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Estrategia

de

liderazgo

en

costos

El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector
industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y an
puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante
para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del
sector industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia, acceso
preferencial
a
materias
primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, segn lo demuestra la
eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la
revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas
vinculadas a la concentracin de costos y la extensa participacin de los empleados en los intentos por
controlar
los
costos.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podran imitar la estrategia,
disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnolgicos en la industria podran
volver la estrategia ineficaz o que el inters de los compradores podra desviarse hacia otras caractersticas
de diferenciacin adems del precio.
2) Estrategia de diferenciacin
La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido en toda la
industria
como
nico.
Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben como
importantes,
y
se
pone
en
exclusiva
a
satisfacer
esas
necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede basarse en el producto
mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango
de
muchos
otros
factores.
La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias
de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una caracterstica diferente o varias a
un
producto
singular
que
incluya
los
atributos
deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es que los clientes podran no valorar lo
suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de
liderazgo en costos supera con facilidad a una estrategia de diferenciacin. Otro riesgo de utilizar una
estrategia de diferenciacin es que los competidores podran desarrollar formas de copiar las caractersticas
de diferenciacin con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes duraderas de
exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a menor costo.
3) Estrategia de enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un panorama de
competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector
industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los
segmentos objetivo, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.
Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades
distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la posibilidad de que muchos competidores
reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se
desven hacia las caractersticas del producto que desea el mercado en general.
Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja
competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo
estratgico.

Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin simultneamente, las recompensas son
grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciacin lleva a precios superiores a la vez que el
liderazgo
en
costo
implica
costos
ms
bajos.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de reduccin de costos que no
sacrifiquen la diferenciacin (Porter 1987).
Especializacin (estrategia de)
Estrategia en la cual el empresario opta por alejarse de la lucha por el liderazgo del mercado general y
encamina su actividad comercial a un hueco limitado en el que vender productos muy especializados y de alto
grado de diferenciacin profundizando en el buen servicio y la excelente calidad.
A menudo se asocia la innovacin con una actividad relacionada con la creatividad , el azar o la
inspiracin de un momento. Pero estos elementos, que pueden ser importantes para que se d el
proceso de innovacin, son slo algunos de los componentes que intervienen en dicho proceso. En
efecto, tener ideas es sencillo, tener buenas ideas ya es ms complicado, pero lo que realmente
constituye un reto estratgico para las empresas es generar continuamente buenas ideas
y convertirlas en productos y servicios con xito comercial en el mercado. Eso es lo que
llamamos gestin de la innovacin, centrada en estos casos eninnovacin en producto/servicio.

Otra forma de innovar es modificando la forma en que se hacen las cosas dentro de la empresa. Por
ejemplo, redefinir los procesos productivos puede servir para aumentar el valor del producto final
gracias a un menor coste de fabricacin, un menor tiempo de respuesta o una mayor calidad. Es lo
que llamamos innovacin en proceso.

Pero tambin se innova redefiniendo o incorporando nuevos procesos de gestin en la empresa


(innovacin en la gestin): definicin de nuevos procedimientos para sistematizar ciertas
operaciones (compras, control de calidad, seguridad en el trabajo, etc.), modificacin de las formas de
relacionarse

con

clientes

proveedores

incorporando

nuevas

tecnologas

de

comunicacin,

redefiniendo las estrategias de comercializacin de productos o servicios, etc.

Es decir, la innovacin no implica exclusivamente la generacin de nuevos productos y servicios, sino


que afecta tambin a la forma de hacer las cosas. En este sentido, existen diversas definiciones de
tipos o clases de innovacin. El Manual de Oslo (OCDE, 2005), referencia bibliogrfica en materia de
innovacin, define los siguientes cuatro tipos de innovacin:

INNOVACIN DE PRODUCTO/SERVICIO

Introduccin en el mercado de nuevos (o significativamente mejorados) productos o servicios. Incluye


alteraciones significativas en las especificaciones tcnicas, en los componentes, en los materiales, la
incorporacin de software o en otras caractersticas funcionales.

INNOVACIN DE PROCESO

Implementacin de nuevos (o significativamente mejorados) procesos de fabricacin, logstica o


distribucin.

INNOVACIN ORGANIZACIONAL

Implementacin de nuevos mtodos organizacionales en el negocio (gestin del conocimiento,


formacin, evaluacin y desarrollo de los recursos humanos, gestin de la cadena de valor,
reingeniera de negocio, gestin del sistema de calidad, etc.), en la organizacin del trabajo y/o en las
relaciones hacia el exterior.

INNOVACIN DE MARKETING

Implementacin de nuevos mtodos de marketing, incluyendo mejoras significativas en el diseo


meramente esttico de un producto o embalaje, precio, distribucin y promocin.

En muchas ocasiones se suelen agrupar las definiciones de innovacin organizacional y de marketing


bajo la denominacin general de innovacin en la gestin. As, podramos estar hablando de los
siguientes tipos de innovacin:

Innovacin en producto/servicio: definicin de nuevos productos/servicios o incremento


sensible en la calidad o funcionalidades de los ya existentes.
Innovacin en proceso: definicin de nuevos procesos, o la mejora de los existentes,
encaminada a incrementar el nivel de eficiencia de la empresa.
Innovacin en la gestin: mejoras en las actividades de gestin de la empresa (logstica,
administracin, almacn, etc.)

A continuacin se presentan algunos ejemplos de los tipos de innovacin indicados.


INNOVACIN EN PRODUCTO/SERVICIO: El caso de APPLE INC y el iPhone
Nuevos productos o mejora de los existentes: el lanzamiento del iPhone supuso un antes y un
despus en el mundo de la telefona. Sus constantes mejoras (iPhone 4S) se pueden considerar
igualmente innovacin de producto.
Nuevos servicios o mejora de los existentes: con el fin de ofertar nuevos servicios y fidelizar a
sus clientes, la empresa se encuentra en continuo desarrollo de aplicaciones gratuitas o de pago
(navegador, mapas y brjula, juegos, acceso a redes sociales, etc.).

INNOVACIN EN PROCESO:
Incorporacin de nuevas tecnologas de fabricacin, incremento del nivel de automatizacin de
los procesos productivos mediante incorporacin de sistemas robotizados, etc.
Donuts: la empresa ha innovado en el proceso de fabricacin para ofrecer un producto
mejorado. Una de las presentaciones del producto es el envasado en blisters individuales con
atmsferas controladas (ricas en CO2) que aumentan la duracin del producto. Supone
innovacin en proceso (adaptacin del proceso de fabricacin para envasado en atmsfera
controlada) e innovacin en la forma de presentacin del producto.

INNOVACIN EN LA GESTIN:
Implantacin de sistemas de gestin de la calidad, gestin medioambiental, gestin de la I+D+i,
etc.
Implantacin de herramientas software de apoyo a la gestin empresarial (ERP, CRM, sistemas
de gestin documental, etc.)
Nuevas formas de hacer llegar los servicios a los clientes: incorporacin de sistemas de comercio
electrnico, sistemas de gestin on-line, banca electrnica, etc.

Es de destacar tambin la definicin de tipos de innovacin que se utiliza a efectos de aplicacin de


deducciones fiscales en el Impuesto de Sociedades. En este caso, la legislacin solamente diferencia
entre innovacin tecnolgica y no tecnolgica, siendo la primera la nica vlida para la aplicacin
de las deducciones. En este sentido, se entiende por innovacin tecnolgica la actividad cuyo resultado
sea un avance de nuevos productos o procesos de produccin o mejoras sustanciales de los ya
existentes. Es decir, quedara fuera de la definicin la innovacin en gestin y, en ciertas ocasiones, la
innovacin de proceso.

1. Estrategias de Crecimiento Intensivo: Consisten en "cultivar" de


manera intensiva los mercados actuales de la compaa. Son adecuadas en
situaciones donde las oportunidades de "producto-mercado" existentes an
no han sido explotadas en su totalidad, e incluyen las siguientes estrategias
[1]:
o

Estrategia de penetracin: Se enfoca en la mercadotecnia ms


agresiva de los productos ya existentes (por ejemplo, mediante una
oferta de precio ms conveniente que el de la competencia y
actividades de publicidad, venta personal y promocin de ventas
bastante agresiva). Este tipo de estrategia, por lo general, produce
ingresos y utilidades porque 1) persuade a los clientes actuales a
usar ms del producto, 2) atrae a clientes de la competencia y 3)
persuade a los clientes no decididos a transformarse en prospectos.
Estrategia de desarrollo de mercado: Se enfoca en atraer miembros a
los nuevos mercados, por ejemplo, de aquellos segmentos a los que
no se ha llegado an (como nuevas zonas geogrficas).
Estrategia de desarrollo del producto: Incluye desarrollar nuevos
productos para atraer a miembros de los mercados ya existentes, por
ejemplo, desarrollando una nueva presentacin del producto que
brinde beneficios adicionales a los clientes.

2. Estrategias de Crecimiento Integrativo: Consiste en aprovechar la


fortaleza que tiene una determinada compaa en su industria para ejercer
control sobre los proveedores, distribuidores y/o competidores. En ese
sentido, una compaa puede desplazarse hacia atrs, hacia adelante u
horizontalmente [1].

Integracin hacia atrs: Ocurre cuando la compaa incrementa su


control sobre sus recursos de suministro; es decir, que controla a sus
proveedores o por lo menos a su principal proveedor.
Integracin hacia adelante: Ocurre cuando la compaa aumenta su
control sobre su sistema de distribucin. Por ejemplo, cuando una
compaa de gran tamao es propietaria de una red de estaciones o
tiendas de servicio y la controla.
Integracin horizontal: Ocurre cuando la compaa aumenta su
control con respecto a sus competidores. Por ejemplo, cuando los
hospitales o centros mdicos negocian arreglos de consorcio con
mdicos especialistas para que cada mdico brinde servicios en una
especialidad determinada (ciruga plstica, ginecologa, pediatra,
etc...), pero dentro del hospital o centro mdico.

3. Estrategias de Crecimiento Diversificado: Son adecuadas cuando hay


pocas oportunidades de crecimiento en el mercado meta de la compaa.
Generalmente, abarcan diversificacin horizontal, diversificacin en
conglomerado y diversificacin concntrica [1].
o

Estrategias de diversificacin horizontal: Consisten en agregar


nuevos productos a la lnea de productos de la compaa, los cuales
no estn relacionados con los productos ya existentes, sino que son
diseados para atraer a miembros de los mercados meta de la
compaa. Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su
combo de hamburguesa para nios, lo que est haciendo en realidad,
es aadir productos no relacionados con sus principales lneas de
productos, pero que le sirve para atraer de una manera ms efectiva
a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso, los nios).
Estrategias de diversificacin en conglomerado: Consisten en vender
nuevos productos no relacionados con la lnea de productos ya
existente, para de esa manera, atraer a nuevas categoras de
clientes.
Estrategias de diversificacin concntrica: Introducen nuevos
productos que tienen semejanzas tecnolgicas o de mercadotecnia
con los productos ya existentes y estn diseados para atraer nuevos
segmentos de mercado.

4. Estrategias de Liderazgo de Mercado: Son utilizadas por compaas que


dominan en su mercado con productos superiores, eficacia competitiva, o
ambas cosas. Una vez que la compaa logra el liderazgo en su mercado,
tiene dos opciones estratgicas para seguir creciendo [1]:
o

Estrategia cooperativa: Consiste en incrementar el tamao total del


mercado (para la misma compaa y los competidores) al encontrar
nuevos usuarios y aplicaciones del producto o servicio.
Estrategia competitiva: Consiste en lograr una participacin adicional
en el mercado invirtiendo fuertemente (por ejemplo, en publicidad,
venta personal, promocin de ventas y relaciones pblicas) para
captar a los clientes de la competencia.

5. Estrategias de Reto de Mercado: Son estrategias que las compaas


pueden adoptar contra el lder del mercado y se clasifican en tres [1]:
o

Ataque frontal: Consiste en atacar toda la mezcla de mercado


(producto, precio, distribucin, promocin) del lder. Por lo general,
la realizan los competidores ms fuertes.
Ataque en los costados: Consiste en enfocarse en los puntos dbiles
del lder, como el precio. Por lo general, la realizan los competidores
ms dbiles.
Estrategias de derivacin: Consiste en enfocarse en reas que no son
abarcadas por el lder (generalmente, la realizan los competidores
que tienen un producto o servicio muy especializado).

6. Estrategias de Seguimiento de Mercado: Son empleadas por las


compaas de la competencia que no se interesan en retar al lder de
manera directa o indirecta. stas compaas tratan de mantener su
participacin en el mercado (y sus utilidades) siguiendo de manera cercana
la poltica de producto, precio, lugar y promocin del lder [1].
7. Estrategias de Nicho de Mercado: Son utilizadas por los competidores
ms pequeos que estn especializados en dar servicio a nichos del
mercado y que los competidores ms grandes suelen pasar por alto o
desconocen su existencia. Este tipo de compaas (nicheras) ofrecen
productos o servicios muy especficos y/o especializados, para satisfacer las
necesidades o deseos de grupos pequeos (de personas u organizaciones)
pero homogneos en cuanto a sus necesidades o deseos [1].

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