LIDERAZGO.

El libro que da las claves para formar equipos

en la empresa y en el deporte
JUAN MATEO Y JORGE VALDANO

INTRODUCCIONES
Cuando era nio soaba, supongo que como casi todos los nios de
entonces, con ser futbolista. Un sueo que me gratific con horas maravi-
llosas y tambin con alguna que otra pesadilla amarga. Pasado el tiempo, y
con las mitologas de entonces revitalizadas por la vida, los estadios me si-
guen pareciendo, despus de tantos cambios personales, lo que ya me pa-
recan entonces: un laboratorio social en miniatura, en el que observar y
descubrir muchas de las claves de la existencia humana. En este sentido,
esos cspedes inmaculadamente verdes o las coloristas canchas de balon-
cesto y balonmano me siguen pareciendo aulas gigantescas en las que se
reciben lecciones, triunfales o dramticas, sobre los sentimientos motrices
de la naturaleza humana.
sa ha sido, creo yo, la fuerza impulsora que nos ha llevado a Jorge
Valdano y a m a iniciar este proyecto y este libro (proyecto que, por lo de-
ms, no habra sido posible sin Jorge, de quien, en todo este tiempo, he
aprendido tantas cosas, sobre todo esas que no estn en los manuales y
aquellas que poseen slo los grandes): precisamente convertir ese aula rui-
dosa y gigantesca, y un tanto marginada como aula, en laboratorio de ob-
servacin del liderazgo, o sea, en la escuela que muestra la forja de lderes
sociales. Pero, como es evidente, ese gran escenario de metas y motivos ni
poda ni deba observarse aisladamente de otro importante escenario en la
forja de lderes, el empresarial, en el que tambin juegan los grandes senti-
mientos, energas y motivaciones humanas.
Hemos ido entrevistando y conversando, a lo largo del tiempo, con
una serie de lderes del mundo empresarial, as como con grandes figuras
del deporte. El libro recoge sus opiniones sobre el liderazgo y su experien-
cia sobre la empresa de ser lderes. Con todo ese material, pero principal-
mente con la propia experiencia, hemos construido un modelo propio de li-
derazgo, que es el que ofrecemos en el libro y que pensamos puede servir a
muchas otras personas, forzadas por su profesin a la tarea de gestionar
empresas, a actuar como lderes o a liderar sus propios proyectos empre-
sariales.
El libro es, adems, un paso adicional en el camino de MAKE A TEAM,
un proyecto de consultora empresarial, creado entre acadmicos, consul-
tores y deportistas de lite (adems de nosotros dos, hoy forman parte de
Make a Team personas como Juan A. Corbaln o Andoni Zubizarreta) con el
fin de investigar, crear y desarrollar un modelo de direccin de equipos
que ensee el arte de gestionarlos a todas las personas que tienen respon-
sabilidades en la direccin de los mismos. Tarea en la que estamos metidos
a fondo, y que creemos puede hacer aportaciones de importancia en un en-
torno social y profesional donde todava dominan grandes dosis de indivi-
dualismo y vedetismo.
El libro, y la experiencia paralela de Make a Team, han sido, sin duda,
una gran escuela para m. Por eso me atrevo a ofrecrsela a los lectores, a
los que deseo que las aulas virtuales del estadio o de la empresa, con to-
dos sus escenarios, atrezos y actores, les sirvan de atalaya privilegiada.
Pues, al final, todos nos encontramos con el mismo problema a resolver: los
seres humanos, con sus grandes pasiones, pulsiones, sueos y sentimien-
tos.

JUAN MATEO


Pensar sentado es difcil, pensar corriendo es ms difcil todava. Tomar
decisiones con serenidad es difcil; tomarlas en medio de grandes tensio-
nes emocionales es ms difcil todava. Ejecutar una decisin con tiempo
por delante es difcil; hacerlo al instante es ms difcil todava. El del ftbol
profesional es un mbito exagerado que pone a prueba al hombre porque
somete a presiones, urgencias y vanidades de complicada digestin. Por
eso, un entrenador debe saber de ftbol y, sobre todo, de seres humanos.
Esto se puede trasladar a cualquier actividad en donde alguien tenga la res-
ponsabilidad de liderar a un grupo de personas, de modo que hay que sa-
ber de finanzas y seres humanos, de tornillos y seres humanos, o de ctricos
y seres humanos, por dar un breve paseo empresarial. Ya tenemos, enton-
ces, el punto de contacto entre el ftbol (o el deporte en general) y la em-
presa: los seres humanos.
Influir en las voluntades, los intereses y los deseos de un grupo de
personas dentro de un mundo en permanente transformacin es un arte
sutil que siempre me ha apasionado. Como en el mundo del ftbol, la dis-
tancia que separa el triunfo del fracaso es insignificante; el tiempo fue au-
mentando y orientando mi curiosidad hacia las experiencias, los mtodos y
las herramientas que facilitan la labor del lder, ese seductor. Encontr en
el camino a mucha gente valiosa y, entre ellas, a Juan Mateo, un hombre de
gran inteligencia humanstica y valiosos conceptos que iluminaron la bs-
queda. Un poco por agradecimiento hacia el maestro y otro poco por leal-
tad al amigo, acept el reto de unir dos mundos (empresa y ftbol) en un li-
bro sobre el liderazgo.
El lder es un hombre que vive bajo vigilancia, que est solo ante el
peligro, y al que no se le admite el desnimo... No son problemas, sino con-
diciones indispensables que sirven como punto de partida a este libro. En
todo caso, tenemos la intencin de compartir con ustedes nuestras conclu-
siones, pero nunca de dictar sentencia. El hbito de la duda nos despert la
vocacin de preguntar, por eso cerramos nuestras reflexiones con entrevis-
tas realizadas a grandes personajes de la rbita empresarial y deportiva,
que tuvieron la generosidad de regalarnos lo ms valioso: su tiempo y su
experiencia.
Como la amenidad es uno de nuestros propsitos, despedir la intro-
duccin con una hermosa cancin. La msica se la imagina usted, la letra la
pone Pablo Milans:

Propongo compartir lo que es mi empeo,
y el empeo de muchos que se afanan;
propongo en fin, tu entrega apasionada,
cual si fuera a cumplir mi ltimo sueo.

JORGE VALDANO

I. VISIN
Definicin de visin
NADIE TRIUNFA SIN SENTIR LA PASIN DE CREAR FUTURO Y EN ESA PASIN ES
DONDE ENCONTRAMOS NUESTROS MS ANHELADOS DESEOS Y LA FUERZA NECESARIA
PARA CONSEGUIRLOS.
Una VISIN define y concreta nuestras metas, permitindonos visuali-
zar anticipadamente la imagen exacta de nuestro xito.
Se trata, por tanto, de un viaje de la imaginacin al mundo de los de-
seos, con el fin de movilizar los sentimientos en busca de una imagen de la
que seremos protagonistas en un plazo determinado. Cuando Jorge Luis
Borges se refiere a los sueos habla de la cierva de un solo lado, dado que
es el lado que ve, porque del otro quiz no hay nada, dice el gran escritor.
Como se lidera sobre realidades y no sobre ideales, conviene ver la cierva
de los dos lados, pero aadindole coraje a nuestros sueos. Esa imagen se-
r un factor de estimulacin tan poderoso que nos animar a la lucha cons-
tante por conseguir ese fin. La visin es, entonces, la definicin de nuestro
futuro construida sobre nuestros deseos ms elevados. Llegar a esta defini-
cin es bsico, pues no olvidemos que es en el FUTURO donde vamos a pa-
sar el resto de nuestros das.
Tanto en el mundo empresarial como en el deportivo encontramos
multitud de ejemplos que demuestran el poder que confiere a los indivi-
duos, o a las empresas, la clarificacin de ese futuro, al que llamamos VI-
SIN. Pat Ryley (entrenador de la NBA) dijo, poco despus de llegar a los
Miami Heat, que todo lo que somos capaces de soar, somos capaces de
conseguirlo. En realidad somos capaces de conseguirlo porque somos ca-
paces de soarlo. El sueo es un detector de oportunidades, preparado pa-
ra cazar cualquier posibilidad que entre en la rbita de las aspiraciones.
Tal y como analiza Frederich Polack en su libro The image of the futu-
re (Elsevier Scientific Publishing Co.), incluso la historia de las naciones de-
muestra que triunfaron aquellos pases que supieron definir su futuro y
que, sin embargo, cayeron en profundas crisis cuando ese futuro se hizo di-
fuso.
Warren Bennis, uno de los grandes gurus de la gestin, dice en su li-
bro Cambio y liderazgo que cuando la gente no puede inventarse o rein-
ventarse a s misma tiene que limitarse a actitudes prestadas, ideas de se-
gunda mano, adaptarse en lugar de destacar.
Ser autntico es literalmente ser su propio autor, descubrir las pro-
pias energas y deseos innatos para traducirlos en una manera de actuar
alineada con ellos. Cuando alguien escribe su propia vida desempea el
papel que era natural que desempease... Claro, por muy rpido o bien
que nos lleve la vida, es seguro que habremos llegado antes con la imagina-
cin.
Sirvan como ilustracin de lo expuesto los siguientes ejemplos:
Cuando me cesaron como entrenador del Real Madrid, el peridico de-
portivo Marca titul a cuatro columnas: Este sueo se acab. En la pgina
siguiente el peridico explicaba esa informacin, con un titular que dejaba
an ms clara la intencin de su portada: Y colorn colorado. En los dos
casos la palabra sueo remita a la palabra cuento. Si mencionamos aqu ese
episodio periodstico, es para empezar a enmarcar el desprestigio que tienen
los sueos en determinados mbitos. Lo que no saba el periodista al que se le
ocurri ese titular, y quiz no sepa todava, es que si tuve el honor de jugar y
ser campen con el Real Madrid como jugador y entrenador fue, precisamen-
te, por convertir ese sueo en un desafo del que no descans hasta conseguir-
lo.
En una entrevista al torero Joselito en Expansin (12-IV-97) le pre-
guntaban: De nio, en la Escuela de Tauromaquia, pensabas que llegaras
tan alto?. A lo que Joselito respondi: Tena un profesor que se llamaba
Jos de la Cal, que haba sido novillero y banderillero, me hablaba de Mar-
cial Lalanda y de toreros maravillosos; lo contaba tan bien que yo ya me
vea ah, en el patio de cuadrillas, vestido de luces con el capote de paseo.
Fue clave, porque, al hablarme, me hizo soar y aquellos sueos me hicie-
ron vivir.
Cuando la CNN era una empresa todava incipiente, Ted Turner dijo:
Vamos a durar hasta que se acabe el mundo, y cuando llegue ese da, cu-
briremos la noticia, cantaremos Nearer God To Thee (Ms cerca, de Ti, Se-
or) y luego echaremos el cierre. Desde entonces, aunque suponemos que
no ser slo por ese exceso de optimismo visionario, la CNN es una de las
empresas ms admiradas del mundo, tras convertirse en gran imperio de
las comunicaciones.
Martin Luther King describi claramente la VISIN que l tena del
mundo por el que luchaba: Tengo un sueo: que nuestros hijos sean juzga-
dos por su carcter y no por el color de su piel. La idea era justa, responda
a una demanda social y trascendi al creador, de modo que muchos aos
despus millones de personas lucharon, y luchan, por alcanzar ese ideal.
John F. Kennedy entusiasm a una nacin lanzndole a la NASA un gi-
gantesco reto: Pondremos un hombre en la luna antes de que acabe la d-
cada, anunci, con el afn de abanderar un compromiso colectivo. Todos
sabemos que aquella visin se convirti en un hito histrico de incalcula-
bles consecuencias para la Humanidad. Alcanzado el desafo, la NASA pare-
ci desconcertada, como si la empresa no se hubiera planteado una pre-
gunta necesaria: qu es lo que sigue despus?
Los sueos se agotan y necesitan ser renovados. Frente a aquellos
que creen que soar es una caracterstica de la gente ilusa, nosotros defen-
demos la tesis de que es una caracterstica de la gente inconformista. Sobra
decir que el mundo le pertenece a ese tipo de gente.
Por ltimo, un ejemplo paradigmtico es el descrito por Victor E.
Frankl, psiquiatra judo, en su libro Mans search for meaning, donde relata
su propia experiencia: Frankl era un psiquiatra judo con consulta en Viena,
y al declararse la II Guerra Mundial fue capturado por los nazis y encarcela-
do en Auschwitz. Nada ms ingresar en ese infierno se propuso tres objeti-
vos: uno, sobrevivir. Dos, ayudar a todos los que pudiera con sus conoci-
mientos mdicos. Tres, tratar de aprender algo!
Muchas noches, mientras intentaba conciliar el sueo, se imaginaba
dentro de un escenario iluminado, con un ambiente clido y una audiencia
expectante por la conferencia que iba a impartir, cuyo ttulo era La psico-
loga en un campo de concentracin. Todo ello le permiti sobrevivir a
una de las experiencias ms escalofriantes que un ser humano haya tenido
que padecer, y esto fue as porque tena algo que realizar en el futuro: una
VISIN.
Asimismo, Frankl describe cmo dos compaeros del barracn donde
estaban confinados piensan una noche en suicidarse y cmo consigui sal-
varles la vida recordndoles una cosa importante que tendran que hacer
en el futuro: uno cuidar a su hijo, que se encontraba vivo en algn lugar, y
le necesitaba como padre; el otro, que era cientfico, culminar una investi-
gacin de gran importancia que solamente l era capaz de realizar. De nue-
vo, su conclusin fue que muchos consiguieron sobrevivir, porque su futu-
ro encontr un sentido.
Futbolistas, toreros, empresarios, psiclogos, polticos Seres huma-
nos que, una vez que comprenden las dos preguntas claves, por qu y para
qu?, encuentran un nuevo sentido a sus actos. O vemos el final del camino
(sabemos hacia dnde vamos) o nos dejamos llevar por los acontecimien-
tos (a donde ellos quieren llevarnos).
La visin como compromiso
Podemos hacer una promesa... y mantenerla. O establecer una meta...
y trabajar para alcanzarla. Al comprometernos y mantener nuestros com-
promisos empezamos a establecer una integridad que nos proporciona la
conciencia de autocontrol, el coraje y la fuerza de aceptar ms responsabi-
lidades... (Stephen Covey).
La visin, asumida como compromiso, multiplica el afn de alcanzar-
la. Una demostracin de esta idea la encontramos das antes de la celebra-
cin del Campeonato del Mundo de Ftbol de 1986.
Haba una fuerte competencia entre los jugadores de ms nivel, y la
prensa internacional pregunt a los grandes candidatos al ttulo de mejor
jugador con qu nimo encaraban el campeonato. Zico aleg una lesin
que me aleja de mi mejor momento; Platini dijo sentirse estresado por
una temporada dursima; slo Maradona prescindi de las excusas y le
cont su sueo al mundo: Vengo a demostrar que soy el mejor. Un acto
de soberbia? Es posible, pero tambin de gran valenta, porque l pudo ser
la primera vctima de esa arriesgada frase. Al comprometerse con l mis-
mo, con los espectadores y con los crticos, estaba asumiendo una respon-
sabilidad de la que le sera difcil abdicar. Su honor estaba en juego. l se
senta capaz, claro, pero sin esa fantica confianza en las propias condicio-
nes es difcil alcanzar la cumbre.
Al disear una visin asumimos un compromiso por el que debere-
mos luchar, nos obligamos a conseguirlo y, por tanto, evitamos los desni-
mos y las excusas que solemos utilizar para justificarnos por no hacer lo
que deberamos haber hecho.
Adems, y esto es muy importante, la visin nos proporciona un siste-
ma para tomar decisiones. A partir del momento en el que existe un com-
promiso, una meta comn, nuestras decisiones son ms sencillas porque
sabemos la razn de cada paso que damos. La desorientacin que provoca
la indefinicin del futuro hace que las decisiones sean, en la mayora de los
casos, incomprendidas por las personas que nos rodean, y, lo que es peor,
estimulan la desmotivacin al provocar la sensacin de ir dando banda-
zos.
No slo hay que transmitir la visin, sino que hay que marcar tam-
bin las estaciones intermedias, los lugares de paso a convertir en logros,
para que el equipo siga su camino hacia la meta con ilusin. Un equipo que
lucha por el campeonato tiene que plantearse cada partido como una final,
y es la suma de esos logros parciales la que le dar, finalmente, el derecho a
disputar el ttulo.
Hacer partcipe al grupo de una visin significa compartir la respon-
sabilidad, hacerlos sentir el orgullo de pertenencia y brindarles una cierta
autonoma que le d un nuevo impulso al proyecto. Esta sensacin es la
ms comentada por los profesionales a los que hemos formado en los lti-
mos aos, que suelen denunciar la falta de oportunidades para tomar deci-
siones por s mismos. Eso no es ms que el fiel reflejo de uno de los vicios
favoritos de la alta direccin, siempre ms dispuesta a robotizar a su equi-
po que a delegar responsabilidades.
Las consecuencias de todo esto las resumi perfectamente C. North-
cote Parkinson, creador de las leyes de Parkinson, cuando dijo: La persona
a la que se niega la oportunidad de tomar decisiones de importancia em-
pieza a considerar importantes aquellas decisiones que s le permiten to-
mar. Se vuelve meticuloso con los archivos, se fija en si los lpices estn
bien afilados o no, se afana en que las ventanas estn abiertas [o cerradas],
y se caracteriza por utilizar lpices de dos o tres colores.
En el fondo, las decisiones son las sucursales que a corto plazo tiene
la VISIN. En la alta competicin, el deportista ha tenido que imaginarse ga-
nando la medalla de oro de la Olimpiada, sa es su VISIN y para eso se en-
trena hasta el agotamiento. Sin embargo, tendr la necesidad de tomar de-
cisiones mientras compite para conseguir esa medalla. En ese momento es
l, y slo l, quien decide, y nadie puede sustituirle. O est preparado para
el momento crucial o todo se vendr abajo; un buen entrenador ser, en-
tonces, aquel que prepare atletas que se lideren a s mismos, en los mo-
mentos de afrontar grandes presiones. Un saltador con la mirada puesta en
el listn repasa cada uno de los movimientos que tiene que realizar para lo-
grar salvar el obstculo. Est solo. Utiliza su imaginacin y decide, de
acuerdo con las condiciones que le rodean en ese instante, cmo realizar el
salto.
EL SNDROME DEL DOMINGO POR LA TARDE
En una ocasin en la que estaba viendo un partido televisado ocurri
algo de un valor slo anecdtico, pero que sirve para centrarnos. Hugo Sn-
chez recibi un baln, lo carg de peligro con esa conviccin llena de plvora
que tena y dispar sin piedad: GOL!
El narrador dijo que Hugo haba tirado sin pensar. Aquel comentario
me pareci el menos adecuado de todos los posibles, porque yo saba que Hu-
go Snchez llevaba una vida imaginando ese gol, y todos los goles posibles.
Antes de dormirse, en los semforos en rojo y, por supuesto, en los entrena-
mientos, el verdadero deportista repasa mentalmente las jugadas probables,
hasta el punto de que, a la hora de la verdad, son sus msculos los que se lo
recuerdan. Si eso llega a ocurrir es porque se cans de pensar en el tiro y no
porque tirara sin pensar. En el anlisis posterior el comentarista insisti:
Hugo no se lo pens dos veces antes de tirar. Le contest desde mi butaca:
Dos veces no, dos millones de veces. En realidad un futbolista juega tres
partidos: el imaginado (para buscar la tensin competitiva justa), el real (bi-
sagra y razn de ser de los otros dos) y el repasado (tambin imaginario, ine-
vitable para descargar el sistema nervioso e imprescindible para revisar y en-
mendar errores).
La visin es, entonces, una casa sin ladrillos: visualizar el fin incluso
antes de poner los medios.
Un ser humano, o un equipo, necesita dar sentido a lo que hace, tener
claro el porqu y para qu de los actos que componen su actividad coti-
diana. Todos los ejemplos anteriores demuestran que gran parte del xito
de una empresa que nos propongamos construir, sea cual sea su perfil
personal, poltica, industrial, deportiva, etctera, es definir claramente
hacia dnde nos dirigimos. Eso no evita los tropiezos y las inevitables ca-
das, pero s que aporta fuerzas para levantarse y seguir. El sueo no es un
lugar para quedarse, sino un motor que nos pone en marcha.
Cuenta el escritor Eduardo Galeano que un amigo suyo estaba impar-
tiendo una conferencia en una universidad norteamericana. Terminada la
exposicin, un alumno le pregunt qu era la utopa. El amigo de Galeano
lo explic con una metfora: La utopa es como el horizonte, uno se acerca
diez metros y l se aleja diez metros; avanzamos otros cien metros y l se
aleja otros cien metros; volvemos a caminar mil metros y el horizonte
siempre est a la misma distancia.
Uno de los alumnos, con el sentido pragmtico que caracteriza a los
norteamericanos y que es tan bueno para algunas cosas, le dijo: Pero,
entonces, la utopa no sirve para nada. Y el amigo de Galeano cerr la me-
tfora: Cmo no?, sirve para caminar.
Exacto, sirve para caminar. Cuando nos ponemos a andar, los sueos
sufren descalabros, pero, si son autnticos, resistirn. De lo contrario, hay
que guardar unos das de duelo por el sueo no cumplido, para que no in-
terfiera en los nuevos proyectos. Una vez asimilada la desilusin ser el
momento de darle la oportunidad a un sueo nuevo. Horizonte siempre
hay.
Esta afirmacin puede parecer evidente. Sin embargo, la realidad nos
indica que muy poca gente hace un esfuerzo serio por clarificar sus autnti-
cos deseos. Incluso, cuando su imaginacin se dispara y comienza a redon-
dear el sueo idlico en el que le gustara habitar, desecha la idea por ab-
surda y hasta le da miedo descubrirse tan iluso. Si da un paso ms en su ca-
rrera de soador ya se encargarn sus compaeros, amigos y familiares de
acusarlo de ingenuo. Creen haber cumplido un servicio cuando te ven con
los pies en el suelo, devuelto al rebao.
La experiencia nos ha demostrado en muchos seminarios con di-
rectivos empresariales que no son mayora las personas que tienen defi-
nido claramente el horizonte que pretenden alcanzar.
Se da la paradoja de que estas personas, en su infancia, inventaban
un futuro y eran capaces de cambiarlo con frecuencia, un ejercicio que les
proporcionaba un placer ldico que verbalizaban permanentemente a los
adultos. Quin no ha odo a un nio frases como Pap, de mayor quiero ser
futbolista... o bombero. En la adolescencia, con las amigas, hay cierta pa-
sin por ser mdicos. Los nios juegan con el futuro, adaptando el mundo a
sus deseos, como si la vida fuera de plastilina y, por supuesto, solamente
suya.
De adulto esas fantasas nos avergenzan, como si soar fuera una re-
gresin infantil, y as la vida nos va comiendo terreno hasta que nos pide la
rendicin. La consecuencia es una cierta apata. Aceptamos como un buen
negocio el sobrevivir a los acontecimientos lo ms cmodamente posible, a
la espera de que el azar nos regale un golpe de suerte.
La demostracin menos agradable de este hecho es lo que denomina-
mos el sndrome del domingo por la tarde. Se da en muchos profesionales
que, abandonados ante la televisin, son atravesados por una dramtica vi-
sin: Qu horror, maana es lunes!. En ese momento es cuando un cua-
dro depresivo nos hace creer que nada vale la pena y el mundo se nos hun-
de sin que tengamos una sola ilusin a la que agarrarnos. Perdimos el hbi-
to de soar, y en el mbito laboral no encontramos los objetivos inspira-
dores de los que hablbamos al empezar.
Le ha ocurrido a usted alguna vez algo similar? Le recomendamos
que no se engae a s mismo y que, al menos, empiece por reconocer que
hace mucho tiempo que no se dedica a pensar el porqu y para qu de su
futuro; es el primer paso hacia el cambio. Si esto ocurre de forma indivi-
dual, y se trata de un problema serio, imaginemos lo que puede pasar si es-
te mismo hecho se produce con un conjunto de seres humanos que preten-
den trabajar juntos. Se imaginan un equipo de ftbol jugando la Liga sin
saber exactamente por qu y para qu la juegan?
Hace algn tiempo le preguntamos a un futbolista cmo vea a su
equipo, a lo que respondi explicando con esta imagen la confusin de ob-
jetivos: Estamos mal, dijo, la mitad del equipo est asustado y juega pen-
sando en cmo escapar del descenso, mientras la otra mitad est ilusiona-
do y piensa que podemos alcanzar la UEFA.
Por qu? Para qu...? La realidad nos ensea que un alto porcentaje
de profesionales de equipos deportivos o empresariales desconocen la res-
puesta a esas dos preguntas, o lo que es peor, ni siquiera se las plantean.
Muchos de ellos realizan su labor exclusivamente por la obligacin de cu-
brir necesidades econmicas bsicas.
Se atrevera a hacerle a su equipo esas dos sencillas preguntas? H-
galo, seguro que el ejercicio le proporcionar una valiosa informacin que,
con seguridad, le ayudar a comprender la razn de las oportunidades que,
a lo mejor, est perdiendo. Hasta puede ocurrir que descubra posibilidades
insospechadas en su gente.
Si el desconocimiento de los objetivos es un hecho generalizado es l-
cito que ustedes se pregunten cmo es posible que las empresas funcionen.
Sin alejarnos de la sencillez, se nos ocurren dos situaciones bastante comu-
nes. La primera es que se haya seguido, a lo largo de los aos, la estela de
una vieja VISIN, que alguien tuvo, que permiti crear una organizacin y
que ahora funciona por inercia, sin ms modificaciones que aquellas que
permitan la supervivencia. La segunda es que el proteccionismo de los
mercados, o la mediocridad de los competidores, nos regalen la posibili-
dad de ir dirigiendo por acontecimientos, es decir, sin anticiparse, sin crear
futuro, sin ver las cosas en perspectiva.
UN RESUMEN GRFICO
Si hacemos un resumen conceptual de lo expuesto hasta ahora, en-
contraremos dos grandes pilares: la visin y la operatividad. Un ejemplo
relatado por Kouzes y Posner en su libro El desafo del liderazgo nos resu-
me perfectamente cmo la unin de esos dos conceptos es bsica para al-
canzar el xito.
Don Bennett es el primer cojo que ha alcanzado la cumbre del monte
Rainier. Esto significa 14.410 pies sobre una pierna y dos muletas. En reali-
dad, l tuvo que hacer la ascensin dos veces. En su primer intento, una im-
presionante tormenta de aire casi lanza a Bennett y a su equipo de escalada
fuera de la montaa; tuvieron que regresar a 410 pies de la cumbre. En el
segundo intento, despus de cinco das de rigurosa escalada, Bennett clav
la bandera que reconoca su triunfo.
Cuando se le pregunta a Bennett cmo lo hizo, contesta: Un brinco
cada vez. Me imaginaba en la cima de la montaa 1.000 veces cada da, pe-
ro cuando empec a escalarla, slo me dije: cualquiera puede llegar de aqu
a ah. Yo lo har. Cuando la escalada se endureca y me encontraba exhaus-
to, me deca: slo tengo que dar un paso ms. Cualquiera podra hacerlo, as
que yo lo har.
Bennett se enfrent a un impresionante desafo, escalar esa montaa
es extenuante para cualquier persona y requiere el apoyo de un equipo.
Bennett saba que no poda hacerlo solo, pero mucho antes de que el equi-
po empezara a prepararse para el ascenso, Bennett tuvo una clara visin de
futuro: ser el primer cojo en escalar el monte Rainier, pero dicha visin era
incluso ms grande: quera mostrar a todos los disminuidos fsicos que po-
dan hacer ms cosas de las que pensaban. Bennett no slo tuvo la visin,
sino que tambin encontr el mtodo para llevarla a cabo: Un brinco cada
vez.
Utilizando un eje de coordenadas, intentaremos visualizar grfica-
mente esos dos conceptos de visin y operatividad, y establecer qu ocurre
en la medida en la que uno de ellos est presente o no en un equipo.
En el eje de abscisas hemos establecido cundo la VISIN est clara-
mente definida (sector alta) o no (sector baja). Asimismo, hemos deno-
minado al eje de ordenadas, OPERATIVA, y dividido ste en dos sectores:
alta, cuando est bien definida; baja, cuando no lo est. En consecuen-
cia, podemos cuadricular el conjunto del grfico, de acuerdo con lo ante-
rior, y definir a los equipos que se encuentren en cada cuadrcula.
Al cuadrante inferior izquierdo, lo hemos denominado El Titanic.
Seran aquellos equipos de trabajo que no tienen una visin clara de su fu-
turo, y su operatividad es, adems, deficiente. La mediocridad ser la tnica
habitual, y su desenlace por supuesto dramtico puede acaecer en
cualquier momento.
Cuando la operatividad del equipo es alta las reglas son claras, los
sistemas funcionan, etctera pero no se ha aclarado el futuro por el que
se trabaja, estaramos en el cuadrante superior izquierdo, al que hemos de-
nominado La Pandilla de Barrio. Tienen liderazgo definido, saben cules
son sus reglas, pero slo les importa el da a da. En el mundo del ftbol, en-
fermo de urgencia, se da con frecuencia. Todos estn angustiados por el
prximo partido en vez de estarlo por guiar al club hacia un lugar concreto.
De partido en partido, y de incertidumbre en incertidumbre, hasta la cats-
trofe final.
Las Pandillas de Barrio reaccionan a los acontecimientos y pueden
variar su rumbo por la simple presencia de una nueva moda. Su supervi-
vencia ser posible en la medida en la que la obsolescencia de su producto
o servicio se retrase.
Tambin es posible encontrarnos con situaciones en las que la VISIN
est perfectamente definida y, sin embargo, nadie clarifique cmo conse-
guirla. Sera como tener un gua espiritual que nos indicase el final del ca-
mino, pero no supiera orientarnos por los vericuetos a seguir. Lo podemos
representar en la figura de un presidente, o de un entrenador, que promete
futuro como si se tratara de talones sin fondo: Somos los mejores y este
ao seremos campeones. Luego se olvida de poner las condiciones para
acceder a ese logro. Lo hemos bautizado como el guru, y est representa-
do en el cuadrante inferior derecho. En el inicio puede despertar grandes
expectativas y conseguir seguidores, pero su propia falta de estructura le
conducir a una muerte sbita.
Solamente aquellos equipos que son poseedores de un futuro defini-
do y de un sistema que les provea de las reglas y pasos que les llevarn
hasta su consecucin pueden denominarse Dream Team (cuadrante su-
perior derecho).
Supuesto todo esto la pregunta es: dnde colocara usted a su equipo
dentro de ese grfico? Antes de contestar recuerde estas tres claves impor-
tantes:
Un diagnstico certero lo realiza el mdico despus de escuchar atenta-
mente los sntomas del enfermo. Por tanto: pregunte y escuche a su
gente antes de decidirse!
Lo peligroso no es la mala posicin que ocupemos en el grfico, sino la
respuesta que demos a la situacin. No busque excusas, busque solucio-
nes!
Una vez realizado el diagnstico, considere las consecuencias que est
teniendo, y tendr en el futuro, mantenerse en esa situacin.
Diagnstico: Pandilla de Barrio
Si sta ha sido la conclusin a la que ha llegado, la cuestin inmediata
es: cmo actuar? Lo primero es no tratar de mantener la operatividad a
toda costa; siempre tendr la tentacin de pensar que, al fin y al cabo, le es-
t funcionando. Cntrese en definir la VISIN, olvidndose del funciona-
miento actual por eficaz que le parezca.
Esta situacin es, probablemente, la ms compleja, puesto que su sen-
sacin general es positiva, al estar activadas cosas importantes: el lideraz-
go funciona y las reglas estn claras. Sin embargo, se encuentran en zona
de descenso a Segunda, sin ser consciente de ello. Es el caso de un club de
ftbol que tiene una organizacin psima y una cuenta de resultados eco-
nmicos deficitaria. Sin embargo, el equipo gana y como el resultado de-
portivo es un gran ocultador de la realidad, los directivos se dicen: Para
qu vamos a cambiar?. El problema es que, cuando los resultados tampoco
acompaan, la sensacin de crisis los paraliza y se les oye decir: Hay que
cambiar, pero ste no es el momento. Cundo entonces?
En estos casos, el liderazgo est ms amenazado de lo que indican las
apariencias. La prioridad del lder debe centrarse en definir el futuro y
construir, poco a poco, las nuevas normas de juego. Aproveche lo bueno de
su pandilla, pero orintela a un punto concreto.
Intente reflexionar unos minutos sobre estas preguntas:
Cunto tiempo sern capaces de aguantar esa situacin?
El liderazgo es real, o simplemente funciona porque las cosas funcio-
nan?
Qu ocurrira si un competidor nos sorprendiese con un movimiento
inesperado que nos hiciera tambalear?
Tenga en cuenta que el mundo es de los insatisfechos, y las pandillas
de barrio suelen recrearse en la satisfaccin de existir como tales y pasar-
lo bien.
Su empresa necesita que usted cree futuro, y eso ser duro. Deber
retirarse de tareas que le satisfacen, que sabe ejecutar a la perfeccin y le
proporcionan la sensacin de conseguir xitos de forma constante. Ade-
ms, los que le rodean padecern esa retirada, ya que tendrn que decidir,
equivocarse y asumir responsabilidades que hasta ahora asuma usted por
ellos.
Diagnstico: El Titanic
Antes de nada, recuerde estas frases:
Siga adelante; no hay nada en el mundo que pueda reemplazar a la
constancia: ni el talento, ni el genio, ni la educacin. La constancia y la
determinacin unidas son omnipotentes (Gerald Ronson, presidente de
Heron Corporation, S. A.).
El nico sitio donde el xito viene antes que el trabajo es en el dicciona-
rio.
Mucha gente suea con el xito. Yo creo que slo puede alcanzarse a
travs de repetidos fracasos y de la introspeccin. De hecho, el xito re-
presenta un 1% del trabajo, y es el resultado de ese 99% restante al que
se denomina fracaso (Soichiro Honda, fundador de Honda Motor).
La autocrtica es una parte fundamental del xito y reconocer que te-
nemos un problema nos permite encontrar el camino de la solucin. El li-
derazgo requiere, sobre todo, decir la verdad; algo que, aunque puede re-
sultar desagradable, debe hacerse. Es mejor caer con la verdad en los la-
bios que llegar muy alto con verdades a medias y falsedades (lord Ro-
bens).
Si su diagnstico ha sido ste, enhorabuena por el coraje y... manos a
la obra! No deje pasar un solo minuto ms y recomponga la situacin. Para
eso necesitar:
Involucrar a su gente. Tanto para ayudarle a definir hacia dnde de-
ben dirigirse como para montar la infraestructura necesaria. Esta ayuda no
significa que sean ellos quienes decidan. No olvide que la visin la formu-
lan los lderes.
Destruir todos los prejuicios y miedos que acechen. Deber crear sin
temor a las dificultades, evitando que lo obvio se encargue del futuro.
Parafraseando a Stephen Covey, no se centre en los tener, sino en
los hacer. Es decir, destierre pensamientos del tipo Si yo tuviera... y de-
dquese a pensar en trminos de Debemos hacer..., Debo hacer....
No desfallezca, el recorrido es largo y difcil. Sobre todo tenga en
cuenta que esto no es slo una cuestin de orgullo personal, sino que est
en juego algo tan valioso como el trabajo, la ilusin y la vida profesional de
un grupo de seres humanos que dependen de usted, y luchar por ello da
sentido a la profesin de un directivo. Como dice sir John Harvey-Jones: La
jefatura es un don inapreciable que recibes de la gente que trabaja para ti.
Hay que ganarse el derecho a tal don, y seguir hacindolo continuamente.
Diagnstico: El guru
Karl Popper deca que slo debemos sacrificarnos por los ideales.
Quiz eso es lo que falta en esta situacin para llegar al xito. En el punto
anterior recordbamos que hay que centrarse en los hacer y no en los
tener. Esta afirmacin es igual de vlida aqu. Mucha gente suea con es-
tar ms delgada, pero nunca deja de comer; otros con ganar ms dinero,
pero sin riesgo ni trabajo. Las cosas no suceden por casualidad, sino que
son el resultado del esfuerzo, el sacrificio y la perseverancia por alcanzar-
las. Podemos crear una visin a un deportista para que suee con la meda-
lla de oro, pero si no le preparamos, adems, un riguroso plan de entrena-
miento, todo ser intil. Nuestro objetivo final es que las cosas sucedan, y
para ello debemos tomar parte en nuestros sueos (los hacer), y no in-
ventar excusas (los tener), que nos disculpen de nuestras desidias e in-
competencias.
Loren Eiseley relata en su libro Star Thrower (Harcourt, Brace Jova-
novich, Inc.) la siguiente historia:
En cierta ocasin, un cientfico se traslad a una casa que tena en la
playa con el fin de poder concentrarse y finalizar unos trabajos. Al caer la
tarde se dispuso a dar un paseo, y mientras caminaba por la playa vio a lo
lejos a un hombre bailando; sonri, al pensar que alguien en aquel lugar y a
esas horas poda estar bailando y camin hacia l. Al acercarse ms obser-
v que el hombre no bailaba, sino que recoga algo del suelo y lo lanzaba al
agua.
Cuando hubo llegado a su altura, le salud y le dijo:
Qu es lo que est haciendo?
El hombre le sonri y le contest:
Lanzo estrellas de mar al ocano.
Por qu? le pregunt el cientfico.
Est bajando la marea y al quedarse varadas en la arena pue-
den morir.
Pero si hay decenas de kilmetros de playa y miles de estrellas
de mar, cree que su esfuerzo servir para algo?
El hombre le escuch educadamente, y cuando hubo acabado se agach, re-
cogi otra estrella y la lanz al mar.
Para sa, mi esfuerzo s tuvo sentido contest.
El cientfico sigui caminando concentrado en lo que acababa de pasar y se
dio cuenta de que aquel hombre no quera ser un mero observador, sino to-
mar parte en algo en lo que crea. Retrocedi al lugar donde se encontraba
y ayud al hombre a lanzar las estrellas al mar.
Diagnstico: El Dream Team
Realizar algo sin entender el objetivo de nuestra accin carece de
sentido. De igual forma, si no actuamos cuando queremos alcanzar algo nos
convertimos en soadores que nunca realizarn su sueo. Solamente cuan-
do ponemos a nuestros sueos en accin es cuando conseguimos que las
cosas sucedan y podemos alcanzar aquello por lo que luchamos.
Vivimos tiempos en los que no sobrevivirn los que sean simplemen-
te buenos, slo lo lograrn los mejores y llegar a ese nivel significa asumir
riesgos, dificultades y una gran dosis de valor. Pero si a todo esto no le aa-
dimos una estructura de pensamiento y accin que sea vlida, nuestra re-
volucin ser la del fracaso.
Por consiguiente, reflexione con calma sobre estos temas y, una vez
que estn clarificados, acte con el convencimiento del ganador.
SUGERENCIAS PARA UNA RECETA VISIONARIA
Definir una VISIN no es fcil. Mucha gente piensa que esto ocurre de
una forma instantnea y sencilla, cuando la experiencia demuestra que este
proceso necesita de periodos de informacin, reflexin y trabajo, nicas he-
rramientas que nos permitirn desembocar en un pensamiento ntido.
No importa si nos encontramos perdidos en el inicio; lo que cuenta es
la voluntad de empezar el proceso y reflexionar sobre l, teniendo en cuen-
ta las recomendaciones que a continuacin exponemos.
No se ponga lmites. Suee con aquello que ms desee e intente imaginar
concretamente esa visin. No importa lo difcil que sea conseguirla.
Determine cules van a ser los valores sobre los que se asentar esa vi-
sin. Un reto no debe alcanzarse a cualquier precio, sino basarse en las
creencias fundamentales que definen nuestros cdigos morales.
Una visin nunca debe expresarse en cifras. Las cifras no son ms que el
resultado operativo del camino que recorramos.
La visin debe ser definida por el lder. Sin embargo, antes de concretarla,
un buen lder habla y escucha a su gente, y toma en cuenta las conside-
raciones realizadas.
En todo caso, la visin debe ser compartida y aceptada por el equipo, pa-
ra que ste le brinde su apoyo y se sienta partcipe.
La visin deber ser amplia y detallada. Las generalidades NO VALEN. Una
visin no puede expresarse en trminos como vamos a ser los mejo-
res. Deber indicar el qu, cmo, cundo y por qu, de esa mane-
ra, cada miembro del equipo entender cmo puede contribuir y partici-
par en ella.
La visin debe ser positiva y alentadora. Recuerde siempre que una vi-
sin es un desafo y, como tal, debe justificar por s sola el esfuerzo que
se requiere para alcanzarla.
El lder es un ser humano autntico, que se conoce a s mismo, se
acepta a s mismo, y hasta se admira a s mismo. El lder, ya lo vern, es un
seductor que practica el arte de convencer. La primera materia prima que
requiere tan complejo arte es la capacidad de soar, y la razn es muy sen-
cilla: quien suea se seduce a s mismo. Ah empieza el milagro.