Rotacin del Personal

La rotacin del personal (o turnover) es el resultado de la salida de algunos

empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. Las organizaciones sufren un
proceso continuo y dinmico de entropa negativa para mantener su integridad y sobrevivir.
Esto significa que siempre pierden energa y recursos y que se deben alimentar ms energa
y recursos para garantizar su equilibrio. La rotacin se refiere al flujo de entradas y salidas
de personas en una organizacin, las entradas que compensan las salidas de las personas en
las organizaciones. A cada separacin casi siempre corresponde la contratacin de un
sustituto como reemplazo. Eso significa que el flujo de salidas (separaciones, despidos y
jubilaciones) se debe compensar con un flujo equivalente de entradas (contrataciones) de
personas. La separacin se presenta cuando una persona deja de ser miembro de una
organizacin.
Existen dos tipos de separacin: la separacin por iniciativa del empleado (renuncia)
y la separacin por iniciativa de la organizacin (despido).
1. Separacin por parte del empleado: se presenta cuando un empleado decide, por
razones personales o profesionales, terminar la relacin de trabajo con el empleador.
La decisin de separarse depende de dos percepciones. La primera es el nivel de
insatisfaccin del empleado con el trabajo. La segunda es el nmero de alternativas
atractivas que este encuentre fuera de la organizacin, en el mercado de trabajo. El
empleado puede estar insatisfecho con el trabajo en s, con el clima laboral o con
ambos. Muchas organizaciones ofrecen incentivos econmicos para hacer que la
separacin sea ms atractiva como los planes de separacin voluntaria, cuando se
pretende reducir la fuerza de trabajo sin enredarse en los factores nocivos para de un
recorte unilateral. Estos planes implican el pago de algunos meses de salario,
dependiendo el tiempo que lleve en la empresa, y la extensin de la prestacin de
asistencia mdico-hospitalaria durante algunos meses.
2. Separacin por iniciativa de la organizacin: ocurre cuando la organizacin
decide separar a los empleados, sea para sustituirlos por otros ms adecuados con
base en sus necedades, para corregir problemas de seleccin inadecuada o para
reducir su fuerza de trabajo. Los cambios en el diseo de los puestos provocan
transferencias, recolocaciones, tareas compartidas, reduccin de horas de trabajo y
despido de colaboradores. Para reducir el impacto de esos cambios
organizacionales, el remedio es recortar las horas extra, congelar las admisiones,
reducir la jornada laboral, el trabajo en casa (home office) y, sobre todo, el reciclaje
profesional por medio de un entrenamiento continuo e intensivo. Cuando el despido
resulta indispensable, las organizaciones utilizan criterios discutidos y negociados
con sus empleados o sindicatos para evitar que baje el nimo o la fidelidad, que
afectan la productividad, minimizan las posibles acciones judiciales y asesoran a los
ex trabajadores a conseguir empleos comparables en el mercado de trabajo por
medio del outplacement (recolocacin profesional). El outplacement es un proceso
de recolocacin conducido por empresas de consultora contratadas por la
organizacin que asesoran a sus ex empleados a buscar un nuevo empleo en el
mercado de trabajo.
De ah la necesidad de medir el nivel de separaciones de la organizacin. El ndice
de separaciones mide la proporcin de estas en relacin con la fuerza de trabajo. La frmula
ms utilizada es el nmero de personas que se separan durante un perodo determinado (un
mes o un ao) en relacin con el nmero promedio existente de empleados. Sin embargo,
esta frmula funciona en relacin a las salidas, pero no considera las entradas de personal a
la organizacin.




La rotacin no es una causa, sino el efecto de algunas variables externas e internas.
Entre las variables externas estn la situacin de la oferta y la demanda del mercado de
Recursos Humanos, la coyuntura econmica, las oportunidades de empleo en el mercado de
trabajo, etc. Algunas de las variables internas son la poltica salarial y de prestaciones que
la organizacin ofrece, el estilo administrativo, las oportunidades de crecimiento interno, el
diseo de los puestos de trabajo, las relaciones humanas, las condiciones fsicas y
psicolgicas del trabajo. La estructura y cultura organizacional son las responsables de
buena parte de estas variaciones internas.
Las informaciones acerca de esas variables externas e internas se obtienen por la
entrevista de separacin que se hace a los empleados que abandonan la organizacin y
despus que se hace efectiva, para evitar todo compromiso personal. La entrevista de
separacin la realiza un especialista de recursos humanos o un gerente de lnea.
1. El motivo que determina la separacin (por iniciativa del empleado o de la
organizacin).
2. La opinin del empleado sobre la empresa, el gerente y los colegas.
3. Su opinin sobre el puesto, el horario y las condiciones de trabajo.
4. Su opinin sobre el salario, las prestaciones sociales y las oportunidades y el
crecimiento.
5. Su opinin sobre las relaciones humanas, el nimo y la actitud de las personas.
6. Su opinin sobre las oportunidades existentes en el mercado de trabajo.
Todos estos aspectos se anotan en el formulario de la entrevista de separacin para
llevar un registro estadstico de las causas de rotacin en la organizacin.
Cambios en los requisitos de trabajo
La fuerza de trabajo de una organizacin registra variaciones con el transcurso del tiempo.
Las organizaciones viven en un proceso continuo de cambio que afecta profundamente a las
personas que trabajan en ellas. Algunos factores condicionantes como el acelerado cambio
del mundo, el impacto de los desarrollos tecnolgicos, las nuevas formas de la organizacin
y la configuracin de las compaas, los nuevos productos y servicios y los nuevos
procesos de trabajo modifican profundamente los requisitos de la fuerza de trabajo. Con
estos cambios, ahora muchos segmentos de la fuerza de trabajo tienen deficiencias en las
nuevas habilidades y competencias que necesitan para desempear las actividades
requeridas. Las escuelas no estn preparando bien a las personas que ingresan a la fuerza de
trabajo por primera vez. Los nuevos graduados carecen de las habilidades tcnicas,
humanas y conceptuales necesarias. Estas deficiencias de habilidades y competencias le
provocan perdidas a la organizacin y resultan en un trabajo de calidad inferior, baja
productividad, aumento de los accidentes de trabajo y quejas constantes de los clientes, as
como el desfase en comparacin con los competidores. Estas prdidas pueden sumar miles
de millones de dlares cada ao. Para atacar el problema y empezar a corregir esa
deficiencia, las organizaciones requieren de cuantiosos recursos para dimensionar los
procesos de integrar, organizar, remunerar, desarrollar y retener a las personas.

Apreciacin Crtica de la planificacin de los Recursos Humanos.
En los tiempos actuales las organizaciones hacen a un lado los aspectos
cuantitativos para esforzarse y enfatizar en aquellos de tipo cualitativo o intangible del
capital humano necesario para llevar a la organizacin al xito con su estrategia
organizacional. Esto significa adoptar modelos de administracin de recursos humanos
integrados y orientados de forma estratgica. Por lo mismo deben funcionar como como
elementos de vinculacin de las polticas, las estructuras, los procesos y las prcticas
operativas definidas por la organizacin. La investigacin realizada por el Progep
(Programa de Estudos em Gesto de Pessoas de la Fundao Instituto de Administrao)
que rene a profesores de la Facultad de Economa, Administracin y Contabilidad de la
Universidad de So Paulo (FEA-USP) arroja que los principios ms relevantes que deben
orientar el modelo de la administracin de los recursos humanos para los prximos cinco
aos son:
1. Entre los aspectos que se consideran de enorme relevancia aparecen dos directrices:
a. Administracin de los recursos humanos de modo que contribuyan con el
negocio de la empresa: Es un esfuerzo que ya se aplica en muchas
organizaciones y se evala de mediana complejidad.
b. Administracin por competencias: Es otro esfuerzo para el cual alas
organizaciones estn menos adaptadas, no obstante que se considera de
mediana complejidad.
2. Entre los aspectos ms importantes estn:
a. El compromiso de las personas con los objetivos de la organizacin.
b. La administracin del conocimiento, poco aplicada y considerada
sumamente compleja. Pocos profesionales saben exactamente cul es el
papel de la Administracin de Recursos Humanos ante el desafo de su
implantacin.
c. La creatividad y la innovacin continuas en el trabajo.
d. El modelo de administracin mltiple, que implica distintos vnculos de
trabajo (personal de base, personal temporal personal subcontratado).
e. El autodesarrollo de las personas.
Los profesionales consultados dijeron que el proceso de la reflexin en el papel del
rea de Recursos Humanos se debe volver una prctica permanente. Adems, la
administracin estratgica de Recursos Humanos tendr un papel prioritario. Por lo mismo,
es esencial que entre sus atribuciones tenga la funcin de crear condiciones necesarias para
que no solo en cuerpo de directivos, sino tambin los especialistas de Recursos Humanos se
involucren en la formulacin e implementacin de la estrategia de la compaa. Actuar con
el enfoque en los talentos, y no a partir de polticas y de otra tendencia estratgica, en
conjunto con el apoyo a los procesos de cambio culturales indispensable en el momento que
actualmente vive la mayor parte de las empresas.