Universidad De Oriente.

Ncleo Anzotegui.
Departamento De Ingeniera De Computacin Y Sistemas.
Ctedra: Anlisis De Decisiones










Profesor: Integrantes:
Rhonald Rodrguez Mariajoaquina Violes C.I: 20.632.557
Hctor Jos Milone C.I: 21.067.279
Jos Miguel Gamboa C.I: 20.344.555


Barcelona, 06 de Octubre de 2014
I. Definicin del proceso de toma de decisiones

Es un proceso donde se identifican, se valoran y se seleccionan las mejores
acciones, sobre las alternativas evaluadas, para solucionar los problemas o dificultades
presentadas o para el aprovechamiento de las oportunidades.
El proceso de toma de decisiones incluye una serie de etapas que comienza por
identificar el problema y los criterios de decisin y por ponderarlos; enseguida se pasa
a trazar, analizar y elegir una alternativa para resolver el problema, y para concluir se
evala la eficacia de la decisin. Este proceso es tan pertinente para su decisin sobre
qu pelcula ver la tarde del viernes como para un acto corporativo, como tomar una
decisin sobre el uso de la tecnologa para manejar las relaciones con los clientes. El
proceso tambin sirve para describir decisiones de individuos y de grupos.
Formas de tomar decisiones:
La racional: Se basa en la lgica y el uso de la razn para evaluar consecuencias
al escoger alguna de las decisiones.
La intuitiva (intuicin): Se basa en la percepcin y en la experiencia que se
acumula en el subconsciente (creer lo que sera una buena decisin).

II. Tipos de toma de decisin
Individuales: se realiza con absoluta independencia, se da a nivel personal y se
soluciona con la experiencia.

Grupales: actualmente se le concede cada vez ms una mayor importancia a la
participacin de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo en la
toma de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de
decisiones hecha exclusivamente por el lder del grupo (gerente, jefe o supervisor) sino
porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el conocimiento y la experiencia de
un nmero mayor de personas, para tomar mejores decisiones, adems de que cuando
la gente participa en la toma de la decisin, se siente ms comprometida a lograr los
resultados deseados, convirtindose en un poderoso motivador para los trabajadores el
que se les tome en cuenta en el momento de decidir.

Gerenciales: Son las que se dan en niveles altos (niveles ejecutivos), para ello se
ha de buscar orientacin, asesoras, etc.

Rutinarias: Se toman a diario, son de carcter repetitivo, se dan en el nivel
operativo y para elegirlas se comn usar tcnicas cualitativas.

De emergencia: Se da ante situaciones sin precedentes, se toman decisiones en el
momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden tomar la mayor parte del
tiempo de un gerente.

Operativas: Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas en las
polticas y los manuales, son procesos especficos de la organizacin y se aplican
mediante tcnicas cualitativas y cuantitativas.
Las decisiones programadas: son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por
lo tanto, se puede establecer un mtodo que ayude a la toma de decisin.

Las decisiones no programadas: son nuevas, por lo tanto no se puede establecer
ningn mtodo previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es porque o el
problema es nuevo, o porque es tan importante que merece un tratamiento especial, o
aunque se trate de un problema repetitivo las condiciones internas o externas han
variado y por lo tanto los mtodos anteriores ya no sirven.

Las decisiones estructuradas: son aquellas que las fases de inteligencia, diseo y
eleccin, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear mtodos previos para la
resolucin del problema. Esta coincidira tanto con las decisiones programadas de la
clasificacin anterior como con la mayora de las decisiones operativas. Ejemplos: la
gestin de stocks. Sin embargo, tambin pueden existir decisiones estratgicas que
sean estructuradas, como puede ser la localizacin de la empresa etc., que si bien es
tomada por la decisin de la empresa son estratgicas, pero s que existen modelos
matemticos para resolver el problema de localizacin de la planta de la empresa.

Las decisiones semiestructuradas: Su rasgo caracterstico es que la fase de
inteligencia no se puede formalizar, no se puede establecer un mtodo para detectar el
problema, pero una vez detectado el problema ya se pueden establecer modelos
matemticos en las fases de diseo y eleccin. Ejemplos: los planes de renovacin de
equipos. Esto corresponde con las decisiones tcticas, aunque algunas de las
decisiones estratgicas pueden ser semiestructuradas como pueden ser la decisin de
fusionar la empresa.

Las decisiones no estructuradas: s caracterizan porque ninguna fase del proceso
de toma de decisiones es estructurada. Estas coincidiran con las decisiones no
programadas y con la mayora de las decisiones estratgicas.

Tipos de Decisin segn su relacin con el cambio:
Decisiones Reactivas: estn mediadas por las normas y reglas de la empresa.
La solucin a problemas depende ms bien de la experiencia y la analoga. Sus
acciones tienden a lo conservador.
Decisiones Proactivas: estn mediadas por la busca de soluciones con base en
metas, objetivos y conocimientos, hay una propensin a la innovacin y a
establecer nuevas soluciones. Se tiene una actitud creativa.


Los procesos de Decisin se pueden clasificar de segn el grado de
conocimiento que se tenga sobre el conjunto de factores o variables no
controladas por el decisor:
a. En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se toman con certeza de
lo que suceder (se cuenta con informacin confiable, exacta, medible). La
situacin es predecible, para la toma de decisin se utilizan tcnicas cuantitativas
y cualitativas.

b. En condiciones de Incertidumbre: Son aquellas que se toman cuando no
exista certeza de lo que suceder (falta de informacin, datos, etc.). La situacin
es impredecible, para la toma de decisin es comn utilizar las tcnicas
cuantitativas.

c. En condiciones de riesgo: Aqu se conocen las restricciones y existe
informacin incompleta pero objetiva y confiable, se da cuando dos o ms factores
que afectan el logro de los objetivos especificados son relevantes comnmente
para la toma de decisin se aplican tcnicas cuantitativas.

III. Etapas de un proceso de toma de decisin

1) Etapa 1: identificar un problema: El proceso de toma de decisiones comienza con la
existencia de un problema o, ms especficamente, de una discrepancia entre la
situacin actual y la situacin deseada.

2) Etapa 2: identificar los criterios de decisin: Cuando un gerente detecta un problema,
tiene que identificar los criterios de decisin importantes para resolverlo.es decir, los
gerentes tienen que determinar que es pertinente para tomar una decisin. Sean
explcitos o tcitos, los gerentes tienen criterios para guiar sus decisiones.

3) Etapa 3: asignar pesos a los criterios: Si los criterios que se identificaron en la etapa 2
no tienen todos la misma importancia, quien toma la decisin tiene que ponderarlos en
forma ordenada para asignarles la prioridad correcta en la decisin.

4) Etapa 4: desarrollar las alternativas: En la cuarta etapa, quien toma la decisin tiene
que preparar una lista de las alternativas viables que resuelvan el problema.

5) Etapa 5: analizar las alternativas: Despus de identificar las alternativas, quien toma la
decisin tiene que analizarlas crticamente. Cmo? Las evalas de acuerdo con los
criterios establecidos en las etapas 1 y 2. Con esta comparacin se revelan las
ventajas y desventajas de cada alternativa.

6) Etapa 6: Seleccionar Una Alternativa: La sexta etapa consiste en elegir la mejor
alternativa entre todas las consideradas. Despus de ponderar todos los criterios de la
decisin y de analizar todas las alternativas viables, simplemente escogemos aquella
que gener el total mayor en la etapa 5.

7) Etapa 7: Implementar La Alternativa: En la etapa 7 se pone en marcha la decisin,
lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella.

8) Etapa 8: evaluar la eficacia de la decisin: La ltima etapa del proceso consiste en
evaluar el resultado de la decisin para saber si se resolvi el problema.





En la toma de Decisiones existen tambin Tcnicas Cuantitativas y Cualitativas para
la seleccin de la mejor decisin.

Tcnicas Cualitativas: Cuando se basan en criterio de la experiencia, y habilidades

Tcnicas Cuantitativas: Cuando se utilizan mtodos matemticos, estadsticos, etc.

IV. Importancia de la toma de decisin

En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de esta
podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y
operaciones.

Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.

Toda organizacin continuamente se enfrenta a la tarea de tomar decisiones, de
las cuales provendr el xito o fracaso en las metas y objetivos que se haya planteado,
es por ello que es sumamente importante el tomar decisiones apegndose a procesos
estrictos que reduzcan los posibles riesgos que podran afectarla.

V. Criterio para tomar decisiones de una manera eficaz

Stephen P. y Mary Coulter Consiste en identificar aquellos aspectos que son
relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales
depende la decisin que se tome. El gerente tiene que determinar que es relevante
para tomar una decisin.

Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente
previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los
mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. La mayora
de los autores consisten en sealar seis criterios en la toma de decisiones eficaz y que
destacamos como:

1. Concentrarse en lo realmente importante.
2. Realizar el proceso de forma lgica y coherente.
3. Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar
una estructura de pensamiento analtica e intuitiva.
4. Recoger la informacin necesaria para optar o elegir.
5. Recopilar las informaciones, opiniones, etc.., que se han formado en torno
a la eleccin.
6. Ser directos y flexibles antes, durante y despus del proceso.
VI. Errores que se pueden cometer en la toma de decisiones

Optimismo desmesurado

En las empresas hay demasiados optimistas sin remedio. Personas que planean y
nunca piensan que sus planes vayan a salir mal. Aunque el optimismo de por s no
tiene nada de malo, conviene saber ponerle frenos, especialmente cuando la tendencia
dominante es la de menospreciar los riesgos que pueden correrse en cualquier
situacin.
Parlisis por anlisis

Este error es el opuesto al anterior. En esta situacin el tomador de la decisin
teme tanto equivocarse que, sencillamente, retrasa la decisin indefinidamente
alegando que necesita ms informacin o estudios sobre la situacin a decidir.
.
Efecto avestruz

Este es otro de los fallos ms corrientes en la empresa. Tal como su nombre
indica, este error consiste en hacer como que los problemas no existen, ignorndolos.
Justo lo mismo que hace el avestruz cuando mete la cabeza en un agujero.
Es innecesario decir que, evitar el problema nada tiene que ver con solucionarlo.
Muchos perfeccionistas acaban siendo vctimas de este efecto, al temer por su
excelente reputacin. Lo paradjico de estos casos es que, a la larga, la reputacin se
pierde no por los fallos, sino por la falta de iniciativa para evitarlos.
Mal enfoque del problema

Se presenta cuando no se hacen las preguntas adecuadas para establecer la
verdadera amenaza que tiene la empresa.

Adopcin de estrategias muy complejas

Es cuando se establecen medidas muy rimbombantes para salir del problema.

Ausencia un adecuado sistema de control

Se presenta cuando no se le hace seguimiento a la efectividad de las acciones
establecidas durante la planificacin estratgica

Acciones atemporales

Hace referencia a la toman medidas cuando ya es demasiado tarde.



Mala comunicacin de la estrategia

Se presenta cuando no todos entienden su rol dentro del plan

VII. Barreras en la toma de decisiones

Las barreras pueden definirse como aquellos factores que impiden total o
parcialmente, la implementacin del cambio en la prctica personal o profesional de un
individuo.

Prejuicios psicolgicos: A veces los encargados de tomar decisiones estn muy
lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalan y aplican la informacin para
elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva.

Ilusin de control: es creer que se puede influir en las situaciones aunque no se
tenga control sobre lo que va a ocurrir.

Los efectos de perspectivas: se refieren a la manera en que se formulan o
perciben los problemas o las alternativas de decisin y a la manera en que estas
influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.

En la toma de decisin no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo se
habla sobre una toma de decisin relacionada a los costos de una organizacin, al
evaluar las alternativas, no se debe dar ms importancia a los costos y beneficios a
corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar nicamente los de corto
plazo podra influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambin
podra resultar en situaciones negativas para la organizacin. Precisamente la
desestimacin del futuro es, en parte, la explicacin de los dficits presupuestarios
gubernamentales, la destruccin ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy
por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de
largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son
reconocidos por el xito de sus organizaciones.

Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el
premio es para la accin rpida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de
negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso
desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo.

VIII. Toma de decisin grupal e individual

Toma de decisiones individuales

La toma de decisiones sin la participacin de un grupo de personas o una decisin
hecha de forma independiente de la opinin del grupo es naturalmente una decisin
individual.
Ventajas

1. La decisin individual es una decisin que se toma en menos tiempo, es ms
rpida y gil.
2. Si la decisin es tomada por una nica persona, su responsabilidad es ms clara
y se asume con ms facilidad.
3. El nivel de implicacin con la decisin adoptada es mayor que si ha sido tomada
por otra persona.
4. El seguimiento y control de una decisin individual es ms identificable.
Desventajas

1. La decisin que se toma individualmente podra ser de menor calidad que la
decisin tomada en equipo o en grupo.
2. En la decisin que se toma personal e individualmente el grupo no participa y,
por tanto, su nivel de implicacin y colaboracin es menor.

Toma grupal de decisiones

Hay varios modelos de toma de decisiones grupales que se pueden poner en
prctica. Dos ejemplos son el consenso y la consulta. La toma de decisiones por
consenso implica plantear varias opciones y se elige la opcin ms popular en el grupo.
El modelo de consulta tiene en cuenta todas las opiniones del grupo para tomar una
decisin.


Ventajas:

1. Informacin y conocimiento ms completos

2. Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista:


3. Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin
que ellos ayudaron a desarrollar.

4. Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los
componentes de la sociedad.

5. Reduccin de los problemas de comunicacin

Desventajas:

1. Requieren mucho tiempo

2. Presiones de aceptacin

3. En los grupos existen presiones sociales.


Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la Toma de
decisiones en grupo:

Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse informados
sobre los avances y problemas que se presenten.

Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnstico de la Solucin de
los Problemas

Desarrollo de la Solucin, sin una intervencin dominante del lder del grupo que
debe adoptar una posicin ms de apoyo que de intervencin activa, dejando
que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse directamente en los debates.

Discusin de la Solucin Final.

Retroalimentacin. Despus de que se haya escogido e implantado una
solucin, el lder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre los
avances, xitos o fallas que se presenten.

IX. Toma de decisiones y las cadenas de mando

La cadena de mando es la lnea ininterrumpida de autoridad que conecta a todos los
miembros de la organizacin y que indica la relacin jerrquica entre ellos.

Caractersticas de la cadena de mando

Autoridad: Es el derecho formal y legtimo de un administrador para tomar
decisiones, emitir rdenes y asignar recursos a fin de conseguir los resultados
deseados.

Responsabilidad: Es la otra cara de la moneda de la autoridad. Es la obligacin
de realizar la tarea o actividad asignada. En general, a los gerentes se les asigna
una autoridad correspondiente a su responsabilidad.

Rendicin de cuentas: Significa que las personas con autoridad y
responsabilidad estn obligadas a comunicar y justificar los resultados a sus
superiores en la lnea de mando
Empowerment (delegacin): Indica el proceso con que se transfiere autoridad y
responsabilidad a puestos de menor nivel jerrquico.
Autoridad de lnea y autoridad de staff: Una distincin importante en algunas
empresas son estos dos tipos de autoridad que indican si los gerentes trabajan en
departamento de lnea o staff dentro de la estructura.

Pirmide organizacional.

Es una organizacin de trabajo dividida en forma jerrquica segn la responsabilidad
de decisin. (Como se divide el trabajo en una empresa para lograr objetivos.).


o Sistemas a nivel operativo: Apoyan a los gerentes operativos en el
seguimiento de actividades y transacciones elementales de la organizacin como
ventas, ingresos, depsito en efectivo, nmina, decisiones de crdito y flujo de
materiales en una fbrica

Sistema a nivel medio o tctico: Se asignan las tareas ms especficas, en funcin
de las decisiones estratgicas, y se encuentran las gerencias de cada rea.

o Sistema a nivel superior o estratgico: Es donde se toman las decisiones
polticas que hacen al rumbo que seguir la organizacin.

X. Enfoque Global en la toma de decisin por varios autores

Peter Drucker:
Una decisin rara vez es una eleccin entre lo correcto y lo incorrecto. En el mejor
de los cosas es una eleccin entre lo que probablemente es correcto y lo que
probablemente no lo es o sea, significa correr un riesgo cuanto ms importante es
un trabajo, mayores son los riesgos que hay que correr
Stephen Covey:
La toma de decisiones es una habilidad genuinamente humana
ya que ningn otro ser de la creacin puede decidir; es la facultad que le da a la
persona la supremaca sobre los restantes seres conocidos del universo.
Thomas Carlyle:
Para disipar una duda, cualquiera que fuera, se necesita una accin.

Benjamin Franklin:
La peor decisin es la indecisin
Scrates
Reflexiona con lentitud, pero ejecuta rpidamente tus decisiones
Harry Truman
Cada vez que tengo que tomar una decisin, lo hago y me olvido de ella
Sfocles
Las decisiones rpidas son decisiones inseguras