Curso Treinamento e Desenvolvimento Carga horria: 50hs
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Dicas importantes
Nunca se esquea de que o objetivo central aprender o contedo, e no apenas terminar o curso. Qualquer um termina, s os determinados aprendem!
Leia cada trecho do contedo com ateno redobrada, no se deixando dominar pela pressa.
Explore profundamente as ilustraes explicativas disponveis, pois saiba que elas tm uma funo bem mais importante que embelezar o texto, so fundamentais para exemplificar e melhorar o entendimento sobre o contedo.
Saiba que quanto mais aprofundaste seus conhecimentos mais se diferenciar dos demais alunos dos cursos.
Todos tm acesso aos mesmos cursos, mas o aproveitamento que cada aluno faz do seu momento de aprendizagem diferencia os alunos certificados dos alunos capacitados.
Busque complementar sua formao fora do ambiente virtual onde faz o curso, buscando novas informaes e leituras extras, e quando necessrio procurando executar atividades prticas que no so possveis de serem feitas durante o curso.
Entenda que a aprendizagem no se faz apenas no momento em que est realizando o curso, mas sim durante todo o dia-a- dia. Ficar atento s coisas que esto sua volta permite encontrar elementos para reforar aquilo que foi aprendido.
Critique o que est aprendendo, verificando sempre a aplicao do contedo no dia-a-dia. O aprendizado s tem sentido quando pode efetivamente ser colocado em prtica.
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Contedo
Conceituao de Treinamento e Desenvolvimento e suas Diferenas 5 Os Objetivos do Treinamento 10 Os Propsitos do Treinamento 11 Transmisso de Informaes 12 A Modificao de Atitudes 14 Programas de Treinamento 14 Tipos de programas de treinamento 17 Levantamento e Anlise das Necessidades de Treinamento 19 Remunerao 29 Modalidades de Remunerao 36 Motivao 40 Incentivos 41 Benefcios 42 Motivao e Trabalho em Equipe 44 O Modelo da Hierarquia das Necessidades Humanas 47 Teoria dos Fatores de Herzberg 50 Teoria X e Teoria Y de McGregor e a Teoria Z de Ouchi 52 A Teoria Contingencial de Vroom 55 A Abordagem Fenomenolgica da Logoterapia de Viktor Frankl 56 A Programao Neurolingstica-PNL: A Comunicao Humana 58 A Metodologia do Coaching de Ferdinand Fournies (1990) 60 A Energizao / Empowerment de Byham (1990) 61 Bibliografia/Links Recomendados 64
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Conceituao de Treinamento e Desenvolvimento e suas Diferenas
A conceituao dos termos treinamento e desenvolvimento muito complexa, fazendo com que haja muitas posies de autores sobre o tema. Walther (apud LOUREIRO, 1997) argumenta que treinamento a adaptao do nosso organismo a certas condies particulares de funcionamento, considerando-o, ao mesmo tempo, mecnico, fisiolgico e psicolgico, pois uma necessidade iniludvel, para o adequado rendimento do trabalho. Treinamento um ato intencional de fornecer os meios para possibilitar a aprendizagem. Segundo Chiavenato (1987), o treinamento um processo educacional que aplicado de forma sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidade em funo de objetivos definidos. Chiavenatto (1988), afirma ainda que treinamento a educao profissional que prepara o homem para um cargo ou funo. Segundo Pontual (apud BASTOS, 1991), a educao dirige-se ao homem na sua totalidade, enquanto o treinamento volta-se para a situao do trabalho. Para Joder (apud LOUREIRO, 1997), um meio para desenvolver a fora de trabalho dentro dos cargos particulares. De acordo com Stoner (1985), o treinamento visa a melhorar as qualificaes no trabalho. Na viso de Flippo (1978), seu argumento de que treinamento o ato de aumentar o conhecimento e percia de um colaborador para o desempenho de um determinado cargo ou trabalho. Goldstein (1991), define treinamento como a aquisio sistemtica de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades, que resulta em melhoria do desempenho do trabalho. Torpey (apud LOUREIRO, 1997), coloca que no ambiente de trabalho, no existe a alternativa entre treinar e no treinar, pois algumtreinamento, ao menos de carter informal, tem lugar necessariamente, mesmo quando nenhum plano tenha sido formulado para a transmisso de conhecimentos. Na ausncia de algum tipo de treinamento, o meio de trabalho freqentemente 6
caracterizado por alta incidncia de acidentes, desperdcio excessivo, ineficincia, erros, elevada taxa de absentesmo, queixas e descontentamento inadequada das capacidades individuais. Nas palavras de Minicucci (1978), treinamento um esforo planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivduos a desenvolverem suas capacidades. Beach (apud LOUREIRO, 1997) conceitua treinamento como o procedimento organizado pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos e/ou habilidade para um propsito definido, tendo como objetivo fazer com que os treinandos adquiram habilidades, conhecimentos ou atitudes para soluo de problemas na situao de trabalho. Segundo Warren (apud LOUREIRO, 1997), as aes de treinamento contribuem para o desenvolvimento de pessoal da mesma maneira que os sistemas de comunicao, as campanhas de motivao e as polticas da organizao, os quais so usados pela organizao para mudar o comportamento de alguns de seus membros. Este autor estabelece as diferenas bsicas entre treinamento e desenvolvimento, conforme descrito a seguir. o treinamento lida com necessidades decorrentes, enquanto que o desenvolvimento lida com necessidades previsveis. treinamento orientado para o cargo, enquanto que o desenvolvimento orientado para o indivduo. treinamento lida usualmente com requisitos de tarefas especficas, enquanto que o desenvolvimento lida com necessidades organizacionais ou com tarefas complexas. Stahl (1962 apud LOUREIRO, 1997) utiliza os dois termos como sinnimos, quando afirma que em qualquer poltica de pessoal o desenvolvimento e o treinamento so obrigados a ocuparem um lugar de destaque, sendo um aspecto essencial da direo do esforo humano e, como tal, mais efetivo quando planejado, sistematizado e avaliado. Segundo Macian (1987): 1. O processo de treinamento s ser legtimo na medida em que atue como instrumento de autodescoberta e de libertao do 7
potencial interior de cada indivduo. 2. O treinamento deve ser visto como um instrumento implementador de procedimentos mais racionais, mais eficazes e mais qualificados, porm sempre voltados para o desenvolvimento individual. 3. Os programas de treinamento devem reforar o trabalho de autoformao dos indivduos, o que se produz quando as propostas se constituem em processos eminentemente educativos. 4. O planejador de treinamento deve possuir a capacidade de bem diagnosticar situaes a qualificao primeira a ser exigida de quem pretenda planejar um treinamento. 5. O planejamento de programas de treinamento deve ser feito com muita prudncia, tanto em relao aos objetivos a atingir quanto s expectativas que possa criar. 6. O planejador deve tomar algumas precaues que se inserem em alguns procedimentos, tais como, estabelecer a relao custo/beneficio, em funo da realidade existente e dos objetivos propostos, envolver os escales decisrios no compromisso com o treinamento, oferecer vrias alternativas de soluo para os problemas, elencando e hierarquizando, em cada uma delas, as vantagens e desvantagens de sua adoo. 7. A programao de treinamento consiste na coordenao de todos os planos relativos s diferentes esferas de deciso previstas no planejamento. Recomenda que cada unidade estruture criativamente seus esquemas de ao. 8. Alerta para alguns aspectos gerais da programao de treinamento que devem ser observados: programas j prontos, embora adequados em algumas situaes, podem proporcionar resultados ilusrios, na medida em que no forem adequadamente estudados; programas de treinamento caros s se justificam se o grupo para o qual forem aplicados for suficientemente grande para reduzir o custo individual do treinamento; a programao de treinamento deve conter dados esclarecedores que justifiquem sua implementao; a postura do avaliador um dado bastante significativo no processo de avaliao dessas aes de treinamento. 9. Alerta quanto avaliao do treinamento: confiar exclusivamente nos dados da avaliao imediata, contagiar-se com o entusiasmo dos participantes, dando s sesses um valor superestimado,transformar o processo de avaliao em arma do instrutor. Boog (1994) distingue os termos treinamento e desenvolvimento de recursos humanos utilizando seis caractersticas. 8
Spector (2002) na avaliao de um Programa de Treinamento, classifica os critrios de treinamento em dois nveis importantes, um dos quais o critrio do nvel de desempenho que indica quais so os efeitos do treinamento no desempenho da pessoa em seu ambiente de trabalho. Spector (2006) correlacionou mtodos de treinamento e vantagens que os mesmos apresentam:
Segundo Muchinsky (2004), a estratgia de treinamento na qual o novo funcionrio tutorado, durante um longo tempo, por um funcionrio mais experiente denomina-se sistema aprendiz. Quadro: Diferenas entre treinamento e desenvolvimento de recursos
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Fonte: [Adaptado de Boog (1994, p.16)].
Pode-se considerar, ento, que a expresso desenvolvimento de recursos humanos mais abrangente que a de treinamento, apesar de que na prtica, as duas expresses muitas vezes se confundem. A abertura para a experincia um dos aspectos da personalidade que o ser humano utiliza para adquirir conhecimentos.
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uma funo da administrao organizacional, cujo objetivo principal o desenvolvimento dos membros da organizao. um ato intencional de fornecer meios para proporcionar aprendizagem. Os Objetivos do Treinamento
Toda organizao possui objetivos gerais que podem ser atingidos a curto, mdio e longo prazo, ainda que no os apresente formalmente e estabelecem outros objetivos especficos, relacionados mais facilmente. Dever ter esses objetivos bem delineados e facilmente apresentados, pois de fundamental importncia para qualquer sistema de treinamento, pois o treinamento deve ser utilizado como uma das estratgias para a consecuo dos objetivos gerais e especficos.
A considerao de treinamento como um subsistema da administrao de recursos humanos demanda a considerao, na definio de seus objetivos, dos objetivos do sistema maior. O treinamento no pode ser bem sucedido se for considerado como uma funo isolada dentro da organizao. Dever, para ter sucesso, ser uma parte cuidadosamente planejada de um programa integrado da organizao.
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Da a necessidade de integrar o treinamento s demais atividades organizacionais a fim de que a mesma consiga atingir seus objetivos. Os Propsitos do Treinamento
A operao efetiva de qualquer empreendimento ou sistema exige que os indivduos neles includos aprendam a desempenhar as atividades de suas ocupaes a um nvel de satisfao de proficincia. Mas, uma organizao eficiente, tambm, requer a existncia dentro de seu quadro de colaboradores, de um grupo de indivduos capacitados para aceitar responsabilidades maiores, para deslocarem- se a outras funes, com razovel facilidade. Isto exige o desenvolvimento de pessoal em reas que podem ser para futuras posies. Desse modo, uma organizao precisa dar oportunidades para o contnuo aperfeioamento dos colaboradores, no somente em suas funes atuais, como tambm para desenvolver suas capacidades para outras funes s quais podem ser posteriormente considerados.
Num sentido mais amplo, o treinamento pode ser considerado um esforo planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os indivduos a desenvolverem suas capacidades. Eles so recursos definidos no sentido de ajudarem os colaboradores a aprenderem o mtodo certo de trabalho, a alcanarem um nvel satisfatrio de desempenho de trabalho e a adquirirem capacidades que podero ser valiosas para possveis ocupaes futuras. No caso de determinados tipos de contedos a ser aprendido, o treinamento organizado poder resultar no somente numa aprendizagem mais 12
eficiente, como tambm, num maior volume de aprendizagem, do que a aprendizagem no planejada atravs da experincia normal. Contudo, para atingir os seus propsitos, o programa de treinamento deve ser estabelecido em princpios e prticas corretas que contribuam realmente para a aprendizagem humana. Embora muitos programas tenham essa conotao, outros no o so. A inpcia de alguns programas provavelmente pode ser, em parte, atribuda popularidade dos aspectos do treinamento nas ltimas duas ou trs dcadas. Devido promoo sbita de programas de treinamento, algumas organizaes operam na base de uma filosofia de no ficarem atrs das concorrentes, estabeleceram programas simplesmente porque era o que devia ser feito, e no para atender uma necessidade real de suas organizaes.
Muitos programas so dirigidos para o aperfeioamento do conhecimento e das habilidades que sero teis para os colaboradores, no desempenho de suas ocupaes atuais ou futuras. Este treinamento comumente orientado para o trabalho e uma observao especfica deve ser feita quanto s habilidades. Embora este termo seja considerado quase sempre em relao apenas s habilidades manuais, recomenda-se que seja considerado num contexto maior, incluindo habilidades tais como as subentendidas nas relaes humanas, superviso, atividades da organizao, de planejamento, e outras relacionadas. Transmisso de Informaes
O propsito de alguns programas de treinamento orientado mais para a transmisso de informaes gerais do que as informaes sobre o trabalho, tais como informaes sobre a organizao, seus produtos e servios, sua organizao e polticas. 13
Eles devero ultrapassar a simples transmisso e aprendizagem de conhecimentos necessrios, realizao de determinado trabalho, o que geralmente acontece em muitas organizaes, para atingirem uma dimenso maior, ou seja, a formao de atitudes, integrao das pessoas s tarefas e, conseqentemente s metas da organizao. O ritmo acelerado das mudanas das tecnologias de informao uma das caractersticas mais notveis do mundo contemporneo. O e-learning (ead) tem sido muito utilizado atualmente. O desenvolvimento na rea de informtica (hardware, software e servios) tornou possvel armazenar, organizar e manipular grandes volumes de dados em computadores. O domnio dessas mudanas sem dvida, condio essencial para que as organizaes participem em situao favorvel das transformaes em curso. Sob essa tica as organizaes necessitam treinar seus recursos humanos, para transformar essas informaes em conhecimento. Assim, os programas de treinamento devem apresentar um panorama de capacitao na rea e, a partir dessas informaes, identificar eventuais lacunas existentes e sugerir mudanas. Devem formar equipes de alto desempenho, com competncia para analisar informaes e desenvolver vises crticas relacionadas ao ambiente interno e externo da organizao, bem como utilizar informaes de forma adequada para a tomada de deciso, para o planejamento de curto, mdio e longo prazo. A organizao que no compreender e no assimilar a importncia de se dominar a informao, no conseguir entender de que maneira essa informao pode provocar mudanas em sua estrutura.
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A Modificao de Atitudes
Os programas de treinamento devem propiciar condies para uma anlise da prpria cultura organizacional, uma vez que podero mudar os valores, as crenas e os conceitos bsicos de uma organizao. Isto , se o clima organizacional manifesta-se como de insegurana geral, o momento no oportuno para a implementao de um programa de treinamento, como tambm, quando a organizao vivencia um clima de transformaes estruturais globais, que por si s afetam em alta escala os seus colaboradores. O programa de treinamento que envolve mudanas de atitudes, comportamento, est intimamente relacionado com a cultura organizacional e deve prever para sua otimizao que, a par desta mudana individual, profissional e grupal dele decorrente, concomitantemente, ocorrer s devidas mudanas na cultura organizacional. Deste modo, a organizao deve ter em mente que uma mudana organizacional desencadeia uma srie de modificaes conseqentes, exigindo planejamento e coordenao globais, o que deve ser levado em conta pelo programa de treinamento. Se os programas de treinamento no estiverem orientados na direo das mudanas, tendero a contribuir muito pouco para o desenvolvimento da organizao. Programas de Treinamento
notria a inundao no mercado de programas de treinamento,oferecidos pelas organizaes especializadas no Pas. Esses programas enfocam, de modo geral, com maior ou menor nfase, os nveis de desenvolvimento do indivduo, enquanto pessoa 15
humana; do indivduo especialista da rea, e do indivduo enquanto responsvel pela direo de determinado empreendimento. Entretanto, tendem a perder de vista o contexto organizacional e as implicaes scio-culturais, polticas e econmicas do ambiente organizacional. Em outras palavras, no tem proporcionado aos participantes uma viso estratgica, atravs de orientao mais geral e ampla de que possa dispor como referencial para fundamentar sua ao a nvel externo e interno. Assim sendo, estes programas devem estar condicionados realidade de cada organizao e se consistir numa atividade orgnica, com caractersticas prprias, destinadas a atender as necessidades e interesses das mesmas. Precisam ter programas de treinamento convenientemente estabelecidos. Normalmente, as organizaes, tm tendncias a pouca agressividade com relao ao levantamento real das necessidades de treinamento e, em geral, submetem-se s presses externas e internas para o desenvolvimento das atividades, acomodando demandas e ofertas de acordo com as circunstncias habituais de deciso. As organizaes em treinamento enfrentam dilemas entre a sua necessidade e o nus de sua aplicao. Do lado econmico, a necessidade de implantar novas tecnologias, novos padres de recursos e disponibilidade de conhecimento, para fazer frente s tarefas que requerem, por sua vez, pessoal qualificado e com conhecimento para lidar com as inovaes tecnolgicas; e, do lado social, a necessidade de implantar novos valores de modernizao, aspiraes, objetivos dos indivduos e progresso, os quais devem ser levados em conta para que objetivos organizacionais sejam atingidos. As resistncias ao treinamento pelas organizaes so provenientes de dificuldades em alterar uma estrutura de valores e uma estrutura de poder. O treinamento constitui um processo de mudana, que pode causar rupturas em ambas, exigindo adaptao. Constitui um processo de conflitos entre a ao para a inovao e as resistncias para a manuteno do status quo. 16
Por isso, a atividade de treinamento implantada de forma isolada. Os setores responsveis pela formao so colocados parte nos organogramas, para que a atividade de treinamento seja implantada de forma isolada pelo seu teor crtico, e que o mesmo interfira o mnimo possvel na estrutura estabelecida. Estas dificuldades so geralmente impostas por pequenos grupos que conseguiram influenciar de tal maneira sobre a organizao, que impuseram o estabelecimento de regras que impede a entrada de novos valores. Contudo, os elementos antigos vo ficando fechados entre si, enciumados, donos dos grupos, sozinhos para o trabalho e acabam reclamando, injustamente, que as pessoas da comunidade no participam, no colaboram e no trabalham para o bem de todos. Por causa disso, uma poltica de treinamento deve seguir as seguintes recomendaes: Uma poltica de treinamento no pode ser uma poltica isolada, deve estar estreitamente ligada ao planejamento organizacional. Deve guardar consistncia interna com outras reas, deve ser consistente externamente e integrada ao planejamento estratgico (objetivos, metas e resultados) e ao planejamento operacional (tecnologia, processo de produo e apoio). A poltica de treinamento deve considerar prioritariamente o futuro. As organizaes e os indivduos mudam e, portanto, necessrio diagnosticar necessidades futuras para satisfaz-las adequadamente, assim:
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Tipos de programas de treinamento
Para dar uma viso geral da srie de programas de treinamento existentes, trs tipos mais comuns sero descritos sucintamente: treinamento de orientao, treinamento na ocupao, e treinamento fora da ocupao.
a) Treinamento de orientao
O Programa de Treinamento de orientao determinado a orientar novos colaboradores (e, em alguns casos, colaboradores atuais) sobre a organizao. Em particular, o seu propsito dar informaes sobre a organizao tais como sua organizao, histria, produtos ou servios, polticas, processo e pessoal. Tais informaes podem induzir o desenvolvimento de atitudes favorveis por parte dos colaboradores e, tambm, podem ajudar os novos a tornarem-se mais eficientes em suas funes, devido ao seu conhecimento de elementos, tais como: polticas, processos e relaes organizacionais.
b) Treinamento na ocupao
A maior parte do Treinamento na Ocupao ministrado no prprio cargo, onde novos colaboradores esto sendo treinados. A instruo pode ser dada, em alguns casos, por seus supervisores e, em outros casos, por um instrutor, assim o treinamento tem maior probabilidade de ser ajustado ao colaborador, de ser relacionado ao trabalho e de ser convenientemente localizado. indicado quando se quer aproximar ao mximo o ambiente de trabalho ao ambiente de treinamento, o que permite solucionar o problema da transferncia do treinamento para o trabalho. Sendo assim, tem suas vantagens, pois treina o indivduo na situao real de trabalho, o que virtualmente elimina o possvel problema de transferncia de aprendizagem. Por outro lado, onde este treinamento considerado casualmente e visto como um transtorno pelo colaborador, seus efeitos podem deixar muito a desejar. Porm, este treinamento pode ser bastante eficaz se for apropriado em relao natureza da ocupao, dado sob forma de um programa 18
bem formulado e sistemtico e, preferivelmente, se administrado por um instrutor especializado e no pelo supervisor. Outra vantagem interessante que o treinamento pode ser realizado no prprio ambiente de trabalho, utilizando-se as mesmas condies fsicas, os mesmos equipamentos e material do dia-a-dia do colaborador, podendo o colaborador acompanhar as mudanas ocorridas na tecnologia e procedimentos do trabalho e o treinamento no se desenvolve numa situao artificial, fsica ou psicolgica. Como desvantagem, uma vez que o treinamento utiliza equipamentos e instrumentos da prpria organizao, poder haver uma perda econmica, pois se forem muito caros a sua manuteno exigir pessoal especializado. Este tipo de treinamento destina-se a qualquer clientela, no sendo limitado a cargos, tempo de servio dos servidores etc. Para Montana (1999), pode ser utilizado ainda nos casos de integrao para novos colaboradores, treinamento de aprendizes, estgios, residncias, assistncias, bolsa de estudos, rotao de cargos, reunies departamentais e cursos patrocinados pela organizao. Como limitao ser preciso uma certa experincia no ambiente de trabalho para que o treinamento tenha xito. Assim, pode-se observar que os ingredientes-chave para um Treinamento na Ocupao so, acima de tudo, critrios de desempenho e responsabilidade bem definidos, envolvimento de todos, e sensibilidade s necessidades do treinando como ser humano.
c) Treinamento fora da ocupao
Algumas vezes, o treinamento no pode ser bem administrado na prpria ocupao, como por exemplo, quando novos colaboradores, ainda no treinados, podem danificar equipamentos ou materiais, ferirem a si prprios ou aos outros, ou quando a natureza do prprio treinamento dificultar indevidamente as operaes. Este tipo de treinamento pode ser realizado numa situao de trabalho com equipamentos e instalaes similares ou idnticas aos usados diariamente. 19
Podem ser usados para o aperfeioamento da eficincia desse pessoal em suas ocupaes atuais, ou para o seu desenvolvimento para nveis e cargos futuros. ideal, pois retira o colaborador das tenses e das exigncias permanentes do local de trabalho, fazendo com que o mesmo se concentre melhor na aprendizagem, podendo interagir com os colaboradores de outras organizaes, onde podero trocar experincias sobre o trabalho. Esta forma de treinamento apresenta custos elevados, pois precisar do uso de equipamentos similares aos da organizao e instrutores especializados. Stoner (1985) acrescenta que este tipo de treinamento pode concentrarse inteiramente em sala de aula, com seminrios, prelees e filmes de treinamento. Em uma organizao moderna o treinamento, tanto prvio como em servio, constitui uma pea chave para o seu sucesso. A simulao um mtodo de treinamento que destina-se a reproduzir as caractersticas essenciais do mundo real necessrias para produzir o aprendizado e a transferncia. Levantamento e Anlise das Necessidades de Treinamento
Algumas pesquisas apontam para o fato de que apesar da sua importncia apenas uma pequena parcela das empresas privadas utilizam a avaliao de necessidade de treinamento. 20
Segundo Octvio Paulo Manso Bastos, no captulo Diagnstico e Avaliao de T & D: Processo de T & D, o levantamento de necessidades de treinamento deve ser pautado em planejamento da pesquisa, meios de levantamento e diagnstico para se afastar as eventuais resistncias a elaborao de um diagnstico. A avaliao de necessidades de treinamento conduzida para determinar quais funcionrios precisam de treinamento e que contedo ele deve ter, pode garantir que os recursos de treinamento sejam bem empregados em reas em que de fato se necessite de treinamento. De acordo com Goldstein (1993), a avaliao das necessidades deve considerar os nveis da organizao, do trabalho e da pessoa.
Os tipos de anlise
Assistir a organizao, atravs de seu rgo de treinamento, a identificar quais so as necessidades de treinamento e quais sero os custos necessrios para fazer frente ao mesmo. bom lembrar que o diagnstico das necessidades de treinamento deve constituir num processo meticuloso e apoiado em fatos concretamente apurados. Entrevistas com os diretores e supervisores um dos meios de apurao de necessidades de treinamento. 21
Assim, deve-se levar em conta essas recomendaes, pois essas falhas podem comprometer os resultados da anlise das necessidades de treinamento. A determinao das necessidades de treinamento alm das razes prprias da organizao, tambm se torna indispensvel, pela fora de motivos externos, como o progresso tecnolgico, o mercado de trabalho e o desenvolvimento econmico, entre outros. Desta forma, uma anlise de necessidade de treinamento conduzida apropriadamente rende informaes teis para o desenvolvimento de objetivos institucionais e critrios de treinamento. A identificao dessas necessidades deve envolver toda a organizao, inclusive a alta administrao, pois envolve aspectos ligados a planos de diretores, diretrizes, poltica administrativa, etc., que uma vez mal elaborados constituem causas de desajustamentos e ineficincias, que comprometem a organizao. Deve-se fazer com que os mesmos tenham uma mentalidade de treinamento, imbuindo- se cada qual de um critrio de avaliao das necessidades de treinamento, pois cabe a eles a constatao das carncias funcionais, determinando aqueles que necessitam submeter-se a um treinamento, para melhoria de suas condies de trabalho.
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A periodicidade que o levantamento das necessidades de treinamento deve ocorrer depende de cada organizao, pois o mesmo est relacionado anlise do contexto, problemas ocorridos, necessidades de desempenho, prioridades e potencialidades. A mais predominante estrutura para considerar a necessidade de treinamento continua a ser a categorizao de anlise organizacional, anlise de tarefas e anlise individual propostas por McGehee e Thayer (1961), conforme descritas a seguir.
a) Anlise organizacional
A Anlise Organizacional cujo propsito original era proporcionar informaes sobre onde e quando o treinamento era necessrio em uma organizao foi re-conceituada por Goldstein (1991), como um exame de componentes do amplo sistema que determina se um programa de treinamento pode produzir mudana de componentes no trabalho. Assim, esta anlise refere-se ao estudo da organizao como um todo, envolvendo o exame de sua interface com o ambiente externo, a operacionalizao de seus objetivos, seus recursos humanos e seu clima. Tem como propsito bsico determinar em que lugar na organizao as atividades devem ser conduzidas pelo treinamento e determinar quais as formas de treinamento necessrias. Nesta etapa procura-se interpretar a radiografia da organizao, ou seja, seus pontos fortes e aqueles que deixam a desejar, pois uma organizao pobre exerce influncia negativa sobre o desempenho de seus colaboradores. Neste sentido, Gil (1994) aponta que uma acurada anlise organizacional possibilita identificar como ocorre o crescimento da organizao, a que se deve, quais os fatores que o dificultam, e verifica em que medida os recursos humanos disponveis vm contribuindo para o alcance dos objetivos da organizao. Para o autor, este tipo de anlise, por si s, j possibilita o diagnstico de certa necessidade de treinamento. Isto mediante a obteno de dados que constituem indicadores de necessidade de treinamento, tais como: 23
planos de expanso da organizao ou de seus servios. mudana de tecnologia e processos de trabalho. baixa produtividade. qualidade inadequada da produo. avarias freqentes em equipamentos e instalaes. excessos de erros e desperdcios. elevado nmero de acidentes. relaes humanas deficientes. excesso de queixas. baixo nvel de cooperao. absentesmo. entre outros. Assim, a Anlise Organizacional a anlise dos princpios, diretrizes e metas institucionais, identificando o ambiente interno, o que est facilitando e/ou dificultando o desempenho atual e desejado, e no ambiente externo, fatores de ordem poltica, econmica, social e cultural que podem interferir na organizao. Esta anlise necessria para que a organizao tenha um quadro de efetiva situao com base nos recursos humanos disponveis para atingir suas metas. Devem participar dessa anlise todas as reas da organizao (produo, marketing, administrao etc.) e todas as suas unidades (departamentos, sees, gerncias etc.).
b) Anlise de tarefas
A Anlise de Tarefa identifica a natureza das tarefas a serem executadas no trabalho e os conhecimentos, habilidades, aptides e atitudes necessrias para o desempenho das mesmas. Os avanos tecnolgicos podem modificar os requisitos das tarefas que, por sua vez, podem influenciar as competncias exigidas. O objeto desta anlise a tarefa em si e no o indivduo que a desempenha, levando-se em considerao de como as atividades que compe a tarefa devem ser realizadas e quais os requisitos necessrios que o colaborador deve ter para execut-las. Segundo Gil (1994), a Anlise de Tarefas consiste em estudos para determinar o tipo de comportamento que os colaboradores devem 24
apresentar para o desempenho adequado das respectivas tarefas, bem como o conhecimento, a habilidade e as atividades requeridas.
Esta anlise necessria, pois identifica a defasagem existente entre as exigncias do cargo e as habilidades do colaborador desse mesmo cargo. Devem participar dessa anlise, principalmente o pessoal responsvel pela administrao de cargos e salrios e o pessoal da rea de treinamento e desenvolvimento.
c) Anlise individual
Uma anlise inadequada do indivduo pode resultar em treinamento direcionado para um nvel inapropriado ou para indivduos errados. Alm de determinar que indivduos precisam de treinamento, a anlise individual pode ser usada para avaliar se os colaboradores possuem os pr-requisitos necessrios quanto a atitudes, conhecimentos e motivao para que possam se beneficiar do treinamento. Os indivduos que tm deficincias bsicas de habilidade ou motivao anterior ao treinamento so menos provveis de ter sucesso, podendo requerer preparao compensatria antes de entrar num programa de treinamento. Os principais meios utilizados para o levantamento das necessidades de treinamento so: 25
entrevistas com pessoal de linha visando obter a percepo (de quem executa) dos problemas de trabalho. Podem ser estruturadas ou no, formais ou casuais, individuais ou em grupo. entrevistas com coordenadores ou gerentes visando obter a percepo dos possveis problemas solucionveis por meio de treinamento. entrevistas de sada com os colaboradores que esto deixando a organizao o momento mais apropriado para conhecer, no apenas a sua opinio sincera sobre a organizao, mas tambm as razes que motivaram sua sada. questionrios, que podem recorrer uma grande variedade de formas e perguntas (abertas, fechadas, projetivas, etc.) e permitem abranger amostras muito significativas ou at toda a populao. avaliao de desempenho, pois atravs da avaliao de desempenho possvel descobrir no apenas os colaboradores que vem executando suas tarefas abaixo do nvel satisfatrio, mas tambm, averiguar os setores da organizao que reclamam uma ateno imediata dos responsveis pelo treinamento. reunies que visam examinar problemas como objetivos organizacionais, problemas operacionais, planos para determinados objetivos e outros assuntos administrativos e mesmo hierarquizar necessidades de treinamento. exame de ndices de RH, atravs do qual se verifica onde existe evidncia de trabalho ineficiente, tais como, turnover elevado, absentesmo, alto nvel de ausncia etc.; indicadores de desempenho organizacional, que podem dar uma indicao dos problemas de desempenho como qualidade do produto, utilizao de equipamentos, atrasos na execuo, reclamao dos usurios, custos de trabalho e material, desperdcios etc. mudanas que podem intervir nos programas de treinamento tais como mudanas estruturais, culturais, tecnolgicas, polticas de inovao, valores crenas; grupo de especialistas, com reunies com elementos de uma rea de trabalho, procurando esclarecer os problemas especficos, analisar as possveis causas e identificar eventuais aes de treinamento.
Assim, esta anlise necessria, pois visa identificar os aspectos relacionados a conhecimentos, habilidade e atitudes a serem desenvolvidos, de forma a preparar o servidor para novos desafios ou melhorar a sua performance no trabalho. 26
Deve participar desta anlise, principalmente, a chefia imediata do colaborador, pois necessrio observar o mesmo na execuo direta ou indireta de sua tarefa e o pessoal da rea de treinamento e desenvolvimento. Segundo Carvalho (1999), o fluxo do processo de levantamento de treinamento, pode ser representado conforme figura abaixo:
Fluxo do processo de levantamento de necessidades de treinamento. Fonte: Carvalho (1999).
O Quadro a seguir, proporciona uma viso mais clara para que se entender os trs tipos de anlise das necessidades de treinamento. Formas de anlise das necessidades de treinamento. 27
Ressalte-se que foram abordados neste item, ainda que de forma sucinta, os aspectos mais importantes que contribuem, sobremaneira, para o xito no levantamento das necessidades de treinamento. Atravs deles, as organizaes podero detectar as reais necessidades e, assim, poder implant-lo da melhor maneira possvel, evitando assim perda de tempo, recursos financeiros e materiais. A seguir um modelo de levantamento de Necessidades: 28
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No que diz respeito Psicologia Organizacional um programa de treinamento no estar completo at que tenha sido avaliado e a sua eficcia determinada. Na conduo da avaliao de um treinamento deve-se atentar para : 1. Os critrios de treinamento so os padres de comparao para que o psiclogo determine se um treinamento foi eficaz ou no. 2. A avaliao do treinamento deve ser feita nos nveis de treinamento e de desempenho. 3. Um estudo de avaliao bem realizado pode informar se o programa de treinamento est sendo bem sucedido ou no. Remunerao
Sistemas de Remunerao e Incetivos dos Recursos Humanos Adaptado por Mario Roberto Dal Poz e Thereza C. Varella
O impacto potencial das mudanas que esto ocorrendo em ritmo acelerado no ambiente empresarial deve servir de oportunidades s empresas que buscam vantagens competitivas. Caso contrrio pode ser criado uma grande lacuna entre o discurso e a prtica da organizao, observada no modo como as pessoas percebem e sentem em sua relao com a empresa. Se o objetivo mudar uma organizao, aes de reestruturao, enriquecimento de cargos e diminuio de nveis hierrquicos, no adiantaro sem sua sustentao atravs de planos adequados de remunerao. E sempre til lembrar que as pessoas fazem aquilo pelas quais so recompensadas por fazer e no pelo que se apenas se pede que elas faam. E que, s as recompensas eventuais motivam o desempenho aprimorado. 30
Como observa Hiplito (2001), at recentemente as empresas estavam inseridas em contextos relativamente estveis, com sua competitividade suportada basicamente por sua capacidade de estruturao de tarefas, de padronizao e de produo em escala. Mas, atualmente, a competitividade das empresas est determinada mais por sua agilidade em mobilizar esforos e adaptar-se internamente para atender s demandas de clientes cada vez mais exigentes, buscando a quantidade correta de sinergia, flexibilidade de mercado e, principalmente, velocidade. Assim sendo, a remunerao deve ser estruturada de modo a reforar valores, crenas e comportamento que estejam alinhados com as demandas da organizao e com seu direcionamento estratgico, deve estimular a busca de aquisio e estruturao de conhecimento e o seu compartilhamento na empresa. A ausncia de coerncia e justia nas prticas de remunerao pode levar ao no comprometimento e comprometer a sobrevivncia da empresa. Hiplito aponta que, de um modo geral, os sistemas de recompensa devem ter as seguintes caractersticas: transparncia. clareza. simplicidade. flexibilidade. Alm disto, deve estar integrado com as demais aes no campo de gesto de pessoas (perfil dos profissionais selecionados, programas de capacitao vigentes, prticas de gesto de carreiras, etc.) e com as intenes estratgicas da empresa. Deve tambm atender s necessidades e anseios da organizao e a de seus profissionais, 31
alm de ser instrumental de modo a poder balizar a tomada de deciso em nvel gerencial. Pode-se facilmente observar a incompatibilidade destas caractersticas com as dos sistemas de recompensa centrados em cargos, que nasceram da lgica taylorista-fordista de administrao, fundamentadas na padronizao, repetio e simplificao de atividades. Com tudo isto, a gesto por competncias surge como uma alternativa para sustentar diferenciaes salariais. Inicialmente procurava-se remunerar competncias entendendo-se as mesmas como um conjunto de repositrios individuais que, necessariamente, no se traduziam em resultados para a organizao (principalmente quando se tratavam de posies com nveis muito baixos de padronizao e estruturao). Alm disto permaneciam abertas questes tais como: Esto sendo valorizados os aspectos realmente relevantes para a competitividade da empresa no futuro? Como se pode acompanhar, medir, treinar e certificar determinada competncia em situaes de trabalho variadas, no rotineiras, repletas de incertezas e por vezes criativas? Como comparar os salrios internos com o mercado de trabalho que, em geral, no adota o conceito remunerar o profissional em funo da aquisio de determinados conceitos e habilidades? No se estaria encorajando a aquisio de determinados conceitos e habilidades como elemento de diferenciao salarial, incentivando a busca de seu aprimoramento em detrimento da busca de sua aplicao, traduzida em termos de entrega? No se estaria encorajando a qualificao de profissionais para alm da capacidade de absoro da organizao e acima das possibilidades de sua folha de pagamentos?
Tais objees levaram ampliao do conceito de competncias, considerada, agora, como os resultados, a produo e a entrega decorrentes de sua mobilizao em situaes de trabalho. Para balizar as diferenciaes salariais a partir do conceito de competncias podem ser usados gabaritos ou degraus, j vistos anteriormente, que caracterizem a evoluo da complexidade de sua 32
aplicao. As diferenciaes entre os nveis de trabalho devem estar bem delimitadas, para que somente indivduos que agreguem valor dentro de um mesmo nvel estejam alocados em uma mesma faixa salarial. A figura exemplifica critrios que podem ser utilizados para sustentar a tomada de decises referentes movimentao salarial dos profissionais. Aponta, tambm, a possibilidade de associar-se a movimentao do profissional de uma faixa salarial para outra (movimentao vertical) aquisio de maiores responsabilidades, retratada pela entrega esperada do profissional em um degrau de complexidade mais alto. J a movimentao ao longo de uma mesma faixa salarial (movimentao horizontal) deve, alem de estar alinhada ao desenvolvimento do profissional, contemplar uma anlise dos recursos disponibilizados pela organizao para este fim ( existncia de oramento ). Vantagens da gesto salarial por competncias 1. Alinhamento com diretrizes e valores estratgicos da organizao 2. Sinalizao para o que se espera dos profissionais 3. Durabilidade (diferenciaes salariais se apoiam em competncias e nveis de complexidade) 4. Flexibilidade para incorporar aperfeioamento e revises 5. Estmulo capacitao 6. Possibilidade de descentralizao das decises salariais 7. Baixa presso sobre a estrutura de salrios na implementao 8. Emergncia de um sentimento de justia Avano das formas de remunerao varivel.
Alm disto, h vantagens tributrias decorrentes da aplicao da PLR pois, ao contrrio do que ocorre com o salrio base, sobre os valores 33
pagos a ttulo de PLR no incidem encargos trabalhistas. Os valores pagos podem, tambm, ser deduzidos como despesa operacional para apurao do lucro real, base sobre a qual calculado o imposto de renda das empresas. Segundo Rosa (2000), em pesquisa realizada em 1999 pela FIPE (Fundao Instituto de Pesquisas Econmicas) constatou-se que empresas que associavam o pagamento de remunerao varivel a algum tipo de indicador (91% das empresas consultadas) o faziam segundo ele fosse o resultado (69%), o lucro (3%) ou a combinao de ambos (19%). Isto aponta para a expectativa de elevao na produtividade e em outros indicadores de desempenho da organizao. Espera-se, inclusive, que os valores a serem distribudos originem-se dos ganhos que a organizao obtm com a introduo das prticas de remunerao varivel. Hiplito lembra que, em muitos casos, os fatores que acompanham tais indicadores privilegiam objetivos e resultados de curto prazo (lucro, faturamento, volume produzido, etc. ), deixando de utilizar a prtica da PLR como um fator de alavancar e de estimular aes que viabilizem a sobrevivncia das empresas a longo prazo (capacitao do quadro de profissionais, absoro da tecnologia, clima favorvel, imagem institucional, etc. O quadro apresentado acima, mostra os principais mtodos de remunerao varivel e suas caractersticas. A participao nos lucros faz com que os empregados sejam mais conscientes sobre o ganho, encoraja a cooperao e o trabalho em equipe, envolve os empregados no sucesso e no crescimento da empresa e proporciona recompensas flexveis que refletem a real posio econmica da empresa. Em geral os empregados recebem uma bonificao (10-30%) dos lucros da empresa acima de um nvel mnimo. Foram realizados 27 estudos economtricos que apontaram para uma produtividade de 3- 5% mais alta nas empresas que dispunham de planos de participao nos lucros. A participao nos resultados proporciona maior cooperao entre os nveis gerenciais e os trabalhadores de modo geral, observando-se 34
um alto nvel de confiana, comunicao de ida e volta e harmonia nas relaes industriais. Ela favorece um maior envolvimento de todos mediante a utilizao de um sistema de sugestes implementado por um comit formado pelos empregados.
Fonte: Adaptado de Hiplito(2001)
Os altos nveis de cooperao conduzem ao compartilhamento de informao que estimulam o envolvimento do empregado, o qual se sente estimulado para fazer sugestes que aperfeioam a 35
produtividade, a qual, melhorada, conduz a uma bonificao financeira, o que refora a cooperao. Existem prs e contras quanto a oferta de incentivos atravs das opes de aes: os executivos no se beneficiam, a menos que os acionistas o faam. no h evidncia que indique que as opes de aes motivem os executivos a melhorar seu desempenho e sabe-se que at 70% da mudana no preo de aes de uma empresa depende somente das mudanas no mercado como um todo e no do desempenho da empresa. Ao oferecem incentivos aos empregados de nvel mais baixo as empresas buscam motivar os trabalhadores, mant-los focados em metas especficas e compartilhar com os mesmos os sucessos na organizao. Entretanto, os empregados temem que se ganharem muito, a gerncia ir cortar os valores de prmio ou aumentar os padres de carga de trabalho; pensam que se eles produzirem muito acabaro perdendo o emprego e os trabalhadores mais velhos, sentindo-seameaados pelos mais jovens, acabam estabelecendo tetos para a produo. Uma deciso importante na implementao da remunerao varivel a da escolha entre trabalhar com indicadores individuais de desempenho ou com indicadores coletivos. Incentivos para equipes so apropriados quando os trabalhos so interrelacionados. Eles visam melhorar a produtividade; elevar a moral, passando aos empregados o sentido da participao e de identificao com a empresa; podem gratificar a mo de obra indireta (transporte de suprimentos e materiais, manuteno de equipamentos); encorajam a cooperao e no a competio entre os trabalhadores. Algumas desvantagens so apontadas na aplicao de incentivos para equipes: se a equipe produzir muito a gerncia pode fazer cortes no quadro de empregados e eles podem no ficar motivados para aumentar mais sua produo; os trabalhadores podem no ver suas contribuies individuais para a produo da equipe, desmotivando- 36
se , e pode tambm surgir competio entre equipes, negativas para a empresa. O cuidado a ser tomado quando da introduo da prtica varivel de remunerao consiste na coerncia global entre as aes de recompensa, o discurso organizacional e aquilo que a organizao busca e valoriza. Modalidades de Remunerao
Seixas (1994) e Girardi (1997) relatam alguns trabalhos que tem procurado fazer inventrios das formas de remunerao do trabalho empiricamente observadas no setor sade. No inventrio feito pelo Sindicato Mdico do Uruguai (in Seixas, 1994 e Girardi, 1997), so relacionadas as seguintes modalidades de remunerao:
Pagamento direto de honorrios livremente negociados entre o provedor (o profissional) e o cliente (o paciente) sem a interveno de terceiro pagador. Pagamento na base de uma tabela de valores de atos, servios e procedimentos. Os valores so preestabelecidos por terceiros (que tanto podem ser a corporao profissional como a corporao seguradora). Pagamento por caso ou diagnstico, independente do numero e tipo de atos ou servios, visitas ou atendimentos realizados. Pagamento por capitao (por pessoa registrada ou convencionalmente assinada). Pagamento de salrio por tempo fixo. Pagamento de um salrio misto: parte fixa por tempo e parte varivel, por ato ou procedimento realizado. Pagamento de remunerao varivel em funo de volume e qualidade de atos e procedimentos.
Em estudo realizado pelo Conselho Nacional de Secretrios Estaduais de Sade CONASS - (Brasil, 1997), foram relatadas as seguintes modalidades de vnculo empregatcio nas Secretarias Estaduais de Sade:
Regime Jurdico nico - modalidade vinculao prpria dos 37
servidores pblicos estatutrios disciplinada pela lei 8.112, de 11/12/90 (Brasil, 1990). Caracteriza - se por propiciar carter permanente e estvel ao funcionalismo, democratizar a oportunidade de ingresso e garantir direitos trabalhistas. Entretanto, traz no seu bojo normas rgidas que no levam em conta as especificidades do setor sade alm de exigir o estabelecimento de Planos de Cargos Carreiras e Salrios prprios para o setor. Tais planos, ou no existem, dificultando processo de progresso funcional, ou tornam - se obsoletos rapidamente, gerando desmotivao nos servidores. Observa - se nesta modalidade de vnculo queles de carter prprio de determinada esfera de governo ou os que so cedidos de uma esfera outra. Regime Celetista - modalidade em que a relao entre o trabalhador e a organizao regida pela Consolidao da Legislao Trabalhista1. Caracteriza - se por livre ingresso na organizao, mediante contrato em carteira de trabalho, direitos trabalhistas, instabilidade no emprego, e flexibilidade para a organizao complementar seu quadro de pessoal. Contratao Comissionada - modalidade para contratar pessoal do quadro institucional ou pessoal externo para cargos de livre provimento. Observa - se que esta forma de contratao est associada com indicaes para cargos de confiana e atrelada a indicao poltica,favorecendo a descontinuidade das aes nos perodos de mudanas de governo. Em contrapartida possibilita a incorporao de pessoal com experincias de outras organizaes que podem ser enriquecedoras e dinamizadoras para a instituio. Entretanto, a falta de estabelecimento de critrios tcnicos, em certas situaes, pode comprometer a qualidade do exerccio da funo. Terceirizao - Modalidade alternativa para contrato de grupos profissionais, empresas, ou outros rgos para atividades especficas. Caracteriza - se pela facilidade de contratao para atividades ou que representam carncias dos servios, ou atividades de custo elevado ou ainda de difcil gerenciamento pela organizao. Apresenta dificuldades relacionadas a avaliao da qualidade tcnica, da negociao de preos e a possibilidade de formao de monoplios. Credenciamento - modalidade de credenciar profissionais autnomos para complementar o quadro da organizao. Caracteriza - se pela ausncia de vnculo empregatcio com a instituio e conseqente diminuio do gasto com pessoal, descompromisso com a misso da organizao e fragmentao da assistncia. Nesta 38
modalidade a remunerao dada por atos ou procedimentos produzidos segundo uma tabela adotada pela organizao. Contrato individual de prestao de servios - modalidade de contratao para atender necessidades espordicas e de curto prazo. Caracteriza - se pela ausncia de vnculo com a organizao e independe de medidas burocrticas para sua efetivao; favorece a alta rotatividade e a descontinuidade das aes. Bolsa de trabalho - modalidade de contratao por perodo limitado de estudantes para estgio remunerado. Na maioria das vezes implica em necessidade de manuteno de superviso por parte dos profissionais habilitados.
Estas modalidades de vnculo apresentam as seguintes variaes nas formas de remunerao do trabalho:
Salrio definido por cargo e funo: normalmente organizado em Plano de Carreira, o escalonamento de cargos de modo ascendente, disposto hierarquicamente, em classes, com atribuies que variam de complexidade, em uma estrutura e desenvolvimento nico. Entende - se por cargo, um conjunto de atividades, atribuies e responsabilidades de uma organizao, substancialmente iguais quanto a natureza da atuao desempenhada por um grupo de categorias profissionais. Alguns planos adotam cargos relacionados s categorias profissionais, como por exemplo, o cargo de psiclogo corresponde categoria profissional de psicolgo. Outros, agrupam num mesmo cargo diversas categorias seja por nvel de escolaridade ou por similaridade de funes. Por exemplo, cargo Tcnico de Sade englobando categorias como mdico, enfermeiro, nutricionista, psiclogo, dentista, etc. A implantao de um plano de carreira objetiva a assegurar a evoluo permanente do trabalhador na carreira valorizando o mrito e ou o tempo de servio. Estimula o aperfeioamento e a pesquisa, valorizando o servidor e buscando a melhoria da qualidade do servio. Assim o sistema de remunerao est relacionado com o cargo estabelecidos pela empresa os nveis salariais bsicos e os demais acrscimos que o plano contemple como por exemplo anunios, trinios, acrscimos por titulao dentre outros. 39
Salrio varivel por produtividade e qualidade: As empresas podem estabelecer uma remunerao bsica fixa e oferecer a possibilidade do trabalhador acrescer um plus a esta remunerao por um sistema de incentivos produtividade ou, simplesmente toda a remunerao estar em funo da produo do trabalhador. No setor sade usualmente encontramos:
Pagamento por procedimento o pagamento atribudo a uma tabela de procedimentos pr - estabelecida onde o valor estipulado representa uma mdia do custo entre o maior e o menor valor de um determinado procedimento. Ex: Consulta Pagamento por resultado - aquele onde a remunerao est associada a resultados esperados. So determinadas metas de cobertura ou indicadores de qualidade de um determinado servio. Pagamento por capitao livre - o pagamento est vinculado ao nmero de pessoas atendidas por um determinado servio independentemente dos procedimentos a serem executados. Pagamento por caso ou diagnstico - a remunerao definida pelo diagnstico. O valor ser atribudo ao custo mdio de um determinado caso. Por exemplo um diagnstico empresarial, diagnstico psicopedaggico. Formas mistas - que promovem um mix entre procedimentos e resultados ou ainda captao e resultados Lee (1990), ao discutir a questo do controle de custos, base dos objetivos racionalizadores da assistncia mdica hospitalar nos Estados Unidos naquele momento, classifica assim as diferentes formas de remunerao do trabalho mdico: pagamento por ato ou procedimento. pagamento por caso ou diagnstico. pagamento por capitao. pagamento baseado em tempo.
Entretanto, numa perspectiva pragmtica, todas essas modalidades 40
podem ser reduzidas a dois sistemas bsicos, que agrupariam os diversos tipos. No primeiro sistema o tempo a base de pagamentos: corresponde ao salrio. No segundo, a nfase no pagamento por produtos ou resultados que podem ser expressos em termos de ato, caso tratado ou pessoa atendida. As formas mistas se situam entre esses dois sistemas.
Motivao
A motivao tem estreita relao com a participao. Entende - se por motivao qualquer estado orgnico que mobiliza atividade de forma seletiva e orientada em relao ao ambiente. (...) Assim, os problemas tericos de motivao tem a ver com os inter- relacionamentos de impulso e incentivo (Silva e col., 1986). Os incentivos financeiros no podem explicar na totalidade a motivao das pessoas com o trabalho. Segundo as teorias de Herzberg (1987) est na base uma relao direta do trabalhador com sua atividade e produo. A organizao deve promover oportunidades para que o indivduo se sintam competentes e sejam reconhecidos por aquilo que realizam (Herzberg, 1987 apud Seixas, 1996). A reviso das teorias de motivao no trabalho mostra que deve se atentar para os elementos do contexto e os fatores individuais. Certas situaes favorecem a adoo de comportamentos que vo no sentido dos interesses da organizao enquanto outros desencorajam o engajamento dos trabalhadores (Dolenec, 1995). As condies favorveis emergncia de um aumento de produtividade so em grande parte atendidas quando o contedo do trabalho suficientemente complexo, quando apresenta desafios, quando permite utilizar o julgamento do trabalhador, quando oferece chance de desenvolvimento. Ao contrrio, a presena de regras detalhadas e o carter rotineiro de numerosas atividades desencorajam a motivao e a performance (Gortner e cols., 1993; Gutierrez, 1986). Estudo sobre satisfao no trabalho, realizada em 1993 numa amostra de 2.958 trabalhadores americanos (Gray, 1997), mostrou 41
que, entre as principais razes para os empregados realizarem ou assumirem seus trabalhos estavam, principalmente a abertura nas comunicaes (65%), o efeito na vida familiar (60%), a natureza do trabalho (59%), a qualidade da gesto (59%) e a superviso (58%). Outros fatores, entre 55% e 40% na pesquisa, incluam o controle sobre o contedo de trabalho, o ganho de novas habilidades, a segurana de trabalho, a qualidade de colega de trabalho, a localizao de trabalho, as polticas de suporte familiar e os benefcios adicionais. Neste mesmo estudo, a satisfao pessoal por estar fazendo um bom trabalho representou 52% das respostas sobre o significado do sucesso. Incentivos
O conjunto de mecanismos de compensao do trabalho pode ser definido como sistema de incentivos. Como a principal forma de remunerar o trabalho por salrio, este passou a significar o preo dos servios do trabalho (Silva, 1986). Alm dos salrios, outros mecanismos vem sendo aprimorados para incentivar e fixar mo de obra escassa ou especializada. Particularmente, nos locais ou setores nos quais a crise de emprego ainda no se mostra expressiva, pode - se encontrar empresas que oferecem vantagens adicionais, como forma de captar profissionais especializados. Os incentivos, embora sempre criados e regulados pelo Estado, do a iluso de que se confundem com o automatismo do mercado (Campos, 1995). A questo dos incentivos pressupe uma autoridade que, precavida e vigilante, pretenda que os atores possam reagir ou comportar- se de acordo com algum objetivo predeterminado. A teoria dos incentivos pressupe, assim, uma relao de subordinao ou domnio entre o incentivado e o incentivador. Segundo Gray (1997), as principais questes e tendncias sobre incentivos podem ser assim sintetizadas: O modo que os sistemas de recompensa so fixados afetar o comportamento do empregado e as negociaes sobre salrios, horas 42
e condies de trabalho. Muitos sistemas de recompensa tm suas razes nas pesquisas da cincia do comportamento, enquanto outros no. Os sistemas de recompensa que permitem maiores graus de motivao parecem ser planos de carreira, gainsharing (participao nos lucros), administrao participativa e sistemas de sugesto. Outros sistemas de recompensa so tambm importantes se os empregados tm necessidades de melhorar a segurana no trabalho e aumento no reconhecimento; No h nenhum sistema de recompensa perfeito. Cada grupo de empregados e cada situao deve ser avaliado em seus prprios mritos. A mistura certa de sistemas de recompensa deve ser achada para cada situao. Sistemas de recompensa e seu efeito em desempenho e na satisfao de trabalho no tem sido um enfoque principal nas negociaes e na gesto do trabalho.
Benefcios
Alm dos tipos de recompensas eventuais por bom desempenho, tais como bonificaes e aumentos por mrito existem os benefcios, uma espcie no monetria de remunerao, que os empregados recebem apenas por pertencerem empresa.
Normalmente, eles visam conferir um maior nvel de segurana aos funcionrios e suas famlias, protegendo-os de riscos diversos. Eles so conferidos geralmente em formas de planos, sendo casos tpicos os planos de sade e de aposentadoria. Alguns benefcios so obrigatrios por lei. No caso brasileiro, todas as empresas devem, por exemplo, oferecer vale-transporte aos funcionrios. Alm dos casos gerais, h outras obrigatoriedades que so estabelecidas nas convenes coletivas. Assim, algumas 43
categorias tm direito a planos mdicos, vale refeio, plano odontolgico, cestas bsicas, e assim por diante. As organizaes podem, obviamente, oferecer benefcios no- obrigatrios. Nesse caso, devem verificar quais os tipos que so mais significativos para os seus funcionrios. Segundo Robbins & Finley (1997), existe uma certa incoerncia quanto s expectativas que as organizaes nutrem em relao ao trabalho em equipe e s prticas utilizadas para reconhecimento e recompensas, cuja nfase eminentemente individualista.
importante ressaltar o papel altamente relevante dos benefcios em termos da atrao e da manuteno de funcionrios. Na hora de optar por uma determinada empresa, muitos candidatos levam bastante em conta o pacote de benefcios que a empresa oferece. Empresas atentas a esse fato encontram nos benefcios uma importante ferramenta de recrutamento. Igualmente importante o papel fidelizador dos benefcios. Muitos funcionrios permanecem ligados empresa pela segurana que um bom pacote de benefcios pode trazer. Com efeito, algumas empresas do foco especial fidelizao, criando benefcios especficos para pessoas com um determinado tempo de empresa. As consideraes anteriores revelam o aspecto estratgico da administrao de benefcios e a necessidade de que ela esteja harmonizada com outras polticas de recursos humanos, como a remunerao e o recrutamento. Para que uma estratgia de benefcios seja eficiente, ela deve levar em conta as caractersticas especficas da fora de trabalho, a cultura e a estratgia geral da organizao. Uma empresa que valorize a inovao, a tomada de riscos e o esprito empreendedor provavelmente no optar por 44
benefcios que estimulem uma longa e segura permanncia na empresa. Outra empresa que decidiu competir atravs de uma estratgia de preos baixos no poder dar-se ao luxo de oferecer um pacote caro de benefcios que resulte em alto custo. Estabelecer uma estratgia de benefcios implica, ento, em fazer escolhas a respeito de quanto e que tipos de benefcios oferecer. Uma interessante tendncia na rea oferecimento de benefcios flexveis. Nessa modalidade, os benefcios so oferecidos a La Carte, devendo cada funcionrio escolher o seu pacote dentro de certos limites. Tal sistema leva em conta a diversidade entre os funcionrios e pode ser muito positivo enquanto promotor de autonomia e satisfao. Motivao e Trabalho em Equipe
Adaptado de:As teorias de Motivao Humana e sua contribuio para a empresa humanizada - Marcos Bueno O que Motivao A motivao humana tem sido um dos maiores desafios na gesto organizacional para muitos psiclogos, gerentes e executivos. Inmeras pesquisas tm sido elaboradas e diversas teorias tm tentado explicar o funcionamento desta fora aparentemente misteriosa, ou ainda desconhecida, que leva as pessoas a agirem em direo do alcance de objetivos. Enquetes a respeito do assunto, entretanto, normalmente mostram que existe ainda muita confuso e desconhecimento sobre o que e o que no motivao ou seria automatizao segundo CASTRO (1996).
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Muitas vezes, uma pessoa tem o desejo a realizar algo para evitar uma punio, ou para conquistar uma recompensa. Nestes casos, a iniciativa para a realizao da tarefa no partiu da prpria pessoa, mas de um terceiro (fator extrnseco), que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direo ao objetivo pretendido (BERGAMINI,1989). A pessoa no teria caminhado em direo ao objetivo caso no houvesse a punio ou a recompensa. As pessoas podem, tambm, agir levadas por um impulso interno (fator intrnseco), por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade prpria para alcanar o objetivo, existe motivao.
Se todas as vezes que algum falta, ou atrasa, houver punio com uma perda de vencimentos mensais, a partir do momento que tal conseqncia desagradvel deixar de existir, o comportamento indesejvel reaparecer, isto , as faltas e os atrasos voltaro a se repetir. Por outro lado, se um aumento nos nveis de vendas for premiado por uma gratificao especial, a partir do momento em que este prmio deixar de existir, o empenho dos vendedores diminuir e as vendas voltaro a cair e, provavelmente, a nveis inferiores queles j atingidos antes da concesso do prmio (BERGAMINI, 1989, p.6 e 1989). O movimento pode at mesmo gerar desmotivao, independentemente da permanncia dos estmulos geradores. Como as pessoas no se deixam manipular, embora aparentemente continuem e movendo, o montante de energia pessoal investida nas atividades condicionadas vai gradativamente diminuindo e cada vez mais o indivduo vai rendendo menos. O nvel de satisfao pessoal vai baixando com o decorrer do tempo e, com ele, diminuindo o conceito de estima que as pessoas experimentam a respeito de si mesmas. Em pouco tempo, como indicam algumas pesquisas, ser 46
possvel reconhecer algum inteiramente desmotivado (BERGAMINI, 1989, p.7). A motivao, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior no for suprida. De maneira oposta ao movimento, o alcance dos objetivos propostos, ou seja, o fim do potencial motivador, gera no indivduo um sentimento de estima e auto-realizao que lhe traz satisfao e o predispe a empreendimentos cada vez mais ousados, em busca da concretizao de novas necessidades e potencialidades. A partir destas colocaes pode-se, ento, entender a motivao como uma energia, uma tenso, uma fora, ou ainda, um impulso interno aos indivduos. Sobretudo, o que relevante considerar que a motivao interior a cada indivduo e leva-o a agir espontaneamente para alcanar determinado objetivo. Assim, no possvel motivar uma pessoa, o que possvel criar um ambiente compatvel com os objetivos da pessoa, um ambiente no qual a pessoa se sinta motivada. O surgimento das novas organizaes de trabalho, com o advento da Revoluo Industrial, despertou o interesse em torno dos aspectos que levariam ao aumento da produtividade humana. Buscou-se compreender quais os fatores capazes de levar os trabalhadores a caminhar em direo aos objetivos da organizao, tornando-os colaboradores eficientes e eficazes. Ao longo de um sculo, vrios estudos foram realizados na tentativa de desvendar o fenmeno da motivao humana nas organizaes a partir de uma anlise das correntes que surgiram e que so apresentadas esquematicamente no quadro abaixo:
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O Modelo da Hierarquia das Necessidades Humanas
A hierarquia das necessidades humanas propostas por Abraham Harold Maslow em 1943, quando era professor de Psicologia no Instituto de Tecnologia de Massachusets e da Brandeis University. Ele parte da premissa de que a motivao (que, por sua vez, o que determina o comportamento observvel dos indivduos) em si mesma determinada por um impulso genrico no sentido de satisfazer necessidades. Se um organismo est com sede, ele bebe, provavelmente, se est com fome, ele come e, assim por diante, inversamente, uma vez que a necessidade tenha sido satisfeita, ela no mais determina o comportamento (ao menos, at que ela aparea novamente). Maslow postula que alguns tipos de necessidades so qualitativamente diferentes entre si- a necessidade de comer diferente da necessidade de tornar-se presidente de um pas 48
etc...Maslow desenvolveu cinco categorias gerais de necessidades, que ele considerava exaustivas e mutuamente exclusivas: as necessidades de segurana, as necessidades sociais, as necessidades do ego e as necessidades de auto-realizao (ou auto-atualizao). Alm disso, Maslow afirma que essas cinco categorias de necessidades esto dispostas numa hierarquia, desde as necessidades de ordem mais baixas (as necessidades fisiolgicas) at aquelas de mais alta ordem (as de auto-realizao): esta hierarquia ou ordenao das necessidades determina a prioridade que estar em vigncia, no caso de mais um tipo de necessidade, num determinado momento, insatisfeito. Especificamente Maslow indica que o comportamento sempre determinado pela categoria de necessidades de mais baixa ordem que permanecer insatisfeita. A implicao prtica da teoria de Maslow , obviamente, que alguma coisa poder atuar como motivador para algum. Podemos dizer que o motivador um sentido, algo que impulsiona a pessoa a querer ir em direo a ao.
Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no sentido de que reprimisse suas aspiraes profissionais de auto-realizao, a fim de dedicar-se criao de seus filhos, o que j no se verifica hoje. As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reao comportamental um canal, atravs do qual vrias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. Portanto, qualquer indcio de frustrao uma ameaa psicolgica, o que produz reaes gerais de emergncia no comportamento humano. 49
Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organizao assumisse a construo de uma ponte entre as necessidades bsicas e de autorealizao dos indivduos. Apesar de no ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido eficiente estruturao de suas idias, foi aceita como de grande contribuio para a evoluo das tcnicas administrativas. Como pontos criticveis, pode-se citar: a difcil articulao operacional para o gerenciamento das necessidades bsicas. a impossibilidade da padronizao do comportamento humano.
As necessidade atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reao comportamental um canal, atravs do qual vrias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. 50
Portanto, qualquer indcio de frustrao uma ameaa psicolgica, o que produz reaes gerais de emergncia no comportamento humano. Teoria dos Fatores de Herzberg
No quadro apresentado, pode-se observar a relao entre cada corrente com a(s) necessidade(s) que atinge. Assim, possvel distinguir as correntes que realmente geram motivao, ou seja, que contemplam a satisfao das necessidades de estima e/ou auto- realizao, daquelas que apenas servem para prevenir a insatisfao. Frederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor universitrio americano, lecionou no Antioch College, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higinicos e os Motivacionais conforme quadro abaixo.
O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradvel, demandando estmulos materiais (positivos) para a sua realizao ou, por outro lado, punies(negativos) pela no realizao. Contudo, quando os fatores higinicos so timos, apenas evitam a insatisfao, no elevando a satisfao ou, se a elevam, no a 51
mantm continuamente. Por outro lado, quando so pssimos, provocam a insatisfao. Devido a isso, so caracterizados como Fatores Insatisfacientes.
Estes fatores (profundos e estveis ), quando timos, levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes. Em suma, os pressupostos de Herzberg so:
Relao Inexistente :
Os Fatores Satisfacientes no levam situao inversa daquela determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa. Herzberg prope o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcanar a satisfao no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificao de atribuies). Para Herzberg, a nica forma de fazer com que o indivduo sentisse vontade prpria de realizar a tarefa seria proporcionando-lhe satisfao no trabalho. Em outras palavras, a motivao aconteceria apenas atravs dos fatores motivadores. O caminho apontado por Herzberg para a motivao o enriquecimento da tarefa. Por enriquecimento da tarefa entende-se "um deliberado aumento da responsabilidade, da amplitude e do desafio do trabalho" (Hersey e Blanchard, 1986, p.77).
Quadro : Prticas Administrativas Que Geram Motivao 52
Cabem crticas quanto tenso gerada pelo efeito vertical e ao possvel sentimento de explorao que pode surgir do efeito lateral. Contudo, o sucesso na implementao de aes dessa natureza depender das particularidades de cada organizao e das pessoas que dela fizerem parte. Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idias vo totalmente ao encontro, tambm no obtiveram comprovao, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de tcnicas para a administrao comportamental. Teoria X e Teoria Y de McGregor e a Teoria Z de Ouchi
Douglas McGregor demonstra a necessidade de adotar uma postura Y em relao aos trabalhadores, confiando-lhes responsabilidade e autoridade, para que o desafio e a satisfao sejam estimulados e o trabalho possa ser tido como algo agradvel. Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental procura demonstrar uma variedade de estilos administrativos utilizados nas organizaes; o comportamento das pessoas tem relao direta com as convices e estilos utilizados pelos administradores. As teorias X e Y apresentam certas convices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes. 53
McGregor classifica os incentivos ou recompensas em diversas categorias: os incentivos extrnsecos ligados ao ambiente, ralao comportamento com trabalho. os incentivos intrnsecos Inerentes prpria natureza da tarefa realizao do indivduo em o desempenho de seu trabalho.
A estratgia proposta por McGregor a Administrao deve criar condies tais que os membros da organizao, em todos os nveis , possam melhor alcanar seus prprios objetivos, dirigindo seus esforos para os objetivos da organizao. Conforme quadro abaixo. 54
Teoria Z de William Ouchi: Administrao Japonesa
Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de idias, experincias e princpios extrados do estilo japons de administrao. O contedo da teoria Z, baseia-se no sistema trabalhista do Japo, concentrado em trs instituies tradicionais e milenrias, a saber: a) Emprego vitalcio. O Japons ingressa no emprego logo aps seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda (emprego estvel). b) Remunerao por antiguidade. So remuneraes anuais constitudas de gratificaes concedidas duas ou trs vezes por ano e que guarda certa relao com o desenvolvimento econmico da empresa. c) Sindicato por empresa. O sindicalismo por empresa o caminho que os trabalhadores japoneses escolheram para responder s necessidades da situao trabalhista ps-guerra, a relao japonesa entre patro e empregado, particularmente com o sistema de antiguidade, o apoio mais importante para este sindicalismo por empresa no Japo. A formao do sindicato estabelece uma relao tal que favorece a aplicao de uma poltica sindical coordenada com a poltica de negcios da empresa, instituindo uma convergncia de objetivos. Ouchi, fez uma concluso da sua teoria qual deu o nome de Sociedade M, nela manifesta que para ser bem sucedido, indispensvel um balanceamento entre o trabalho de equipe e os esforos individuais. Para ilustrar esse ponto apresenta trs tipos de organizaes: 55
A estrutura Forma U. (Unificada). A empresa uma identidade, e a estrutura funcional; a organizao descentralizada. A estrutura Forma H (Holding). Na organizao as unidades operacionais esto em atividades no correlatadas. Cada companhia procura maximizar seus rendimentos sem preocupaes com a coordenao e colaborao com outras unidades. A estrutura Forma M (Multidivisional). As operaes so descentralizadas e as iniciativas individuais encorajadas. Sociedade M, a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na economia de um pas, em lugar de um sistema de planejamento altamente especializado; que tenha espao para a livre iniciativa em um regime de livre concorrncia e a possibilidade de se desenvolver um verdadeiro trabalho em equipe entre as pessoas de setores concorrentes ou complementares, entre estas e a comunidade financeira ou entre toda a comunidade empresarial e o governo. Segundo o critrio de alguns autores, a teoria Z proporciona a base para todo programa de administrao e orientado para os recursos humanos. A Teoria Contingencial de Vroom
Victor H. Vroom (1964) desenvolveu um modelo contingencial de motivao, baseando-se na observao de que o processo motivacional no depende apenas dos objetivos individuais, mas tambm do contexto de trabalho em que o indivduo est inserido. Para Vroom, h trs foras bsicas que atuam dentro do indivduo e que influenciam seu nvel de desempenho: a) Expectao, que a soma entre as expectativas do indivduo, ou seja, seus objetivos individuais, e a percepo que o indivduo tem de si mesmo, de sua capacidade para atingir estes objetivos. Estes dois aspectos determinam os esforos que cada um est pronto a fazer numa situao de trabalho. Se uma pessoa tem como objetivo, por exemplo, a promoo de cargo, e sabe que para conseguir isto precisa aumentar a produtividade de seu setor, mas julga-se incapaz de conseguir tal proeza, sua motivao para o trabalho ser fraca. b)Instrumentalidade, que a soma das recompensas que o indivduo pode conseguir em troca de seu desempenho. No se trata apenas da relao entre quantidade/qualidade do trabalho e salrio, condies de trabalho, benefcios sociais. Vroom ressalta que a 56
Instrumentalidade um fator subjetivo que varia de acordo com a pessoa. Para muitos, pode significar a autonomia, a possibilidade de iniciativa e de expanso da criatividade. c)Valncia, que significa o valor real que o indivduo d Instrumentalidade percebida. No basta que o indivduo perceba as recompensas que pode alcanar atravs de seu desempenho. preciso que estas recompensas tenham um valor real para ele, que satisfaam suas expectativas. O sistema de recompensas vigente pode no ter nenhuma importncia para uma pessoa, que no se sentir motivada, e, ao contrrio, ter muita importncia para outra pessoa, que ter uma motivao forte.
Estes trs aspectos influenciam, segundo Vroom, a motivao das pessoas no trabalho. Se um dos elementos est ausente, a motivao torna-se fraca. Se todos eles esto presentes (alta expectao, alta Instrumentalidade e alta valncia), a motivao alta. A Teoria de Vroom leva-nos a concluir que as organizaes obtm de seus empregados o desempenho desejado no apenas quando satisfazem os seus objetivos individuais, mas quando mostram a eles que o caminho para a satisfao dos objetivos individuais est no alcance do desempenho desejado. A Teoria de Vroom levanta uma questo at ento indita: preciso que o trabalhador sinta-se capaz de atingir os objetivos pessoais traados para que se sinta motivado. Esta suposio acaba por atrelar a motivao competncia. Sugere-se que um trabalhador que busca a auto-realizao atravs do alcance dos objetivos pessoais s ir sentir-se motivado ao se julgar capaz de atingir estes objetivos. Esta hiptese estabelece um elo de ligao entre treinamento e motivao. A Abordagem Fenomenolgica da Logoterapia de Viktor Frankl
A histria da Logoterapia teve seu incio no ano de 1939, quando eclodiu a Segunda Guerra Mundial. Viktor Emil Frankl, judeu, mdico, psiquiatra, nascido em Viena, foi preso e enviado para os Campos de concentrao de Auschwitz, Sobibor e Treblinka, e foi o nico sobrevivente de sua famlia. Durante sua estada no campo de 57
concentrao, FRANKL (O psiclogo no campo de concentrao,1987) definiu trs metas: 1) Sobreviver 2) Aprender algo de til naquele holocausto e; 3) Ajudar como mdico seus companheiros de infortnio e ele cumpriu as trs.
Observou a si mesmo e aos demais prisioneiros e percebeu que a sobrevivncia estava intimamente ligada a uma atitude individual alternativa frente s condies dadas. Grande parte dos prisioneiros que no sucumbiam aos horrores do campo de extermnio utilizava- se de sua capacidade interior detranscender as piores fases de desumanizao, manter a ntima liberdade e, assim, no renunciar ao sentido da vida. A partir dessa experincia transcendente e nica, Frankl comeou a perceber a fora que existia nas palavras de Nietzsche: "Quem tem por que viver, aguenta quase qualquer como", fundando, ento, a Terceira Escola Vienense de Psicoterapia, a Logoterapia. Logoterapia vem da palavra grega logos, que significa sentido. A premissa bsica desta escola de que "a principal preocupao da pessoa humana no consiste em obter prazer ou evitar a dor, mas antes em ver um sentido em sua vida" (FRANKL, 1987, p.129, em busca de sentido). Frankl alega que a principal fora motivadora no ser humano a busca do sentido. Maslow tambm formulou esta questo existencial durante o perodo de incubao de sua teoria Motivacional. O sentido entendido por Frankl em dois nveis distintos: o sentido supremo, caracterizado pela misso que a pessoa percebe frente ao mundo, e o sentido do momento, que representa o significado especfico da vida de uma pessoa numa dada circunstncia. Frankl descreve trs caminhos que podem levar uma pessoa a descobrir um sentido, seja ele supremo ou momentneo: a) Criando um trabalho ou praticando um ato. b) Experimentando algo - como a bondade, a verdade e a beleza, experimentando a natureza e a cultura, ou experimentando outro ser 58
humano em sua originalidade prpria - amando-o. c) Pela atitude que a pessoa toma em relao ao sofrimento inevitvel.
Para Frankl, a pirmide das necessidades de Maslow s tem seu papel quando o ser humano no possui enraizado dentro de si o sentido daquilo que faz. Portanto a pirmide pode ser um mapa til para aqueles que iniciam sua prpria jornada na busca de seu sentido existencial. O ser humano no algum em busca da felicidade, mas sim algum em busca de uma razo para ser feliz, atravs - e isto importante - da manifestao concreta do significado potencial inerente e latente numa situao dada. (...) Uma vez que a busca do sentido por parte do indivduo bem sucedida, isto no s o deixa feliz, mas tambm lhe d capacidade de enfrentar sofrimento (FRANKL, 1987, p.150) Assim, possvel concluir que, uma vez que o ser humano est imbudo fortemente de uma misso, seja ela num nvel supremo ou num nvel especfico, ele caminha para a realizao deste sentido, sobrepujando at mesmo suas necessidades bsicas. A busca do sentido possui, portanto, um papel fundamental no estudo da motivao, pois representa um caminho importante para a felicidade do ser humano. A Programao Neurolingstica-PNL: A Comunicao Humana
A programao neurolingstica (PNL) um modelo de comunicao e de conduta humana inicialmente desenvolvido por uma equipe coordenada por Richard Bandler e John Grindler, no Centro de Palo Alto, Califrnia, Estados Unidos. A idia central est na melhoria da relao interpessoal e na eficcia no alcance de objetivos, atravs de tcnicas de comunicao e de programao pessoal. Steve Andreas (1995), fundador da NLP Comprehensive2, e sua equipe acreditam que grande parte da motivao das pessoas se deve a princpios e ao uso de tcnicas como os que so descritos a seguir. descoberta da misso pessoal. A existncia de um sentido de misso que d vida propsito e direo uma caracterstica 59
evidente nos indivduos que demonstram grandeza nas realizaes. A misso energiza as pessoas, entusiasmando-as para a concretizao de suas metas. construo de relacionamentos. O sucesso nos relacionamentos depende de interaes pessoais que faam ambas as partes se sentirem apreciadas e ouvidas.
Para tanto, as seguintes tcnicas so recomendadas: aprender a ver a interao do ponto de vista da outra pessoa, determinando metas mutuamente satisfatrias. ter certeza de ter sido ouvido. procurar escutar a outra pessoa adotando o mesmo ritmo verbal e no-verbal. No nvel verbal, procurar observar e utilizar as palavras significativas e as imagens utilizadas pelo interlocutor. No nvel noverbal, buscar reproduzir a velocidade de elocuo, tom de voz, postura, gestos e movimentos. produzir sensaes positivas nos outros. inconscientemente, cada pessoa prefere utilizar um registro sensorial - viso, audio, tato ou olfato. necessrio perceber qual o canal sensorial predominante no interlocutor e procurar comunicar- se com ele preferencialmente atravs da utilizao deste canal. Padro Swish. A auto-estima o resultado de imagens mentais que podem ser mudadas. O Padro Swish uma forma de aumentar a autoestima, atravs da construo de uma imagem. objetiva e favorvel de si mesmo que produza resultados imediatos em situaes perturbadoras. Atitude mental positiva. O sucesso no alcance de objetivos se d atravs de uma programao mental positiva. A pessoa deve concentrarse no objetivo a ser alcanado, programando-se e conduzindo-se positivamente em relao a ele. Deve visualizar sempre o objetivo sendo alcanado, pois isto facilitar a sua concretizao. Enriquecimento do leque de alternativas. O comportamento das pessoas fruto de uma escolha sobre um leque de alternativas que ela aprendeu ou desenvolveu durante a vida. No correto, portanto, condenar uma pessoa por no ter agido conforme o esperado, pois talvez a alternativa de ao esperada no faa parte do seu leque de alternativas. Assim, quanto mais alternativas de ao, maior a possibilidade de solues "timas". 60
A Metodologia do Coaching de Ferdinand Fournies (1990)
A metodologia do coaching de Ferdinand Fournies, trouxe sua colaborao ao demonstrar que nem todos os problemas de mau desempenho so decorrentes da falta de motivao. Muitas vezes, o mau desempenho tem como causas as falhas da gerncia ou do prprio sistema. A metodologia desenvolvida por Ferdinand Fournies, entretanto, apresenta uma grande falha ao restringir-se a um aspecto comportamentalista, concebendo os trabalhadores no como seres humanos, mas como recursos humanos da organizao. Para estudar as pessoas em uma organizao, o especialista em RH tem duas alternativas: Considerar as pessoas como pessoas (dotadas de caractersticas prprias de personalidade e de individualidade, aspiraes, valores, atitudes, motivaes e objetivos individuais) ou considerar as pessoas como recursos (dotadas de habilidades, capacidades, destrezas, conhecimentos e competncias necessrios para a tarefa organizacional) (CHIAVENATO, 1989, p.89). Ao encarar os trabalhadores como recursos da organizao, os behavioristas aproximam-se muito dos fundamentos tayloristas, uma vez que reduzem o ser humano sua dimenso operacional. Na verdade, no possvel dissociar a pessoa em sua totalidade da pessoa que est na organizao. No possvel levar apenas uma parte do ser humano para dentro da empresa. A pessoa, [...] enquanto totalidade, transcende organizao ao faz-la instrumento de sua satisfao, de seu desenvolvimento e de sua criatividade. [...] Inmeros profissionais ligados s chamadas cincias comportamentais tm insistido na miopia de seus enfoques, tentando ingenuamente modelar, com boas intenes, o homem organizacional - Em conseqncia, no demais alertarmos para o fato de que o estado de vida infra-humano encontrado em muitas organizaes constitui um flagrante desrespeito dignidade humana conforme cita Mattos, 1992. 61
Poder-se-ia questionar: mas ser que possvel conciliar trabalho com a expanso da multidimensionalidade? Para responder a esta pergunta caberia fazer uma anlise de um tipo de trabalhador bem particular, o artista plstico. O artista trabalha naquilo que ama e faz do seu trabalho um instrumento de vazo de seus sentimentos e de sua espiritualidade. Sua obra o realiza, pois sua criao e um instrumento para a busca do sentido de sua vida. Seu trabalho transcende os limites do sustento prprio e passa a servir como alicerce para a construo da vida. Em momento nenhum o artista desassociado de sua obra. Da mesma forma, no se pode desagregar o homem de seu trabalho. Ao atribuir motivao a dimenso da espontaneidade, implicitamente associa-se a ela o carter da liberdade. A pessoa motivada possui a liberdade de agir conforme sua conscincia crtica e vontade prpria. Ela possui a capacidade de estabelecer seus prprios objetivos e de agir conforme seus princpios e valores. A Energizao / Empowerment de Byham (1990)
Energizao: O Poder do Zapp! A partir de uma nova concepo das relaes entre as pessoas nas organizaes, William C. Byham (1992), presidente da Development Dimensions International (DDI)3, concebeu como forma de motivao dos indivduos no trabalho a idia da Energizao. Numa organizao de nvel internacional todos na empresa tm que estar pensando diariamente em como trabalhar melhor em termos de qualidade, produtividade, custos, vendas e satisfao dos clientes. [...] No futuro, as organizaes bem sucedidas sero cada vez mais aquelas que melhor conseguirem aplicar a energia criativa dos indivduos a um constante aperfeioamento. A nica maneira de fazer com que as pessoas adotem um aperfeioamento constante no dia-a- dia energiz-las( BYHAM, 1992). A Energizao - empowerment, em ingls - um conceito moderno na rea da psicologia industrial. Byham procurou demonstrar que a 62
chave para a Qualidade e a produtividade est numa espcie de energia que irradia das pessoas e que pode ser transmitida de um indivduo a outro. Esta energia pode ser de dois tipos: Zapp! - nimo, persistncia, poder, ou Sapp - abatimento, pessimismo, prostrao. Byham prope um modelo para que o Zapp! acontea e funcione. Este modelo atua em dois nveis: Energizao individual e Energizao de equipes semi-autnomas de trabalho. Em ambos os casos, so apontados quatro aspectos fundamentais e inter-relacionados para a Energizao das pessoas: direo, recursos, conhecimento e apoio. Energizao individual Para que o gerente consiga "zappear" seus subordinados, prope-se que ele atue, num primeiro momento, em nvel individual e, medida que o grau de Energizao aumente no grupo, procure montar equipes semiautnomas. Em nvel individual, o gerente deve estar atento para que no faltem a seus subordinados: direo. preciso que as pessoas saibam "o que fazer". Para tanto, a organizao deve continuamente elaborar e rever seu plano estratgico, ttico e operacional. necessrio estabelecer as metas da empresa, as metas de cada departamento e as metas individuais. Para o estabelecimento das metas individuais, o gerente e seu subordinado devem definir: a) a rea chave de resultado a direo desejada; b) a medida - uma forma de saber se caminha-se na direo desejada; e c) a meta - algo que indique se j se chegou l. recursos. preciso que as pessoas tenham disponveis os recursos necessrios ao cumprimento da tarefa, como ferramentas, instalaes, material, dinheiro, informaes e outros. conhecimento. Antes de delegar uma tarefa, o gerente precisa certificar-se de que o subordinado est apto a execut-la. Sugere-se os seguintes passos do aconselhamento (Byham, 1992, p.96): 1. Explique o propsito e a importncia do que se pretende ensinar. 2. Explique o processo a ser adotado. 3. Mostre como se faz. 63
4. Observe enquanto a pessoa treina o processo. 5. Oferea feedback imediato e especfico (explique novamente ou reforce o sucesso). 6. Demonstre confiana na capacidade da pessoa de obter sucesso. 7. Combine medidas de follow-up. O gerente deve passar ao subordinado o maior nmero possvel de informaes acerca da tarefa, pois, segundo Byham (p.97), "aprender mais sobre seu trabalho aumenta o seu Zapp!". Apoio. O apoio o aspecto mais ressaltado. So apontados trs princpios bsicos que devem ser seguidos pelos gerentes que querem energizar seus subordinados: a) Mantenha a estima do empregado. Para tanto, preciso que toda vez que o superior conversar com seu subordinado no o rebaixe nem o faa sentir-se inferior. Mesmo que haja um problema, o superior deve dizer o que tem a dizer de forma que a pessoa ainda se sinta bem, ou pelo menos confortvel consigo mesma. A qualidade do que dito tambm um fator importante neste caso. As pessoas percebem quando o chefe no est sendo sincero ou quando no merecem o comentrio. b) Oua e responda com empatia. A correta comunicao entre o chefe e o subordinado um ponto fundamental Energizao, segundo o autor. preciso que as pessoas saibam que esto sendo ouvidas e levadas em considerao. O chefe precisa prestar bastante ateno ao que as pessoas lhe falam, evitando deixar seus pensamentos atrapalharem a mensagem que est sendo transmitida. c) Pea ajuda para solucionar o problema. O gerente deve sempre estimular a mente criativa de seus subordinados, pedindo a eles idias, sugestes e informaes para a soluo do problema. Isto faz com que se sintam responsveis pela questo. importante, ento, que o gerente aprenda a delegar e deixe a implementao da soluo nas mos do funcionrio. Aps avaliar o desempenho do funcionrio, o chefe deve fornecer Feedback a ele. Segundo BYHAM (p.92), "o Feedback constante sobre o desempenho relativo s metas mantm um alto nvel de Zapp. Energizao de equipes semi-autnomas de trabalho 64
O papel do gerente deve ser de proporcionar equipe: Direo, Recursos, Conhecimento e Apoio. A Energizao um conceito que leva maior autonomia das pessoas na organizao. Os trabalhadores passam a tomar suas prprias decises e a controlar o que esto fazendo. Neste contexto, desaparece a figura do gerente e surge a do Facilitador. Bibliografia/Links Recomendados
http://internativa.com.br/artigo_rh_03.html http://www.psicologia.pt/artigos/ver_opiniao.php?codigo=AOP0 076&area=d8 http://intranet.sefaz.ba.gov.br/gestao/rh/treinamento/monogra fia_maria_lucia.pdf http://pt.scribd.com/doc/7736269/Treinamento-e- Desenvolvimento http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?ArtCat=10