El planeamiento estratgico de la

Responsabilidad Social Empresarial.

Hoy da es cada vez ms latente e imperante, una vinculacin entre la
responsabilidad social y el planeamiento estratgico de las empresas. Lo cual
hace necesario el ejercicio de comprobar la efectiva adopcin de la visin,
misin y valores entre los empleados, que permitir conocer si ha permeado el
concepto de responsabilidad social en el ADN de la empresa, o bien si es
inexistente.
En muchas empresas la responsabilidad social corporativa, o como algunas la
llaman: Ciudadana Corporativa, es considerada como una moda,
bsicamente para ser utilizada como herramienta de marketing, que fabrique
una percepcin o imagen de Empresa Responsable en la comunidad en que
opera; o bien simplemente para obtener certificados o distintivos.
Adicionalmente, la responsabilidad social como tal, no siempre es tomada en
cuenta durante la definicin de la estrategia de la empresa, y esto ocasiona que
se lleven a cabo programas o iniciativas que muchas veces son considerados
como pilotos o de prueba, los cuales generalmente SI arrojan resultados
positivos, sin embargo, carecen de continuidad, siendo inconsistentes y por lo
tanto olvidados en el tiempo.
Sin embargo, esta situacin no necesariamente implica una desventaja, al
contrario, representa un rea de oportunidad para desarrollar un verdadero
compromiso que pueda ser asumido en todos los niveles de las
organizaciones, y que esta nueva cultura est realmente permeada en el ADN
de las mismas.
Abordando primeramente el concepto de planeamiento estratgico, citamos a
un autor experto en el tema, George Steiner, quien en su publicacin
Planeamiento estratgico: Lo que todo Director debe saber (1999), afirma que
la ciencia de la estrategia es una de las funciones ms importantes de las
organizaciones y propone los siguientes 14 procesos bsicos:
1. Establecimiento de objetivos.
2. Desarrollo de conceptos, ideas y planes para lograr los objetivos.
3. Establecimiento de metas.
4. Desarrollo de una filosofa de la compaa (misin, visin y valores).
5. Establecimiento de las polticas.
6. Planeacin de la estructura de la organizacin.
7. Seleccin, contratacin y desarrollo de personas que desempeen
actividades de acuerdo a la filosofa de la empresa.
8. Establecimiento e implantacin de los procedimientos.
9. Instalaciones y equipo necesario para el desarrollo de las actividades de
la empresa.
10. Fondos y crditos para infraestructura y capital.
11. Establecimiento, seguimiento y evaluacin de indicadores de
desempeo que permitan lograr la consecucin de los objetivos de la
empresa.
12. Establecimiento de programas directivos, planes y controles
operacionales.
13. Control de la informacin de la empresa.
14. Motivacin de las personas.
Con respecto a la RS, Steiner seala que la clave para un exitoso
planeamiento estratgico recae en la definicin de un programa presupuestal
que ayude a la adecuada distribucin de recursos y que complemente las
polticas de la organizacin, las metas establecidas y los programas operativos.
As mismo menciona 10 peligros o riesgos latentes:
1. Que la organizacin NO aplique suficientes recursos en el proceso de
planeacin.
2. Que la organizacin NO pueda o sepa resolver los problemas
importantes que puedan entorpecer el proceso de planeacin.
3. Que NO se cuenten con criterios significativos que aseguren la
efectividad del proceso de planeacin.
4. Que la organizacin NO haga un esfuerzo completo de implantacin.
5. Que la organizacin NO proporcione suficiente capacitacin para los
tomadores de decisiones.
6. Que la organizacin NO se enfoque objetivamente a los propsitos
reales del proceso de planeacin.
7. Que la organizacin NO fomente suficiente interaccin entre la alta
direccin y los colaboradores.
8. Que la organizacin NO instaure un clima propicio y adecuado para el
proceso de planeacin (creando una resistencia al cambio).
9. Falta de una estructura adecuada para el diseo de programas o ejes de
actuacin.
10. Falta de un involucramiento del personal adecuado en el proceso de
planeacin.
Una vez comentado el concepto de planeamiento estratgico, lo podemos
vincular con la RS, tomando como base la definicin de RSE, que es la
siguiente:
Responsabilidad Social Empresarial es el compromiso consciente y
congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo
interno como en lo externo, considerando las expectativas econmicas,
sociales y ambientales, de todos sus participantes, demostrando respeto por la
gente, los valores ticos, la comunidad y el medio ambiente, contribuyendo as
a la construccin del bien comn.
Derivado de la anterior definicin, es ya reconocido por todos los estudiosos y
expertos de la RS que existen actores importantsimos que se deben
considerar, como: stakeholders (grupos de inters o partes interesadas); los
tres pilares: econmico, social y medio ambiental; las preferencias, gustos y
decisin de compra de los consumidores; el apoyo a causas sociales y/o
medioambientales; entre los principales.
Por ello, las empresas no deben olvidar que sus objetivos de negocio deben
tratar de ir de la mano con las necesidades e intereses de la comunidad en que
operan, para poder empezar a crear un concepto de estrategia socialmente
responsable que pueda permear en el ADN y en todos sus niveles y para lo
cual diversos estudios recomiendan considerar tambin las siguientes
variables:
1- Gobernanza.- Se debe abordar sobre todo la parte del gobierno
corporativo, ya que es en la Alta Direccin donde se define la estrategia
de las empresas, y por ende es donde se puede influir para incluir el
factor de la responsabilidad social.
2- Mercado.- Es necesario extender las redes de la responsabilidad social
a ms empresas en el pas y Latinoamrica. Adems de que es el
mismo mercado el que ir dictando cuales son las tendencias hacia
donde enfocar y desarrollar los proyectos socialmente responsables.
3- Talento Humano.- Sin lugar a duda, el talento humano es la
herramienta ms poderosa con que cuentan las empresas y es mediante
una conciencia a nivel institucional donde se puede apoyar el que el
concepto de responsabilidad social, pueda ser adoptado en todos los
niveles de la organizacin.
4- Estructura.- Se toma en cuenta principalmente la Alta Direccin como el
principal motor de la responsabilidad social al interior de las empresas.
5- Cultura.- Adoptar e implantar mecanismos al interior de la empresa para
fomentar e inculcar el concepto de Responsabilidad Social y que
realmente permee en el ADN de la misma.
6- Finanzas.- Toda planeamiento estratgico parte de proyecciones
financieras y contables, pero sobre todo del enfoque de negocio de la
misma empresa y hacia donde debe desarrollarse; por ello es necesario
que la responsabilidad social sea vista e inmersa en el factor financiero y
que sea rentable para que pueda ser adoptada como parte del proceso
de planeamiento.
7- Todo lo anteriormente expuesto, nos presenta un panorama donde nace
el actual paradigma de la RS: Moda o No?, pero a su vez ste nos da
la pauta de hacia donde es posible re direccionar u orientar la
estrategia de las empresas para que se pueda considerar o contemplar
la responsabilidad social como un eje, sino rector al menos gua, para
que se logre una verdadera interaccin con el objetivo del negocio, y
que por consecuencia se impacte positivamente en la comunidad o
sociedad en general.
Para concluir se retoma a Steiner, quien precisa que es lo que NO hay que
considerar como planeamiento estratgico: pronsticos, programacin del
futuro, desarrollo de planes sin ser modificados en el tiempo o de acuerdo a las
necesidades, inflexibilidad ante los cambios en el presente y en el entorno
inmediato de la empresa.

10 pasos para iniciar un programa de
responsabilidad social.
Poner en marcha un programa de responsabilidad social es una tarea que
requiere dedicacin, reflexin y una mirada de conjunto. Iniciar un esfuerzo en
este sentido puede parecer muy retador para quienes apenas se estn
familiarizando con el trmino. Algunas pequeas y medianas empresas pueden
sentir que este empeo est ms all de sus posibilidades. Sin embargo, esto
no es cierto, la responsabilidad social es un enfoque de gestin que todas las
empresas, sin importar su tamao o el sector del que hagan parte, pueden
abrazar.
Para ofrecer una ilustracin sobre algunos primeros pasos que pueden darse
para empezar esta importante tarea, a continuacin se presentan 10 pasos
para iniciar un programa de responsabilidad social. Estos pasos fueron
elaborados por Rick Goossen y publicados en el blog de Make Good...
1. Prepare un inventario de responsabilidad social de lo que su compaa
est haciendo ahora. Aqu hay unos pocos ejemplos: donar tiempo y
dinero a causas y beneficencia, reciclando, uso de bicicleta para ir al
trabajo, promover trabajo saludable y vida saludable en los
trabajadores. Piense en su inventario de responsabilidad social como un
resumen de sus actividades de las actividades llevadas a cabo por su
empresa, an si est incompleto.
2. Entre en un dilogo con los grupos de inters de su compaa, y
averigue lo que es significativo para ellos. Los grupos de inters pueden
incluir cualquier grupo impactado por la empresa, an si no hay una
relacin comercial directa (por ejemplo, puede ir ms all de los
proveedores e incluir a la comunidad local).
3. Establezca relaciones con los miembros clave de su comunidad (por
ejemplo, asociaciones de comercio, comercio, principales
organizaciones benficas) para ver si hay necesidades que su
compaa debido a sus competencias especficas podra abordar.
4. Revise las relaciones con los grupos de inters y evale como ellos
afectan a la compaa y viceversa. Considere cuidadosamente sus
peticiones y cules de ellas son razonables.
5. Asegrese de que todos los niveles de la compaa estn involucrados
en el programa de responsabilidad social, desde la alta direccin hasta
los empleados de primera lnea. Anime y motive a cada uno para hacer
parte de un equipo que hace la diferencia.
6. Un plan de responsabilidad social debe traducirse en acciones
concretas, identificando a los responsables de hacer que las cosas
sucedan, la autoridad que tienen para su realizacin, los recursos a
utilizar, las etapas, los plazos y las prioridades que deben perseguirse.
7. El enfoque de responsabilidad social de la compaa debe reflejar la
manera como la compaa hace negocios. Por ejemplo, el enfoque de
responsabilidad social de una compaa no debera rebajar el valor de
su marca.
8. Las acciones deben llevarse a cabo de forma proporcional con los
recursos de la empresa, de lo contrario, stas no seran sostenibles y
terminaran convirtindose en el corto plazo en una moda pasajera, o en
un ejercicio de relaciones pblicas mal concebido.
9. Una empresa debe seleccionar un grupo de beneficencia, que encaje
con sus principales competencias, para brindarle soporte. Esto le
permitir a la empresa tener un impacto ms significativo en la
comunidad.
10. Finalmente, debe haber forma de evaluar el plan de responsabilidad
social. Una compaa puede evaluar su plan a la luz de metas
especficas y medibles establecidas desde el principio. Una adecuada
evaluacin pondr de manifiesto el valor de todo el proceso.
Empezar una ruta como la descrita puede ayudar a los interesados en el tema
a ganar en experiencia y entendimiento sobre la puesta en marcha de acciones
de responsabilidad social, condiciones necesarias para avanzar en la
incorporacin consciente de nuevos elementos, ms complejos y en respuesta
a las necesidades y requerimientos especficos de los grupos de inters.


Creacin del Plan RSE de un proyecto minero, en
seis pasos.
Intrepid Mines Ltd. es una compaa internacional dedicada a la exploracin y
produccin de minerales de oro y plata. Actualmente posee proyectos de
exploracin en Australia, Argentina, Canad, El Salvador, Indonesia y Mxico,
y en explotacin la mina aurfera Paulsens en Australia.
Se resea en esta presentacin el proceso seguido en la elaboracin del Plan
de RSE utilizando la Gua IDS para Planes de RSE (2008), que consta de seis
etapas:
1. En primer lugar se actualiz la misin de la compaa para este proyecto
concreto, adaptada a las circunstancias del entorno histrico y geogrfico
de la regin. Para la redaccin de la Misin, Visin y Valores del
Proyecto, fue fundamental la participacin de los gelogos, ingenieros y
ayudantes que venan trabajando desde hace aos en la exploracin y
descubrimiento del yacimiento y eran conocedores de la poblacin local.
2. A continuacin se hizo, de modo participativo, un anlisis detallado de
cada uno de los stakeholders del proyecto, procurando detectar y valorar
sus legtimas aspiraciones. En estas dos primeras etapas se tuvieron en
cuenta las dimensiones y alcance del proyecto, abundante informacin
interna y externa de la compaa, as como el Informe de Impacto
Ambiental y la Declaracin de Impacto Ambiental, con sus respectivos
condicionantes.
3. Con el material reunido se elabor la Poltica de Desarrollo Sostenible
(PDS), alineada con la misin, visin y valores. Esta poltica se basa en
el compromiso de la empresa de promover los valores del desarrollo
sostenible en la gestin integral del Proyecto.
Los valores del desarrollo sostenible sirven de gua de actuacin, y con
el fin de que sean profundamente compartidos por todos los integrantes
de Intrepid", se han resumido en tres principios de desarrollo sostenible:
Valorizar el trabajo minero: que todos los stakeholders compartan el
orgullo de trabajar en una actividad valiosa y que tomen conciencia del
aporte que hacen al bien comn de la sociedad al descubrir las
riquezas minerales escondidas, para que realmente todos puedan
disfrutar de ellas.
La empresa crece junto con todos sus stakeholders: en el foco de la
empresa estn las personas. A travs de un trabajo valioso y bien
hecho, quienes lo realizan se desarrollan tambin como personas. De
esta manera el crecimiento de la empresa se acompaa con el
crecimiento de los empleados, sus familias, los proveedores, y la
comunidad. Mediante este criterio se pretende apuntalar la
sostenibilidad de largo plazo evitando que las acciones de RSE
adquieran carcter de asistencialismo.
Cuidar y mejorar el medio ambiente: que la actividad minera se
desarrolle no slo conservando la biodiversidad, sino que tambin
coopere a la mejora del entorno natural.
4. El cuarto paso es el ncleo del Plan de RSE y consiste en la aplicacin, a
cada uno de los stakeholders, de la poltica de sostenibilidad y los tres
principios. Como resultado, se han formulado 9 programas y 40
proyectos.
5. El plan contempla un quinto paso, que es la implementacin. Para ello, se
propone la creacin de un departamento de RSE, con las
correspondientes funciones. Tambin se indica la prioridad de los
proyectos y la adecuada gradualidad en la puesta en marcha de las
iniciativas, ya que stas deben contar con la participacin de todos los
actores.
6. Finalmente, la sexta etapa consiste en el monitoreo y evaluacin del plan.
Se considera que el Plan de RSE de la empresa ser siempre un
instrumento dinmico, permanentemente actualizado a partir de la
participacin de los actores involucrados. Conviene adems, que haya
instancias formales de evaluacin y actualizacin. Para ello, se prev
realizar un informe anual de RSE que sea evaluado con la participacin
de los stakeholders internos y externos. Este mismo informe se elevar
luego al Global Compact de las Naciones Unidas y al Global Reporting
Initiative (GRI). La evaluacin deber concluir indefectiblemente con un
plan de mejoras para el ao siguiente.
El Plan de RSE tiene un objetivo final, alineado a la visin de largo plazo
definida para el proyecto: que cuando se produzca el cierre de la mina, haya
contribuido a la consolidacin de una historia y tradicin minera en la
comunidad y haya dejado una huella positiva en toda la regin.
La expectativa de la empresa es que este Plan de RSE se constituya en un
modelo que se pueda adaptar y replicar en cada uno de los nuevos
emprendimientos mineros que desarrolle en el mundo.