La Thorie microbienne du management

par Myron Tribus

Introduction
Dans un article paru sur la thorie de management de Deming, nous pouvons lire ceci :

La mdecine tait pratique avec un certain succs avant la dcouverte des

microbes. Dans le paradigme qui a prcd la thorie microbienne, certains
malades allaient mieux, certains allaient plus mal et certains restaient dans un
tat stationnaire. On donnait toujours une explication rationnelle...
Les docteurs soignent les malades en fonction de ce quils ont appris lcole. Ils
apprennent aussi par exprience. Ils ne peuvent appliquer que les traitements quils
connaissent ; ils nont pas le choix. Ils ne peuvent pas appliquer ceux quils ne connaissent
pas. Ils nappliquent pas un traitement auquel ils ne croient pas. Ils interprtent toujours
leurs actes comme tant la bonne faon dagir. Il leur semble difficile de trop scarter des
ides habituelles de leur profession. Tout le monde les pousse utiliser des pratiques
reconnues. A cet gard ils ne sont ni pires ni meilleurs que chacun dentre nous. Nous sommes
tous prisonniers de notre ducation, de notre culture et de ltat des connaissances, celles de
nos professeurs et de nos collgues.
On peut sourire en lisant quautrefois, voici 150 ans, il tait recommand aux chirurgiens de
laisser sortir dune plaie, aprs lavoir cousue, une certaine longueur de fil. Ctait pour
drainer le pus qui se formait toujours parce que le fil et laiguille ntaient pas striliss, et que
le chirurgien ne se lavait pas les mains.

Il est difficile de changer les croyances

Essayons dimaginer que nous sommes en 1869. Pasteur vient de dmontrer que la
fermentation est provoque par des organismes transports dans lair. Quelques mois plus tt
Lister a expriment le premier antiseptique, lacide carbolique, et a trouv quil est efficace
pour prvenir linflammation aprs une opration chirurgicale.
Il y a 120 ans, la diffusion de linformation mdicale tait beaucoup plus lente
quaujourdhui. Imaginons que vous soyez un jeune chercheur dans une cole de mdecine aux
tats-Unis. La guerre de scession est termine et vous voulez ouvrir un cabinet. Comme vous
tes srieux, vous cherchez connatre les derniers progrs de la profession mdicale. Vous
venez prcisment de lire un article sur les travaux de Pasteur et de Lister, et vous avez t
invit donner une confrence devant un auditoire de mdecins, dont certains sont considrs
comme des hros parce quils ont t chirurgiens pendant la guerre de scession. Or cet article
vous a fait comprendre quen ralit ces grands mdecins font mourir leurs malades. Votre
devoir est de leur expliquer, autant que possible, quils sment la mort dans chaque plaie parce
quils ne se lavent pas les mains et quils ne strilisent pas leurs instruments. Vous vous tes
1

donn pour mission de les persuader doublier une grande partie de ce quils ont appris,
dabandonner une sagesse accumule au cours de leur brillante carrire et de reconstruire leur
comprhension de la pratique mdicale autour de la nouvelle thorie microbienne. Pensez-vous
que vous pourrez les convaincre? Croyez-vous quils seront contents de vous entendre?
Supposons maintenant que vous ntes pas le confrencier mais un membre de lauditoire.
Vous tes lun des bons docteurs qui ont gagn prestige et considration dans le village. Vous
avez une jolie maison sur la colline, une femme ravissante, un joli break avec de beaux chevaux,
et quelques domestiques. Vous faites partie de llite de votre socit. Quels seraient vos
sentiments si lon commenait rpandre le bruit que vos traitements sont un vrai danger, que
les thories que vous soutenez sont de la blague, et que votre habitude de passer dun malade
lautre sans vous laver les mains donne votre malheureuse clientle la garantie dattraper
toutes sortes de maladies? Que deviendraient vos consultations si ce genre de message tait
diffus? Comment accueilleriez-vous le messager?

Lorigine de la thorie microbienne du management

In 1865 Pasteur tait all dans le Midi de la France pour tudier la maladie du ver soie. Il a
identifi les bacilles de deux maladies distinctes. Non seulement il les a isols mais aussi il a
mis au point une mthode pour prvenir la contagion. Lord Lister a appliqu cette dcouverte
la mme anne la mdecine humaine. Cest ainsi quest apparue la thorie microbienne de la
mdecine.
Dans les annes 1920, la direction des Bell Telephone Laboratories avait demand Walter
Shewhart ce quil fallait faire pour augmenter la productivit et la qualit du matriel
tlphonique. En tudiant le processus de fabrication, Shewhart a dcouvert un antiseptique
pour le virus de la variabilit. Quand on assemble un appareil tlphonique, si chaque
composant tait le mme que dans tout autre appareil et si chaque assemblage tait fait
exactement dans les mmes conditions, les appareils auraient exactement la mme qualit.
Mais il existe toujours une variabilit dans les composants, dans les processus de fabrication,
dans la formation des ouvriers et dans une multitude dautres facteurs. Il nest pas possible
damliorer la qualit des appareils tlphoniques si les ingnieurs ne savent pas dterminer
les causes des dfauts.
Exactement comme les microbes de Pasteur, la variabilit est partout. On ne peut pas la
voir loeil nu. Le virus de la variabilit ne peut tre dtect qu laide dinstruments
spciaux. Les microbes sont contrls par la pasteurisation. Shewhart a montr comment
observer le virus de la variabilit, comment le rduire et comment le mettre sous contrle. Bref
Shewhart a invent lquivalent de la pasteurisation.
Au dbut, les gens pensaient que lapproche de Shewhart concernait seulement la
fabrication en usine. Mais de mme que Lister avait compris que les travaux de Pasteur
concernaient toute la mdecine, Deming a compris que les travaux de Shewhart concernaient
tout le management. Deming ntait pas le seul. Dautres prcurseurs, tels que Homer
Sarasohn et Joseph Juran, ont vu aussi la grande implication des travaux de Shewhart dans le
management. Ces hommes ont ralis que la cl dun meilleur management est ltude des
processus de production, de conception et de gestion, afin dapprendre comment rduire la
variabilit et dobtenir des rsultats prvisibles. Cest ainsi que Shewhart a fond la thorie
2

microbienne du management. Il a dcouvert quun systme pouvait tre malade cause du

virus de la variabilit.
La premire chose que les mdecins devaient apprendre, ctait que les microbes, bien
qutant invisibles, pouvaient se transmettre dun malade lautre. Les mdecins devaient voir
le monde autrement. Ils devaient sinstruire sur la strilisation et les antiseptiques. Ils devaient
admettre quil est important de se laver les mains. Ils devaient sinstruire sur la culture des
microbes et les causes dune infection.
Considrons par exemple comment le virus se dveloppe dans une fabrication. Quand la
compagnie Nashua a commenc travailler sur la qualit, leur premier projet damlioration
concernait une chane de fabrication de disquettes dordinateur. Ils ont commenc par tudier
la variabilit de laluminium constituant les disques. Toutes les caractristiques des matriaux
taient dans les tolrances, mais ils ont trouv que certains fournisseurs avaient un alliage plus
uniforme que dautres. Ils nont conserv que ces fournisseurs, et le taux de conformit des
disquettes sest accru.
En obtenant des surfaces plus lisses, il devenait possible de rsoudre des problmes
concernant le revtement des disques. La variabilit de cette opration, qui infectait dautres
processus, fut mesure. Ils ont russi rduire cette variabilit si bien que la qualit des
disquettes sest amliore. Ils ont ainsi gagn la confiance des clients, et simultanment leur
rendement de fabrication est pass de 65% plus de 90%. Quand jai racont lhistoire lun
de leurs concurrents, il ma dit : je sais bien ; ils nous ont limins du march.
Nashua a trouv que le virus de la variabilit des matires premires infectait le processus
de production des disques. Cette variabilit tait amplifie par le processus de revtement et
sajoutait au virus de la variabilit qui tait dj dans la peinture. Avec tant de disquettes
dfectueuses il tait impossible de dtecter les virus de la variabilit, de mme que dans un
hpital mal tenu il est impossible de dire pourquoi les gens tombent malades. La variabilit de
la matire premire ninfectait pas seulement le processus de production mais aussi le
processus de maintenance, ce qui ncessitait des stocks importants. Quand ils ont rduit la
variabilit de laluminium ils ont pu rduire les stocks.

Systme A

Systme B

Systme C

Figure 1. Comment se rpand le virus de la variabilit.

Il est facile de comprendre comment se dveloppe une infection. On voit sur la figure 1 que
la variabilit augmente quand on passe dun systme au systme suivant. Le rsultat finit par
tre inacceptable. Les dlais ne sont pas respects, les produits ne sont plus conformes aux
spcifications et lon perd beaucoup de temps dargent en essayant de corriger les erreurs. Le
virus peut infecter aussi des activits de service. Considrons par exemple le chargement dun
3

bateau. Des colis arrivent dans des camions. Ils sont dchargs la main sur le quai. Ils sont
groups sur des palettes, enlevs par une grue et dposs sur le pont du navire. Enfin ils sont
transports par des chariots lvateurs dans la cale, o ils sont rangs. Si vous observez cette
activit pendant un certain temps, vous verrez quil y a du temps perdu cause de la
variabilit du volume des colis, du mouvement des chariots et de la performance des dockers.
La mme difficult survient chaque fois que les gens travaillent en srie, que ce soit dans la
comptabilit, le commerce ou la maintenance. Dans les activits de services, la variabilit se
traduit par du temps perdu.
Parfois la variabilit est si solidement accroche au systme quon ne peut pas la rduire
autrement quen changeant le systme lui-mme. Cest pourquoi les navires conteneurs ont
tant de succs. En laissant dautres le soin de rsoudre le problme des emballages
inefficaces, les transporteurs maritimes ont limin la variabilit du processus de chargement.
Le temps moyen de chargement est pass de quelques jours quelques heures.
Le virus peut infecter aussi un service du personnel chaque fois que lexprience des
nouveaux embauchs a une trop grande variabilit. Si la formation initiale nest pas suffisante,
les diffrences de comportement seront amplifies et le rsultat du travail sera dsastreux. La
consquence sera un turnover excessif.
Toute une ville peut tre infecte. Supposons que vous habitiez dans une petite ville
desservie par un petit aroport. Supposons que les avions ne partent pas lheure. La
variabilit de la performance vous obligera prendre de grandes marges de scurit sur lheure
de vos rendez-vous lextrieur. Parfois mme, par mesure de scurit, vous prendrez lavion
la veille et vous passerez une nuit lhtel. Vous ne vous obstinerez pas compter sur le vol
du matin pour partir et sur le vol du soir pour rentrer. Si lon considre leffet produit sur
lensemble de la population, voil une bonne recette pour provoquer le dclin dune conomie
rgionale. Trop de gens acceptent les rebuts, les rparations, les retards et les rendez-vous
manqus comme une chose normale parce quils nont rien connu dautre. Certains vont
dans des pays o les trains partent et arrivent lheure, o le courrier est distribu
rapidement, o le tlphone nest jamais encombr, o les taxis sont propres et o les rues ne
sont pas jonches de dbris. Ils visitent des usines propres et sont merveills. Ils ne
simaginent pas quils pourraient vivre mieux sils avaient un autre management. La plupart
des managers amricains rejettent ces diffrences en disant : cest culturel.
En 1950, une entreprise de travaux publics de Dallas a construit une maison en trois heures,
juste pour montrer ce dont elle tait capable. Pourquoi faut-il plus de trois heures pour
construire une maison? Cest parce que les activits de tous les corps de mtier ne peuvent
pas tre parfaitement coordonnes. Personne ne prtend quon peut construire une maison de
telle manire que chaque opration commence une minute aprs que lopration prcdente
soit termine. Mais le temps total peut tre rduit si lon augmente la prcision de chaque
processus. Alors les erreurs, les trous, les taches et tous les retards qui sensuivent
commencent disparatre. Au fur et mesure que le virus de la variabilit est rduit, on
saperoit que des conomies de temps et dargent sont ralises. Mais nos mthodes de
comptabilit ne les voient pas, car le gaspillage est admis comme faisant partie des frais
gnraux.
Les m anagers peuvent aussi introduire de la variabilit dans un systme par leur simple
comportement. Un jour un de mes employs ma dit : Cest comme dans un vieux rveil.
4

Quand on fait tourner un petit peu la grande roue dente, il y a une petite roue qui tourne
comme une folle. Eh bien vous tes la grande roue et moi la petite. Vous me faites tourner
comme un fou. Deming a saisi cette sage pense dans lun de ses quatorze points pour les
managers : Gardez le cap de la mission.
Un bon manager va plus loin en sassurant que les employs ont bien compris le sens de la
mission et se comportent loyalement. Quand la mission leur est bien prsente et quils sont
bien guids au quotidien, le manager peut leur faire confiance sans les surveiller constamment.
Dans une usine, les gens voient le gaspillage parce quil est prsent dans la benne ordures.
Dans un bureau, le gaspillage se mesure au temps perdu corriger les erreurs, faire des
travaux inutiles et rater des rendez-vous. Aux yeux de beaucoup de gens le virus est
invisible. Pour le voir il faut des instruments spciaux.
Autrefois les mdecins avaient une thorie sur la propagation de la malaria. Pour eux cette
maladie tait provoque par le mauvais air. Ils donnaient donc de mauvaises rponses au
problme. Aujourdhui nos managers font souvent de mme. Quand ils veulent lutter contre la
concurrence internationale, ils cherchent obtenir des changements dans la politique
conomique, la politique commerciale, les rgles fiscales - partout sauf dans leur propre
comprhension de ce qui rend une entreprise comptitive. On entend des demandes pour un
terrain de jeu gal - et il est vrai que de nombreux marchs souffrent de pratiques
commerciales dloyales. Cependant les anciennes mthodes de management ne permettent pas
de survivre face aux nouvelles mthodes, mme sur un terrain de jeu gal.
Nous sommes obligs de composer avec un nouveau paradigme de management. Les
diffrences sont considrables. Cest la mission mme du manager qui est remise en question.
Il faut la redfinir compltement. Les managers ont besoin dapprendre naviguer proprement
dans ce monde nouveau. Ceux qui pensent que la terre est plate ont constamment peur de
tomber en arrivant au bord. Alors ils restent prs de chez eux, ils ne se risquent pas explorer
de nouveaux territoires.

La nouvelle mission du manager

La thorie microbienne du management exige que les managers fassent plus attention
quauparavant aux systmes et aux processus dont ils sont responsables. Il est temps
dadopter une nouvelle dfinition :

Dfinition. Les individus travaillent dans un systme. La mission du manager est

de travailler sur le systme pour lamliorer, avec leur aide.
Cette dfinition comporte plusieurs mots cls :
1. Travailler dans un systme. Si vous acceptez cette dfinition, vous devez aussi admettre
que les oprateurs ne contrlent pas les rsultats de leur travail. Diriger une quipe en disant
aux gens que vous les tenez pour personnellement responsables des rsultats est un dfi ce
que vous savez rellement. Quand vous dites cela, vous ntes pas cohrent avec vous-mme.
Mais, direz-vous certainement, si je ne les tiens pas pour responsables, ils ne feront rien.
Dabord ce nest pas vrai. Ensuite, et cest plus important, vous devez les tenir pour
5

personnellement responsables de vous aider amliorer la performance du systme.

2. La mission du manager. En quoi consistait donc votre mission, votre avis?
3. Travailler sur un systme. Savez-vous comment dfinir le systme sur lequel vous tes
suppos travailler? Savez-vous comment travailler sur un systme? Savez-vous ce que vous
devez apprendre pour le faire? Savez-vous o aller pour apprendre?
4. Lamliorer. Ceux qui travaillent dans le systme ont-ils une dfinition prcise de ce que
cela signifie? Et vous? Votre dfinition de lamlioration comprend-elle llimination du virus
de la variabilit?
5. Avec leur aide. Etes-vous prt faire en sorte quils vous aident? Les avez-vous forms
pour quils le fassent? Comprennent-ils le virus de la variabilit? Ont-ils les outils et les
techniques pour le mesurer? Comprennent-ils comment il faut faire pour le rduire?
Cette dfinition propose une nouvelle division du travail entre managers et oprateurs.
Comme le virus de la variabilit est partout, tout le monde dans lentreprise doit tre en alerte
pour dtecter la variabilit et proposer des faons de la rduire. Ceci exige une meilleure
formation, des communications honntes et un nouvel esprit de coopration entre le
management et les employs.
Ceci met aussi en relief limportance dun des quatorze points de Deming : liminez la
crainte. Je ne connais pas plus dune demi douzaine de socits o les employs nont pas
peur de dire la vrit. Dans le vieux style de management, il est presque impossible de dire la
vrit. Mais sans honntet, il est impossible de striliser un systme.
Les microbes sont partout, comme les causes de variabilit. La strilisation dun processus
veut quon tudie les causes de variabilit pour les liminer lune aprs lautre. Les managers
sont seuls autoriss faire des essais avec le systme. Si vous ne le faites pas vous-mme
pour le systme que vous dirigez, vous chouerez. En tant que manager, vous ne pouvez pas
dlguer quelquun dautre la responsabilit de la bonne sant des processus dont vous tes
responsable. Si vous ne le faites pas, alors quoi servez-vous?

Il ne faut pas commencer par accuser les gens

Il y a plusieurs raisons pour que les gens naient pas les mmes performances. Par exemple
ils nont pas tous la mme dextrit. Voici les rsultats de huit oprateurs qui ont fait le mme
travail pendant 12 semaines.
Bon docteur, que faites-vous de ces donnes? Que prescrivez-vous?
Et vous, si vous tiez le chef de ces oprateurs, que feriez-vous? Comment feriez-vous
pour amliorer les choses?

Dfauts par oprateur et par semaine

Semaine
Mary
Joe
Eva
Fred
Jim
Ed
Kate
Carl

1
0
0
1
0
0
0
0
0

2
0
0
0
0
0
0
0
0

3
0
0
0
0
0
0
0
0

4
0
0
2
1
0
0
0
1

5
0
0
0
0
0
0
0
0

6
0
0
0
0
0
2
0
0

7
0
0
3
2
0
0
0
0

8
0
0
0
0
0
0
0
0

9
0
0
0
0
0
0
0
0

10
0
0
1
0
0
0
0
0

11 12
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0
0 0

Somme
0
0
7
3
0
2
0
1

Jai prsent ce tableau devant plusieurs auditoires aux USA, au Mexique, au Canada, en
Australie, au Royaume-Uni. Jai presque toujours eu la mme raction. Les gens suggrent de
parler franchement Eva. Ils proposent que lon demande Mary daider Eva. Ils proposent
de licencier Eva. Ils proposent de donner Eva un complment de formation. Un statisticien
astucieux de la Royal Statistical Society de Londres a mme observ que les rsultats dEva
avaient une priodicit mensuelle et que cela pouvait avoir un rapport avec certaines choses.
Aprs que le public ait suggr diffrents remdes de bon sens, jexplique quen ralit jai
obtenu les nombres du tableau partir du gnrateur de nombres au hasard de mon ordinateur.
Jai simplement ajout des prnoms. En dautres termes, les dfauts ont t gnrs
entirement par le systme.
Ce nest que deux ou trois fois, parmi des milliers de rponses, que lon ma suggr que les
dfauts pouvaient provenir du systme lui-mme - systme infect par le virus de la
variabilit, les oprateurs ny tant pour rien. Pendant les quatre dernires annes, trois
personnes seulement ont suggr danalyser les donnes du tableau afin de calculer si les
rsultats dEva taient prvisibles en raison de la variabilit du systme.
Cest un fait que le processus lui-mme est infect par le virus de la variabilit. Si vous ne
vous mettez pas striliser le processus, cest--dire rduire la variabilit, il va certainement
infecter les oprateurs. Et ce qui est encore pire, cest quil va infecter votre jugement. Les
gens changent de point de vue trs lentement. Je noublierai jamais ce manager qui ma dit
aprs la sance : Bon, je sais que les nombres ont t gnrs au hasard, nanmoins je
parlerais quand mme Eva. Les rsultats de ces oprateurs ont t infects par la variabilit
dun processus quils ne contrlaient pas. Supposez que le chef, pour inciter les oprateurs
faire de meilleures performances, dcide de mettre ce papier sur le tableau daffichage.
Naturellement, on ne demande pas aux oprateurs de comprendre la thorie microbienne du
management. Ils peuvent penser que les mauvais rsultats sont de leur faute et ils essayeront
de faire mieux. Mais ne voyez-vous pas comment le virus de la variabilit qui est dans le
systme infectera les relations entre les oprateurs et mme leur vie prive? Si le chef ne
comprend pas la thorie, ne voyez-vous pas comment le systme de commandement sera
infect? Supposez quil existe un systme dvaluation annuelle pour les chefs dquipe et
que les donnes de ce tableau tombent sous les yeux du directeur dunit. Supposez que le
directeur dunit ne croie pas au virus de la variabilit et pense que le chef dquipe aurait du
prendre des sanctions pour Eva. Mais supposez aussi que le chef dquipe aie connaissance
de la variabilit et comprenne que cest le systme qui doit tre trait. tant donn la disparit
7

des points de vue, comment pensez-vous que le directeur dunit va noter le chef dquipe?
Je ne dcris pas ici un scnario extravagant. Je dcris ce qui se passe tous les jours dans les
ateliers et les bureaux du monde entier. Cette exprience a inspir Juran sa phrase clbre :

Chaque fois quil y a un problme, dans 85% des cas cest le systme qui la
provoqu et dans 15% des cas cest louvrier.
La raction instinctive de la plupart des managers que jai rencontrs est daccuser un
individu. Parfois je rencontre un manager, face un problme, qui dit que cest de sa faute,
quil aurait d agir autrement. Il mest souvent difficile, en tant que consultant, de le persuader
quen fait cest la faute du systme. Beaucoup de managers persistent croire quils doivent
changer de comportement alors quen fait cest le systme quil faut changer.

Lillusion produite par un organigramme

Trop de managers ont un organigramme dans la tte. Ils oublient que le travail circule plus
ou moins perpendiculairement aux lignes dautorit. Ils nont pas compris que les diffrentes
tapes dun processus sinfectent mutuellement. Ils pensent que lorganigramme dfinit
comment les choses se font. Ils envoient des ordres brefs leurs subordonns. Trop de
managers pensent quils peuvent diviser le systme en plusieurs parties suivant les lignes de
leur organigramme.
Trop de managers sont incapables de reconnatre et de dfinir un systme de processus. Ils
ne savent pas ce quun processus signifie. Ils ne voient pas quand les processus qui circulent
travers lorganigramme sont hors contrle.
Cest en voyant cet cart entre la faon dont trop de managers voient leur mission et la
ralit de la situation que nous avons tabli le principe de perversit. Il ne plat pas
beaucoup aux managers qui pensent en termes dorganigrammes.

Principe. Si vous essayez damliorer la performance dun systme de personnes,

de machines et de procdures en affichant des objectifs numriques pour
lamlioration des parties individuelles du systme, le systme vous mettra en
chec et vous en payerez le prix l o vous vous y attendez le moins.
Supposons que vous tablissiez un objectif pour les gens du dpartement administratif, en
leur disant quils doivent traiter un certain nombre de commandes par mois. Puis vous donnez
aux agents commerciaux un autre objectif, cohrent avec le premier. Il est important de savoir
si les commandes arrivent en bloc ou rparties au cours du temps. Il est prfrable quelles
arrivent de faon prvisible. En dautres termes, mme si les agents commerciaux obtiennent
en moyenne le nombre de commandes requis, la variabilit des commandes au quotidien
provoquera des dpenses supplmentaires dans dautres dpartements. Le fait de fixer des
objectifs individuels nacclre pas le processus. Il le ralentit parce que chaque personne
essaye de se mettre en valeur au dtriment des autres. Au lieu de simplement fixer des
objectifs, le manager doit tudier les effets de la variabilit. En accord avec les chefs de
dpartements, il doit mettre au point des pratiques et des procdures pour attnuer les effets
de la variabilit sur la performance globale de la socit.
8

Cette considration met laccent sur lun des quatorze points de Deming : renversez les
barrires entre les dpartements. Il faut arrter de penser lentreprise travers
lorganigramme et commencer penser aux processus par lesquels les choses se font. Si vous
fixez des objectifs pour les gens en bas de lchelle, ou au milieu, sans tenir compte de laspect
systmique du travail, vous abdiquez de votre responsabilit.

Comment le manager prvient les affections virales

La discussion prcdente concerne lamlioration des oprations. Mais les managers ne
doivent pas se limiter travailler sur les oprations. Lemploi du temps dun manager dpend
de son niveau dans lentreprise.
Quand ils planifient des oprations futures et quand ils conoivent des produits ou des
services, les managers doivent porter une attention particulire au virus de la variabilit. Cela
signifie quils doivent donner une priorit absolue la formation des oprateurs pour toutes
les nouvelles tches. Cela signifie quils doivent tudier les processus, pas seulement les
rsultats. Pour cela il faut mettre au point des indicateurs de la qualit afin de mesurer les
effets de la variabilit sur la qualit du rsultat.
Un manager qui connat bien le virus de la variabilit distinguera six catgories de variables
au moins :
variables contrles avec prcision
variables contrles sans prcision
variables non contrles, mais mesurables
variables non contrles, mais prvisibles
variables non contrles et imprvisibles
variables inconnues (donc imprvisibles et non mesurables)
Pour les variables contrles sans prcision, le manager doit concevoir un produit qui soit
robuste en ce qui concerne la variabilit. Par exemple sil nest pas possible de contrler
lheure laquelle les employs arrivent au travail, en raison des conditions de transport, on
peut dcider que la journe commencera par une priode de nettoyage ou par des travaux qui
ne ncessitent pas que les quipes soient au complet.
Quand les managers examinent les stratgies pour lavenir, il faut quils se renseignent sur
les incertitudes dans les donnes et prparent des contre-mesures. En dautres termes, dans la
prparation des amliorations apporter aux oprations courantes, ils doivent chercher des
indices que le virus de la variabilit infecte ces oprations et trouver les bons antiseptiques.
Quand ils rflchissent lavenir des produits et des services, ils doivent sassurer que
lincertitude est prise en compte. Ils doivent notamment mettre au point des indicateurs
permettant de rpondre rapidement une attaque virale.
Ce que les mdecins avaient appris ntait pas suffisant. Ils prescrivaient des traitements
dangereux, mais en mme temps ils sinstruisaient. De mme pour les managers actuels. Les
erreurs des mdecins faisaient des morts. Les erreurs des managers font rarement des morts,
mais beaucoup dentreprises feront faillite avant que se mette en place une nouvelle gnration
de praticiens.
9

On ne peut pas supprimer toute variabilit, et personne ne sait jusquo ce progrs nous
conduira. Avant que ces ides soient appliques au Japon une grande chelle, sous
linfluence de Sarasohn, Deming et Juran, personne ne pensait que les cots pouvaient
souvent tre rduits de 50%. On a vu le rsultat sur les produits et les services.
La r-ducation en marche
Les lecteurs de cet article, bien sr, sont diffrents. Ce sont des penseurs indpendants, des
intellectuels qui daignent se mler au troupeau. Il est certain quils ne veulent pas se
comporter comme les mdecins du dix-neuvime sicle quand on leur disait quil fallait
striliser les salles dopration. Quoi, me laver les mains? Ne soyez pas stupide. Jai des
choses importantes faire.
Changer, ctait pour eux un gros travail. Ils nen admettaient pas le besoin, et ils espraient
en leur for intrieur que tout se calmerait. Pour commencer, changer les pratiques et les
procdures dans la salle dopration ntait pas une chose quils pouvaient faire seuls. Il fallait
des infirmires et des aides soignantes pour les aider. Il fallait dabord quils comprennent euxmmes la thorie microbienne. Apprendre une nouvelle thorie quand vous tes un jeune
tudiant est une chose ; cest est une autre quand vous pratiquez la mdecine en ayant charge
de famille. Ayant compris eux-mmes la thorie microbienne, il fallait apprendre aux
infirmires et aux aides soignantes comment striliser les instruments et les installations. Il
fallait tablir des pratiques et des procdures, et former les gens pour quils les observent. De
tels changements ne peuvent pas se faire en un jour.
Aujourdhui je rencontre des managers qui ne veulent pas apprendre. Ils sont occups par
des fusions, des acquisitions et des fermetures dusines. Ils sont occups supplier le
gouvernement de faire quelque chose quelquun dautre, tout en lui demandant de les laisser
tranquilles. Avec leur reprsentation errone de la faon de diriger une entreprise, ils exigent
beaucoup de la part des ouvriers et nassurent la scurit demploi quaux leaders syndicaux.
Le travail de r-ducation est si vaste quil est difficile de voir par o il faut commencer. On se
souvient de la recette pour manger un lphant : un morceau la fois.

Check List de ce que tous les managers ont besoin dapprendre

Pour commencer, il est utile de faire une liste de ce que les managers ne savent
probablement pas, mais quils doivent savoir pour tre comptitifs dans la nouvelle re. La
liste suivante nest absolument pas complte, mais elle comprend ce qui fait le plus dfaut
dans lducation de la plupart des managers.
Chacun doit tre comptent en statistiques lmentaires :
1
2
3
4
5

Flugrammes dun processus

Diagrammes en arte de poisson
Graphiques chronologiques
Histogrammes
Diagrammes de Pareto
10

6 Diagrammes de dispersion
7 Graphiques de contrle
8 Plans dexprience lmentaires
Chacun doit savoir :
1 Reconnatre, dfinir, dcrire, analyser et amliorer les systmes dont il est responsable.
2 Diagnostiquer la variabilit dun systme, distinguer les variations spciales et les
variations communes. Savoir que les premires demandent une action spciale et que les
secondes demandent un changement dans la conception du systme. Il doit tre capable
de dire la diffrence entre le signal et le bruit.
3 Conduire des quipes de personnes ayant des niveaux dducation diffrents. Identifier
les problmes, rassembler les donnes, analyser les donnes et proposer des solutions,
les mettre en oeuvre et faire des essais.
4 diagnostiquer les comportements humains et distinguer les difficults qui sont dues aux
variations dans les comportements (dans 15% des cas) de celles qui sont dues au
systme (dans 85% des cas).

Une question de leadership

Il ny aura pas assez de centres dducation dans le pays pour couvrir tous les besoins des
managers qui ont le dsir dapprendre. Cest pourquoi le manager qui apprend la nouvelle
faon de travailler devra lenseigner ses subordonns. Conseiller est une partie essentielle du
management et du leadership.
Quand Homer Sarasohn tait dans lquipe de MacArthur Tokyo, il a appris aux
Japonais faire la diffrence entre management et leadership. Ce quil disait en 1948 est
toujours vrai :

La principale obligation dun leader est dassurer confiance et respect ceux

qui sont sous ses ordres. Le leader doit tre lui-mme le meilleur exemple de ce
quil voudrait voir chez ses collaborateurs.
Conclusion
Ce pays est maintenant engag dans une lutte pour son existence. Ses industries ont t
dtruites lune aprs lautre. Comme lconomie est en difficult, elle ne produit pas les
revenus ncessaires la bonne marche du gouvernement. Il rogne sur les dpenses parce quil
ne peut plus les supporter. La seule faon de survivre est dapprendre comment mieux grer
les ressources. Cest votre mission - apprendre faire un management correct, pour la qualit.

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