LAS BASES PARA UNA MEJOR GESTION DE MANTENIMIENTO

Juan Felipe Lizcano Camargo.

28 de marzo de 2014.
El objetivo bsico de cualquier gestin de mantenimiento, consiste en incrementar la
disponibilidad de los activos, permitiendo que estos funcionen de forma eficiente y confiable
dentro de un contexto operacional, a un bajo costo. Este tipo de gestin de mantenimiento debe
estar centrado en la confiabilidad operacional. Y que mejor forma de aplicar esta gestin que con
el RCM (mantenimiento centrado en confiabilidad), cuyo mtodo fue desarrollado en la industria
de aviacin americana en el que tuvo mucho xito en este campo y despus pas a ser uno de los
pilares del mantenimiento en otros sectores de la industria, adecundolas a sus necesidades de
operacin.
La meta de esta gestin puede ser alcanzada de forma ptima, permitiendo distribuir de forma
efectiva los recursos asignados a la gestin de mantenimiento, tomando en cuenta la importancia
de los activos y los posibles efectos o consecuencias de los modos de fallos que estos presentan,
sobre la seguridad, el ambiente, las operaciones y la razn costo/beneficio.
El RCM sirve de gua para identificar las actividades de mantenimiento con sus respectivas
frecuencias a los activos ms importantes de un contexto operacional. Por lo que no es una frmula
matemtica y se basa en el anlisis funcional de los activos de un determinado contexto operacional
realizado por un equipo de trabajo multidisciplinario.
Si bien es tan bueno esta gestin de mantenimiento, lo mejor sera sacar pilares bsicos que den
fundamentos al cuidado de los activos, personal y empresa. Bsicamente, los mandamientos del
RCM son atribuidos a los principios ms elementales que pueden ser aplicados a una empresa,
siendo el mejor camino del mantenimiento. Los mandamientos como reglas, estn basados en los
requerimientos mnimos para propiciar esta filosofa, esta actividad que tanto xito ha tenido a
finales del siglo XX, eliminando as aquellos mtodos que se clasifican as gestin de RCM.
Es incierto quin tomo la idea de darle mandamientos a esta filosofa, pero quien lo hizo tuvo en
cuenta que para aplicarla, fue necesario dejar costumbres viejas de mantenimiento y adoptar
aquellas que involucran una planificacin detalla, un control de resultados y evaluacin de estos,
una visin general del proyecto que solo se puede dar en trabajo en equipo.
Un aspecto favorable de la filosofa del RCM, es que la misma promueve el uso de las nuevas
tecnologas desarrolladas para el campo del mantenimiento. La aplicacin adecuada de las
nuevas tcnicas de mantenimiento bajo el enfoque del RCM, permiten de forma eficiente,
optimizar los procesos de produccin y disminuir al mximo los posibles riesgos sobre la
seguridad personal y el ambiente, que traen consigo los fallos de los activos en un contexto
operacional especfico.

Los Mandamientos del RCM

Jorge I. Pimienta
5 de Abril de 2013
Para un buena implementaci
on del RCM, se requiere de una serie de leyes o mandamientos enunciados
y explicados a continuaci
on.

1.

Har
as RCM Seg
un Norma SAE JA 1011 y JA 1012.

El RCM fue inicialmente desarrollado en la industria aeronautica civil en los Estados Unidos; la
metodologa fue documentada por primera vez por F.S. Nowlan y H.F. Cheap y publicado por el Departamento de Defensa de Estados Unidos. Tras la publicacion de este documento, se desarrollaron otras
metodologas llamadas tambien RCM por quienes las proponan, pero que difieren de los principios del
documento original.
Debido a lo anterior se crea la norma SAE JA 1011, que establece criterios que un proceso debe
cumplir para llamarse RCM y la norma SAE JA 1012, que es una gua para la norma del RCM

2.

Conseguir
as Apoyo de Direcci
on

Para cumplir este objetivo, se debe vender la idea a la direccion de la institucion, presentando de
manera clara la relaci
on costo - beneficio e importancia del RCM en situaciones de riesgo.
Para que se asegure el apoyo de la direccion, es necesario seguir una serie de pasos empezando por
presentarles de manera conceptual el RCM; realizar una evaluacion costo - beneficio a priori, evaluando
indicadores como VAN y/o TIR, la inversion a realizar y los posibles resultados y presentarla a la direcci
on,
y finalmente la aprobaci
on del proyecto por parte de esta. Es importante tener en cuenta que comenzar un
proyecto RCM demanda recursos, por lo que no es posible su ejecucion sin el apoyo total de la direcci
on.

3.

No Ser
as Autodidacta

La experiencia en la aplicaci
on de metodologas RCM, muestra que la tecnica de estas no es difcil de
aprender; sin embargo, la tecnica es difcil de aplicar ya que implica un compromiso muy grande de todos
los participantes, el cual llega a exigencias como la demanda de cambios en habitos, practicas, conductas
y en los paradigmas que tienen las instituciones sobre el mantenimiento de la planta.
Es por lo anterior que se debe buscar siempre apoyo externo en la implementacion del RCM, ya que
los graves errores conceptuales cometidos, junto con el esfuerzo de ensayo y error, terminan por arrojar
resultados indeseados en la ejecuci
on del proyecto.

4.

Dar
as Entrenamiento B
asico a la Direcci
on

Gran parte del exito en la implementacion del RCM depende de una buena planificacion de proyecto;
es por esto que se debe capacitar y entrenar a la direccion, con el fin de que comprendan la metodologa
RCM y los conceptos que implican en formal cabal. Es de esta manera que la direccion podra formular
de manera correcta el proyecto de implementacion del RCM.

5.

Realizar
as una Implementaci
on Piloto

Empezar por un
area piloto permite que el aprendizaje en la empresa sea progresivo, ya que las
lecciones aprendidas sobre esta permitiran acelerar el proceso de implementacion en las siguientes
areas.
La implementaci
on piloto permite que el proyecto sea mas facil de vender ya que la inversion es menor,
permite un mejor control de riesgos, facilita la introduccion de nuevas practicas en la organizacion y da
seguridad a la organizaci
on, gracias al avance paso a paso en el proceso de cambio.

6.

No comenzar
as sin una Planificaci
on Detallada

Tanto en la etapa piloto como en la de expansion, todos los pasos a seguir en la implementacion del
RCM deben estar planificados a detalle, ya que no hacerlo o no seguir el plan, puede llevar al fracaso
total del proyecto. Es de aqu que se diga que el RCM no es un destino sino un camino, para recorrerlo
se debe tener direcci
on y conocer los pasos del recorrido, esto garantizara el exito.

7.

Establecer
as un Tablero de Control con Indicadores

La funci
on principal de un tablero de indicadores es facilitar el seguimiento del proyecto. Para esto el
table de contar con un adecuado grado de detalle, se
nalando con claridad los hitos del proyecto. Ademas,
el tablero se completar
a a partir de los informes de seguimiento de cada grupo de analisis RCM.
Ademas de facilitar el seguimiento del proyecto, un tablero de indicadores puede ser un gran motivador.
Dado que este debe encontrarse localizado en un sitio de facil acceso visual, los grupos que vayan adelante
en los resultados se motivaran para mantener su posicion y aquellos que vayan rezagados para superarse.

8.

Realizar
as la Evaluaci
on de Resultados y las Auditoras

Es necesario evaluar los resultados obtenidos en el proceso en la estimacion realizada al proponer el

proyecto (resultados a priori) y los resultados obtenidos al finalizar el proyecto (resultados a posteriori).
Ademas de esto, las auditorias en el proyecto debe ser tanto internas como externas; internas para validar
tecnicamente el resultado y externas para validar la correcta aplicacion de la tecnica de RCM.

9.

Expandir
as el Proyecto

Si los resultados y las auditorias muestras se

nales positivas y de exito, el proyecto debe entonces
expandirse a otros sectores de la planta o empresa. Esta expansion debe ser sin prisas pero sin hacer
ninguna pausa, ya que se corre el riesgo de perder todos los beneficios obtenidos en el proceso, debido a
que este es a
un inmaduro.

10.

Disfrutar
as la Confiabilidad

Todo avance que tenga el proyecto debe ser comunicado a la direccion y colegas de toda la empresa,
asegurando as los resultados y la aplicacion de las conclusiones. Para esta comunicacion, se recomiendo
salir un poco de la formalidad de un informe y organizar eventos especiales de presentacion de resultados,
soportados por una campa
na de comunicacion de avances y resultados del proyecto. Una vez hecho esto
los resultados comenzaran a ser notorios, es aqu cuando se disfruta de las mejoras en la condicion de la
planta, el estado de los equipos, la disponibilidad de estos, etc.

EL OBJETIVO ES LA DISPONIBILIDAD CON MANTENIBILIDA Y CONFIABILIDAD

Juan Felipe Lizcano
Abril 4 de 2014.
El medio por el que se mide el mantenimiento general empleado a un activo son por los ndices de
gestin que son la confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad, siendo el ltimo dependientes
de los dos primeros. El propsito de medir la gestin es para cuantificar los esfuerzos que tiene
como fundamento el mantenimiento en el activo y sacar mayor provecho de este a nivel
operacional y productividad financiera.
En un equipo, la confiabilidad es la probabilidad de que este desempee las tareas requeridas en
el tiempo especificado y bajo unas condiciones de trabajo especficas. La mantenibilidad es la
probabilidad de que el equipo pueda ser devuelto al estado operacional en que pueda desempear
las tareas requeridas en un tiempo dado. Y la disponibilidad es la probabilidad de que el equipo se
encuentre operando satisfactoriamente en el momento en que se requiera.
Para los departamentos de mantenimiento es de gran importancia poder medir estos tres
parmetros.
Cada uno de estos parmetros se encuentra asociado a diferentes funciones probabilsticas y
distribuciones estadsticas, utilizadas para caracterizar el comportamiento del equipo o activo en
relacin a los tres parmetros anunciados anteriormente. Es posible llevar a cabo el clculo de estas
funciones y distribuciones sin hacer uso de algn software especializado. Sin embargo, el uso de
paquetes informticos para el clculo de CMD (Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad)
puede facilitar y acortar el trabajo en gran magnitud. Todo lo mencionado hasta el momento es
verdaderamente importante para el mantenimiento de equipos o activos. Por mi parte, considero
que el artculo sobre la metodologa para medir la confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad
en mantenimiento por Juan C. Toro Osorio y Pedro A. Cspedes anteriormente estudiado, el tema
se queda corto al slo mencionar para la confiabilidad el comportamiento de los equipos
nicamente en la curva de probabilidad de falla de la baera.
Como se ha manejado el tema en artculos anteriores, el proceso de RCM considera como modo
de falla la curva de la baera como tambin otras fallas. Existen modos de falla basados en tiempo,
como la curva de la baera, la probabilidad de falla al final de la grfica y la probabilidad que con
el tiempo asciende, basados en condicin, cada una con su propia funcin probabilstica. Adems,
todos los ndices de la gestin nombrados con anterioridad hacen parte del proceso que conlleva a
RCM.
Ahora, para conocer la disponibilidad, que es el objetivo ltimo a seguir para tener mximo
provecho en los equipos o activos, se necesita conocer el valor de confiabilidad y mantenibilidad,
por lo que es sumamente necesario para mejores resultados en el clculo conocer de manera fiable
y precisa el valor de la confiabilidad. Se debe conocer el modo de falla propio del equipo o activo
a analizar y calcular la confiabilidad en base a la funcin probabilstica de dicho modo de falla.

Medicion de la confiabilidad, mantenibilidad y

disponibilidad
Jorge Ivan Pimienta
11 de Abril de 2013
En un equipo, la confiabilidad es la probabilidad de que este desempe
ne las
tareas requeridas en el tiempo especificado y bajo unas condiciones de trabajo
especificas; la mantenibilidad es la probabilidad de que el equipo pueda ser
devuelto al estado operacional en que pueda desempe
nar las tareas requeridas
en un tiempo dado; la disponibilidad es la probabilidad de que el equipo se
encuentre operando satisfactoriamente en el momento en que se le requiera.
Para los departamentos de mantenimiento es de gran importancia poder medir
estos tres par
ametros.
Cada uno de estos par
ametros se encuentra asociado a diferentes funciones
probabilsticas y distribuciones estadsticas, utilizadas para caracterizar el comportamiento del equipo o activo en relacion a los tres parametros enunciados
anteriormente. Es posible llevar a cabo el calculo de estas funciones y distribuciones sin hacer uso de alg
un software especializado; sin embargo, el uso de
paquetes para el c
alculo de CMD pueden facilitar y acortar el trabajo en gran
magnitud. Todo lo mencionado hasta el momento es verdaderamente importante para el mantenimiento de equipos o activos, sin embargo considero que
el artculo estudiado sobre el tema se queda corto al solo mencionar para la
confiabilidad el comportamiento de los equipos u
nicamente como la curva de la
ba
nera.
Como se ha visto en ensayos anteriores, el proceso de RCM considera como
modo de falla la curva de la ba
nera, pero existen otro tambien. Existen modos
de falla basados en tiempo como la curva de la ba
nera y basados en condicion,
cada una con su propia funcion probabilstica.
Ya que para conocer la disponibilidad, que es el objetivo ultimo a seguir para
tener el m
aximo provecho en los equipos o activos, se necesita conocer el valor
de confiabilidad y mantenibilidad, entonces es necesario para mejores resultados
en el c
alculo conocer de manera fiable y precisa el valor de la confiabilidad; para
lograrlo, se debe conocer el modo de falla propio del equipo o activo a analizar
y calcular la confiabilidad en base a la funcion probabilstica de dicho modo de
falla.

De mantenimiento centrado por confiabilidad a la optimizacin de mantenimiento preventivo.

Juan Felipe Lizcano Camargo
Abril 11 de 2014.
Dentro del concepto de mantenimiento, se han hecho investigaciones durante el pasado y presente
siglo, que han definido distintos estilos y filosofas de mantenimiento, las cuales han facilitado y
definido cmo debe ser la aplicacin y la administracin de procesos bsicos como la reparacin,
inspeccin, lubricacin y monitoreo de equipos y componentes. Todo enfocado a incrementar la
durabilidad y confiabilidad de los anteriores.
Las Organizaciones quienes aplican el mantenimiento contribuyen a adquirir capacidades y a la
mejora continua en el desempeo de los activos pero algunas de ellas con apenas suficientes
recursos para mantener a la planta trabajando, no poseen ningn apoyo para encontrar maneras de
mejorar la confiabilidad. Entonces, el mantenimiento es racionado y los paros operacionales
consumen todo el mantenimiento que se ha hecho, por falta de una planeacin a todo el
mantenimiento operacional que pueda tener la planta.
Ahora, las fallas previsibles a los activos, el atraso que genera al no intervenir en ellos disminuye
la capacidad de la planta para operar en el tiempo deseado. Por lo que se empieza a abordar
decisiones como aumentar o disminuir, sea el caso, personal para compensar el tiempo perdido y
regresar al tiempo operacional de la industria. Teniendo esto presente, el adoptar programas de
mejoramiento de los procesos de mantenimiento y un incremento en la eficacia de los recursos es
una de las opciones en la actualidad para mejorar la gestin de mantenimiento. Inclusive, an ms
cuando se aplica el mantenimiento basado en la confiabilidad, que no slo consiste en encontrar
los procedimientos adecuados para intervenir en el activo y que este siga funcionando sino
tambin, trabajar en conjunto con los operadores y tcnicos quienes estn da a da con la mquina.
Esta filosofa toma mayor validez cuando se enfoca en los buenos procedimientos que el personal
de mantenimiento pueda aprender y que este sea difundido a personal de operatividad y quienes
gerencian para que todo esto se cumpla. Es un ciclo donde todos afectan a todos, y es importante
tomar conciencia y habito llevarlo a cabo con las claras polticas y estrategias para los activos.
Con lo argumentado anteriormente, las mejores organizaciones ofrecen muy informal los
requerimientos de mantenimiento y un plan fuera de lo que se pretende llegar siendo desarrollados
por aplicacin de la ingeniera de confiabilidad o anlisis de falla como sera el RCM. Bien
expuesto esto, con bajas polticas de mantenimiento o an ms crtico, que el personal de
mantenimiento no este enterado del nivel de intervencin para realizar, coloca fuera de base y hace
impreciso los mtodos para reestablecer el estado de los activos. Luego, especialmente hablando
con el deber de mantenimiento, los operarios tiene que ejercer su labor a como d lugar, siento este
los problemas que ejercen desde un principio.
Dado el caso, en situaciones crticas de mantenimiento, el RCM no puede recobrar el control de
operatividad de la planta en corto tiempo cuando es aplicado, ya que, su funcionalidad es ser usado
en la fase de diseo o del ciclo de vida de un activo. En consecuencia, tiende a consumir recursos
como personal y operaciones dado que se da como herramienta de racionalizacin llegando a una
actividad operativa a ciegas. No significa que la filosofa de RCM no funcione, sino que se debe

plantear una estrategia que de por argumentado su uso. Si bien es claro, un plan estratgico es un
mtodo que se debera abordar para todo propsito que se quiera llegar, considerando las variables
que ayudaran, como por otro lado las que retrasen el plan. En otras palabras, se condiciona el nivel
de exigencia y habilidades para finalizar el plan. Entonces, siendo as, ninguna cantidad de
planeacin perfecta y de programacin compensar las ineficiencias del programa de
mantenimiento en s mismo.
El RCM es un componente bsico para adoptar estrategias el cual se asegura que todo trabajo
comprendido est basado en la lgica, por lo que el mantenimiento preventivo siempre se emplear
dentro de la filosofa del RCM acompaado por el predictivo. En s, aplicar el RCM a
organizaciones es importante ya que evala las funciones, fallas funcionales, modos y efectos que
puedan presentarse y ayuda a realizar respectivos cambios para reducir los paros operacionales.
Pero al tomarlo dentro de las operaciones de mantenimiento, toma un considerable tiempo. Tal es
la situacin, que se han sacado RCM racionalizados para operaciones especficas que no hacen
parte del RCM original pero est dentro de los criterios para aplicarse. Con ello, viene PMO
(Optimizacin del mantenimiento preventivo), encargado de trabajar con el historial de fallos de
los activos, cambiando circunstancias de operaciones y abierta a la tecnologa predictiva. Surge de
la experiencia que operarios y tcnicos han adecuado para los activos responsables. Considero que
este mantenimiento es dinmico, al basarse en la experiencia de trabajo con el operario.
En comparacin con el RCM habitual en la planta, el PMO no toma mucho tiempo para realizarse,
efecta los mismos objetivos que es definir las exigencias del mantenimiento a los activos fsico.
Como tal, son productos de aplicaciones diferentes. El PMO trabaja en relacin de operacin del
activo y se encarga que este cumpla su funcin, mientras que el RCM aborda un anlisis complejo
en el diseo y el comienzo del ciclo del activo.
De no ser por el PMO, asegurara que el RCM quedara como el mtodo que fue creado para quedar
en la cima del mantenimiento que puede adoptar una organizacin, porque dio un gran salto en
mejorar la gestin de mantenimiento en todo su esplendor, dando informacin precisa de la
funcionalidad y efectos de falla que pueda presentar un activo para brindar continuidad
operacional, con una buena planeacin en conjunto con operadores y tcnicos. Sin embargo,
haciendo una recapitulacin, el mantenimiento se ha caracterizado por mejorar y seguir mejorando,
aun cuando los mtodos sean de alta eficacia.
Por tanto, teniendo en cuenta que la Optimizacin va adelante del RCM, propondra que ambos
mtodos fueran aplicados en el mantenimiento.
La mejora del mantenimiento viene dado por el enfoque en las reas de mantenimiento preventivo
y de eliminacin de defectos, y con mayor razn las polticas de mantenimiento deberan abordar.

PMO vs RCM
Jorge I. Pimienta
16 de Abril de 2013
El RCM (mantenimiento centrado en confiabilidad) y el PMO (optimizacion del mantenimiento planeado), son filosofas de mantenimiento que han
mostrado tener resultados sobresalientes en su implementacion. A pesar de
las diferencias entre ellas, ambas filosofas producen planes de mantenimiento
similares, es por esto que resulta interesante compararlas y verificar en que
casos sera mas factible la implementacion de una o de otra.
A primera vista y sin entrar demasiado en detalle, es posible encontrar
un buen n
umero de similitudes entre ambas filosofas. Esto se debe a que el
PMO se encuentra basado en el RCM, por lo que ambos consideraran en su
implementacion los modos de falla, la seguridad y la confiabilidad.
La diferencia mas evidente entre ambas filosofas, es el punto de partida
para su implementacion en cualquier activo o planta. Mientras que el RCM
desecha todo el plan de mantenimiento existente y empieza desde cero, el
PMO utiliza el plan de mantenimiento existente, lo revisa, analiza y crea
uno nuevo similar al resultante de la implementacion del RCM.
Otra diferencia entre ambas filosofas radica en el estudio de modos de
falla. En el RCM, los modos de falla son obtenidos de las fallas funcionales
de cada activo, mientras en el PMO obtiene los modos de falla en base a
una revision de las tareas de mantenimiento de la planta, y los que podran
ocurrir o han ocurrido y no se han catalogado. Esta diferencia en la manera
de identificar los modos de fallo en cada filosofa se traduce principalmente en
tiempo, ya que con el PMO se encuentran menor cantidad de modos de falla,
por lo que este llega a ser 5 o hasta 6 veces mas rapido de implementar que
el RCM. Se afirma que a pesar de la falta de detalle del PMO en los modos
de falla en comparacion con el RCM, al final la diferencia entre los planes de

mantenimiento producto de uno y otro seran poco notables o practicamente

despreciables.
En realidad las diferencias entre una filosofa y otra podran ser demasiadas, sin embargo lo mas importante de esto no es identificarlas todas,
sino conocer ambas filosofas y entender en que momento es mas factible implementar una y en que momento lo es mas la otra. Expresado de manera
sencilla, el RCM tiene mayor viabilidad en el proceso de dise
no de una planta
o un activo, o antes de que esta se encuentre en total operacion con alg
un
plan de mantenimiento establecido. Por otro lado, el PMO es muy viable
cuando la planta lleva un tiempo considerable operando y cuenta con alg
un
plan de mantenimiento. Sin embargo, lo anterior no quiere decir que en ambos casos no se pueda aplicar la filosofa contraria, solamente trata de se
nalar
cual sera mas sencilla de implementar dependiendo de la situacion.

HERRAMIENTAS DE APOYO AL RCM

Juan Felipe Lizcano
28 de Abril de 2014.
Son claros y conocidos todos los beneficios que trae la implementacin de metodologas RCM,
para la preservacin de las funciones de los activos de una planta. Sin embargo, es posible
obtener an mayores beneficios si se piensa en respaldar el RCM con otras metodologas
concebidas para desarrollar la innovacin, la creatividad y la mejora en procesos basados en la
confiabilidad de los mismos en la operacin.
La teora de resolucin de problemas de inventiva, TRIZ por sus siglas en ruso, es una de estas
metodologas. TRIZ se deriva de la generalizacin del estudio de millones de patentes e inventos
que han conducido a la enunciacin de una serie de regularidades manifestadas en casos
diferentes y que se han sintetizado en forma de principios y normas aplicables a procesos de
creacin; en total TRIZ tiene 40 principios de cuales el principio de segmentacin, el de
inversin y el de accin anterior, son los ms factibles a relacionar con el RCM.
El principio de segmentacin consiste en la separacin y repeticin de pequeas partes que
cumplen la funcin de una sola gran parte, pero con una capacidad de compartimentacin y
flexibilidad mayor, por lo que es posible aplicar a estos atributos adicionales que no se podran o
sera muy complicado de aplicar al todo que conforman las partes. El principio de inversin
consiste en realizar una accin opuesta, buscando conseguir un mismo resultado pero con alguna
ventaja deseada. El principio de accin anterior consiste en realizar con algn grado de
anterioridad una accin que sea requerida, con el fin que pueda entrar en accin desde una
posicin ms ventajosa y sin ningn retraso.
Six Sigma, simbolizado 6, es otra metodologa que promete grandes beneficios al RCM, ya que
su principal funcin es mejorar procesos trabajando en la reduccin de variabilidad en los
mismos. Con la aplicacin de los principios six sigma en los procesos del RCM, se potencia la
capacidad de realizar mejoras y proyectos de modificacin en el enfoque del mismo, por lo que
se podrn generar aumentos en la confiabilidad de los activos, que es en s, el fin principal del
RCM.
Es claro ver como las metodologas TRIZ y Six Sigma aportan beneficios a la implementacin de
los procesos RCM para una planta. A pesar de ello no son las nicas, casi cualquier herramienta
del pensamiento que promueva el pensamiento creativo y la innovacin, aporta beneficios al
RCM, por lo que las posibilidades de complementacin y apoyo a este son infinitas.
Considero que la creatividad es una habilidad que hay que desarrollar ante los muchos problemas
de ingeniera que un profesional se enfrentara, en conjunto con la teora, mtodos y estrategia
dado que la tecnologa permite el conjunto de conocimientos para hacer las cosas. Por lo que una
persona con capacidad de interpretacin puede tomar la decisin correcta cuando la tecnologa no
de una decisin final. La creatividad podra llevar una vida en total desarrollo con aplicaciones de
ideas a una situacin.

Apoyos al RCM
Jorge I. Pimienta
26 de Abril de 2013
Son claros y conocidos todos los beneficios que trae la implementacion de
metodologas RCM, para la preservacion de las funciones de los activos de una
planta. Sin embargo, es posible obtener a
un mayores beneficios si se piensa en
respaldar el RCM con otras metodologas concebidas para desarrollar la innovaci
on, la creatividad y la mejora en procesos.
La teora de resoluci
on de problemas de inventiva TRIZ por sus siglas en
ruso es una de estas metodologas. TRIZ se deriva de la generalizacion del
estudio de millones de patentes e inventos que han conducido a la enunciacion
de una serie de regularidades manifestadas en casos diferentes y que se han
sintetizado en forma de principios y normas aplicables a procesos de creacion;
en total TRIZ tiene 40 principios de cuales el principio de segmentacion, el de
inversi
on y el de acci
on anterior, son los mas factibles a relacionar con el RCM.
El principio de segmentacion consiste en la separacion y repeticion de peque
nas partes que cumplen la funcion de una sola gran parte, pero con una
capacidad de compartimentacion y flexibilidad mayor, por lo que es posible
aplicar a estos atributos adicionales que no se podran o sera muy complicado
de aplicar al todo que conforman las partes. El principio de inversion consiste en
realizar una acci
on opuesta, buscando conseguir un mismo resultado pero con
alguna ventaja deseada. El principio de accion anterior consiste en realizar con
alg
un grado de anterioridad una accion que sea requerida, con el fin que pueda
entrar en acci
on desde una posicion mas ventajosa y sin ning
un retraso.
Six Sigma simbolizado 6 es otra metodologa que promete grandes
beneficios al RCM, ya que su principal funcion es mejorar procesos trabajando
en la reducci
on de variabilidad en los mismos. Con la aplicacion de los principios
six sigma en los procesos del RCM, se potencia la capacidad de realizar mejoras
y proyectos de modificaci
on en el enfoque del mismo, por lo que se podran
generar aumentos en la confiabilidad de los activos, que es en s el fin principal
del RCM.
Es claro ver como las metodologas TRIZ y Six Sigma aportan beneficios
a la implementaci
on de los procesos RCM para una planta. A pesar de ello
no son las u
nicas, casi cualquier herramienta del pensamiento que promueva el
pensamiento creativo y la innovacion, aporta beneficios al RCM, por lo que las
posibilidades de complementacion y apoyo a este son infinitas.
1

LA CSPIDE DEL MANTENIMIENTO CON EL TPM

Juan Felipe Lizcano
2 de Mayo de 2014
El mantenimiento productivo totalTPM por sus siglas en inglses un sistema gerencial de
soporte al desarrollo de la industria que permite tener equipos de produccin siempre disponibles
para cumplir con su funcin y un mejoramiento permanente con la participacin de todos. Esta
metodologa se soporta en varias tcnicas de gestin, buscando as establecer estrategias para
aumentar continuamente la productividad, llegando incluso a niveles que permiten afrontar con
xito y competitividad los procesos de internacionalizacin y apertura de la economa de nuestros
tiempos. Esta gestin es el mayor logro de gerencia de mantenimiento que puede llegar una planta
en la aplicacin operativa que se conozca hasta el momento, pero que ha evolucionado y
demostrado buenos resultados en los activos, operadores, ambiente laboral y los puestos de la
gerencia.
Ahora, la metodologa del TPM se basa en el desarrollo de siete pilares bsicos, que la misma
metodologa considera claves dentro de su filosofa de optimizacin de la productividad de la
organizacin. Para el TPM estos siete pilares se encuentran organizados en una especie de niveles,
siendo cada uno la base para el siguiente. Los siete pilares y en nivel en el que se encuentra cada
uno dentro de la organizacin de estos son importantes para evitarlos. Estos son:
1. Primer nivel: es bsico y clave para el buen desarrollo de los dems donde el proceso de
TPM solo se encuentra un pilar conocido como la filosofa de las 5-Ss, referente a la disciplina
y la organizacin de las personas y los espacios de trabajo.
Cabe aclarar que, la filosofa 5-S la consideraba la cumbre de la gestin de mantenimiento,
pero por lo visto, hace parte de los procesos del TPM para la organizacin industrial.
2. Segundo nivel: En este nivel se encuentra la mejora de las habilidades operativas. Este
objetivo se cumple con adiestramiento en las habilidades operativas y de mantenimiento a
todos los operadores y el personal de mantenimiento, es por esto que una compaa que desea
implementar TPM debe estar dispuesta a invertir en capacitacin y adiestramiento para sus
empleados.
Uno de los puntos ms importantes para la aplicacin al TPM es el cambio metodolgico
para ejecutar los planes de mantenimiento. El trabajo en equipo es fundamental para llevar a
cabo la conciencia, productividad, eficiencia en la operatividad de los activos.
3. Tercer nivel: En este nivel se encuentran tres de los siete pilares.
a) El mantenimiento autnomo incorpora a los operarios en el proceso de
mantenimiento de su equipo, buscando ensenar que yo soy responsable de mi propio
equipo. Esto facilita el plan de verificacin de los equipos, porque son los operadores
quienes utilizan y reportan el comportamiento del activo. Si tienen compromiso, facilita
la operatividad de la planta y crea un ambiente de confort.

b) El mantenimiento centrado en confiabilidadRCM por sus siglas en ingls

entrega como resultado de su implementacin programas de mantenimiento que
aumentan la confiabilidad de los equipos con un mnimo costo y riesgo. Es por esto
que el RCM presta gran atencin a las fallas funcionales tanto de sistemas como de
equipos. Independientemente del TPM, el RCM debe ser un requisito para conservar la
funcionalidad del sistema dentro de la estrategia de mantenimiento.
c) Los proyectos de gestin temprana de equipos buscan producir nuevos diseos o
rediseos en base a datos de operacin de los activos, con miras a minimizar cada vez
ms la necesidad de mantenimiento.
4. En el cuarto nivel se encuentras los ltimos dos pilares del TPM.
a) El mantenimiento planificado busca planear y programar todas las actividades de
mantenimiento para toda la vida til de los equipos de manera eficaz, tratando as de
reducir los tiempos de respuesta del equipo de mantenimiento ante actividades o fallas.
b) El mantenimiento preventivo busca aumentar al mximo la disponibilidad y
confiabilidad de los equipos. A pesar de esto, el mantenimiento preventivo no es
aplicable a todo tipo de equipos o de sistemas, ya que de no existir modos de falla
dependientes del tiempo se hace innecesario un mantenimiento preventivo.
En resumidas, el TPM es el mayor grado de gerencia de mantenimiento que se pueda lograr, ya
que aborda otros mtodos involucrados en los activos, como el mantenimiento preventivo,
predictivo, proactivo y el autnomo que permiten la competencia entre industrias, generando un
campo en la globalizacin de los mercados de servicio en los activos y operadores.
Esto evidencia el cmulo de otras filosofas y metodologas trabajando en conjunto por un bien
comn, pero con un mayor grado de estndar de planeacin y propsitos que involucra todo el
personal. La implementacin de las 5-Ss, la educacin y capacitacin como base del TPM y de
sus dems pilares, deja en evidencia la importancia de estos dos ltimos. Debido a esto podramos
concluir con que el conocimiento y la organizacin son los pilares para cualquier proyecto a
emprender.

Los pilares del TPM

Jorge I. Pimienta
3 de Mayo de 2013

El mantenimiento productivo totalTPM por sus siglas en ingleses un sistema gerencial de

soporte al desarrollo de la industria que permite tener equipos de produccion siempre disponibles
para cumplir con su funci
on. Esta metodologa se soporta en varias tecnicas de gestion, buscando
as establecer estrategias para aumentar continuamente la productividad, llegando incluso a niveles
que permiten afrontar con exito y competitividad los procesos de internacionalizacion y apertura
de la economa de nuestros tiempos.
La metodologa del TPM se basa en el desarrollo de siete pilares basicos, que la misma metodologa considera claves dentro de su filosofa de optimizacion de la productividad de la organizaci
on.
Para el TPM estos siete pilares se encuentran organizados en una especie de niveles, siendo cada
uno la base para el siguiente. Los siete pilares y en nivel en el que se encuentra cada uno dentro de
la organizaci
on de estos de presenta a continuacion.
1. Primer nivel: Este primer nivel es basico y clave para el buen desarrollo de los demas. En esta
parte del proceso de TPM solo se encuentra un pilar conocido como la filosofa de las 5-Ss,
referente a la disciplina y la organizacion de las personas y los espacios de trabajo.
2. Segundo nivel: En este nivel se encuentra la mejora de las habilidades operativas. Este objetivo se cumple con adiestramiento en las habilidades operativas y de mantenimiento a todos
los operadores y el personal de mantenimiento, es por esto que una compa
na que desea implementar TPM debe estar dispuesta a invertir en capacitacion y adiestramiento para sus
empleados.
3. Tercer nivel: En este nivel se encuentran tres de los siete pilares.
a) El mantenimiento aut
onomo incorpora a los operarios en el proceso de mantenimiento
de su equipo, buscando ense
nar que yo soy responsable de mi propio equipo.
b) El mantenimiento centrado en confiabilidadRCM por sus siglas en inglesentrega
como resultado de su implementacion programas de mantenimiento que aumentan la
confiabilidad de los equipos con un mnimo costo y riesgo. Es por esto que el RCM
presta gran atenci
on a las fallas funcionales tanto de sistemas como de equipos.
c) Los proyectos de gesti
on temprana de equipos buscan producir nuevos dise
nos o redise
nos en base a datos de operacion de los activos, con miras a minimizar cada vez mas
la necesidad de mantenimiento.
4. En el tercer nivel se encuentras los u
ltimos dos pilares del TPM.

a) El mantenimiento planificado busca planear y programar todas las actividades de mantenimiento para toda la vida u
til de los equipos de manera eficaz, tratando as de reducir
los tiempos de respuesta del equipo de mantenimiento ante actividades o fallas.
b) El mantenimiento preventivo busca aumentar al maximo la disponibilidad y confiabilidad
de los equipos. A pesar de esto, el mantenimiento preventivo no es aplicable a todo tipo
de equipos o de sistemas, ya que de no existir modos de falla dependientes del tiempo se
hace innecesario un mantenimiento preventivo.
Como se evidencia con lo anterior, el TPM es el c
umulo de otras filosofas y metodologas
trabajando en conjunto por un bien com
un. La implementacion de las 5-Ss y de la educaci
on y
capacitaci
on como base del TPM y de sus demas pilares en s, deja en evidencia la importancia de
estos dos u
ltimos. Debido a esto podramos concluir con que el conocimiento y la organizaci
on son
los pilares para cualquier proyecto a emprender.