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NDICE

Pgina

Introduccin ................................................................................................ 02
BUEN GOBIERNO CORPORATIVO ......................................................... 04.
I. Fin de la empresa .................................................................................... 06
1. Beneficio contable y riqueza. ............................................................. 06
2. El fin social de la empresa ................................................................. 06
3. Los stakeholders ................................................................................ 08
III. Concepto de buen gobierno corporativo ............................................... 09
IV. Esfuerzos en el per ............................................................................. 11
V. Anexo ..................................................................................................... 13
MODELOS DE GOBIERNO CORPORATIVO ........................................... 22
I. Estados Unidos ....................................................................................... 24
II. Reino Unido............................................................................................ 27
III. El modelo alemn .................................................................................. 33
EL CASO ENRON ..................................................................................... 36
1. Lecciones del caso Enron ...................................................................... 38
2. Estructura del Consejo de Administracin .............................................. 39
3. La comisin de auditora ........................................................................ 39
4. Los conflictos de inters ......................................................................... 40
5. Las opciones sobre acciones ................................................................. 41
6. Problemas de Enron ............................................................................... 42
7. Enron resultado ...................................................................................... 43
CONCLUSIONES ...................................................................................... 45
BIBLIOGRAFA ......................................................................................... 46.

INTRODUCCIN
El papel del denominado Gobierno Corporativo o Gobierno de las
empresas, ha adquirido gran relevancia en las ltimas dcadas tanto a nivel
nacional como internacional. Los distintos escndalos financieros que han
tenido lugar en los ltimos aos (caso Enron, Parmalat, Tyco, WorldCom,
Lehman Brothers, Madoff, AIG, etc.), han generado una creciente preocupacin
en esta rea, lo cual ha desencadenado el desarrollo de diversas
recomendaciones y regulaciones sobre Gobierno Corporativo que se han
plasmado en distintos Informes en el contexto internacional y nacional.
Y surgida la preocupacin, naces las formas de solucionarlo los
problemas surgidos, sabemos que en la empresa existe la autoridad de la
Junta General de Accionistas y un directorio, aqu surge la preocupacin de la
existencia de conflicto de intereses entre estos dos, pues el primero persigue
sus rentas y ganancia, pero sin la debida gestin y supervisin del directorio,
este fin puede verse afectado; adems el directorio puede perseguir intereses
contradictorios con los del accionista. Por ello se hace necesario establecer
parmetros para mejorar esta situacin y comenzar a crear conciencia en las
empresas para formar un Buen Gobierno Corporativo.
As surge esta idea, no slo de la preocupacin por las empresas sino
tambin por los grupos que pueden verse afectados por el destino de la
corporacin, como son los trabajadores, acreedores, proveedores, pblico,
clientes, etc. O incluso por el medio ambiente, este es el equilibrio que se
pretende alcanzar a partir del establecimiento de principios y medidas
sugeridas a las empresas para conseguir mayor confiabilidad del pblico y
mejorar su gestin.
Por el respeto de dichos principios, tambin se busca el cambio de
percepcin que las personas manejan sobre el sistema liberal o liberalismo,
mismo que no se supone deba ser aquel mundo egosta, mezquino,
desconsiderado, irresponsable y ambicioso criticado mucho actualmente;
previniendo en lo posible, se repitan los escndalos corporativos a partir de los
cuales se hace vigente la preocupacin por el Buen Gobierno Corporativo.
Sobre el particular, analizamos tambin uno de los mayores escndalos
corporativos sucedidos a inicios de presente siglo, el caso de la corporacin
Enron, que fuera una de ms grandes, aparentemente ms slidas y poderosas
de los Estados Unidos, apenas un par de aos antes del desastre
prcticamente nadie hubiera imaginado siquiera la posibilidad de que la
compaa quebrase; ello se debi a que Enron vendi de s misma una imagen
falsa, asegurando solidez, cuando la empresa se encontraba en una grave
crisis econmica, no obstante, ello no poda durar demasiado, y termin con la
una de ms grandes quiebras de los Estados Unidos, procesos por

defraudacin contra el directorio de Enron, tambin se llevaron consigo a la


sociedad auditora Arthur Andersen que apao las malas prcticas realizadas
por Enron, siendo quiz el resultado ms grave, la de los trabajadores que
invirtieron y prcticamente perdieron sus fondos de pensiones en Enron entre
otros.

BUEN GOBIERNO CORPORATIVO


I. La novedad del Gobierno Corporativo.
Sobre el ste punto ALDO OLCESE1 reconoce la problemtica derivada de
la divisin entre los intereses de los propietarios o accionistas en
contraposicin a los de los administradores.
As surge la cuestin En manos de quien se encuentra administrada la
empresa? Son los accionistas quienes toman las decisiones o son los
directivos, o estos ltimos obedecen a la voluntad de los primero? Lo cierto es
que la empresa est en manos de los administradores, pero qu tal si sus
decisiones afectan sus ganancias como podra pasar si se fijan para los
directivos remuneraciones exorbitantes, como saben los accionistas si los
balances son correctos, si la empresa est a punto de quebrar y los accionistas
no se enteran sino hasta el final; al final todo depender de la forma que adopte
la empresa, donde es necesario la supervisin de la actividad de la misma por
parte de los accionistas. Se entiende que lo ms saludable es permitir una
mayor presencia de los intereses de los accionistas en la junta de
administradores, pero ello no es suficiente.
A decir de Aldo Olcese, en las ltimas dcadas, una serie de
acontecimientos tanto internacionales como nacionales han provocado
profundos cambios en el mundo econmico y financiero que parecen
reimpulsar la investigacin y el anlisis de los problemas concernientes al buen
gobierno de la empresa.
El primero de ellos puede ser la decidida poltica de privatizaciones de
empresas pblicas que comienza en la dcada de los aos ochenta y que
afecta a pases de distintos continentes y diferente nivel de desarrollo
econmico, tales como: el Reino Unido, Espaa, Hungra, Checoslovaquia,
Chile, Polonia, Rusia, Argentina y otros; ello se vincula principalmente con el
aumento y crecimiento de las grandes corporaciones en manos de particulares.
El segundo, ms reciente en el tiempo y de consecuencias ms directas,
son los escndalos financieros que han tenido lugar en varios pases
desarrollados, como Estados Unidos (Enron, World.Com, Tyco, Global
Crossing, Xerox, Adelphia, QWest), Francia (caso Vivendi), Alemania (caso
Mannesmann), Holanda (Ahold), Italia (caso Parmalat) y, aunque en menor
medida, y con otras caractersticas, tambin en Espaa (caso Banesto,
Gescartera y Eurobank).
En mi opinin, lo que ha determinado el inters por este tema son los
grandes escndalos corporativos vividos desde inicios del presente siglo. No
1

Aldo Olcese Santonja; Teora y Prctica del Buen Gobierno Corporativo; Marcial Pons
ediciones jurdicas y sociales S.A.; Madrd-2005; primera edicin; Pg. 23 y ss.

obstante, el inters por el Buen Gobierno Corporativo, corre el riesgo de


convertirse en una moda pasajera, al menos hasta que vuelva a repetirse un
escndalo corporativo a gran escala Persiste el riesgo de que el GC termine
convirtindose en una moda o en una mera cuestin de percepcin pblica o
imagen y de que, despus de un tiempo ms o menos largo, no deje
mayores enseanzas para el futuro2.
Pese a ello, la importancia del buen funcionamiento del Gobierno
Corporativo y su aplicacin se van convirtiendo poco a poco en tendencia
global ya no se pueden ignorar estos temas, en caso contrario, la empresa
corre el riesgo de ser desplazada por otras con mayor ndice de confianza (por
su buen gobierno corporativo); se puede decir que es una cuestin de
percepcin pblica o de imagen, pues ello va a influir en la decisin de los
accionistas de participar o no en determinada empresa, en consecuencia la
imagen de una empresa con bajos ndices de Buen Gobierno, traducido en
poca confiabilidad, persuade a los posibles accionistas de participar en otras
empresas con mayor ndice. Es decir, al momento de invertir los accionistas
ven por su propia seguridad, y ello en parte se lo proporcionan las empresas
ms slidas y fiables.
De la misma forma, nos preguntamos en el supuesto de un resultado
negativo ocasionado por una mala administracin son los accionistas los
nicos perjudicados? Cul ser la situacin en la que quedan los acreedores
o sus trabajadores? Difundindose as el inters por los llamados Stakeholders,
expresin usada para referirse a quienes pueden afectar o son afectados por
las actividades de una empresa3, o grupos interesados o entorno interesado
Adems, es importante tener en cuenta que si la sociedad civil
(empresarios, inversores, trabajadores, universidades y otras asociaciones
intermedias que componen el tejido social) no asume las responsabilidades
que el buen funcionamiento de un sistema de libre mercado exige, stas sern
necesariamente asumidas por las autoridades pblicas expandiendo sus
competencias ms all de las que legtimamente les corresponde. Pero ello no
debe ser as, en mrito de que aquellos no se encuentran en condiciones para
asumir tanta responsabilidad de forma eficiente.
Por ello, en lo que al tema concreto respecta, el gobierno corporativo, las
empresas, deben regular sus sistemas de gobierno, administracin y control
por s mismas, en el convencimiento de que ello contribuye a la eficiencia del
mercado y a la competitividad y deben ser conscientes de que si esta
responsabilidad no es asumida, las autoridades pblicas ocuparn su lugar con
los riesgos implcitos que ello conlleva; se apoya aqu la tesis de la

2
3

dem; Pg. 25.


http://es.wikipedia.org/wiki/Stakeholder.

autorregulacin de las empresas y la participacin residual de las autoridades


pblicas.
II.

Fin de la empresa
1. Beneficio contable y riqueza.
La misin o finalidad de la empresa depender de la
concepcin que esta ltima tenga.
Desde una perspectiva financiera, la empresa tendr como
finalidad fundamental generar rentas para sus accionistas (o
inversores financieros) y la gestin de sus directivos ser evaluada,
en el caso de las empresas cotizadas, en base al valor de las
acciones en la Bolsa o en el Mercado de Valores, pues el objetivo
financiero de la empresa se traduce en la maximizacin del valor de
mercado de la misma. En el caso de que las empresas no coticen en
Bolsa, la evaluacin de su actuacin se realizar fundamentalmente
ante la Junta General de Accionistas en funcin de los resultados de
la compaa.
Otra perspectiva a considerar, es la tica, pues el destino de la
empresa afecta a otras personas (accionistas, acreedores,
trabajadores, al Estado, etc.); por ello la empresa no puede
sustraerse de cumplir con respetar las normas de Buen Gobierno
Corporativo, se debe contar con los instrumentos necesarios (cdigos
de autogobierno y efectivo cumplimiento por las propias empresas) y
no slo legales. Es aqu donde la autorregulacin pasa a jugar un
papel vertebral en la sociedad y es aqu donde radica la
responsabilidad social de las empresas.
2. El fin social de la empresa
Es importante aclarar qu entender por fin social de la
empresa, distinto al fin lucrativo.
Desde el punto de vista de la sociedad civil, la empresa es un
importante bien social por cuatro razones:
a) Porque crea trabajo;
b) Porque aporta bienes y servicios necesarios para la sociedad;
c) Porque a travs de sus ganancias aumenta el bienestar de la
sociedad, y
d) Porque es un instrumento social privado, independiente del
Estado, para el sostn moral y material de otras actividades de la
sociedad civil

Cuando se habla de fin social o responsabilidad social de las


empresas, se suele hacer referencia al impacto que stas tienen
sobre el entorno que las rodea y al medio ambiente. En este sentido,
las grandes empresas parecen enfrentarse a dos objetivos
aparentemente contradictorios: satisfacer las expectativas de los
inversores de aumentar sus ganancias y, al mismo tiempo, la
demanda cada vez mayor de los consumidores y los stakeholders o
grupos de inters por una mayor responsabilidad social.
Decir que la empresa tiene un fin social implica concebir a
sta como una autntica comunidad de personas y, en
consecuencia, tambin de intereses: de empresarios y trabajadores
en todos sus niveles, proveedores de la sociedad, inversores,
acreedores y consumidores o usuarios. Los empresarios procurarn
la mxima rentabilidad de su inversin, los trabajadores tratarn de
recibir un salario justo lo necesario para atender sus necesidades
bsicas, los incentivos para que intenten mejorar su trabajo en la
empresa, los proveedores venerarn sus productos, los
accionistas y otros inversores tratarn de obtener una razonable
rentabilidad por sus inversiones, etc. De este modo, la sociedad en
general se beneficia.
De la misma opinin es Rafael Termes4, quien afirma que la
empresa tiene una doble finalidad: presta un servicio que redunda en
el bien comn de la sociedad y crear riqueza. Bajo esta perspectiva,
la primera finalidad de la empresa es una finalidad social que
persigue el bienestar de toda la sociedad a travs de las personas
que la integran. La segunda es una finalidad de carcter financiero
que persigue la maximizacin del valor econmico.
La accin empresarial, bsicamente, lleva a tres grandes tipos
de resultados:
a) Unos resultados materiales (beneficios, crecimiento, aumento de
la participacin en la cuota de mercado, informacin y
experiencias objetivas acumuladas, etc.);
b) Satisfaccin de quienes intervienen en la actividad empresarial
(clientes, accionistas, trabajadores, proveedores, comunidad
local, etc.), y
c) Desarrollo de las capacidades del personal (directivos,
empleados y, en algunos casos, tambin de clientes o
consumidores actuales y potenciales).

dem; Pg. 29

En pocas palabras, si entendemos a la empresa como una


comunidad de personas, stas deben constituir su principal activo y
cuidando de ellos es como aquella obtendr sus mximos beneficios
y, al mismo tiempo, cumplir una importante funcin social.
3. Los stakeholders.
Esta expresin se usa en dos sentidos, pero en el que nos
concierne se refiere a todos aquellos que por s mismos tienen
derecho a formular demandas al sistema y a recibir algo de l
(empleados de la compaa, clientes, vecinos, comunidades,
agentes e inversores financieros, proveedores, la sociedad en
general); son los grupos interesados o el entorno interesado, que
segn Freeman deben ser considerados como un elemento esencial
en la planificacin estratgica de los negocios5.
III.

Concepto de Buen Gobierno Corporativo.

Mucho se habla actualmente sobre Gobierno Corporativo, algunos de las


definiciones expuestas asumen que El gobierno corporativo es el sistema por
el cual las sociedades son dirigidas y controladas. La estructura del gobierno
corporativo especifica la distribucin de los derechos y responsabilidades
entre los diferentes participantes de la sociedad, tales como el directorio, los
gerentes, los accionistas y otros agentes econmicos que mantengan algn
inters en la empresa. El gobierno corporativo tambin provee la estructura a
travs de la cual se establecen los objetivos de la empresa, los medios para
alcanzar estos objetivos, as como la forma de hacer un seguimiento a su
desempeo6
Para la CAF7 el Gobierno corporativo es el conjunto de prcticas,
formales e informales, que gobiernan las relaciones entre los administradores y
todos aquellos que invierten recursos en la empresa, principalmente
accionistas y acreedores. Es obvio que unas buenas prcticas de gobierno
corporativo garantizan un mejor uso de los recursos en las empresas,
contribuyen a una mayor transparencia contable y mitigan los problemas de
informacin asimtrica que caracterizan a los mercados financieros. En estas
circunstancias, unas buenas prcticas de gobierno corporativo son la clave
para el acceso de las empresas a los mercados de capital
Otra definicin dice El gobierno corporativo explica las reglas y los
procedimientos para tomar decisiones en asuntos como el trato equitativo de
los accionistas, el manejo de los conflictos de inters, la estructura de capital,
los esquemas de remuneracin e incentivos de la administracin, las
5

http://es.wikipedia.org/wiki/Stakeholder
Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico - OCDE
7
Corporacin Andina de Fomento - CAF
6

adquisiciones de control, la revelacin de informacin, la influencia de


inversionistas institucionales, entre otros, que afectan el proceso a travs del
cual las rentas de la sociedad son distribuidas8
El gobierno corporativo es un marco en el cual los derechos y
responsabilidades de los diferentes participantes y grupos de inters de las
empresas son distribuidos, de forma tal de propiciar un desempeo que permita
el alcance de sus objetivos de manera eficiente. Los principios de Buen
Gobierno Corporativo son perfectamente aplicables a las empresas estatales.
La bsqueda de la eficiencia y la eficacia no puede ser ajena a las empresas
de propiedad del Estado, siempre que sea debidamente combinada con claros
mecanismos de rendicin de cuentas. En particular, El Estado debe
comportarse ejemplarmente para poder exigir al sector privado corregir o
perfeccionar sus prcticas.9
En un sentido amplio, el Gobierno Corporativo abarca todos los elementos
que sostienen las decisiones de una empresa (de sus consejeros). Ello no slo
incluira el derecho de control que corresponde a los accionistas, sino tambin
los convenios contractuales y las facultades o poderes sobre la insolvencia que
tienen los acreedores de la empresa, las obligaciones para con los empleados,
clientes y proveedores, las regulaciones emitidas por las entes reguladores y,
como es lgico, el cumplimiento de las leyes.
De forma breve el Gobierno Corporativo se puede definir como aquel
gobierno que promueve la equidad, la transparencia y la responsabilidad de las
empresas.
En sentido estricto o restringido, podramos decir que el Gobierno
Corporativo es el conjunto de mtodos y procedimientos que adoptan las
empresas para asegurar que sus acciones y las de sus directivos se dirijan a
cumplir los fines de los accionistas. La ventaja de esta definicin es que define
en forma clara, precisa y concreta cul ha de ser el objetivo de los directivos, y
evita dispersarse en otras cuestiones que podran obstruirlo o dificultarlo.
Desde la ptica financiera, el buen Gobierno Corporativo se concebir
como un conjunto de medidas que aseguren los incentivos necesarios para una
administracin eficiente de los negocios. Un campo de la economa que
investiga cmo motivar a los consejeros para que obtengan el mximo de
ganancias para los accionistas de la empresa en el menor tiempo posible, es
decir, reduciendo el coste de oportunidad.
Sobre el sentido estricto o restringido, presenta un problema, ya que no
es posible centrar la atencin del Gobierno Corporativo en los accionistas, al
perseguir la empresa, adems de su finalidad econmica, otras finalidades no
8
9

Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores - CONASEV


Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado - FONAFE

menos importantes. El centrar el objetivo ltimo, o finalidad de la empresa, slo


en la mxima eficiencia econmica es una visin reduccionista de la misma.
Ahora, la mxima eficiencia econmica slo se consigue en situaciones de
competencia perfecta, cosa que rara vez se da en el mundo real. Este modelo
de mxima eficiencia ha servido a los economistas para elaborar sus teoras
sobre la competencia en los mercados. La mxima eficiencia econmica slo
se consigue cuando los agentes individuales maximizan su utilidad y las
empresas maximizan su valor social. O cuando algunos mejoran su situacin
(econmica) sin que, al mismo tiempo, nadie empeore la suya.
En sentido institucional, Adems de las concepciones expuestas (amplia
y restrictiva) del Gobierno Corporativo existen otras que podramos denominar
institucionales. stas utilizan la expresin buen gobierno corporativo como
sinnimo de democracia de los accionistas. Con esta concepcin el Gobierno
Corporativo no pasara de ser un tpico recientemente concebido y
escasamente definido y que no se distingue de un sistema o rgimen cuyo
objetivo es procurar el mayor bien de los accionistas, empleados, clientes,
banqueros y, ciertamente, por la reputacin y la buena situacin econmica de
una nacin o comunidad determinada.
Las cuestiones que el Gobierno Corporativo contempla, desde esta
perspectiva, no difieren, en lo esencial, de aquellas derivadas de su concepcin
amplia; entre ellas cabe mencionar:
Los accionistas eligen a los consejeros que los representan.
Los consejeros votan sobre los principales asuntos de la empresa y
adoptan las decisiones por mayora.
Las decisiones son tomadas de forma transparente.
Las compaas adoptan estndares contables para generar toda la
informacin necesaria para los consejeros y los inversores, a fin de que
stos puedan tomar sus decisiones.
Las compaas adoptan polticas y prcticas que respeten tanto las
normas locales, como nacionales e internacionales.
Tras las visiones expuestas podemos describir qu entendemos por un
buen gobierno corporativo. De ello encontramos que, para la existencia de un
buen Gobierno Corporativo, es necesario un marco institucional adecuado que
cree las condiciones necesarias para el desarrollo de las empresas, siendo
stas la clula fundamental de una economa de mercado. Este marco
institucional debe permitir que las empresas aprueben sus propias normas de
gobierno interno y que los administradores respondan ante sus accionistas de
sus actuaciones. Desde esta perspectiva se torna esencial la participacin del
Estado como creador del marco institucional.

10

IV.

Esfuerzos en el Per

Todo lo anterior catapult la percepcin del Gobierno Corporativo como


una necesidad actual, y han sido varios los pases que lo han recogido
normativamente siguiendo los preceptos de la OCDE, incluso la Comunidad
Andina de Naciones (CAN) ha publicado unos Lineamientos para un Cdigo
Andino de Gobierno Corporativo que los toman de base.
En el Per esto no ha sido distinto, la Comisin Nacional Supervisora
de Empresas y Valores (CONASEV), en consenso con el Ministerio de
Economa y Finanzas (MEF), la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS),
la Bolsa de Valores de Lima, (BVL) la Asociacin de Bancos (ASBANC), la
Confederacin Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (CONFIEP),
la Asociacin de Empresas Promotoras del Mercado de Capitales
(PROCAPITALES) y el Centro de Estudios de Mercados de Capitales y
Financiero (MC&F) redact en julio de 2002 un documento que, bajo el nombre
de Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas, busca ser
una gua del Gobierno Corporativo en el Per. A la fecha el Cdigo de Buen
Gobierno Corporativo, en el 2013, ya cuenta con 31 principios.
Si bien en una primera instancia estos Principios tenan el objeto de ser
un marco referencial para que los diferentes grupos de inters puedan medir el
grado de adhesina los mismos por las empresas peruanas, la CONASEV dio
un paso ms al emitir y publicar las Resoluciones Gerencia General No.0962003-EF/94.11 y No.140-2005-EF/94.11 que, entre otros, establecen la
obligacin de incorporar en la Memoria Anual que desde 2004 presenten los
actores del mercado de valores, un detalle indicando el grado de cumplimiento
de 26 de los Principios de Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas,
enumerados en aquel entonces, as como el sustento de la ponderacin y
calificacin otorgada.
As, El buen gobierno corporativo acta como un vehculo y un
catalizador de la transparencia, condicin sine qua non para el eficiente
funcionamiento de un mercado de capitales. Pero para que los mercados sean
realmente eficientes se requiere tambin otros elementos generadores de
confianza: la optimizacin de los mercados, a travs de la integracin, por
ejemplo, de sus sistemas de compensacin y liquidacin; la integracin de los
mercados de contratacin; la creacin de nuevos instrumentos financieros con
garantas especiales o de propiedad; el desarrollo de las instituciones de
inversin colectiva; la proteccin de los inversores, y otras.
La adopcin de prcticas de buen gobierno corporativo por parte de las
sociedades, promueve un clima de respeto a los derechos de los accionistas y
de los inversionistas en general; contribuye a generar valor, solidez y eficiencia
en las sociedades; trae consigo una mejor administracin de los riesgos a los
cuales se encuentran expuestas; facilita el acceso al mercado de capitales;
11

lleva a una reduccin del costo de capital, as como a un mayor y mejor


acceso a fuentes de y de inversin a largo plazo; entre otras ventajas.
Asimismo, la experiencia ha demostrado que en la medida que exista mayor
transparencia e informacin, mayor es la confianza que desarrollan los
inversionistas en los mercados. Las prcticas de buen gobierno corporativo
ayudan a mitigar las fallas que existen en los mercados financieros por la
asimetra de informacin.
Actualmente el Estado peruano orienta la gestin de las Empresas de
Propiedad del Estado en base a los principios de buen gobierno corporativo;
suscribiendo los criterios principales que fundamentan el Gobierno Corporativo
como son la transparencia, el respecto y tratamiento equitativo de los derechos
de propiedad, la clara delimitacin de responsabilidades, la vigencia de
esquemas de control cruzado, el cumplimiento cuidadoso de obligaciones y
compromisos, la eficiencia de asignacin de recursos y la eficacia en la
ejecucin de procesos.
Asimismo, se aprob el Decreto Legislativo N 1031 y su Reglamento
que tiene por objeto promover la eficiencia de la actividad empresarial del
Estado cuyo cumplimiento conlleva a la adopcin de Buenas Prcticas de
Gobierno Corporativo; adems, el Plan Estratgico Sectorial Multianual del
Sector Economa Finanzas contempla, como accin estratgica, la
implementacin del Gobierno Corporativo en la gestin de las empresas.
Por ltimo, y para incentivar la adopcin de las buenas prcticas
corporativas, se ha decidido reconocer y publicar el ranking de las empresas
con mejor ndice de Buen Gobierno Corporativo a travs de la pgina Web de
la Bolsa de Valores de Lima; cuyos resultados el presente ao10 fueron:

10

http://www.bvl.com.pe/acercabuengobierno.html

12

Adems, se consideraron como empresas empresas que poseen


buenas prcticas de gobierno corporativo, pero no consideradas en el IBGC
por factores de bursatilidad a:

Aunque, la participacin para las empresas en este ranking es


voluntaria, se espera pronto se generalice y todas las empresas se incluyan por
la propia necesidad de tener mayor fiabilidad de su imagen ante el pblico;
claro ello no implica que estos resultados sean exactos, pero demuestra una
intencin que poco a poco terminara formando parte de conciencia colectiva de
buscar empresas que respeten los principios del buen gobierno corporativo.
V.

Anexo.
Cdigo de Buen Gobierno Corporativo Peruano 2013.

El Cdigo Buen Gobierno para las Sociedades Peruanas se encuentra


dividido en cinco pilares:
a.
b.
c.
d.
e.

Derechos de los accionistas;


Junta General de Accionistas;
El Directorio y la Alta Gerencia;
Riesgo y cumplimiento; y
Transparencia de la informacin.

El Cdigo de Buen Gobierno Corporativo para las Sociedades Peruanas


persigue el objetivo de contribuir a generar una verdadera cultura de gobierno
corporativo en el Per, que mejore la las sociedades annimas por parte de los
inversionistas, promueva el desarrollo empresarial, y coadyuve a la generacin
de valor en la economa peruana.

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C D IG O D E BU EN GO BIER NO
C O RPO R AT IVO DE LAS SO C IEDADES
P ERU ANAS
PILAR I: DERECHOS DE LOS ACCIONISTAS
Principio 1: Paridad de trato
La sociedad reconoce en su actuacin un trato igualitario a los accionistas de la misma
clase y que mantienen las mismas condiciones, lo que en ningn caso supone la entrega de
informacin privilegiada a un grupo de accionistas en detrimento del resto de
accionistas.
La sociedad no promueve la existencia de clases de acciones sin derecho a voto.
Cuando existan valores con derechos patrimoniales distintos de las acciones ordinarias,
la sociedad promueve y ejecuta una poltica de redencin o canje voluntario de dichos
valores por acciones ordinarias.
Principio 2: Participacin de los accionistas
Los accionistas, segn la naturaleza de las acciones que posean, tienen
derecho a participar y votar en las Juntas Generales de Accionistas. La sociedad establece
claramente en sus documentos societarios el mtodo y el responsable del registro de los
derechos de propiedad accionaria, velando en particular porque la matrcula de acciones
sea administrada de forma segura y confiable, y se mantenga permanentemente
actualizada.
Principio 3: No dilucin en la participacin en el capital social
Las propuestas del Directorio referidas a operaciones corporativas que puedan afectar
el derecho de no dilucin de los accionistas (i.e, fusiones, escisiones, ampliaciones de capital,
entre otras) son explicadas previamente por dicho rgano en un informe detallado que cuenta
con la opinin independiente de un asesor externo de reconocida solvencia profesional
nombrado por el Directorio, preferentemente con el voto favorable de los directores
independientes, los cuales expresan en forma clara la aceptacin total o parcial del referido
informe y sustentan, de ser el caso, las razones de su disconformidad. Los informes son
puestos a disposicin de los accionistas oportunamente.
Principio 4: Informacin y comunicacin a los accionistas
Los accionistas tienen derecho a recibir y requerir informacin oportuna, confiable y
veraz que les permita velar adecuadamente por sus derechos, incluyendo mecanismos
de acceso permanente para expresar su opinin sobre el desarrollo de la sociedad.
La sociedad determina los responsables y medios por los cuales oportunamente
informa y absuelve los requerimientos de informacin de los accionistas, tales como pginas
web corporativas, oficina de relacin con inversionistas, reuniones informativas, entre otros.
La sociedad comunica y pone a disposicin de los accionistas la informacin
relacionada con la Junta General de Accionistas, y otra informacin complementaria que ayude
a los accionistas en su toma de decisiones. Los accionistas, cuando corresponda,
solicitan informes adicionales o aclaraciones acerca de los puntos a tratar en la Junta General
de Accionistas.
Los accionistas son informados acerca de las reglas para alcanzar el qurum, as como
acerca de las situaciones que requieren de un qurum calificado.
Principio 5: Participacin en dividendos de la sociedad
La sociedad cuenta con una poltica de dividendos que establece expresamente
los criterios de distribucin de utilidades, la cual se difunde entre los accionistas, utilizando

14

entre otros medios, su pgina web corporativa. Dicha poltica de dividendos se encuentra sujeta
a evaluaciones de periodicidad definida que verifican su ejecucin.
Principio 6: Cambio o toma de control
La sociedad mantiene polticas o acuerdos de no adopcin de mecanismos antiabsorcin. En los casos de ofertas pblicas de adquisicin (OPA) de acciones de la sociedad,
esta mantiene polticas que reconocen y posibilitan que los accionistas participen en la prima
que se pague por adquirir el control de la sociedad.
Principio 7: Arbitraje para solucin de controversias
El estatuto de la sociedad incluye un convenio arbitral que reconoce que se somete a
arbitraje de derecho cualquier disputa entre accionistas, o entre accionistas y el Directorio; as
como la impugnacin de acuerdos de Junta General de Accionistas y de Directorio por parte
de los accionistas de la sociedad. Dicha clusula facilita que un tercero independiente
resuelva las controversias, salvo el caso de reserva legal expresa ante la justicia ordinaria.
PILAR II: JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS
Principio 8: Funcin y competencia
La Junta General de Accionistas es el rgano soberano y supremo de la sociedad. El
estatuto reconoce y atribuye con claridad las funciones de la Junta General de Accionistas en
el gobierno de la sociedad y en el control de los administradores.
Son funciones exclusivas e indelegables de la Junta General de Accionistas la
aprobacin de la poltica de retribucin del Directorio, la aprobacin de los estados financieros y
el nombramiento de los miembros del Directorio.
Principio 9: Reglamento de Junta General de Accionistas
Las condiciones y procedimientos relacionados con la participacin y el ejercicio de los
derechos de los accionistas as como los procedimientos para el nombramiento de los
miembros del Directorio se especifican en el Reglamento de la Junta General de Accionistas, el
que tiene carcter vinculante y su incumplimiento conlleva responsabilidad.
Principio 10: Mecanismos de convocatoria
La sociedad establece mecanismos de convocatoria que permiten establecer contacto
con los accionistas, particularmente con aquellos que no tienen participacin en el control o
gestin de la sociedad.
Entre estos mecanismos se encuentran los comunicados o avisos pblicos,
correos electrnicos, pgina web corporativa y, cuando sea posible, las comunicaciones
individualizadas.
Complementariamente al aviso de convocatoria en el que se da a conocer los puntos
de agenda, as como el lugar y hora de celebracin de la Junta General de Accionistas, la
sociedad pone a disposicin de los accionistas toda la informacin relativa a los puntos
contenidos en la agenda de la Junta General de Accionistas y las propuestas de los acuerdos
que se plantean adoptar.
Principio 11: Propuestas de puntos de agenda
Las sociedades incluyen en su Reglamento de Junta General de Accionistas
mecanismos que permiten a los accionistas ejercer el derecho de formular propuestas de
puntos de agenda a discutir en la Junta General de Accionistas.
Los procedimientos para aceptar o denegar tales propuestas se establecen y delimitan
en el Reglamento de Junta General de Accionistas. Las propuestas que formulen los
accionistas deben ser claras y precisas para que puedan ser evaluadas. En caso dichas

15

propuestas sean denegadas, se informa a los accionistas que las propusieron el sustento de tal
denegatoria.
Principio 12: Procedimientos para el ejercicio del voto
La sociedad define procedimientos para el ejercicio del voto, de forma tal que resulten
accesibles y simples a los accionistas. La sociedad tiene habilitados los mecanismos que
permiten al accionista el ejercicio del voto a distancia por medios seguros, electrnicos o
postales, y que garanticen que la persona que emite el voto es efectivamente el
accionista.
Los documentos societarios especifican con claridad que los accionistas pueden votar
separadamente aquellos asuntos que sean sustancialmente independientes, de tal forma que
puedan ejercer de manera separada sus preferencias de votos, en particular, en el
nombramiento o la ratificacin de los Directores, el voto individual por cada uno de ellos y, en la
modificacin de los estatutos, por cada artculo o grupo de artculos que sean sustancialmente
independientes.
Las sociedades permiten, a quienes actan por cuenta de varios accionistas, emitir
votos diferenciados por cada accionista, de manera que cumplan con las instrucciones de cada
representado.
Principio 13: Delegacin de voto
La sociedad no limita el derecho del accionista a delegar su voto. La sociedad cuenta
con procedimientos en los que se detallan las condiciones, los medios y las formalidades a
cumplir en las situaciones de delegacin de voto y pone a disposicin de los accionistas un
modelo de carta de representacin. En dicho documento se incluyen los datos de los
representantes, los temas para los que el accionista delega su voto y, de ser el caso, el sentido
de su voto para cada una de las propuestas.
Cuando la delegacin es efectuada a un miembro del Directorio o de la Alta Gerencia
de la sociedad, el accionista deja claramente establecido el sentido de su voto; sin embargo, el
representante no podr ejercer el derecho de voto correspondiente a las acciones
representadas en aquellos puntos de la agenda en los que se encuentre en conflicto de inters.
La sociedad establece lmites para la delegacin de votos cuando se trata de miembros
del Directorio o de la Alta Gerencia.
Principio 14: Seguimiento de acuerdos de Junta General de Accionistas
La sociedad, a travs de un rea o funcionario responsable, realiza el seguimiento de
los acuerdos adoptados por la Junta General de Accionistas y emite reportes peridicos al
Directorio. Los reportes se encuentran a disposicin de los accionistas.
PILAR III: EL DIRECTORIO Y LA ALTA GERENCIA
Principio 15: Conformacin del Directorio
La sociedad cuenta con un Directorio compuesto por un nmero de miembros que sea
suficiente para un desempeo eficaz y participativo, y que posibilite la conformacin de los
comits especiales que resulten necesarios. Est conformado por personas con
diferentes especialidades y competencias, con prestigio, tica, independencia econmica,
disponibilidad suficiente y otras cualidades relevantes para la sociedad, de manera que haya
pluralidad de enfoques y opiniones.
El nmero mnimo y mximo de directores est contenido en el estatuto.
La sociedad evita la designacin de directores suplentes o alternos, especialmente por
razones de qurum.

16

La sociedad divulga los nombres de los directores, su calidad de independiente o no y


sus hojas de vida, e informa acerca de los dems Directorios que integran los directores de la
sociedad.
Principio 16: Funciones del Directorio
El Directorio tiene como funcin aprobar y dirigir la estrategia corporativa de la
sociedad; establecer objetivos, metas y planes de accin, incluidos los presupuestos anuales y
los planes de negocios; controlar y supervisar la gestin; as como encargarse del gobierno y
administracin de la sociedad. Es funcin del Directorio supervisar las prcticas de buen
gobierno corporativo y establecer las polticas y medidas necesarias para su mejor
aplicacin.
Principio 17: Deberes y derechos de los miembros del Directorio
Los directores deben llevar a cabo sus labores con buena fe, diligencia, elevados
estndares de tica, cuidado y reserva debidos, actuando siempre con lealtad y en inters de la
sociedad.
En su desempeo, el Directorio, como rgano, acta con unidad de criterio y los
directores ejercen sus funciones con independencia de criterio.
Los miembros del Directorio tienen derecho a solicitar al Directorio el apoyo o aporte de
expertos, a participar en programas de induccin sobre sus facultades y responsabilidades, a
ser informados oportunamente sobre la estructura organizativa de la sociedad, as como a
percibir una retribucin por la labor efectuada.
La retribucin a los directores combina el reconocimiento a la experiencia profesional y
la dedicacin hacia la sociedad, con criterio de racionalidad.
Principio 18: Reglamento de Directorio
La sociedad cuenta con un Reglamento de Directorio que contiene las polticas y
procedimientos para su funcionamiento, su estructura organizativa, as como las funciones y
responsabilidades del presidente del Directorio. Tiene carcter vinculante y su incumplimiento
conlleva responsabilidad.
El Reglamento de Directorio incluye procedimientos formales y transparentes
para la identificacin, evaluacin y nominacin de candidatos, los casos de vacancia y cese, y
la sucesin de los directores. Este Reglamento establece que el Comit de Nombramientos y
Retribuciones se encarga de nominar a los candidatos a miembro del Directorio, que son
propuestos ante la Junta General de Accionistas por el Directorio.
Principio 19: Directores independientes
El Directorio, en el marco de sus facultades para proponer el nombramiento de
directores, promueve que al menos un tercio del Directorio est constituido por
directores independientes. Los directores independientes son aquellos seleccionados por
su trayectoria profesional, honorabilidad, suficiencia e independencia econmica y
desvinculacin con la sociedad, sus accionistas o directivos.
El director independiente propuesto declara su condicin de independiente ante la
sociedad, sus accionistas y directivos. Del mismo modo, el Directorio declara que el
candidato es independiente, no solo sobre la base de sus declaraciones sino de las
indagaciones que ha realizado.
Principio 20: Operatividad del Directorio
El Directorio cuenta con un plan de trabajo que contribuye a la eficiencia de sus
funciones. El nmero y la programacin de las sesiones ordinarias permiten cumplir
adecuadamente con dicho plan de trabajo y efectuar el debido seguimiento del desempeo de
la sociedad en sus aspectos relevantes.

17

La sociedad brinda a sus directores los canales y procedimientos necesarios para que
puedan participar eficazmente en las sesiones de Directorio, inclusive de manera no
presencial. El presidente del Directorio vela para que los directores reciban informacin
suficiente previamente a las sesiones.
El Directorio evala regularmente y de manera objetiva, al menos una vez al ao, su
desempeo como rgano colegiado y el de sus miembros. Es recomendable que en dicha
evaluacin se alterne la metodologa de la autoevaluacin con la evaluacin realizada por
asesores externos.
Principio 21: Comits especiales
El Directorio de la sociedad conforma, entre sus miembros, comits especiales que se
enfocan en el anlisis de aquellos aspectos ms relevantes para el desempeo de la sociedad,
tales como auditora, nombramientos y retribuciones, riesgos, gobierno corporativo, entre
otros. El nmero de comits que se instauren depende de la dimensin de la sociedad y la
naturaleza de sus negocios, contando como mnimo con un Comit de Nombramientos y
Retribuciones, y un Comit de Auditora.
Los comits especiales estn liderados por directores independientes. La sociedad
asigna a los comits especiales un presupuesto que les permite decidir sobre la
eventual contratacin de asesores externos cuando lo consideren necesario para el
desempeo de sus funciones.
El Directorio aprueba los reglamentos que rigen a cada uno de los comits especiales
que constituye.
Principio 22: Cdigo de tica y conflictos de inters
La sociedad cuenta con un Cdigo de tica que es exigible a sus directores, gerentes,
funcionarios y dems colaboradores de la sociedad, el cual comprende criterios ticos y de
responsabilidad profesional, incluyendo el manejo de potenciales casos de conflictos de
inters. La sociedad adopta medidas para prevenir, detectar, manejar y revelar conflictos de
inters que puedan presentarse.
Los directores se abstienen de votar o participar en cuestiones que podran significarle
un conflicto de inters. El Directorio es responsable de realizar seguimiento y control de los
posibles conflictos de inters que surjan en el Directorio.
Los miembros del Directorio y la Alta Gerencia se encuentran prohibidos de recibir
prstamos de la sociedad o de cualquier empresa de su grupo econmico, siempre que no se
trate de una institucin financiera, a menos que cuenten con autorizacin previa del Directorio.
La sociedad designa a un responsable para el seguimiento del cumplimiento del Cdigo
de tica, quien lleva un ordenado registro de los incumplimientos de las disposiciones
establecidas en dicho cdigo y responde directamente ante el gerente general.
El Directorio o la Gerencia General fomentan y aprueban programas de capacitacin
para el cumplimiento del Cdigo de tica.
La sociedad dispone de mecanismos que permiten efectuar denuncias
correspondientes a cualquier comportamiento ilegal o contrario a la tica, garantizando la
confidencialidad del denunciante. Cuando las denuncias estn relacionadas con aspectos
contables o cuando la Gerencia General o la Gerencia Financiera estn involucradas, dichas
denuncias se presentan directamente al Comit de Auditora.
Principio 23: Operaciones con partes vinculadas
El Directorio establece polticas y procedimientos para la valoracin, aprobacin y
revelacin de determinadas operaciones entre la sociedad y partes vinculadas, incluyendo las
operaciones intragrupo, as como para conocer las relaciones comerciales o personales,

18

directas o indirectas, que los directores mantienen entre ellos, con la sociedad, con sus
proveedores o clientes, y otros grupos de inters.
En el caso de operaciones de especial relevancia o complejidad, se puede considerar
la intervencin de asesores externos independientes para su valoracin.
Principio 24: Funciones de la Alta Gerencia
Existe separacin entre la administracin o gobierno ejercido por el Directorio, la
gestin ordinaria a cargo de la Alta Gerencia y el liderazgo del gerente general, mediante una
poltica clara de delimitacin de funciones. Las designaciones para los cargos de gerente
general y presidente de Directorio recaen en diferentes personas.
La Alta Gerencia cuenta con autonoma suficiente para el desarrollo de las funciones
asignadas, dentro del marco de polticas y lineamientos definidos por el Directorio, y bajo su
control. La Alta Gerencia acta segn los mismos principios de diligencia, lealtad y reserva que
mantiene el Directorio.
La Gerencia General es responsable del sistema de gestin de riesgos, en caso que no
exista una Gerencia de Riesgos, as como de cumplir y hacer cumplir la poltica de entrega de
informacin oportuna al Directorio y a sus directores para que estos adopten decisiones
debidamente informadas y se mantengan al tanto de los principales hechos que ataen a la
sociedad.
El Directorio evala, con periodicidad anual, el desempeo de la Gerencia General en
funcin de estndares bien definidos.
El Comit de Nombramientos y Retribuciones aprueba el sistema de remuneraciones e
incentivos de la Alta Gerencia. La remuneracin de la Alta Gerencia tiene un componente fijo y
uno variable, que toman en consideracin los resultados de la sociedad, basados en una
asuncin prudente y responsable de riesgos, y el cumplimiento de las metas trazadas en los
planes respectivos.
PILAR IV: RIESGO Y CUMPLIMIENTO
Principio 25: Entorno del sistema de gestin de riesgos
El Directorio aprueba una poltica de gestin integral de riesgos de acuerdo con el
tamao y complejidad de la sociedad; define los roles, responsabilidades y lneas de reporte
que correspondan; y promueve una cultura de riesgos al interior de la sociedad, desde el
Directorio y la Alta Gerencia hasta los propios colaboradores. En el caso de grupos
econmicos, dicha poltica alcanza a todas las empresas integrantes del grupo y permite una
visin global de los riesgos crticos.
La Gerencia General supervisa peridicamente los riesgos a los que se encuentra
expuesta la sociedad y los pone en conocimiento del Directorio. El sistema de gestin integral
de riesgos permite la identificacin, medicin, administracin, control y seguimiento de
riesgos.
El Directorio de la sociedad es responsable de la existencia de un sistema de control
interno y externo, as como de supervisar su eficacia e idoneidad. Para tal efecto,
constituye un Comit de Auditora.
Principio 26: Auditora interna
El auditor interno realiza labores de auditora en forma exclusiva, cuenta con
autonoma, experiencia y especializacin en los temas bajo su evaluacin, e independencia
para el seguimiento y la evaluacin de la eficacia del sistema de gestin de riesgos, debiendo
observar los principios de diligencia, lealtad y reserva que se exigen al Directorio y la Alta
Gerencia.

19

Sus funciones incluyen la evaluacin permanente de que toda la informacin financiera


generada o registrada por la sociedad sea vlida y confiable, as como la verificacin que la
funcin de cumplimiento normativo sea ejercida eficazmente.
El auditor interno reporta directamente al Comit de Auditora sobre sus planes,
presupuesto, actividades, avances, resultados obtenidos y acciones tomadas. El auditor interno
depende organizativamente del Directorio, por lo que su nombramiento y cese corresponde al
Directorio a propuesta del Comit de Auditora.
Principio 27: Auditores externos
La auditora externa financiera realiza evaluaciones sobre la efectividad y operatividad
del sistema de control interno, especialmente con el propsito de evaluar el riesgo de que
puedan existir errores en la informacin financiera de la sociedad.
La Junta General de Accionistas, a propuesta del Directorio, designa a la sociedad de
auditora o al auditor independiente, los que mantienen una clara independencia con la
sociedad.
La sociedad mantiene una poltica de renovacin de su auditor independiente o de su
sociedad de auditora. El equipo de trabajo de la sociedad de auditora rota como mximo cada
cinco aos, en caso dicha poltica establezca plazos de renovacin mayores. En caso de
grupos econmicos, es recomendable que el auditor externo sea el mismo para todo el grupo,
incluidas las filiales offshore.
El Directorio podr acordar la contratacin de la sociedad de auditora o el
auditor independiente para la realizacin de otros servicios diferentes de los de la propia
auditora de cuentas, lo que ser informado a la Junta General de Accionistas,
incluyendo el porcentaje de la facturacin que dichos servicios representan sobre la
facturacin de la auditora.
El Comit de Auditora supervisa el trabajo de la sociedad de auditora o el
auditor independiente, as como el cumplimiento de las normas de independencia legal y
profesional.
PILAR V: TRANSPARENCIA DE LA INFORMACIN
Principio 28: Poltica de informacin
El Directorio establece en el documento societario respectivo una poltica de
informacin para los accionistas, inversionistas, dems grupos de inters y el mercado en
general, con la cual define de manera formal, ordenada e integral los lineamientos,
estndares y criterios que se aplicarn en el manejo, recopilacin, elaboracin, clasificacin,
organizacin y/o distribucin de la informacin que genera o recibe la sociedad.
La poltica de informacin abarca toda aquella que pudiera influir en las
decisiones econmicas de sus usuarios, tales como los objetivos de la sociedad, la lista
de los miembros del Directorio y de la Alta Gerencia, la estructura accionaria, la descripcin del
grupo econmico al que pertenece y los estados financieros, entre otros.
El Directorio vela porque la informacin sea suficiente, veraz y entregada de manera
oportuna y equitativa.
La sociedad mantiene una oficina de relacin con inversionistas responsable de
atender las solicitudes de informacin, tanto de los accionistas como del pblico en general. Del
mismo modo, la informacin que se brinda est sujeta a supervisin por un rea o
instancia facultada a este efecto dentro de la sociedad.
Principio 29: Estados financieros y memoria anual
La sociedad elabora sus estados financieros cindose a las Normas Internacionales
de Informacin Financiera (NIIF), que emita el Consejo de Normas Internacionales de

20

Contabilidad (International Accounting Standards Board, IASB) y que internacionalmente se


encuentren vigentes.
El Directorio aprueba una vez al ao la memoria anual de la sociedad, la cual brinda,
entre otros aspectos, opiniones u observaciones sobre su desempeo financiero, factores de
riesgo relevantes, acontecimientos significativos para la sociedad, relaciones con partes
vinculadas y los efectos de las disposiciones o acuerdos de la Junta General de Accionistas.
Principio 30: Informacin sobre estructura accionaria y acuerdos entre los
accionistas
La sociedad revela la estructura de propiedad, considerando las distintas clases
de acciones y, de ser el caso, la participacin conjunta de un determinado grupo econmico.
La sociedad informa sobre los convenios o pactos entre accionistas, incluyendo casos
en los que se podra ejercer un control proporcionalmente superior al que deriva de la
participacin accionaria, as como aquellos asociados a posibles cambios de las reglas internas
o estatutarias de la sociedad.
Principio 31: Informe de gobierno corporativo
La sociedad divulga los estndares adoptados en materia de gobierno corporativo en
un informe anual, de cuyo contenido es responsable el Directorio, previo informe del Comit de
Auditora, del Comit de Gobierno Corporativo, o de un consultor externo, de ser el caso.

21

MODELOS DE GOBIERNO CORPORATIVO


Las mayores diferencias en materia de Gobierno Corporativo (GC),
concretamente de la forma de estructurar el gobierno de las empresas en
relacin con su propiedad, surgen entre empresas de distintas reas
geogrficas (y polticas), por lo que el estudio y la prctica del GC no puede
desentenderse del contexto cultural, poltico social y econmico en el que la
empresa se asienta o desea instalarse (visin amplia).
Existen, bsicamente, dos modelos bastante diferenciados de GC:
angloamericano, y otro menos homogneo que caracteriza a pases de Europa
Continental y, en cierto sentido, tambin a Japn.
La diferencia entre ambos modelos puede comprenderse a partir del
anlisis de los siguientes cinco aspectos:
1. La importancia del Mercado Burstil
En el caso angloamericano (bsicamente Estados Unidos y Reino Unido), es
normal que las empresas grandes coticen en Bolsa constituyendo un indicador
de xito y consolidacin empresarial y es el objetivo habitual de cualquier
empresa que aspira crecer. En estos mercados, el porcentaje de la
capitalizacin burstil es muy alto en relacin con el Producto Interior Bruto.
Por el contrario, en los mercados de Europa Continental (Alemania y Francia,
por ejemplo) el nmero de empresas cotizadas en Bolsa es muy inferior, a
pesar del tamao de sus economas, y el ratio de capitalizacin burstil sobre
el PIB es menos de la mitad.
2. La eficiencia del Mercado de Capitales
Existe una estrecha asociacin entre liquidez y eficiencia. Si ello es as,
podramos deducir, de los indicadores existentes, que los mercados
anglosajones tienen un nivel de eficiencia superior. Asimismo, el volumen de
ttulos que se intercambian en estos mercados es muy superior a los del
continente europeo.
3. La inversin institucional
Est ms desarrollada en los mercados burstiles de Estados Unidos y del
Reino Unido que en el continente europeo.
4. El mercado de control corporativo
Estas caractersticas de la propiedad de las empresas, tienen una incidencia
directa en su transmisin y control. En el modelo anglosajn, la transferencia
de la propiedad y el control de las empresas a nuevos accionistas suele
realizarse en el propio mercado a travs de una Oferta Pblica de Adquisicin
(OPA), sea sta amigable u hostil. Para que ello sea posible se requieren
22

mercados muy lquidos, sin barreras de entrada y eficientes. Esto da lugar al


desarrollo de un mercado de control del gobierno de las empresas ms
efectivo.
Por este motivo, consideramos que no se debera insistir tanto, como se viene
haciendo desde el caso Enron, en la transparencia, sin cuidar al mismo tiempo
la eficiencia, lo que va estrechamente ligado a la liquidez. Esta ltima, la
mayora de las veces, viene dada por aquellos que prefieren el anonimato de
las operaciones; es decir, que prefieren mercados ms opacos, pues de ellos
reciben sus mejores beneficios y son estos agentes los que buscan la
informacin necesaria para mantener la suficiente liquidez del mercado. En
pocas palabras, se trata de ponderar entre la transparencia y la eficiencia.
En las economas europeas, los mercados de control de empresas estn
menos desarrollados por las caractersticas de la propiedad de las mismas. La
transferencia y el control de la propiedad de las empresas se desarrolla,
normalmente, fuera del mercado, entre los accionistas de referencia o
significativos. En muchas ocasiones tambin existen obstculos como poderes
de veto o la constitucin de ncleos duros, o los blindajes, que
obstaculizan las OPAS.
5. El control y la propiedad de las empresas
En las economas anglosajonas las empresas suelen ser ms independientes
en el sentido de no estar controladas por algn inversor individual, por otra
empresa, por un banco, por un grupo reducido de accionistas o por un grupo
familiar. En estos pases tampoco son habituales las participaciones cruzadas
entre empresas. En el continente europeo, en cambio, las empresas suelen
estar controladas por grupos de inversores estables (grupos familiares, grandes
empresas o un reducido grupo de accionistas), con participaciones cruzadas o
estructuras piramidales.
El sistema anglosajn, no obstante, no est exento de crticas. Entre las
principales se encuentra la de que los inversores institucionales suelen
comprometerse poco con la empresa, pues su nico objetivo es la rentabilidad
a corto plazo. Si bien ello puede ser as, tambin se debe tener en cuenta que
este tipo de inversores requieren de mercados muy eficientes, lquidos y con
una buena calidad de informacin pblica.
El sistema continental-europeo, en cambio, suele basarse en relaciones
estables entre sus principales accionistas, lo que puede otorgar mayor
estabilidad a la empresa, aunque ello no siempre sea as. De hecho, en este
tipo de estructura, puede darse un menor control de los accionistas sobre la
gestin de la empresa, lo que puede llevar a sus directivos y principales
accionistas a mirar ms por su propio beneficio que por el de la mayora de los
accionistas. En una palabra, el problema del contrato de agencia, en este

23

caso, se plantea entre accionistas minoritarios y accionistas mayoritarios o de


referencia.
I.

Estados Unidos

El modelo americano de propiedad de las empresas se caracteriza por su


dispersin. Esto tiene ventajas y desventajas. Entre las primeras, podemos
destacar un mercado de capitales ms activo, ms participativo, ms lquido y,
en consecuencia, un mercado de control de empresas ms efectivo. No
obstante, esto tambin tiene sus deficiencias, puesto que el control se hace
ms difcil y ms costoso. Adems, tampoco parece haberse demostrado que
los inversores institucionales, que ostentan la representacin de la mayora de
los pequeos accionistas, ejerzan su control de modo efectivo. stos suelen
preocuparse ms por la rentabilidad a corto plazo de los valores en los que
invierten que por la viabilidad de la empresa. Adems, si stos tienen la
mayora del capital, se corre el riesgo de que se terminen aliando con los
ncleos duros o de control de la compaa en beneficio de sus propios
intereses, ms que por el de los accionistas que representan.
En Alemania y Japn, al encontrarse ms concentrada la propiedad de las
empresas, los mercados son menos lquidos y los accionistas mayoritarios
pasan a tener un protagonismo directo en la gestin de la empresa. Esto puede
permitir una visin ms a largo plazo de la empresa que contribuye a su
viabilidad, pero con una mayor concentracin de riesgos, lo que puede alejar a
potenciales inversores. As, los grupos mayoritarios o ncleos duros se
consolidan y el mercado se torna menos relevante como mecanismo
supervisor.
Los modelos de gobierno de empresas influyen tambin en el sistema legal, en
la medida que de ellos pueden surgir distintos tipos de conflictos entre los
propietarios (accionistas) y los directivos de la empresa. En los pases como
Estados Unidos, donde la propiedad est muy dispersa, el Derecho societario
procurar defender primordialmente a los accionistas minoritarios, puesto que
el control efectivo se encuentra en manos de los directivos. En otras palabras,
la responsabilidad de estos ltimos aumenta. En los pases como Alemania,
Japn y Espaa, donde la propiedad est ms concentrada, la proteccin a los
accionistas minoritarios suele ser menor y ms compleja de llevar a la prctica.
El modelo americano de propiedad y control empresarial ha sido criticado,
sobre todo en estos ltimos aos. De manera muy simple, podramos decir que
la mayora de esas crticas se sustenta en la caracterstica principal del modelo
anglosajn de empresa, la extremada dependencia del mercado de capitales y
su consecuente inestabilidad. De modo muy sinttico, siguiendo a Fanjul, estas
crticas se centran principalmente en tres elementos:

24

1. La bsqueda de beneficios a corto plazo (visin financiera)


sacrificando resultados a largo plazo
Los inversores institucionales tienen un conocimiento limitado de la empresa y
se fijan excesivamente en los beneficios a corto plazo, que suelen ser los
relevantes para los ltimos ahorradores. Esto no casa, como ya hemos visto,
con una visin a largo plazo que busque fundamentalmente la viabilidad o
sostenibilidad de la empresa en el tiempo y que requiere inversiones
especficas, que se amortizan a lo largo del tiempo y cuyos resultados no sean
inmediatos.
2. La separacin entre gestores y propietarios (propiedad y control)
Esta separacin deriva de los ya comentados problemas de agencia, entre los
que se incluyen la posible realizacin de proyectos faranicos fuera de una
administracin seria, ordenada, realista y transparente, en estos casos, el
ejercicio de control por parte del accionista minoritario descontento con la
gestin, se torna ms fcil y menos costoso a travs de la salida, en lugar
del ejercicio del derecho de voto (la voz), que la mayora de las veces
carecera de efecto y podra perjudicar al mismo inversor por las posibles
consecuencias negativas sobre el precio de la accin en el mercado.
Como ya hemos dicho, el problema del control parece menos grave en el
sistema europeo, pues existe un grupo relativamente pequeo de accionistas,
claramente identificable, que se ocupa del control de los directivos y del
gobierno eficiente de la empresa. Pero puede ocurrir tambin que se produzca
una suerte de complicidad entre los ejecutivos y estos accionistas y estos
ltimos terminen por delegar implcitamente sus funciones a travs, por
ejemplo, de un exceso de confianza en aqullos, otorgndoles una gran
discrecionalidad. Por este motivo, el problema consiste en hallar un adecuado
sistema de incentivos que procure que los gestores de la empresa acten como
si fueran sus propietarios y, luego, que los accionistas supervisen de modo
efectivo a los gestores.
3. El mercado de control corporativo
En el modelo anglosajn, el mercado de control corporativo (OPAS) constituye
un mecanismo supervisor. Si la empresa no est bien gestionada, existe una
potencial amenaza de que otros la adquieran prometiendo una mejor gestin
en beneficio de sus accionistas.
Asimismo el problema de los excesivos costes de ejercer el control, lo que deja
ms discrecionalidad a los directivos que se ven libres de una supervisin
efectiva dando lugar as a posibles abusos. La experiencia parece indicar (al
menos en el modelo anglosajn) que la mayor parte de estos costes se lo
llevan las OPAS (take overs) que incluyen costes legales, bancarios y otros.

25

Estas operaciones tambin pueden provocar escisiones en las empresas o


altos costes laborales y grandes recortes de gastos, pero estas deficiencias no
deben ser exageradas ni extrapoladas, puesto que la mayora de las OPAS son
amistosas y no conflictivas u hostiles (hostil take-overs).
La transparencia de las ofertas pblicas de valores hechas por las empresas en
los Estados Unidos est regulada en la Securities Act de 1933 (Ley del
Mercado de Valores), la cual exige el archivo y el registro de la empresa ante el
ente supervisor (Securities and Exchange Comisin-SEC) y la publicacin de
los folletos informativos que contienen una extensiva y minuciosa informacin
sobre las empresas, su historia, evolucin financiera y otros aspectos. Similar
informacin se requiere en los informes peridicos (trimestrales y anuales) que
todas las empresas cotizadas tienen la obligacin de publicar y enviar a la
SEC.
La informacin excesivamente minuciosa y detallada que debe figurar en los
folletos informativos ha sido cuestionada a partir del caso Enron (hoy MCI)
por su falta de claridad y adecuacin real (y no meramente formal) a los
estndares contables. Aun as, tal informacin parece haber sido beneficiosa
para el mercado de capitales, especialmente, para el correcto funcionamiento
del mecanismo de formacin de los precios, principal indicador de su eficiencia.
La informacin de carcter contable debe cumplir con los Principios Contables
Generalmente Aceptados (GAAP, por sus siglas en ingls) y ser auditada por
un contable pblico independiente. El establecimiento de las normas GAAP ha
sido responsabilidad de la Financial Accounting Standards Board (FASB) y sus
estndares de auditora responden a la Ley Sarbanes Oxley de 2002
(Sarbanes Oxley Act. 2002).
La responsabilidad de la Comisin de Supervisin de Contabilidad de las
Compaas Cotizadas (PCAOB), en ambos casos, est sujeta a revisin de
la SEC.
Las normas de transparencia referidas a la compra y venta privada de valores
en el mercado secundario de Estados Unidos parecen admitir ms flexibilidad
que las exigidas en el momento de la emisin (mercado primario). Por la regla
10 b-5 se prohbe todo error u omisin material hecha con un conocimiento
aproximado por la parte involucrada en la transaccin y que tiene el deber de
informarla. Este concepto amplio, de modo similar al principio de debido
cuidado de los administradores, admite diferentes interpretaciones.
Estrictamente hablando, no es una revelacin de informacin obligatoria, sino
ms bien una regla de comercio, salvo que se realice por insiders (personas de
dentro de la compaa que cuentan con informacin confidencial o privilegiada),
pues el insider trading es un delito en los Estados Unidos.
La Ley Sarbanes-Oxley

26

El 30 de julio de 2002 entr en vigor la Ley Sarbanes-Oxley (Sarbanes Oxley


Act) como consecuencia de los escndalos financieros desencadenados en
aquel pas a partir del caso Enron y tiene como finalidad mejorar el gobierno
corporativo de las empresas que cotizan en su mercado. Entre las principales
medidas que la nueva ley adopta, regulaciones sobre los auditores, se elevan
las penas para los delitos financieros, se crea la Responsabilidad de los
directivos
Desde la aprobacin de la Ley Sarbanes-Oxley se han producido intensas
reformas en el seno de los Consejos de las compaas norteamericanas. Una
encuesta realizada por la consultora McKinsey10 revela que tanto consejeros
como inversores institucionales estn de acuerdo con que dichas reformas eran
necesarias, pero consideran que an hay mucho por hacer, especialmente, en
cuatro reas intrnsecamente relacionadas:
1. La separacin de los cargos de presidente ejecutivo de la compaa y
presidente del Consejo.
2. Aumentar la independencia y la responsabilidad del Consejo.
3. La responsabilidad de los consejeros.
4. La reforma del sistema de remuneracin a los ejecutivos para alinearlos
ms con la creacin de valor a largo plazo.
A pesar de estas crticas, algunas investigaciones empricas han demostrado
que la Ley Sarbanex-Oxley y otras regulaciones de la SEC, promulgadas
despus de los escndalos financieros, han tenido efectos positivos en el
mercado de capitales aumentando su liquidez y su profundidad, la confianza de
los creadores de mercados (marketmakers) y la de los inversores.
Una mejor proteccin legal de los derechos de los accionistas y unos
adecuados incentivos para que stos hagan ejercicio de sus derechos, son los
pasos que consideramos necesarios para una autntica reforma del gobierno
corporativo.
II.

Reino Unido

1. El informe Cadbury
El Reino Unido es uno de los pases con ms experiencia en materia de
gobierno corporativo y sus antecedentes, evolucin e informes son tomados
como guas en la mayora de los pases europeos.
En el ao 1990 se form un Comit propuesto por el gobierno britnico
presidido por Sir Adrin Cadbury cuyo resultado ha sido el informe que hoy
lleva su nombre y que ha pasado a constituir el modelo de la mayora de los
cdigos y guas de buen gobierno corporativo en Europa.

27

Las abultadas retribuciones de los consejeros de algunas compaas como


BCCI, Maxwell y otras, hicieron necesario tomar algunas medidas en materia
de transparencia e informacin del gobierno de las empresas, corriendo el
riesgo de afectar el funcionamiento eficiente y competitivo de las empresas al
intervenir en lo que deben ser aspectos propios y privativos de las empresas.
Las dos principales virtudes del Informe Cadbury son, en primer trmino, que
sus resultados y conclusiones no son fruto de una reflexin meramente
intelectual ni producto de un trabajo estrictamente acadmico, sino que ha
recogido las opiniones y la experiencia de los protagonistas del mercado
financiero, sus principales involucrados. La otra es su carcter voluntario, no
obligatorio. La Bolsa londinense exige a las compaas que cotizan en su
mbito que, en caso de no cumplir, en todo o en parte, con las normas del
Cdigo expliquen por qu no lo hacen. Esta explicacin da a los accionistas y
posibles inversores la posibilidad de conocer la calidad del gobierno de la
compaa en la que han invertido o piensan invertir. No obstante, el informe
reconoce que si las empresas no cumplen voluntariamente con sus
recomendaciones, lo ms probable es que deban fijarse estndares mnimos a
fuerza de regulaciones de carcter estatutario (leyes u otras normas de rango
inferior), con el consiguiente riesgo de que las compaas cumplan con la letra
de la ley ms que con su espritu.
Es importante destacar la insistencia que el Cdigo hace de su carcter
voluntario y del convencimiento de que esta filosofa cumple mejor con el
espritu que ha movido a sus redactores. Tal insistencia es comprensible desde
una materia tan difcil de controlar y medir como es el gobierno interno de las
empresas en las que la lnea divisoria entre lo que deben ser normas de
obligado cumplimiento, para la proteccin de los accionistas y del mercado en
su conjunto, y la necesaria libertad empresarial en el gobierno y administracin
de las propias empresas, es muy sutil. Las consecuencias de esto ltimo son
de casi imposible medicin, mientras que las supuestas bondades de una ley
de cumplimiento obligatorio siempre son ms fciles de mostrar y defender,
sobre todo por el rdito poltico que ello puede tener para los gobiernos.
El informe Cadbury ha sido el punto de partida de posteriores reformas dentro
del mismo espritu: el convencimiento de que una mayor claridad en las
responsabilidades de los consejeros, accionistas y auditores fortalecera la
confianza en el sistema corporativo de las empresas con sus consecuentes
beneficios para el mercado financiero y de capitales en general.
El Informe refleja las mejores prcticas de gobierno corporativo en el Reino
Unido y, por ello, constituye un punto bsico de referencia en el cual se miran
todas las empresas, especialmente las cotizadas, y su eje central gira en torno
al Cdigo de las Mejores Prcticas de Gobierno Corporativo (The Code f
Best Practice, en adelante, el Cdigo) desarrollado para elevar el estndar

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de los comportamientos de los consejeros de las empresas. El propsito del


Informe es, por tanto, fortalecer la unidad de los Consejos e incrementar su
efectividad. Segn la ley y el Derecho ingls, todos los consejeros son
responsables de la eficiente administracin de los activos de las empresas que
dirigen (responsabilidad solidaria). Todos los consejeros, por tanto, tengan o no
responsabilidades ejecutivas, tienen un papel de supervisin y de control sobre
las actividades desarrolladas por la compaa, para que stas sean correctas y
cumplan con su finalidad propia.
El sistema britnico de gobierno corporativo se basa en la transparencia que ha
venido a ser el principio rector en esta materia en todos los pases que,
conscientes de la importancia que el gobierno corporativo tiene para el buen
funcionamiento del mercado financiero, han adoptado las reformas necesarias
para acomodarse a las nuevas exigencias. El gran avance tecnolgico y la
consecuente internacionalizacin de los mercados de capitales de la ltima
dcada, es una de las principales causas de estas nuevas exigencias.
1.1. El concepto de gobierno corporativo en el Informe
El Informe concibe al gobierno corporativo como el sistema por el cual las
compaas son dirigidas y controladas. Los Consejos de Administracin son
responsables del gobierno de las compaas que dirigen. El papel de los
accionistas es el de elegir adecuadamente a los componentes del Consejo de
Administracin.
Desde un punto de vista estrictamente financiero, el gobierno corporativo es el
camino por el cual los consejeros de las compaas establecen la poltica
financiera y supervisan su implementacin. Desde este punto de vista se puede
comprender el papel fundamental que juegan los auditores, pues son quienes
dan a los accionistas una visin y opinin externa, experta y objetiva sobre el
estado de las cuentas de las compaas.
1.2. Las Bases del Cdigo de Mejores Prcticas
El Cdigo se basa en tres principios: transparencia, integridad y
responsabilidad. Estos principios van indisolublemente unidos. La
transparencia, dentro de los lmites que permite la competencia en el mercado,
es la base de la confianza, esencial en el mundo de los negocios y para el buen
funcionamiento del mercado. Sin esta confianza no podra existir el sector
financiero y, en consecuencia, tampoco podra existir actividad econmica. La
integridad implica principalmente dos cosas: negociaciones honestas e
ntegras. Esto requiere contar con toda la informacin necesaria acerca de los
asuntos que se negocian. Por ltimo, los Consejos de Administracin son
responsables ante los accionistas y deben hacer lo posible para que esta
responsabilidad sea efectiva. Para ello, deben procurar facilitar informacin

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oportuna y eficiente, en una palabra, deben velar por la calidad de la


informacin.
El argumento para adherirse al Cdigo es doble: por un lado, el determinar
claramente las responsabilidades y los modos en que estas recomendaciones
han sido asumidas, contribuye a que los Consejos de Administracin ganen el
apoyo necesario para sus estrategias y para un funcionamiento eficiente del
mercado de capitales. En segundo lugar, como ya hemos adelantado, si las
compaas no elevan sus estndares de calidad de gobierno a travs del
cumplimiento voluntario del Cdigo, la regulacin externa o compulsiva tomar
su lugar con el riesgo de las ineficiencias que este tipo de regulacin suele
conllevar.
1.3. La efectividad de los Consejos
Ello requiere un liderazgo claro, incontrovertible y responsable. Por eso, la
figura del Chairman (presidente) es esencial.
1.4. Los consejeros no ejecutivos (Non- ExecutiveDirectors)
Tienen la importante funcin de dar un juicio independiente sobre los asuntos
estratgicos de la compaa, de su trabajo, sus resultados, sus recursos,
incluyendo los humanos, y sus estndares de conducta.
1.5. Asesoramiento profesional
Existen ocasiones en que los consejeros pueden requerir el consejo o
asesoramiento de profesionales (legales, financieros, etc.) para cumplir
debidamente sus funciones.
1.6. Formacin de los consejeros
Es necesario que los consejeros cuenten con la preparacin adecuada para
cumplir ms eficientemente sus funciones. Para ello parece recomendable
alguna formacin interna o externa.
1.7. La estructura y los procedimientos de los Consejos
Un aspecto esencial para el buen funcionamiento de los Consejos es su
estructura, en concreto, la eleccin o designacin de comisiones, tales como de
auditora, remuneracin y nombramientos. Un proceso claro y transparente en
la eleccin y designacin de estas comisiones contribuye directamente al
desarrollo eficaz, transparente y eficiente del Consejo y, en consecuencia, a
sus resultados.
1.8. La posicin del secretario de la compaa
El secretario de la compaa juega un papel fundamental asegurando la
legalidad de los procedimientos de toma de decisiones del Consejo.
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1.9. Las responsabilidades de los consejeros


El Cdigo recomienda que se incluya una breve declaracin de las
responsabilidades de los consejeros sobre las cuentas de las compaas en la
memoria y en las cuentas anuales. En un apndice, el Cdigo enumera las
responsabilidades en este sentido de los consejeros.
1.10. Estndares de conducta
Es importante que los empleados de la compaa conozcan de antemano y con
claridad qu conductas se esperan de ellos (ntese que el encabezado de este
apartado dice estndares, y no leyes, regulaciones u otro tipo de normas).
Por ello parece recomendable la adopcin de cdigos ticos o de conducta
interna de la empresa (que pueden tambin ser publicados y divulgados a los
inversores).
1.11. Comisiones de nombramiento
Como hemos visto con anterioridad, los procedimientos para la eleccin de los
miembros del Consejo son de crucial importancia para su posterior
funcionamiento, especialmente en lo que a transparencia se refiere. La
comisin de nombramientos tiene la responsabilidad de proponer los
candidatos que considere adecuados al Consejo, sean consejeros ejecutivos o
no ejecutivos.
1.12. Los controles internos
Dada la responsabilidad que confiere la ley inglesa de sociedades a los
consejeros de las compaas de mantener el informe adecuado de las
cuentas... se torna necesario establecer niveles adecuados y eficientes de
controles internos sobre los gestores financieros, incluyendo los procedimientos
para minimizar el riesgo de fraude. Existe, as, un requerimiento implcito de los
consejeros para asegurar que funcione un apropiado sistema de control interno
dentro de la compaa.
1.13. Las comisiones de auditora
El Informe recomienda que las comisiones de auditora estn formadas, como
mnimo, por tres miembros y que tales miembros sean consejeros no ejecutivos
y la mayora de stos independientes. Estas comisiones deben mantener
relaciones frecuentes con los auditores externos y tener acceso directo a toda
la informacin necesaria para investigar acerca de los asuntos de su
incumbencia. La funcin de los auditores internos es complementaria pero
diferente de la de los auditores externos. El informe recomienda como buena
prctica establecer funciones internas de auditora que permitan un control y la
revisin regular de los principales controles y procedimientos.

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1.14. La remuneracin del Consejo


El Informe recomienda la publicacin de informes financieros peridicos
(adems de los balances y la informacin anual), pues ello disminuir la
cantidad de otros mtodos informales de informacin. No obstante, reconoce
que estos Informes implicarn unos costes ms altos para las compaas y, por
ello, recomienda que se hagan slo en la medida en que grupos de accionistas
no aprueben el modelo o la forma en que los informes estn siendo realizados
por el Consejo de Administracin. Estos informes deberan ser auditados y
discutidos por los auditores con las comisiones internas de auditora. En este
sentido, la LSE y el ASB (Accounting Standard Board) deberan dar y formular
orientaciones o guas y aclarar lo ms posible los principios contables.
1.15. La importancia de la auditora
La segunda parte del Informe Cadbury se dedica a resaltar la importancia que
la auditora tiene para generar la confianza en los mercados financieros en
general y en las empresas en particular. En este sentido, de acuerdo con su
espritu, hace una serie de recomendaciones, muchas de las cuales ya han
sido recogidas en las actuales Normas Internacionales de Contabilidad (NIC).
Como hemos dicho anteriormente, el Informe considera que la cuestin central
para generar la confianza suficiente en los mercados es que los auditores
cumplan objetiva y claramente su trabajo cuidando que su relacin con los
administradores de la empresa, necesaria para desarrollar su tarea, no afecte a
su funcin pblica de dar una imagen fiel de la empresa a quienes son sus
ltimos destinatarios, es decir, a los accionistas.
1.16. La prevencin del fraude
La primera responsabilidad, segn el Informe, para la prevencin del fraude y
dems actos ilegales es la responsabilidad fiduciaria de los Consejos de
proteger los activos de la empresa.
En suma, el Informe llama la atencin sobre las nuevas responsabilidades de
los auditores y sobre la necesidad de fortalecer su posicin ante la sociedad en
general y ante las compaas en particular.
1.17. La responsabilidad de los Consejos hacia los accionistas
Hemos visto ya en este trabajo cmo la relacin entre los accionistas,
propietarios de la empresa, y los administradores est en el centro de los
problemas del gobierno corporativo. Para mantener el equilibrio entre la gestin
profesional y la propiedad se han hecho muchas propuestas. Algunas van
dirigidas a que los accionistas se involucren ms en la gestin y administracin
de la empresa, mediante la eleccin de consejeros y auditores y la formacin, a
esos efectos, de comisiones de accionistas.

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1.18. Los inversores institucionales


La participacin creciente que han tenido los inversores institucionales en la
ltima dcada ha obligado a replantearse el papel que stos haban jugado
hasta entonces en las grandes compaas. stos han pasado a tener la
mayora de las acciones y no en vano muchos ya hablan de una nueva clase
de propiedad o de propietarios. Su importancia debera conllevar
responsabilidad y la transparencia de sus decisiones frente a los inversores
individuales que representan, particularmente, en el modo en cmo ejercen su
voto, lo que es primordial para un buen gobierno corporativo.
1.19. La comunicacin a los accionistas
En este sentido, un aspecto de crucial importancia, dado el poder alcanzado
por los inversores institucionales, es el relativo a la igualdad de los derechos de
los accionistas. Los Consejos de Administracin tienen la responsabilidad
fundamental de asegurar que cualquier decisin, o hecho significativo, o
declaracin significativa para la empresa sea hecha pblica e igualmente
accesible a todos los accionistas. Con relacin a los inversores institucionales,
un aspecto importante es el de la informacin privilegiada. Si esta clase de
informacin es entregada por la compaa a los inversores institucionales, slo
debe hacerse con la previa conformidad de los accionistas, quienes, en
consecuencia, no podrn hacer ningn tipo de transaccin hasta que tal
informacin se haya hecho pblica. Igualmente, si existe una relacin a largo
plazo entre la compaa y los inversores institucionales, es importante que sta
lo comunique a sus principales accionistas y que esta relacin sea explicada y
comprensible para los accionistas en general.
III.

El modelo alemn

Las compaas alemanas han tenido tradicional, y legalmente, un Consejo de


Administracin encargado de la direccin y gestin de la compaa, y un
Consejo de Supervisin, encargado del control y la supervisin, incluyendo la
co-gestin o codeterminacin (participacin de los empleados).
El cdigo de Gobierno alemn (Reifierungs kommission Corporate Governance
Kodex) de 21 de mayo de 200319, siguiendo la tendencia internacional en la
materia, se inclina por un sistema de mayor autorregulacin y el principio de
cumplir o explicar ingls y distingue claramente los distintos niveles de
regulacin (voluntaria y obligatoria). Desafortunadamente, el Cdigo no parece
haber aprovechado esta ocasin para revisar su sistema de co-gestin o
coparticipacin (participacin de los trabajadores en el Consejo de Supervisin
de la compaa), lo que, segn algunos expertos, puede ser la causa de su
fallo. A continuacin, pasamos a exponer algunas de las recomendaciones del
Cdigo.

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1. El papel del Consejo de Supervisin


sta es la principal caracterstica del modelo de gobierno corporativo alemn.
El sistema dual es obligatorio para todas las compaas cotizadas alemanas,
independientemente de su tamao. Mientras que la principal responsabilidad
del Consejo de Administracin es la conduccin de los negocios, la del Consejo
de Supervisin no es fcil de describir y he aqu uno de sus mayores
problemas. Legalmente, sus funciones son las de supervisin, nombramiento y
remocin de los miembros del Consejo de Administracin. En la prctica, esta
supervisin recae sobre el cumplimiento de la ley y los estatutos de la
compaa ms que en los deberes fiduciarios y de lealtad de los
administradores. Ello deriva en un control meramente formal y no en la
supervisin real de las decisiones del Consejo de Administracin.
Otro aspecto que consideramos importante destacar es la responsabilidad
objetiva, es decir, independiente de la culpa o el dolo.
2. La independencia del Consejo
Los miembros del Consejo de Supervisin no pueden formar parte del Consejo
de Administracin al mismo tiempo. Ms all de esta incompatibilidad, tampoco
un consejero puede formar parte de ms de diez Consejos al mismo tiempo.
Pero estas limitaciones no parecen ser suficientes para garantizar una efectiva
independencia, objetividad e imparcialidad del Consejo de Supervisin, puesto
que, en la prctica, ste se ve involucrado en cuestiones relacionadas con la
direccin de la compaa y en sus relaciones comerciales a causa de su misma
funcin de supervisin. Adems, muchas compaas contratan como
consejeros a anteriores miembros del Consejo de Administracin, dada su gran
experiencia y conocimiento de la empresa y los negocios que sta realiza.
3. La co-determinacin
sta es otra de las caractersticas del modelo alemn de gobierno corporativo,
y quiz su principal fuente de conflictos en la actualidad.
Las compaas con ms de 2.000 trabajadores deben tener, como mnimo, la
mitad de su Consejo de Supervisin compuesto por representantes de los
trabajadores. En las grandes compaas, el nmero de representantes de los
trabajadores suele rondar entre 10 y 20 representantes. La cuestin de la
participacin laboral en el gobierno de las empresas alemanas tiene races
histricas y culturales cuyo origen puede remontarse a los problemas
generados por las dos guerras mundiales. Esto demuestra, una vez ms, la
estrecha vinculacin existente entre el gobierno corporativo y la historia, cultura
y tradicin (no slo legal, sino tambin poltica) de los pases donde las
empresas tienen su sede (concepto amplio de GC).

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Desde el punto de vista de la empresa, puede argumentarse que la codeterminacin parece cumplir una funcin de alerta temprana, que permite
anticipar los conflictos laborales y prevenir huelgas y otras medidas de fuerza
similares. Ms an, se podra decir que tal sistema permite conectar los
intereses de los trabajadores y de los accionistas en el seno del Consejo
manteniendo, o al menos procurando mantener, un equilibrio de poderes.
4. Los controles internos
Las reformas recientes sobre gobierno corporativo tienden a fortalecer los
controles internos, como respuesta a los escndalos corporativos. En el caso
alemn, esto se ha traducido en recomendaciones para aumentar los poderes
del Consejo de Supervisin.
No obstante, para que estos nuevos poderes sean efectivos se requiere una
buena, oportuna, completa y actualizada informacin.
El Cdigo Alemn de Gobierno Corporativo recomienda que los auditores
entreguen una declaracin jurada de independencia y se sometan a votacin
en la Junta General de Accionistas. Segn la ley alemana, un auditor que ha
obtenido ms del 30% de sus ganancias totales exclusivamente de una
compaa en los cinco aos anteriores, no rene las condiciones para ser
elegido como tal. Adems, el informe de auditora no podr ser firmado ms
que seis veces por la misma persona. La rotacin obligatoria de la firma
auditora ha sido rechazada hasta el momento.
Los auditores externos son elegidos por la Junta General y son as un
instrumento de control para los accionistas, pero el papel del auditor como
socio del Consejo de Supervisin ha sido tambin fortalecido en varias
ocasiones. As, la reforma de 1998, establece que es el Consejo de
Supervisin el que firma el contrato de auditora, poniendo las bases para un
mayor flujo de informacin pero tambin de mayores poderes al auditor (por
ejemplo: en materia de control de riesgos).

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EL CASO ENRON
Enron Corporation fue una empresa energtica con sede en Houston,
Texas que empleaba a ms de 21,000 personas hacia mediados de 2001; fue
creada en Houston (Texas, Estados Unidos) en el ao 1985 como resultado de
la fusin entre la Houston Natural Gas e InterNorth, bajo el liderazgo de
Kenneth Lay (ex consejero delegado de Houston Natural Gas y luego
nombrado presidente ejecutivo, Chief Executive Officer CEO de la nueva
empresa resultante de la fusin); ENRON pas de la distribucin de gas natural
(su negocio tradicional) a la comercializacin al por mayor de energa
convirtindose en uno de esos milagros que en apenas un par de aos, pas
de ser una empresa convencional de gas en Texas, a participar en gran parte
del mercado energtico mundial, y a ser el sexto grupo empresarial de
Estados Unidos, de acuerdo al ranking de la revista Fortune.
Comprender cmo una empresa logra desarrollar un negocio tan grande
y en tan corto tiempo es complicado hasta para las propias compaas
auditoras. Pero lo ms difcil es desentraar la madeja de ocultamiento de
deudas en empresas fantasmas que apelaban a lo que Ronald Reagan llama
la magia del mercado.
Favorecida por una agresiva poltica de liberalizacin del mercado
energtico, Enron se convirti en la primera comercializadora de energa del
mundo. Su objetivo principal era beneficiarse de la diferencia entre el precio de
compra y el precio del venta del gas, pero tambin ofreca los consumidores de
gas un cierto nmero de productos financieros basados en complejos
instrumentos derivados sobre commodities como el petrleo, la pasta de papel,
los plsticos y otros, asegurando a sus clientes no slo contra las variaciones
del precio de estos productos sino tambin contra los riesgos del tipo de
cambio, las tasas de inters, el impago de deudas, las condiciones
meteorolgicas o la banda ancha. Este tipo de actividades, como es de
suponer, exigen un alto grado de liquidez o, lo que es lo mismo, un rpido
acceso al mercado de capitales y al crdito bancario. De este modo, Enron dej
de ser un mero intermediario a entablar transacciones directas, tanto con
proveedores como con consumidores de energa.
Durante esta poca de liberalizacin del mercado de la energa, se
elabor una legislacin orientada y promovida por el lobby de las compaas
elctricas que, ante la urgente necesidad de acceder al crdito, necesitaban
una excelente imagen ante el mercado, que dej fuera del mbito de
supervisin tanto de la Comisin Federal de la Energa como del rgano de
regulacin burstil, SEC (Securities Exchange Commission) a vehculos
financieros como las Special Purposes Entities (SPE) que las mismas
compaas utilizaban. Estas entidades para fines especiales son asociaciones
independientes creadas por un tercero con el objeto de emprender proyectos

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especficos y limitados y cuyos activos y pasivos quedaban fuera de balance. El


16 de octubre de 2001, el presidente de ENRON, Kenneth Lay, anunci a los
analistas unas prdidas trimestrales de 618 millones de dlares y un
saneamiento contra fondos propios de 1.200 millones de dlares. Poco
despus, se supo que el origen de esas prdidas estaba en sociedades
instrumentales (SPE) creadas por el entonces consejero financiero de la
compaa para sacar fuera de balance deuda y activos. El 8 de noviembre,
Enron anunci una rectificacin contable que redujo los resultados de los
ltimos cuatro aos en casi 600 millones de dlares, lo cual gener una
desconfianza tal en el mercado y en su calificacin crediticia que dificult las
vas para obtener financiacin. Tras caer en suspensin de pagos, Enron
despidi a 4.000 de los 7.500 empleados que trabajaban en su sede de
Houston. Pero las peores consecuencias han sido para los trabajadores que
participaban en el plan de pensiones de la compaa, cuyos activos estaban
invertidos alrededor de un 60% en acciones de la misma compaa. La
compaa bloque la posibilidad de vender las acciones en el momento en que
la cotizacin se desplom hasta caer por debajo de un dlar. Como
consecuencia de todo ello, la SEC abri una investigacin para determinar la
existencia de fraude contable en Enron, investigacin que luego ampli a su
compaa auditora Andersen Consulting.
Varios comits del Congreso tambin iniciaron sus propias indagaciones
sobre ambas compaas y sobre los vnculos entre el gobierno de Bush y
Enron. Determinar con la mayor claridad que sea posible las consecuencias del
caso Enron es de vital importancia pues de ello depende no slo un modelo
o sistema regulatorio especfico, sino toda una poltica econmica.
La opinin prcticamente unnime de acadmicos y del pblico en
general, despus de la cada de Enron, fue la de atribuir las causas de su cada
al liberalismo y la codicia inherentes a una economa de libre mercado.
Otros, en cambio, piensan que la cada de la empresa energtica ms grande
del mundo no se debe a un fallo de aquel sistema econmico. Estos ltimos,
entre los que nos encontramos, no creen que la economa de mercado se
sustente en la codicia sino que sta, ms bien, se opone al pensamiento de
Adam Smith para quien la bsqueda del propio beneficio personal hace
participar de la riqueza creada a los dems, aun sin proponrselo, pero
respetando siempre la dignidad de las personas implicadas en el proceso, con
un comportamiento ntegro.
Destacamos el pensamiento de Adam Smith pues no es extrao
encontrar a quienes piensan que el filsofo, moralista y economista ingls no
tena ninguna preocupacin por las cuestiones morales cuando justamente es
todo lo contrario. Los individuos pueden comportarse debida o indebidamente
tanto en una sociedad socialista como capitalista. Pero lo cierto es que este

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ltimo sistema descansa ms en la generosidad, la magnanimidad y el


altruismo que en el egosmo.
Desde la ptica del buen gobierno corporativo, sera un grave error o, al
menos, una lectura muy parcial, atribuir a la liberalizacin de los mercados
energticos las causas del caso Enron. Este mercado se ha beneficiado mucho
por la liberalizacin y creemos que seguir hacindolo. En opinin de algunos
expertos y comercializadores de energa, los mercados no se hubieran visto
conmocionados aunque Enron se hubiese colapsado repentinamente. El motivo
de ello es, segn dicen, que la oferta y la demanda no cambiaron cuando cay
el gigante energtico. Como Enron haba adoptado una estrategia de tener
pocos activos en los ltimos aos, abandonando la tenencia de plantas
energticas a favor de derivados financieros sofisticados, su cada no rest
mucha oferta real de gas o electricidad del mercado. El mercado real o fsico
parece ser lo suficientemente flexible como para haberse sostenido, aun en el
caso de que Enron se colapsara repentinamente.
En cambio, el mercado de operaciones financieras en el que Enron
operaba (a travs de sus SPE) y en el cual era pionera, se ha reducido a un
tercio de su nivel anterior a la quiebra. La capacidad de respuesta del mercado
fsico apunta a la explicacin ms importante de por qu no hay crisis: la
desregulacin de la energa. Gracias a la liberalizacin (impulsada por el
mismo lobby de Enron ante el Gobierno norteamericano) los mercados de
energa han crecido enormemente a ambos lados del Atlntico y ha aumentado
la competencia. Incluso Enron online, la plataforma de comercializacin por
Internet de Enron, ha sido reemplazada por competidoras como Intercontinental
Exchange (ICE). El problema entonces no parece haber sido la liberalizacin
del mercado energtico sino ms bien una deficiente regulacin del mercado
financiero.
1. Lecciones del caso Enron.
El caso Enron ha dejado importantes lecciones en materia de gobierno
corporativo:
Altos ejecutivos que permitieron o fomentaron un tratamiento contable
engaoso.
Una comisin de auditora que firm cuentas falsas.
Individuos que se enriquecieron mediante transacciones con la
compaa que les empleaba.
Un Consejo de Administracin ineficaz en la supervisin de las acciones
de los altos directivos y muchas quejas y demandas de informacin que
fueron ignoradas.
La importancia de un buen gobierno corporativo no slo radica en que de
su gestin depende el xito de la empresa y, en consecuencia, el beneficio de

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los inversores, sino tambin en que es la nica forma que stos tienen para
protegerse de los errores de los ejecutivos.
Casi todas las economas desarrolladas han creado cdigos de gobierno
corporativo, han redactado las mejores prcticas y han intentado imponer
estructuras apropiadas en los Consejos de Administracin.
Por ello, apoyamos la tesis en cuanto a que la solucin de fondo no pasa
por establecer ms normas, ms regulaciones, ms sanciones o nuevos
cdigos de conducta sino ms bien en una razonada y ponderada aplicacin de
los principios jurdicos existentes.
2. Estructura del Consejo de Administracin
En el caso Enron, aunque en el Consejo se sentaban un nmero
significativo de consejeros no ejecutivos, no haba un lder claro o un control
eficaz de las acciones de la direccin ejecutiva. La estructura
norteamericana tradicional en la que el Consejo consta de consejeros no
ejecutivos con slo el presidente y el consejero delegado en representacin de
la direccin, es potencialmente vulnerable a la manipulacin de la informacin
dada a los consejeros.
Una representacin ms amplia de la alta direccin en el Consejo de
Administracin con una mayora de consejeros no ejecutivos, encabezados por
un presidente tambin no ejecutivo o un consejero independiente parece ser
una frmula apropiada, puesto que equilibra la necesidad de una supervisin
externa fuerte con la capacidad de los miembros del Consejo de conocer el
modus operandi interno de la compaa.
3. La comisin de auditora
Un comit auditor poderoso y eficaz es condicin sine que non para el
buen funcionamiento de un Consejo de Administracin. En el caso Enron
esta comisin no supo mantener bajo su control las cuentas y a sus contables.
Una buena comisin auditora debera reclutar a los auditores, tener
experiencia contable actualizada o un presupuesto para contratar
asesoramiento sobre los principios contables y su puesta en marcha.
Este comit debera tener un papel especial en el nombramiento y
revisin del trabajo del consejero financiero. Al mismo tiempo debera asegurar
que los procesos de control interno sean adecuados. Cuando esto falle, la
comisin de auditora actuar como receptor de las quejas de otros
informadores internos. Los altos directivos deberan comunicar las quejas a la
comisin para su investigacin, bien por parte de los miembros de la misma o
por expertos externos contratados por el los. El informe anual de estas
investigaciones debera remitirse a la Bolsa en la que cotiza la compaa.

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4. Los conflictos de inters


Un tema de capital importancia, tanto para los inversores como para los
ejecutivos y tambin para los reguladores, es el del conflicto de intereses que
puede enfrentar al auditor (externo) con su cliente, esto es, la empresa
auditada. De ello tambin puede dar buena cuenta el caso que venimos
comentando.
El caso Enron ha revelado todo un modus operandi de las grandes
firmas auditoras que las aleja mucho de lo que debera ser su objetivo
primordial, esto es, hacer lo ms transparente posible el estado contable y
financiero de las empresas a efectos de que el pblico inversor tenga un fiel
conocimiento del mismo y pueda tomar la mejor decisin para sus inversiones.
Esto es esencial para el buen funcionamiento de una economa de libre
mercado. En sntesis: el bien (intangible) que las auditoras deben proveer a la
sociedad es de difcil o imposible valoracin, ste es la confianza, sin ella,
es imposible, por ms normas o regulaciones que se impongan, que una
economa de libre mercado funcione adecuadamente.
Dicho esto, se entiende que del auditor se requiere absoluta
independencia por el importante papel que est llamado a desempear en la
sociedad, ste es, segn entendemos, el ser garante de la transparencia y la
solidez financiera de las empresas ante sus accionistas, acreedores,
intermediarios y la sociedad en general. Por ello, la calidad de este servicio (el
de auditora) es fundamental. Partiendo de estas premisas, la pregunta que
ahora debemos hacernos es cmo garantizar o asegurar esa calidad o
confianza que, atento a sus funciones, debe reunir un auditor (persona fsica
o jurdica).
Uno de los modos de garantizar la calidad de los auditores puede ser a
travs de la regulacin pblica directa, otorgando licencias o permisos
(habilitacin subjetiva) a quienes, de acuerdo con las normas que la ley
establezca, sean aptos para ejercer dicha funcin y determinando el tipo
(calidad y cantidad) de la informacin que deben suministrar. Esta alternativa
parece ir cobrando cada vez mayor fuerza, como hemos adelantado, por los
escndalos financieros (mayoritariamente de carcter contable) conocidos a
partir del caso Enron. Estos casos (lo suficientemente importantes para ser
tenidos en cuenta) parecen avalar tambin la hiptesis de que las auditoras
internas de las empresas han cumplido una mera funcin de imagen ms
que de verdadera supervisin. Pero sta no es la nica forma, ni est
demostrado que sea la mejor.
La calidad en los servicios de auditora exige dos componentes
esenciales:

40

a. Competencia tcnica, definido como la capacidad del auditor para


detectar defectos o errores en los estados financieros que verifica.
b. Independencia, se entiende la disposicin del auditor a reflejar en el
informe de auditora todos los defectos y problemas que haya
detectado en los estados contables sometidos a revisin.
Estos dos componentes o dimensiones de la calidad de la auditora
suelen encuadrarse dentro de la clasificacin que la doctrina econmica ha
hecho entre bienes de experiencia y de confianza ms que de bsqueda.
En los primeros, quien adquiere los servicios de auditora (la empresa) slo
conoce algunos atributos de la calidad despus del consumo; principalmente, la
competencia tcnica. De igual modo, en los bienes de confianza, como es la
independencia, se puede tardar an ms tiempo en conocerla, sobre todo
cuando no se plantean conflictos entre el auditor y su cliente o cuando el
auditor se comporta con independencia respecto a ese cliente pero no respecto
a otros.
Otra de las propuestas para garantizar la calidad de los servicios de
auditora, es limitar la oferta de servicios que las firmas auditoras pueden
prestar a las empresas y que deben ser aprobados por la Comisin de
Auditora de estas ltimas. En cualquier caso, la auditora no realizar los
sistemas de informacin financiera, ni el outsourcing de la auditora interna. Se
recomienda adems que los equipos de auditora externa y el socio
responsable debern rotar pasado el perodo de tiempo que establezca el
cdigo de buen gobierno. Por ltimo, se aconseja que las gestoras de fondos
de inversin y de pensiones participen activamente como accionistas de las
sociedades en que invierten, dando cuenta a sus inversores de su estrategia.
5. Las opciones sobre acciones
Son operaciones burstiles, algunos los consideran contratos, que
otorga al comprador el derecho, pero no la obligacin, de comprar o vender una
cantidad determinada de acciones a un precio fijo, con independencia de su
valor en el mercado, dentro de un periodo determinado, dicho acto est
condicionado al pago de una prima (pago por la opcin) y slo tiene vigencia
dentro del plazo acordado.
El caso Enron, desde que las recompensas generadas por los planes
de opciones sobre acciones para la alta direccin eran desorbitadas, ha situado
el tema de las opciones sobre acciones (stock options) en el centro del
debate no slo acadmico, sino tambin poltico, el problema est en su uso
abusivo. Los planes de compensacin, estrechamente vinculados al riesgo del
precio de la accin son susceptibles de ser manipulados. Por ello, incluso los
ejecutivos de compaas con pobres resultados pueden hacer una buena
gestin. Las masivas ofertas de stock options han exacerbado los beneficios
en determinadas instancias. Los directivos han sido capaces de convertir
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pequeos incrementos de precio en las acciones, en grandes ganancias


basados puramente en el nmero de opciones sobre acciones por ellos
mantenidas.
Otro factor fundamental a considerar es el factor tiempo. Las compaas
tienden a otorgar opciones sobre acciones una vez al ao. Los ejecutivos son
libres de ejercer las opciones sobre acciones otorgadas en cualquier momento
durante la vida de la opcin, lo que puede convertir a las stock options ms en
un juego de lotera que en una recompensa por una buena gestin. Por otro
lado, las potenciales recompensas han excedido significativamente el riesgo
inherente a las mismas. Los ejecutivos podran estar tentados a asumir
grandes compromisos (que luego no podr asumir) o, lo que sera an peor,
conducir artificialmente al alza del precio de las acciones de la compaa con
una muy limitada responsabilidad personal si los resultados o las expectativas
previstas no se cumplen.
Todos estos problemas que presentan las stock options podran verse
neutralizados (o al menos atenuados) con un control apropiado de los
momentos en los que se puede ejercer la opcin (fijando perodos mnimos
durante el cual los directivos que las poseen deben conservar sus acciones), el
poder que otorgan, su libre eleccin y la medida de su premio. Este debe ser
un objetivo prioritario de las comisiones de remuneracin de los Consejos de la
empresa, los cuales, al igual que los comisiones de auditora, deben asegurar
que sus miembros renen las condiciones para evaluar alternativas a las
tradicionales opciones sobre acciones y la independencia para actuar en
beneficio de los accionistas.
6. Problemas de Enron
Dolosa contabilizacin de operaciones comerciales. Contabilizacin de
operaciones a crdito como de contado y generacin de ingresos de
operaciones fallidas luego de su celebracin.
Operaciones con partes vinculadas a precios no competitivos.
Transferencia de activos improductivos a empresas subsidiarias sin
consolidar estados financieros.
Exorbitantes remuneraciones de la alta gerencia. Las bonificaciones a
los altos ejecutivos sumaron US 750 en 2000 frente a utilidades por
US 975 millones ese ao.
Falta de independencia del auditor. La compaa de auditora reciba
ms ingreso de Enron por servicios de consultora que de auditora (27
vs 25 millones).
Falta de independencia del comit de auditora. Elegido por la
administracin no por los accionistas.
No independencia de los directores independientes. Algunos de ellos
reciban contratos de asesora a compaas filiales.

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Directores no idneos. Uno de los directores de Enron (Lord


Wakeham) perteneca a 16 directorios.
El comn denominador de las crisis empresariales
Empresas muy bien reputadas.
Empresas que segn sus cifras auditadas se encontraban en muy
buena situacin.
Complicidad dolosa por accin o por omisin de mltiples actores
beneficiados con prcticas no ortodoxas directores, administradores,
auditores, contrapartes -.
Violacin de los principios de la lealtad profesional, la buena fe y la
confianza que sustentan el trfico mercantil.
7. Enron resultado.
En 2001, se present en quiebra. La quiebra se estima en US63.4 miles
de millones.
5, 500 empleados directos perdieron su trabajo y adems Vieron
desplomarse las acciones (de US 90 a US 0,42) que adquirieron estimulados
por el directorio de la compaa fraude generalizado y su Fondo de pensin
calculado en unos US700 millones.
Prdida de activos y pnico en los relacionados, quiebras consecuentes,
prdida de la confianza en los mercados.
Estas experiencias evidenciaron la necesidad de fortalecer el gobierno
corporativo regular de manera efectiva los problemas de agencia o mandato
cuando se supone que un individuo debe actuar en nombre de otros y sin
embargo, las circunstancias le conceden el poder de no hacerlo.
Recobrar la confianza de los mercados de los comerciantes en los
comerciantes apropiacin y puesta en prctica de un conjunto mnimo
de valores compartidos;
Establecer mejores sistemas de gobernabilidad empresarial; y
Exigencia de estructuras ms slidas, ticas y capacitadas en las
organizaciones.
Asimismo, en Estados unidos se aprob la Ley Sarbanes Oxley11,
tambin conocida como el Acta de Reforma de la Contabilidad Pblica de
Empresas y de Proteccin al Inversionista. Tambin es llamada SOx, SarbOx o
SOA.
La Ley Sarbanes Oxley nace en Estados Unidos con el fin de
monitorear a las empresas que cotizan en bolsa de valores, evitando que las
acciones de las mismas sean alteradas de manera dudosa, mientras que su
11

http://es.wikipedia.org/wiki/Ley_Sarbanes-Oxley

43

valor es menor. Su finalidad es evitar fraudes y riesgo de bancarrota,


protegiendo al inversor12.
Monitorear a las empresas que cotizan en Bolsa de Valores
Evitar que las acciones de las mismas sean alteradas de manera
dudosa, mientras que su valor es menor.
Evitar fraude y riesgo de bancarrota, protegiendo al inversor.

12

http://es.slideshare.net/junior0626/caso-enron-27711985

44

CONCLUSIONES.
La preocupacin por el buen Gobierno Corporativo y su implementacin
slo se ha hecho prioritario luego de los escndalos corporativos
surgidos desde el inicio del presente siglo caso Enron, Parmalat, Tyco,
WorldCom, Lehman Brothers, Madoff, AIG, etc.
La adopcin de un Buen Gobierno Corporativo, implica la acogida de
principios que permiten mejorar la administracin de las empresas, su
gestin y por tanto la confianza de los inversionistas.
Las empresas con mejor ndice de Buen Gobierno Corporativo, en
teora gozaran de mayor confianza de los inversionistas, si ello se
consigue las prcticas de Buen Gobierno Corporativo se volvern una
preocupacin generalizada.
En un buen gobierno corporativo, se debe procurar la independencia de
los rganos auditores, el acceso a la informacin financiera y la
situacin real de la empresa, de la forma ms concreta y sencilla
posible para que el accionista tenga una mejor visin del estado de sus
inversiones.
La empresa adems de un fin econmico cumple un fin social, pues los
efectos de su actividad afectan a la sociedad en general.
En el Buen Gobierno Corporativo no se ignora los fines sociales, y ello
son tomados en cuenta al momento de tomar decisiones, pues se sabe
que puede afectarse intereses de terceros.
El GC en el Reino Unido y en pases anglosajones, en general, rene
caractersticas diferenciales respecto al de los pases del continente
europeo, por ejemplo Alemania.
Las regulaciones existentes en Alemania en comparacin con las
existentes en el Reino Unido (paradigma del sistema anglosajn)
muestran que los derechos de los accionistas minoritarios, la
transparencia informativa, y los cdigos y normas sobre OPAS, estn
mejor protegidos en este ltimo pas. La prctica general de las
votaciones en las Juntas Generales, la composicin de los Consejos de
Administracin y los deberes fiduciarios de stos refuerza esta
conclusin.
En cuanto a la naturaleza de la propiedad, en el caso alemn, sta se
caracteriza por relaciones entre los accionistas de control o el control
familiar, mientras que en el caso del Reino Unido la propiedad de los
inversores institucionales es predominante.

45

Las caractersticas corporativas conducen a diferencias en la evolucin


del control de las compaas. El tamao de las empresas es un factor
determinante de la concentracin en el control de las empresas en el
Reino Unido, pero no en Alemania.
Las grandes compaas inglesas evolucionan hacia un accionariado
ms disperso, mientras que en Alemania los nuevos accionistas
mantienen intereses de votacin significativamente ms grandes. La
razn de ello, segn las investigaciones realizadas, puede ser que las
normas tendentes a proteger el bienestar de los accionistas son
vinculantes en el Reino Unido, mientras que en Alemania, el mayor
bienestar de los accionistas minoritarios se ve obstruido o eludido
mediante el uso de estructuras piramidales. Por otro lado, la antigedad
de las empresas tiene una relacin inversa respecto del control de la
compaa. Los accionistas originarios de una empresa alemana antigua
tienden a retener un poder de voto menor de aqullas de igual
antigedad en el Reino Unido.
El escndalo de la compaa Enron, hace dudar del sistema liberal, y
nos hace pensar que es mejor un sistema donde el Estado pueda
intervenir directa y constantemente en la vida de las empresas. No
obstante, ello no es viable en pases con recursos limitados como los
pases subdesarrollados y en desarrollo, adems no se puede asegurar
que las intervenciones no dificulten la actividad financiera de la empresa
hecho que terminara ahuyentando a los inversionistas, y afectara al
pas tambin; frente a ello la mejor solucin por ahora es incentivar y
fomentar la prctica del Buen Gobierno Corporativo.

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BIBLIOGRAFA.
Aldo Olcese Santonja; Teora y Prctica del Buen Gobierno
Corporativo; Marcial Pons ediciones jurdicas y sociales S.A.; Madrd2005; primera edicin.
Recursos digitales.
http://es.wikipedia.org/wiki/Stakeholder.
http://es.wikipedia.org/wiki/Stakeholder
http://www.bvl.com.pe/acercabuengobierno.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Ley_Sarbanes-Oxley
http://es.slideshare.net/junior0626/caso-enron-27711985.
Documental del 2005 Enron, los tipos que estafaron Amrica, dirigido
por Alex Gibney.

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