PARADIGMASY MODELOS

DEDrsEooncANrzActoNAL
PARALOSPROCESOS
DE CAMBIO
HENRYMARINMARIN
Ldmini5lfacin, Universidod de Me//elln. El'frdiolizein en Sistemos dc Gestirn
EnPrewiot, Escuclo Enqewriol Andino, m, Mogstet en Ploneacin,
Univcsidod Nocionol & Colombio. Mogfster en Direccin de Rccursos Humonos,
,nsriruto & D,rcctivos de Enpreso, Modrid. Ph.D. (c) en Adminstrocn,
Universidod de Soo fuulo. lnvestigador Deente Autot

RESUMEN
En los actuales ambientes de globalizacin y competencias, las organizaciones estn siendo presionadas
a ajustar cambios a gran escala en
sus estructuras y procesos.En perspectiva se estn buscando estructuras ms planas, desjerarquizadas,
flexibles y giles.
Los investigadores organizacionales
estn observando que en muchos casosestos seos, no obstante tengan
esta claridad de propsitos, no logran
los resultados esperados,justamente por no considerar la naturaleza
cultural, con su trasfondo sicosociorganizacional, que en ultima instancia determina la estructura y sus
posibilidades de transformacin.
Este trabajo pretende presentar las
nuevas perspectivas del diseo organizacional a la luz del enfoque cultural y de aprendizaje, que en nuestra

hiptesis le otorgara mayor efectividad al fundamentarle unos mayores soportes cientficos y tcnicos.
I. PARADIGMAS
DEL DETERMINISMO
CONDUCTISTA
EN Et DFEO
ORGANIZACIONAL.
NUEVAS PERSPECTIYAS
PARA EL DISEO ORGANIZAcroNALcoN ENFOQUECULTURAL Y DE APRENDIZAIE
l.l H porodigmade Io
normalizocin
Las organizaciones fueron constituyendo un compendio de normas (organigramas, manual de funciones,
manual de procedimientos, reglamentos, etc.) para regular las conductas de trabajo de las personas, de tal
forma que se optimice el empleo de
los recursos en la consecucinde las
metas y objetivos bsicos de la orga-

#ibsi

o'*"'8RL?8
43

nizacin. Este enfoquellev a Weberl

a traducir la racionalidad burocrtica en la racionalidad normativa, en
la medida en que el conjunto normativo diseado con criterios cientficos
y tcnicos, podra con estos mismos
criterios regular las conductas individuales para canalizarlas hacia propsitos generales predeterminados.
Tanto la escuela estructuralista burocrtica de Weberr comola de administracin cientfica de Taylor,2 le
imprimieron al diseo organizacional
un enfoquedeterminista-conductista,
al considerar que la racionalidad administrativa se puede construir aceptando Ia hiptesis de que las conductas y comportamientosproductivos de
las personas pueden ser regulados
externamente, para ajustarlos a un
aprendizaje que cientficamente
optimice los procesos.Si bien es cierto este enfoque orient el diseo de
las estructuras organizacionaleshasta nuestra poca,los tratadistas contemporneos de la administracin,
con abundancia de ejemplos,ensean
la crisis que el enfoque presenta en
las actuales realidades empresariales.
Marn,3 en su investigacin sobre la
gestin pblica colombiana, examina
cmola poltica de desregulacin(eliminacin de normas y tramitologas
innecesarias), se sita en los primeros planos del cuerpo de estrategias
para la modernizacin del Estado. La
excesiva normatividad, en la mayora de los casosdesadaptada al nuevo concierto de situaciones en que
deben actuar las organizaciones del
Estado, limita la agilidad y capacidad
de accin. Las organizaciones en general estn haciendo conciencia sobre su condicin de estar "infladas de

reglamentacin" y por supuesto pesadas para actuar en un ambiente

que exige cambios rpidos y redireccionamiento permanente, de tal
forma que la estrategia de "desinflacin regulativa", propuesta para la
modernizacin de las entidades estatales colombianas, es en general una
necesidadimperiosa de las organizaciones de nuestro tiempo, inherente
a nuestros actuales procesosde cambio, que de igual manera exige, como
es nuestra hiptesis, un bagaje conceptual y aprendizaje para operarla
de la mejor forma.
En este trabajo pretendemos examinar con rigor terico, con el enfoque
de aprendizaje y cambio organizacional, las contradicciones que el determinismo normativo del diseo organizacional produce en las organizacionescontemporneasy las transformacionesque comorespuesta a esa
contradiccin se estn generando.
Los aprendizajes una vez institucionalizados o aceptados en el sistema tcnico y de poder, se traducen
en dispositivos normativos que regulan la prctica empresarial. Esta
prctica crea una realidad empresarial distinta como accin de pensamiento y la necesidadsobre la realidad. Esta realidad empresarial transformada a su vez demanda nuevas
accionesdel pensamiento, que obviamente deberan conducir a nuevas
norrnas y consecuentemente,en muchoscasos,al cuestionamientode las
norrnas vigentes. Lo anterior indica
que se debe dar un proceso continuo
de destnccin de la norma. Miguel
de Unamuno declara que para crear
verdad hay que matarla, entonces,la
contradiccin se presenta cuando al
aplicar el enfoque de adiestramiento

44 # ibsi or*','d8Rl?t

conductista, orientadoa la n
cin del aprendizaje, que co
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personas son obligadas a
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En este contexto de anlisis

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esto es, aquellas accionesde
donde el esfuerzo humano sr
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exige cambios rpidos y reiento permanente, de tal
que la estrategia de
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izacinde las entidades estaianas, es en general una
idad imperiosa de las organizade nuestro tiempo, inherente
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hiptesis, un bagaje cony aprendizaje para operarla
mejor forma.
trabajo pretendemos examirigor terico, con el enfoque
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se estn generando.
prendizajes una vez instializadoso aceptadosen el sistcnicoy de poder, se traducen
vos norrnatrvos que reguprctica empresarial. Esta
crea una realidad empresainta como accin de pensay la necesidadsobre la realirealidadempresarial transa su vez demanda nuevas
del pensamiento,que obviadebean conducir a nuevas
y consecuentemente,en mual cuestionamiento de las
vigentes. Lo anterior indica
debedar un procesocontinuo
de la norma. Miguel
declara que para crear
hayque matarla, entonces,la
iccin se presenta cuando aI
el enfoquede adiestramiento

conductista, orientado a Ia mecanizacin del aprendizaje, que como paradigma agliza la operacin de Ia norma, ignora la complejidad del "desaprendizaje" que se deberealizar para
que se posibilite el desarrollo de un
aprendizaje nuevo. An ms, Io que
usualmente se presenta ante la desvalorizacin del procedimiento regulado, que disminuye resultados por
cambios en su entorno, es la obsesin
normativa de incrementar las normas
de control para ajustar neurticamente las conductas, de tal manera que no se deslegitimice el procedimiento. Lo cierto es que la creatidad se agota cada vezms porque las
personas son obligadas a pensar
asfixiadamente, dentro de un proceso cada vez ms invadido de normatividad y de entropa.
En este contexto de anlisis, se puede descubrir en el control dos perspectivas. El control como instrumento de prctica y de conservacin de la
norrna, que implica una determinacin de la norma sobre la realidad,
esto es, aquellas acciones de control
donde el esfuerzo humano se centra
en la aplicacin de la norma. La otra
perspectiva es de ejercer el control en
la va de cuestionar la norma desde
el punto de vista tcnico (su eficiencia) y poltico (la respuesta al sistema de necesidades),dada la dinmica de cambio de la realidad empresarial, que hace que las norrnas de ayer,
creadas sobre una realidad empresarial distinta a la de hoy, ya no tengan
fundamentacin tcnica ni poltica.
Nuestra tesis es que las organizaciones con el enfoque del aprendizaje
determinista conductista, alimentan
desmesuradamente la posicin pragmtico normativa (perspectiva uno),
produciendo limitaciones cada vez

ms evidentes aI desarrollo de la
perspectiva dos, donde est implcita
la posibilidad de cambio, creatividad,
innovacin y aprendizaje organizacional.
La norma mediante un proceso
sicolgico,deja de constituirse en un
medio, como Io afirma Merton,a para
racionalizar (optimizar y satisfacer)
la realidad, para convertirse en un fin
en s misma. Inclusive conduce al
administrador a considerar que su
actuar en la organzacin est definido en la norma misma (la norrna
deja de ser un apoyo frlosfrcode criterio), y cualquier accin o propsito
que no apatezcaexpresoen ella, deje
de ser de la incumbencia de su razn
y valoracin. Lo ms cuestionantedel
desarrollo de este enfoque es que el
administrador pueda llegar a pensar
que su eficiencia y eficacia estriban
en su capacidad de aplicacin de la
nonna, tal como ella est descrita, y
si esta apreciacinse generaliza como
suele pasar, hasta hacerse parte de
la cultura de la organizacn, se genera una desvalorizacin del aprendizaje al agotarlo en la capacidad de
aplicar norrnas y procesos,ms que
en contextualizarlos, dinamizarlos e
innovarlos.
Parece ser que la frlosofia de la norma, es decir, su proyecto final de satisfaccin de valores humanos y cientficos, ante el hecho de su prctica
permanente (rutinizacin), pierde o
slo queda de ella su hecho procedimental, y que el ejecutor de la
norrna pierda el criterio de medir en
cada caso del mltiple conjunto de
presentaciones de la realidad, sus
sustanciales propsitos tcnicos y
polticos. De esta manera, la eficiencia en el trabajo se agota en una fun-

# ibsi

45
"=*E'J8RL?!

cin puramente operativa de la norma, confirmndose as, lo que podramos denominar el espritu normativo, aquel que tantas vecesse presencia cuando las respuestas administrativas las dan los hombres con los reglamentos en la mano, como si su razn y corazn estuvieran encarcelados en ella.
Al respectoMertona en su estudio sobre las disfunciones de la burocracia,
seala que Ia adhesin a las reglas,
concebidasoriginariamente como un
meo, se transforma en un fin en s
misma, para dar lugar al procesofamiliar de desplazamiento de metas,
por el cual un valor instrumental se
convierte en un valor final. La disciplina, agxegaMerton, peligrosamente
empieza a ser considerada como un
acatamiento que tertrina siendo casi
inconcional de ajuste a la operacin
de la norma. En nuestra interpretacin se estructura una discutible relacin entre poder y conocimiento,
que sanciona cualquier pensarniento
y accin que promueva innovacin
sobre normas y procesos,porque en
el fondo altera los relacionamientos
de poder implcitos en la relacin estructural de las personas con los recursos institucionales.
Es Ia naturaleza de esta relacin entre poder y aprendizaje, tan perversa para la innovacin, que provoca
propuestas tan agresivas en los procesosde cambio como las de Hammet'
enReingeniera, de partir de cero en
el diseo de procesospara poder estructurar procesosradicalmente nuevos, y la sabia y novedosainterpretacin del aprenzaje de Senge,6que
sostiene que el gran enigma del
aprendizaje y por supuesto su gran
posibilidad, estriba en romper los

tradicionales modelos mentales, sujetos a las estructuras tracionales,

de tal forma que la ley de aprenzaje
para aprendeD cam"desaprender
biar radicalmente nuestros conceptos pedaggicosy mtodos de capacitacin en las organizaciones del futuro y traducirn las estrategias de
cambio y diseo organizacional esencialmente en estrategias de desaprendizaje.
1.2 El parodigma de lo odoPtocln a lo estruCluro
Otra de las gruesas contracciones
del enfoque determinista-conductista
del diseo organizacional, se levanta
sobre el procesoacostumbrado de definir tcnicamente una estructura
organizacional vidiendo y definiendo las tareas de una organizacin en
trminos de cargos y las redes de poder que las dinamizan, para posteriormente ajustar eI complejo humano y social de la organizacin a esta
estructura.
Con este enfoque, el diseo organizacional se orient a desarrollar minuciosas descripciones de cargos (manual de funciones) y de procesos(seo de organigramas y manuales de
procedimientos), para haciendo uso
de un enfoque, que algunos tratadistas denominan de ingeniera
sicolgica, consistente en buscar, seleccionar, evaluar y capacitar talentos para ajustarlos de acuerdo con la
ingeniera de los cargos y a la estructura de sus relaciones.
Con este enfoque, los aprendizajes
desarrollados por la organizacin,
obamente son de naturaleza adaptativa, en la medida que el xito del
aprendizaje es medido por la capacidad que adquieren las personas de

46 *isi or^""J8,R1-?!

funcionar en la tradicional
de la estructura. Aunque
ha gobernado por mucho
gestin del talento
organizaciones, muchas
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zart a desbordar los
enfoque. As por ejemplo,
les presentaciones complej
organizacionesen un meo
ms cambiante. cuestionan
el diseo del puesto de
sea lo ms concretamente
detalladamente descrito.
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en complejas relaciones de
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permanente dinamizacin
psitos y contenidos.
SheinTen "Sicologade la
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se han hecho cadavez ms
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dificil contar con descripci
tenido de empleo adecuadas,
con criterios de rendimi
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que mina la eficaciade la
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empleos en s mismos
tecnologa est cambiando
mente.
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te demarcadoen el corto
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personas realicen contri
largo plazo, en la medida
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modelos mentales, sua las estructuras tradicionales,

forma que la ley de aprendizar para aprender" camradicalmente nuestros concepy mtodosde capacien las organizaciones del fuy traducirrn las estrategias de
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de las gruesas contradicciones
determinista-conductista
organizacional,se levanta
el procesoacostumbradode detcnicamente una estructura
dividiendo y definientareas de una organizacin en
de cargosy las redes de polas dinamizan, para posterente ajustar el complejo humaeocialde la organizacin a esta
enfoque,el diseo organizase orient a desarrollar minudescripcionesde cargos (ma-

funciones)y de procesos(organigramasy manualesde

para haciendo uso
enfoque, que algunos tradenominan de ingeniera
consistente en buscar, sey capacitar talenevaluar
;
ajustarlos de acuerdo con la
de los cargos y a la estrucsus relaciones.
enfoque, los aprendizajes
lados por la organizacin,
son de naturaleza adapen la meda que el xito del
es medo por la capaciadquieren las personas de

funcionar en la tracional mecniea

de la estructura. Aunque esta visin
ha gobernado por mucho tiempo la
gestin del talento humano en las
organizaciones, muchas posturas contemporneas en este terreno empiezarr a desbordar los marcos de este
enfoque. As por ejemplo, las actuales presentaciones complejas de las
organizacionesen un medio cada vez
ms cambiante, cuestionan que para
el diseo del puesto de trabajo, ste
sea lo ms concretamente definido y
detalladamente descrito. Con el enfoque de sistemas se ha logrado apreciar que los puestos de trabajo entran
en complejas relaciones de interdependencia en el interior de la empresa y por fuera de ella, que exige una
permanente dinamizacin de sus propsitos y contenidos.
Shein? en "Sicologa de la Organizacin" apunta a este cuestionamiento,
afirmando que puesto que los empleos
se han hecho cada vez ms complejos
e interdependientes es cada vez ms
dificil contar con descripciones de contenido de empleo adecuadas, as como
con criterios de rendimiento que posean la suficiente idoneidad. Enfticamente afirma que la gran fuerza
que mina la eficacia de la descripcin
del empleo es la plasticidad de los
empleos en s mismos puesto que Ia
tecnologa est cambiando rpidamente.
Por otra parte, el diseo excesivamente detallado y deterrrinado del puesto de trabajo, lo traduce excesivamente demarcado en el corto plazo, situacin que cierra el camino para que las
personas realicen contribuciones a
largo plazo, en la medida que en las
organizaciones burocrticas las personasdeben limitarse exclusivamen-

tc a cumplir estrictamente sus funciones.Adems, se cierra en la misma forma la posibilidad de evaluar

el rendimiento con esa misma visin
a largo plazo.
Los manuales de funciones (compendio normativo de las tareas y funciones que deben realizar las personas
en sus puestosde trabajo), se convierten en instrumento de anquilosamiento de las organizaciones. Las
personasse resisten a cumplir tareas
no descritas en el manual de funciones, y en muchos casos las burocracias se encorralan en losjurdicos, y
esto es singularmente significativo en
las instituciones estatales, para exigir al personal la realizacin de tareas nuevas que las realidades empresariales demandan y que inclusive muchas vecesson solucionadas por
Ia va de la creacin de nuevos puestos de trabajo, aumentando en esta
forma la carga burocrtica para la
economade la empresa.
En resumen, la jefatura burocrtica
se encuentra envuelta en una doble
irracionalidad. Por un lado centrar la
evaluacin del renmiento del subordinado en el cumplimiento de ciertas
norrnas funcionales definidas en su
puesto de trabajo, empobrecidas frente a los retos que tiene la organizacin en el presente, pero que su adecuado cumplimiento le exige hacer
una evaluacin satisfactoria, y por
otro lado, estar limitada para realizar una gestin dinmica que implica promocionar en los subordinados
acciones estratgicas de tipo coJruntural, que obviamente estarn por
fuera del reglamento funcional.
Muchos tericos estn recomendando diseos flexibles del puesto de

ibsi or*?t{8'"^L?!
47

trabajo, con planteamientos generales que permitan un replanteamiento permanente, y que inclusive, admitan su implicacin con otros puestos de trabajo en donde el individuo
pueda defrnir ms que responsabilidades para su cargo, responsabilidades para un grupo y para procesos
(manuales de funciones de reas y
procesos).El enfoque sistmico de
empresa insiste en la interdependencia de todas las unidades funcionales
de la empresa. Inclusive muchas desviaciones en los resultados de una
unidad funcional o de un puesto de
trabajo, dependende las desviaciones
y los resultados de otras unidades o
puestosde trabajo en la organizacin.
Por esto la evaluacin del rendimiento y de las responsabilidades tendr
que evolucionar hacia enfoquesy sistemas cada vez ms integrales y
participativos.
Argyris,s en Personalidad y Organizacin, insiste sobre la necesidad de
ampliar el puesto de trabajo, no solamente sobre su contenido interior,
amplindolo adems sobre el contexto mismo del trabajo. Argyris, el autor que ms ha tratado en profundidad el tema que novedosamente se
presenta con la denominacin de
empoderamiento, sostiene que la
ampliacin del trabajo (ampliacin
sobre su contexto) no se puede limitar a las tareas que se encuentran a
lo largo del flujo de trabajo. Al empleado hay que darle ms "poder"
sobre el medio ambiente de su propio
trabajo y por consiguiente hay que
darle responsabilidad, autoridad, y
un mayor control sobre la toma de
decisiones que afectan integralmente
a su medio ambiente laboral.

Con su pensamiento, ArgSrris8desvela lo ctico de la relacin entre poder

y aprendizaje. Su propuesta de empoderamiento est en nuestra comprensin orientada a romper los moldes polticos al aprendizaje, que en
el engranaje del seo tradicional de
las organizaciones justamente lo limitan. En la nueva perspectiva las
personas deben aprender de su cargo
a partir de la comprensin de la dinmica de las complejas relaciones
que ste presenta, tanto a nivel interno como externo de la organizacin. Es un aprendizaje ms orientado a las cualidades y prospectiva del
cargo que a su contenido.
De igual manera, el procesode seleccin de personal y de evaluacin del
rendimiento fundamentado en esta
normativa limitacin del puesto de
trabajo, estn contemporneamente
siendo sometidos a serias discusiones.
Con los mecanismos tradicionales de
seleccinde personal se disean puestos de trabajo y se busca en los individuos las especficascualidades personalesy profesionales que permitan
la ptima realizacin de esas tareas.
Dos implicaciones se pueden subrayar en este propsito: una que se busca a una persona de acuerdo con las
caractersticas prefijadas por otras
personas, del puesto de trabajo, esto
es, que se concibe la seleccincon un
propsito de adaptabilidad pasiva del
individuo a su espacio de trabajo; lo
otro es que el individuo una vez ubicado en su puesto de trabajo se puede utilizar de 1,solamente una fraccin, una parte de sus cualidades personales y desechar los otros elementos. Como anttesis a estos supuestos
contemporneamente se est propo-

48 *iffsi .,*E'J8RL?8

niendo situar al individuo en r

lacin activa con su puestode
jo, planteando estructuras or
cionales que permitan a la pt
actuando sobre una estructur
de su puesto de trabajo, propo
contenidos que seannecesario
potencializar el empleo de toc
capacidadespersonales,en fun
exclusiva del puesto de trabaj
de toda la organizacin. Sche
incisivo en este cuestiona
cuando afirma que quiz el pn
ms grave que plantea el mt
seleccin a travs de los test,
eI individuo tiende a ser consi
como una unidad esttica qr
que medir, clasificar y adapta
especiede ranura de la organi

Las teoras de enriquecimier

trabajo y del empleo integral
tencial personal, estn circun
en este propsito de adaptal
activa del inviduo a la organi
Esto es que el individuo, ade
adaptarse a ciertas condicio
trabajo y estilos de administ
que se consideran todava v
pertinentes, introduzca cond
nuevas consistentescon su po
personal en relacin con el po
de la organizacn;lo que supo
damentar el potencial de la t
zacin en el potencial de las
nas. Schein, utilizando el conc
ingeniera sicolgica,discutes
propsito tradicional de busca
cer aI individuo para la organi
considerndolo como una va
dependiente del puesto de tra
ms bien concebirel puestocor
variable depenente de suspo
lidades. En otras palabras, l:
niera sicolgica debera camt
perspectiva, estructurando el
jo en funcin del desarrollodel

pensamiento,Argrris8 desvede la relacin entre poder

. Su propuesta de emest en nuestra comorientada a romper los molal aprendizaje, que en
ie del seo tracional de
izacionesjustamente lo liEn la nueva perspectiva las
debenaprender de su cargo
ir de la comprensin de la dide las complejas relaciones
presenta, tanto a nivel incomo externo de la organizaun aprenzaje ms orientacualidadesy prospectiva del
a su contenido.
manera, el procesode selecpersonaly de evaluacin del
fundamentado en esta
va limitacin del puesto de
estn contemporneamente
sometidosa serias scusiones.
mecanismostradicionales de
de personal se disean puestrabajo y se busca en los indilas especficascualidades pery profesionales que permitan
a realizacin de esastareas.
plicacionesse pueden subra-

estepropsito:una quesebuspersona de acuerdo con las

sticas prefrjadas por otras
del puesto de trabajo, esto
se concibela seleccincon un
de adaptabilidad pasiva del
a su espaciode trabajo; lo
que el individuo una vez ubisu puesto de trabajo se puede 1,solamenteuna fiacparte de sus cualidades pery desecharlos otros elemenanttesis a estossupuestos
nte se est propo-

niendo situar al individuo en una relacin activa con su puesto de trabajo, planteando estructuras organizacionales que permitan a la persona,
actuando sobre una estructura base
de su puesto de trabajo, proponer los
contenidos que sean necesarios,para
potencializar el empleo de todas sus
capacidadespersonales, en funcin no
exclusiva del puesto de trabajo, sino
de toda la organizacin. Schein,e es
incisivo en este cuestionamiento
cuando afirma que quiz el problema
ms grave que plantea el mtodo de
seleccin a travs de los test, es que
el individuo tiende a ser considerado
como una unidad esttica que hay
que medir, clasificar y adaptar a una
especiede ranura de la organizacin.
Las teoras de enriquecimiento del
trabajo y del empleo integral del potencial personal, estn circunscritas
en este propsito de adaptabilidad
activa del individuo a la organizacin.
Esto es que el individuo, adems de
adaptarse a ciertas condiciones de
trabajo y estilos de administracin
que se consideran todava vlidos y
pertinentes, introduzca condiciones
nuevas consistentes con su potencial
personal en relacin con el potencial
de la organizaan;lo que supone fundamentar el potencial de la organizacin en el potencial de las personas. Schein, utilizando eI conceptode
ingeniera sicolgica,scute sobre el
propsito tradicional de buscar y hacer al individuo para la organizacin,
considerndolo como una variable
dependiente del puesto de trabajo, y
ms bien concebir el puesto comouna
variable dependientede sus potencialidades. En otras palabras, la ingeniera sicolgica debera cambiar su
perspectiva, estructurando el trabajo en funcin del desarrollo del poten-

cial de las personas y de los grupos

de trabajo.
Se teoriza sobre la inevitabilidad del
impacto de la personalidad integral
del individuo en Ia organizacin. La
tesis es que en las prcticas de trabajo en las organizaciones, el individuo tiende a emplear su unidad
sicolgica total de desarrollo. Si el
puesto de trabajo solamente le permite emplear una parte, el individuo
buscar incursionar en otras reas o
de desbordar los lmites normativos
de su cargo. Si la normatividad burocrtica limita esta expansin, aduciendo el cumplimiento estricto de
funciones o la no invasin de competencias, las personas ejercern estrategias informales en los sistemas de
comunicacin, decisin y operacin
por fuera de los espacios y procedimientos formales, para desarrollar,
as sea en forma negativa para la organizacin,sus potencialidades.Ahora, si esta fuerza integral de su personalidad es reprimida tanto en su
canalizacin formal como informal,
las personas actuarn en funcin del
fracaso de las estructuras y propsitos vigentes, justamente para demostrar que las actuales estructuras no
funcionan. El asunto crucial que se
quiere resaltar es que este potencial
del individuo, estas cualidades integrales de su personalidad, al no ser
canalizadas positivamente por la organizacin, se traducen comolo plantea Argyris en fuerza sicolgica negativa para su desarrollo.
Para Argyris,s las organizacionesburocrticas excesivamente invadidas
de controles normativos y sanciones,
no permiten el desarrollo de condiciones de madurez sicolgica de los individuos. As por ejemplo, pasar de

# ibsi
49
"'*E'J8RL?8

un estado de dependenciaque caractenza al nio, a un estado de relativa independencia que caracteriza al

adulto, de pasar de comportarse de
unos cuantos modos como nio a la
posibilidad de comportamientos diferentes como adulto, de tener interesesexcntricoscasualescomonio, a
tener intereses socialescomo adulto,
de evolucionar de una perspectiva a
corto plazo de nio, a una perspectiva de largo plazo como adulto. En el
marco del propsito de este trabajo,
lo de Argyris se podra significar en
la tesis de que la independencia, autonoma, contingencia en el comportamiento, criterio, visin social y a
Iargo plazo, son desarrollos sicolgicos que la organizacin, diseada con el enfoque determinista,
conductista, definitivamente limita.
Esta misma idea de crear los puestos
de trabajo como unidades mnimas,
determinadas y especializadas, crea
a su vez serias deformacionesde otro
elemento clave de la direccin de personal cual es la formacin de personal. La formacin diseada con este
propsito de adaptacin pasiva del
inviduo al puesto de trabajo, contradictoriamente lo desadapta al
inhabilitarlo en trminos de formacin, en las funciones de interaccin
con los otros elementos del sistema y
su accin frente a situaciones contingentes. Crozier,lo en "el Fenmeno
Burocrtico", citando a Merton, seala esta situacin.
<Merton fija su atencin en la contradiccin que genera la divisin de tareas y la formacin. El burcrata ce,
repitiendo una frrrula lebre desgraciadamente de dificil traduccin, *parece inadaptado porque ha sido adap
tado a una situacin inadaptada". Para
1, la formacin y el aprendizaje que

hace el burcrata es en realidad una

deformacin que termina por crear
una incapacidad permanente"
(pg. 87).

Los mtodos de formacin en el puesto de trabajo, en donde a los individuos se les enseaincondicionalmente cmo se hacen las cosas, y esto a
su vez corresponde a cmo se han
hecho las cosasy cmo est reglamentada la accin, convierten a la organizacin misma en una educadora del
espritu normativo del hombre, y en
cierta forma, la creadora del facilismo
en eI reto de la prctica administrativa, al crear Ia falsa concepcin de
que Ia racionalidad moral y cientfica ya estn realizadas en la norma,
deteniendo el proceso de formacin
humana, entendida en su posibilidad
analtica, crtica y creativa. Quizs
sta sea una importante consideracin, ante la inquietud de que es el
hombre, por naturaleza rutinario,
sino que es la actual estructura burocrtica excesivamente normativa,
quien lo determina.
Segn este concepto, Ia capacidad
profesional dentro del cargo, entendida como el potencial de aporte a la
organizacin por el conocimiento cientfico que posea, se storsiona como
seala Mertona al considerar que el
administrador se hace especialista
por el manejo de las nonnas que regulan la prctica empresarial especializada, llmese mercados, produccin o finanzas.
Ampliando este concepto planteado
por Merton,a el conocimiento profesional del administrador es medido en
funcin del conogimisto qg ste tenga de las funciones de su cargo y no
de las leyes que regulan el fenmeno
que manejan. El especialista as en-

50 * isi".*E'J8RL?8

tendido, es el que sabe cm

cen las cosas,y esta realidad
lida y justifica su necesidad
lidad de aporte, se torna en
casos en barreras ante las
innovadoras. Al respectose
siguiente seleccintextual de
donde fija una posicin agud
intelectual sobre esta scus:

"La transicin al estudio de los

tos negativos de la burocracia l
ce la aplicacin del conceptode \
de incapacidad adiestrada, de l
de Dewey dg "psicosis profesior
la de Warnotte de
"deformacin
sional". La incapacidad adiestr
refiere al esadode cosasenque I
lentos de uno funcionan como i
ciencias o puntos ciegos.Actos ba
en el adiestramiento y destreza
fueron aplicados con xito en el
do pueden resultar reaccionesi
cuadas en cirrnstancias nueva
general, cada quien adopta medid
acuerdo con gu pasado adieetram
y en circunstancias nuevas que n
consideradas signifi cativamente
rentes, la misma solidez del adie
miento puede llevar a la adopci
procedinientos equivocados,. I
205).

Se teoriza que los procesosde

dizaje organizacional en el
tendrn que concebirsepara d
llar aspectos integrales de la
nalidad para el desanollo de
con un carcter ms corpor
contingente. Scheineanota que
ganizaciones consideraron ad
seleccionar ingenieros y dirr
sobre la base de ciertos cursr
versitarios, tcnicos y especial
sin embargo hoy en da la con
de los ingenieros en personal
fluo es tan rpida que las em
empiezan a favorecer a aquel
tuantes que poseen una fon
de tipo ms general, por ejem

el buncrata es en realidad una

que termina por crear
incapacidad permanente,
87).

de formacin en el puestrabajo, en donde a los indiviseles enseaincondicionalmense hacen las cosas,y esto a
corresponde a cmo se han
las cosasycmo est reglamenla accin,convierten a la orgainmisma enuna educadoradel
normativo del hombre, y en
fonna, la creadora del facilismo
reto de la prctica administraal crear Ia falsa concepcin de
racionalidad moral y cientfiestn realizadas en la norma.
el proceso de formacin
entenda en su posibilidad
crtica y creativa. Quizs
Beauna importante consideraante la inquietud de que es el
, por naturaleza rutinario,
es la actual estructura buexcesivamentenormativa.
lo determina.
este concepto,la capacidad
dentro del cargo, entenel potencial de aporte a la
in por el conocimiento sienque posea,se distorsiona como
Mertona al considerar que el
se hace especialista
manejo de las norrnas que rela prctica empresarial espe, llmesemercados,producfinanzas.
este concepto planteado
ael conocimiento profesioadministrador es medo en
del conocimientoque ste tenlas funciones de su cargo y no
leyes que regulan el fenmeno
. El especialista as en-

tendido, es el que sabe cmo se hacen las cosas,y esta realidad que valida y justifica su necesidady posibilidad de aporte, se torna en muchos
casos en barreras ante las fuerzas
innovadoras. Al respecto se hace la
siguiente seleccin textual de Merton,
donde flja una posicin agudamente
intelectual sobre esta discusin.
"La transicin al estudio de los aspectos negativos de la burocracia la ofrece la aplicacin del concepto de Veblen
de incapacidad aestrada, de la idea
de Dewey ds "psicosis profesional", o
la de Warnotte de "deformacin profesional". La incapacidad adiestrada se
reere al estado de cosasen que los talentos de uno funcionan como insuficiencias o puntos ciegos.Actos basados
en el aestramiento y destrezas que
fueron aplicados con xito en el pasado pueden resultar reacciones inadecuadas en circrnstanciae nuevas. En
general, cada quien adopta medidas de
acuerdo con su pasado adiestramiento
y en circunstancias nuevag que no son
consideradas sigrrificativanente diferentes, la misma solidez del aestramiento puede llevar a la adopcin de
procedimientos equivocados". (Pg.
205).

Se teoriza que los procesosde aprendizaje organizacional en el futuro

tendrn que concebirse para desarollar aspectos integrales de la personalidad para el desarrollo de tareas
con un carcter ms corporativo y
contingente. Scheineanota que las organizaciones consideraron adecuado
seleccionar ingenieros y directivos
sobre la base de ciertos cursos universitarios, tcnicosy especializados;
sin embargo hoy en da la conversin
de los ingenieros en personal superfluo es tan rpida que las empresas
empiezan a favorecer a aquellos estudiantes que poseen una formacin
de tipo ms general, por ejemplo los

que cuentan con una base slida en

matemticas puras y que se hallan
ms preparados para enfrentarse a
un medio cambiante que se metamorfosea.
Tanto Mertona como Scheineconfluyen en revisar este enfoque de aprendizaje adaptativo que paradjicamente, queriendo preparar y capacitar,
genera incapacidad e impreparacin.
En nuestra comprensin, organizaciones de funcionamiento mecanicista
desarrollan y empotran culturas de
aprendizaje mecanicistas, y desde
luego impreparan para aprender de
la variabilidad o de las nuevas presentaciones de la realidad, en la medida en que el aprendizaje mecanicista, de alguna forma para funcionar debemarginarse de estoscambios. Es la fuerza de examen de estas
contradicciones lo que definitivamente est preparando el camino para
una revolucin de los conceptos y
metodologasdel aprendizaje organizacional, muy seguramente orientados en el futuro a lograr aprendizajes dinmicamente adaptativos, donde el potencial del talento humano
sea el eje central del diseo y la estructura.
1.3 Diseo orgonlzacional para
orgonizacionesde oprendizaje
bosodoen la dinmico
interwbietiva
Weber,l sostiene que la organizacin
burocrtica es racional en la medida
que en la definicin profesional y tcnica de sus roles y la regulacin de
sus procesossociales de trabajo, elimine el carcter subjetivo y el inters personal en aras de los propsitos de eficiencia y eficacia de la organizacin. Como anttesis, en este trabajo se desarrolla la tesis de que esta

*iCsi

ESTUDIOS tr I
GERENCIALESJ I

impersonalizacin crea distorsiones a

los propsitos de eficiencia (oPtimizacin de recursos) y de efrcacia
(satisfaccinde Ias necesidadessociales de la organizacin en su conjunto), y que este enfoqueque fundament histricamente el diseo de nuestras organizaciones, actualmente se
encuentra sujeto a cambios Paradigmticos.
Si la aplicacin de las normas no se
personaliza, y en su diseo o revisin
no participan las personas que las
ejecutan, stas se desPrenden de su
responsabilidad tcnica y poltica. La
norrna defrne cmo deben actuar las
personas, de manera que este actuar
lo puede desprender de su responsabitidad personal, cuando el burcrata encuentre til esta evasin.Al respectoson usuales las expresiones:"Yo
no se estosprocedimientos, yo no
fui el creador de estas sanciones,. La
supuesta impersonalzacn cuando
los administradores aplican las normas, esto es, que ellos no hicieron las
norrnas, y que estn obligados a aplicarlas, permite ante la frustracin
que ellas pueden producir en personas o grupos, lauarse las manos, legalizar la patada, y en cierta forma
ponerle un velo a la verdadera intencin del ataque. Constituyen as Ias
norrnas, amparo moral (ndebohacerlo porque Ias normas me obligan") Y
de justifrcaciones ("yo estaba cumpliendo el reglamento"), alimentadores de espritus paranoicos, de
luchas irracionales que despedazan
las personas y con las personas las
organizaciones.La nortna sita a los
administradores en posibles castigadores, Ia aplican cuando quieren
y se abstienen de aplicarla cuando
no quieren, alimenta la vanidad de
ser dueos de la realizacin y la sa-

ESTUDIOS
52 #isiGERENCIALES

tisfaccin humana, como castigadores

o benefactores. Entonces, contradictorio a lo propuesto por Weber la
normatividad burocrtica no elimina
la accin subjetiva y personal, sino
que ms bien, constituYe el mejor
instrumento para su encubrimiento
y para su desarrollo.
Crozierlo toca la impersonalizacin
desde el punto de vista del aumento
de las contradicciones entre los que
crean las normas y los que las ejecutan. Afianzndose en el criterio de la
impersonal izacn, los que toman las
decisionesnormativas evitan la participacin de las personasimplicadas
en la ejecucin,porque en ellas estn
implcitos sus beneficios y sanciones.
Los creadores de estas norlnas tratarn de alejarse de los implicados para
evitar el conflicto y la presin personal del grupo o del estrato. Por lo tanto, observa Crozier,lo el poder de tomar decisiones tender a alejarse
cadavez ms de las cIulas de ejecucin, ahondando las diferencias y vacos de comunicacin con las consecuentes implicaciones tcnicas y polticas. Las discusionespolticas y tcnicas se enfran en las relaciones personales de los subordinados con el
jefe, y cualquier desavenenciao falta
de acuerdo se canaliza a travs del
enfrentamiento estratifrcado.
Al mismo tiempo,los conflictos en eI
interior del estrato, as sean tcnicos,
tienden a ser traducidos y explicados
en la inconsistencia de Ia relacin
poltica con los estratos superiores y
no en las consistencias internas.
Como Crozier lo precisa, imposibilitada la formacin de gruPos formales con miembros de distintos estratos, el grupo de miembros iguales de
un mismo estrato se convierte en la

nica fierza intermedia cap

terponerse entre el individu,
ganizacin entera.

Por esto en las relacionesd<

to con el jefe, el subordinad
za la solucin a travs del e
miento estratificado, just
como estrategia de defensap
y es all donde se resume lc
dictorio de la impersonalizac
to la causa de su conflicto
solucin deben ser canaliz
personalmente (por fuera de
lal:uz de una normatividad
cilmente responda a la com
del conflicto en particular, dr
ma que lo que definitivament
ata es un procesopoltico de
tamiento entre estratosdond
ma es maosamenteusadad
do con el poder que los estrt
Ban, y donde el poder y la ca
de negociacin de las perso
tradas en sus talentos es ree
da por el poder y la capacida
gociacin de los estratos. So
ras de negociacinno centrat
recursividad, inteligencia, v
aprendizajes de las persona
el poder de la masa.

El resultado de la defrnicin
lacin poltica entrejefe y sul
do por fuera de ellos mismos
buye, comobien lo afirma Cr
que tantojefe comosubordin
dan poder. Crozier concluyer
do que si todo arbitrio, y ha
iniciativa individual, le est
dos a unjefe dejerarqua pt
mitar funciones y atribucion
subordinados, no le queda
poder sobre stos,limitndor
a vigilar la aplicacinde las r
su vez, los subordinadospie
poder de presionar sobresus

humana,comocastigadores
Entonces. contradiclo propuesto por Weber la
burocrtica no elimina
subjetiva y personal, sino
bien, constituye el mejor
para su encubrimiento
su desarrollo.
toca la impersonalizacin
punto de vista del aumento
entre los que
norrnasy los que las ejecuen el criterio de la
izacin,losque toman las
normativas evitan la parde las personasimplicadas
in, porque en ellas estn
susbeneficiosy sanciones.
de estasnorlnas trataalejarsede los implicados para
el conflicto y la presin persogrupo o del estrato. Por lo tanCrozier,loel poder de toisiones tender a alejarse
ms de las clulas de ejeculas diferencias y vacomunicacincon las conseimplicacionestcnicas y poLas discusionespolticas y tcenfran en las relacionesperde los subordinados con el
cualquier desavenenciao falta
se canaliza a travs del
estratifrcado.
tiempo, los conflictos en el
del estrato,as seantcnicos,
a ser traducidos y explicados
inconsistenciade la relacin
con los estratos superiores y
las consistenciasinternas.
Crozier lo precisa, imposibiliformacin de grupos formamiembros de distintos estragrupo de miembros iguales de
estrato se convierte en la

nica fuerza intermediacapaz de interponerse entre el inviduo y la organizacin entera.

Por esto en las relaciones de conflicto con eljefe, el subordinado canaliza la solucin a travs del enfrentamiento estratificado, justamente
comoestrategia de defensa personal,
y es all donde se resume lo contradictorio de la impersonalizacin. Tanto la causa de su conflicto como la
solucin deben ser canalizadas impersonalmente (por fuera de ellas) a
la luz de una nonnatividad que dificilmente responda a la complejidad
del conflicto en particular, de tal forma que lo que definitivamente se desata es un proceso poltico de enfrentamiento entre estratos donde la norma es maosamente usada de acuerdo con el poder que los estratos tengan, y donde el poder y la capacidad
de negociacin de las personas centradas en sus talentos es reemplazada por el poder y la capacidad de negociacin de los estratos. Son culturas de negociacinno centradas en la
recursividad, inteligencia, valores y
aprendizajes de las personas sino en
el poder de la masa.
El resultado de la definicin de la relacin poltica entrejefe y subordinado por fuera de ellos mismos, contribuye, como bien lo afirma Crozierlo a
que tanto jefe comosubordinado pierdan poder. Crozier concluye afirmando que si todo arbitrio, y hasta toda
iniciativa individual, le estn vedados a unjefe dejerarqua para delimitar funciones y atribuciones a sus
subordinados, no le queda ningn
poder sobre stos, limitndose su rol
a vigilar la aplicacin de las reglas. A
su vez, los subornados pierden su
poder de presionar sobre sus superio-

res, y la posibilidad de negociar con

ellos, dado que su propia conducta
est enteramente determinada por
reglas.
Crozierlo considera que estas luchas
estratificadas son utilizadas por los
hombres con capacidad de liderazgo
limitado por las estructuras burocrticas, para conseguir el poder liderando el enfrentamiento poltico de
un estrato con su estrato superior. Sin
embargo, este lder una vez ascendido deber amoldarse a las formas
impersonalizadas de la estructura
burocrtica. conformndose una especie de crculo cioso, donde la lucha estratificada, en muchos casosno
produce una transformacin estructural, y se convierte en contextos canalizados personalmente para la
jerarquizacin poltica.
La impersonalizacin con el matiz de
diferenciacin entre los que dicen y
los que hacen, produce de hecho una
evasin de responsabilidades.Por un
lado, los diseadores de normas y
procedimientos tienen la tendencia a
imputar los fracasos a quienes ejecutan las normas, y los que las ejecutan a quienes las disean. Por esto,
contemporneamentese estn creando modelos participativos que impliquen a los grupos de planeacin en
procesos de ejecucin y a los grupos
operativos en actividades de planificacin.
La impersonalidad burocrtica no
slo crea estas inconsistencias de comunicacin interna, trascendiendo
adems a las relaciones de los inviduos de la organizacin con los agentes del medio (proveedores,clientes,
consumidores, etc.) Mertona anota
que la conducta estereotipada inspi-

ICESI

o"E'J8RL?t
53

rada en la impersonalizacin, que

asume el burcrata, choca contra el
tratamiento particular que exigen las
personas, de acuerdo con el problema especficoque estn presentando.
El asunto es que el burcrata, al igualar y rutinizar los procedimientos,
rutiniza, iguala y desde luego inhumaniza la comunicacin con las
personas,produciendonocivas desarticulaciones en lo interrro y de relacin de laorganzacin con su medio.
Merton al repecto, especficamente
anota:
"Como funcionarios reducen aI mnimo las relaciones personales y recurren
a la categorizacin, con frecuencia se
desconocenlas peculiaridades de los
casosindiduales, pero el cliente que,
de manera totalmente comprensible,
est convencido de Ias caractersticas
especialesde su problema,seoponecon
frecuencia a ese tratamiento por categoas. La conducta estereotipada no
se adapta a las exigencias de los problemas individuales. El tratamiento
impersonal de asuntos que a vecesson
de gran importancia personal para el
cliente, da lugar a la acusacinde "soberbia" y "altivez" contra el burcrata" (Pg. 209).

El desarrollo vertiginoso que vienen

teniendo diferentes metodologas y
tcnicas de participacin (gerencia
participativa, crculos de participacin, grupos autnomos, islas de fabricacin, mejoramiento continuo,
calidad total, etc.) en las actividades
de diseo organizacional, bien podra
ser entendido a la luz de las crisis
examinadas que genera el enfoque de
la impersonalizacin.
En discusin con el ideal de impersonalizacin en el nuevo enfoque,
eI aprenzaje organizacional es concebido esencialmente como producto

de juegos abiertos intersubjetivos de

los actores y participantes organizacionales. Esto porque en el nuevo enfoque, el valor del aprendizaje se mide
por la <creacin de nuevas conducs", de tal forma que el juego
intersubjetivo es el que permite conectar estos materiales de conducta.
Los juegos intersubjetivos son el laboratorio donde se ejerce el aprenzaje de comportamiento. En sntesis,
en trminos de aprenzaje organizacional, solamente se aprende cuando
el conocimiento se traduce en la generacin de una conducta observable
(cambio actitudinal), y en segundo
lugar, cuando este cambio de conducta adquiere dimensin organizacional, esto es, cuando trasciende de lo
individual a lo social, convirtindose
en un patrn de comportamiento o en
cultura de la organizacin.

tivo y la negociacinde satisl

Como lo demuestra la actual
gacin organizacional, la acr
presarial precisa indispensab
de la accin colectiva,y sta:
gra, como lo examinamos,
mente con la normalizacin
riendo de procesos de fue
tersubjetiva que generen un
de valor de dimensin emoci
mueva el cuerpo social en su
to. De all que la fasede acom
como lo hemos traducido en tt
de aprendi zaje organizacio
esencialy cualquier procedim
capacitacin empresarial qu
gre generar cambio actitudin
puede considerarseintil o v

Esta concepcin es concordante con

el gran planteamiento del aprendizaje estructuralista de Piaget.ll En la fase de Asirz ilacin, las personas ingresan informacin integrndola a
las estructuras conceptuales ya posedas para una segunda fase del proceso denominada de Acornodacin, los
individuos usan como guas esas estructuras, para orientar sus relaciones con su entorno. Acomodarse en
nuestra interpretacin, es hacer que
una conducta invidual puedajugar
sin ser expulsada en el conjunto de
norrnas socio-organizacionales,hasta que la organizacin aprendiendo
de ella la asuma como propia.

El juego intersubjetivo, comc

mento del cambioactitudinal:
minado con gran rigor ter
Kurt Lewin.lz Lewinrealiz u:
cendente conclusin,product
experimento con un grupo de
en una sala de maternidad d
pital de Iowa, Estados Unid
madres antes del alta recibie
truccin individualmente, refe
la forma adecuada para alime:
bebs y la convenienciade dar
de naranja y aceite de hgadc
calao. Este procedimientose
r con un mtodo de discusin
sin en ungrupo de seismadrr
el procedimiento individual,
tista dedic a cada madre ah
de 25 minutos. Para el grupo
madres dedic la misma can
tiempo.

De esta forma, el aprendizaje siempre tendr una dimensin poltica,

porque necesariamente requiere de
aceptacinde procesosde colectivizacin de conductas, para las cuales se
necesita el conocimiento intersubje-

Los resultados que aparece

Figura 1 ensean la amplia s
ridad del procedimiento de la d
en grupo. Lewin ademsse
las experiencias en el cambio
bitos alimenticios, producc

54 *isi .'*E'J8RL?

abiertos intersubjetivos de
y participantes organizaEsto porque en el nuevo enel valor del aprendizaje se mide
(creacin de nuevas conducde tal forma que el juego
tivo es el que permite coestosmateriales de conducta.
intersubjetivos son el ladondese ejerce el aprencomportamiento.En sntesis,
de aprendizaje organiza, solamentese aprende cuando
se traduce en la gede una conductaobservable
io actitudinal), y en segundo
cuandoestecambio de conduciere dimensin organizacioes, cuando trasciende de lo
a lo social. convirtindose
patrn de comportamiento o en
de la organizacn.
es concordante con
planteamiento del aprendizaista de Piaget.ll En la
Asintilacin, las personas ininformacin integrndola a
conceptualesya poseuna segundafase del proceLinadade Acomod,acin,los
usan como guras esas espara orientar sus relaciosu entorno. Acomodarse en
interpretacin, es hacer que
individual puedajugar
expulsada en el conjunto de
socio-organizacionales,hasla organizacin aprendiendo
la asuma comopropia.
forrna, el aprendizaje siemuna dimensin poltica,
necesariamenterequiere de
de procesosde colectivrzaconductas,para las cuales se
el conocimientointersubje-

tivo y la negociacinde satisfactores. trabajo, criminalidad, alcoholismo,

prejuicios, todos parecen indicar que
Como lo demuestra la actual investigacin organizacional, la accin em- es ms fcil cambiar los individuos
constituidos en grupo que a cualquiepresarial precisa indispensablemente
de la accin colectiva, y sta no se lo- ra de ellos por separado.
gra, como lo examinamos, simpleEn el trabajo en grupo, el individuo
mente con la normalizacin, requial incidir en la decisin del grupo, se
riendo de procesos de fuerza inabre a su propia decisin. En la distersubjetiva que generen una masa cusin hay un encuentro vectorial de
de valor de dimensin emocional que conductas que se suman y se restan
mueva el cuerpo social en su corljun- hasta conformar un vector total (proto. De all que la fase de acomodacin, psito del grupo). El indiduo no se
comolo hemos traducido en trminos
resiste a la fuerza de este factor porde aprendizaje organizacional, sea que encuentra en l su individualiesencial y cualquier procedimiento de dad discutida, es decir, su fuerza incapacitacin empresarial que no lo- dividual se encuentra inetablemengre generar cambio actitudinal, bien te amarrada a una fuerza social de
puede considerarse intil o vaco.
un carcter, ms obligante y poderosa.
juego
fundacomo
intersubjetivo,
El
fue
exaactitunal
mento del cambio
Los grandes tericos de la educacin
minado con gran rigor terico por han insistido desde diferentes persKurt Lewin. 12Lewin rcaliz una traspectivas, sobre la importancia del
cendente conclusin, producto de un
aprendizaje vivencial. As por ejemexperimento con un grupo de madres plo,
(por
"pgder fuera "1 l"
en una sala de maternidad del Hos- fuera de los puestos de trabajo y del
pital de Iowa, Estados Unidos. Las entorno organizacional),
"apsfls
madres antes del alta recibieron ins- haciendo" (aprendizaje en contacto
truccin individualmente, referente a con la dinmica de los procesosorgala forma adecuada para alimentar los nizacionales),son expresionesconsbebsy la convenienciade darlesjugo
truidas con la fuerza del conceptode
de naranja y aceite de hgado de ba- la vivenciacin que discute con los
calao. Este procemiento se compa- tradicionales procesos educativos
r con un mtodo de discusin y deci- impersonales.
sin en un grupo de seismadres. Para
gran horizonte del pensamienel procedimiento individual, el die- En el
gestalista, de igual manera se conto
tista dedic a cada madre alrededor
que las personas aprenden de
de 25 minutos. Para el grupo de seis cibe
que encuentren y sientan insaquello
madres dedic la misma cantidad de
trumental para sus fines. La intensitiempo.
dad del aprendizaje es correlativa a
Los resultados que aparecen en la la intensidad del significado, o de la
Figura 1 ensean la amplia superio- forma comoel aprendizaje se vincula
ridad del procemiento de la decisin al ser para el deber ser (supervivenen grupo. Lewin adems seala que cia y desarrollo del ser). De igual
las experiencias en el cambio de h- medida, los aprendizajes son valobitos alimenticios, produccin de rados en la organizaci por estos

ICESI

ESTUDTOStr tr

GERENCIALES

Despusde dos semanas

Despus de cuatro semanas

120
100

o80
'a

Porcentaie de madres
queoDeoecenararnatruccin grupal.

660
k

^o

40

Porcentaje de madres
que obedecena la instruccin individual.

20
0

Figura l.Tbmado de: "La teoa de campo de la ciencia socialn,de Kurt Lewin.

mismos significados de contribucin

a sus fines de supervivencia y desarrollo.
Los aprendizajes interdisciplinarios
son logrados con mayor efectividad,
cuando en torno a procesos complejos de comprensin y transformacin
de la realidad, el imperativo de unidad de accin motiva el juego intersubjetivo y el intercambio de
significantes, que en definitiva permite el procesode integracin de conceptos.
En estos procesos vivenciales, por
ejemplo, los ingenieros aprenden a
hacer lecturas sociolgicasde procesos industriales, y los siclogosa hacer lecturas econmico financieras.
En general los profesionales en el
marco de sus disciplinas enriquecen
sus campos de comprensin y visualizacin dndole mayor dimensin
corporativa a su desempeo y por
ende a los impactos, alcances humanos y sociales de sus aportes.
En las universidades se estn creando diseos curriculares y espacios
educacionales para generar este
aprendizaje holstico. En lneas de
profundizacin, contextos y seminarios se integran asignaturas y progra-

mas que tradicionalmente se desanollan segmentadamente. De igual manera, se estn creando escenariosen
los que los profesores y estudiantes
de diversas disciplinas con metodologas participativas, empiezan a cruzar las fronteras del conocimiento.
Estas transformaciones acadmicas
a su vez responden a una creciente
demanda de requerimientos de competencias en los perfiles profesionales, para trabajar en equipo interdisciplinariamente.
Por esto, el aprendizaje de lo subjetivo en eljuego intersubjetivo gana terreno en las organizaciones. En la
definicin de competenciasy perfiles
se valora cada vez ms la capacidad
que tengan las personas de hacer lectura emocional de las otras personas
y de perfilar su conducta considerando las relaciones de satisfaccin o que
generen en las personas con quienes
trabajan, en la medida que stas determinan la efectividad de Ias acciones grupales y empresariales.
Es visible el,inters de la literatura
administrativa contempornea por
este tema. Golemanls en una publicacin que ha suscitado mucho inters, sostiene que la inteligencia

56 #ibsi or*'''d8Rl?

emocional es la actitud sup

que ella en definitiva viab
nizacionalmente el empleo
ms capacidades,aptitude
mientos tcnicos.Inteligenc
nal no es slola capacidad
emocionesde los demsy L
nes que en nosotrosdespie
esencialmente la capacida
rrollar con estas lecturas,
acciones colectivas que en
los satisfactorescolectivos
dizaje. La interpretacin de
est revolucionando los c
procesosde seleccindeper
tradicionalmente ponder
esta reflexin, los conocim
nicos y especializados.

Nuestra experiencia en as
procesosde seleccinnossr
las empresas estn concib
la sola solvencia terica, t
como amplitud y profundic
nocimientos, no resuelvep
ma, el dilema de la compe
fesional en las organizacio
sive las empresas llegan a
que la solvencia terica sin
dientes que estamos exa
suele producir inadaptacio
flictos organizacionales qr
mente terminan marginan
pulsando a los candidatos.I
ma que un conocimiento
mente til y hasta necesa
duce por la carencia de est
tencias en conocimientoin
organizacin termina infe
desaprovechando.El cono
por s mismo en las persona
ne un valor potencial.Su va
(valor organizacional) e
perativamente el desarroll
petencias de trabajo comol
plo percepcinemocional,tc

Semanas

Porcentajede madres
que obedecena la instruccin grupal.

Porcentajede madres
que obedecena la instruccin indidual.

de Kurt Lewin.

tradicionalmente se desarrote. De igual maestn creandoescenariosen

los profesoresy estudiantes
disciplinas con metodoemprezana crufronteras del conocimiento.
rmaciones acadmicas
respondena una creciente
de requerimientos de comen los perfiles profesionatrabajar en equipo innte.
el aprendizajede lo subjetijuego intersubjetivo gana telas organizaciones. En la
de competenciasy perfiles
cada vez ms la capacidad
Ias personasde hacer lecional de las otras personas
su conductaconsideraniones de satisfaccin o que
en las personascon quienes
en la meda que stas dela efectividad de las accioy empresariales.
el inters de la literatura
tiva contempornea por
Golemanraen una publi
ha suscitadomucho inteque la inteligencia

emocional es la actitud superior, porque ella en defrnitiva viabiliza organizacionalmente el empleo de las dems capacidades,aptitudes y conocimientos tcnicos. Inteligencia emocional no es slo la capacidad de leer las
emocionesde los dems y las emociones que en nosotros despiertan, sino
esencialmente la capacidad de desarrollar con estas lecturas, visiones y
acciones colectivas que enriquezcarr
los satisfactores colectivosy el aprenzaje. La interpretacin de esta idea,
est revolucionando los criterios y
procesosde seleccinde personal, que
tradicionalmente ponderaban, sin
esta reflexin, los conocimientos tcnicos y especializados.
Nuestra experiencia en asesora en
procesosde seleccinnos sugiere que
las empresas estn concibiendo que
la sola solvencia terica, entendida
como amplitud y profundidad de conocimientos, no resuelve por s misma, el dilema de la competencia profesional en las organizaciones.Inclusive las empresas llegan a concebir
que Ia solvencia terica sin los ingredientes que estamos examinando,
suele producir inadaptaciones y conflictos organizacionales que usualmente terminan marginando o expulsando a los candidatos. De tal forma que un conocimiento potencialmente til y hasta necesario se traduce por la carencia de estas competencias en conocimiento intil, que la
organizacin termina infelizmente
desaprovechando. El conocimiento
por s mismo en las personas slo tiene un valor potencial. Su valor de uso
(valor organizacional) exige imperativamente el desarrollo de competencias de trabajo como por ejemplo percepcinemocional, tolerancia,

negociacin,respeto por las ideas de

los dems, aptitud a la enseanza,
que bien pueden ser comprendidas
como competenciaspara los juegos
intersubjetivos que definitivamente
posibilitan la realizacin social de
esosconocimientos.
El diseo organizacional contemporneo est orientndose a estimular
con perrnanencia la constitucin de
grupos nuevos con frentes renovados
de trabajo, con el apoyo de metodologas de aprendizaje fundamentadas
en juegos intersubjetivos. Con esta
perspectiva muchas empresas estn
desarrollando aprendizajes externos,
consolidando grupos de aprendizaje
que renen a personas de la organizacin con consumidores y proveedores, comunidadyexpertos de otras organizaciones.El aprendizaje externo,
tan determinante para la organzacin, quizs por ser considerado de
una naturaleza ms lejana, est requiriendo ser construido en espacios
vivenciales que aproximen y desmitifrquen esa lejana.
En el diseo de procesosse hace imperativo el enfoque de cliente, que
desmitifrcando su homogenizacin y
estandarizacin, busca con el conocimiento profundo de sus satisfactores,
disear estructuras y procesosvariados y contingentes para acomodarse
a esa naturaleza subjetiva, diferenciada y nmica. La minimizacin de
costosque usualmente se desarrollaba en un marco referencial interno,
parte de un anlisis amplio e integral
de la minimizacin de costosde insatisfaccin de los usuarios. De igual
manera, con la perspectiva del enfoque de cliente interno en el diseo,
se construyen grupos de aprendizaje
con personal proveniente de diversos

#ibsi cERts'{8RL?t
57

espaciosorganizacionales que participan en los procesospara consolidar

cadenasdevalor que en definitiva son
Ios que deben ligar internamente los
procesos.Diseos por ejemplo de sistemas de informacin sobre clientes
requieren de la constitucin de grupos de aprendizaje, donde participen
con gran dinmica intersubjetiva
clientes, personal de mercadeoy personal de sistemas.
Estamos asistiendo seguramente a
una revolucin de nuestros procesos
de aprendizaje, donde el mayor reto
ser el de trascender nuestras tradicionales metodologas de aprendizaje centradas en libros, manuales y
fras exposiciones magistrales. En
nuestra percepcin todos, de una u
otra forma. estamosintentando construir un escenario de aprendizaje
vivencial, construido en el laboratorio complejo de la intersubjetividad,
donde la gente aprende para unirse,
quitndose y ponindose las mscaras y donde los maestros son tan cercanosal corazny la razn que se tornan aprendices.
2. EL PARADIGMA
DE LA ESPECIALIACION
DELTRABAfO.
DISEO ORGANIZACIONAL
Y ORGANIZACIONESDE
APRENDTZA|E
2.1 Gran maco porodigmtico
de lo divisiny especializacin
del trabojo
Con los estudios de cultura organizacional, contemporneamente se est
suscitando un inters creciente por la
resin de los conceptosde divisin
y especializacindel trabajo, tan discutidos desde los economistas clsicos, y con el cual los primeros teri-

cos de la Administracin como Taylor,2, Fayolla y Weberr constituyeron

los ms importantes aportes que
prcticamente han orientado el seo industrial y organizacional hasta
nuestros das.
El trabajo de Sengeoes sintetizador
de la presentacin paradigmtica de
los conceptos en las organizaciones
de nuestro tiempo. Senge seala con
agudezafrlosfica que el gran problema de la actuacin estratgica de la
organizacin a la que se asocian sus
posibilidades de supervivencia y desarrollo, es su consistencia, porque
la fragmentacin no le permite actuar coherentemente como un cuerpo. La fragmentacin le genera desorden interno (entropa) donde la organizacin desperdicia Io ms valioso de su energa, y en esostrminos
la actuacin en su entorno pierde
fuerza, por el debilitamiento de sus
unidades y la incapacidad de una accin conjunta. Senge precisa como
gran paradigma de nuestra poca
que nos pasamos por siglos dividiendo con nuestro pensamiento la realidad y ahora no sabemos cmo juntarla.
Los seres y las organizaciones padecemos el dolor y la enfermedad de la
fragmentacin, y como situacin
paragmtica,la integridad y la bsqueda de la totalidad se tornan en la
necesidad ms imperativa de nuestro tiempo.
Esta introduccin resulta esencial
para los propsitos de este trabajo,
porque de igual manera como lo demostraremos en el desarrollo histrico de los conceptosde diseo organizacional, los paradigmas y tendencias del diseo estn buscando en Io

5g *isi ",*E'JSRL?:

esencial generar estructura

sos integrados que le oto
poderosocuerpo a la estratr
estrategia inteligente y d
tendr que ser construida
revolucin del aprendizaje
cional, que el diseo debee
donde las personasaprender
der colectivament,juntanr
lidad que individualmente r

2.2 EI paradigmade la espct

zacin tayloriona
La produccin terica de I
Taylor,z implement y afian:
industrial los conceptosde lr
y especializacindel trabajc
lisis de la tarea para su dis
tfico, implicaba para Taylo
visin sistemtica de los co
tes del universo de movimie
tena el trabajador en su rel
los materiales y las herrami
la elaboracin del producto
de tiempos y movimientos).I
lisis y agrupacin de mov
permiti dos desarrolloscru
la actividad industrial. Por
la diversificacin y perfecci
to de las herramientas y lat
nas, y por otro lado, la asig:
trabajadores a la realizacir
to grupo de movimientos y
cin especficacon ciertas n
y herramientas (especializ
trabajo). Tbdo esto enmarca
gran propsito de lograr co
lumen determinado de r
(energa) el m:ximo nivel de
cin, minimizando en el prc
prdidas de energafisica y I

Se debe comprenderque la e
zacin as concebida surge e
mente del paradigma o lente
tual que Taylor tena comoir
mecnico.Una reduccindel

Administracin como Tav1ay Weberr constituyeron

importantes aportes que
han orientado el diseial y organizacional hasta
as.
de Sengeoes sintetizador
in paradigmtica de
en las organizaciones
tiempo. Sengeseala con
filosficaque el gran probleactuacinestratgica de la
in a la que se asocian sus
de supervivencia y dees su consistencia, porque
tacin no le permite acte como un cuerentacin le genera des(entropa) donde la ordesperdicialo ms valioenerga,y en esostrminos
in en su entorno pierde
el debilitamiento de sus
y la incapacidadde una acSenge precisa como
digma de nuestra poca
pasamospor siglos dividienpensamientola realino sabemoscmojuny las organizacionespadedolor y la enfermedad de la
tacin, y como situacin
ica,la integridad y la bsla totalidad se tornan en la
ms imperativa de nuesresulta esencial
propsitosde este trabajo,
igual manera como lo deen el desarrollo histconceptosde diseo orgalos paradigmasy tendenestn buscando en lo

esencial generar estructuras y procesos integrados que le otorguen un

poderosocuer?o a la estrategia. Esta
estrategia inteligente y dinmica,
tendr que ser construida con una
revolucin del aprendizaje orgarizacional, que el diseo debe estimular,
donde las personas aprenden a aprender colectivamente, juntando la realidad que invidualmente separan.
2.2 H porodigma de la especiolimcin toylorlono
La produccin terica de Frederick
Taylor,2 implement y aftanz a nivel
industrial los conceptosde la disin
y especializacin del trabajo. El anlisis de la tarea para su diseo cientfico, implicaba para Taylor una revisin sistemtica de los componentes del universo de movimientos que
tena el trabajador en su relacin con
los materiales y las herramientas en
la elaboracin del producto (estudio
de tiempos y momientos). Este anlisis y agrupacin de movimientos
permiti dos desanollos cruciales en
la actividad industrial. Por un lado,
la diversificacin y perfeccionamiento de las herramientas y las mquinas, y por otro lado, la asignacin de
trabajadores a la realizacin de cierto grupo de movimientos y su relacin especfica con ciertas mquinas
y henamientas (especializacin del
trabajo). Tbdo esto enmarcado en el
gran propsito de lograr con un volumen determinado de recursos
(energa) el mximo nivel de produccin, minimizando en el proceso las
prdidas de energa fisica y humana.
Se debe comprender que la especializacin as concebida surge evidentemente del paradigma o lente conceptual que Taylor tena como ingeniero
mecnico. Una reduccin del univer-

so de movimientos permitira al trabajador ms fcilmente mecanizarlos,

agilizando el paso de un movimiento
a otro, aumentando el ritmo mecnico, y con esto optimizando el empleo
de energa muscular en el producto.
Adems, esta reduccin de los componentes de la tarea permite aplicar
con mayor precisin el principio
tayloriano de la seleccincientfrca y
adiestramiento del trabajador. Obviamente una tarea defrnida con una
menor cantidad de movimientos, permite a su vez, precisar mejor las caractersticas fisico-corporalesdel trabajador, y hacer ms preciso y gil su
adiestramiento mecnico.
Obsrvese que una definicin fisicomecnica de la tarea, conduce a una
visin fisico-mecnica del valor del
trabajo humano en el producto, y consecuentemente los procedimientos
administrativos como la seleccin,
formacin, evaluacin, resultan encerrados en esa concepcin.El aprendizaje en este marco tiene una concepcin mecanizante del trabajo humano. A su vez, el diseo organizacional conjugadocon el desarrollo tecnolgico, por esta misma concepcin,
est orientado a minimizar el trabajo vivo (trabajo humano) como la estrategia esencial para la minimizacin del costo. Visto as, es un enfoque de diseo que desvaloizala
fuerza de trabajo y que por efecto de
esta desvalorrzacin, sita el recurso
humano en un plano reductible,
estandarizable y minimizable dentro
del proceso.En sntesis, son enfoques
de diseo y de aprendizaje que
descapitalizan humanamente los procesosorganizacionales.
Las organizaciones de nuestro tiempo se debaten en una encrucijada fi-

*ibsi

.,*EiISRL?8
59

losfica en su orientacin estratgica. Las organizaciones centradas en

estrategias de costos soportan su diseo y engranaje competitivo en la
estandarizacin de procesoscon tecnologas de punta, que permiten minimizar costospara establecer precios
competitivos que aseguren volmenes deseadosde venta. La otra vertiente de la encrucijada se fundamenta en estrategias de innovacin, basadas en una revitalizacny cualificacin del trabajo humano que genere optimizacin de costos por las innovaciones permanentes que se generan en conjunto de los procesos
empresariales (produccin, mercadeo,finanzas, gestin del talento humano), y que en definitiva permitan
soportar con perrnanencia una estrategia competitiva basada en Ia diferenciacin ms que en la estandarizacin del producto, y en una visin
ms integral y creativa del signifrcado del producto para los clientes.
Kern y Shumann,ls autores de gran
importancia en la sociologa industrial alemana, desarrollaron un trabajo titulado "Hacia una profesionalizacin del trabajo industrialo.
Cuandoen 1981volvieron a estudiar
una serie de empresas que haban
analizado quince aos antes para su
estudio: "Tbabajo Industrial y Conciencia Obrera" hicieron una serie de
observacionesimportantes. Encontraron que no se haba producido una
acentuacin de la divisin del trabajo, sino que por el contrario, en muchos sitios se haban hecho serios esfuerzos para definirlos de un modo
ms amplio. En lugar de la degradacin de las calificaciones se haca evidente la preocupacin por una utilizacin ms global de las competen-

cias obreras. En general se acentuaba un desarrollo de la formacin con

una renovacin de su contenido.
En el mismo marco de reflexin, plantean que hasta ahora las formas de
racionalizacin capitalista han estado centradas en la concepcinbsica
de que los sistemas productivos adquieren sus mayores niveles de productidad y eficiencia cuando ms
logren Ia eliminacin del trabajo vivo
(trabajo del hombre), llevando lo ms
lejos posible la autonoma tcnica del
proceso de produccin. Kern y Schuman sostienen que los nuevos modelos de produccin estn movidos por
argumentos que scuten esta concepcin. No se obtiene necesariamente
un ptimo econmicocon una reduccin del trabajo vivo; esta concepcin
pasa por alto importantes potenciaIes de productividad que no estn en
la tecnologa y que estn en el hombre mismo, reprimidas e imposibilitadas, justamente porque la estructura empresarial y los paradigmas
del diseo no tienen lente para descubrirlas y mucho menos para visualizar la construccinde escenarios
de aprendizaje que permitan con ingenio potencializarlas y posibilitarlas.
Kern y Schumann afirman que una
concepciny un diseo ms global de
las tareas no representa riesgos sino
oportunidades. Las cualificaciones y
la maestra profesional incluidas las
obreras, son fuerzas productivas que
actualmente se hace indispensable
promover. Sostienen que sectoresimportantes de la industria alemana se
encuentran hoy ante una situacin en
que ni el mercado ni el producto permiten una racionalizacin siguiendo
el modelo taylorista. Es la valoriza-

60 # ibsio.*E'J3RL?t

cin misma del capital la q

la puesta al da en la utilizar
mano de obra. Cuanto ms
na hacia productos de cal
gran complejidad hacia un r
gran escala de las nuevastec
ms se orientan las concep
un uso ptimo del trabajo hr
niciones ms globalesde las
hacia un recursohumanom
en cuanto a cualifrcaciones

En la parte frnal del trabajc

Shumann,ls presentanuna a
tacin en el marco macroeco
macropoltico, que poneen d
la polarizacin del desarroll
sarial en el desarrollo tecr
Sostienen que resulta inneg
el problema del desemple
empeorando. No se puedesr
gumentando conla concepc
todo se equilibra por s solo,
efectosdestructoresde los pt
trabajo de la racionalizaci(
compensadosen un moment
efectos contrarios del progre
co (nuevos productos,nuevo
dos).Finalmente sonconcluy
afirmar que la enorme trar
cin de los aparatos de prr
va acompaadacon una deg
masiva de posibilidades de
humano y del escndalosr
desempleo.

Aunque el trabajo de Kern

mann tiene ms de una d
visualizacin y problematiz
guen siendo vlidas. El r
tecnocntrico que enmarca
de los procesosen el paradig
minimizacin del trabajo viv
jo humano), no solamente
entropa de orden poltico en
rior de la otganizacin, en el
de generar con el tiempo unr

obreras.En general se acentuadesarrollode la formacin con

renovacinde su contenido.
mismomarcode reflexin, planque hasta ahora las formas de
in capitalista han estaen la concepcinbsica
Ios sistemas productivos adsus mayores niveles de proy eficiencia cuando ms
la eliminacin del trabajo vivo
del hombre),llevando lo ms
posiblela autonoma tcnica del
de produccin.Kern y Schusostienenque los nuevos modeproduccinestn movidos por
quediscutenesta concepNo se obtiene necesariamente
imo econmicocon una reductrabajo vivo; esta concepcin
por alto importantes potenciaproductividad que no estn en
y que estn en el homismo, reprimidas e imposibilijustamente porque la estrucempresarial y los paradigmas
no tienen lente para desas y mucho menos para vila construccinde escenarios
que permitan con inpotencializarlas y posibilitary Schumann afirman que una
in y un diseoms global de
no representa riesgos sino
Las cualificacionesy
profesionalincluidas las
son fuerzas productivas que
se hace indispensable
: Sostienenque sectoresimde la industria alemana se
hoy ante una situacin en
el mercadoni el producto peruna racionalizacin siguiendo
taylorista. Es la valoriza-

cin misma del capital la que exige lorizacin colectiva del sentido de
la puesta al da en la utilizacin de la permanencia, sino que adems genemano de obra. Cuanto ms se cami- ra entropa en el macrosistema que
na hacia productos de calidad, de rodea la organizacin que con postegran complejidad hacia un emPleo a rioridad afectar sus procesosintergran escalade las nuevas tecnologas, nos,
ms se orientan las concepcionesde El trabajo de Porterr6 es concluyente
un uso ptimo del trabajo hacia defr- en este sentido, cuando sugiere que
niciones ms globales de las tareas y muchos factores de competitividad de
hacia un recurso humano ms amPlio
las empresas estn por fuera de la
en cuanto a cualifi.caciones.
organizacin misma, asociados a la
En la parte final del trabajo, Kern Y infraestructura y superestructura
Shumann,r5presentan una argrrmen- productiva de la nacin donde la
tacin en el marco macroeconmicoy empresa est inserta y que l denomacropoltico, que pone en discusin mina plataforma competitiva. Nuesla polarizacin del desarrollo empre- tra investigacin sobre la gestin psarial en el desarrollo tecnolgico. blica colombiana es concluyente al
Sostienen que resulta innegable que afirmar que factores comolos del desel problema del desempleo se est empleo,seguridad ciudadana, inestaempeorando. No se puede seguir ar- bilidad poltica, infraestructura de cogumentando con la concepcinde que municacin, formacin profesional,
todo se equilibra por s solo, y que los empiezan a traducirse en asPectos
efectosdestructores de los puestos de crticos de Ia competitividad de las
trabajo de la racionalizacin sern empresas colombianas en los nuevos
compensadosen un momento Por los ambientes de globalizacin. De tal
efectoscontrarios del progreso tcni- forma que se torna imPerativo en la
co (nuevos productos, nuevos merca- gestin privada colombiana el desados).Finalmente son concluyentesen rrollo de una actitud gerencial de
afirmar que la enorrne transformacompromiso con el empleo y los faccin de los aparatos de produccin tores integrales del desarrollo naciova acompaada con una destruccin nal.
masiva de posibilidades de trabajo
humano y del escndalo social del Estas estrategias de minimizacin de
costos de carcter tecnocntrico, se
desempleo.
desarrollan con un enfoque de diseAunque el trabajo de Kern Y Shuque bien podramos denominar de
o
mann tiene ms de una dcada, su
nciruga organizacional", porque como
visualizacin y problematizacin sihumanas, en muchos caguen siendo vlidas. El enfoque las cirugas
plazo producen exitosos
corto
sos a
tecnocntrico que enmarca el diseo
pero
a largo plazo compleresultados,
de los procesosen el paradigma de la
jas
implicaciones para la supervivenminimizacin del trabajo vivo (trabajo humano), no solamente Produce cia. En Ia interpretacin de Senge6estos procesos son gestados con enfoentropa de orden poltico en eI inteque
rior de la organizacin, en el sentido ques de aprendizaje fragmentado
organicista
la
naturaleza
ignorando
de generar con el tiempo una desva-

*ibsi o'*Ftt'{8RL?8
6|

del sistema empresarial (cornplejode

relaciones y valores internos y externos) generan inconsciencia sobre los
impactos de las decisionesen contextos ms amplios y de ms largo
plazo.
Estamos entonces discutiendo un
asunto crucial de actitud gerencial,
que en igual medida tendr que tocar los cimientos mismos del aprenzaje gerencial que desarrollan las
escuelas de formacin y las mismas
organizaciones y que en defrnitiva
revolucionar el sistema de competencias, perfiles y formacin para la
gerencia.
El enriquecimiento de la visin
ecologista unido a la fuerza que toma
el enfoque del desarrollo sostenible,
ponen a prueba la urgencia y la gran
pertinencia del enfoque de aprendizaje integral. La historia del desarrollo empresarial est demostrando (inclusive para las empresas transnacionales) que el mantenimiento
competitivo de las empresas no ha
dependo exclusivamente de sus decisiones y procesosinternos sino en
alto grado del complejo de decisiones
de gerencias pblicas y privadas en
todos los rdenes (econmico,jurdico,roltico, cientfico-tecnolgico), que
se gestan como estructura en una regin, pas, estado, nacin o bloque de
naciones.
De igual manera, histricamente es
demostrable que las economas empresariales ms sostenidas en trminos de competitividad, comoporejemplo la alemana, estn caracterizadas
poruna actitud altamente compmmetida de la gerencia de las organizaciones con el desarrollo institucional
en todos los rdenes de su entorno.

Como agudamente plantean los socilogos culturales, el desarrollo de la

habilidad o de la capacidad de fortalecer institucionalmente el tejido social (en nuestra interpretacin el fortalecimiento de los tejidos sociales de
aprendizaje), es lo que da cuenta de
la supervivencia y fortaleza de las
sociedades ya que su cultura determina finalmente su desanollo en todos los rdenes.
Retomemos la discusin sobre la especializacin tayloriana, ahora que se
ahonda en la naturaleza de los tejidos sociales de aprendizaje. La segmentacin del proceso para especiaIizar los trabajadores en cada una de
estas separaciones, produce una individualizacin de compromisos de
eficiencia y de aprenzaje. La divisin del trabajo no slo separa socialmente a los individuos, sino que adems interioriza una funcin y con el
tiempo una funcin individualizada
del aprendizaje. De all la ficultad
en los procesos de cambio que se
gestan actualmente para trascender
de una cultura de trabajo basado en
la organizacin funcional y jerrquica a una cultura de trabajo en equipo
interdisciplinaria e interfuncional.
El trabajo segmentado, fcilmente
mecanizable, valorado individualmente, introyecta con el tiempo, con
engranajes sicolgicoscomplejos, una
visin y un sentimiento individualizado del mundo, que dependiendo de la intensidad y duracin produce complejas dificultades para hacerlo reversible en el tiempo. Por eso
los consultores y los tericos del cambio organizacional conciben estos proyectos de transfornacin de largo plazo, para lo cual se requieren en muchos casosdramticas transformacio-

62 *iisi or*E',18R'83

nes en las estructuras,pror

nologasque debensernecr
te acompaadascon proc
todologas de cambio cultu

Diversas investigacionese
do estn demostrandoquer
llo de las tecnologasde
evidencia una crisis de los
de la especializacintayk
trabajo, y que paradjica
tecnologas pueden const
factores humanizantes, cu
mulan la cualificacin dr
humano y el diseo de me
de produccin basadasen
mica social de altas coop
aprendizaje. Esto es que
mente, y comocondicionan
to de implementacinde:
tecnologas de produccin
estructurando novedososm
cio-organizacionales de pr
dad, basadosen redes de a
je que prcticamente deter
xito de los sistemas.

Al respecto examinemosel t
Lichte y Thulzsch,l?con el
tan sus experienciasen un
de estructuracin del trab
procesosocial en la empres
Falenhtte, del sector mel
Los autores sealan que cc
rencias de calificacin, incl
personal directivo de las ir
nes, la identificacin de los
hace ms difcil a caus
interdependencias del sist
que se haca mrs inhanspan
quien slo ha aprendidoel n
aparatos pero no comprend
de accin de los distintos co
tes y su influencia recproca
ajustes se evidenciabancua
te a la ausencia de trabajadc

planteanlos sociturales, el desarrollo de la

o de la capacidadde fortael tejido sonuestra interpretacin el foriento de los tejidos socialesde
ie), es lo que da cuenta de
ivencia y fortaleza de las
ya que su cultura detersu desarrollo en tordenes.
la discusin sobre la es.tayloriana, ahora que se
r naturaleza de los tejide aprenzaje. La segdel procesopara especiatrabajadoresen cada una de
produce una inde compromisos de
y de aprenzaje. La vitrabajo no slosepara sociallos inviduos, sino que ade-

una funcin y con el

una frrncin invidualizada
De all la dicultad
procesosde cambio que Be
para trascender
de trabajo basado en
funcional y jerrquicultura de trabajo en equipo

ia e interfuncional.
segmentado, fcilmente
valorado individualcon el tiempo, con
sicolgicoscomplejos, una
un sentimiento individel mundo, que dependienintensidad y duracin proias dificultades para haen el tiempo. Por eso
y los tericos del camional concibenestos prorhansformacin de largo plalo cual se requieren en mudramticas transformacio-

nes en las estructuras, procesosy tecnologas que deben ser necesariamente acompaadas con procesosy metodologas de cambio cultural.

mente calificados no se encontraban

sustitutos a corto plazo, o porque las
fallas a pesar de ser advertidas no se
comunicaban o se dejaban pasar.

Diversas investigaciones en el mundo estn demostrando que el desarrollo de las tecnologas de produccin
evidencia una crisis de los conceptos
de la especializacin tayloriana del
trabajo, y que paradjicamente las
tecnologas pueden constituirse en
factores humanizantes, cuando estimulan la cualificacin del trabajo
humano y el diseo de metodologas
de produccin basadas en una nmica social de altas cooperacin y
aprendizaje. Esto es que paralelamente, y como condicionante del xito de implementacin de moderrras
tecnologas de produccin, se estn
estructurando novedososmodelos socio-organizacionales de productividad, basados en redes de aprendizaje que prcticamente determinan el
xito de los sistemas.

EI problema, en sntesis, radicaba en

que con la automatzacn los puestos existentes delimitados con cierta
claridad por los procesostcnicos, se
fueron engranando entre s cada vez
con mayor fuerza y por debajo de la
organizacin oficial del trabajo, que
descansabaen la separatividad de los
distintos trabajos, surgiendo sistemas complejosde produccin que llevaron a una reticulacin de la actividad. La cuestin era evidente, se requera una reformulacin de las tradicionales formas de organizacin del
trabajo, que permitiera evolucionar
hacia formas mayormente fundamentadas en el trabajo social.

AI respectoexaminemos el trabajo de
Lichte y Tbulzsch,rTcon el que relatan sus experiencias en un proyecto
de estructuracin del trabajo como
procesosocial en la empresa de West
Falenhtte, del sector metalrgico.
Los autores sealan que con las carencias de calificacin, incluso en el
personal rectivo de Ias instalaciones, la identificacin de los fallos se
hace ms difcil a causa de las
interdependencias del sistema, porque se haca mrsintransparente para
quien slo ha aprendo el manejo de
aparatos pero no comprende el modo
de accin de los stintos componentes y su influencia recproca. Los desajustes se evidenciaban cuando frente a la ausencia de trabajadores alta-

Los elementos bsicos del sistema

social de trabajo que propusieron son
los siguientes: Se constituyeron grupos de trabajo en los que se renen
varios puestos con diferentes contenidos de trabajo. La idea rectora es
la de una integracin lo ms amplia
posible de actividades de un sector del
proceso de produccin en un grupo,
porlo general agregadode tres a diez
puestos de trabajo. I,os miembros del
grupo dominan todos los puestos de
trabajo y los ocupan conforme a un
plan. Esta combinacinde puestosno
slo induce contenidos de trabajo ms
complejos y enriquece la actividad en
torno a elementos de trabajo ms
ambiciosos,sino que favoreceel equilibrio de las cargas mediante una
redistribucin razonable del esfuerzo fisico y psquico.
Los procesos regulados automticamente presuponen conocimientos

ICESI

.'*E',{8RL?3
63

globales del producto, conocimientos

de tcnicas de instalaciones y de control de conocimientos de Ia produccin.Adems, Ios trabajadores deben
adquirir, para todos los puestos de
trabajo del grupo, las destrezas de
manejo exigibles y dominarlas como
funciones parciales integradas de un
sistema de produccin complejoen su
relacin mutua. Por esto sereformula
un plan de formacin que incluye una
formacin prctica intensa. Un seminario bsico de tres semanas sobre
temas de tcnicas de acondicionamiento y tcnica de procesosy sobre
problemas organizativos y cualitativos del procesode produccin,y adems un perfeccionamiento sistemtico normal, parbiendo de anlisis de
la demanda de formacin y de las
demandas de formacin del personal
formuladas en grupos de participacin. Lichte y Tbiiltzsch concluyen que
despus de una fase de rotacin esquemtica entre los puestos de trabajo se desarrollan en los grupos formas de control colectivo de la produccin con las que el personal adquiere
una mayor competencia, ms disposicin para el aprendizaje y una capacidad superior para dominar nuevas tecnologas.
El trabajo de Lichte y Thtilzsch,lTrespecto a la anttesis que quiere desarrollar este trabajo, permite sugerir
que los desarrollostecnolgicosponen
en evidencia la insuficiencia de las
tradicionales formas organizativas
del trabajo, circunscritas en las frmulas de la especializacin tayloriana. Por una parte, en los sistemas automatizados cadavez ms, es
menos determinante en el rendimiento la actividad mecnica fisico-muscular del obrero, y en esta medida se

pone en entredicho su conceptualizacin productiva exclusivamente como

ser mecnico,y de agotar su calificacin en el adiestramiento manual.
Por otra parte el trabajo especializado evaluado, controlado y responsabilizado individualmente es inconsistente con el nivel de interdependencia que adquieren las tareas y su
visualizacin del proceso.La realidad
es que la ejecucin, la materialzactn
de estas interdependencias en las tareas, se hace en la socializacin del
procesoproductivo; de all que se tenga que pasar de la conceptualizacin
individual a su conceptualizacin
social.
Inclusive entre mayor sea el nivel
ciberntico de los sistemas de produccin, menos visible ser la relacin
ffsica del obrero con la piezay con la
unidad mecnica. Esto implica un
salto de la relacin individuo-mquina-pieza a la relacin sistema socialsistema automtico integrado-producto. Ahora, estos nuevos sistemas
sociotcnicosbasados en la cooperacin debern a su vez implicar una
socializacin y colectivizacin de sus
procedimientos administrativos: planeacin, evaluacin y control. Es importante anotar que como la cooPeracin en estos sistemas sociotcnicos, no est fundamentada tanto en
el intercambio fisico de materiales y
piezas, sino ms bien en el intercambio inteligible de informacin, la formacin de las personas adquiere una
mayor dimensin cognoscitiva y
squica, por esto la interdependencia
social no solamente se intensifica sino
que adems se cualifica.
Nuestra conclusin es que la fragmentacin social producida con una
reflexiva especializacin del trabajo,

64 # iSiorfr',{8Rl?

fragmenta el tejido social

dizaje. Estamos
cesosde cooperacin
sive de informacin rutini
criptiva e instructiva, a
cooperacindemandantes
municacin comprensiva,i
y creativa.
No es propsito de este
la importancia de la
Como todo paradigma,
servamos que se est
su trascendencia.
organizacionales que bien
considerados como
nuestra poca,comopor
islas de fabricacin a nivel
vo, u organizaciones
nivel organizacional,
te lo contienen.Esta
est generando en dos di
por un lado se estn
cuerpos de escenariosobj
especializaciny por otro
tructura y calidad del
que acta sobre 1.

Brodner,ls por ejemplo,

do las islas de fabricacin
que estn ms
principio de la divisin por
des que en el principio de la
del trabajo. Integran en
productivas, familias de
dios productivos y gruposde
En una primera fase se
las piezas anlogas en
tecnicas de fabricacin. En
da fase se renen todoslos
fabricacin necesariospara
racin de una familia de
la tercera fase se rene un
todos los trabajadores
cesarios para la elaboracin
milia de piezas. En una

entrecho su conceptualizaiva exclusivamente como

ico,y de agotar su calificael adiestramiento manual.
parte el trabajo especializauado, controlado y responindividualmente es inconcon el nivel de interdepenque adquieren las tareas y su
in del proceso.La realidad
ejecucin,la materiali zactn
interdependenciasen las tahace en la socializacin del
productivo;de all que se tenpasar de la conceptualizacin
ual a su conceptualizacin
ve entre mayor sea el nivel
iticodelos sistemasde producvisible ser la relacin
obrero con la peza y con la
mecnica.Esto implica un
la relacin individuo-mquia la relacin sistema socialautomtico integrado-proestos nuevos sistemas
icosbasadosen la cooperaa su vez implicar una
y colectivizacinde sus
ientos administrativos : plaevaluaciny control. Es imanotar que como la coopeen estos sistemas sociotcestrfundamentada tanto en
bio fisico de materiales v
sino ms bien en el intercamde informacin, la forde las personasadquiere una
dimensin cognoscitiva y
por estola interdependencia
solamenteseintensifica sino
se cualifica.

conclusin es que la fragsocial producida con una

especializacindel trabajo,

fragmenta el tejido social del aprendizaje. Estamos trascendiendo de procesosde cooperacin manual e inclusive de informacin rutinizada, descriptiva e instructiva, a procesosde
cooperacindemandantes de una comunicacin comprensiva, inteligente
y creativa.
No es propsito de este trabajo negar
la importancia de la especializactn.
Como todo paradigma, ms bien observamos que se est actuando sobre
su trascendencia. Inclusive seos
organizacionales que bien podran ser
considerados como novedosos en
nuestra poca, como por ejemplo las
islas de fabricacin a nivel productivo, u organizaciones matriciales a
nivel organizacional, necesariamente lo contienen. Esta trascendencia se
est generando en dos direcciones,
por un lado se estn aumentando los
cuerpos de escenarios objetos de la
especializacin y por otro lado la estructura y calidad del cuerpo social
que acta sobre 1.
Brodner,rspor ejemplo, caracterizando las islas de fabricacin sostiene
que estn ms fundamentadas en el
principio de la divisin por cantidades que en el principio de la divisin
del trabajo. Integran en unidades
productivas, familias de piezas, medios productivos y grupos de trabajo.
En una primera fase se renen todas
las piezas anlogas en cuanto a sus
tcnicas de fabricacin. En la segunda fase se renen todos los medios de
fabricacin necesarios para la elaboracin de una familia de piezas. En
la tercera fase se rene un grupo de
todos los trabajadores calificados necesarios para la elaboracin de la familia de piezas. En una ltima fase

seintegran lae actividades de proyecto, planificacin, organizacin y contml para esa isla de protluccin. El
concepto de Brodner es significativo
para los propsitos de este trabajo
porque plantea juicios de especializacin mucho ms abiertos, porque salta de la especializacin invidual a
una especiede especializacincaractertzada socialmente. En cierta forma se avarrza de la relacin individuo-mquina-piezaa situacionesproductivas ms amplias en las que se
relacionan unidades sociales de trabajo con sistemas de mquina y con
procesosms gruesos y consecuentemente ms enriquecidos de procesos
de aprendizaje para los participantes
en 1.
Es bueno observar que en este enfoque de trascendencia de la especializacin,mediante las redes socialesde
aprendizaje, es determinante ms
que el tamao del objeto de especializacin y el tamao del grupo social,
la cualificacin de la red misma de
aprendizaje basada en el desarrollo
de competenciasantes insospechadas
para aprender en gnrpo. El diseo organizacional entoncesest orientado
a propiciar condicionesde formacin
polivalente indispensables para que
eI grupo investigue e innove trascendiendo las limitaciones de las tecnologas.
En esta perspectiva de una formacin
polivalente, Hinojosa,le observa que
en la fabricacin asistida por ordenador, en el campo del control de calidad va siendo cadavez menos necesaria la destreza del buen profesional y ms los conocimientos abstractos; se exige un mayor dominio del
conjunto y una intensa y extensa

ICESI

o'*E''d8RL"'t
65

capacitacinpara usar algunos de los

nuevos medios especialesde control.
El personal directamente vinculado
experimenta un cambio como consecuencia de la necesidadde manejo de
sistemas electrnicos de medida y
desarrollo de tareas de anIisis estadsticos, dando lugar a requerimientos de formacin en matemticas,
programacin e informtica.
En la funcin de mantenimiento,
tambin se produce una elevacin
generalizada de la cualificacin laboral por la mayor complejidad de los
equipos a mantener, por la integracin de circuitos elctricos, electrnicos, hidrulicos y neumticos. En la
funcin de fabricacin las nuevas tecnologas exigen una mayor proporcin de operarios verstiles con conocimientos tcnicos ms amplios en
cuanto al procesode produccin en su
conjunto y los distintos tipos de mquinas. Pero el mayor reto, sostiene
Hinojosa, que exige mayores esfuerzos en cuanto a la formacin polivalente, es el desarrollo de competencias de una nueva actitud en comunicacin, cooperaciny liderazgo,
que nosotros nos atrevemos a traducir en una nueva actitud hacia el
aprendizaje social que rompe los vicios de una estructura piramidal jenrquica que cercando el conocimiento, es quien impide en definitiva el
desarrollo de la cultura de formacin
polivalente.
Un ltimo aspecto crtico que queremos tratar respecto de la especializacin tayloriana, es la separacin
que la especializacin genera entre el
trabajador, el producto total y su valor social. Es oportuno, dado este
avance sobre la discusin entre laformacin polivalente y la especializa-

66 *ictsi

da, tratar crticas surgidas tanto en

el mamismo como en las corrientes
humanistas, que se hicieron a los conceptos de especializacin tayloriana.
La especializacn enajena al obrero
(lo separa, lo expropia) del dominio
de su participacin espiritual e inclusive manual en el conjunto del proceso y en la construccin y definicin
total del producto. El artesano crea y
desarrolla cada uno de los procesosy
configura en cada uno de ellos sus
valores estticos, definiendo procedimientos, caractersticas y calidades
del producto. De otro lado, el artesano gozaba de esta participacin y de
este dominio en la definicin del producto estableciendo una relacin directa de intercambio de valores de
produccin y consumo con el cliente.
Estas fuerzas sicolgicasde gran incidencia en la productidad que se
pierden con la especializacin, contemporneamente se tratan de recuperar para potencializar la productividad y la calidad del producto, diseando mecanismos de formacin
polivalente y de participacin que
integren mental y socialmente el trabajador al proceso productivo, al producto y al mercado. Un buen ejemplo
lo brindan los japoneses, meante
tcnicas de formacin y participacin
como los crculos de calidad. Al trabajador sele dauna formacin enmetodologas de agnstico (torrrenta
de ideas, tcnica de pareto, etc.) para
canalizar su amplio conocimiento
emprico en funcin de soluciones a
inconsistencias del proceso,mediante el trabajo de grupo, pa lograr
objetivos integrales de calidad del
producto.
La gran fuerza que tom el concepto
de calidad total como valoracin so-

GERESSRS

cial e integral de un
en el principio inobj
calidad no se puede
que como lo sugiere
dad es cualidad que por
interaccin y holismo.
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como en las colrientes
que se hicieron a los con-

de especializacintayloriana.
enajena al obrero
lo expropia) del dominio
icipacinespiritual e incluen el co4junto del procela construccin y definicin
producto.El artesano crea y
cadauno de los procesosy
en cada uno de ellos sus
estticos,definiendo procedicaractersticas y calidades
De otro lado, el artesade esta participacin y de
en la definicin del proleciendouna relacin diintercambio de valores de
y consumocon el cliente.
rrzas sicolgicasde gran inen la productividad que se
con la especializacin, conte se tratan de recupotencializar la productila calidad del producto, semecanismos de formacin
y de participacin que
mentaly socialmenteel traal procesoproductivo, al proal mercado. Un buen ejemplo
los japoneses, mediante
de formacin y participacin
crculos de calidad. Al trasele da una formacin en mede diagnstico (tormenta
tcnicade pareto, etc.) para
su amplio conocimiento
en funcin de soluciones a
ias del proceso,mediande grupo, para lograr
integrales de calidad del

cial e integral de un producto, radica

en el principio inobjetable de que la
calidad no se puede fragmentar, porque como Io sugiere Senge,6la calidad es cualidad que por s misma es
interaccin y holismo.

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ibsi cERtsJSRL?
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