INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACION

SECCIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN
MAESTRA EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
ADMINISTRACIN FINANCIERA
PROFESOR: CP JOSE LUIS MATUS URTECHO
EMPRENDER O DIRIGIR
EL DILEMA PARA SER EMPRESARIO.
(Juan Grau y Jess M. Sotomayor, 1 Edicin, Editorial Panorama)
Ing. Arq. Jos Avelino Meja Arangur
Sin compromiso, no hay futuro
Don Lorenzo Sertvije Sendra, Fundador de Grupo Industrial BIMBO
Emprender o Dirigir.
El temor real no radica en el proceso de emprender, sino en el temor mismo
Jess M. Sotomayor.
El libro Emprender o Dirigir. El dilema para ser empresario, recopila las experiencias
profesionales durante el ejercicio profesional de toda una vida de 2 empresarios que
dedicaron su vida uno a emprender empresas, crearlas y desarrollarlas (Jess M.
Sotomayor), y el otro a dirigirlas (Juan Grau). El perfil, aptitudes, atributos y acciones que
desempearon cada uno por su parte no es el mismo para cada caso; pero sin embargo,
ambas son complementarias e igualmente indispensables para el crecimiento sostenible
de una empresa de negocios.
|+|
||||
DIRIGIR | | DIRECTOR
CONSTRUYE EMPRESAS SOSTENIBLES | EMPRESARIO
CONSOLIDA INSTITUCIONES | |
| | GERENTE
ADMINISTRA RECURSOS | EMPRENDEDOR
CREA NEGOCIOS | |
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| - | EMPRENDER | + |
De las varias lecciones que se pueden apreciar a lo largo de la lectura, destaco la

siguiente enseanza: Escribir compromete. Quien no puede expresar escuetamente lo

que piensa no est pensando bien. Escribir es ordenar, es expresar y es entender,
entender para explicar. Para evitar la dispersin lo mejor es enfocar, centrar la atencin
de manera ordenada en una idea clara y especifica de algo que se quiere desarrollar.
El libro se desarrolla a travs de tres dimensiones, clasificando las distintas ESCUELAS
de pensamiento estratgico en la organizacin y desarrollo de una empresa dentro de
un marco conceptual que se referencia a travs de la productividad, la aprovechabilidad y
la realizacin. Estos ejes no son clasificatorios sino mas bien evolutivos.
1. De mecanicista a Humanista. La Empresa Productiva.
En esta parte se citan los ejemplos de Ford Motor Company que en sus inicios con un
enfoque totalmente mecanicista desarrollo un sistema de produccin totalmente pensado
solo para satisfacer las necesidades del mercado de ese entonces.
2. De Prctico a terico. La empresa que aprende.
En esta parte se cita el ejemplo de Toyota. Aqu se aplica la pregunta Cmo se
aprovecha el conocimiento que se genera?. Se cita como es de suponer a Peter Drucker,
Jack Welch y se destaca el ESTUDIO del management. Se cita una frase Aristteles que
afirmaba que es mejor el conocimiento de las causas que el simple conocimiento
cientfico.
3. De la eficacia de la Empresa a la Eficacia de la Plenitud. La empresa con Personas
Realizadas
Esta trata de considerar la empresa como lo que finalmente es; una comunidad humana,
de afirmar que les es posible a las personas lograr la plenitud dentro de la eficacia
operativa. Aqu se menciona el caso de Bimbo y su ancdota de cmo cre una fuerza de
trabajo agradecida y comprometida con su trabajo
Introduccin
Jess M. Sotomayor cita cuatro alternativas dentro de las cuales una persona puede ir
diseando o descubriendo su vida profesional en el mundo de los negocios. A lo largo del
captulo describe sus experiencias as como lo que considera sus ventajas y desventajas
de cada opcin.
* Conseguir un empleo y hacer carrera en l. Estas personas se distinguen por el orden,
la disciplina, la constancia, el mando de gente, el trabajo en equipo y el manejo de la
poltica interna y externa. Su prudencia en su actitud balancea la audacia del soador que
todo emprendedor lleva dentro de si. Estas personas se arriesgan pero con ms cabeza
que con el corazn, con ms nmeros que buenas ideas, con ms sentido de
responsabilidad que osada, con los pies en la tierra y no con la cabeza en las nubes.
Un gran directivo junto con un gran emprendedor pueden convertir el negocio en
empresa, pero un gran emprendedor sin un gran directivo corre el riesgo de nunca

lograrlo.
* Conseguir un empleo para aprender, ganarse el pan y emprender un negocio
posteriormente. Este es el caso ms comn, sin embargo, la alternativa de dejarlo resulta
a veces inquietante por el hecho de arriesgarse a tomar un futuro incierto y atemorizante a
corto plazo, hace que muchos potenciales emprendedores se pierdan en aras de
convertirse en un directivo o ejecutivo.
* Conseguir un empleo y emprender un negocio simultaneo. Se puede combinar u n
trabajo formal con un negocio, siempre y cuando no existan conflictos de intereses ni se
ponga en riesgo la estabilidad familiar y la salud fsica o mental.
* Emprender un negocio de manera independiente sin experiencia previa. An cuando
Sotomayor no la recomienda por no conocer a ningn destacado desde este tipo de inicio,
no descarta que puede haber algunos que al no estar contaminados por evidencias
laborales previas puedan tener ciertas ventajas, pero se reserva al respecto su opinin.
Emprender un negocio y convertirlo en empresa es una tarea difcil pues resulta ms fcil
que te den de comer a que t des de comer. No porque nunca formaste una empresa
quiere decir que no triunfaste en la vida como el hecho de no llegar a dirigir una gran
institucin pueda significar lo mismo.
Desarrollo de un Emprendedor
Sotomayor destaca que para ser empresario se requiere de vocacin para emprender y
oficio para dirigir. La vocacin de emprender se descubra con el paso del tiempo,
mientras que la profesin de dirigir se aprende en la universidad de la vida. En el captulo
del Desarrollo de un Emprendedor, Sotomayor habla de su vida, sus inicios como
empresario desde su adolescencia, su juventud, sus estudios en Ingeniera en
Comunicaciones y Electrnica y su trayectoria a travs de empresas como Banamex, Red
Uno y empresas que el formo como ISI, e ITSA. De aqu se destaca que un emprendedor
debe tener capacidad para asumir los riesgos, que para competir en las grandes ligas se
requiere de recursos tecnolgicos, financieros y administrativos. Que la manera de
enfrentarse con una gran empresa consiste no en competir con los mismos productos y
servicios en el mismo segmento de mercado, sino desconcertarla a travs de un modelo
de negocio diferente en segmentos no cubiertos por la grande o en nuevos mercados con
variables de competencia opuestos. El emprendedor exitoso busca tendencias, no modas,
y las encuentra solo cuando est cerca de la accin y se desarrolla una visin de largo
plazo. El futuro vive en el presente: es como un regalo al que solo falta quitarle la
envoltura.
El emprendedor tiende ms a ver realizados sus propios sueos e ideales, aunque estos
sean modestos y de menor trascendencia, que a participar en ajenos, por grandes e
importantes que estos sean. El xito en los negocios depende en gran parte de la

capacidad de relaciones interpersonales, la confianza entre los socios, la automotivacin y

en menor grado, los conocimientos tcnicos.
El describe que acta bajo un modelo de seis F:
* Focus (Foco, concentracin y especializacin)
* Fast (Rapidez en los procesos y en las decisiones)
* Flexible (en las negociaciones)
* Flat (Pocos niveles jerrquicos para estar cerca de las oportunidades y los problemas)
* Fair (equitativo con todos los grupos de inters)
* Fun (divertirse en lo que uno hace, disfrutar del trabajo para que no sea trabajo)
En resumen.
* Tenerle ms miedo al miedo que al miedo de fracasar.
* Buscar tendencias y no modas
* Comprender que el futuro viene en el presente
* Rodearse de socios y colaboradores mejores que uno
* Aceptar que nuestra nica certeza es el riesgo
* No esperar tiempos mejores
* Reconocer que se trata de un juego de largo plazo
* Nadie ha dicho que emprender sea cosa fcil
* Saber y respetar que no todos se realizan emprendiendo
* Aceptar que el emprendedor es clave en las primeras etapas que demandan mayor
creatividad y que a veces no lo es tanto en las que exigen disciplina
En relacin con los socios.
* Buscar convergencia de valores y complementariedad de capacidades.
* Lograr generar riquezas productivamente y repartirla equitativamente
* Siempre convencer y nunca vencer
* Reconocer que en donde todo mundo piensa igual, nadie piensa mucho
* Dar espacio y oportunidades para todos
* Compartir una clara visin y comunicarla constantemente
* Motivar que afloren los sentimientos y existan siempre canales de comunicacin y
dialogo franco, Dirigimos sentimientos, no recursos.
* Saber perdonar y pedir perdn
* Alimentar la tolerancia y la mortificacin
* Anteponer el valor de la amistad a cualquier otro inters.
El Proceso de Emprender.
Proceso para emprender nuevos negocios |
Creacin | Implementacin |

Exploracin | Validacin | Crecimiento | Institucionalizacin |

Generacin de la idea | Definicin del producto/servicio | recursos y compromiso |
Desarrollo organizacional |
Reconocimiento del terreno | Elaboracin de prototipos | Inicio de ventas y produccin |
mayor compromiso directivo |
Aprendizaje del mercado | Retroalimentacin del mercado | Refinamiento del
producto/servicio | mayor lnea de productos y base de clientes |
Estudios de viabilidad | Modelo y plan de negocio | Presupuestacin y revisin detallada
de eventos claves | Crecimiento de ventas y rentabilidad |
Desarrollo del concepto | Diseo de la organizacin e infraestructura | | |
| Pruebas beta/primera venta | | |
| | | |
| | | Mas imaginacin |
| | | mas Disciplina |
Proceso incierto que implica ms arte que ciencia |
Desarrollo de un Director.
Juan Grau describe su historia desde sus inicios como jefe de una destilera de la
empresa Bacardi en Santiago de Cuba, su recorrido y ancdotas que lo llevaron a ser
desarrollador de proyectos de otros emprendedores, director de empresas, su salida y su
desempeo en Crane-Deming de Mxico, en una Fabrica de Implementos Petroleros y
finalmente su retorno a la Empresa Bacardi de Mxico. Cita que La suerte es una gracia
de Dios, pero el carcter es un triunfo de la persona.
Evolucionando de Gerente a Director.
* El Director requiere de conocimientos bsicos en finanzas, recursos humanos y
mercadotecnia, as como desarrollar habilidades en toma de decisiones y negociacin que
deben adquirirse en una escuela de negocios, pues normalmente no se desarrollan en
una experiencia gerencial.
* La destreza en manejar situaciones polticas internas y externas- es posiblemente lo
que distingue de manera ms radical la actuacin de un director de la de un gerente
* La visin del director, as como sus capacidades y liderazgo determinan, de manera
inexorable el rumbo de la empresa y el desempeo de todos los participantes, para ser
estratega, organizador, poltico, mentor y experto para hacer que las cosas correctas
sucedan cuando deban suceder.
Evolucionando como Emprendedor.
* No emprendas un negocio sino ests dispuesto a arriesgarlo todo y a sufrir muchas
decepciones.
* Tener poco que arriesgar y no tener mejores alternativas de progresar en el mundo de
los negocios ayudan a tomar la decisin

* En ocasiones, la juventud y la ignorancia son buenos consejeros.

* Nunca entres en un negocio donde para poder competir tengas que sacrificar tus
valores, eventualmente siempre fracasars
* Asciate con gente que complemente tus habilidades pero sobre todo, que comparta
cabalmente tus valores.
* Cuando planees tu negocio, asegrate de que vas a tener un flujo de ingresos para
cubrir tus gastos. Las empresas no quiebran por falta de utilidades, sino por la carencia de
efectivo.
* Finalmente, aunque creas que tengas la idea ms maravillosa del mundo, si no te
sientes capaz de venderla, y sobre todo de vendrtela a ti mismo, dedcate a otra cosa.
Liderazgo.
La habilidad gerencial nos permite manejar la complejidad. El liderazgo tiene que ver con
el manejo del cambio. Mayores cambios siempre demandan mayor liderazgo.
La planeacin es un proceso gerencial de naturaleza deductiva diseado para producir
resultados ordenados, pero fijar la direccin es de naturaleza inductiva. El liderazgo no es
un oficio o una funcin que desempeas en el trabajo. El liderazgo es una manera de
vivir, es la vida real del lder, es un proceso continuo de desarrollo.
Evolucionando de Director a Empresario.
* Evitar el Encumbramiento.
* Cultivar el Adentramiento.
* Emprender, crear otros negocios para garantizar el crecimiento sustentable de su
empresa. Fomentar la capacidad de emprender entre sus colaboradores.
* Crear una organizacin que amalgame la cultura gerencial para optimizar los negocios
existentes y una cultura emprendedora para la creacin de nuevos negocios.
* En esta etapa, el Director se convierte inexorablemente en un empresario. En contraste
con el emprendedor, el empresario no es totalmente autnomo, sino que se debe a sus
accionistas.
LOS CUATRO MODELOS DE LA DIRECCION DE EMPRESAS |
QUIEN | EMPRENDEDOR | GERENTE | DIRECTOR | EMPRESARIO |
A que se enfoca | Emprender | Administrar | Dirigir | Institucionalizar |
Que pretende | Crear negocios | Optimizar la productividad de los recursos | Crecer la
empresa de manera sostenible | Integrar un equipo empresarial |
Como lo logra | Con visin, creatividad y capacidad de riesgo | Con eficacia y eficiencia |
Asegurando el presente mientras construye el futuro | Liderazgo subsidiario con visin
social |
Cuales son sus aptitudes principales | Vendedor, entusiasta y emptico | Organizador,
disciplinado y ejecutor | Lder demandante y estratega | creador de valor econmico,
humano y social |

|
El Director Experto.
Experto es aquel que es entendido en la actividad que le es propia. El Emprendedor est
en el negocio de crear empresas. El Director General debe dirigir su empresa y esto
implica construir el futuro mientras optimiza el presente. En el desempeo de su gestin
necesitar muchas veces crear nuevas empresas para lograr un crecimiento sustentable,
pero esto siempre lo har sobre los cimientos de una empresa existente y arriesgando el
capital de otros. Lo que lo separa del Emprendedor es que este empieza de la nada y la
mayor parte de las veces arriesga todo lo que tiene. Esta distincin medular entre los dos
oficios determina que el emprender sea una vocacin, mientras que dirigir constituye ms
bien una profesin. Debe de tener:
* Experiencia que tenga amplitud y profundidad. En la direccin de empresas las personas
con experiencia ms diversa generalmente aprenden ms rpido porque son capaces de
identificar ms patrones.
* Pensamiento Lateral. Ser capaz de aplicar en otros campos las experiencias en alguna
especialidad
* Capacidad de Sntesis. Que le permita tomar buenas decisiones intuitivas.
* Prudencia. Para no enamorarse de las decisiones propias y reconocer que pueden estar
equivocadas.
* Humildad. Para aceptar y escuchar las opiniones de otros.
El Empresario Ambidiestro.
La primera etapa del desarrollo inicia con la accin de emprender un negocio por parte de
un emprendedor. Lo llamamos negocio y no empresa pues an le falta un buen tramo que
recorrer. El reto consiste en transformar la idea del negocio a una realidad empresarial.
Una vez formada la empresa, es momento de reiniciar un nuevo ciclo volviendo a
emprender nuevos negocios y entrar a una etapa de diversificacin. Se tienen nuevos
elementos que antes no se tenan como experiencia, conocimiento del mercado y
posiblemente el nombre de una marca y una posicin bien ganada. Es momento de
construir sobre las fortalezas, identificar debilidades y buscar nuevas oportunidades. Son
tiempos de conservar lo mejor del pasado y reinventar lo necesario para enfrentar el
futuro.
LA DIRECCION DE LA EMPRESA AMBIDIESTRA |
ALINEACION | NEGOCIO EXPLOTATIVO | NEGOCIO EXPLORATIVO |
Enfoque Estratgico | Costos, utilidades | Innovacin, crecimiento |
Capacidades claves | Operativas | Emprendedoras |
Tareas crticas | Operaciones, eficiencia, innovacin incremental | Nuevos productos,
eficacia, innovacin disruptiva |
Estructura | Formal-Mecanicista | Flexible-adaptable |
Controles, incentivos | Mrgenes, productividad | Hitos, crecimiento |

Cultura | Bajo riesgo, productividad, calidad, clientes | Toma de riesgos, velocidad,

experimentacin |
Liderazgo | Autoritario, exigente | Visionario, involucrado |
|
Conclusiones
El dilema de ser empresario puede ahora ser tomado con conocimiento de las diferencias
entre emprender o de dirigir que se definieron durante esta lectura. Las caractersticas,
capacidades y aptitudes entre uno y otro son notorias aunque no necesariamente
contradictorias, sino ms bien complementarias. Resulta didctico el estudio de los casos
desarrollados a travs de sus historias personales y de destacar el sentido tico, la
preocupacin por trascender a travs de un cdigo de valores y de compartir los mritos y
las utilidades, as como las referencias a citas y condiciones especficas que refuerzan su
proceder. Finalmente, la transformacin de un negocio en una empresa que brinde
beneficios es todo un proceso largo, que implica compromiso, pasin, justica y empata,
que se debe llevar desde el principio y a travs de todas sus etapas pero que no termina
con su institucionalizacin, que se reinventa as mismo y se transforma para seguir
emprendiendo, diversificando y creando nuevos negocios. Destaco lo que citan los
autores, el xito en los negocios depende en gran parte de la capacidad de relaciones
interpersonales, la confianza entre los socios, la automotivacin y en menor grado, los
conocimientos tcnicos; pero sobretodo, de la capacidad de ser creativo y un
conocimiento del entorno que nos permita identificar oportunidades, sinceridad y
objetividad para descubrir nuestras fortalezas y debilidades, sin olvidar que cuando algo
se quiere hacer uno encontrar el modo de hacerlo, pero cuando no se quiere hacer
siempre se encontrarn pretextos.
Hay que tenerle ms miedo al miedo mismo, que al miedo de fracasar.
Las cosas a las que ms miedo tuve en esta vida, fueron las que nunca me ocurrieron
DP