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InBranding
Cmo impulsar una marca desde
el interior de la organizacin
Alex Cabr
Guillermo Martorell
Primera edicin: septiembre de 2009
2009 Martorell y Cabr Comunicacin, S.L.
Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproduccin
total o parcial del contenido de este libro sin la autorizacin expresa
de los titulares del copyright.
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Contenido
El cliente no es lo primero 7
Los Cambios 11
Un nuevo paradigma de empleo 13
La era del talento 21
El nuevo papel de las marcas 27
Las organizaciones cambian 35
Conclusin 39
InBranding 41
Qu es InBranding 43
El viaje de la marca desde el interior 53
Conclusin 65
En la Prctica 67
Paso 1: Ilusionar 69
Paso 2: Implicar 77
Conclusin 93
Nota de los autores 95
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El cliente no es lo primero
En febrero de 2005, el consejero delegado de la compaa HLC
Technologies, una empresa de servicios tecnolgicos basada en la
India, anunci que iba a implantar una nueva losofa que supon-
dra un cambio radical en la forma de gestionar la organizacin.
Esta nueva losofa se llamaba Employee First. Customer Second
(Los empleados primero. Los clientes despus).
Fue un cambio radical que supona romper con uno de los principa-
les convencionalismos de la gestin empresarial (el cliente es lo
primero) y que tuvo una amplia repercusin, hasta el punto que la
revista Fortune la denomin en 2008 La idea de gestin empresa-
rial ms moderna del mundo.
Al mismo tiempo, Carlos Ghosn, presidente de Nissan, declaraba:
No hay ninguna marca fuerte en el mundo que no lo sea primero
en las mentes y los corazones de la gente que trabaja en la com-
paa.
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Lo que en realidad nos dicen estos ejemplos no es que el cliente
sea menos importante, sino que, para conectar mejor con l, es
fundamental lograr que todos los empleados de una marca se sien-
tan implicados en su fortalecimiento.
En este libro hablaremos del InBranding, un concepto que intenta
sintetizar una idea que en s misma ya es muy simple: las marcas
fuertes se construyen desde dentro hacia fuera.
Veremos cmo el fortalecimiento de una marca pasa inevitable-
mente por ilusionar e implicar en el desarrollo de la misma a todos
los grupos de inters (empleados, proveedores, partners, distribui-
dores, accionistas, lderes de opinin y, tambin, clientes).
Pero esto, que es fcil de decir, no es tan fcil de aplicar. Construir
una marca desde dentro es un proceso que no se lleva a cabo slo
con campaas de comunicacin interna, con memorndums y con
salidas a casas rurales para jugar a paintball. Es un proceso conti-
nuo de comunicacin, creacin de experiencias y motivacin cuyo
n ltimo debera ser lograr que los empleados sean los principales
embajadores de la marca.
Hablaremos de marketing interno, de comunicacin interna, de la
marca de empleador, de experiencias de marca y, en denitiva, de
cmo hacer que los empleados de tu compaa sean los primeros
fans de la marca a la que representan y de cmo la marca se tiene
que extender a travs de todos los grupos de inters.
El mundo es cada da ms complejo, y el Marketing no es una ex-
cepcin. Se acabaron los das en que las 4 pes, el AIDA y los
anuncios de TV marcaban nuestras estrategias. La autenticidad,
las experiencias y el dilogo estn sustituyendo a la investigacin
de mercados, a la publicidad y a los eslganes lapidarios.
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Los medios se han fragmentado y estn en poder de los consumi-
dores. La informacin es ubicua. La tecnologa nos permite hacer lo
que queramos. Tenemos saturacin de informacin y avidez de
sensaciones. El InBranding nace en este contexto y se aprovecha
de l para contribuir a fortalecer las marcas desde el interior.
Este es un terreno de nadie. En algunas empresas lo que aqu tra-
tamos entrara dentro de las atribuciones del departamento de Re-
cursos Humanos. En otras lo asumira el departamento de
Comunicacin, y en otras el de Marketing. En realidad el InBran-
ding, que para nosotros forma parte del Branding en sentido am-
plio, debera impulsarse desde la direccin, como una parte ms de
la estrategia de negocio.
No pretendemos dar frmulas cerradas de gestin empresarial.
Slo queremos aportar lo que los americanos llaman food for
thought (alimento para la reexin). Eso s, creemos al 100% en lo
que proponemos.
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Los cambios se gestan
con lentitud pero florecen
rpidamente.
1 PARTE
Los Cambios
En este apartado expondremos cuatro cambios estructurales que
estamos viviendo en el entorno empresarial y que afectan directa-
mente a la gestin de las marcas: el concepto de empleo, la impor-
tancia del talento, el papel de las marcas y la transformacin de las
organizaciones.
Los cambios se gestan con lentitud pero orecen de forma muy
rpida. Slo las marcas ms preparadas para abordar ecazmente
la gestin del cambio sern las que sobrevivirn en el futuro.
Te invitamos a compartir con nosotros las siguientes reexiones.
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Un nuevo paradigma de empleo
Un activo para la marca
Antiguamente el empleo se conceba nicamente como fuerza del
trabajo. Un empresario que dispona de capital empleaba a unos
trabajadores, que ofrecan su fuerza de trabajo a cambio de dinero.
Gracias a estos dos factores se construa una ecuacin sencilla:
capital + fuerza del trabajo = riqueza.
Hoy todo ha cambiado. La fuerza del capital se ha transformado en
la fuerza de las ideas, gracias a las cuales se puede conseguir ca-
pital. Por otra parte, escuchamos y leemos a destacados expertos
en nuevos paradigmas econmicos, como Jonas Ridderstrale y
Kjell Nordstrm, autores de Funky Business, que nos explican con
elegancia que hoy es el talento lo que mueve al capital.
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Y, por ltimo, el resultado de la ecuacin moderna ya no se llama
riqueza, sino valor. Y si no, pensemos en algunas de las empresas
ms exitosas de los ltimos aos, como Google o YouTube. Ambas
han generado valor antes que dividendos. De esta forma, podra-
mos decir que hoy partimos de una frmula distinta:
ideas + fuerza del talento = valor
Este cambio de paradigma pone sobre la mesa un hecho clave: el
resultado de la ecuacin depende exclusivamente del factor huma-
no. Podemos armar, entonces, que las personas son el activo ms
importante de una empresa y tambin de la marca. Porque cada
da el valor de las compaas se relaciona ms directamente con el
valor de las marcas.
Toda la parte externa de la marca ha sido abordada, en los ltimos
aos, desde la ptica del Marketing. Las empresas han entendido
que tienen que disear su oferta en funcin de los consumidores.
Primero lo hicieron dando respuesta a sus necesidades, luego
atendiendo a sus actitudes y, ahora, conectando con sus valores.
Nadie dudara hoy en da que la aplicacin del Marketing en los
negocios ha conseguido un xito sin precedentes.
Pero, que ocurre con el interior de las organizaciones? No son
personas tambin los empleados, los partners, los proveedores, los
lderes de opinin y los accionistas? Si hoy en da le damos tanta
importancia a los grupos de inters en la empresa, por qu el
Marketing se ha ocupado tan slo de uno de ellos: el consumidor?
No debera ocuparse de todos ellos por igual? La respuesta que
nos dar el InBranding es armativa y, para profundizar en ella,
empezaremos por el grupo de inters ms importante para el desa-
rrollo de la marca: los empleados.
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El empleado persona
Lo primero, las personas
En la era industrial, cuando naci el concepto de la fuerza del tra-
bajo, pensbamos en hombre ms mquina como un conjunto indi-
sociable. Las personas acudan al lugar de trabajo y ejercan de
mquina de trabajar durante ocho, diez o doce horas. Actualmente,
parece evidente que no podemos entender un entorno laboral sano
sin pensar en las personas primero. No nos referimos a la concilia-
cin de la vida laboral y la personal, que es importante tambin.
Nos referimos a la capacidad que tienen las personas para aportar
valor a la empresa y a las marcas. Los departamentos de Recursos
Humanos lo han entendido, y por eso utilizan cada vez ms tcni-
cas psicolgicas individualizadas de motivacin de personal. Lo
mismo tienen que hacer los departamentos de Marketing y
Comunicacin Interna si pretenden impulsar sus marcas desde el
interior.
Las personas que trabajan para una compaa pueden y deben
convertirse en embajadores de la marca. Para conseguirlo, habr
que entenderlos primero como personas y luego como trabajado-
res. Una compaa asitica llamada Hakuhodo, para la que hemos
tenido el honor de trabajar, emplea un concepto de Marketing para
referirse al consumidor que va ms all. Nos habla de l como Sei-
katsu-sha, cuya traduccin es persona que vive y luego consume.
Como vemos, pone a la persona por delante del consumidor.
Esta misma losofa es la que InBranding te propone para entender
al empleado: una persona que vive y trabaja con y para una marca.
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El empleado mvil
Hoy viene y maana se va
Hasta hace poco tiempo los empleos eran para siempre. Las per-
sonas estaban toda la vida en una misma empresa. Hoy todos sa-
bemos que aquellos que trabajan con nosotros, maana trabajarn
con la competencia y pasado maana estarn en otro sector. Los
cambios de empresa y sectoriales estn a la orden del da. Dicen
que el futuro nos traer adems los cambios de profesin. Por
qu uno no puede ser contable durante 10 aos y luego trabajar de
maestro? Por qu no reinventarnos a los 40, o a los 50 ...? En el
futuro ya no diremos: Fulano es mdico o mengano es periodista.
Seguramente diremos que ahora fulano ejerce de mdico y antes
ejerci de periodista.
Este cambio en la movilidad del empleo tiene dos implicaciones
muy importantes para el desarrollo de la marca. Primero, porque
antes uno iba comprendiendo e interiorizando una marca a lo largo
de su vida. Ahora un trabajador que entra en una empresa debe
entenderla en poco tiempo. El InBranding te ofrecer tcnicas de
aprendizaje capaces de convertir a las personas que trabajan con-
tigo en autnticos embajadores de la marca. La segunda implica-
cin es que esta misma persona, que en poco tiempo ha aprendido
el valor de tu marca, se ir. Algunos pensarn que es mejor no ex-
plicarles nada de la marca, pues, si se van a ir a otra empresa,
cuanto menos sepan mejor.
El InBranding nos ayudar a entender que la movilidad laboral no
es un problema para la marca, sino todo lo contrario. No hay mejor
embajador de una marca que ex-empleados satisfechos y, si no,
que se lo pregunten a ex-trabajadores de empresas como Apple o
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Nike que, a pesar de dejar la empresa, nunca dejan de ser trabaja-
dores de la marca. Adems, si vamos ms all, comprenderemos
que no hay mayor peligro para una marca que tener como enemi-
gos a sus ex-trabajadores y colaboradores. Aunque parezca inve-
rosmil, uno puede ser despedido de una empresa y estar profun-
damente enamorado de la marca. La clave est en saber diferen-
ciar la empresa del equipo directivo y a ste de la marca, un intan-
gible que seguir presente cuando aquellos se vayan.
Las tcnicas de InBranding nos ayudarn a conseguir que las per-
sonas se enamoren de tu marca mientras trabajan para ella y que,
cuando abandonen su puesto de trabajo, no abandonen la marca.
El empleo a distancia
Tus empleados estn a miles de Km
Cada vez vemos que crece ms el empleo a distancia. No slo
porque algunas compaas facilitan y se benecian de que sus tra-
bajadores estn en casa. La globalizacin y las nuevas tecnologas
han dado como resultado paradojas como pymes de 25 personas
que trabajan juntas y que estn repartidas por cinco continentes.
Este hecho, no generalizable hoy, pero creciente (de alguna mane-
ra todas las empresas tendrn que aprender a trabajar a distancia),
tiene consecuencias muy importantes desde el punto de vista de la
marca. En un esquema de empresa tradicional, donde todos los
empleados acuden cada da al mismo lugar de trabajo, el factor
emocional, que siempre es clave para mover cualquier organiza-
cin, nace de la vida que all dentro se genera. Cuando las perso-
nas que trabajan con nosotros estn a kilmetros de distancia, es
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importante que haya un nexo emocional comn que mantenga viva
esa llama y esta llama se llama marca.
Por suerte, y como vimos en el libro Marketing Democrtico, las
nuevas tecnologas se han convertido en un facilitador de todo.
Gracias a ellas podemos transmitir la fuerza de una marca a todos
los rincones del planeta donde est tu organizacin sin apenas ne-
cesitar recursos para ello.
El empleo externo
Cuando los empleados no son empleados
El ltimo factor que explica este cambio de paradigma en el empleo
es el que ocurre cuando las personas que trabajan para nuestra
marca no estn en plantilla. Son empleados no empleados. Una
situacin que cambia las reglas del juego, ya que, a veces, stas
personas crean una distancia emocional con la marca. Al no sentir-
se parte de la empresa, no se sienten partcipes de la marca. Este
hecho, muy comn (especialmente por la mala reputacin que tie-
nen las prcticas de trabajo temporal), hace que muchas marcas
no aprovechen el potencial que estas personas pueden aportar
para impulsar su marca.
El InBranding te ayudar a ver y a explotar el potencial de este
grupo de personas para tu empresa. Tanto los trabajadores tempo-
rales, que acostumbran a tener trabajos de menor remuneracin,
como los consultores externos, que ejercen trabajos de mayor cali-
cacin, tienen una posicin estratgica en el mercado. Su propia
movilidad hace que estn en contacto con muchas organizaciones
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y personas. Cuanto ms entiendan y valoren tu marca, ms posibi-
lidades tendrs de que la prescriban.
Coincidirs con nosotros en que, tras la exposicin de estos cam-
bios tan importantes en el concepto de empleo, tenemos que ver
una oportunidad nica para desarrollar la marca desde el interior de
las organizaciones. Pero, obviamente, el primer paso ser cambiar
denitivamente el concepto que tenemos de empleado, al menos
desde el punto de vista del branding. Los empleados, en realidad,
son clientes y, adems, te demostraremos a lo largo de este texto
que son unos clientes muy importantes para tu marca.
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La era del talento
El talento mueve las organizaciones
Hasta hace relativamente pocos aos, el desempeo de un trabajo
consista en repetir lo mismo una y otra vez, ya fuera en una fbri-
ca, en una ocina o en un caf.
Hoy la competencia es dura y la diferenciacin es fundamental para
sobrevivir. Si hacemos lo mismo que el resto, acabaremos siendo
prescindibles y, salvo que seamos los reyes a la hora de competir
en precio, lo ms probable es que tengamos los das contados.
El valor de los productos y servicios reside cada vez ms en los
intangibles que los rodean. Y esos intangibles se crean a partir del
talento. Talento para pensar y talento para ejecutar. Lo uno sin lo
otro no funciona. Por muy buenos gestores y ejecutivos que tenga
una compaa, si sta no es capaz de tener una promesa bien dife-
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renciada y de hacerla realidad da a da, no ser capaz de destacar
en un mercado voraz y repleto de clones.
Podramos decir que un empleado perfecto es aquel que tiene ex-
periencia, conocimiento, una actitud positiva y talento para desem-
pear su trabajo. De estos cuatro aspectos, el talento es el ms
difcil de denir y de identicar. La actitud se percibe. El conoci-
miento y la experiencia se demuestran.
Por eso te animamos a identicar el talento dentro de tu compaa
y a hacer lo posible por retenerlo porque, como veremos a conti-
nuacin, se te puede escapar de las manos fcilmente.
El talento es efmero
Vivimos en un mundo donde la indelidad es la norma: indelidad a
la empresa, a las marcas, a los partidos polticos, a las cadenas de
televisin... En este contexto, hacer que el talento se quede dentro
de una organizacin es uno de los principales retos a los que se
enfrentan las compaas.
Por muchos esfuerzos que hagamos por atrapar el talento, es
inevitable que en ocasiones ste se escape. Cuando un buen em-
pleado se va, se lleva consigo mucho ms que una caja de cartn
con la grapadora y las fotos de sus hijos. Se lleva su conocimiento,
su experiencia, sus relaciones con otros empleados, con clientes y
con proveedores y, lo ms importante, su orgullo de pertenencia a
la compaa. Es una gran prdida, que algunos incluso han llegado
a cuanticar en trminos monetarios. Pero estos clculos slo tie-
nen en cuenta los aspectos medibles, como el coste del proceso de
seleccin, del periodo de adaptacin del nuevo empleado, etc. Lo
que no incluyen estos clculos son aquellos intangibles tan difciles
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de recuperar, como el orgullo de marca. Si bien hemos dicho ante-
riormente que un empleado que sea embajador de la marca lo se-
guir siendo all donde vaya, habremos perdido un activo impor-
tante que habr que reemplazar.
En sentido contrario, muchas veces las empresas prescinden de
determinados trabajadores en base a anlisis de elementos cuanti-
cables, como su coste. Cuando hablamos de trabajadores del co-
nocimiento, pensamos en ejecutivos, consultores y personas que
se dedican a idear estrategias, analizar estudios de mercado, etc.
Pero esa es una percepcin incompleta. Pensemos, por ejemplo,
en el responsable de mantenimiento de un colegio. Hablamos de la
persona encargada de arreglar casi cualquier problema que surja
en las instalaciones (una fuga de agua, un altavoz estropeado, una
verja rota...). Si lleva unos cuantos aos en el colegio, seguramente
lo conocer a fondo, sabr por dnde falla, tendr relacin con pro-
veedores que tambin conocern bien la estructura, etc. Todo ese
conocimiento es muy difcil de traspasar a otra persona. Si un da
alguien toma la decisin de prescindir de ese responsable de man-
tenimiento basndose nicamente en criterios de coste, posible-
mente est cometiendo un error, ya que se jar slo en la parte
tangible del valor que aporta ese empleado.
Las empresas deberan acostumbrarse a valorar tambin los intan-
gibles. Es algo que no se suele hacer y, en muchos casos, es lo
ms importante. El valor total de la compaa Coca-Cola, por ejem-
plo, es puro intangible. Segn Interbrand, slo su marca vale ms
de 65.000 millones de dlares. Si le sumamos el valor de su frmu-
la secreta (otro intangible), el conocimiento interno de la compaa,
su experiencia y sus relaciones, llegaremos a la conclusin de que
ms de las 3/4 partes del valor de la compaa reside en sus acti-
vos intangibles. Si se los quitamos, no queda nada.
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La marca ayuda a retener talento
Las razones por las que una persona decide abandonar una com-
paa pueden ser muchas, pero est demostrado que el salario no
es la principal. Normalmente tiene ms que ver con sentirse valo-
rada, a gusto en el entorno de trabajo, con posibilidades de desa-
rrollo profesional, etc.
En este sentido, la comunicacin interna es algo que los emplea-
dos valoran enormemente, hasta el punto que, segn un estudio
elaborado por Mercer Consulting, cuando las empresas hacen un
buen trabajo de comunicacin interna, los empleados estn tres
veces menos predispuestos a abandonar la compaa y se sienten
siete veces ms satisfechos en su trabajo.
El mismo estudio indicaba que slo el 36% de los empleados que
crean no recibir un salario adecuado a su desempeo estaban
pensando en abandonar la compaa.
A menudo omos hablar de marca de empleador frente a marca
de cliente. Hay quienes opinan que una marca debe tener dos ver-
siones: la que se dirige a los clientes y la que se orienta hacia los
empleados. Desde nuestro punto de vista, se trata de dos caras de
la misma moneda, por lo que deberan asentarse sobre los mismos
cimientos.
Muchas personas preeren desarrollar sus carreras dentro de mar-
cas fuertes. La posicin de stas en el mercado, su cultura, sus
relaciones y su forma de trabajar les benecia a ellos como profe-
sionales. Por eso las marcas fuertes tienen una mayor capacidad
que la media para retener el talento.
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La marca fuerte atrae talento
La marca de empleador no es nicamente una herramienta para
retener talento. Tambin es un activo importante para atraerlo. Uno
de los objetivos fundamentales de las compaas modernas consis-
te en identicar y atraer a los mejores profesionales del mercado.
Cuando tenemos una marca fuerte, la podemos utilizar desde los
departamentos de Recursos Humanos como un valor aadido den-
tro de nuestra oferta a los candidatos. No nos cansaremos de repe-
tir que cada da son ms importantes los intangibles en todos los
mbitos de la empresa, y las ofertas laborales no son una excep-
cin. Es obvio que el salario y la seguridad en el puesto de trabajo
son argumentos fundamentales, pero, a partir de unos niveles sala-
riales, los aspectos intangibles cobran ms importancia: el clima
laboral, la cultura de la empresa, su reputacin social y, por su-
puesto, el valor de la marca, porque ste repercute directamente en
la valoracin profesional del empleado.
En denitiva, los profesionales de hoy quieren trabajar en
empresas que tengan una idea de negocio atractiva, en las que se
sientan implicados y en las que puedan marcar la diferencia. Por
eso las marcas ms fuertes tienen mayor capacidad de atraer el
mejor talento. Adems, una marca fuerte aporta prestigio, currcu-
lum y orgullo de pertenencia a quienes trabajan por y para ella.
Esto tambin es aplicable a otros grupos de inters. Muchas
empresas preeren trabajar para marcas fuertes porque stas
aportan prestigio tambin a sus proveedores. Es por eso que a to-
dos los que nos dedicamos a ofrecer servicios a empresas nos in-
teresa tener en nuestra lista de clientes el mayor nmero posible de
logotipos reconocibles.
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El nuevo papel de las marcas
Mucho ms all del consumidor
Se ha escrito mucho sobre el valor que aporta una marca fuerte a
cualquier empresa. No es nuestra intencin entrar aqu a explicar
en detalle por qu es importante tener una marca fuerte, un tema
que ya tratamos en profundidad en el libro Marketing Democrtico.
En lugar de eso, y a modo de resumen, nos quedaremos con una
frase de Philip Kotler: Si no tienes una marca, eres una commo-
dity. Entonces el precio lo es todo y el nico ganador es el que pro-
duce ms barato.
En este captulo nos centraremos especialmente en recordar cmo
se entiende el papel de la marca en la actualidad y cmo sta se
puede desarrollar desde el interior de las organizaciones.
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La marca es una promesa y una experiencia
Vivimos en la era de las experiencias
En el libro Marketing Democrtico denamos la marca como la
suma de una promesa y una experiencia. La promesa es aquello
que una marca dice que har por sus clientes o, dicho de otro mo-
do, lo que stos esperan de ella que haga. La experiencia se ree-
re a aquello que ocurre en cada uno de los momentos en que el
consumidor entra en contacto con la marca, ya sea al ver un anun-
cio, en el punto de venta, al utilizar el producto, al contactar con el
servicio de atencin al cliente o en cualquier otro momento de con-
tacto. La suma de esas experiencias formar la imagen que cada
persona tiene de una marca, por lo que es fundamental que la
promesa se cumpla a travs de cada experiencia.
De esta forma, la marca es la suma de lo que damos a nuestros
clientes (promesa) unido a cmo lo hacemos (experiencia). Cuando
los dos sumandos de esta ecuacin son diferenciales en relacin
con la competencia y logran conectar con las necesidades del p-
blico objetivo, el resultado es una marca fuerte.
Hoy no basta con tener un buen producto asociado a un buen ser-
vicio. Casi todos nuestros competidores pueden ofrecer lo mismo.
Es por esto que, para diferenciarse en el mercado, las grandes
marcas tienden a ofrecer experiencias.
Las experiencias no tienen que ver con aspectos racionales, sino
emocionales: la autenticidad, la originalidad, las historias, las sen-
saciones... Es un mundo complejo y difcil de controlar pero, en
realidad, lo interesante es que sea as. Si fuera fcil copiar una ex-
periencia, perderamos nuestra diferenciacin en el momento en
que tuviramos xito.
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Las marcas que ms crecen son aquellas que crean autnticas ex-
periencias de marca. Experiencias que se apoyan en el producto,
en el servicio, en la comunicacin o, idealmente, en todos estos
aspectos. Marcas como Nespresso, Nintendo, Disney o Apple son
autnticos referentes a la hora de crear experiencias de marca.
En denitiva, una marca no es lo que se escribe en los powerpoints
o lo que se dene en las salas de reuniones. Una marca es lo que
viven las personas que entran en contacto con ella cada da. As, la
creacin de experiencias de marca no debera depender nicamen-
te del departamento de Marketing, sino de todos los departamentos
de la compaa. Por eso es fundamental que todos los empleados
sean capaces de contribuir a crear experiencias de marca.
Como veremos a continuacin, el primer paso para construir una
marca desde el interior de la organizacin consiste en colocarla en
el corazn del negocio.
La marca en el corazn del negocio
Su fuerza est en el interior
Una nueva manera de interpretar las marcas ha conducido a
algunas empresas a mover su posicin dentro del organigrama
empresarial. En un sistema tradicional, la estrategia de marca se
disea desde el departamento de Marketing y se expresa a travs
de todas las actividades de comunicacin que de ste se derivan.
En un modelo de InBranding, la marca da un paso hacia atrs para
pasar a formar parte de la estrategia empresarial. Con este movi-
miento se consigue que la marca y la estrategia de la marca sean
responsabilidad de todos los departamentos y, por tanto, de todos
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los empleados. Desde I+D+i, pasando por la planicacin de pro-
ducto y la demanda, Recursos Humanos, servicios administrativos
y nancieros, logstica... Todos contribuyen a generar la experiencia
de marca. El departamento de Marketing tambin.
Este cambio de paradigma tiene dos implicaciones: la primera es
que la responsabilidad de potenciar la imagen de marca ya no re-
cae ni camente en l os departamentos de Marketi ng y
Comunicacin, y la segunda es que si la marca es responsabilidad
de toda la organizacin, todas las personas de la empresa tienen
que poder, en cierta medida, contribuir a su construccin.
Su importancia en los grupos de inters
Las marcas son polidricas
Las marcas tienen muchas caras. Desde hace algunos aos se
habla de los grupos de inters como los diferentes tipos de pbli-
co objetivo con los que se relacionan las empresas. Son los em-
pleados, los proveedores, los accionistas, los consumidores, los
lderes de opinin, los medios de comunicacin, las administracio-
nes pblicas, los distribuidores, la sociedad en general... Conclu-
yendo, hablar de grupos de inters cuando hablamos de marcas
signica entender que las compaas viven y se relacionan en un
mundo complejo, donde no slo existe la marca y el consumidor y
donde cada interaccin cuenta. La relacin con un proveedor pue-
de afectar a nuestro producto o servicio y, por tanto, a la satisfac-
cin de nuestros clientes. La relacin con un empleado puede afec-
tar a sus interacciones con los clientes. La relacin con los accio-
nistas puede afectar a la aprobacin de un plan estratgico de la
empresa, etc.
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Si esto es as, por qu los principales esfuerzos de comunicacin
se hacen hacia los consumidores o clientes? No sera lgico es-
forzarse en construir la marca en cada uno de los grupos de inte-
rs? Entonces, no sera el fortalecimiento de la marca una parte
de la estrategia corporativa global, y no slo de la estrategia de
Marketing?
El InBranding es el branding orientado a los grupos de inters. Co-
menzando por los empleados, se recomienda desarrollar estrate-
gias de branding para convertir a todas las personas que tienen
contacto directo con la marca en embajadores de la misma.
La idea es simple: hacer que la marca forme parte de la vida de
estas personas.
La marca y la cultura empresarial
Las marcas mueven culturas
La marca es uno de los intangibles que forman parte del conoci-
miento tcito de una compaa. Adems, la marca puede ejercer
una gran inuencia sobre la cultura empresarial.
La cultura de una empresa es su forma de hacer las cosas, de tra-
bajar, de relacionarse entre los empleados, con los proveedores,
partners, etc. Es un estilo de vida aplicado al trabajo.
La cultura empresarial est ntimamente relacionada con la marca,
pues contribuye al fortalecimiento de sta a la vez que bebe de
ella. Son dos conceptos que no podemos evaluar por separado.
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La cultura empresarial es difcil de manejar. Se pueden poner las
condiciones para que orezca de una determinada manera, pero no
es posible controlar su desarrollo ni conocer cmo ser exactamen-
te en el futuro. Por eso la marca puede ser una buena herramienta
para abonar el sustrato de la cultura, y tambin para reorientarla si
es necesario.
Las interacciones entre las personas hacen que la cultura empresa-
rial se propague. Lo mismo ocurre con el orgullo de marca. Es co-
mo un virus. Si se dan las condiciones necesarias (el caldo de cul-
tivo adecuado) se propagar con rapidez y con fuerza. Por el con-
trario, si encuentra barreras, anticuerpos y vacunas por el camino,
lo ms probable es que acabe muriendo.
Esos anticuerpos son relativamente fciles de identicar, pero difci-
les de combatir. Son, por ejemplo, la falta de comunicacin interna,
la radio macuto, los rumores y, en general, un clima laboral vicia-
do. Por eso, la prxima vez que analices los resultados de una en-
cuesta de clima laboral, piensa en la relacin directa que existe
entre ste y la fuerza de tu marca.
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Las organizaciones cambian
El resultado final de todos los cambios
Cambia el concepto de empleo, el talento se impone y las marcas
ejercen un nuevo papel... Al nal tambin cambian las organizacio-
nes. Hasta hace muy poco las empresas eran simples agentes de
produccin de la sociedad. Su papel era producir y vender produc-
tos y servicios.
Hoy, las empresas han crecido, se han unido, han visto cmo se
multiplicaban el nmero y tipo de proveedores, han aparecido nue-
vas guras de trabajo, se han internacionalizado, se relacionan con
las instituciones. Los gobiernos participan de las empresas y la
empresa pblica se gestiona como una empresa privada. En la
primera dcada del siglo XXI hemos observado cmo las compa-
as intensican sus programas de Responsabilidad Social Corpo-
rativa. Las empresas se han convertido en organismos vivos. Por
eso, tenemos que hablar ms de organizaciones que de empresas.
InBranding 35
Los lmites son difusos
Cuando pasamos del concepto de empresa al de organizacin en-
tramos en un terreno en el que nos cuesta distinguir dnde termina
la empresa y dnde empieza la sociedad. Empresa y sociedad se
convierten en una organizacin que se retroalimenta constante-
mente.
La sociedad evoluciona y la empresa que quiera sobrevivir no ten-
dr ms remedio que adaptarse a sta. Hemos asistido, reciente-
mente, a fenmenos sociolgicos que han cambiado las organiza-
ciones, como, por ejemplo, la incorporacin masiva de la mujer al
mercado de trabajo, que ha obligado a las empresas a exibilizar
los horarios y a dar servicios de guardera para empleados. Pero,
adems, ha generado nuevos segmentos de mercado, como las
empleadas del hogar: antes un servicio de lujo de las clases altas,
hoy un servicio de primera necesidad de la familia trabajadora de
clase media. La paradoja nos lleva a situaciones como que una
decisin tomada en la compaa Coca Cola afecta a la empleada
del hogar de una de sus ejecutivas.
Las empresas, por su parte, se implican voluntariamente en la so-
ciedad. Si observamos la Misin y la Visin de la mayora de
empresas veremos que citan a la sociedad como objetivo bsico de
la organizacin. Las entidades nancieras tienen un apartado dedi-
cado a la obra social, las principales empresas del mercado acen-
tan sus programas de Responsabilidad Social Corporativa, incu-
bando proyectos de ayuda social, ofreciendo becas universitarias e
impulsando programas de colaboracin con ONGs e instituciones
para demostrar su compromiso con la sociedad.
Todos nosotros formamos parte de diferentes grupos de inters de
alguna marca. Si recibimos mensajes contradictorios de una marca
InBranding 36
en el exterior y en el interior de la empresa signica que algo est
funcionando mal.
El InBranding nos ayudar a romper esta divisin entre el
marketing interno y externo para llegar a una idea ms unitaria de
la marca y de su desarrollo en las organizaciones.
Las reglas tambin se adaptan
Las empresas funcionan por procesos jerrquicos, donde las deci-
siones se toman en la direccin y, a partir de sta, se ejecutan a
travs de todos los departamentos. No obstante, en los ltimos
aos han aparecido nuevas perspectivas de enfocar la organiza-
cin empresarial. Algunos expertos abogan por potenciar las es-
tructuras planas donde se disminuyen los niveles necesarios para
la toma de decisiones. Tambin hay quien argumenta la necesidad
de organizar la empresa por procesos en lugar de funciones. Todos
estos cambios en la teora de organizacin empresarial no dejan de
ser un reejo de una necesidad de transformacin latente y, cuando
eso ocurre, tarde o temprano acaba por producirse.
Nosotros pensamos que las organizaciones ms avanzadas irn
hacia lo que denominamos un organigrama circular, donde los di-
rectivos, en lugar de estar en una posicin elevada desde la que
bajan toda la informacin en cascada, ocuparn un lugar central en
un organigrama circular y pasarn a dar servicios a los diferentes
departamentos, los cuales, desde una posicin perifrica estarn
en contacto con los clientes, proveedores y otros grupos de inters
y sern los responsables de impulsar los proyectos de la empresa.
En lugar de hablar de directivos, pensamos en servicios de di-
reccin. Este cambio de paradigma llevar a la marca a tomar una
InBranding 37
posicin ms relevante en la empresa, pues se convertir en el
ente director de la compaa.
Sus jugadores cambian
Los lmites de la empresa estn cambiando y las formas de organi-
zacin se estn adecuando a estos cambios, pero, al nal, lo ms
importante es que sern los propios jugadores los que cambiarn.
Primero, porque el concepto de empleo ha cambiado, como hemos
visto en el primer captulo.
Segundo, porque antiguamente las normas estaban muy denidas:
las barreras entre empleados y empleadores, las jerarquas por
antigedad, por rango de edad, etc. Ahora uno puede empezar su
carrera profesional siendo empleado para luego crear su empresa y
acabar su carrera como empleado de su propia compaa. Hoy na-
die se extraa cuando su jefa tiene 32 aos y uno tiene 42. Vemos
cmo personas que llegan a una empresa alcanzan la direccin
rpidamente mientras otras permanecen largo tiempo en un rango
intermedio. El que hoy es nuestro Director General en Barcelona,
maana ser el Presidente de la multinacional en Mjico, y el que
estuvo en Mjico aparecer en Barcelona despus de pasar unos
aos en Asia...
Toda esta voluptuosidad en la organizacin moderna ya no es una
prediccin, es un hecho que cambia las reglas del juego desde la
perspectiva de InBranding. Si los referentes cambian constante-
mente alguien tiene que liderar la empresa y este papel est reser-
vado para la marca. Porque, al nal, empleados, proveedores,
partners, distribuidores e incluso accionistas trabajamos para forta-
lecer las marcas, que sern las que nos trascendern.
InBranding 38
Conclusin
En esta primera parte del libro hemos visto cmo el concepto de
empleo est cambiando de tal forma que ya nada tiene que ver con
la imagen que nos viene a la cabeza cuando pronunciamos la pa-
labra empleo. Hemos profundizado en un aspecto clave de ste:
el talento y hemos demostrado que es un activo fundamental, no
slo para las empresas, sino tambin para las marcas.
Tambin hemos reexionado acerca del nuevo papel de las marcas
y del rol que ejercen ms all del consumidor: su inclusin en el
corazn del negocio, su importancia para todos los grupos de inte-
rs y, nalmente, su capacidad para interactuar con la propia cultu-
ra empresarial.
Este paso nos ha llevado a contemplar la empresa como una orga-
nizacin que va mucho ms all de la funcin productora para pa-
sar a relacionarse con la sociedad en general.
Estos cambios en el entorno empresarial nos conducen a armar
que las marcas pueden jugar un papel de liderazgo empresarial,
incluso por encima de los directivos.
InBranding 39
InBranding 40
Las marcas nacen en el
interior de tu empresa.
2 PARTE
InBranding
El InBranding nace de los cambios en el entorno que hemos abor-
dado en la primera parte. Aprovechar este momento se puede con-
vertir en un factor diferencial para las marcas. Nos hemos pasado
muchos aos buscando la diferenciacin en el exterior y nos hemos
olvidado de la diferenciacin en el interior.
La empresa moderna ver una oportunidad de oro en un campo del
brand management todava virgen y deber aprovecharlo para po-
tenciar su diferenciacin en el mercado.
En la segunda parte de este libro explicamos qu es InBranding y
cul es su espacio natural en la empresa. Apuntaremos las bases
para su implementacin y, nalmente, te invitaremos a viajar con
nosotros a travs de todos los grupos de inters para reexionar
acerca de su importancia para las marcas.
InBranding 41
InBranding 42
Qu es InBranding
Un nuevo concepto en la empresa
El InBranding no es Marketing Interno, pero tiene mucho que ver
con l, porque debe nacer en el interior de la compaa, utilizando
tcnicas propias del Marketing. Tampoco es sinnimo de
Comunicacin Interna, como algunos querrn ver, aunque si sta
no acompaa al InBranding, ste no funcionar. Tampoco es res-
ponsabilidad del departamento de Relaciones Pblicas. No obstan-
te, si sus responsables no se implican y colaboraran, no consegui-
remos que la fuerza de la marca se extienda por toda la organiza-
cin.
Si lo observamos desde otra perspectiva, parecera lgico pensar
que este concepto no deja de ser una nueva forma de hablar de
branding o de brand management.
InBranding 43
Cuando nos referimos al trmino de InBranding estamos hablando,
obviamente, de brand management. No obstante, tampoco es un
trmino parejo. Este concepto tiene que ser interpretado como un
nuevo paradigma dentro del branding, o una parcela del brand ma-
nagement a la que, bajo nuestro punto de vista, no se le ha presta-
do hasta la fecha la atencin que merece.
Un concepto sin departamento
Cuando hablamos de InBranding, seguramente lo primero que nos
viene a la cabeza es el departamento de Marketing. No hay duda
de que es uno de los departamentos de la empresa ms prepara-
dos para entenderlo y con el know-how para aplicar a algunas de
las tcnicas que utilizan para proyectar sus marcas en el exterior,
tambin en el interior. Sin embargo, veremos que hay muchos as-
pectos de InBranding que trascienden los lmites de la mercadotec-
nia. Uno clave es que se enfrenta a un consumidor al que los pro-
fesionales de Marketing no conocen: el empleado.
Este argumento nos llevara a pensar que, si la clave son los em-
pleados, la responsabilidad de gestionarlo, obviamente, correspon-
dera al departamento de Recursos Humanos. Es cierto que un
buen programa de InBranding necesita de la colaboracin del de-
partamento de Recursos Humanos, pues son quienes conocen la
cultura de la empresa, son capaces de detectar a los fans y emba-
jadores de la marca y, sobre todo, pueden entender las motivacio-
nes del principal cliente. No obstante, la visin de este departamen-
to puede ser algo reduccionista.
El InBranding entiende al empleado como un medio, quizs el ms
importante porque tiene que ser el detonante, pero no como un n.
InBranding 44
Desde la ptica de Recursos Humanos la persona es medio y n a
la vez. Desde la perspectiva de InBranding la marca tiene que for-
talecerse en el interior, a travs de los empleados, para salir con un
gran impulso hacia el exterior.
Otro aspecto importante, de carcter ms funcional que conceptual,
es que un programa de InBranding dirigido desde Recursos Huma-
nos puede encontrar resistencias y miedos desde sus receptores,
los empleados, quienes pueden ver en l un objetivo de evaluacin
personal.
Un concepto de todos los departamentos
Si vamos profundizando en InBranding nos daremos cuenta de que
su responsabilidad se extiende por todos los departamentos de la
empresa. Por ejemplo, si nos ponemos en la piel del responsable
de compras de IBM sentiremos que tenemos ms poder de nego-
ciacin que el de un fabricante de ordenadores cualquiera. Este
razonamiento se magnica cuando lo trasladamos a Trade
Marketing: una buena negociacin con la distribucin moderna de-
pende, en gran medida, de la conanza en la marca que tengan los
ejecutivos que la manejan.
Incluso cuando nos alejamos de los departamentos de compras y
ventas nos damos cuenta de que el InBranding tambin encuentra
su espacio. No hay duda de que el personal administrativo y de
nanzas de una marca como Toyota, Mercedes o BMW, por citar
las primeras marcas de automocin que aparecen en los rankings
de valoracin de marcas, se sentirn ms preparados para sobre-
llevar la crisis del sector que otras con menor valor de marca, pero
quiz con mejor balance nanciero.
InBranding 45
Y, por ltimo, si nos acercamos a la produccin, tambin descubri-
remos que los trabajadores de las fbricas han sido, tradicional-
mente, ignorados por las marcas. Olvidamos que stos son los
grupos ms grandes de la empresa, los que estn ms cerca de la
sociedad de consumo y los que ms orgullo de marca estn dis-
puestos a interiorizar a cambio de muy poco.
Por tanto, si pensamos que la responsabilidad de InBranding co-
rresponde a todos los departamentos y a ninguno de ellos en ex-
clusiva, sera lgico pensar que debe estar gestionado desde la
Direccin General de la empresa. En el siguiente apartado veremos
que s, pero no.
Un concepto en el corazn de la empresa
Deducimos de todo lo anterior que es la Direccin General quien
tiene la responsabilidad de poner la marca en el corazn de la em-
presa. Sin embargo, no debera ser la cara visible al impulsarlo.
Muchas veces los empleados no saben distinguir entre la marca y
la direccin de la empresa y, con ello, se confunden sentimientos,
percepciones y el alcance de algunas decisiones que deberan ser
valoradas por separado.
Este razonamiento nos lleva a deducir que introducir un programa
de InBranding en la empresa supone implicar a todos los departa-
mentos de sta y, a la vez, conseguir que no est dirigido por nin-
guno de ellos. Esto es lo que signica introducir la marca en el co-
razn del negocio: conseguir que el orgullo de marca crezca de una
forma espontnea en mltiples puntos de la compaa y en un or-
den no jerrquico.
InBranding 46
Hay que abrir nuevos senderos
Las tcnicas de comunicacin de InBranding dieren radicalmente
de la comunicacin directiva tradicional. En muchas empresas la
comunicacin es igual a orden de trabajo. El sistema es sencillo y
consiste en que una persona le indica a otra el trabajo que debe
realizar. Al establecerse este canal, ocurre como en los caminos de
los bosques, que inconscientemente todo el mundo pasa por el
mismo sitio y se va creando un paso del que no osamos salir. En
las empresas tambin ha ocurrido esto con la comunicacin: se ha
creado un canal ocial del que parece difcil salir.
Desde nuestro punto de vista, las marcas deberan buscar muchos
otros espacios para hablar. Por eso el InBranding quiere romper
estos circuitos cerrados y abrir nuevos espacios donde la marca se
exprese de una forma ms aleatoria y espontnea.
Si ponemos un documento con la Brand Identity de la marca en un
correo interno para que los empleados la interioricen, ocurrir lo
mismo que ocurre con el 90% de los envos de Marketing Directo:
que van directamente a la basura. Si convocamos a todos los em-
pleados a una charla del Presidente o del Director General hablan-
do de la marca, todo el mundo mostrar inters pero, una vez lle-
guen a su puesto de trabajo, el olvido habr llegado con ellos.
InBranding te invita a crear las condiciones para que la marca se
despliegue en el interior de forma espontnea y sorprendente. Que
acte como lo hacen ahora las marcas ms avanzadas cuando se
acercan al consumidor: a travs de ambient media, creacin de
contenidos, participacin activa, etc.
Lo mismo se puede conseguir dentro de la empresa a travs de
campaas de comunicacin sorpresivas. Conseguir que los comu-
InBranding 47
nicados se conviertan en ideas y que stas, que deben ser valien-
tes, se escapen de los tablones de anuncios. Podemos crear esce-
narios y condiciones para que la comunicacin nazca desde el inte-
rior de nuestra organizacin.
Los receptores son los emisores
Igual que ocurre en las estrategias de Marketing ms innovadoras,
donde se promueve la participacin del consumidor en la creacin
de las marcas, hagmoslo dentro de la empresa y dejemos que
sean los trabajadores los propios dinamizadores de la marca. No
nos referimos, en absoluto, a la creacin de la Brand Identity, que
es responsabilidad de la direccin de la empresa y de los profesio-
nales internos o consultores especializados en branding. Lo que
proponemos es que el ADN de la marca, es decir, esta Brand Iden-
tity, sea interpretada por las personas que trabajan cada da con
ella en las distintas reas.
Una de las formas ms fciles de llevarlo a cabo es a travs de los
talleres de trabajo creativo, en que los participantes, en este caso
los empleados, tienen la posibilidad de crear proyectos para forta-
lecer la marca para la que trabajan. Poniendo en prctica estos
programas conseguimos dos cosas: la primera es que las personas
que asisten a los talleres interioricen la Brand Identity de la marca
de una forma amena y no impositiva; la segunda es conseguir que
los conceptos, a veces demasiado abstractos, que forman la Iden-
tidad de marca cobren vida en proyectos reales.
Implicar a los empleados en la construccin de la marca debera
ser, por tanto, una prioridad. Y no slo porque es bueno para la
marca, sino porque tambin lo es para los propios empleados, para
InBranding 48
los clientes y para la compaa en general. Porque empleados im-
plicados generan clientes satisfechos.
En denitiva, las marcas nacen en las mentes de los estrategas,
pero crecen y se desarrollan a travs de las interacciones entre
todos los grupos de inters de la empresa.
El embajador de la marca
Para activar estos procesos de comunicacin tan espontneos y
para implicar a toda la organizacin, tenemos que crear una gura
imprescindible: los embajadores de la marca.
El primer paso consiste en identicar a los empleados con una acti-
tud positiva hacia la marca. Luego tendremos que involucrarlos en
un proyecto, sucientemente atractivo, para que quieran ilusionar,
tambin, al resto de empleados.
Como punto de partida, identiquemos a los brand supporters.
Son aquellos que estn orgullosos de trabajar en la compaa y
que recomiendan la marca a sus familiares y amigos siempre que
pueden. Estos son los primeros candidatos a convertirse en emba-
jadores de la marca.
Pero ser embajador de la marca no es slo sentirse orgulloso de
trabajar en ella y recomendarla a familiares y amigos. Es mucho
ms. Signica que cada empleado representa a la marca y es un
interlocutor vlido de sta con la sociedad. Tener embajadores im-
plica poner la responsabilidad de la comunicacin corporativa en
sus manos. Si se sienten legitimados para hablar en nombre de la
marca, lo harn con responsabilidad.
InBranding 49
As, un embajador es un representante de la marca. Igual que el
embajador de un pas representa a ste en el exterior, todos los
empleados deberan ser capaces de representar a su compaa y
hablar en su nombre. Para ello deben disponer de informacin es-
tratgica y deben entender la marca mejor que nadie.
En la tercera parte de este libro introduciremos las bases para po-
ner en prctica un programa de InBranding en tu empresa y, como
veremos, la participacin activa de los embajadores de la marca es
clave para alcanzar el xito.
InBranding 50
InBranding 52
El viaje de la marca desde el
interior
La fuerza de tu marca est dentro de tu organizacin
La direccin es el epicentro
Dirigir es creer
No existe ninguna posibilidad de llevar a cabo un programa de In-
Branding sin la implicacin directa de la direccin general de la
empresa. Cada vez son ms los directivos de importantes compa-
as que estn entendiendo que la estrategia de la marca no es
una tarea exclusiva de Marketing, sino que depende estrechamente
de la estrategia de negocio y, en consecuencia, afecta a toda la
empresa.
InBranding 53
Uno de los primeros retos es conseguir que todo el comit de di-
reccin de la empresa entienda la marca de la misma manera y
tome conciencia de la importancia que tiene para toda la compaa
y para cada uno de los departamentos a los que representan. Para
ello, uno de los instrumentos de InBranding es el taller de trabajo
con el comit de direccin de la empresa. En una jornada de traba-
jo conseguiremos denir, si no estn todava claras, las bases de la
identidad de marca, ver cmo la marca afecta a todos los mbitos
de la empresa y plantear cmo extenderla ms tarde a todos los
rincones de la compaa.
El empleado: el primer cliente
El cliente ms importante de tu empresa est sentado a 10 metros
de ti
Cuntas veces hemos visto empresas donde se destinan millones
de Euros a campaas de imagen dirigidas al consumidor, cuando
los propios empleados desconocen la marca? Y no es slo una
cuestin de informacin. Algunas empresas han dado un paso ms
y presentan a sus empleados los anuncios antes de emitirlos en
TV. No hay duda que es un gesto, que debera ser obvio, pero no
es ms que eso.
Los empleados de la marca, que no de la empresa, son los prime-
ros clientes que tiene sta.
Cuando hablamos del empleado cliente nos referimos a que ste
debe comprender y compartir los valores esenciales de la marca,
sentirse orgulloso de ella y, nalmente, estar predispuesto a reco-
InBranding 54
mendarla a sus amigos y familiares; hecho que, paradjicamente,
no ocurre en la mayora de las empresas.
El segundo reto sobre los empleados, y quiz el ms importante, es
conseguir que se sientan partcipes en la estrategia de la marca. El
InBranding te ofrecer herramientas para ello: los talleres de traba-
jo y de creacin, los blogs internos, los wikis, la TV interna, etc. Un
conjunto de herramientas a disposicin de la empresa que pueden
ser muy tiles si se utilizan con audacia.
La marca hablar a los accionistas de tu empresa
Tambin son clientes de la marca
Las grandes empresas dedican muchos recursos a tener informa-
dos a los accionistas sobre su actividad y sus resultados. Las jun-
tas de accionistas son eventos multitudinarios que perfectamente
podran convertirse en autnticas experiencias de marca. No nos
referimos nicamente a los regalos y a las memorias anuales. Se
trata de que todo lo que vivan los accionistas ese da transmita la
esencia y la promesa de la marca de una forma nica y memora-
ble. La eleccin del lugar, la convocatoria, la recepcin, la forma en
que se votan las resoluciones, la forma en que se presentan los
resultados... todo contribuye a formar una experiencia de la marca
en lnea con la estrategia denida. Adems, los accionistas tambin
son personas que tienen un gran poder de prescripcin en asuntos
de negocios.
Esto no es nicamente aplicable a las grandes compaas. Una
junta de 10 accionistas puede tambin ser toda una experiencia de
marca.
InBranding 55
Un cliente llamado proveedor
Quien paga a veces no manda
Todos hemos odo hablar, y algunos lo hemos visto en directo, de
cmo en las empresas se destinan salas de reuniones esplndidas
para clientes y agujeros infames para proveedores. Quin no ha
escuchado frases cmo sta?: Si es proveedor, que espere. Una
ancdota as es un sntoma de un hecho muy claro: los proveedo-
res son tratados como agentes de segunda divisin en la organiza-
cin. No obstante, luego les exigiremos que nos presten un servicio
de mxima calidad al menor precio posible.
Quiz la empresa ve as a los proveedores, pero la marca no. La
marca ve en el proveedor a aqul que puede fortalecerla y aportar-
le ms valor con sus productos y servicios.
La seleccin de proveedores es una de las claves del xito de
cualquier empresa, pero la captacin de stos es ms fcil si con-
sigues que ellos se acerquen a tu marca. En muchos sectores, al-
gunos proveedores pueden serlo en exclusiva. Por tanto, se puede
dar la circunstancia de que sea el proveedor el que tiene que se-
leccionar al cliente.
Si tenemos que generar deseo en el proveedor deberemos atraerlo
hacia nuestra marca igual que haramos con los clientes nales:
utilizando estrategias de Marketing.
Un segundo aspecto, no menos importante, es que la calidad del
servicio que nos ofrece un proveedor no depende tan slo de que
sepa hacer su trabajo. Muchas veces la calidad depende de que
entienda, comprenda y viva nuestra marca, para que sus servicios
encajen naturalmente con el ADN de la misma. Cuntas veces he-
InBranding 56
mos tenido que decirle a un proveedor: no has entendido nada de
nuestra marca. En una situacin as, antes de prescindir de sus
servicios, lo que nos tendramos que preguntar es si hemos em-
pleado los sucientes esfuerzos en explicrsela.
Un proveedor muy especial son las agencias de publicidad y RRPP.
Aquellos que desarrollan nuestra comunicacin son nuestros pri-
meros fans. Su predisposicin a creer en la marca es total y, de
hecho, es parte de su trabajo. Si no creen en lo que hacen, lo ms
probable es que no salga bien.
Cuando un anunci ante trabaj a con vari as agenci as de
comunicacin (publicidad, relaciones pblicas, eventos, Internet,
marketing directo, etc.), lo lgico sera que todas ellas estuvieran
en sintona con la marca y entendieran su signicado, es decir, c-
mo quiere proyectarse. Sin embargo, a veces, cada agencia hace
su propia interpretacin de la marca, lo que acaba resultando en
acciones que no guardan relacin entre s, perdindose de esta
forma la consistencia en la comunicacin.
Normalmente esto ocurre porque nadie ha hecho el esfuerzo de
explicarles a todas el mismo mensaje. El da a da suele imponer-
se, los briengs telefnicos estn a la orden del da y, al nal, la
marca es la que sale ms perjudicada.
La solucin a este problema no es sencilla, pero una buena forma
de comenzar es organizar un taller de trabajo para ilusionar a todas
aquellas personas que trabajan para nuestra marca. De esta forma,
entendern mejor el objeto de su trabajo diario y se alinearn con
la estrategia de marca.
Tambin hay que implicar a las agencias. Conviene hacer partci-
pes a todas estas personas en las actividades que desarrolla la
InBranding 57
marca, aunque no tengan relacin directa con su trabajo diario. As,
obtienen una visin ms amplia de la marca.
Finalmente, y para asegurar la consistencia, es interesante crear lo
que llamamos hub de comunicacin, una pequea unidad estra-
tgica que, sin tener intereses en la implementacin de acciones de
comunicacin, es capaz de velar por el cumplimiento de la estrate-
gia de marca y potenciar su desarrollo.
Los distribuidores
La experiencia de marca tambin se juega en el punto de venta
Dentro de la empresa cuidamos las marcas y nuestras agencias de
comunicacin se esfuerzan en transmitir el ADN de stas. Pero,
nalmente, llega el momento de la verdad: cuando la marca tiene
que entrar en contacto directo con los clientes nales. Son los dis-
tribuidores los que realmente re-interpretan nuestra marca para
ofrecrsela al consumidor.
Algunos mbitos, como los servicios, tienen control sobre toda la
red. Otros, como la automocin, el retail o la restauracin, traspa-
san su marca por sistemas de franquicias y el gran consumo se
enfrenta directamente a las grandes cadenas.
Aqu apuntaremos tres reexiones en funcin de si contamos con
una red propia, con franquicias o si vendemos a travs de distribui-
dores multi-marca.
InBranding 58
Red propia
En este supuesto la tarea de InBranding es ms sencilla. Adems
de cuidar los momentos clave de la organizacin, como las con-
venciones de ventas, es fundamental conseguir que la red se sien-
ta implicada con las decisiones centrales de la marca. Por eso, los
talleres de marca son importantes, pues crean momentos de ree-
xin donde se habla de algo ms que de unidades vendidas. Otra
frmula es otorgar autonoma de decisin, como lo hace ZARA,
que deja a cada jefe de zona que decida la coleccin en funcin de
los gustos de los clientes de su espacio de actuacin. En este ca-
so, la toma de decisiones obliga a comprender mejor la marca.
Franquicias
En este segundo supuesto la tarea de InBranding se complica un
poco, pues muchas veces se confunde la marca con la normativa
grca que tienen que cumplir los franquiciados. Si bien es verdad
que es un aspecto fundamental, conseguir que todos los puntos de
venta tengan la misma identidad visual slo es el primer paso. In-
Branding te ayudar a dar el segundo paso: crear, transmitir e ilu-
sionar a tus franquiciados con una experiencia de marca inolvida-
ble. Se puede conseguir, por ejemplo, hacindoles partcipes en la
creacin de las campaas de comunicacin. Si sienten su marca la
amarn y si la aman trasladarn ese sentimiento al cliente nal.
Distribuidores multi-marca
Es en esta situacin donde InBranding tiene que beber ms del
Marketing. Igual que queremos ser top of mind, relevantes y dife-
renciales en la mente del consumidor, tambin lo tendremos que
conseguir con nuestros distribuidores. InBranding te ayudar a ir
mucho ms all del Trade Marketing. Hay que conseguir que la
InBranding 59
marca penetre en sus corazones y que sea el factor diferencial
frente a los aspectos racionales propios de la negociacin. Tenerlos
en mente cuando diseamos las campaas al consumidor nos
permitir, indirectamente, conectar con ellos.
ste es, sin duda, el caballo de batalla del Marketing: conseguir
que la experiencia de marca, a veces tan bien pensada en los des-
pachos, traducida en los productos, ilustrada en los packagings y
coreograada por la publicidad, llegue al punto de venta y sea ca-
paz de conectar con el consumidor.
El Marketing de distribucin ha utilizado tradicionalmente estrate-
gias de producto y de ventas que nos parecen insucientes desde
la perspectiva de branding. En el mejor de los casos, los distribui-
dores conocen muy bien nuestro producto, entienden su
comunicacin y aplican la normativa grca de la marca a la per-
feccin, pero si les pedimos que nos expliquen la esencia de la
marca, seguramente obtendremos una respuesta vaca.
Quiz no les interesa la marca que comercializan o, igual que nos
ocurra con los empleados y los proveedores, no ser que nos
hemos olvidado de explicarles nuestra marca?
Los lderes de Opinin
Aquellos que modulan la reputacin de nuestra marca
Los consumidores cada vez atienden a ms fuentes de informacin
para tomar sus decisiones de compra. Un reciente estudio de TNS
(Digital World Life) revela que el primer factor en la decisin de
compra es la recomendacin de amigos y familiares. Luego le si-
InBranding 60
gue la recomendacin de expertos y, en tercer lugar, las opiniones
de los internautas.
A la cola de este estudio se sitan la publicidad y la resea en re-
vistas. Si esto es as, tendremos que fortalecer nuestra marca a
travs de los prescriptores.
Primero la prensa. Una de las herramientas que ofrece el InBran-
ding es poner a disposicin de los departamentos de prensa recur-
sos para transmitir el ADN de la marca a los lderes de opinin,
para que puedan incorporar los pilares de la marca en sus comuni-
cados de una forma natural. Una forma de conseguirlo es organizar
un desayuno de prensa donde se explique la importancia de las
marcas, su papel en la sociedad y, a continuacin, descubrir lo que
nunca ven de nuestra marca. Expliqumosles, de forma amena, la
Brand Identity y dejmosles opinar. Su criterio es muy importante
ya que ellos tienen una relacin distinta con la sociedad.
Pero hoy no vale slo con atender a estos lderes de opinin. Hasta
hace muy poco, cada marca conoca la prensa de su sector y su
propia idiosincrasia. Ahora han brotado como setas los bloggers y
los propios clientes que se maniestan en la red, actuando como
autnticos lderes de opinin que inuyen directamente en las deci-
siones de compra. Las marcas ms audaces, como amazon.com.
han incorporado el poder de los usuarios para formular sus reco-
mendaciones de compra. La plataforma ciao.es, por su lado, ha
creado el core business de su oferta agrupando las opiniones de
usuarios acerca de productos y servicios.
Pero ya no son las personas sino las propias organizaciones las
que prescriben nuestra marca: Instituciones Pblicas y Privadas,
Organizaciones No Gubernamentales, Asociaciones Profesionales,
Universidades, etc. Para conectar nuestra marca con estos pbli-
InBranding 61
cos podemos utilizar herramientas como las ponencias, participa-
cin en encuentros empresariales, participacin en la difusin del
conocimiento, acciones de Responsabilidad Social Corporativa, etc.
El cliente final
Cuando llegas a l slo has empezado
Si pensamos que al conectar con el cliente nal hemos llegado al
nal, nos equivocamos. En realidad, slo estamos al principio de
este apasionante viaje de la marca a travs de toda la organiza-
cin.
Recordemos que el consumidor tambin est en un momento clave
de transformacin. Ya vimos en nuestro anterior trabajo, Marketing
Democrtico, que el poder del consumidor est cambiando las re-
glas del juego: explicamos cmo ste ha aprendido a escoger y a
rechazar marcas, pero lo ms trascendente que estamos obser-
vando todos los analistas de tendencias es su capacidad para
crear, especialmente en el campo de los contenidos, y lo hemos
visto en el fenmeno YouTube o el fanc. Los creadores de los con-
tenidos son los propios consumidores de los mismos, que utilizan
las redes sociales, como Facebook o Twiter, donde las marcas son
simples contenedores para que sean los usuarios quienes pongan
sus contenidos.
Esta nueva tendencia, que podemos dar por consolidada, tiene
implicaciones importantes para el InBranding. Si los consumidores
quieren crear sus propios contenidos, las marcas tendrn que abrir
InBranding 62
las puertas de su organizacin para que los clientes penetren en
ellas. Lo estamos viendo en marcas como Nike, que permite que
los usuarios personalicen sus propias zapatillas, o con la sorpren-
dente campaa The best job in the world, para promocionar la isla
de Hamilton en Australia, donde han sido los propios participantes
quienes han creado 35.000 vdeos que corren por internet y que
promocionan una isla que nadie conoca hasta el momento.
Son muchas las compaas que estn entendiendo que las fronte-
ras entre el interior y el exterior de una marca son cada vez ms
difusas. Este nexo de unin es el que propicia que las estrategias
de comunicacin interna y externa de la marca encuentren ms
puntos de coincidencia, por no decir todos.
Estamos ante una nueva tendencia? Denitivamente, no. Sim-
plemente es que no lo habamos tenido en cuenta porque estba-
mos demasiado pendientes de los medios masivos como nicos
difusores de la marca y nos habamos olvidado del poder conductor
de las personas para manejar la imagen de nuestra marca.
Los empleados son el primer cliente de tu marca y, detrs de ellos,
todos los grupos de inters de la empresa. Slo consiguiendo que
la marca penetre en sus corazones y en sus mentes, seremos ca-
paces de llegar con fuerza al cliente nal. Porque, desde el punto
de vista del InBranding, el cliente no es lo primero pero, al nal, es
lo ms importante. Porque, sin l, todo lo dems no tiene sentido.
InBranding 63
Las marcas hablan con la sociedad
Un activo para la marca
La segmentacin, una estrategia clave de marketing, a veces nos
ha tapado los ojos y nos ha hecho olvidar que las marcas venden
productos y servicios a segmentos especcos, pero se relacionan
con toda la sociedad.
El crowdsourcing es dejar que sea la gente quien contribuya con
su trabajo a mejorar nuestro producto o servicio. Hablamos del mo-
delo de Wikipedia y de Amazon, no del de McDonald"s (tu llevas tu
bandeja a la basura). Hay empresas que incluso implican a la so-
ciedad en la construccin de su marca. Es el caso de Spanair que
ha puesto al alcance de la sociedad la eleccin de su nuevo logoti-
po. Para ello, propusieron dos opciones en su web y fue la gente la
que eligi, por votacin, cul sera y acab siendo el nuevo logotipo
de la compaa.
La responsabilidad social de las empresas es tambin un aspecto
que est ganando en importancia en los ltimos aos, y que va
ms all del cumplimiento de las leyes y las normas. Se trata de
contribuir, de forma activa y voluntaria, a mejorar nuestro entorno,
tanto a nivel econmico como social y medioambiental. Las accio-
nes a realizar en este sentido deberan traducirse en compromisos
concretos y, a ser posible, vinculados a la idea de la marca.
InBranding 64
Conclusin
En la segunda parte de este libro hemos explicado que InBranding
es un nuevo concepto empresarial que nace del brand manage-
ment, que ocupa una posicin omnipresente en la empresa, afec-
tando a todas las personas, departamentos y grupos de inters,
pero, a la vez, sin pertenecer en exclusiva a ningunos de ellos.
Adems, te hemos acompaado en un viaje desde el interior de la
empresa, donde hemos analizado la especial conexin de la marca
con todos los grupos de inters para llegar as al cliente nal.
Ahora slo nos queda ofrecerte algunas recomendaciones prcti-
cas para que puedas pensar en incorporar el InBranding en tu or-
ganizacin.
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InBranding 66
Un viaje de mil kilmetros
comienza con un slo paso.
3 PARTE
En la Prctica
A continuacin entramos en el ltimo apartado de este libro, donde
nos gustara ofrecerte una gua terica y prctica para que puedas
aplicarla a tu marca y dar el primer paso para impulsarla desde el
interior.
As como decamos que para construir una marca fuerte de cara al
consumidor es necesario unir una promesa diferencial con expe-
riencias nicas, a la hora de construir la marca desde el interior el
modelo cambia un poco, aunque la base es la misma. De hecho, se
trata de la otra cara de la moneda. Aqu el ncleo es generar ilusin
entre los empleados y la implicacin es lo que har que la marca
pueda conectar con todos los grupos de inters.
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InBranding 68
Paso 1: Ilusionar
La chispa de la marca
El objetivo de esta fase es lograr que los empleados comprendan e
interioricen la marca. Les explicaremos quines somos y hacia
dnde vamos, les haremos partcipes de la estrategia de la compa-
a y les transmitiremos la importancia de su papel en la construc-
cin de la marca. Si esto lo hacemos con honestidad y transparen-
cia, lograremos que sean entusiastas de la marca y, con el tiempo,
embajadores de la misma. Porque el compromiso slo se logra si
uno cree en lo que hace.
Si queremos generar ilusin tendremos que cambiar algunas acti-
tudes empresariales. Para ello, hay que romper con los estereoti-
pos haciendo lo que se supone que una compaa no hace como,
por ejemplo, compartir informacin supuestamente privilegiada. En
InBranding 69
denitiva, hay que creer en las personas que forman la empresa
para que ellas crean en nuestra marca.
Los talleres de trabajo
Una forma diferente de interiorizar la marca
La mejor forma de ilusionar a alguien con una marca es hacerle
partcipe de la estrategia y de la evolucin de sta. A la gente le
gusta conocer y, sin embargo, muchas veces la informacin se
queda por el camino y se encuentra con obstculos que impiden
que uya. A veces algo tan sencillo como explicarle a todos los em-
pleados cul es la situacin actual de la compaa en el mercado,
aportando datos concretos, es ms ecaz que una costosa campa-
a de comunicacin interna.
Nuestra experiencia nos dice que los talleres de trabajo son una
herramienta muy prctica para transmitir conceptos relativamente
complejos de una forma amena y participativa. Hablamos de talle-
res en los que se explique la importancia de tener una marca fuer-
te, la estrategia de la compaa y la denicin de la marca en todas
sus dimensiones. Nos referimos a talleres prcticos, donde todos
puedan opinar y trabajar en actividades que ayuden a interiorizar
estos conceptos.
Los talleres de trabajo son herramientas que nos pueden ayudar a
lograr comprensin y orgullo de marca. No consisten slo en dar
informacin, sino en crear las condiciones necesarias para que ca-
da empleado entienda la estrategia de marca y crea en ella. Por
eso, un taller de trabajo:
InBranding 70
- No es una sesin de formacin, sino un viaje de descubrimiento
para hacer reexionar a la gente sobre conceptos e ideas que no
manejan habitualmente y hacerlo de una forma didctica, amena
y participativa.
- No es un brainstorming, sino un brandliving (vivir la marca). No
consiste en proponer ideas para denir la marca. Es vivir, com-
prender y alinearse con lo que quiere ser la marca.
- No es un medio para evaluar a los empleados, sino una oportuni-
dad para motivarlos. El objetivo nal es lograr que todos los em-
pleados sean entusiastas de la marca, y que lo sean porque real-
mente creen en ella, no porque se sientan obligados.
Cmo plantearlos?
En estas sesiones se trabaja sobre conceptos relativamente com-
plejos y normalmente desconocidos para la gran mayora de los
participantes. Debemos, por tanto, tener claras una serie de premi-
sas:
- Ser didcticos. No dar por supuesto que todo se entiende a la
primera y, sobre todo, explicar el por qu de las cosas.
- Crear actividades participativas que ayuden a poner en prctica
los conceptos.
- Mostrar ejemplos prcticos en los que se vean los conceptos apli-
cados en el da a da.
InBranding 71
Cul es su contenido?
Cada taller se debe disear en funcin de las necesidades concre-
tas de cada marca, pero por regla general recomendamos abordar
los siguientes contenidos:
- Por qu es importante tener una marca fuerte.
- Cmo se construye una marca fuerte hoy.
- Qu signica poner la marca en el corazn del negocio.
- Cul es el papel de los empleados en la construccin de la marca.
- Demostrar el apoyo incondicional de la cpula de la compaa en
este proceso.
- Cules son los retos a los que nos enfrentamos.
- Cul es la situacin actual de nuestra marca en el mercado.
- Cmo se dene nuestra marca (su esencia, su personalidad, su
posicionamiento...)
- Hacia dnde se dirige la marca.
- Qu conjunto de actividades, en todos los mbitos de la compa-
a, se estn desarrollando para fortalecer la marca.
- Qu resultados se han obtenido.
Algunos consejos prcticos
Los buenos talleres son un trabajo artesanal que depende en gran
medida de las aptitudes y la experiencia de los profesionales que
los disean y dinamizan, pero podemos ofrecer algunos consejos
para organizarlos correctamente:
InBranding 72
- El facilitador: Para que funcionen correctamente, los talleres de
trabajo deben estar dinamizados por alguien con experiencia en
este tipo de sesiones. A esta gura la denominamos facilitador y
es el responsable de que el taller uya de la forma prevista. El
facilitador debe encargarse de explicar las partes tericas y de
dinamizar las actividades prcticas.
- Nmero de participantes: Para que un taller funcione bien lo
ideal es que participen en l entre 6 y 12 personas. Si son menos
de 6, a la gente le cuesta ms participar, y si son ms de 12, co-
mienza a ser difcil de manejar para el facilitador.
- La sala: Lo ideal es disponer de una nica sala donde desarrollar
los talleres, por la que van pasando todos los empleados. De esta
forma se puede ambientar en lnea con el estilo de la marca y el
facilitador se sentir ms cmodo. La sala debe tener un tamao
suciente para acomodar a todos los participantes de forma que
puedan trabajar en dos o tres grupos. Adems, si la sala se en-
cuentra fuera de las ocinas, en un entorno que permita comple-
mentar el taller con alguna actividad ldica relacionada con la
marca, el impacto ser aun mayor.
- Duracin: Como hemos visto, el contenido de los talleres es am-
plio y profundo. No es necesario tratar todos los temas en un solo
taller. Lo ideal sera organizar sesiones cuatrimestrales para que,
a lo largo de un ao, todos los empleados pasen por dos o tres
talleres que cubran todos los contenidos. Cada taller de trabajo
puede tener una duracin de entre 2 y 4 horas. Si son ms cortos,
no hay tiempo para realizar actividades prcticas, y si son ms
largos, es fcil que se pierda el inters.
InBranding 73
Sera ingenuo pensar que unas cuantas sesiones de trabajo son
sucientes para convertir de golpe a todos los empleados en entu-
siastas de la marca. El objetivo no debera ser ilusionar a todos,
sino lograr tener una masa creciente de empleados orgullosos de
formar parte de la marca y dispuestos a transmitir su entusiasmo a
todo el mundo. Para cualquier compaa, este es el mejor activo
que puede tener.
Los talleres son la herramienta fundamental para dar este primer
paso en un programa de InBranding. Pero existen otro conjunto de
herramientas muy tiles para esta primera etapa como, por ejem-
plo, las campaas sorpresivas de comunicacin interna, el indoor
ambient media (utilizar espacios no habituales en las ocinas para
crear campaas) y la creacin de planes de incentivos relacionados
con el programa.
Tambin es interesante presentar, en esta primera fase, programas
que sern de largo recorrido, como los blogs internos o la creacin
de una TV por Internet: un conjunto de herramientas que la demo-
cratizacin de las nuevas tecnologas han puesto al alcance de las
empresas de todos los tamaos.
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InBranding 76
Paso 2: Implicar
Avivando el fuego de la marca
Nuestro objetivo en esta segunda fase del programa de InBranding
es que los empleados contribuyan a transmitir la promesa de la
marca en su trabajo diario.
La clave en este caso est en convertir a los empleados en emba-
jadores de la marca (algunas marcas de culto los llaman evange-
listas).
Ms que explicar tcnicas concretas, en este apartado propondre-
mos enfoques o planteamientos generales que, si se aplican co-
rrectamente, nos pueden ayudar a desarrollar un mayor nivel de
implicacin por parte de los empleados.
InBranding 77
Hacer partcipes
Participar en la empresa es participar en la marca.
A todos nos gusta sentirnos integrados en el grupo al que pertene-
cemos. Nos gusta que se cuente con nosotros. Todas las marcas
realizan, en algn momento, actividades en las que se puede hacer
partcipes a los empleados: desde un campeonato de golf con
clientes VIP hasta una junta general de accionistas, pasando por la
presencia en ferias. A lo largo de un ao, seguro que podemos en-
contrar al menos una ocasin en la que implicar a los empleados.
No es necesario organizar actividades slo para ellos, pero, en ca-
so de hacerlo, lo ideal sera intentar que incluyan una parte de
aprendizaje sobre la marca, pues, de no ser as, se nos pueden
volver en contra, especialmente en momentos de crisis.
Nissan, por ejemplo, recientemente invit a todos sus empleados a
visitar el Saln del Automvil, y aprovech la jornada para realizar
un taller de trabajo en el propio saln. De esta forma, los asistentes
interiorizaron el signicado de la marca y a continuacin la vivieron
a travs de los vehculos expuestos y de las actividades ldicas
que se organizaban en el stand.
Causas comunes
Unidos por la marca para cumplir con una misin.
En ocasiones puede ser muy til tener una causa comn por la que
luchar. Estas causas ayudan a que todos los empleados se alineen
con la marca y se sientan ms implicados en su desarrollo.
InBranding 78
El caso de Apple es un ejemplo claro. Una de las razones por las
que los empleados de esta marca son autnticos fans es que tie-
nen una causa comn por la que luchar. Cuando Apple naci, el
enemigo era IBM. De hecho, en el famoso spot 1984, la gura
del Gran Hermano representaba a IBM. En los 90 el enemigo cam-
bi y pas a ser Microsoft. Hoy se habla del PC en genrico, pero
sigue siendo una clara referencia al sistema operativo Windows.
Tambin encontramos otros casos donde, con productos no tan
diferentes, se crean causas comunes: Coca-Cola vs. Pepsi, ONO
vs. Telefonica, etc. Profundizando en esta idea podramos aprender
de otros campos, como las ONGs, que vinculan la promesa de su
marca a una causa comn, o del apoyo incondicional de los segui-
dores de un equipo de ftbol, que encuentran en cada partido una
causa comn por la que luchar.
Un ejemplo interesante, y que hemos vivido en directo, es el de la
Nissan Titan Desert. En la ltima edicin de esta prueba de ciclis-
mo en el desierto, que patrocina Nissan, la marca decidi crear un
equipo propio con el que competir, ofreciendo a todos sus emplea-
dos la posibilidad de formar parte de ste. Se seleccionaron a los 3
corredores ms preparados de la plantilla y, tras dos meses de en-
trenamiento con un preparador fsico, los tres titanes partieron
hacia Marruecos. En paralelo, se cre un blog interno donde se
presentaba a cada corredor, se ofreca informacin sobre la prueba
y se invitaba a todos los empleados a implicarse mediante
diferentes acciones: crear un lema de apoyo a los corredores, en-
viar mensajes de nimo, etc. Durante los 5 das que duraba la
prueba, los corredores enviaban diariamente una crnica personal
de la etapa. El resultado de esta accin fue espectacular. Cada
maana todos los empleados lean la crnica del da anterior. Se
recibieron ms de 200 mensajes de nimo y las visitas al blog su-
peraron con creces las expectativas.
InBranding 79
Fueron unos das en que todos los empleados de la compaa es-
tuvieron unidos por una causa comn: apoyar a su equipo.
Dar responsabilidad
La responsabilidad de proyectar la marca.
Una de las claves para la implicacin de una persona en cualquier
proyecto es que se sienta responsable del xito del mismo, es de-
cir, que entienda que su contribucin es importante. En el caso de
la construccin de una marca tambin es as.
En muchas ocasiones, nos encontramos con situaciones en las que
empleados que tienen contacto directo con los clientes no tienen la
capacidad de tomar decisiones que contribuiran muy positivamen-
te a la mejora de la satisfaccin de estos.
Pensemos en los call centers de la mayora de las grandes
empresas de servicios. Puedes recordar la ltima vez que, al lla-
mar a un servicio de atencin al cliente, la primera persona con la
que hablaste resolvi tu problema? La externalizacin de este tipo
de servicios, unida a la elevada rotacin de los empleados, hace
que sea muy complicado que contribuyan a mejorar la experiencia
de marca. Lo ms habitual es que contribuyan a empeorarla. Una
vez ms, esto ocurre porque no se valoran los intangibles. Si bien
es cierto que el coste de tener un call center externalizado es me-
nor que el de tener uno propio, a la hora de externalizarlo debera
valorarse tambin el impacto de esta decisin sobre la satisfaccin
de los clientes.
InBranding 80
En cualquier caso, no es tan importante quin est detrs de la
lnea, sino hasta qu punto cree en la marca a la que representa y
se implica en ofrecer una mejor experiencia al cliente. En este sen-
tido, por qu no dar ms responsabilidad y capacidad de toma de
decisiones a quienes estn en la primera lnea de contacto con el
cliente? Y, si no tienen la experiencia necesaria, por qu no con-
tratar a personas que s la tengan, a pesar de que sean ms caras?
O, mejor an, por qu no ayudarles a desarrollar las habilidades
necesarias? Lo cierto es que no podremos dar una respuesta ar-
mativa a estas preguntas si no valoramos los intangibles.
Ensear a construir
Construir una marca a travs de la formacin.
En un entorno tan cambiante como el actual, los profesionales ne-
cesitamos actualizar permanentemente nuestros conocimientos. En
este sentido, la formacin continua de los trabajadores est adqui-
riendo una importancia vital para todas aquellas empresas que
quieran ser competitivas. De hecho, se estima que el sector de ser-
vicios de formacin para empresas ser uno de los que mayor cre-
cimiento experimentar en los prximos aos.
Si bien muchos trabajadores son reacios a recibir formacin, hay
muchos otros que la vern como una oportunidad para mejorar sus
habilidades y conocimientos. El problema muchas veces est en la
formacin en s. Lo ms habitual es encontrar cursos aburridos que
recuerdan a los aos del colegio o la universidad. Pero, por suerte
para todos, en el mbito de la formacin tambin se estn cam-
biando algunos paradigmas. El ms notorio es el paso de la ins-
truccin a la construccin del conocimiento. La clsica clase ma-
InBranding 81
gistral impartida por un instructor est siendo sustituida por entor-
nos de colaboracin, experimentacin y descubrimiento del cono-
cimiento.
InBranding te ofrecer unos talleres de trabajo que combinan la
formacin con la creacin, en los que los empleados de tu empresa
tendrn la oportunidad de conocer y desarrollar habilidades que
nos permitirn fortalecer la marca desde todos los ngulos de la
organizacin.
Dar herramientas de comunicacin
La marca hablar a travs de ellas.
Hoy casi nadie niega que la comunicacin interna es fundamental
para implicar a todos los empleados en lo que ocurre en la compa-
a, pero tambin es una rea clave para dinamizar la marca desde
el interior y hoy disponemos de muchos medios para conseguirlo.
Internet nos ofrece una serie de herramientas muy tiles y de bajo
coste que nos permiten comunicar de una forma ms inmediata,
entretenida y participativa. Poco a poco vemos cmo las revistas
corporativas adelgazan o desaparecen para dar paso a sus versio-
nes online. Los blogs se utilizan cada da ms como plataformas de
comunicacin interna, que adems permiten que sta sea bidirec-
cional y horizontal. Las intranets, los wikis, los podcasts, la video-
conferencia y otras muchas tecnologas comienzan a formar parte
de la vida cotidiana de los empleados, como en su da lo hizo el e-
mail. En este sentido estamos todava empezando, pero veremos
cmo en menos de una dcada la comunicacin interna experimen-
tar una autntica revolucin gracias, entre otras cosas, a la utiliza-
InBranding 82
cin de las nuevas tecnologas, pero sobre todo a un cambio de
actitud de directivos y empleados ante la necesidad de comunicar-
se entre s.
De esta forma, las organizaciones se podrn convertir en autnti-
cas comunidades de personas unidas alrededor de un inters co-
mn: la marca para la que trabajan.
Conclusin
En este captulo hemos mencionado slo algunas de las iniciativas
que pueden contribuir a lograr una mayor implicacin de los em-
pleados en la construccin de la marca.
Cada empresa es un mundo, y las acciones a desarrollar en cada
caso pueden ser muy diferentes. Una misma iniciativa puede abor-
darse como un gesto o como un proyecto de largo recorrido. Todo
depende de la dimensin de la compaa, de su mbito de actua-
cin, de su estructura, del grado de desarrollo de su marca, del cli-
ma laboral y de muchos otros factores que es necesario tener en
cuenta a la hora de implementar programas de InBranding.
Lo que al nal nadie puede negar es que tener empleados ilusiona-
dos e implicados en fortalecer la marca tiene efectos positivos rea-
les sobre la satisfaccin de los clientes.
InBranding 83
InBranding 84
Paso 3: Extender
Propagar el fuego de la marca
En la tercera fase de un programa de InBranding, lo que pretende-
mos es buscar los canales que nos permitan extender la fuerza de
la marca al exterior de la organizacin. Para ello, recurriremos a los
grupos de inters de la marca sobre los que ya nos hemos extendi-
do en la segunda parte de este libro.
Para que entendamos con ms claridad cmo podemos contactar
con los distintos grupos de inters, nos hemos permitido la licencia
de crear cuatro relatos breves que mezclan la imaginacin con al-
gunos casos reales que hemos vivido durante nuestra trayectoria
profesional. Los personajes y las historias son cticios.
InBranding 85
Cmo una marca lder de material deportivo consigui explicar
la esencia de la marca a su agencia de publicidad.
Franco Martino era el Director Creativo de una prestigiosa agencia
de publicidad. Un da le lleg un correo electrnico de su principal
cliente, una importante marca de ropa deportiva, anuncindole que
la prxima semana les convocaban para recibir un brieng.
Franco ley el correo, apunt la cita en una agenda que nunca mi-
raba y se olvid de ella. Eran ya muchas las veces que haba acu-
dido a las ocinas de Marketing de su cliente y siempre era la mis-
ma historia: presentacin del producto, estimacin de la demanda,
perl del cliente, mensajes a transmitir, etc.
Pero aquella vez algo distinto iba a ocurrir: la convocatoria no era
en las ocinas, era en el estadio de ftbol del principal equipo de la
ciudad y tena que acudir todo el departamento creativo de la
agencia. El Director Creativo llev a su equipo de creadores de
ideas al estadio y, al llegar, los condujeron en un microbs, el mis-
mo en el que transportan a los futbolistas, directamente a los sta-
nos del estadio. Al salir del vehculo todos permanecan en silencio,
mirando hacia todos lados, atentos al misterio que envolva aquella
situacin. En unos segundos apareci el entrenador del primer
equipo. La cara de asombro de los creativos se iba multiplicando
por segundos. Tenan ante ellos a un famoso entrenador al que
slo haban visto por televisin.
El mister se dirigi a ellos, como si de sus futbolistas se tratara:
Venga muchachos, rpido al vestuario, que tenemos mucho traba-
jo por delante.
Los unos se miraban a los otros y entre breves risas y comentarios,
los creativos aceleraron el paso detrs del entrenador, casi al trote.
InBranding 86
Al abrir la puerta del vestuario el enigma se increment. Sobre los
bancos del vestuario encontraron equipaciones completas: las bo-
tas inmaculadas en el suelo, las medias y los pantalones doblados
encima de los bancos y, sobre ellos, colgadas de una percha, las
camisetas con los nombres de cada uno de los creativos de la
agencia: Franco, Alfonso, Martn, Mnica, Begoa, Borja... y as
hasta los 11 componentes del departamento que estaban a punto
de convertirse en futbolistas de primera divisin.
Vestos rpidamente que os voy a explicar cul va a ser la tctica
del partido, deca el entrenador mientras sealaba sus posiciones
en la pizarra que mostraba el enfrentamiento con su mximo rival.
Los creativos, obviamente, siguieron la corriente al entrenador, adi-
vinando que se trataba de una broma. Cuando estuvieron perfec-
tamente preparados para saltar al terreno de juego entr por el t-
nel de vestuarios el Director de Marketing de la marca deportiva y
empez su discurso.
As es cmo se siente un deportista de lite cuando est en con-
tacto con nuestra marca, y as es como queremos que se sienta
nuestro pblico, dijo mientras les mostraba el perl del cliente de la
marca. Para terminar les dijo con aplomo y despus de un dis-
curso de 15 minutos ahora salid a jugar y a disfrutar, y recordad
que ah fuera os encontraris un rival de primera categora: cuando
lo veis frente a vosotros, cerrad los ojos y pensad Impossible is
Nothing.
As es como la agencia de publicidad pudo entender la esencia de
la marca para la que trabajaba.
InBranding 87
La leyenda de una importante empresa de telecomunicaciones
que sorprendi a todos sus accionistas en la junta ordinaria.
Jorge Val Laplana, un hombre tranquilo al que la vida le haba tra-
tado bien, consigui una jubilacin acomodada. Con sus ahorros,
que no eran pocos, se dedic a invertir en bolsa y, como su condi-
cin de retirado se lo permita, acuda a las juntas de accionistas de
las compaas en las que tena depositada su cartera de inversin.
Le gustaba ver aquellas presentaciones grandilocuentes en las que
los mximos ejecutivos de las empresas hablaban de cuentas de
resultados, break even, benecios antes de impuestos, amortiza-
ciones, etc. Un conjunto de trminos que el amable jubilado no en-
tenda muy bien, pero que le hacan sentirse importante. Al termi-
nar, siempre le daban algn regalo: una caja de bombones, unas
pegatinas, una gua de viajes; etc. Jorge volva contento a casa, le
daba el regalo a su mujer y se olvidaba hasta la prxima junta de
accionistas.
Un da, al abrir el correo encontr, sobresaliendo entre otras, la
carta de una importante empresa de telecomunicaciones. Le invita-
ban a la prxima junta de accionistas, pero algo diferente haba en
aquella invitacin. El lugar donde se iba a celebrar no era un hotel
de lujo. Era en la propia sede central de la compaa.
A todos los que acudieron a la cita les ensearon las entraas de la
empresa y de la marca. Primero pasaron al Call Center, un espacio
difano que alojaba a cientos de operadores y operadoras que res-
pondan sin parar las peticiones de los clientes. El propio presiden-
te de la compaa dijo: Esta es la parte ms importante de nuestra
marca, porque nosotros no somos una empresa de telecomunica-
ciones, somos una empresa de relaciones personales. Luego, les
dirigieron al centro tecnolgico y el ingeniero en jefe de la compa-
InBranding 88
a les explic, mientras les mostraba un cable de dos metros de
dimetro, por qu era tan importante que ninguna de los 2 millones
de llamadas que circulaban por ese cable cada minuto se cortara.
La abilidad de nuestro servicio es la razn de ser de la marca les
dijo a los accionistas.
Finalmente, los acompaaron al centro de diseo y adaptacin de
terminales. All los diseadores cuidaban hasta el ltimo detalle de
las maquetas de los aparatos. El diseador les mostr el ltimo
modelo que estaban a punto de lanzar al mercado mientras les de-
ca: Cuando un cliente tiene el aparato en las manos queremos
que sienta fsicamente todos los valores de la marca: la abilidad,
la proximidad y la facilidad de uso.
Al salir, les entregaron un terminal de este ltimo modelo y un pe-
queo documento que explicaba el balance de la junta. Jorge lo
cogi con la mano derecha, lo sostuvo unos instantes, lo mir y en
aquel preciso instante entendi todo lo que le haban explicado en
aquella peculiar junta de accionistas.
La historia de una convocatoria de prensa en la que una famo-
sa marca de automocin present el ADN de su marca.
Marc Comas era un reputado periodista del motor. Ms de veinte
aos trabajando en uno de los principales grupos de comunicacin
del sector le avalaban como una de las voces ms respetadas en la
materia. Aquella maana, como muchas otras, tena que coger un
vuelo con destino a Londres para asistir a la presentacin de un
nuevo modelo de una de las grandes rmas asiticas que en los
ltimos aos le haban dado la vuelta al mercado europeo de au-
tomocin.
InBranding 89
Al llegar al centro de diseo de la citada compaa los condujeron,
como siempre, a la zona reservada para presentar los nuevos mo-
delos. Aquella vez, el coche no estaba ocupando el centro del es-
pacio como si se tratara de una estrella. En medio del escenario
estaba el vicepresidente de diseo de la compaa, quien empez
una charla amable y distendida. Hoy os voy a explicar cul ha sido
el proceso de creacin de este coche, para que veis cmo piensa
y acta esta marca. Al terminar, espero que entendis que todos
los automviles que diseamos son producto de la identidad de la
marca.
Lo primero que les mostr fue un vdeo donde el Presidente de la
compaa explicaba a los diseadores que haban tomado la de-
terminacin de dar un paso denitivo en las nuevas fuentes de ali-
mentacin para asegurar la movilidad del futuro. No obstante, les
dijo: No queremos ser uno ms. Ya sabis que todo lo que hace-
mos lo retamos y todo lo que retamos lo hacemos mejor y cien por
cien al estilo de nuestra marca. Luego, el vicepresidente de diseo
les explic los tres pilares sobre los que se apoyaba la marca: in-
novacin amigable, diseo emotivo y conduccin apasionante.
Para ello, proyect un vdeo en el que se vean las reuniones rea-
les en las que los diseadores e ingenieros iban creando conceptos
a partir de esos tres pilares. Conceptos que se convertan en pro-
puestas tecnolgicas. Y as, como si fuera la historia de un naci-
miento se iba engendrando poco a poco el coche. Esta fue la pre-
sentacin ocial a la prensa del primer coche elctrico de alta auto-
noma.
Al nalizar la explicacin, Marc esperaba que se levantara el teln y
apareciera iluminado el coche. No obstante, no fue as. No les deja-
ron ver el coche ni se lo dejaron probar como vena siendo prctica
habitual. Aquella decisin de la compaa no agrad a ninguno de
InBranding 90
los 12 periodistas all presentes, quienes estaban habituados a
conducir los vehculos antes de redactar sus artculos de prensa.
Marc Comas lleg a casa un poco disgustado. No obstante, su cara
cambi al ver el coche aparcado delante de su casa. Ley la carta
que le haban enviado mientras l estaba en Londres y en la que le
explicaban que este era uno de los 12 primeros modelos que salan
al mercado y que se lo entregaban personalmente para que pudie-
ra probarlo en su quehacer diario. Porque la visin de la marca era
enriquecer la vida de las personas y eso es lo que queran que
experimentara antes de escribir sobre aquel vehculo. Ya os podis
imaginar cul fue la crtica que publicaron cada uno de los 12 pe-
riodistas.
La leyenda de la marca blanca frente a Coca-Cola.
Ignacio Pareto trabajaba para una empresa de distribucin de pro-
ductos de gran consumo. La poderosa empresa estaba poniendo
en jaque a los fabricantes de alimentacin impulsando su propia
marca de la distribucin. Ignacio era el jefe de compras de la com-
paa y era conocido por su duro carcter para la negociacin. Esa
maana tena que reunirse con el principal grupo de alimentacin
del mercado y as negociar la presencia de marcas y referencias
para el prximo periodo. Ao tras ao, la marca blanca haba ido
ganando terreno a las marcas comerciales y l era uno de los prin-
cipales protagonistas de esa reconversin del mercado.
Ese da acudi a la negociacin con la intencin de presionar ms
todava a su principal cliente. Lo que no saba era que las cosas se
iban a complicar. Al entrar le condujeron a una sala totalmente
blanca: suelo, paredes y techos. El mobiliario, compuesto por una
InBranding 91
mesa cuadrada y unas sillas, era tambin blanco. No haba ni la
ms mnima concesin al color. Ignacio mir a su alrededor y sinti
angustia, se aoj el nudo de la corbata. Haca calor. Alz la vista y
divis, en un extremo de la mesa, un peridico. Lo cogi y empez
a leerlo mientras esperaba a sus adversarios. Cul fue su sorpre-
sa al ver que todos los espacios publicitarios estaban en blanco.
Iba pasando hoja tras hoja y, donde uno esperaba encontrar un
anuncio, slo vea una mancha blanca. Su angustia fue aumentan-
do y, nalmente, se desbord al ver entrar a sus proveedores vesti-
dos de blanco nuclear. Los ejecutivos saludaron con naturalidad a
Ignacio y le entregaron sus tarjetas de visita. En ellas no haba na-
da. Unas pequeas cartulinas blancas, por delante y por detrs.
Ignacio se fue sintiendo cada vez ms incmodo. No saba cmo
reaccionar y pidi algo para beber. Uno de los ejecutivos alz el
telfono, tambin blanco, y llam para que le trajeran algo de bebi-
da a su principal cliente. Ignacio sudaba intensamente. La puerta
se abri y apareci una hermosa seorita vestida con un traje blan-
co que llevaba una bandeja con dos latas de cola: una era una lata
blanca y la otra una hermosa Coca-Cola roja. Los ojos de Ignacio
se dirigieron a la Coca-Cola. ste la cogi con las dos manos. La
sinti fra, la abri y el sonido de las burbujas penetr en su cere-
bro. Se termin la lata de un sorbo y acto seguido entendi el poder
de la marca de Atlanta. La negociacin haba terminado.
Con estos cuatro relatos hemos querido expresar algunas de las
ideas que podran formar, obviando las licencias creativas, parte de
un programa de InBranding.
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Conclusin
En este libro hemos intentado explicar un nuevo concepto de Brand
Management. No hemos querido sentar ctedra, ni tampoco ofrecer
recetas. Simplemente hemos puesto sobre estas pginas un con-
cepto sobre el que reexionar: las marcas se construyen desde el
interior.
Bajo esta idea sencilla nace InBranding y, al profundizar en ella,
hemos visto cmo los cambios en el entorno empresarial hacen
que ahora, en momentos de crisis, nos planteemos nuevas frmu-
las de impulsar las marcas.
Hemos prestado tanta atencin al consumidor que nos hemos olvi-
dado de la propia organizacin. Nos sumaremos, una vez ms, a
las palabras de Carlos Ghosn No hay ninguna marca fuerte en el
mundo que no lo sea primero en las mentes y los corazones de la
gente que trabaja en la compaa.
Esperamos que hayas disfrutado con la lectura de esta pequea
pldora de conocimiento tanto como lo hemos hecho nosotros al
condensarla en estas pginas.
InBranding 93
Nota de los autores
Las primeras copias de este libro tienen nombre y apellidos: los de
los empleados de WINC.
Las siguientes sern para los accionistas, partners, proveedores y
algunos lderes de opinin que nos ayudarn a impulsarlo. Final-
mente, llegar a las manos de nuestros clientes.
No nos olvidamos de la sociedad. Para ello, hemos creado un blog,
www.inbranding.es, en el que pondremos a disposicin de la socie-
dad, de forma gratuita, contenidos relacionados con InBranding.
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