Ministerio Pblico

Unidad de Capacitacin








Mdulo I:














Adaptacin:
Lic. Armando Ruano Njera



Guatemala, septiembre de 2006

El Fiscal como Agente de Cambio

2

MDULO I


EL FISCAL COMO AGENTE DE CAMBIO 0003-Ps

1. MARCO TERICO:

Entre otro orden de ideas, lograr el equilibrio entre el deber y la prctica son elementos que
conforman la formacin y especialmente el quehacer del Fiscal. Las diversas tareas que lleva a cabo
en el mbito legal le conducen a cambios por tomar en cuenta, de los cuales la toma de conciencia,
inevitablemente genera reflexin constituyndose en protagonista y modelo a seguir.

El liderazgo positivo y activo (tema central del curso en este primer mdulo) le conducen a
un compromiso compartido para el logro de metas.

El currculum de la Carrera Fiscal en el aspecto de desarrollo humano, enfatiza la temtica
del Agente Fiscal como Agente de Cambio (003-Ps). Por medio de diferentes planteamientos el
asistente al curso recibir los insumos tericos prcticos para hacer del tema un valioso auxiliar que
se constituye en un proceso aprehendido a travs de la consolidacin evaluativa: diagnstica,
intermedia y final en cada uno de sus mdulos.


2. JUSTIFICACIN:

Hoy da es necesario un Ministerio Pblico en el que sus fiscales sean agentes de cambio,
pues no es solamente el manejo de la doctrina de la nueva ciencia penal y de su aplicacin, es vital
saber que detrs de cada denuncia, de cada expediente, de cada falta, y/o delito, hay un ser humano,
una persona, un ciudadano que requiere ser protegido en sus derechos humanos, lo que implica que
cada investigacin sea verdadera, real, sea honesta y confiable, y para ello es fundamental un
liderazgo efectivo por quienes dirigen a los principales actores en cada hecho delictivo.

Se hace urgente devolverle la credibilidad en la justicia a todos los nacidos en este bello
pas, lo cual puede hacerse a travs de la participacin honesta y profesional de las diferentes
instituciones y sus operadores de justicia y en este caso particular del Ministerio Pblico.

As tambin descubrir los hbitos de alta efectividad en el trabajo para descartar lo que hace
inefectivo el mismo en aras de una capacidad de produccin. Revisar en el marco de paradigmas
aprendidos los nuevos que el curso ofrece para alcanzar interiorizacin de los mismos de tal manera
que logren ser motivo de generar cambios en todos los participantes.









3

EL FISCAL COMO AGENTE DE CAMBIO 0003-Ps

Propsitos

La propuesta de efectividad personal y organizacional de Stephen Covey ha
trascendido, abarcando la temtica de desarrollo personal, desarrollo organizacional,
partiendo de CAMBIOS SIGNIFICATIVOS en la vida personal.

Atender esos cambios supone incluir la llamada inteligencia emocional de GOLEMAN, la
visin administrativa de COVEY y la visin filosfica existencial de VIKTOR FRANKL en la que
la problemtica existencial contempornea es su propsito.

Covey BA por la Universidad de UTA, MBA por la Universidad de Harvard y PHD por la
Bringham Young University, lidera diversas organizaciones a travs de la Frankliln Covey
Company que sirve a otras empresas. Los principios en sus obras exhortan a la sana
convivencia democrtica tan necesaria hoy da.

Superarse personalmente supone un desafo y por ello el xito de sus ideas.
Sus planteamientos iluminan la necesidad y comprensin del desarrollo organizacional.

El tema central sobre el que gira esta toma de conciencia del trabajo de Covey, adems
de los pasos que estipula, estriba en los PARADIGMAS, o estilos de comportamiento,
actitudes que obedecen a reglas de concepcin del mundo, principios, ideas. En fin lo que
subyace en el ser del individuo y le mueve a trascender, salir dentro de s para contagiar a
otros de los cambios: nuevos paradigmas en su vida, mentes y corazones, son los que dan
origen a nuestras actitudes y conductas y en ltima instancia a resultados, y que al final
hablan o muestran los efectos de unos planteamientos.

Si los paradigmas son los mapas de la mente, los principios pasan a ser el territorio. De
esos principios uno importante es el de la Ley de la Cosecha por lo que: se cosecha lo que se ha
sembrado y por lo tanto no podemos cosechar lo que no se ha sembrado.

Otros principios son los de Cambio, Desarrollo, Dignidad Humana, Educacin,
Integridad, Rectitud, Servicio, Potencial y Proceso.
El proceso de cambio y desarrollo personal siempre se produce de adentro hacia fuera
y se sustenta en los principios de la Persona Humana (carcter, paradigmas y motivaciones) y
los hbitos de la efectividad.

Los programas de cambio y desarrollo personal tienen antes que ser asimilados
INTERNAMENTE por la persona traspasando las resistencias internas y las barreras
externas.

Los hbitos de efectividad propuestos por Covey, constituyen NUEVOS PARADIGMAS.
4

OBJETIVOS:

GENERAL:

Sensibilizar al Agente Fiscal en el papel protagnico que el liderazgo le confiere para
lograr los cambios que las Secciones de Fiscala necesitan como entes sustanciales en la
dinmica de la persecucin penal y consecucin de la justicia.

Hacer conciencia de la efectividad en el funcionamiento personal a travs de los
hbitos de alta efectividad de Stephen Covey.


ESPECFICOS
- Conocer tipos de liderazgo.
:

- Involucrarse en la dinmica del cambio.
- Identificar estilos de liderazgo eficaz.
- Aplicar los hbitos de alta efectividad de Stephen Covey.


CONTENIDO PROGRAMTICO DEL MDULO I
- Inauguracin.
:

- Dinmica de integracin.
- Evaluacin diagnstica.
- Receso.
- Liderazgo y administracin.
- Poder y tipos de Liderazgo.
- Evaluacin Intermedia.
- Receso.
- Sociodrama tipos de Liderazgo.
- Receso.
- Fiscal Agente de Cambio.
- Evaluacin Final.














5

LIDERAZGO Y ADMINISTRACIN
A nadie escapa y todos aceptan que la organizacin (pblica- privada-familiar) que carece de una
direccin efectiva tiene problemas.

Las organizaciones que tienen problemas en ocasiones razonan, por ejemplo, Por qu debe
entregarse la administracin de mi negocio a un extrao cuando un amigo o yerno necesita un
empleo?

QUIEN ES UN LIDER:

Los trminos lder, director, direccin, administrador, se usan como sinnimos, sin embargo en la
prctica la realidad refleja que no lo son.

Lder es alguien que atrae a la gente hacia l como si fuera un imn, por obra del carisma. Es la
persona a quienes otros quieren seguir, es aquel que atrae su confianza y su respeto, as como su
lealtad. Por su parte al administrador dentro de la organizacin se le concibe como el que ejerce
las funciones inherentes al cargo.

El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo
efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz. La realizacin de la labor administrativa
con todo lo que entraa puede confundirse con su lder.

LIDER como ya se expres, es algo ms, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de
la gente a seguirla. La esencia del liderazgo son los seguidores.

A todo lo anotado, J ames McGregor Burns argumenta que el lder que pasa por alto los
componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor.

El liderazgo moral se refiere a los valores, y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta
del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

En el caso del Fiscal, cuando ste enfrenta un caso, solicita el apoyo del personal de su Seccin para
abordarlo y l como gua insta con su accionar a que los auxiliares, oficiales, investigadores,
bomberos y otros que ya lo conocen por la frecuencia de hechos ilcitos que dirige; a inspeccionar,
entrevistar, embalar, etc., sin mayores requerimientos que su presencia y calidad de fiscal que es.

En otro extremo un buen administrador (fiscal) obrar segn lo requiera la letra muerta de la ley y
sus empleados y/o colabores harn simplemente las tareas que les corresponden.

Un buen lder (fiscal administrador) influir, seducir a su personal a llevar el caso como si fuera el
nico para lograr la justicia pronta y efectiva que la misma ley estipula, y vendrn otras situaciones
y cada una ser abordada con el mismo mpetu y as sucesivamente el equipo humano lograr sus
sueos (realizacin en su profesin), de las manos de un lder: EL FISCAL.




6

EL LIDER POSEE DEFECTOS Y VIRTUDES QUE DEBE CONOCER

En el lder uno de los aspectos a tomar en cuenta, es:

MIRAR PRIMERO DENTRO DE S MISMO

La capacidad de introspeccin (verse dentro de s mismo es significativamente importante)
no slo en el Lder, sino en todo ser humano, pero especialmente en el que influir, dirigir a los
que como ya se mencion, se realizan a travs de lo que l les inspira, sus sueos, su trabajo y para
la empresa-institucin: produccin.

Congruente CONOCERSE para entender a los dems y REFLEJ AR LO QUE QUIERE
LOGRAR, en otras palabras mejorar nuestro desempeo y el de la organizacin.

Administrador y Lder no son sinnimos.

El Liderazgo es un aspecto importante de la administracin.

La capacidad para ejercer un Liderazgo efectivo es una de las claves para ser un
administrador eficaz.

La clave para lograrlo es la existencia de FUNCIONES CLARAS y de cierto grado de
direccionalidad o AUTORIDAD en apoyo a las acciones de los administradores.

La esencia del liderazgo son los seguidores.

Lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla.

Liderazgo y motivacin van unidos.


Concluyendo:

LIDERAZGO ES EL PROCESO DE INFLUENCIAR
LAS ACTIVIDADES DE UN INDIVIDUO O UN GRUPO,
CON LA IDEA DE LOGRAR LOS OBJETIVOS
EN UNA SITUACIN DETERMINADA.












7

CUALIDADES DEL LDER

Segn Chandezon las cualidades que todo lder debe cultivar son:


SER UNA PERSONA INFORMADA.

Estar al tanto de los cambios que se operan en su entorno y principalmente en su profesin.


TENER UNA ACTITUD POSITIVA QUE LE PERMITA PRIVILEGIAR LOS
LOGROS ANTES QUE LOS DESACIERTOS.

Sin perder la objetividad, su actitud principalmente deber ser siempre positiva, los
seguidores se inspiran en su lder.


TENER LA CAPACIDAD DE CONCRETAR SUS ACCIONES, PASAR DEL DICHO
AL HECHO, APROVECHANDO LAS OPORTUNIDADES Y NEUTRALIZANDO
LOS OBSTCULOS.

Las eventualidades que surgen en el trabajo debern focalizarse en acciones que potencien la
dinmica laboral.


TENER CLAROS SUS PROPSITOS Y SUS METAS.

A la par de funciones claras aludidas anteriormente, tener definido lo que pretende, el cmo
realizarlos y la colaboracin de cada seguidor harn que logre sus metas.


ESCUCHAR.

Escuchar activamente es otra cualidad de lder, esto implica adoptar una actitud serena ante
sus interlocutores, reformular sistemticamente lo que le dicen, observar la forma en que se
dicen las cosas, procurando describir el sentimiento que subyace a travs de signos no
verbales como el tono, la actitud y la mirada, se escucha hasta en el silencio.


ESTABLECER ABIERTAMENTE LAS REGLAS Y PROCEDIMIENTOS DE
TRABAJO.


DAR MUESTRAS DE RECONOCIMIENTO AL TRABAJO INDIVIDUAL O
COLETIVO.




8

TIPOS DE PODER Y LIDERAZGO

Los planteamientos anteriores inducen a considerar un examen del PODER, ya que el
mismo representa una influencia.

En todas las culturas, el PODER presenta sus matices particulares y en la sociedad
guatemalteca con su historial de PODER AUTORITARISTA (en el contexto rogeriano
autoritarista es sinnimo de irracional y autoritario equivalente a racional.), abolido en el papel
(acuerdos de paz) pero en la prctica actualmente ambivalente; corrobora lo anterior, los diversos
hechos de delincuencia, que reflejan crisis en poder, valores, y otros que vive la sociedad, despus
de un perodo de treinta seis aos de conflicto armado, en no menos de 50 aos de cambios
irreversibles en educacin y consecuentemente en polticas de Estado y educacin podr tornarse a
racional en las actitudes de adultos, representativos de autoridad; por lo contrario la ACTITUD
tan significativa en el LIDER para serlo permitir que subyazca siempre ms una tendencia
autoritarista (ejercicio de poder irracional) que autoritaria y con ello el PODER, tema en discusin,
merezca darle la atencin necesaria.

Si cada uno de los participantes al presente curso est dispuesto a influenciar el
comportamiento de otros individuos, debe de estar al tanto de su POTENCIAL para hacerlo.

El PODER est caracterizado por dos elementos bsicos, distintos uno del otro, pero con una
interdependencia entre ellos:


A. EL PODER DE LA POSICIN
Se representa por la designacin escrita preferentemente o verbal que recibe el LIDER, as
como para las recompensas y sanciones que pueda aplicar a sus subalternos. Esto es LA
AUTORIDAD QUE SUS SUPERIORES HAN DELEGADO AL LIDER
Con frecuencia este tipo de poder delegado se considera sinnimo de liderazgo, sin
embargo mandar, sancionar debido al contexto cultural de violencia que se ha vivido
los ltimos aos, las funciones aludidas provocan reacciones de rechazo y/o sumisin por
parte de los integrantes de un grupo de trabajo.

B. EL PODER PERSONAL
El grado en que el lder gana la confianza y el respeto de su personal.
La habilidad para generar coherencia y compromiso entre las personas que el est intentando
dirigir. La cantidad del poder de posicin delegado al lder por los superiores depende en
cierta medida de la percepcin que los superiores tienen acerca de la cantidad de PODER
PERSONAL que tiene el lder.

Surge la pregunta EL LDER NACE O SE HACE? (La discusin de los integrantes al
curso dar una respuesta apegada a la realidad).

Necesario considerar que el nombramiento que recibe alguien para un puesto (Poder de
posicin) no implica LIDERAZGO, podr serlo si su poder personal (asunto por considerar
concienzudamente en quienes designan-autoridades- a las personas) es significativo.
Si los diferentes puestos de responsabilidad (jefaturas, gerencias, direcciones y otros) en
una institucin toman en cuenta los aspectos anteriores se podr, en porcentajes importantes
minimizar los problemas derivados de la inexistencia de liderazgos efectivos.
9

El lder inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los pensamientos y en las
acciones de otras personas. El PODER en manos de una persona supone riesgos humanos:
primero el riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos; segundo
el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede acumular legtimamente poder, y
caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de perder el control por el afn de obtener ms poder.

No olvidar que la condicin de dirigente tiene que ver mas con la legalidad designada, en
tanto que el liderazgo se sustenta en la legitimidad de un mandato que se asume. El lder se inspira
en la conviccin, o en la entrega emocionada de sus seguidores; en tanto que el dirigente confa en
la disciplina de sus correligionarios, y en la solidez de la organizacin.

El LIDER debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un
liderazgo no est sometido a trminos o fechas; pero el que desempea una dirigencia normalmente
responde a plazos estrictos.

Paradjicamente el dirigente aspira a ser lder, aunque no siempre lo logra, y el lder muchas
veces, aunque no lo quiera, llega a transformarse en dirigente. Ambos cuentan con el carisma para
realizar su trabajo, pero la diferencia es radical, el carisma del lder es PERSONALSIMO e
intransferible, el del dirigente es institucional y se traspasa al relevo de turno.

El dirigente manda, el lder convence. La perseverancia en el lder, parece heroicidad, en el
dirigente se considera rutina. El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el lder porque
se disfruten.

Adems de las caractersticas ya planteadas en relacin al lder es necesario considerar:

capacidad tcnica
inteligencia social o habilidad para motivar
entender y conducir a la gente
experiencias en la direccin de personas
saber en qu momento actuar
capacidad de juicio
carcter

Aprender a ser lder lleva el mismo proceso para hacer de una persona alguien integrado y
saludable.













10

ESTILOS DE LIDERAZGO

Lograr las metas con y a travs de sus seguidores es la responsabilidad que se hace realidad
con el producto-trabajo del lder.


Respecto al liderazgo existen tantas definiciones y/o estilos segn el enfoque de las
diferentes corrientes tericas.


Para este trabajo se tomar en cuenta la clasificacin que al respecto hace Likert quien habla
de tres estilos bsicos:


El lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.


EL LDER AUTCRATA:


Un lder de este tipo asume todas las responsabilidades de la toma de decisiones, en otras
palabras INICIA LAS ACCIONES, DIRIGE, MOTIVA Y CONTROLA AL SUBALTERNO.
La decisin y la gua se centralizan en el lder. Suele considerar que solamente l es competente y
capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir y lo que es peor, hacer sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede asumir otras razones (de personalidad)
para asumir una slida posicin de fuerza y control. Lo contrario le provoca inestabilidad e
irritabilidad tremendas.


La respuesta que espera de sus subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones. Este
tipo de lder suele observar los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse en relacin a sus directrices.


La situacin de los trabajadores es compleja, ya que dentro de las diferencias individuales y
aprendizaje de relacin porcentual, para algunos ser continuar, por adultos que sean, la relacin
que en su casa y ambiente educativo vivieron, es decir de temor, su misin acomodaticia a la
autoridad impuesta por el lder, para otros generar rebelda, la cual la manifestarn en sus actitudes
o bien en trabajo mal hecho como muestra del rechazo que sienten al ser tratados despticamente.
De cualquier forma la afeccin directa ser reflejada en la produccin de labores que se realiza, ya
que la actitud autcrata siempre genera malestar.








11

EL LDER PARTICIPATIVO:


Este tipo de lder utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No deja de lado su derecho a
tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder eficaz, participativo,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que
sea posible y prctico.

Cultiva con frecuencia la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada
vez ms tiles y maduras.

Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de autocontrol y los insta a
asumir ms responsabilidades para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a su personal
y no asume una postura de dictador. Sin embargo la autoridad final en asuntos de importancia sigue
en sus manos.

Por su parte, los colaboradores con este estilo de liderazgo sienten que son tratados como
personas, sus aspiraciones, anhelos de realizarse en el trabajo se ven compensados por las actitudes
racionales que el lder adopta.

El expresar sus ideas y observar que son tomadas en cuenta en el contexto de una sana
discusin, la aceptacin de una escucha inteligente por el lder les insta a crecer y comprometerse
con la produccin que a todos compete. Sentirse personas con trato digno les permite disfrutar de
una sanidad mental.



EL LDER DE RIENDA SUELTA O LIBERAL:


Otro estilo de liderazgo es el conocido como el que adopta el sistema de rienda suelta o lder
liberal.

Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones. Puede expresar a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa como lo
hagan, con tal que se haga bien.

Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin,
gua y control. Salvo un mnimo nmero de reglas, este estilo proporciona muy poco contacto y
apoyo para los seguidores. Obtener buenos resultados, supone subalternos capaces que sustituyan
las ineficiencias del lder.

En el plano laboral permitir la realizacin de aquellos trabajadores que dominan la tcnica
y son responsables, pero corriendo el riesgo del ejercicio del poder por saber ms que el jefe,
creando una clara divisin entre sus miembros con la consecuente no realizacin y sanidad mental
del grupo de trabajo.


12

En sntesis, para cada estilo de liderazgo existen mensajes que definiran dicho estilo, as:

Para el lder autcrata:

OIGAN, YO SOY EL JEFE AQU, YO TAMBIN TOMAR LAS DECISIONES Y
YO LES DIR LO QUE QUIERO QUE HAGAN, SER MEJOR QUE CUMPLAN
CON SU TRABAJO PORQUE ESTAR OBSERVANDO CADA MOVIMIENTO.


Para el lder participativo:

ESTOY SEGURO QUE COMPRENDERN QUE LA RESPONSABILIDAD FINAL
DE TOMAR UNA DECISIN, ES MA, PERO ME PUEDEN AYUDAR DNDOME
SUS IDEAS Y DICINDOME LO QUE PIENSAN. LES DEJAR AYUDAR EN LA
IMPLANTACIN DE LA DECISIN, UNA VEZ QUE STA HAYA SIDO
TOMADA.


Para el lder de rienda suelta:

AQU EST EL TRABAJO QUE VAN A HACER. HGANLO COMO QUIERAN
CON TAL DE QUE SALGA BIEN. SOLAMENTE ESPERO QUE SE ME INFORME
CUANDO TENGAN PROBLEMAS SUMAMENTE DIFCILES.


























13
A continuacin se ilustra la diferencia entre Directores-Gerentes de grupo y la tarea que realizan los
lderes de un equipo de trabajo.

DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPO
Y LOS LDERES DE EQUIPOS













































DIRECTORES DE GRUPO

- El inters primordial en cumplir con
los objetivos en curso le impide
pensar en lo que podra obtenerse,
mediante una reorganizacin, para
fomentar la colaboracin de sus
miembros.

- Reactivo con la gerencia superior, sus
iguales y empleados. Le es ms fcil
pero dentro de ciertos lmites.

- Est dispuesto a involucrar a la gente
en la planificacin y la solucin de
los problemas hasta cierto punto, pero
dentro de ciertos lmites.

- Resiste o desconfa de los empleados
que conocen su trabajo mejor que el
Gerente.

- Considera la solucin de problemas
como una prdida de tiempo o como
una abdicacin de la responsabilidad
de la gerencia.

- Controla la informacin y comunica
solamente lo que los miembros del
grupo necesitan o deben saber.

- Ignora los conflictos entre los
miembros del personal o con otros
grupos.

- En ocasiones modifica los acuerdos
del grupo por conveniencia personal.
LDERES DE EQUIPO

- Las metas actuales se toman sin
problemas. Puede ser un visionario
acerca de lo que la gente podra lograr
como equipo. Comparte sus visiones y
acta de acuerdo con ellas.

- Es proactivo en la mayora de sus
relaciones. Muestra un estilo personal.
Puede estimar la excitacin y la accin,
inspira el trabajo de equipo y el
respaldo mutuo.

- Puede hacer que la gente se involucre y
comprometa. Facilita el que los dems
vean las oportunidades para trabajar en
equipo. Permite que la gente acte.

- Busca a quienes quieren sobresalir y
trabajar en forma constructiva con los
dems. Siente que es su deber fomentar
y facilitar esta conducta.

- Considera que la solucin de problemas
es responsabilidad de los miembros del
equipo.

- Se comunica total y abiertamente.
Acepta las preguntas. Permite que el
equipo haga su propio escrutinio.

- Interviene en los conflictos antes de
que sean destructivos.

- Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se
reconozcan en el momento y forma
oportunos.

- Mantiene los compromisos y espera
que los dems hagan lo mismo.
14

Otra forma de considerar, para algunos liderazgos, es ver cmo funciona la autoridad de arriba
hacia abajo.

Segn esta teora, el lder-supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante
la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la
jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia
abajo, otra variante es aquella en la que los lderes son seleccionados (aceptados), por aquellos que
sern sus seguidores, estos otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o
porque ste representa valores importantes para ellos. Segn este enfoque, la fuente de autoridad
radica en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin.

La otra modalidad la autoridad de abajo hacia arriba.

La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de
coordinacin y control, siempre y cuando el procedimiento corresponda a quien los gue.

En esta visin, los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus
subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin.

Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto.
EL FISCAL LDER FRENTE A LOS CAMBIOS

El lder fiscal, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta.

Comprende las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la
administracin y en la estrategia de la organizacin del Ministerio Pblico.
Posee capacidad para formular estrategias.
Identifica los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
Fomentar una cultura de CUMPLIMIENTO y servicio al cliente interno y externo
del Ministerio Pblico.
Redisea procesos, implementa el aprendizaje organizacional, tiene un mayor
enfoque para delegar los poderes.
Sabe autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos o estilo de liderazgo y la
identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin al
funcionamiento del Ministerio Pblico.














15
SER LDER































Es inminente la necesidad de mucha mayor seguridad jurdica, una investigacin verdadera,
real eficiente, para lograr un cambio, es el Agente Fiscal como lder quien puede generar el
andamiaje para que se llegue a una justicia pronta y cumplida.

El rol acusador del Agente Fiscal es trascedente, sin embargo, a la par del dominio de la
doctrina de la ciencia penal no debe ocupar menos importancia, sino en su justo medio, que detrs
de cada denuncia, expediente, como ya se expres en el inicio de este mdulo, hay un ser humano,
hay una persona, un ciudadano que requiere ser protegido en sus derechos humanos, elemento
bsico para la sana convivencia en democracia.









VENTAJAS

- Se mantienen excelentes relaciones
humanas con el grupo.

- Se est actualizado en los temas de
inters.

- Es la cabeza y responsable frente a
otras directrices.

- Se da sentido humano a la
administracin.

- Se gana aprecio, gratitud y respeto de
las dems.

- La persona lder construye el ser
persona.
DESVENTAJAS

- Se tiene demasiadas responsabilidades.

- Quita mucho tiempo personal.

- Ser responsable cuando un miembro
comete un error.

- No es fcil, se tiene que mantener un
aprendizaje continuo y rpido.

- Se pierde confianza de grupo, cuando
el lder tiene un fracaso en un proyecto.

- Se est a la zozobra del ambiente
externo, creando estrs y
preocupaciones.
16
EJERCICIO

A continuacin observar los primeros quince minutos la pelcula EL GLADIADOR, luego
conteste individualmente las siguientes preguntas:


1. Cmo influye








en su ejrcito para que luchen con entusiasmo en la consecucin del
objetivo?
2. En qu momento hace uso de su capacidad para forzar a los soldados para pelear a
pesar de que ellos preferan no hacerlo?











3. En qu situacin consigue que los soldados hicieran voluntariamente lo que l quera que
hicieran?



















17
EJERCICIO DE GRUPO


Comparta en grupo de trabajo (cuatro integrantes) sus opiniones acerca de las preguntas
planteadas individualmente, elabore una CONCLUSIN-RESPUESTA por cada una de
ellas.



Primera pregunta. CONCLUSIN













Segunda pregunta. CONCLUSIN













Tercera pregunta. CONCLUSIN












18
TRABAJO EN GRUPO

Segn las indicaciones del facilitador, represente los personajes que se planteen en el caso
especfico siguiente:

CASO No. 1:

Pedro Mrtir trabaja en una oficina de Abogados como procurador y comparte las actividades de
esa oficina de 07:00 a 15:00 horas con sus estudios universitarios en la carrera de Derecho (3er.
Semestre) y su familia que la conforman su madre (soltera) y sus tres hermanos (diferente
progenitor).

A sus veintisiete aos considera ardua su labor por la jornada que le toca a diario cubrir: levantarse
04:30 para estar a las 07:00 a.m. en la oficina, la cual asea antes de las 08:00 que se abre al pblico.
El Licenciado Evaristo Trampas Tepongo, lo est llamando a las 08:00-07:30 a.m. para exigirle las
tareas de limpieza, mensajera e investigacin-procuracin de casos, esperando que a las 10:00 ms
o menos que se presente lo haya diligenciado.

Su madre lo considera un gran apoyo porque si no fuera por ti tus hermanos no estudiaran y yo me
tendra que matar para alimentarlos y sacarlos adelante.

En el inmueble que habita la renta no es cara, ya que por Q.1,200.00 (tres dormitorios, bao, sala-
comedor en la zona 25) que paga, por lo menos tiene donde vivir.

Los Q.2,800.00 que gana, le alcanza justo, sin derecho a enfermarse nadie del grupo familiar.

La llegada a la oficina (zona 4) todos los das y el lugar donde vive y la USAC donde estudia, lo
agotan, sin embargo hace el esfuerzo porque cree que mejorar al graduarse.

Adems de los problemas derivados del trato del Licenciado, la situacin se le complica porque ste
le paga por sustos su salario. Este le exige que todo lo haga bien, en el caso de expedientes, stos
deben estar para firmar, si sale mal, el culpable e intil es l y si eso ocurre con frecuencia le
descuenta lo que le antoja de su salario, acompaado de un vocabulario nada acadmico.

















19
CASO No. 2:

Margarita estudia Derecho en la Glvez (6o. Semestre), por las maanas trabaja como procuradora
con unos Abogados en el edificio El Centro, ganando Q.2,000.00 mensuales.

Sus padres le han indicado que primero sus estudios y que si es mucha la interferencia del trabajo,
que tiene el apoyo de ellos. La Licenciada de Buena Vista es afable con ella y le indica sus tareas de
manera profesional y con la exigencia y responsabilidad que se espera de una persona de veintitrs
aos.

La Licenciada Buen Gusto es laboralista, y tambin la trata bien y exige segn las circunstancias.
Mario Buen Apuesto, su novio le acompaa todos los das al salir del trabajo.






































20
CASO No. 3:

En la oficina TODO SE PUEDE, se recibe todo tipo de trabajo, seguros de cualquier ndole,
encomiendas diversas, servicios notariales, trmites en el Ministerio de Finanzas y todo lo
concerniente al ramo como aparece en el anuncio de entrada.

Susan estudiante de 4. Ao de Administracin de Empresas, est desesperada porque como J efe de
cinco empleados ms: Dos secretarias, un mensajero con moto de su propiedad, un Contador y una
empleada de confianza del dueo, el seor Dos Mil Usos y Mltiples Necesidades, no le alcanza el
tiempo para todo lo que hay que hacer. Dos Mil Usos con buen modo generalmente le pide cuentas
econmicas porque confa plenamente en ella l contacta uno que otro servicio ya que su lema
TODO SE PUEDE lo vive a cabalidad, sin importarle si hay o no cmo satisfacer la demanda.
Los aumentos de salario, costo de gasolina, son problemas de Susan, siempre y cuando no se salga
de un margen de un 5% de lo presupuestado que l ha autorizado.




































21
EVALUACIN DIAGNSTICA

NOMBRE: __________________________________________________________


Subraye la respuesta que considere correcta.


1. Es la persona a quienes otros quieren seguir, es aquel que atrae su confianza y su respeto, as
como su lealtad.

a) Dirigente.
b) Fiscal.
c) Lder.
d) Administrador.
e) Fiscal General.


2. Acta segn lo requiere la letra muerta de la ley y sus empleados y/o colaboradores harn
simplemente las tareas que les corresponden.

a) Dirigente.
b) Fiscal.
c) Lder.
d) Administrador.
e) Fiscal General.


3. La administracin es un aspecto importante del liderazgo:

a) Cierto.
b) Falso.
c) Lo contrario sera correcto.
d) Necesaria ms informacin.
e) Depende de las circunstancias.


4. Es el proceso de influencias las actividades de individuos o grupos, con la idea de lograr los
objetivos en una situacin determinada.

a) Dirigente.
b) Administrador.
c) Lder.
d) Director.
e) Fiscal General.





22
5. Escuchar activamente, es una cualidad del lder, la cual consiste en:

a) Or todo lo que dicen y objetar, refutarlo impertinente.
b) Describir el sentimiento que subyace a travs de signos no verbales.
c) Adoptar una actitud serena ante sus interlocutores.
d) b) y c) son correctas.
e) Necesaria ms informacin.


6. Es la autoridad que los superiores delegan al lder:

a) Poder de posicin.
b) Poder personal.
c) Poder de persuasin.
d) Poder designado por escrito.
e) Poder que designa el J efe.


7. Este tipo de lder suele observar los niveles de desempeo de sus subalternos, con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse en relacin a sus directores:

a) Liderazgo de arriba hacia abajo.
b) Lder participativo.
c) Lder autcrata.
d) Liderazgo de abajo hacia arriba.
e) Lder rienda suelta.


8. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin,
gua y control.

a) Liderazgo de arriba hacia abajo.
b) Lder participativo.
c) Lder autcrata.
d) Liderazgo de abajo hacia arriba.
e) Lder rienda suelta.














23
EVALUACIN INTERMEDIA

NOMBRE: __________________________________________________________

Complete los siguientes cuestionarios.

1. Defina liderazgo:

Proceso de influenciar las actividades de un individuo o un grupo, con la idea de lograr los
objetivos en una situacin determinada.


2. Enumere tres cualidades del lder de los vistos en el curso:

Tener claros sus propsitos y metas.
Ser una persona informada.
Escuchar.


3. Los elementos bsicos del poder vistos son:

Poder de la posicin que consiste: Por la designacin escrita o verbal que se recibe de una
autoridad superior.
Poder personal que consiste: En el grado en que el lder gana la confianza y el respeto de su
personal.


4. Iniciar las acciones, dirigir, motivar y controlar al subalterno corresponde al tipo de lder
denominado Autcrata.


5. Utilizar la consulta para poner en prctica su liderazgo, corresponde al lder llamado:
Participativo.

















24
EVALUACIN FINAL

NOMBRE: __________________________________________________________


Subraye la respuesta que considere correcta:


1. Una investigacin verdadera, real, eficiente para lograr un cambio, constituye a la par de un
dominio de la doctrina de la ciencia penal una funcin correcta de:

a) Administrador de J usticia.
b) Fiscal como Agente de Cambio.
c) Director Administrativo.
d) Fiscal General.


2. Una de las ventajas de ser lder es que:

a) Se da sentido humano a la administracin.
b) Quita mucho tiempo personal.
c) Le pagan bien a uno.
d) Los de su casa lo quieren ms.


3. Visualizar y percibir cada cambio como una oportunidad y un reto es una caracterstica del:

a) Lder.
b) Fiscal como Agente de Cambio.
c) A) y b) son correctas.
d) J efe Administrativo.


4. Fomentar una cultura de cumplimiento en el Ministerio Pblico implica:

a) Agilizar los trmites en el plazo establecido.
b) Romper con la llamada hora chapina.
c) Iniciar todas las actividades en el tiempo establecido.
d) Todas son correctas.


5. Intervenir en los conflictos antes de que sean destructivos, es una conducta esperada en:

a) Directores de grupo.
b) Administradores de Recursos Humanos.
c) Lderes de equipos.
d) rbitros de trabajo.



25
6. Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga bien.
Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles.

a) Lder rienda suelta.
b) Lder participativo.
c) Lder autcrata.
d) Lder de arriba-abajo.


7. Hagan su sindicato, planteen sus inquietudes, manifistense, opinen que al final en la mesa
de negociaciones, sin ninguna discusin yo tomo la ltima palabra de lo que me parezca que
se merecen.

a) Lder rienda suelta.
b) Lder participativo.
c) Lder autcrata.
d) Lder de arriba-abajo.


8. En el contexto cultural de violencia que se vive en nuestro medio, el mandar, sancionar
como funcin del lder, supone provocar reacciones de rechazo y/o sumisin.

a) verdadero.
b) falso.
c) necesaria ms informacin.
d) todas incorrectas.


9. Un liderazgo autoritarista (contexto rogeriano) es sinnimo de:

a) verdadero.
b) racional.
c) irracional.
d) falso.


10. La esencia de un liderazgo lo constituyen:

a) sus acciones en beneficio del grupo.
b) los seguidores.
c) el trato afable con su personal.
d) las decisiones que toma.





Lic.Ruano.FiscalAgenteCambio. Mdulo I.06.