las
figuras que desarrollaron la tica laboral en las sociedades industrializadas com
partan muchas de las caractersticas personales de las de Taylor. Por ejemplo, las
biografas de Henry Ford, Benjamn Franklin, Martn Lutero y muchos de los cu
queros en I nglaterra y Amrica son excelentes paradigmas de personas dominadas
por sentimientos enraizados en las preocupaciones anales inconscientes. Ver, por
ejemplo, Zaleznik y Vries (1975) y J ardim (1970), de diferentes formas han contri
buido al desarrollo de las relaciones sociales que inhibieron la expresin de sexuali
dad genital en favor de la expresin sexualidad anal sublimada.
La obra Life Against Death (La vida contra la muerte) de Brown (1959) pro
porciona un anlisis de cmo el surgir del capitalismo est asociado con la perso
nalidad anal, en particular, su ensayo sobre el rol de la analidad en el surgir del
Protestantismo. Como es bien conocido, Max Weber (1958) ha asociado el Protes
tantismo con el surgir del capitalismo. La contribucin de Brown es mostrar que
el apoyo de Lutero al capitalismo a travs del movimiento protestante fue comple
J J O
Imgenes de la Organizacin
tamente inintencionada. En su notable anlisis, Brown muestra que Lutero perci
bi el nexo entre el dinero, las heces y el demonio, viendo a este ltimo como el
seor del capitalismo. Lutero fue un crtico del capitalismo, vindolo como una
usura y un servidor de la causa del demonio. Vio tambin una certera inevitabili-
dad en las formas del mundo, creyendo que el mundo era una parcela del demonio.
De aqu el principio de conseguir la verdadera salvacin a travs de la fe en lugar
de encontrarla salvacin en el presente mundo. La interpretacin psicoanaltica
que hace Brown a Lutero fundamenta motivos que proporcionan un interesante gi
ro a la tesis de Weber, sugiriendo que el Protestantismo sancion al capitalismo
por defecto, de un modo totalmente opuesto a las intenciones de Lutero.
Sobre papel de la represin de la sexualidad y el surgir de la organizacin for
mal, ver Burrell (1984), Cleugh (1963), Taylor (1954), Focault (1979a, 1979b). Ver
Chatov (1981) sobre los lazos entre la sexualidad reprimida y las formas de regla
mentacin gubernamentales y de cualquier otro tipo y Schwartz (1982) sobre los
nexos entre el erotismo anal y el trabajo obsesivo.
Unas interesantes discusiones sobre las relaciones entre el narcisismo y las so
ciedades contemporneas puede encontrarse en Lasch (1979) y Walter (1983). Para
un anlisis de las relaciones entre los tipos de personalidad y el poder, ver McClelland
(1975). Para un anlisis de la relacin entre los tipos de carcter y el estilo
de direccin, ver Maccoby (1976).
Una de las cuestiones ms interesantes embebidas en las discusiones sobre la
organizacin y la sexualidad es saber si es posible conseguir una organizacin libre
de represiones. Tal es el ideal deseado por Marcuse (1955), y que tambin funda
menta la visin de algunas teoras anarquistas, tales como las de Stirner (1963).
En la visin de Fromm (1971), tales teoras son la bsqueda de utopas infantiles
donde no hay lmites para la gratificacin. Por ejemplo, sugiere que Marcuse igno
ra los conflictos de la realidad humana y que en su sueo de una sociedad no repre
siva confunde la nocin de la represin de Freud con las ideas de la represin y
de la opresin polticas. En la visin freudiana hay un inherente conflicto entre la
satisfaccin de los sueos libidinosos y los requerimientos de la organizacin civi
lizada. Como Fromm hace notar, los hombres se encaran a la eleccih entre la sa
tisfaccin instintiva y el salvajismo. En algunas ocasiones conseguir el equilibrio
entre estos principios antagnicos conduce a la neurosis y otras veces a una feliz
adaptacin.
La familia patriarcal
Para una discusin sobre el significado del patriarcado y de la familia patriar
cal, ver Bachofen (1968), Engels (1972), Coward (1983), Fromm (1971) y Reich (1968).
Notas bibliogrficas 359
Mitchell (1974 proporciona una magnfica discusin sobre el complejo de Edipo
desde el punto de vista de una mujer, y Dodson-Gray (1982) ha presentado un an
lisis sobre los lazos entre la familia patriarcal y la sociedad moderna.
La muerte y la inmortalidad
Sobre los nexos entre la muerte y la inmortalidad ver Becker (1973), Freud en
Beyond the Pleasure Principle (Ms all del principio del placer) (Vol. 18), Lifton
y Olson (1975). Denhardt (1981) y Schwartz (1985) comienzan a desarrollar las im
plicaciones organizacionales de estas visiones.
La defensa contra la ansiedad
Para la aproximacin de Melanie Klein al psicoanlisis y las relaciones objeti
vas, ver Klein (1965, 1980, 1981). Sus ensayos Notes on Some Schizoid Mecha-
nisms (Notas sobre algunos mecanismos esquizoides) (1980:1-24) y Our Adult
World and I ts Roots in I nfancy (Nuestro mundo adulto y sus races en la infan
cia) (1980:247-263) son particularmente importantes en la discusin que presento
en el captulo. Guntrip (1961) presenta una excelente introduccin de su trabajo.
Las discusiones de la teora de Bin sobre el liderazgo y la conducta de grupos pue
de encontrarse en Bin (1959) y Pines (1985).
J aques (1955) discute cmo los sistemas sociales actan como defensa contra
la ansiedad, y Menzies (1960) aplica esta idea en el anlisis de la lactancia. Chatov
(1981) discute la idea del sadismo regulador.
Los trabajos de Zaleznik sobre las relaciones de poder, el liderazgo y el incons
ciente puede encontrarse en Zaleznik (1970), Zaleznik y Kets de Vries (1975). Otras
investigaciones sobre cmo el miedo, la envidia, la angustia y otros impulsos se
proyectan de otra forma, puede encontrarse en Lowenberg (1972) y Eagle y Newton
(1981). Kets de Vries y Miller (1984) investigaron este tema en profundidad.
El libro contiene una gran cantidad de casos que nos muestran como la in
fluencia del inconsciente hace surgir diferentes variedades de organizacin, sopor
tando la idea de que es posible desarrollar una nueva teora de la dependencia
de la organizacin basada en la comprensin de los procesos del inconsciente.
La teora de los objetos transitorios
El trabajo de Winnicott sobre los objetos transitorios puede encontrarse en
Winnicott (1958, 1964, 1971). Harold Bridger del I nstituto Tavistock ha desarrolla
do las implicaciones de esto en el anlisis organizacional y en el cambio organiza-
cional, aunque todava no hay ningn trabajo publicado en este rea.
Jung, sombra y arquetipos
Los trabajos de J ung sobre el psicoanlisis y el inconsciente, al igual que los
de Freud, son voluminosos y abarcan un amplio rango. Entre los numerosos vol
menes de sus Collected Works los de Psychological Types, Analytical Psychology
y Structure and Dynamics of the Psyche son los ms relevantes en cuanto a las ideas
expuestas en mi captulo. Algunos extractos de estos trabajos se presentan en J ung
(1971), que tambin contiene un til prlogo por J oseph Campbell. Algunas muy
buenas conclusiones de las ms importantes ideas de J ung, puede encontrarse en
J ung (1964, 1967), Whitmont (1969) y Frey-Rohn (1974). Todos son especialmente
tiles para comprender las posicin de J ung sobre los arquetipos, en particular Frey-
Rohn. Neumann (1954), Maccoby (1976), Frye (1957) y Thomson (1971) ilustran
el rol de los arquetipos en la vida social. Bettleheim (1977) analiza los cuentos de
hadas. Mitroff y Kilmann emplea los tipos psicolgicos de J ung para analizar los
patrones del razonamiento y del pensamiento. Y la relevancia del trabajo de J ung
en el anlisis organizacional ha sido explorado por Denhardt (1981), Ingalls (1979),
Mitroff (1984) y McSwain y White (1982). Hirsch y Andrews (1983) han ilustrado
cmo el lenguaje de la toma del poder corporativo es a menudo dominado por la
apropiacin, el pillaje y la conquista. Smith y Simmons (1983) han mostrado cmo
las dinmicas en un caso de cambio organizacional han seguido el patrn del cuen
to del Enano Saltarn.
La idea de ver el inconsciente como un agujero negro es explorada por Dala-
hanty y Gemill (1982).
La discusin de Eric Trist de cmo los trabajadores pueden dar al traste con
los sistemas que trabajan puede encontrarse en Trist (en prensa).
8. LA METAFORA DEL CAMBIO Y LA TRANSFORMACI ON
Este captulo desarrolla una visin que ha recibido muy poca atencin en la
teora de la organizacin . Se inicia con las ideas de Herclito, que tienen mucho
en comn con la antigua filosofa china del taosmo. A despecho de la importante
nuvas uiunognmcas
361
influencia de Herclito en la evolucin de las ciencias y del pensamiento social oc
cidental, sus ideas slo pueden comprenderse a travs de fuentes secundarias.
Wheelwright (1959) proporciona una excelente panormica.
Los rdenes implcitos y explcitos y la filosofa moderna y realista
El anlisis de Bohm sobre las relaciones entre los ordenes implcitos y explci
tos se presenta en Bohm (1980a) y en un nmero importante de artculos, especial
mente Bohm (1978, 1980b). Su idea de que el orden implcito es un dominio plega
do de potencialidad, tiene un nexo muy prximo con la metfora hologrfica dis
cutida en el Captulo 4. Bohn usa otras metforas para expresar sus puntos de vis
ta. Por ejemplo nos invita a contemplar el universo como un conjunto desplegado
de relaciones como si nos encontrsemos ante una pieza sinfnica, en la cual las
diferentes notas einstrumentos envuelven una relacin para crear el sonido codifi
cado en el orden implcito de la msica.
En la apreciacin de la teora de Bohm es importante constatar que pone de
masiado nfasis en la inherente creatividad del orden implcito. Ha sugerido que
este dominio puede ser completamente creativo, un conjunto de potencialidades
que pueden llegar a explicarse por medio de la probabilidad. Recalca que los orde
nes explcito e implcito son una interaccin y pueden producir y reproducir for
mas a travs de un ciclo de proyeccin, inyeccin y reproyeccin. Las formas con
seguidas por el orden explcito nos permiten conocer el grado de autonoma y de
auto-regulacin, pero son siempre dependientes de fuerzas ms profundas dentro
del orden implcito para su existencia. Bajo unas condiciones apropiadas, ciertos
rdenes explcitos llegan a ser probables o posibles, realizando la lgica del siste
ma. Este aspecto de su teora tiene mucho en comn con los trabajos de Prigogine
(1978) y Sheldrake (1981).
El anlisis de Bohm sobre las relaciones entre los rdenes implcito y explcito
es paralelo a la distincin obtenida en la moderna filosofa realista por Bhaskar
(1978) y Outhwaite (1983) entre los tres dominios de la realidad: el emprico, el ac
tual y el real.
Este tipo de anlisis busca una explicacin para la profunda estructura de la
vida social, y proporciona un medio de reinterpretar el rol y el significado del in
consciente, de la cultura y de otras fuerzas sociales generadoras. Tiene grandes puntos
en comn con muchas teoras materialistas que recalcan cmo la sociedad se des
pliega de acuerdo con algn tipo de lgica estructural.
362 Imgenes de la Organizacin
Autopoiesis
La teora de la autopoiesis fue primeramente desarrollada en Chile durante
los aos 1960 y principios de los 70 por Maturana y Varela. El ncleo del trabajo
de Maturana y Varela (1980), y que proporciona una excelente panormica tcnica
de los conceptos, y Varela (1979), que aplica la teora a la biologa. Otras exposi
ciones tiles pueden encontrarse en Varela (1975, 1976, 1984), Varela y J ohnson (1976),
Harries-J ones (1983, 1984) y Ulrich y Probst (1984).
La teora de la autopoiesis tiene muchas implicaciones para el anlisis tanto
de los sistemas vivos como de cualquier clase (biolgicos, cognitivos, sociales, etc.).
En la forma de la teora general de los sistemas, busca la unidad y transciende de
la disciplina de los lmites, utilizando la simple, pero poderosa, nocin de que los
sistemas se miran a s mismos y auto-regulan su funcionamiento. Maturana y Vare-
la argyen que por la especificacin de distinciones hacemos entidades distintas
de las originarias. Yaque este proceso puede proceder en muchas posibles direccio
nes, la nocin de sistema completo es ms que arbitraria. Cualquier unidad, al igual
que en un sistema biolgico, puede ser diferenciada en clulas, rganos, etc., tra
zando ms distinciones. Y movindonos en la direccin opuesta, podemos trazar
distinciones entre el rgano individual y su base, creando diferencias dentro de su
base. El proceso completo de especificar las diferencias est basado en un simple
proceso cognitivo.
Las ideas desarrolladas por Maturana y Varela tienen mucho en comn con
las de Bateson (1972, 1979) sobre la coevolucin y con los trabajos de Touraine (1977)
sobre la auto-produccin de la sociedad. Similares ideas sobre la naturaleza de los
sistemas auto-referenciados han sido ofrecidas en varios diferentes contextos por
Godel (1962) y Hofstadter (1979, 1983). Mi propio trabajo sobre la naturaleza de
la epistemologa (Morgan, 1983) tambin explora un tema similar. El punto en mi
captulo sobre la confusin y mixtificacin del dominio de la organizacin puede
encontrarse en Harries-J ones (1984).
Como todava hay poca literatura sobre el desarrollo de la perspectiva organi-
zacional de la autopoiesis, a travs de Ulrich y Probst (1984) puede ser un buen
comienzo. El anlisis de Touraine sobre la auto-produccin de la sociedad tiene un
obvio inters, aunque su trabajo no est especficamente basado en la teora de la
autopoiesis. El anlisis de Bateson (1972) sobre la patologa de los propsitos cons
cientes seala los lazos de conciencia recursiva en muchas de las tomas de decisio
nes, y tiene mucho en comn con la patologa egocntrica discutida en mi captu
lo. Mi propio trabajo sobre estrategia corporativa (Morgan, 1982) presenta una apro
ximacin que tiene mucho en comn con el punto de vista autopoitico. El trabajo
de Rapoport (1960) sobre las luchas, juegos y debates es muy importante en el de
sarrollo de estrategias de colaboracin (ver tambin Hafstadter, 1983).
Notas bibliogrficas 363
Los trabajos de Prigogine sobre sistemas auto-organizados puede encontrarse
en Prigogine (1978, 1984) y en J antsch (1980) y J antsch y Waddington (1976).
Debera decirse que en mucho de mi discusin sobre las organizaciones como
sistemas de autopoiesis he tratado sobre las organizaciones manteniendo su identi
dad. Esto ha sido una simplificacin, ya que estrictamente hablando, las organiza
ciones ni piensan ni actan, son los miembros organizacional es los que lo hacen
y lo que reconocemos es que las organizaciones son un producto de sus pensamien
tos y de sus acciones. Cuando decimos que una organizacin acta o que mantiene
su identidad, sera ms correcto hacerlo en los trminos que involucren a las perso
nas claves.
La causalidad recproca: una segunda ciberntica
Una discusin sobre la teora de la casualidad recproca se presenta en Maruyama
(1963) y Buckley (1967). Algunas aplicaciones tiles de esta teora puede en
contrarse en Maruyama (1982). Tambin ver los trabajos de Forester (1961) sobre
las dinmicas de los sistemas. El reportaje del Club de Roma Limits to Grows se
ha autorizado por Meadows y otros (1972) y contiene el cuento de cortesano persa.
Los anlisis de Maruyama sobre el agua almacenada en la roca y sobre el de
sarrollo de un plan homogneo, se han tomado de Maruyama (1963).
Un anlisis de las propiedades cismticas del sistema social en los cuales las
retroacciones positivas transforman o destruyen las relaciones existentes puede en
contrarse en Bateson (1963, 1972) y Morgan (1981).
La sensatez sistemtica
La discusin de Bateson sobre la epistemologa de la sensatez sistemtica pue
de encontrarse en Bateson (1972). Vickers (1965, 1972) desarrolla una nocin simi
lar a travs de su concepto de la apreciacin. Gadalla y Cooper (1978) y Morgan
(1982, 1983c) aplican estas nociones para desarrollar nuevas epistemologas para
la direccin y la estrategia corporativa.
Wilden (1972) presenta una discusin terica y difcil sobre la epistemologa
de la sensatez sistemtica. Su visin sobre las causas que causan se ha tomado de
esta fuente. Weick (1979) proporciona unas buenas ilustraciones de cmo los siste
mas sociales pueden gestionarse a travs de las modificaciones de los bucles de re
troacciones.
364
Imgenes de la Organizacin
Anlisis dialcticos y marxianos
Muchos libros sobre la filosofa oriental proporcionan buenas discusiones so
bre el taosmo. Los libros I Ching y Chuang-Tzu son una interesante lectura. Capra
(1975) tambin proporciona una interesante discusin sobre la filosofa oriental y
sus lazos con la ciencia moderna.
El concepto de dialctico ha tenido una gran contribucin en el pensamiento
social. Por ejemplo, J ung utiliza la unidad de los opuestos discutidos en el Ca
ptulo 7. Extensas discusiones sobre la formulacin dialctica puede encontrarse
en Hegel (1892, 1929), Findlay (1958), Kaufman (1965), McLellan (1973), Wetter
(1958).
Marx no era muy devoto a la descripcin de su mtodo, prefera ilustrarlo en
la prctica. En la introduccin al primer volumen de El Capital (Marx, 1976) por
Ernest Mandel proporciona una discusin informativa. Como hice notar en el Ca
ptulo 8, el mtodo dialctico de Marx ha sido sujeto de una variada gama de inter
pretaciones (ver, por ejemplo, Althusser, 1969; Colleti, 1975a, 1975b; Engels, 1873,
1876, 1886; Godelier, 1972;Lefevre, 1968a, 1968b; Lenin, 1936; Plekhanov, 1961; Mar-
covic, 1974; Meszaros, 1972; Novack, 1966; y Wetter, 1958). El amigo de Marx, Fre-
derick Engels durante mucho tiempo fue la fuente autorizada de la interpretacin
de la dialctica marxista. Con Engels, el mtodo dialctico de Marx se caracteriz
como un materialismo dialctico y momentneamente presentado como un mate
rialismo histrico en el cual las leyes de la sociedad eran equivalentes a las leyes
de la naturaleza. Segn la visin de la mayora, el trabajo de Engels hizo un flaco
servicio al desarrollo de la teora marxista.
Una perspectiva interesante puede ganarse sobre las variedades del marxismo
y de otras teoras sociales radicales, centrndonos en varios de los elementos dia
lcticos presentados en el Cuadro 8.1. A menudo estos diferentes aspectos de la dia
lctica se desarrollan aisladamente y de forma extremista. Como se discuti en mi
captulo, el propio trabajo de Marx recalc su interconexin, explicando como la
lucha de los opuestos (principio primero) sientan las bases del cambio, el cual a
travs de la negacin de la negacin (principio segundo) hasta que precipita el cambio
cualitativo del sistema (principio tercero).
Desarrollados por separado cada uno de estos tres principios dialcticos dan
origen a:
a) Las teoras que centran el cambio a travs de la contradiccin (principio
primero: ver Alien, 1975).
Notas bibliogrficas
b) Las teoras anarquistas celebrando el acto de la negacin (principio se
gundo) y su potencial creativo (ver Bakunin 1950, 1964; Stirner, 1963).
c) Las teoras revolucionarias o catastrficas centradas en la inevitabilidad
o en la revolucin del cambio (principio tercero) a menudo en la comprensin de
un marxismo revolucionario (Bukharin, 1962, 1972).
Y otra rama del pensamiento radical se centra en la oposicin inherente en
la dialctica, construyendo sobre ella el tema de la dominacin que se examina en
el Captulo 9.
En resumen, de consultar El Capital hacerlo especialmente en el Volumen 1,
el lector interesado puede encontrar las bases de la economa marxista en Mandel
(1962) y los anlisis de las contradicciones el capitalismo en Godelier (1972), Baran
y Sweezy (1966), Benson y J enkins (1978), Glyn y Sutcliffe (1972), Habermas (1973),
Holloway y Picciotto (1978), OConnor (1973) y Offe (1972, 1974, 1975, 1976).
Mandel del (1962) proporciona un excelente anlisis sobre el concepto de la plusva
la y de la contradiccin que origina.
La discusin de Mandel sobre los lazos entre la riqueza y e! robo puede encon
trarse en Mandel (1962:83-88). La explicacin de Marx sobre cmo el capitalismo
ayudar a crear su propia defuncin por la organizacin de la clase trabajadora
puede encontrarse en El Capital (Vol. 1, Captulo 32).
Una aplicacin de la naturaleza dialctica del trabajo de Marx muestra que
muchas de las interpretaciones de Marx eran demasiado deterministas. La idea de
que la economa es una fuerza determinista en la vida social, o que la tecnologa
determina la estructura social no hacen justicia al punto de vista dialctico. La dia
lctica muestra que en la discusin de tales relaciones siempre hay dos lados del
mismo fenmeno, cada lado depende del otro; tienden a la coproduccin ms que
a la relacin causal lineal de un lado sobre el otro.
Una buena ilustracin del modo organizacional de anlisis dialctico puede
encontrarse en los trabajos de Alien (1975), Benson (1983), Braverman (1974) y
Heydebrand (1977, 1983). Tales trabajos muestran como podemos empezar compren
der cmo las contradicciones dialcticas yacen en las fuentes de las crisis recurren
tes del mundo moderno y cmo puede empezarse a tratar con ellas.
Mi anlisis de cmo las contradicciones entre las lgicas (profesionales, admi
nistrativas, econmicas) del cambio conforman el sistema judicial de los EE. UU.
se deriva de Haydebrand y Sern (1981) y Heydebrand (1983).
366
Imgenes de la Organizacin
La visin de Adam Smith sobre la invisible mano se encuentra en Smith
(1776).
Replanteando el estudio del cambio
Pocos tericos de la organizacin han prestado atencin a la comprensin de
la naturaleza del cambio. Algunos anlisis tienden a ser descriptivos (por ejemplo,
Burns y Stalker, 1961) o a ser analticos (por ejemplo, Lawrence y Lorsch, 1967a;
Thompson, 1967; Aldrich, 1979), pero ninguno muestra cmo ocurre el cambio.
El anlisis de Emery y Trist (1965) sobre la textura causal del entorno; y el anlisis
de Maruyama (1963) sobre las retroacciones positivas y negativas. En el estudio del
cambio es necesario moverse en un nivel de anlisis como lo describen Russell y
Whitehead (1913).
Esta dualidad en el marco referencia promete una mayor contribucin a la teora
de la organizacin del futuro. Una comprensin de la estructura profunda de la
organizacin y una habilidad para replantear los problemas de forma que se super
pongan las contradicciones existentes depende tambin de la creacin una perspec
tiva dual similar.
9. LA METAFORA DE LA DOMINACION
Los informes sobre la dominacin en el mundo corporativo, especialmente en
todo lo relacionado en cmo las organizaciones a menudo influyen negativamente
en los sentimientos humanos y en su ambiente, aparecen regularmente en la mayo
ra de los peridicos y en las revistas de sucesos. Las evocadoras ilustraciones pre
sentadas al principio de este captulo han sido sacadas de las siguientes fuentes:
Zwerdeling (1971), las discusiones acerca del tema de los alimentos contaminados;
los datos sobre la polucin en los Grandes Lagos de Basin provienen de fuentes
locales y de conferenciantes profesionales; el informe acerca del riesgo que corre
la salud de los trabajadores aparecen en los libros anuales de la Organizacin I n
ternacional del Trabajo; los datos sobre la relacin multinacionales-Tercer Mundo
fueron suministradas por Hayter (1981). El resto de las numerossimas referencias
aparecern en la ltima parte de este captulo.
La metfora de la dominacin trae el lado srdido de la vida organizacional
a un lugar privilegiado de nuestra atencin y nos invita a examinar este aspecto
de la organizacin. Estos temas setratan en la teora de la organizacin como in
fortunados y sus consecuencias colaterales se enfrentan a la tica social.
Notas bibliogrficas
367
Por tanto, este captulo habla de la metfora de la dominacin como un mar
co primario de anlisis organizacional, as como de las principales corrientes que
priman en nuestras consideraciones de la naturaleza y hechos de la organizacin
en una sociedad moderna. Por ejemplo, muchas otras compaas, a menudo, ob
tienen rcord discutibles con respecto a sus efectos sobre el ambiente, sobre el duro
trabajo de sus empleados y sobre la mala situacin del Tercer Mundo. Mientras
sedesarrollan y exponen aspectos intachables de la prctica interna, existe un lado
srdido que permanece en la oscuridad.
La dominacin en la historia
Resulta muy instructivo analizar los orgenes de la organizacin en el Antiguo
Rgimen, especialmente para entender cmo la subida de la organizacin seasocia
a la economa de mercado y al proceso de una mayor estratificacin social. Desde
haca tiempo se ha visto la relacin entre organizacin y dominacin como una
regla social. Ver, por ejemplo, los anlisis de las sociedades antiguas y prehistri
cas ofrecidos por Childe (1946), Kautzky (1982), Wittfogel (1957) y Shalins (1972).
Mi informe sobre la construccin de la Gran Pirmide de Gizeh procede de la En
ciclopedia Britnica. George (1972) tambin ofrece tiles coloquios de formas de
organizacin utilizadas en el Antiguo Rgimen e incluso la evolucin de la prctica
de la direccin hasta nuestros das.
Es fascinante observar el desarrollo de la organizacin a lo largo del desarro
llo del control ejercido por un grupo o clase social sobre otro y del desarrollo del
poder militar. Y es tambin muy interesante constatar cmo el modo de organiza
cin empleado vara segn las situaciones. Por ejemplo, las sociedades agrcolas
del Antiguo Rgimen no demandaban demasiados esclavos a causa de la compleji
dad de los procesos de cultivo. Su principal uso se reduca a trabajos domsticos,
comerciales, mineros y de construccin donde los sistemas de control eran mucho
ms efectivos. En este captulo se explica cmo la evolucin de la sociedad moder
na viene acompaada por cambios en el tipo de dominacin.
Weber, Michels y Marx, fundadores de la teora radical de la organizacin
Los anlisis de Max Weber sobre los lazos que unen la organizacin con la
dominacin social los podemos encontrar en su prolfica produccin (Weber 1946,
1947, 1949, 1961, 1968). McNeil (1978), Mouzelis (1975) y Salaman (1978) presen
tan excelentes discusiones sobre este aspecto de su trabajo con un foco dirigido ha
cia el problema de la comprensin de las organizaciones modernas. Weber estaba
ntimamente persuadido de la conexin existente entre el desarrollo de la burocra-
Imgenes de la Organizacin
tizacin y el papel del estado en la sociedad, tambin explica el crecimiento del cor-
porativismo en las sociedades capitalistas y neocapitalistas. Esto lo podemos en
contrar en Miliband (1973) y Benson (1975). El papel del estado en la dominacin
de la sociedad defendido por Weber le une a Marx y a otros muchos autores. Bu-
rrell y Morgan (1979) proporcionan una extensa discusin de esto en sus anlisis
de su radical paradigma estructural.
La idea de Weber de la burocracia como una trampa de hierro se encuentra
en Weber (1946:228). La idea de Michels sobre la ley de hierro de la oligarqua en
Michels (1949). Perrow aporta una excelente discusin del compromiso organiza-
cional en estrategias de dominacin tanto internamente como en relacin con su
entorno.
Para discutir los anlisis de Marx en cuanto a la dominacin ver el Captulo
8. Para ver las concomitancias de Marx y Weber consultar Burrell y Morgan (1979)
y Salaman (1978).
La organizacin, las clases y el control
La mayora de las modernas disertaciones concernientes a la relacin organizacin-
clase- control pertenecen a las teoras marxistas y de Weber (ver, por ejemplo, Clegg
y Dunkerley, 1980; Clegg, 1981; Salaman, 1979, 1981). Mi discusin sobre la evolu
cin de las clases trabajadoras en Gran Bretaa se obtuvo de Thompson (1968) y
la evolucin del trabajo asalariado en los Estados Unidos de Gordon, Edwards y
Reich (1982). Para el proceso de la deshumanizacin y de la degradacin del traba
jo ver Braverman (1974) y Wood (1982). Blackburn y Mann (1979) analizaron el
papel de la clase trabajadora en el comercio britnico.
Para comprobar las ideas sobre el mercado laboral primario y secunda
rio ver Berger y Piore (1980), Piore (1979) y Gordon, Edwards y Reich (1982). Pa
ra consultar todo lo relacionado con el control del mercado Edwards (1975),
Williamson (1981) y Friedman (1977).
En cuanto al papel que jugaron los trabajadores emigrantes en la economa
moderna, ver Castles y Kosack (1973), Piore (1979), Power y Hardeman (1978) y
Berger y Mohr (1975). Gordon (1982) para el papel de la poblacin de color en Es
tados Unidos.
Otros libros donde se habla de la relacin entre el capitalismo y la dominacin
son: Goldman y Van Houten (1977), Gorz (1985), Marglin (1976) y Buroway (1979).
Notas bibliogrficas
369
Los anlisis de Marglin (1976) y de OConnor (1973) tambin nos proporcio
nan explicaciones econmico-polticas sobre estructuras organizacionales contem
porneas y sobre la divisin del trabajo. Salaman (1979) aporta un anlisis muy
til de cmo los procesos laborales pueden verse como procesos de dominacin,
centrndose en laresistencia presentada por los trabajadores. Foucault (1979a, 1979b)
presenta un anlisis sobre la historia del control, trazando los eslabones entre la
escuela, el ejrcito, la prisin y la fbrica. Perrow (1979) proporciona una discu
sin sobre los controles discretos en la organizacin y Friedman (1977) aporta una
buena discusin de como las organizaciones a menudo intentan controlar a sus em
pleados del mercado laboral primario a travs de sistemas de autonoma respon
sable.
Los riesgos del trabajo
Marx recrea en El Capital los horrores del temprano capitalismo (Captulo
10). Ver tambin, por ejemplo, Ashford (1976), Berman (1978), Epstein (1978),
Follman (1978), Frost (1982), Navarro y Berman (1983), Nelkin y Brow (1984), Reason
(1981), Sayles y Strauss (1981), Scott (1974), Tataryn (1979), Viscusi (1983) y
Wright (1973). Otros detalles sobre los riesgos del trabajo y la situacin del Tercer
Mundo proceden de Navarro y Berman (1983) o de Baker (1980).
Los datos sobre los accidentes y enfermedades laborales se han reducido sola
mente a Estados Unidos y Canad. Las comparaciones con el Tercer Mundo son
muy difciles porque las estadsticas son poco fiables.
Si alguien quisiera examinar esas estadsticas puede consultar El Libro Anual
de Estadsticas de la Organizacin I nternacional de Trabajo.
La literatura la forman Burke y Weir (1980), Cooper y Marshall (1976) y
Cooper y Payne (1980). Sobre el alcoholismo ver Oates (1971), Machlowitz (1978) y
Feinberg y Dempwolf (1980).
El marco radical de referencia
Tal como se discuti en el Captulo 6, el concepto del marco radical de referencia
como una descripcin de la realidad organizacional a la vez que una ideologa que
gua la prctica organizacional deriva del trabajo de Fox (1974). Unos diez aos
atrs, tuvo un gran trato en la literatura que confirm firmemente este punto de
vista, y nos ayud a entender cmo las organizaciones empezaron a radicalizarse
y cmo las estrategias adoptadas acababan en extremos antagnicos. Mucha de la
literatura es britnica, por ejemplo ver Bryer, Brignall y Maunders (1982), Levie
370
Imgenes de la Organizacin
(1984), Massey y Mergaw (1982) y los resultados de la encuesta de trabajadores di
rigida por las Asociaciones Provinciales de Coventry, Liverpool y Newcastle (1980).
Forman parte de la recopilacin de este material otras asociaciones para el desarro
llo de planes alternativos y de sistemas alternativos de trabajo. Ver Coates (1978,
1981a, 1981b) y WainWright y Elliot (1982). Sobre estrategias econmicas, ver Holland
(1975) y Hughes (1981). Las interpretaciones radicales de la naturaleza del pro
ceso de trabajo en ambos lados del Atlntico aparecen en Braverman (1974), Gorz
(1985), Hyman (1975), Levidon y Young (1981).
Multinacionales
La literatura de las multinacionales resulta muy voluminosa. Las Naciones Uni
das publican con regularidad estadsticas fiables acerca del nmero de multinacio
nales al igual que informa sobre el desarrollo del Tercer Mundo.
Ante la variedad de opiniones y crticas seleccionamos los siguientes trabajos:
Brandt (1980), Brooke y Remmers (1970), Casson (1983), Goldberg y Negandhi (1983),
Grunberg (1981), Gunnermann (1975), Kujawa (1975), Lall (1983), Medwar y Freese
(1982), Mirow y Maurer (1982), Tavis (1982), Thomas (1979), Servan Schreiber
(1968)y Wilcznski (1976). Sampson (1978) proporciona el estudio de las operacio
nes internacionales de la ITT. Los datos sobre la concentracin industrial estn to
madas del U. S. Conglomrate Hearings y de 1985 Statical Abstract of the U. S.
Department of Commerce (Departamento de Comercio de Estados Unidos) (tam
bin ver Mizruchi, 1982).
Goldber y Negandhi (1983), Grunberg (1981) y Gunnermann (1975) presentan
interesantes estadsticas y estudios sobre el papel de las multinacionales en el poder
mundial. Mirow y Maurer (1982) tienen un extenso estudio del papel de los carteles
en la economa mundial. Brooke y Remmers (1970) poseen una disertacin muy
til acerca de las estrategias adoptadas por las multinacionales en relacin con su
entorno.
Una buena crtica de como las multinacionales han explotado la economa mun
dial puede encontrarse en Hayter (1981), George (1976) y Bello y otros (1982). Hayter
es particularmente til al presentar numerosos datos y casos, siendo adems
la fuente de muchas de las estadsticas que he presentado en las operaciones inter
nacionales. Tambin ha sido de mucha ayuda el informe de Brandt (1980).
Para una excelente discusin crtica de como se toman las decisiones en las
grandes corporaciones y que tienen gran impacto sobre comunidades completas,
ver el anlisis de la industria britnica del acero presentado por Byers y otros (1982)
Notas bibliogrficas
371
y el estudio del caso sobre decisiones orientadas al beneficio presentado por
Grunberg (1981).
La idea de Alfred Chandler de cmo la mano visible de la direccin ha reempla
zado la mano invisible de Adam Smith vio que guiaba el comercio competitivo econ
mico se encuentra en Chandler (1977). El caso de Dow Chemical en Chile aparece
en Gunnerman (1975).
10. EL ARTE DE LOS ANALISIS ORGANIZACIONALES
Este captulo debe mucho a los trabajos de Gregory Bateson (1972, 1979),
Thomas Kuhn (1970), Donal Schon (1963, 1979) y Geoffrey Wickers (1965, 1972), y a
los principios del pensamiento dialctico.
Tambin expongo los problemas de las propiedades paradjicas de la investi
gacin social (Morgan, 1983).
11. IMAGINIZACION
La completa investigacin que he desarrollado en este libro seconstruye a partir
de las concepciones acerca de la naturaleza de la realidad y del conocimiento. El
concepto de imaginizacin simboliza mi posicin: creo que nosotros podemos par
ticipar en la construccin de nuestro mundo; que nosotros podemos beneficiarnos
de las ventajas del proceso a travs del cual esto ocurre; y podemos, simultnea
mente, llegar a ser ms reflexivos y proactivos en la formacin de un camino social
realmente revelado. Al mismo tiempo, reconozco que la teora de la representacin
puede considerarse lejana en el sentido que puede llevar a un extremado subjetivis
mo. Creo en una posicin que intente reconocer la paradoja que realmente es sub
jetiva y objetiva a la vez. Estamos subjetivamente comprometidos con realidades
objetivas: colocndonos nosotros mismos en algo que vemos, de una forma que
actualmente nos influye. El proceso puede entenderse como un compromiso y
una co-produccin, envolviendo a ambos en construcciones subjetivas e interac
ciones concretas entre otros reales. Anteriormente explor los aspectos de esta
posicin ms extensamente (Morgan, 1983).
Mi concepto de imaginizacin busca desarrollar una actitud proactiva en
relacin a como son las organizaciones y como pueden ser. Creo que la gente pue
de cambiar las organizaciones y la sociedad, aunque las relaciones de poder (como
ha pasado a lo largo de la historia) hagan que este cambio sea muy difcil. Sin em
bargo reconozcamos que el cambio hay que hacerlo, que no se regala; reconocer
372
Imgenes de la Organizacin
esto es ver el mundo y entenderlo; y debemos tomar una responsabilidad moral
ante las consecuencias personales y colectivas de cada uno de nuestros actos coti
dianos.
Consecuente con este punto de vista del mundo, me inclino a favor de ciertas
metforas (aunque al escribir este libro he tratado de minimizar esta inclinacin).
Apoyo el uso general de la metfora de la prisin psquica para liberar a la gente
de las trampas que favorecen los caminos del pensamiento y as reducen su poder
y creatividad. Apoyo la metfora de la cultura porque significa el nfasis de la im
portancia de los procesos de representacin, y la metfora poltica porque decodi-
fica las redes de intereses y las relaciones de poder.
Apoyo la metfora del cerebro (ya que el reto fundamental procede del modo
burocrtico de organizacin) y la metfora del cambio y la transformacin por ilu
minar las tendencias y contradicciones construidas en nuestro general modo de vi
da. Creo que la metfora de la dominacin nos ayuda a confrontar la explotacin
y la desigualdad sobre las que estn construidas muchas de nuestras organizacio
nes. Valoro los aspectos de las metforas mecanicista y orgnica por algunas de
las perspectivas prcticas que nos ofrecen. Y estoy dispuesto a la posibilidad de
desarrollar un marco de trabajo ecologista basado en el desarrollo interorganiza-
cional.
Consistentemente con mi orientacin general, creo firmemente que necesito
romper con los restos de mi pensamiento burocrtico y mudar hacia otros modos
de igualdad en las interacciones organizacionales.
La seleccin de las metforas consideradas en este libro es totalmente parcial.
He intentado con la discusin de algunas de las ms importantes metforas confi
gurar cmo se organiza en la realidad, puede que algunas hayan tenido ms aten
cin de la que se merecen y en cambio otras reclamen ms importancia de la que
les he dado. Por ejemplo, alguien podra argir que debera haber dado ms im
portancia a la metfora militar o a las ideas de organizaciones como equipos, anar
quas, ideologas, prisiones, teatros, etc. Sin embargo, estas y otras metforas pue
den fcilmente incorporarse a cualquier anlisis dentro del estilo general de pensa
miento metafrico que he intentado desarrollar.
Mis anlisis y discusiones han hecho surgir muchas cuestiones que por razo
nes de espacio y de tiempo me han obligado a ignorar. Por ejemplo, es necesario
explicar el poder y el atractivo de las diferentes metforas ms all de lo que he
conseguido en la seccin general de ventajas y limitaciones. Hay una seria nece
sidad de saber si la clase de pensamiento directivo que he intentado desarrollar ser
vir realmente para cambiar la organizacin o para ampliar los modelos de control
existentes.
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INDICE DE TERMINOS
Accidentes laborales 276-283, 369
Adhocracia 43-45, 48-50
Alcoholismo y estrs en las organizaciones
283-284, 369
Alianzas (Ver coaliciones)
Anlisis como comprensin 1-7, 321-326, 336
Anlisis como diagnostico 6, 310, 314-318
Anlisis como forma de ver 1-2, 327-332
Anlisis como habilidad intuitiva 5, 318
Anlisis como herramienta de resolucin de
problemas 2, 309-326
Anlisis como pensamiento crtico 2, 318
Anlisis como teora practica 325
Anlisis de la inflacin de los precios
236-241
Anlisis de la representacin de la realidad
social 117-126
Anlisis del Asunto Watergate 239-240
Anlisis del poder industrial 236-243
Anlisis dialctico (Ver tambin Marx)
Anlisis dialctico en la practica 245-252
Anlisis dialctico en la teora de Jung
363-365
Anlisis dialctico lazos con el taosmo 245
Anlisis dialctico pensamiento crtico 257,
363-365
Anlisis dialctico principios 246, 364-366
Anlisis dialctico y cambio auto-generado
243-255
Anlisis dialctico y contradicciones
anidadas 248-252
Anlisis dialctico y crisis 245-252, 364-366
Anlisis dialctico y critica del determinismo
259, 260
Anlisis dialctico y los opuestos 243-255
Anlisis y evaluacin critica 5-7, 318-319
Anarquismo, principio de la negacin 364
Aprendizaje de bucle doble 75-83, 346-347
Aprendizaje de bucle simple 75-83, 94-95,
346-347
Aprendizaje y auto-organizacin 72-81, 91-94
Aprendizaje, aprender a aprender 72-81,
84-85, 90, 93-94, 348, 355
Aprendizaje, barreras organizacionales 25,
346-347
Aprendizaje, capacidad organizacional para
el 65-67, 75-83, 93-94, 346-347
Aprendizaje, importancia de las
retroacciones 72-83, 346-347
Aristteles, visin poltica de 128-129,
351-352
Arquetipo, tipos de personalidad 213-216
Arquetipo,modelo de vida social 213-216
Arquetipo, teora de Jung 211-216, 359
Autocracia 127-134, 351
Autonoma y control de territorio 156-157, 353
Autonoma y relaciones de poder 156-160,
353
imgenes ae la Organizacin
Autopoiesis y auto-comprensin 228-230
Autopoiesis y auto-transformacin 226-227,
232-234
Autopoiesis y conocimiento 224-225
Autopoiesis, sistemas biolgicos 223-228,
232-236, 362-363
Autopoiesis, sistemas de organizacin
223-228, 232-236, 362-363
Autopoiesis, tfeora coevolucin 362-363
Autopoiesis, teora de Bateson 362-363
Autopoiesis, teora de la 223-236
Autoridad burocrtica 145-149, 264-265
Autoridad carismtica 145-149, 264-265
Autoridad como fuente de poder 145-149
Autoridad racional-legal 145-149, 264-265
Autoridad tradicional 145-149, 264-265
Autoridad y modelos de dominacin 263-266
Autoridad, legitimacin de la 144
Autoridad, teora clsica direccin 15
Auto-organizacin y aprendizaje de bucle
doble 75-83
Auto-organizacin y causalidad recproca
234-243
Auto-organizacin y los trabajos de
Progogine 227-228, 362
Auto-organizacin y teora de la autopoiesis
223-234
Auto-organizacin y teora de la coevolucin
361-362
Auto-organizacin, poder y control 96-97
Burocracia (Ver Metfora Mecanicista)
Burocracia (Ver tambin Sociologa de
Weber)
Burocracia como forma de dominacin
263-266, 366-367
Burocracia como forma de lenguaje 118-120
Burocracia como forma de pensamiento 22.
323-325
Burocracia como principio de diseo
organizacional 15-19
Burocracia como regla poltica 129-135,
263-266
Burocracia profesional 44
Burocracia y analidad 195-198, 356
Burocracia y barreras de aprendizaje 25-28,
77-81
Burocracia y desplazamiento de objetivos
25-28
Burocracia y preocupaciones inconscientes
191-198, 202-208, 356-358
Burocracia y racionalidad limitada 70-72,
94-97, 140-141, 345
Burocracia, amenaza de la democracia 12-15,
263-266
Burocracia, critica de la 22-28, 44-45,
337-340
Burocracia, desarrollo de la 3-4, 12-15,
337-338
Burocracia, pasividad y dependencia 26-27
Burocracia, reglas y relaciones de poder
149-152, 353
Burocracia, teora de Max Weber 14, 145,
212-213, 263-266, 291, 314, 337-338
Cambio y estructura profunda de la sociedad
222-223
Cambio y los problemas de auto-produccin
226-227, 232-234
Cambio, Lgica del 221-260, 360-365
Capitalismo, anlisis dialctico 245-255,
363-365
Causalidad recproca, teora de la 234-243,
362-363
Causalidad recproca como segunda
ciberntica 363
Causalidad recproca y cambio exponencial
235-236
Causalidad recproca y relaciones cclicas
225-226, 234-243
Causalidad recproca y retroacciones 234-243
Cerebro, capacidad de auto-organizacin
83-85
Cerebro, hemisferios del 83-85, 345
Cerebro, imgenes del 67-69, 83-85, 344-346
Cerebro, metfora del 65-97
Cerebro, naturaleza hologrfica 67-68, 83-85,
347-348
Cerebro, organizacin del 65-72, 83-85
Cerebro, visin autopoitica del 225-228
Cero inventario y cero defectos 189
Ciberntica (Ver tambin Aprendizaje)
Ciberntica (Ver tambin Causalidad
recproca)
Ciberntica e intuicin 94-97, 347
Ciberntica y autopoiesis 226-228
Ciberntica y retroaccin (feedback) 73
Ciberntica, retroaccin y aprendizaje 73-75,
346-347
Ciberntica, teora de la 72-83, 346-347
Ciclo de vida de la organizacin 55-57
Indice de trminos 403
Clases sociales 170-172, 268-276, 352-353,
367-368
Clases sociales y relaciones de poder 170-172,
352-353
Clases sociales, orgenes de las 367-368
Coaliciones dominantes 154
Coaliciones e intereses compartidos 140-141,
352-353
Coaliciones y las influencias inconscientes
207-208
Coaliciones y relaciones de poder 160-162
(.'determinacin 129-134
Conflicto y cultura corporativa 143-144
Conflicto y diseo organizacional 141-144
Conflicto y polticas de control 142-143
Conflicto, bases inconscientes del 202-208
Conflicto, estructura profunda del 248-252,
266
Conflicto, gestin del(Ver Pluralismo)
Conflicto, intereses divergentes 141-144, 352
Conflicto, papel del 141-144, 352
Conocimiento como fuente de poder
154-156, 352-353
Conocimiento, naturaleza incompleta del
327-328, 370
Contingencia (Ver Teora de la dependencia)
Contradiccin y crisis (Ver Anlisis
dialctico)
Control de calidad e institucionalizacin del
error 26, 87, 189
Control del trabajo 131-134, 343
Cultura (ver tambin Metfora de la cultura)
Cultura americana 107,349
Cultura britnica 106
Cultura como fenmeno social 99, 348
Cultura corporativa y autopoiesis 233-234
Cultura corporativa y contracultura 114-115,
349
Cultura corporativa y el inconsciente
189-219, 355-360
Cultura corporativa y las profesiones 114-115,
118-120
Cultura corporativa y los sexos 165-168
Cultura corporativa y los sindicatos 115
Cultura corporativa y subcultura 114-115, 349
Cultura corporativa y trampas cognitivas
189-191, 355-356
Cultura corporativa, anlisis 107-115, 348-349
Cultura corporativa, crtica 119-120, 208,
233-234
Cultura corporativa, estructura profunda
124-126
Cultura corporativa, manifestaciones 108-115,
117-119, 162-168
Cultura corporativa, naturaleza hologrfica
126
Cultura e ideologa 355
Cultura japonesa 100-105, 348
Cultura y la construccinde la realidad
social 115-120
Cultura y teora de la represin (Freud)
189-198, 356
Cultura, estructura profunda de la 124-126
Darwin y la seleccin natural 54-57, 62-64,
332
Decisiones, toma de (Ver Toma de
decisiones) 347
Defecto cero, poltica del 189
Democracia en el trabajo 127-134, 351
Democracia industrial y sistemas polticos
127-128, 130-134, 184, 348
Democracia y oligarqua 266, 351
Dependencia y patriarcado 199-200
Descentralizacin, principio de organizacin
12- 22
Diferenciacin e integracin 36, 40-43,
340-341
Direccin cientfica como control 19-22,
271-273
Direccin cientfica en la U.R.S.S. 22
Direccin cientfica y contexto social 22-23,
195-196
Direccin cientfica y dialctica marxista
252-255
Direccin cientfica y ergonoma 19-22,
338-339
Direccin cientfica y robotizacin 22
Direccin cientfica, critica y problemas
19-22, 25-28
Direccin cientfica, principios 15-22,
338-339
Direccin japonesa y las multinacionales 290
Direccin japonesa (el Ringi) 81-83
Direccin japonesa, campos de arroz y
samurais 102-104
Direccin japonesa, crtica 102-103
Direccin japonesa, cultura de la 106-107
Direccin japonesa, el reto de la 189
Direccin japonesa, xito de la 99
imgenes uc ia organizacin
Direccin por objetivos 15-19, 337-339
Direccin por objetivos y aprendizaje 77-81
Dispersin del control 15-19, 351
Dominacin(Ver Sociologa de Weber)
Dominacin y burocracia(Ver Burocracia)
Dominacin y explotacin (Ver Explotacin)
Dominacin, metfora de la (Ver Metfora
de la Dominacin)
Dominacin, rol de la multinacionales 287,
303, 370
Dominacin, tipologa de Weber 261-266
Ecologa como teora de evolucin 362
Ecologa social y organizacional 3, 56-58,
60-62, 344
Ecologa y causalidad recproca 234-243
Ecologa y coevolucin 362
Ecologa y colaboracin organizacional
57-59, 342-343
Ecologa, visin de autopoiesis 222-228,
233-234, 361-362
Egocentrismo comparado con la sensatez
sistemtica 228-233
Egocentrismo, consecuencias patolgicas
183-186
Enfermedades profesionales 276-283, 369
Entorno organizacional, representacin del
119-126, 228-233
Entorno organizacional, turbulencia del 4,
25, 29, 38-43, 255, 365
Entorno organizacional, variacin en el 29,
34-43, 48-49, 342
Entorno organizacional, visin autopoitica
222-230
Esclavitud en EE. UU. 269-270
Esclavitud en el capitalismo naciente 276-278
Esclavitud en la sociedad antigua 263-264,
366-367
Especificacin crtica mnima, principio de
la 86, 89, 347
Estrategia como actividad centralizada 66
Estrategia como representacin del entorno
118-120
Estrategia como sensatez sistemtica 231-233,
257-258, 347
Estrategia y adaptacin al entorno 48-53,
60-61
Estrategia y narcisismo 228-230
Estrategia y proyeccin del inconsciente 197,
201-202, 205-208
Estrs y alcoholismo en las organizaciones
283-284. 369
Estructura de la matriz de organizacin
44-48, 341
Estructura organizacional, barreras al
aprendizaje 78-80
Estructura y familia patriarcal 198-203
Estructura y proceso de la informacin
69-72, 153-155
Estructura y relaciones de poder 148-151,
153-154, 353
Estructura y represin de la sexualidad
191-198, 357-358
Estructura, significacin del inconsciente
190-218
Evolucin de la sociedad capitalista 245-255
Evolucin y causalidad recproca 234-245
Evolucin y teora de la coevolucin
346-347, 361-363
Evolucin, visin autopoitica de la 223-230,
361-362
Evolucin, visin dialctica de la 245-255,
362-363
Explotacin de comunidades 5, 293-303
Explotacin de la economa mundial 5,
287-303
Explotacin de los empleados 5, 261,
267-268
Explotacin del Tercer Mundo 261, 293-303
Explotacin del consumidor 261
Explotacin del medio ambiente 261-263
Explotacin en las fabricas japonesas
104-105
Explotacin por las organizaciones 5,
261-307, 366-369
Explotacin, el lado srdido de la
organizacin 366-369
Familia patriarcal, impacto en la
organizacin 199-202
Familia patriarcal, significado de la 358
Federico el Grande y el automatismo 13-14,
335-336
Feedback (Ver Ciberntica)
Grupos y Tecnologa 159-160
Grupos y relaciones de poder 160-162
Grupos, psicodinmica de 190, 204, 360
Indice de trminos 405
Hawthorne, Estudios de 30, 340, 353
Holografa (Ver tambin Auto-organizacin)
Holografa como metfora de organizacin
83-93, 347-348
Holografa e investigacin del cerebro 5,
65-66, 83-85, 345-346
Holografa, ciencia de la 67-68, 347-348
Holografa, concepto de holomovimiento 222
Hologrfica, naturaleza de la cultura 126
Hologrfica, practica de la organizacin
91-93
Holomovimiento, concepto 221
Humanismo radical en el pensamiento social
354
I Ching 245, 361
Ideologa como metfora en teora de
organizacin 355
Ideologa y poltica organizacional 172-182
Ideologa y teora de la organizacin 255
Ideologa y trampa cognitiva 187-191,
355-356
Ideologa, crtica de la 355-356
Ideologa, la metfora como 370-371
Imaginizacin 327-332, 370-371
Incertidumbre y relaciones de poder 147-149,
152-154
Incertidumbre y toma de decisiones 69-72,
345-346
Incertidumbre, reduccin de la 69-72,
157-159, 189-191
Inconsciente colectivo, concepto del 211-216
Inconsciente y teora freudiana de la
represin 191-198, 356
Inconsciente y tipos de personalidad 191-198,
356
Inconsciente, impacto en la organizacin
190-198
Inconsciente, visin de Jung 211-216, 359-360
Inconsciente como agujero negro 215, 360
Inconsciente como dimensin oculta de la
cultura 190-198
Inconsciente, barreras a la innovacin y al
cambio 210-211, 217-218
Ineficacia institucionalizada 14
Inflacin de los precios, anlisis de la 237
Innovacin, barreras inconscientes a la
210-211, 217-218
Innovacin, necesidad de la 25-28, 61
Inteligencia Artificial (Ver Ciberntica)
Intereses como base de la poltica
organizacional 127-129
Intereses de clases 305
Intereses extramuros 136
Intereses y coaliciones 139-141, 352
Intereses, anlisis de los 135-141, 352
Inventario cero, teora del 189
Juego como metfora de organizacin 349
Justo a tiempo (Just-in-time) 189
Klein, teora de 202-208, 359
Legitimidad y autoridad formal 145-146
Legitimidad y conocimiento 154-156
Legitimidad, teora de la dominacin de
Weber 263-266
Lenguaje burocrtico 121-122
Lenguaje como metfora organizacional 349
Lenguaje y cultura corporativa 116, 121,
348-349
Lenguaje y la construccin de la realidad
115-118, 163-164, 349-350
Lenguaje y relaciones de poder 163-164
Liderazgo en las organizaciones burocrticas
13-22
Liderazgo y el inconsciente 206-208
Liderazgo y la teora de la dependencia 42,
50
Liderazgo y oligarqua 263-266
Liderazgo, aspectos psicodinmicos 190-191,
355-356
Liderazgo, concepto sociotcnico 31-34, 340
Liderazgo, la gestin del significado 107-115,
119
Lgica del cambio como nueva perspectiva
255-260, 364-365
Lutero y el Protestantismo 358
Marco de referencia radical 173-182
Marco de referencia unitario 173-182
Marx no era marxista 249-252, 364
Marx, dialctica marxista 245-260, 364-365
Marx, economa marxista 247-252
Marx, interpretaciones 249-252, 364-365
Marx, referencia general 245, 260, 266,
276-277, 364-366
Matriz de organizacin y adhocracia 44-48
Matriz de organizacin, concepto 45-48, 341
Mercado laboral dual, teora del 271-277,
279-288, 368

Metfora como base de significado 2-7


Metfora como base del lenguaje 2, 333-334,
309-326, 341
Metfora como ideologa 108-109, 370-371
Metfora de la cultura y crtica 355
Metfora de la cultura y teora de la
organizacin 4, 99-126, 348
Metfora de la cultura, races agrarias 99,
348
Metfora de la cultura, ventajas y
limitaciones 120-124
Metfora de la dominacin y la organizacin
261-307
Metfora de la dominacin, limitaciones
305-307
Metfora de la dominacin, ventajas 303-305
Metfora de la Prisin psquica, teora 5,
187-219
Metfora de la Prisin psquica, ventajas y
limitaciones 216-219
Metfora del cambio, teora de organizacin
de la 221-260, 360-365
Metfora del cambio, ventajas y limitaciones
de la 255-260
Metfora del cerebro (Ver tambin Auto-
organizacin) 65-97, 344-347
Metfora del cerebro (Ver tambin
Ciberntica) 65-97, 344-347
Metfora del cerebro (Ver tambin
Holografa) 65-97, 344-347
Metfora del cerebro, auto-organizacin 75,
83
Metfora del cerebro, control centralizado 67
Metfora del cerebro, limitaciones de la
96-97
Metfora del cerebro, ventajas de la 93-96
Metfora del cerebro, teora de la
organizacin 65-97, 314-318, 344-347
Metfora inconsciente, 190-198
Metfora hologrfica, 83-93, 347-348
Metfora mecanicista como forma de
organizacin 3, 12-28, 314-318, 334-339
Metfora mecanicista e industria alimentaria
9-11, 20, 24
Metfora mecanicista en la ciencia y en la*
sociologa 9-28, 334-339
Metfora mecanicista y evaluacin de
resultados 12-15, 20
Metfora mecanicista y organizacin militar
13-15
--------' W
Imgenes de la Organizacin
Metfora mecanicista y problemas humanos
9-10, 21-22, 26-28
Metfora mecanicista y racionalidad
funcional 12-28, 78-81
Metfora mecanicista y teora de la
organizacin 9-28, 38-43
Metfora mecanicista, concepto de sistema
cerrado 34-35
Metfora mecanicista, ventajas y limitaciones
22-28
Metfora orgnica y biologa 23-30, 340-344
Metfora poltica, teora de la 127-129,
351-354
Metfora poltica, ventajas y limitaciones
182-186
Metfora y pensamiento creativo 2, 6-7,
319-326
Metfora y significado mltiple 2
Metfora, limitacin natural del
conocimiento 2, 22-23, 60-61, 327,
327-332, 370-371
Metfora, naturaleza de la 2, 333-334,
371-372
Metfora, nexo entre el pensamiento y la
accin 322-326
Microprocesador en las organizaciones 71-72,
94-97, 347-348
Microprocesador y organizacin hologrfica
91-92, 94-97
Microprocesador y relaciones de poder
153-154
Muerte e inmortalidad 20-202, 358
Multinacionales como potencias mundiales
290-291, 358
Multinacionales y explotacin del Tercer
Mundo 292-303, 370
Multinacionales y la economa mundial
287-303, 370
Multinacionales y mercados compartidos
291-293
Multinacionales y pobreza mundial 294-299,
370
Multinacionales, impacto en las
comunidades locales 294-297
Narcisismo y personalidad y cultura 196-198,
358
Narcisismo y representacin 228-233
Necesidades y motivaciones humanas 29-34,
344
Indice de trminos
407
Necesidades y relaciones de poder 353
Necesidades y supervivencia organizacional
59-60
Objetos transitorios, teora de los 208-211,
360
Oligarqua y multinacionales 290-293,
297-303
Oligarqua, ley de hierro (Michel) de la
261-263, 367-368
Orden implcito como filosofa moderna
221-223
Orden implcito einconsciente
colectivo 221-223
Orden implcito y explcito de la
organizacin 221-223
Orden implcito y explcito, teora del
221-223, 256-257, 360-361
Organizacin como fenmeno cultural
100-102, 348
Organizacin informal y distinciones de
sexos 165-168
Organizacin informal y relaciones depoder
160-163, 352-353
Organizacin mecanicista (Ver metfora
mecanicista)
Paradoja y la naturaleza del conocimiento 2,
327-332
Paradoja y organizacin 2, 6-7, 309-326,
327-332
Pensamiento crtico 6-7, 319-332, 255-356
Pensamiento y organizacin 1-7, 22, 319, 326
Pensamiento y simplificacin 6, 327
Pensamiento y trampas cognitivas 187-190
Pluralismo como un modelo de organizacin
173-182
Pluralismo como una ideologa de la
direccin 173-182, 354
Pluralismo y conflicto dedireccin 173-182,
354
Pluralismo, contraste con la visin radical
175-182
Poder como un concepto pluralista 175-182
Poder eincertidumbre 157-159
Poder y autoridad formal 145-147
Poder y control de la tecnologa 159-160
Poder y control de territorios 156-157
Poder y control de toma de decisiones
152-154
Poder y control del conocimiento y la
informacin 154-156
Poder y las clases sociales 172-173
Poder, alianzas, redes y organizaciones
informales 160-162
Poder, caractersticas deseables del 171-172
Poder, definiciones 145, 172-173
Poder, estructura profunda del 169-173
Poltica organizacional y anlisis de intereses
143-144
Poltica organiz. como aspecto de la
organizacin 142-144
Prigogine, trabajos sobre auto-organizacin
227-228, 363
Prisin Psquica como metfora 5, 187-219,
354-355
Prisin Psquicaeideologa 5, 355
Prisin psquica y el inconsciente 5, 190-216,
356-360
Prisin psquica y trampas cognitivas 5,
187-191, 356
Proceso de la informacin eincertidumbre
69-72
Proceso de la informacin y el cerebro 4,
66-72, 343-344
Proceso de la informacin y holografa 69
Proceso de lainformacin y las
organizaciones 62-80, 345-346
Proceso de lainformacin y poder 154-156
Proceso de lainformacin y racionalidad
limitada 69-72
Protestantismo y Martn Lutero 357
Protestantismo y el surgir del capitalismo
357
Psicoanlisis y liberacin 191
Psicoanlisis, glosario deconceptos 194
Psicoanlisis, teoras rivales 191-216, 356-358
Psicologa freudiana (Ver inconsciente)
Racionalidad como forma de dominacin
262-264
Racionalidad como mito moderno y mgico
121- 122
Racionalidad einconsciente 191-219
Racionalidad funcional (instrumental-
burocrtica) 25-26, 66-67, 339
Racionalidad limitada 69-72, 94-96, 140-141
Racionalidad, dimensin poltica e
ideolgica 140-141, 183, 354
Racionalidad, sombra de represin 210-218
408
Imgenes de la Organizacin
Redundancia de funciones 87, 348
Relaciones laborales en el Tercer Mundo
295-298
Relaciones laborales, anlisis marxista
245-252
Relaciones laborales, estructura de la
sociedad 256-260
Relaciones laborales, organizaciones
radicalizadas 367-368
Relaciones laborales, proyeccin del
inconsciente 205-211
Relaciones laborales, radicalizacin de las
57, 162-163, 177-182, 367-368
Relaciones laborales, temor del inconsciente
205-211
Representacin de la realidad social 117-126
Represin de la sexualidad en la Edad Media
196, 357-358
Retroaccin (Ver Ciberntica)
Revolucin Industrial y evolucin del trabajo
268-276
Revolucin Industrial y explotacin 261-263
Revolucin Industrial y mecanizacin de la
produccin 12-15
Riesgos txicos 261-262
Ringi (Direccin japonesa) 81-83
Segunda ciberntica (Ver Causalidad
recproca)
Sensatez sistemtica 231-233, 257-258, 347,
363
Sexos en la construccin de la realidad
165-168
Sexos y familia patriarcal 199-200, 358
Sexos y oposicin dialctica 249
Sexos y relaciones de poder 165-168
Sexos, estereotipos masculino y femenino 167
Sexualidad reprimida, impacto en la
organizacin 192-198, 357-358
Sindicatos y conflicto industrial 162-163,
178-182
Sindicatos y co-determinacin 130-134
Sindicatos y cultura corporativa 115
Sindicatos y democracia industrial 128-129,
131-135
Sindicatos y relaciones de poder 162-163
Sindicatos y teora de la contradiccin
247-255
Sistema abierto 34-35
Sistema cerrado 34-35
Sistema sociotcnico, concepto 30-34, 340
Sistemas de gestin de la informacin 17-19
71-72
Sistemas, glosario de conceptos 36-37,
340-341
Sociologa de Weber 12-19, 263-266, 337-338
367
TCD Teora Clsica de la Direccin 15-21
TCD principios de la 15-19
TCD y organizacin funcional 15-22
TCD y planes orientados al objetivo 15-19
TCD y su impacto en las teoras modernas
15-19
TCD, crtica 22-28
Taosmo 243-245, 252, 364
Taylor, Frederick (Direccin cientfica)
268-276
Tecnologa y Tercer Mundo 298-299
Tecnologa y diseo organizacional 39-42
Tecnologa y relaciones de poder 159-160,
352-353
Tecnologa, formas de 39-42, 50, 342
Tendencias cismticas 184, 353
Teora Clsica de la Direccin (Ver TCD)
15-22
Teora como imagen metafrica 2-7
Teora crtica de la organizacin 355-356
Teora de la contingencia (Ver T de la
dependencia)
Teora de la dependencia 38-48, 341-342
Teora de sistemas, autopoiesis y 222-233
Teora de sistemas, concepto de sistema
abierto 34-35, 340-341
Teora de sistemas, concepto de sistema
cerrado 34-35
Teora general de sistemas 34, 340-341
Toma de decisiones y evitacin de nocivos
347
Toma de decisiones,Aproximacin 69-72,
345-346
Variedad obligada y diseo de sistemas 35-37
Variedad obligada, definicin 37, 348
Watergate, anlisis del Asunto Watergate
239-240
Weber, socioloy.'a de 14, 145, 212-213,
263-266, 291, 314, 337-338
Yin y el Yang, teora del 243-245
NOTAS BIOGRAFICAS SOBRE EL AUTOR
Gareth Morgan es bien conocido por su contribucin en la investigacin so
cial. Es un pionero en el desarrollo de aproximaciones creativas en la teora de la
organizacin, siendo el autor y el compilador de una amplia gama de libros y art
culos que incluyen Beyond Method, Sociological Paradigms and Organizational
Analysis y Organizational Symbolism. Est graduado por la London School of Eco
nomics and Political Science, la Universidad de Texas en Austin y la Universidad
de Lancaster. Pertenece al comit de redaccin de la Academy of Management Re
view, la Administration and Society, el J ournal of Management y la Organization
Studies. Ha dado conferencias y cursos en ms de cuarenta universidades de Euro
pa y Amrica. Actualmente es Profesor de Administrative Studies en la Universi
dad de York en Toronto.

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