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III.

- Aspectos Fundamentales
del Balanced Scorecard
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Qu es el BSC?
El BSC es un sistema de Administracin y Planificacin Estratgica que es
usado extensamente en los Negocios e Industria; Gobierno y Organizaciones No
Gubernamentales (ONG).








Se utiliza para alinear las actividades del negocio con la Visin y la Estrategia
de las Organizaciones.
Fue diseado por los doctores de Harvard, Robert Kaplan y David Norton
como un enfoque de medicin del desempeo que agrega indicadores de
desempeo estratgicos NO financieros, (adems de los tradicionales
indicadores financieros) para entregar a los ejecutivos y administradores una
vista balanceada del desempeo de la organizacin.

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Balanced Scorecard

El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada
nivel de la Organizacin.

El BSC es utilizado como una herramienta de comunicacin y,
en sus mejores implantaciones, una herramienta de cambio
organizacional.

Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado
como slo se puede gestionar lo que se puede medir y no
se puede medir lo que no se puede describir.

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Visin
Planes
Estratgicos
Claros
Algunos
Logros
Estratgicos
Logros
Estratgicos
Significativos
97%
80%
52%
33%
Por qu Balanced Scorecard?
Casi todas las organizaciones cuentan con una visin
estratgica, sin embargo, son pocas las que logran convertirla
en realidad.
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Limitaciones de las medidas financieras tradicionales

No son compatibles con las realidades empresariales de
hoy en da (gestin de intangibles) Cmo medir el valor
de la cartera de clientes, la informacin, las capacidades
de los empleados, etc.?
Conducir guindose por el espejo retrovisor Slo
explican el pasado.
Tendencia a reforzar los indicadores funcionales No
facilitan la coordinacin de reas.
Sacrificio del pensamiento a largo plazo Se busca la
rentabilidad en el corto plazo.
No son adecuados para muchos niveles de la empresa
En los niveles operativos, las medidas financieras no son
suficientes.

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Medicin del Desempeo

Usted no puede administrar lo que no puede medir.
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Medidas Financieras
Medidas NO-Financieras
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El uso de esta herramienta en el sector pblico
es ms efectiva que en el privado, porque sin
l, la nica medida que las organizaciones
fiscales tienen son financieras, y ellas no
revelan si se est creando valor para los
ciudadanos.
Robert S. Kaplan.
El Mercurio 14/05/2006
Balanced Scorecard
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Por qu implementar el BSC?
Incrementa el Foco en la Estrategia y los resultados.

Mejora el desempeo organizacional por los indicadores.

Alinear la estrategia organizacional con el trabajo que las personas
hacen diariamente.

Focalizarse sobre los conductos del desempeo futuro.

Mejorar las comunicaciones de la Organizacin, Visin y la Estrategia.

Priorizar los proyectos e iniciativas.

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Balanced Scorecard
Qu es el Balanced Scorecard o
Cuadro de mando integral?

Es un sistema de control de gestin que incluye variables financieras y no
financieras para medir la evolucin del negocio

EL BSC fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el
consultor David Norton de la firma Nolan&Norton

El BSC es considerado uno de los ms importantes avances en gestin en
los ltimos aos

El BSC es un sistema de Control de Gestin que traduce la Estrategia y la
Misin en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, medidos a
travs de indicadores y ligados a planes de accin que permiten alinear
el comportamiento de todos los miembros de la organizacin

El BSC es tambin un Sistema de Medicin del Desempeo que ms
aceptacin ha tenido entre los directivos de organizaciones tanto
pblicas como privadas
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Balanced Scorecard
El BSC es un modelo de gestin organizacional nacido en los
inicios de los aos 90, que tiene como objetivo comunicar la
estrategia de la Organizacin hacia sus diferentes niveles
operativos y de ste modo reflejarla en los procesos de gestin.

El BSC es utilizado como un modelo de gestin, una
herramienta de comunicacin y, en sus mejores
implantaciones, una herramienta de cambio organizacional.

Este modelo de gestin parte de un principio bsico enunciado
como slo se puede gestionar lo que se puede medir y no
se puede medir lo que no se puede describir.

El BSC es una herramienta para comunicar la estrategia a cada
nivel de la Organizacin.

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ESTRATEGIA
Medir
Formular
Comunicar
Administrar
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Balanced Scorecard
EL BSC es un modelo de planeacin y administracin
del desempeo que ubica a la estrategia en el centro del proceso
EL BSC busca complementar los indicadores financieros con los no
financieros y lograr un balance de tal manera que la organizacin
alcance el xito en el corto plazo y le permita construir su futuro.
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1. Involucramiento ejecutivo
Los Directivos deben aduearse de la estrategia
y sus respectivas mediciones.
2. Relaciones causa-efecto
Cada objetivo debe ser parte de una cadena
de relaciones lgicas de causa-efecto.
3. Balance entre indicadores
Debe existir un balance entre indicadores de
resultados e indicadores que facilitan la gestin
anticipatoria.
4. Enlace financiero
Cada objetivo debiera poder ligarse finalmente
a un resultado financiero.
5. Relacin entre iniciativas y mediciones.
Cada iniciativa o accin debe estar sustentada
en una brecha entre lo existente y la meta.
Un buen Balanced
Scorecard debera
contar la estrategia
en trminos ejecutables
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Balanced Scorecard
Cundo se logra un buen Balanced Scorecard?
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Qu puede fallar en un proceso de BSC?

Fallas de diseo
Muchos indicadores.
Indicadores poco relevantes.
Indicadores no balanceados .
Falta de alineacin con la estrategia .

Fallas en el proceso
Falta de compromiso ejecutivo.
Pocos gerentes relevantes comprometidos.
Un solo gerente se arranca con los tarros.
Mantener el BSC slo en los niveles superiores.
Lo perfecto es enemigo de lo bueno. Ser muy perfeccionista y creer
que el mapa estratgico, sus objetivos, indicadores y la lgica de
gestin de la estrategia va a funcionar a la primera.
Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas.
Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH.
Pensar que el BSC es un proceso de una vez.
Creer que un BSC perfecto en diseo, sistemas y prcticas es
suficiente.
Las herramientas son buenas cuando se fundan en una cultura de
apropiacin, cuidado, compromiso y excelencia.

Balanced Scorecard
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Beneficios del BSC

Beneficios
del
Balanced
Scorecard
Alineamiento estratgico
Integracin de la informacin entre
las diversas reas de negocios

Seguimiento y control de planes
Herramienta de comunicacin,
Motivacin e incentivo
Gartner Group dice que el 40% de las 1000 empresas Fortune empezaron a
implementar el BSC desde el ao 2000.
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Balanced Scorecard
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Balanced Scorecard
El BSC facilita procesos estratgicos crticos:
Planificacin, comunicacin, motivacin y aprendizaje.
BSC
Aprendizaje
Comunicacin
Motivacin
Planificacin
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Creacin sostenible
de Valor Pblico
(Objetivo Final)
1
Motor del cambio estratgico
Crecimiento y
rentabilidad
(Objetivos financieros)
2
Alineamiento (De la
propuesta de valor al
cliente con los procesos
y capacidades de la
Organizacin)
3
Hacer que la estrategia
sea el trabajo
de todos
(No slo de la alta
direccin)
4
Facilita los procesos
de cambio
(Seguimiento y control)
5
Balanced Scorecard
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Balanced Scorecard
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Quines deben implantar un BSC ?

Empresas u Organizaciones que presentan una situacin de
cambio radical debido a un proceso de reorganizacin y/o
cambios en el equipo directivo.

Empresas que compiten en entornos muy competitivos
altamente turbulentos y cambiantes.

Empresas u Organizaciones de Servicios en donde el
Capital Humano es de vital importancia en la creacin de
valor.

Organizaciones Pblicas y ONG que desean una
herramienta de Medicin del Desempeo.
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Factores de riesgo para el xito de un BSC

Falta compromiso de la Direccin.
Falta de continuidad en el proceso.
Mantener el BSC en la alta direccin solamente.
Errnea interpretacin del concepto del Balanced Scorecard
versus Tablero de Control.
Pocos empleados implicados.
Proceso de desarrollo demasiado largo.
Contratar consultores sin experiencia.
Introducir el BSC slo para los incentivos econmicos.
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Balanced Scorecard
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Balanced Scorecard
Tipos de BSC en una organizacin
Corporativo
Unidad de Negocios
Funcional
Departamental
Personal
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Balanced Scorecard
Elementos de un BSC
Misin
Visin
Valores
Perspectivas
Objetivos Estratgicos
Mapas Estratgicos
Indicadores
Metas
Iniciativas Estratgicas
Responsables
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OBJETIVOS ESTRATGICOS
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Balanced Scorecard
El BSC traduce la Misin, Visin y Objetivos Estratgicos en
Indicadores de Mediciones de Desempeo de la Organizacin
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MISION

VISION
INDICADORES DE
MEDICIN
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Balanced Scorecard
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MISIN
VISIN
CONTROL DE
GESTIN
CONTROL DE
GESTIN
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Balanced Scorecard
Efectos de un BSC
Clarificar la Estrategia.
Traduce la Estrategia en Accin y Ejecucin.
Alinear las diferentes reas de una organizacin alrededor de la
Estrategia.
Comunicar la Estrategia en todos los niveles.
Monitorear y gestionar la ejecucin de la Estrategia.
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La Visin y la Estrategia general de una empresa, se ordenan
mediante el BSC alrededor de cuatro perspectivas bsicas:

FINANZAS
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Estas cuatro perspectivas permiten el equilibrio entre :

Los objetivos fijados a corto plazo y el resto de los objetivos de ms
largo plazo.
Los diferentes tipos de indicadores: financieros y no financieros , de
futuro y de pasado.
Los intereses de los stakeholders y los procesos internos.

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Finanzas
Cuadro de Mando
Integral
Aprendizaje
Y
Crecimiento
Procesos
Internos
Clientes
Balanced Scorecard - Perspectivas
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Usuarios
Cmo deberamos
aparecer ante
nuestros usuarios
para alcanzar nuestra
visin?
Visin y Estrategia
Aprendizaje
Y
Crecimiento
Cmo mantendremos y
sustentaremos nuestra
capacidad para conseguir
alcanzar nuestra visin?
Finanzas
Qu deberamos
hacer para aprovechar
nuestros recursos
financieros?
Procesos
internos
En qu procesos
debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros
usuarios?
Balanced Scorecard - Perspectivas
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Clientes
Vecinos
Cmo optimizar los
beneficios a nuestros
vecinos?Qu
necesitan?
Estrategia
CONOCIMIENTO

Cmo mantendremos y
nuestra habilidad para
cambiar y aprender?Qu
nos falta saber?
Finanzas
Cmo deberamos
administrar los recursos
para maximizar lo que
se provee?
Cmo agregar valor?
Procesos

Para satisfacer a los
vecinos qu procesos
debemos mejorar?
Balanced Scorecard - Perspectivas
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Misin
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Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Rentabilidad
Crecimiento
Valor para el
accionista
Imagen
Calidad de Servicio
Relacin
Precio/Costo
Perspectiva del Cliente
Ciclo del Producto
Calidad
Productividad
Perspectiva Interna
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Innovacin
Aprendizaje
Continuo
Perspectiva de Aprendizaje
Activos
Intelectuales
LA VISIN
Balanced Scorecard
convierte la estrategia
en un sistema integrado
definido a travs de
cuatro perspectivas de
Negocio.
Qu Objetivos
financieros debemos
alcanzar para
Satisfacer a nuestros
ACCIONISTAS?

Qu necesidades del
CLIENTE debemos
satisfacer para alcanzar
nuestros objetivos
financieros?


En qu PROCESOS
debemos ser excelentes
para satisfacer a nuestros
Clientes.

Cmo se debe APRENDER
E INNOVAR en nuestra
organizacin para
alcanzar nuestras metas?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
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Entidades con fines de lucro
1) Comprensin de la
Visin Estratgica y de
La forma de competir.

2) Transformacin en
Estrategia Ejecutable.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Para maximizar el Valor a nuestros
Accionistas, qu objetivos financieros
debemos alcanzar?
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para alcanzar nuestros objetivos
financieros, qu necesidades del
cliente/sociedad, debemos satisfacer?
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
Para satisfacer a nuestros clientes y
accionistas, en qu procesos internos de
nuestra cadena de valor debemos ser
excelentes?
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
Para alcanzar nuestros objetivos, con
qu Infraestructuras (personas, tecnologa,
Activos fijos y alianzas) y cmo debemos
aprender, innovar y crecer?
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c
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VISIN


ESTRATEGIA
CAS-CHILE
Balanced Scorecard para el sector pblico y no
gubernamental
MISIN
CLIENTE
ESTRATEGIA
PROCESOS INTERNOS
La misin se mueve a la parte superior del BSC
La Estrategia permanece en el centro del BSC
La Perspectiva del Cliente es elevada
Los empleados son la BASE para la construccin de un buen BSC
A quin definimos como
nuestro cliente?
Cmo creamos valor
para nuestro cliente?
Para satisfacer a los clientes
respetando las restricciones
presupuestarias
En qu procesos debemos
destacar?
PERSP. FINANCIERA
Cmo aadimos valor
para los clientes al tiempo
que controlamos los costes?
Cmo nos ponemos en
situacin de crecer y cambiar,
satisfaciendo las presentes
demandas legislativas y
ciudadanas?
Aprendizaje y Crecimiento
de los empleados
CAS-CHILE
Comunidad
Misin y
Estrategia
Aprendizaje y Crecimiento
Procesos Internos
Finanzas
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Objetivos
Indicadores
Metas
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Balanced Scorecard- Perspectivas
Objetivos
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Metas
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Objetivos
Objetivos
Metas
Metas
CAS-CHILE
Perspectiva sociedad- ciudadanos.

Qu espera la sociedad o los ciudadanos de nuestra organizacin?

Perspectiva Procesos Internos.

En que procesos debemos destacarnos para cumplir con las
expectativas de la sociedad o ciudadanos?

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.

Cules son las condiciones necesarias para apoyar los procesos
Internos?

Perspectiva Financiera.
Cmo manejamos los recursos para financiar las inversiones y la
operacin?
Balanced Scorecard - Perspectivas
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Balanced Scorecard
Relaciones Causa-Efecto

El BSC debe integrar un conjunto de relaciones causa-efecto entre las
medidas de resultados y las medidas de desempeo de esos resultados.


Una estrategia es un conjunto de hiptesis de causa-efecto (si x, entonces y).

Un BSC bien estructurado debe ser capaz de relatar todos los eventos relacionados con la
estrategia de una unidad de negocio mediante una secuencia de relaciones causa-efecto
entre las Medidas de Resultados y las Medidas de Desempeo.

El nfasis en la construccin de relaciones de causa-efecto en un BSC introduce un
pensamiento sistemtico y dinmico, lo que permite a las personas entender la manera en
que las piezas encajan y el impacto que su desempeo tiene sobre el desempeo de otros.

Las relaciones de causa-efecto debe cubrir las perspectivas del Balanced Scorecard.

Francia BSC
Tableau de Bord Objetivos relacionados que se apoyan y comunican
la estrategia de la empresa

CAS-CHILE
Relaciones causa-efecto entre perspectivas
Resultados financieros
Beneficios para el
cliente
Capacidades internas
Conocimientos, Competencias y Sistemas
... Con el objetivo de conseguir
valor fijado




... Necesarias para ofrecer un
conjunto diferenciado de ventaja
nuestros clientes



...para construir nuestras
capacidades estratgicas



Invertir en nuestras personas...
... Y alcanzar
Nuestra VISIN!
CAS-CHILE
Definicin de metas aplicando relaciones causa-efecto
Aumentar
drsticamente
los ingresos
Aumentar la
participacin
en los gastos de
los ciudadanos
Aumentar la
retencin de
ciudadanos
Brindar un
servicio
personal con
capacidad de
respuesta
Reducir la
rotacin de
empleados
Ingresos
netos
Ingresos por
ciudadano
Desercin de
ciudadanos
Tiempo para
cumplir con
las solicitudes
de los
ciudadanos
Rotacin de
empleados
clave
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Indicador Objetivo
Tema estratgico: Servicio al Ciudadano
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AUMENTO DE EGRESADOS CON TRABAJO
ALUMNOS MAS CAPACES Y PROFESIONALES
AUMENTO INVERSIN EN EQUIPAMIENTO COMPUTACIONAL
Balanced Scorecard
Relaciones Causa-Efecto
MEJORAR EL PROCESO DE APRENDIZAJE
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Sociedad
Clientes
Procesos
Internos
Infraestructura
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Rentabilidad
Fidelidad
Balanced Scorecard
Relaciones Causa-Efecto
Calidad de servicio
Crecimiento
Satisfaccin al cliente
Planes de
Incentivos
Satisfaccin de
empleados
Financiera
Cliente
Procesos
Internos
Aprendizaje
y Crecimiento
Lic. Boris Prieto Murillo
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Balanced Scorecard
Mapas Estratgicos

Es una representacin grfica y simplificada de la estrategia
de una organizacin que le ayuda a saber qu es y a dnde a
de conducirse en el futuro.

Es una representacin visual de las relaciones causa-efecto
entre los componentes de la estrategia de una empresa.

Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir
la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar
objetivos e indicadores.

Proporciona el eslabn que faltaba entre la formulacin de la
estrategia y su ejecucin.

Es una Herramienta comunicacional para explicar fcilmente
hacia donde vamos.
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Balanced Scorecard
Razones para crear un Mapa Estratgico

Existen 4 razones para crear un Mapa Estratgico:

1.- Las primeras versiones del BSC tenan baja tasa de xito debido a que los
indicadores que generalmente se solan elegir para monitorear, a veces no eran
los que llevaban a la estrategia.

2.- En la mayora de las organizaciones pocos directores y funcionarios tienen el
concepto claro y conciso sobre la estrategia de su organizacin. De hecho,
investigaciones demuestran que al menos el 10% de los empleados tiene clara y
entiende la estrategia de su organizacin y el 50% de los directivos prcticamente
no tienen tiempo para el debate estratgico.

3.- Sin un claro y conciso modelo de cmo conducir su estrategia, no es posible
tener un feedback sobre qu unidades estn funcionando y cules no.

4.- Cuando los objetivos en el Mapa Estratgico se desglosan en iniciativas y planes
de accin es ms fcil identificar el financiamiento estratgico durante el proceso
presupuestario.

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Balanced Scorecard
Por qu el Mapa Estratgico es fundamental para lograr el xito
estratgico?


1.- El Mapa Estratgico facilita la identificacin de algunas mtricas
crticas que impulsan el modelo. Estas son medidas de movilizacin o xito
en los enlaces causales.

2.- Comunicar la estrategia a cada miembro de una organizacin, ayuda
al alineamiento de todos.

3.- Utilizando algunas mtricas crticas para monitorear sus objetivos
estratgicos, puede conocer qu hacer o no hacer para llegar al xito.

4.- Los clientes preguntan cmo tomar el Mapa Estratgico pensando que
la fase de implementacin del plan hace fciles sus procesos
presupuestarios.

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Balanced Scorecard
El Mapa Estratgico se basa en varios principios


La estrategia equilibra fuerzas contradictorias.

La estrategia se basa en una proposicin de valor diferenciada
para el cliente.

El valor se crea mediante procesos internos.

La estrategia consta de temas simultneos y complementarios.

La alineacin estratgica determina el valor de los activos
intangibles.


En resumen, el modelo del mapa estratgico, hecho a la medida de la
estrategia particular de la empresa, describe de qu modo los activos
intangibles permiten mejorar los procesos internos que tienen la mxima
fuerza para proporcionar valor a los clientes accionistas y comunidades
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El Mapa Estratgico

Algunas perspectivas que podemos ver en algunos un mapas estratgicos:

Financiera.
Clientes.
Procesos internos.
Aprendizaje y crecimiento.
Ciudadanos.
Usuarios, etc.

Y los siguientes Temas Estratgicos:

Seguridad.
Servicio al cliente.
Calidad.
Productividad.
Rentabilidad.
Excelencia Operacional, etc.


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El Mapa Estratgico



Cuando se finaliza un esquema o borrador de un Mapa de Estratgico, se debe
revisar cada perspectiva desde el comienzo y trabajar en su camino a seguir.
Pregntese lo siguiente:

1.- Puede un objetivo superior ser impulsado hacia el xito por un objetivo
inferior?
2.- Es el mejor objetivo en este punto?
3.- Falta algn objetivo?
4.- Es un objetivo operacional o de mantenimiento que se lleva a cabo
independientemente de la estrategia?
5.- Pueden estos objetivos lograr el xito de los temas estratgicos?

El equipo debe saber que el Mapa Estratgico que han construido puede
cambiar. No es esttico. Luego de que un mapa es usado por seis meses o un ao,
el ambiente cambia. El Mapa Estratgico es un documento vivo que necesita
ajustarse a los cambios del ambiente de negocios, as como los objetivos que se
cumplen.


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Tip`s para Construir el Mapa Estratgico de una Organizacin por parte del
equipo de construccin del BSC

El equipo de diseo del BSC debe estar familiarizado con el marco
estratgico (Misin, Visin, Valores).
El equipo debe contemplar entre seis y diez miembros de diferentes
reas funcionales.
Este proceso toma alrededor de tres a cuatro horas despus que se ha
concluido el Anlisis PESTEL, FODA y las 5 Fuerzas de Porter.
Escribir los Objetivos Estratgicos en grande, de tal manera que estos
puedan ser visualizados desde una distancia apreciable.
Las frases de los Objetivos Estratgicos deben contender de tres a siete
palabras.



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Mapa Estratgico del Estado
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Libro Gestin de Control
Pblico
Autor Lus Miguel Tllez M
USACH 2007.
Pg. 186
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Mapa Estratgico de la Contralora Gral. De la Repblica
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Libro Gestin de Control Pblico
Autor Lus Miguel Tllez M
USACH 2007.
Pg. 185
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MAXIMIZAR
RENTABILIDAD
REDUCIR COSTOS
UNITARIOS
AUMENTAR
INGRESOS
AUMENTAR
PRODUCTIVIDAD
ENTREGAR
CALIDAD Y
OPORTUNIDAD
AUMENTAR
DISPONIBILIDAD
DESCORTEZADOR
MEJORAR
GESTIN DE
STOCKS
REDUCIR
VARIABILIDAD
ABASTECIMIENTO
CUMPLIR
PROGRAMA
DESCORTEZADO
OBJETIVOS
GERENCIA
OBJETIVOS
PLANTA
OBJETIVO
ASERRO
OBJETIVOS
DESCORTEZADO
Mapa de objetivos estratgicos de un aserradero
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PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Mantener una cantidad
Adecuada de
Sentencias
Condenatorias
Reducir los
Tiempos de
Espera (C, CD, DD)
Entregar un Servicio
de Calidad
Maximizar la resolucin
de conflictos por robos
hurtos y lesiones
Mantener informado
a los denunciantes y
victimas.
Minimizar los tiempos
tramitacin
Obtener el mximo de
Informacin de las
Denuncias de Robos, Hurtos
y Lesiones
Realizar un contacto
oportuno con los
denunciantes
Reducir las causas
vigentes
Carga de Trabajo
Homognea
Asignar slo las
causas con imputado
Conocido a los Equipos
Especializados
Asignar slo las causas
con imputado desconocido
a la UGP

Asignar oportunamente
los casos segn
prioridad
Mantener una cantidad
ptima de Medidas
Cautelares en delitos
De impacto social
Baja cantidad de
Detenciones ilegales
Organizar el personal
segn competencia
Ausentismo laboral
Ciudadano
Usuarios
Directos
Procesos
Internos
RRHH
Mapa Estratgico de una Fiscala
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Mapa Estratgico Educacin
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PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
ORGANIZACIONAL
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DE
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
DEL CIUDADANO
3. Mejorar sistema
de informacin
2. Mejorar la
capacitacin de
recursos humanos
1. Mejorar la
investigacin en
educacin
5. Optimizar la gestin
del presupuesto para la
educacin
4. Maximizar la ejecucin
financiera de proyectos de
cooperacin
9. Sistema educativo
acorde con la
realidad pluricultural
y multilingue
11. Interaccin entre
sectores productivos,
universidades,
instituciones y Estado
10. Mejorar los
procesos
administrativos
8. Contar con
infraestructur
a necesaria
7. Mejorar
planes,
programas y
proyectos
6. Mejorar la
coordinacin y
conexin entre
niveles
13. Mejorar
conocimientos
14. Estudiantes
solidarios y
motivados
15. Mejorar la
calidad de vida
con identidad
12. Mejorar la
productividad y
competitividad
16. Recursos
suficientes
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Cliente
Financiera
Garantizar las
Competencias Claves
del personal
Equilibrio Financiero
Motivar y
alinear el
personal
Precios
Bajos
Servicio a
tiempo
Aumento
Cobertura
Contribuir a garantizar
la disponibilidad de
Los recursos
Optimizar las TIC
Garantizar la calidad
tcnica y de servicios
de nuestros consultorios
Optimizar el uso de
los recursos de los
consultorios
Satisfacer las
necesidades de
nuestro consultorio
Comunidad y
Usuarios
Procesos
Internos
Mapa Estratgico de un Consultorio
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Superintendencia de Servicios Sanitarios
Mejorar Competencias Liderazgo Satisfaccin Empleado Trabajo en Equipo
Mejorar Desempeo
Mejorar Procesos
(Innovacin)
Administrar Informacin
Mejorar Costos y
Eficiencia
Servicios de Calidad Utilizacin de Servicios
Satisfaccin de los
Usuarios
Personal
Procesos Internos
Servicios
Grupos de Inters
(Clientes)
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Cliente
Personal
e Innovacin
Productividad
Cumplimiento
Del mandado
Motivacin y
habilidades del
personal
Co-
operacin
Innovacin
Eficiencia
Conocimiento
Orientacin al
cliente
Efecto sobre la
comunidad
Impacto
Procesos
Mapa Estratgico Gubernamental
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CRECIMIENTO
Estrategias para los
ingresos no derivados de los
pasajes; potenciar las fortalezas
para nuevos negocios;
servicios de consultora
Reduccin de los
costos unitarios; uso de la
tecnologa para mejorar la
eficiencia; tercerizacin;
reduccin de uso de
energa.
Mejora en el
nmero de clientes en las
estaciones; participacin
de mercado
Obtener el
mximo valor de
los activos.
PRODUCTIVIDAD
Perspectiva
Financiera
Mejoras continuas al
desempeo en el rea de
seguridad; cumplir con IOR y
las leyes de la Regin Admi-
nistrativa especial de Hong
Kong (HKSAR); participar de
las consultas legislativas;
seguridad
Seguridad del personal;
seguridad de los pasajeros;
indice de riesgo; ambiental
Accesibilidad; alentar las
Relaciones con la
comunidad,
Los partidos polticos y
Los crculos acadmicos
Mejora el servicio al
cliente; desarrollar el
servicio al cliente con
valor agregado.
El servicio cumple con el
pronstico de demanda; investigar
y aplicar las mejores prcticas;
planeacin d extensin
de vas frreas.
Sistema confiable;
recuperacin rpida para
minimizar el impacto
Perspectiva
del Cliente
Perspectiva
de los Procesos
internos
Perspectiva
de la
Eficiencia
Perspectiva
de seguridad
Personal competente;
organizacin eficiente; mano
de obra optimizada; mentalidad
emprendedora.
Ratio de capacitacin; indice de eficiencia; ratio de costo del trabajo directo
Mapa estratgico de MTR
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Mapa Estratgico Municipalidad de Negrete
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Mapa Estratgico Municipalidad de Cachiyuyo
Cachiyuyo
ciudad segura
Cachiyuyo economa pujante, generadora
de riqueza, valor agregado y empleo
Mapa Estratgico Universidad de Los Lagos
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Mapa Estratgico Universidad Austral de Chile
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Mapa Estratgico Universidad Bernardo O'Higgins
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Ciclo de Reclutamiento y Seleccin en el Mapa Estratgico
Cliente
Aprendizaje
Y crecimiento
P
r
o
c
e
s
o
s


I
n
t
e
r
n
o
s

F
i
n
a
n
c
i
e
r
a

Calidad de
Servicio
Productos
Volmenes
Rentabilidad
Eficiencia
Capital
Organizacional
Capital Humano
Capital Informativo
Procesos de
Innovacin
Procesos de
Gestin de
Clientes
4
3
2
1
En la figura se muestran las 4 perspectivas de un Mapa Estratgico y cmo el ciclo de Reclutamiento y
seleccin debe acompaarlas.
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Traduccin de Mapas Estratgicos en Metforas Visuales

Los ME crean una representacin visual del modelo de negocios de una
organizacin, pero los empleados de diferentes niveles y funciones de la
organizacin, pueden encontrar difcil , sino imposible interpretarlo.

Muchas organizaciones estn usando hoy en da otro tipo de mapa visual
para ayudar a comunicarlo a todos los niveles de la organizacin.

Storytellings es probablemente una de las nuevas formas de comunicacin
de la cultura, visin y valores de la organizacin. Combinando historias
con fotografas, los Storytelling permiten que el oyente entienda y cuente
la historia, la retengan y recuerden.

Muchas organizaciones estn usando esas metforas visuales como
Storytelling, los cuales ayudan a la comunicacin.


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Indicadores
Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el
desempeo de un objetivo estratgico. Por ello se habla de Key
Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores
aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la
Estrategia.

Metas
Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los
indicadores en un perodo determinado de tiempo. Estas deben ser
un desafo pero realizables y deben establecerse con la periodicidad
adecuada para poder corregir las desviaciones.

Iniciativas
Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y
pueden ser tantos como se requieran.

Responsables
Uno de los elementos claves de la metodologa es la asignacin de
la responsabilidad sobre cada uno de los elementos del BSC a
diferentes personas de la empresa u organizacin.
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Planificacin
Estratgica
Control de
Gestin
Control de
Actividades
Niveles Organizacionales
Actividades de
Planificacin y control
Tipos de Indicadores
Indicadores de gestin global de la
Institucin o resultado final
Indicadores por centros de
responsabilidad
Indicadores operacionales
Autor: Robert Anthony (2008)
Tipologa de Indicadores Segn Nivel Organizacional y Planificacin
Alta
Direccin
Nivel
Directivo
Nivel
Operativo
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Caractersticas de los Indicadores
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El nombre del indicador debe expresar con claridad
lo que se quiere medir.

Debe ser preciso para que cualquier persona ajena a
la institucin sepa lo que se mide.
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Tipos de Indicadores
Indicadores de actuacin o gua (lead): Son aquellos que miden el
desempeo en los procesos que permiten alcanzar el objetivo.
Ejemplo: Objetivo Estratgico Tener usuarios satisfechos con los
servicios prestados

Indicador de actuacin o lead: Tiempo de espera.
ndice de errores (%).

Indicadores de resultados o (lag): Son los que miden los efectos
obtenidos y permiten determinar el grado de cumplimiento de los
objetivos.

Ejemplo: Nmero de quejas (%).
Proporcin de clientes satisfechos(%, encuestas)

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Ejemplo
Objetivo
Estratgico
N Indicador Descripcin
C1: Lograr que los
vecinos y usuarios
perciban la comuna
como
segura y ordenada
1 ndice de Seguridad
Ciudadana
Nota obtenida en encuesta
propia
respecto de la percepcin que
existe
entre los vecinos de la gestin
Municipal
en la Seguridad Comunal
C2: Ofrecer a nuestros
vecinos y usuarios un
espacio pblico
humano,
de calidad y de fcil
accesibilidad
2 ndice de satisfaccin de los
usuarios de reas Verdes,
Pavimentos, Veredas, Aseo
Urbano, Iluminacin
Evaluacin de los usuarios
respecto de
un catastro a realizarse de
infraestructura urbana por sector
de la
comuna
3 ndice de Congestin
Vehicular (Tacos)
N de autos por hora en una
muestra de
calles crticas de la comuna por
definir
C3: Entregar a vecinos
y
usuarios un servicio de
excelencia.
4 Nota promedio de la
calidad
de los servicios por parte de
los usuarios
Indicador trimestral que recoge el
promedio de la evaluacin de los
servicios evaluados en base a las
encuestas que se hagan por
servicio
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1. Establecer las definiciones
estratgicas como referente para
la medicin

2. Establecer las reas de
desempeo relevantes a medir

3. Formular el indicador para medir
el producto u objetivo y describir
la frmula de clculo.

4. Validar los indicadores aplicando
criterios tcnicos

5 Recopilar los datos


6. Establecer las metas o el valor
deseado del indicador y la
periodicidad de la medicin

7. Sealar la fuente de los datos

8. Establecer supuestos
(observaciones)

8. Evaluar: establecer referentes
comparativos y establecer
juicios

10. Comunicar e Informar el
desempeo logrado

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10 Pasos Bsicos para Construir Indicadores
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Indicadores
Algunos errores en la seleccin de indicadores:

INDICADORES
Algunos errores
B
A
L
A
N
C
E
D

S
C
O
R
E
C
A
R
D

Utilizar en el
BSC slo
objetivos
preexistentes
El indicador
perfecto no
existe
Utilizar los
indicadores
para buscar
culpables
Seleccionar
slo
indicadores
fciles de
calcular
Seleccionar
slo
indicadores
que reflejen
aspectos
positivos

Seleccionar
muchos
indicadores
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Cules son las Dimensiones del los Indicadores?
Documentacin de Indicadores

Es recomendable disponer de un registro para cada indicador donde se detallan
al menos las siguientes caractersticas:

1.- Nomenclatura del indicador.
2.- Definicin detallada el mismo.
3.- Mtodo de clculo del indicador, de una manera exacta y detallada.
4.- Fuentes de informacin para el clculo del mismo.
5.- Con qu periodicidad se debe calcular el indicador.
6.- Objetivo estratgico con el que se relaciona el indicador.
7.- Por qu se utiliza el indicador y qu comportamientos asociados se quieren
potenciar.
8.- Quin es el responsable de facilitar la informacin.
9.- Quin es el responsable de los resultados del indicador.
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Economa
Capacidad de la iniciativa para generar y movilizar adecuadamente los
recursos financieros en pos de su Misin. Ej: Capacidad de autofinanciamiento,
ejecucin del presupuesto y recuperacin de prstamos.



Calidad del Servicio
Capacidad de la iniciativa para responder en forma rpida y directa a las
necesidades de sus usuarios.
Son atributos de la calidad: oportunidad, accesibilidad, precisin y
continuidad, comodidad y cortesa en la atencin.

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Cules son las Dimensiones del los Indicadores?
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Eficiencia
Relacin entre dos magnitudes fsicas: Produccin de un bien o servicio y los
insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. Ej.: Costo unitario
de produccin o costo promedio.



Eficacia
El grado de cumplimiento de los objetivos planteados.
En qu medida la iniciativa est cumpliendo con sus objetivos
fundamentales?

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Cules son las Dimensiones de los Indicadores?
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Ejemplo de Indicadores de Eficiencia
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Costo promedio de las licencias de conducir entregadas.

N de inspecciones realizadas/N de inspectores.

N de consultas/N de mdicos.

N de expedientes mensuales resueltos/N de abogados.

Costos promedio de las acciones de fiscalizacin.
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Ejemplo de Indicadores de Eficacia
N de talleres de capacitacin realizados/N de talleres de
capacitacin programados.

Tasa de aprobacin de alumnos.

Tasa de desercin.

Tasa de repitencia.

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Ejemplo de Indicadores de Calidad
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Nmero de quejas (%).

Proporcin de usuarios satisfechos con el servicio.

Tiempo de espera.

Tiempo medio para la entrega de certificados.


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Ingresos propios/Ingresos totales.

Gastos de operaciones/Gastos totales.

Recuperacin de cobranza/Facturacin.

Inversin propia/Inversin total.
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Ejemplo de Indicadores de Economa
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Ejemplo
Objetivo
Estratgico
N Indicador Descripcin
C1: Lograr que los
vecinos y usuarios
perciban la comuna
como
segura y ordenada
1 ndice de Seguridad
Ciudadana
Nota obtenida en encuesta
propia
respecto de la percepcin que
existe
entre los vecinos de la gestin
Municipal
en la Seguridad Comunal
C2: Ofrecer a nuestros
vecinos y usuarios un
espacio pblico
humano,
de calidad y de fcil
accesibilidad
2 ndice de satisfaccin de los
usuarios de reas Verdes,
Pavimentos, Veredas, Aseo
Urbano, Iluminacin
Evaluacin de los usuarios
respecto de
un catastro a realizarse de
infraestructura urbana por sector
de la
comuna
3 ndice de Congestin
Vehicular (Tacos)
N de autos por hora en una
muestra de
calles crticas de la comuna por
definir
C3: Entregar a vecinos
y
usuarios un servicio de
excelencia.
4 Nota promedio de la
calidad
de los servicios por parte de
los usuarios
Indicador trimestral que recoge el
promedio de la evaluacin de los
servicios evaluados en base a las
encuestas que se hagan por
servicio
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Ejemplo
Objetivo
Estratgico
Indicadores Metas
Mejorar la
calidad de
atencin al
cliente
Nmero de cursos
sobre atencin al
cliente dirigidos al
personal municipal
5 Cursos
Porcentaje del
personal de
Ventanilla nica
Municipal que toma
dichos cursos
80%
Porcentaje de
disminucin del
nmero de
reclamos
50% a junio
100% a
diciembre
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Metas
Deben estar definidas en funcin de compromisos internos, por
lo tanto, su cumplimiento no debe depender de otras
entidades o de factores externos.

Deben tener un componente de realismo, es decir que
puedan ser alcanzadas con los recursos humanos y financieros
disponibles.

Deben responder a antecedentes histricos.

Deben contemplar la realidad actual y futura.



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Las Metas deben Especificar

1. Cantidad.
2. Unidad de Medida.
3. Fecha (tiempo de consecucin)
Las metas son los valores deseados que se asigna a los
indicadores para especificar el nivel de logro definido para los
objetivos a los cuales estn asociados.

Indicador 2009 2010
% de funcionarios
capacitados en el ao respecto
de la dotacin efectiva
85% 90%
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Metas
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Metas
Indicadores

Metas

Nmero de reclamos recibidos
por mes
Reducir el Nmero de reclamos
mensualmente

Tiempo en minutos de espera
de los usuarios citados
Minimizar el tiempo de espera
de los usuarios citados
alcanzando un promedio de 20
minutos
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OBJETIVO INDICADOR META
Aumentar nivel
de escolaridad
Incrementar el
ingreso
monetario
mensual
Contar con
equipamiento
tecnolgico
adecuado
% de alumnos
egresados de
secundaria
% de familias que
aumentan ingresos
monetarios
mensuales
Incorporacin
de nuevas
tecnologas
75 de 100
alumnos
terminan la
secundaria
Un 85% de las familias
aumentan en un 25% sus
ingresos monetarios, de
US$ 100/mes a US$ 125
Aumenta un
40% respecto
del ao 2008
Contar con usuarios
informados de los
servicios de la
Institucin
Nmero de
reclamos
Reducir en
30% respecto
del 2008
Disponer de un
presupuesto eficiente
Nuevos
proyectos
financiados
90% de
nuevos
proyectos
financiados
Relacin Objetivo Estratgico Indicador - Meta
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Objetivo
Estratgico
Indicadores Metas
Iniciativa o Planes de
Accin
Captar
ms
oportunida
des
de
negocio
N de propuestas
Presentadas

N de foros Telecom.
En los que se ha
participado
5 / mes

6 / ao
Llamadas
mensuales
para mantener
relacin con
nuestros clientes
Participar en
principales foros.

Balanced Scorecard
Iniciativas o Planes de Accin
Son las actividades especficas y concretas que es necesario desarrollar
para lograr que los indicadores alcancen el nivel deseado y
comprometido.










Las iniciativas son acciones estratgicas que se generan como
respuesta a la necesidad de alcanzar las Metas Establecidas.
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Indicadores
Cmo medir el xito en
la consecucin del
objetivo estratgico
Iniciativas
Programas clave de accin
que se requieren para
facilitar la consecucin
de los objetivos.
Objetivos
Estratgicos
Indicadores Metas Iniciativa
Mejorar la
calidad de
la
recepcin
Rapidez del
check-out

ndice de
satisfaccin de
clientes
2 minutos/
Cliente

>7,5 de 10
Cursos
Orientacin al
Cliente.
Metas
Nivel de resultado necesario
en un determinado perodo para
conseguir el objetivo estratgico
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Objetivo
Estratgico
Indicadores Metas
Iniciativa o Planes de
Accin
Captar
ms
oportunida
des
de
negocio
N de propuestas
Presentadas

N de foros Telecom.
En los que se ha
participado
5 / mes

6 / ao
Llamadas
mensuales
para mantener
relacin con
nuestros clientes
Participar en
principales foros.

Balanced Scorecard
Iniciativas o Planes de Accin
Son las actividades especficas y concretas que es necesario desarrollar
para lograr que los indicadores alcancen el nivel deseado y
comprometido.
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Mapa Estratgico Indicador Metas Iniciativas






Mximo: 25 objetivos
estratgicos.
Distribucin:
Perspectiva Econmica: 20%
Perspectiva Clientes:20%
Perspectiva Procesos: 40%
Perspectiva Capacidades: 20%

Promedio: 1,5
indicadores por
objetivo
estratgico.
Metas de corto y
largo plazo
De acuerdo con los
presupuestos
estratgicos
Principios y Bases del BSC
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OBJETIVO ESTRATEGICO INDICADOR META INICIATIVA
Incrementar los ingresos
de Alumnos
% de incremento de
ingresos
15% Plan de Marketing
Diversificar Ingresos % Ingresos por nuevos
servicios


% Ingresos por servicios
extras
5%



25%
Desarrollar nuevos cursos
para los alumnos en forma
interna y externa
Mejorar la utilizacin del
edificio en espacio y
horas
% de m2 utilizados/
utilizables
70% Generacin de
Cursos Seminarios
Charlas Actividades
Culturales
Entregar un Servicio de
Calidad: Se define como
la percepcin global que
el cliente o usuario tiene
del servicio entregado.

N de reclamos recibidos
por mes.

Reducir el
nmero de
reclamos a dos
mensualmente.

Curso de atencin de
Clientes.

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Modelo General del Balanced Scorecard
VISIN
TEMAS ESTRATGICOS
OBJETIVOS
BSC: Objetivos e Indicadores
Proyectos/ Acciones
Todas las
mediciones
deben estar
ligadas
directamente a la
estrategia y eso
se debe revisar en
reuniones
Debemos contar
con indicadores
que sirvan de
seales que nos
requieran una
accin inmediata
Indicadores de
desempeo
financieros y no
financieros nos
deben proveer
una vista
balanceada
Crecimiento: 4.5%

Facturacin: 4012

Mejora Continua
Metas definidas y
Mesurables
Conexin hacia el da a
da y las acciones futuras
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
procesos
Aprendizaje
E Innovacin
Perspectiva
Finanzas
Satisfaccin de
clientes 80%
Fidelizacin de
clientes: 72%
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El BSC es una herramienta/ modelo de gestin estratgica que ayuda a las Organizaciones a desplegar su
estrategia y hacer un seguimiento y mejora de la misma.
Resumen
Partiendo de la Misin Visin Valores la Estrategia

nos indica las actuaciones futuras de la Organizacin

las cuales se agruparn en Lneas Estratgicas

que se convertirn en Objetivos Estratgicos

los cuales sern seguidos por Indicadores Estratgicos

los que a su vez tendrn Metas

y para lograrlas requerirn Iniciativas y Planes de Accin
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La Oficina de Gestin Estratgica

La oficina de gestin estratgica es la encargada de coordinar la estrategia y su ejecucin
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OGE
Reuniones de
revisin de la
estrategia
Gestin de
iniciativas
Gestin de
mediciones
Mejores
prcticas
Comunicacin
de la
estrategia
Alineamiento
organizacional
Alineamiento
de las metas
individuales e
incentivos
Presupuesto
alineada con la
estrategia
Mejores
prcticas
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Funciones de la OGE

Asegurar el Alineamiento Organizacional: Que las unidades de negocio y soporte estn
permanentemente alineadas vertical (estrategia se traduce hacia los niveles inferiores de la
organizacin) y horizontalmente (que las distintas reas trabajen para lograr el ptimo global,
no local). Su logro es un factor de xito.
Gestionar las reuniones de revisin de la estrategia: Proveer al Gerente General de la
informacin necesaria para que l pueda dirigir estas reuniones.
Gestin de las iniciativas: Tcticas, cmo se van a lograr los objetivos estratgicos.
Responsabilidad de ver si realmente se est avanzando. Adems, debe participar en el
proceso de elaboracin y priorizacin de las iniciativas.
Gestin del sistema de mediciones: Asegurar que las mediciones de cada una de las
personas estn en forma. Que el indicador se est midiendo regularmente, que la
informacin se reciba oportunamente, etc.
Coleccionar las mejoras prcticas internas y externas: Gestionar en la intranet de la
empresa todo el receptculo destinado a gestionar la estrategia.
Comunicar la estrategia: coordinacin con recursos humanos y marketing para comunicar
y educar a la organizacin sobre la estrategia.
Desarrollar la estrategia: Entendiendo que el desarrollo de la estrategia no es un evento,
sino un proceso continuo.
Desarrollar los presupuestos y alinearlos a la estrategia: Coordinarse con la gerencia de
finanzas con el fin de alinear la estrategia con los recursos disponibles.
Alinear las metas individuales e incentivos con la estrategia: Coordinarse con RRHH para
que los colaboradores de la empresa tengan claros sus objetivos, indicadores, metas e
incentivos asociados y que stos estn alineados con la estrategia.
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