1.

2.
3.
4.
5.
6.

Los orgenes y perspectivas de la administracin

Taylor y la Administracin Cientfica
La teora clsica de la administracin
La teora neoclsica de la administracin
La administracin por objetivos (APO)
Teora Estructuralista de la Administracin

Captulo 1

Los orgenes y perspectivas de la administracin

Orgenes de la administracin
Los primeros aportes a la administracin los dieron los egipcios, griegos y los romanos, es
decir la civilizacin antigua. Otros aportes a la administracin fueron hechos por las
organizaciones formales: la Iglesia Catlica, las organizaciones militares, los cameralistas.
Aos

Autores

Eventos

4000
AC

Egipcios

Reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y

comprobar.

400 AC Scrates (Grecia)

Enunciado de la universalidad de la administracin.

1525

Confianza del principio del consenso del grupo,

Nicolas Maquiavelo reconocimiento de la necesidad de cohesin en la
(Italia)
organizacin, enunciado de las cualidades de liderazgo,
descripcin de tcticas polticas.

1767

Sir James Stuart

(Inglaterra)

1828

Robert Owen

Procedimientos estandarizados de operarios, impacto

de la automatizacin, diferenciacin entre gerentes y
trabajadores basada en las ventajas de la
especializacin.
Fue uno de los principales pioneros de la
administracin. Padre de la administracin moderna del
personal.
Estableci una edad mnima para que los nios puedan
trabajar en las fbricas y las condiciones para trabajar.

1832

Charles Babbage

Catedrtico y cientfico (matemtico). Invent la

mquina de calcular mecnica y la mquina analtica.
Se interes en la Economa, la divisin del trabajo.
nfasis en el enfoque cientfico, nfasis en la
especializacin, estudio de tiempos y movimientos,
contabilidad de costo, efectos de las diversas variables
en la eficiencia del operario.
Se preocup para que los obreros y trabajadores

encuentren una manera equitativa en la distribucin de

las utilidades.
1900

Administracin cientfica; aplicacin de sistemas,

Frederick W. Taylor administracin de personal, necesidad de cooperacin
entre el trabajador y la gerencia.

Antecedentes histricos
Con la inexactitud y la relativa corta edad de la teora y la ciencia administrativa, el
desarrollo del pensamiento sobre la administracin, data de los das en que por primera vez
los individuos intentaron lograr metas al trabajar en grupos. Aunque el pensamiento y la
investigacin administrativa han avanzado vertiginosamente en las ltimas dcadas y la
teora moderna de la administracin operacional, data de comienzos del siglo XX, sin
embargo existieron muchos aos antes, un pensamiento y una teora de la administracin.
Primeras contribuciones a la administracin
Muchos escritos e ideas relacionados con la administracin datan de la antigedad.
Utilizacin de la administracin por algunas organizaciones antiguas:

a) Ciertos papiros egipcios del ao 1300 AC indican la importancia que se daba a la

administracin y la organizacin.
b) En la antigua China, la necesidad de seleccionar hombres honestos,
desinteresados y capaces para los cargos pblicos.
c) En la antigua Grecia, la necesidad socrtica del administrador, como una
autoridad distinta del conocimiento tcnico y de la experiencia, es muy similar a
nuestra concepcin actual.
d) En la antigua Roma, el uso del principio jerrquico y de la delegacin de
autoridad le permiti formar un Imperio con una eficiencia en su organizacin.

2. Organizaciones formales

a) La Iglesia Catlica es una de las organizaciones ms efectivas en la historia de la

civilizacin occidental. Su cabeza es el Papa, la jerarqua de la Iglesia es una
organizacin piramidal. La delegacin de la autoridad del Papa est en todos los
sitios.
b) Organizaciones militares: se han desarrollado para abarcar gran nmero de
personas. Utilizan varios principios de administracin: espritu de grupo, cada
hombre debe mentalizarse de obtener sus objetivos.
c) Los Cameralistas: eran intelectuales y administradores pblicos britnicos y
austriacos, que idearon una corporacin y dieron vida a la administracin. Se dieron
cuenta de que era necesario capacitar para ocupar posiciones administrativas.
Cameralista: designa todo lo referente a la administracin de ingresos y de los
gastos de un prncipe. El cameralista era un erudito especializado en las ciencias
econmicas o bien el funcionario empleado en la administracin de las propiedades.

El sistema cameralista fue caracterstico de las monarquas absolutas de Alemania y

Austria hasta la primera mitad del siglo XVIII.
Evolucin de las escuelas y teoras de la administracin

Resumen de las principales teoras administrativas

Concepto de Administracin
Proceso de planificacin, organizacin, direccin y control de los miembros de la
organizacin y de utilizar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las
metas establecidas.
Contenido y Objetivo del estudio de la Administracin

1) Propsito de la Administracin: la administracin es esencial en toda operacin

organizada, as como en todos los niveles de organizacin de una empresa, ya que
requiere tomar decisiones, y asegurar el mximo de prosperidad, cualquiera sea la
ndole de su actividad.
2) Tarea bsica: crear el ambiente para que los individuos contribuyan al esfuerzo
del grupo y se logren los objetivos, al menor costo, es decir con eficiencia y
eficacia.

Influencia y responsabilidades sociales de la Administracin

La administracin se volvi una de las ms importantes reas de la actividad, pues vivimos
en una civilizacin donde el esfuerzo cooperativo del hombre es la base fundamental de la
sociedad.
Est siendo considerada la clave para la solucin de los graves problemas del mundo. En
opiniones, estudios y anlisis de organizaciones e intelectuales, arrojan los siguientes
resultados:

1) No existen ya pases desarrollados o en vas de desarrollo, sino pases que saben

administrar la tcnica, los recursos disponibles y potenciales.
2) El fracaso de las empresas se debe en un 90% a la inexperiencia e incompetencia
administrativa.

Diferencia entre Economa, Contabilidad y Administracin

Economa: es la ciencia que estudia y analiza la manera o la forma en que los hombres
eligen los recursos productivos que podran tener diversos usos para producir bienes y
servicios.
Contabilidad: es la ciencia que tiene por objetivo el estudio del patrimonio de la hacienda
o la empresa, considerando sus aspectos esttico y dinmico, cualitativo y cuantitativo,
registra el movimiento econmico.
Administracin: orienta y coordina los esfuerzos para la consecucin de los objetivos y
metas empresariales.
Captulo 2

Taylor y la Administracin Cientfica

Frederick Winston Taylor
Fundador de la administracin cientfica. Naci en EEUU en le seno de una familia
acomodada. Despus de pasar con xito el examen de ingreso al colegio de Harvard,
abandon los estudios a causa de la debilidad de la vista. Despus de 4 aos de aprendizaje
como mecnico en una pequea fbrica, en 1878 ingres como obrero en la Midvale Steel
Co., pasando a capataz, supervisor, jefe de taller, a ingeniero en 1885, luego de educarse en
el Stevens Institute. En 1887 introdujo el estudio de los tiempos en la fbrica, con mucha
oposicin de los obreros pero finalmente con xito.
Objetivo principal de Taylor: fue aumentar la eficacia en la productividad, no slo reducir
costos y aumentar utilidades sino aumentar en el pago por los trabajos con ms produccin.
Principios fundamentales de la administracin cientfica de Taylor

1) Principio de planeamiento:
a) Sustituir la improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo.
b) Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la forma improvisada "a
su manera", por un mtodo cientfico.
c) Taylor hizo un estudio de tiempo y movimiento.
2) Principio de preparacin:
a) Se deben seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo a sus aptitudes
y entrenarlos para producir ms y mejor, mediante el mtodo de la planificacin.
b) Preparar las mquinas y equipos ms adecuados a los operarios y tener una
distribucin fsica de modo a producir ms y con ms eficacia.
3) Principio de control:
a) Se debe controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de
acuerdo a las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe
cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.
b) Se estandariza la produccin.
4) Principio de la ejecucin: se debe distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
a) Hacer una distribucin de cargos y labores.

Caractersticas del enfoque Tayloriano

1) Anlisis de tiempo y estudio de los movimientos

a) Analiz el trabajo en su elemento ms sencillo
b) Realiz un estudio del tiempo que utilizaba el trabajador y los movimientos ms
eficaces.
c) Anulaba todo aquel movimiento que significaba prdida de tiempo.
2) Estudio de la fatiga humana:
a) Visualizacin de cmo la fatiga humana incida en la produccin.
b) Un operario cansado no poda rendir bien ni mucho.

c) Implant la rotacin del personal.

d) La fatiga disminuye la capacidad de esfuerzo para producir.
3) Divisin del trabajo y especializacin del operario:
a) Cuanto ms se fragmente la tarea del operario y se especifique la especializacin
del trabajo, ser ms eficiente.
b) Se impone la divisin del trabajo.
4) Diseo de cargos y tareas:
a) Tarea: toda y cualquier actividad ejecutada por alguien en el trabajo dentro de la
organizacin.
b) Trabajo: suma de distintas actividades. Hay trabajos similares que llevan tiempo,
y designa a un solo operario para esa actividad.
c) Cargo: conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva.
5) Incentivos salariales y premios de produccin: se haca necesario un estmulo
salarial que hiciese que los operarios trabajen de acuerdo con el tiempo patrn o si
de ser posible lo sobrepasasen. Se establecan ganancias extras aparte del salario.
Con el incentivo salarial se buscaba obtener un costo de de produccin cada vez
menor y consecuentemente mayor productividad y mayor rendimiento.
6) Concepto del Homo-Econmicus (Hombre Econmico): motiva al hombre a
ganar ms. El hombre se esfuerza ms para sobrepasar las metas sobre esfuerzo
fsico.
7) Condiciones de trabajo: la eficiencia no slo depende de producir ms.
a) La gerencia debe facilitar al operario el bienestar fsico y la disminucin de la
fatiga.
b) Las mquinas y equipos deben minimizar el trabajo y ser fciles de operar.
c) Se inventaron varias mquinas que suplantaron el esfuerzo humano
8) Estandarizacin:
a) Tiempo ptimo.
b) Modelo estndar de calidad
c) Una unidad o un patrn de medida adoptado y aceptado como criterio.
9) Supervisin funcional:
a) Control del operario realizado por varias personas, una controla el tiempo, otro
supervisa la calidad de produccin y otro la cantidad.

Crticas a la Administracin Cientfica de Taylor

1) Mecanicismo de la Administracin Cientfica: pretenda llevar el esfuerzo

humano a lo mximo posible, producir ms y mejor. Identific el elemento humano
como un elemento mquina. Concepcin mecanizada de la organizacin, todo deba
ser aprovechado.
2) Sper especializacin del operario: buscando Taylor la eficiencia, realiz el
estudio de los tiempos y los movimientos. Buscaba la especializacin, una forma
ms eficiente de realizar cada tarea en forma cientfica, eliminando la forma
emprica. Divida y subdivida el trabajo, todo se haca mecnica y
automticamente. El hombre era considerado y reducido a una mquina, violando la
dignidad humana.
3) Visin microscpica del hombre: el hombre no es un ser social capaz de razonar,
tena una visin muy pequea del hombre.
4) Estudio incompleto de la organizacin: no se detuvo a analizar la estructura de la
empresa, ni la organizacin informal, slo se refera a la fuerza laboral del hombre.
5) Ausencia de comprobacin cientfica: todo estudio careca de comprobacin,
todo era terico.
6) Limitacin del campo de aplicacin: todos sus estudios tienen limitada
aplicacin. Slo es aplicable en el rea de produccin, no se pueden implementar en
el rea financiero o contable.
7) Enfoque prescriptivo y normativo: todo el campo laboral estaba reglado,
prescripto y normalizado. Muestra como debera funcionar y no como funciona.
8) Enfoque del sistema cerrado: no sonde el ambiente externo a la organizacin y
slo se preocup de la parte interna, producir ms y mejor.

Aporte de Taylor y seguidores

Se constituye en el primer intento de la Teora de la Administracin. La preocupacin en

crear una ciencia de la administracin, comenz con la experiencia concreta e inmediata de
los operarios y con un nfasis en la tarea. Verific que no se avanzaba racionalizando el
trabajo del operario si los que ocupaban cargos ms altos continuaban trabajando con el
mismo empirismo anterior. Para involucrar esos escalafones ms elevados(Chiav. P70), los
ingenieros de la administracin cientfica pasaron a preocuparse por los principios de la
administracin capaces de enmarcar el comportamiento de los gerentes y jefes. Las
principales crticas a la administracin cientfica son: El mecanicismo de su enfoque le
garantiza el nombre de Teora de la Mquina, limitando su campo de la aplicacin a la
fbrica, omitiendo el resto de la vida de una empresa, el enfoque eminentemente
prescriptivo y normativo y tpicamente de sistema cerrado.
Captulo 3

La teora clsica de la administracin

Henry Fayol
Henry Fayol (1841-1925), naci en Constantinopla y falleci en Pars. Est considerado
como el padre de la teora moderna de la administracin organizacional. Fundador de la
teora clsica de la Administracin.
Henry Fayol se gradu en ingeniera de minas a los 19 aos e ingres a una empresa
metalrgica donde desarrollo toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente de las
minas y a los 47 aos asuma la gerencia general. La empresa se encontraba en ese
momento en difcil situacin, pero su administracin fue exitosa.
Fayol siempre afirm que su xito se deba no solo a sus cualidades personales, sino
tambin a los mtodos que empleaba. Emple los ltimos aos de su vida en la tarea de
demostrar que con previsin cientfica y mtodos adecuados de gerencia, los resultados
satisfactorios eran inevitables
El Fayolismo
Se caracteriza por el nfasis en la estructura que la organizacin debera tener para ser
eficiente. Es una corriente anatmica y fisiolgica que estudia desde la cspide hasta debajo
de la administracin de la empresa.
Las 6 funciones bsicas de la empresa

1) Funcin tcnica: est relacionada con la produccin de bienes y servicios de la

empresa.
2) Funcin comercial: es la relacionada con la compra-venta e intercambio, depende
de la funcin tcnica. Se debe tener profundo conocimiento de los mercados.
3) Funcin financiera: es la relacionada con la obtencin y aplicacin de fondos y
capitales.

4) Funcin de seguridad: tiene la funcin de proteger los bienes y las personas de

todos los obstculos que pueda comprometer el progreso y/o la vida til de la
empresa.
5) Funcin contable: constituye el rgano de visin de las empresas, regula la
posicin y rumbo de los negocios. Est relacionada con los inventarios, registros,
balances, costos y estadsticas.
6) Funcin administrativa: es la que sincroniza y coordina a las dems funciones.
Est relacionada con todas las dems funciones.

Concepto de administracin segn Fayol

1) Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de accin.

2) Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
3) Dirigir: guiar y orientar al personal, conducir el camino de las actividades.
4) Coordinar: ligar, unir, organizar todos los actos y todos los esfuerzos
productivos.
5) Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.

Enfoque organizacional de Henry Fayol

La importancia de cada uno de los elementos que componen la capacidad de la relacin con
la naturaleza y la importancia de la funcin. En las empresas rudimentarias donde todas las
funciones son desempeadas por una sola persona, la extensin de las capacidades es
reducida comparado con la gran empresa en la que se realizan operaciones importantes y
variadas y el personal debe estar dotado de grandes capacidades. Pero las funciones son
divididas entre gran nmero de gente, en la cual cada una de ellas no est obligado en
desempear sino una pequea parte de las capacidades exigidas por el conjunto.
Diferencia entre Organizacin y Administracin
La administracin es un todo, del cual la organizacin es una de las partes. La
administracin es un conjunto de procesos estrechamente relacionados y unificados, que
abarca aspectos que la organizacin por si sola no abarcara, tales como los de la
planeacin, direccin y control. La organizacin abarca solamente el establecimiento de la
estructura y de la forma, siendo por lo tanto esttica y limitada. A partir de esto, la palabra
organizacin pasa a ser utilizada con dos significados diferentes.

1. Organizacin como una unidad o entidad social: en la cual las personas

interactan entre si para alcanzar objetivos especficos. En este sentido, la palabra

organizacin denota cualquier iniciativa humana hecha intencionalmente para

alcanzar determinados objetivos.

a) Organizacin Formal: es la organizacin basada en una divisin del trabajo

racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn
criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorial.
b) Organizacin Informal: es la organizacin que emerge espontneamente y
naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a
partir de las relaciones que establezcan entre si como ocupantes de cargo. Se forma
a partir de las relaciones de amistad (o de antagonismo).
2. Organizacin como funcin Administrativa y parte del proceso administrativo
(como la planeacin, la direccin, la coordinacin y el control): en este sentido,
organizacin significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los
rganos responsabilizados de su administracin y establecer relaciones entre ellos y
atribuciones de cada uno de ellos.

Organizacin como una Unidad o Entidad Social: en la cual las personas interactan entre
si para alcanzar objetivos especficos.
Principios generales o universales de la administracin:

1. Divisin del trabajo: la divisin del trabajo tiene por finalidad producir ms y
mejor con el mismo esfuerzo. La divisin trae como consecuencia obligatoriamente
la especializacin.
2. Autoridad y responsabilidad: consiste en el derecho de mandar y en el poder
hacerse obedecer, es una consecuencia natural de la autoridad.
3. Disciplina: obediencia, la presencia y los signos exteriores de respeto realizados
conforme a las consecuencias establecidas entre la empresa y sus agentes.
4. Unidad de mando: para la ejecucin de un acto cualquiera un agente solo debe
recibir rdenes de un jefe. Es el principio de la autoridad nica.
5. Unidad de direccin: un solo jefe y un solo programa para un conjunto de
operaciones que tienden al mismo fin.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales: en una
empresa el inters de un agente, o de un grupo de agentes, no debe prevalecer al de
la empresa.
7. Remuneracin del personal: debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible dar
satisfaccin a la vez al personal y a la empresa.
8. Centralizacin: concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la
organizacin.
9. Jerarqua o cadena escalar: est constituida por la serie de jefes que van de la
autoridad superior a los agentes inferiores, es el principio de mando.
10. Orden: un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. Debe hacer un lugar
para las cosas y humanos.
11. Equidad: es el resultado de la combinacin de la benevolencia con la justicia
para alcanzar la lealtad del personal, que estos se adhieran a su poltica,
reciprocidad.

12. Estabilidad y duracin del Personal: cuanto ms tiempo permanece su lugar,

mejora y conoce bien su campo.
13. Iniciativa: la posibilidad de concebir un plan y asegurar su buen xito, es
tambin uno de los ms poderosos estimulantes de la actividad humana.
14. Espritu de equipo: la armona y la unin del personal de una empresa constituye
una gran fuerza para ella.

Cualidades del administrador

1) Cualidades fsicas: debe tener salud, vigor y destreza.

2) Cualidades Intelectuales: debe tener actitud para comprender y aprender, y
agilidad intelectual.
3) Cualidades morales: honestidad, y valor para aceptar responsabilidades.
4) Cultura general: conocimientos generales en todos los campos de la ciencia.
5) Conocimientos especiales: tcnica comercial, tcnica financiera, etc.
6) Experiencia: conocimiento resultante de la prctica de los negocios.

Necesidad y posibilidad de una enseanza Administrativa

La capacidad ms necesaria en los agentes superiores de las grandes empresas es la
capacidad administrativa. Por ello estamos seguros de que una educacin exclusivamente
tcnica no responde a las necesidades generales de las empresas, incluso de las empresas
industriales.
Ahora bien, en tanto que con toda razn se realizan los ms grandes esfuerzos por difundir
y perfeccionar los conocimientos tcnicos, nada o casi nada se hace en -nuestras escuelas
industriales a fin de preparar a los futuros jefes para sus funciones comerciales, financieras,
administrativas y dems.
La administracin no figura siquiera en los Programas de enseanza de las escuelas
superiores de ingeniera civil. Por qu? Se menosprecia acaso la importancia de la
capacidad administrativa?
No. Ya se trate de elegir un capataz entre los obreros, un jefe de taller entre los capataces,
un director entre los ingenieros... nunca, o casi nunca, ser la capacidad tcnica la que
determine la eleccin. Se comprueba, desde luego, que la dosis de capacidad tcnica
requerida exista; mas, hecho esto, se da la preferencia, entre los candidatos de valor tcnico
ms o menos equivalente, a aquel que parece superior por sus cualidades de prestancia, de
autoridad, de orden, de organizacin y dems que constituyen los elementos mismos de la
capacidad administrativa.
Ser porque la capacidad administrativa slo puede ser adquirida en la prctica de los
negocios?

Creo que es esta la razn que suele darse. Veremos cmo semejante razn carece de valor y
cmo, en realidad, la capacidad administrativa puede v debe ser adquirida, al igual que la
capacidad tcnica, en la escuela primero y luego en el taller.
La verdadera razn de la ausencia de enseanza de la administracin en nuestras escuelas
profesionales es la ausencia de doctrina. Sin doctrina, no hay enseanza posible. Ahora
bien, no existe una doctrina administrativa consagrada, fruto de la discusin pblica.
Crticas a la teora clsica de Fayol
Son bsicamente las mismas realizadas contra la teora cientfica de Taylor:

1. Enfoque simplificado de la organizacin formal: no le dio la debida importancia

al contenido psicolgico y social de la organizacin. Se restringe apenas a la
organizacin formal, estableciendo esquemas lgicos preestablecidos, segn los
cuales todas las organizaciones deben ser construidas y a los cuales todas deben
obedecer: un conjunto de prescipciones y normas a obedecer.

2. Ausencia de trabajos experimentales: los conceptos estn fundamentados en la

observacin y sentido comn. Hay ausencia de un mtodo rigurosamente cientfico.
3. El extremo racionalismo en la concepcin de la organizacin: se insiste en la
racionalidad y lgica de sus proposiciones y en la universalidad de su aplicabilidad.
4. Teora de la mquina
5. Enfoque incompleto de la organizacin: no tuvo en cuenta la organizacin
informal.
6. Enfoque de sistema cerrado: la organizacin es vista como un sistema cerrado
con pocas variables perfectamente conocidas y previsibles.

Comparacin de las teoras de Fayol y de Taylor

Captulo 4

Teora de las relaciones humanas (RRHH)

La teora de las RRHH (tambin llamada escuela humanista de la administracin) surgi en
los EEUU, como una consecuencia inmediata de las conclusiones obtenidas en la
Experiencia de Hawthorne, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores. Fue
bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la teora clsica de la
administracin.
Orgenes de la teora de las RRHH

1. La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndose de los

conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica.
2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas: principalmente la psicologa y la
sociologa, como tambin su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos
de aplicacin a la organizacin industrial.
3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica
de Kart Lewin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela.

La experiencia de Hawthorne:
A partir de 1924 la Academia Nacional de los Estados Unidos inici algunos estudios para
verificar la correlacin entre productividad e iluminacin en el rea de trabajo. Un poco
antes, en 1923, Elton Mayo condujo una investigacin en una industria textil prxima a
Filadelfia. Esa industria tena problemas de produccin. En 1927, el Consejo Nacional de
Investigacin inici una experiencia en una fbrica de la Western Electric Company,
situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne y cuya finalidad era la de determinar la
relacin entre intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los operarios, medida a travs
de la produccin. Esa experiencia que se volvera famosa fue coordinada por Elton Mayo, y
luego se extendi tambin al estudio de la fatiga, de los accidentes de trabajo, de la rotacin
del personal y del efecto de las condiciones fsicas de la productividad de los empleados.
Primera fase de la experiencia de Hawthorne:
En la primera fase de la experiencia de Hawthorne, dos grupos de operarios que hacan la
misma operacin, en condiciones idnticas, fueron escogidos para la experiencia. Un grupo
de observacin trabaj bajo intensidad de luz variable, mientras que el grupo de control
trabaj bajo intensidad constante. Se pretenda conocer el efecto de la iluminacin sobre el
rendimiento de los operarios. Aunque, los observadores no encontraron una relacin directa
entre las variables, verificaron sorprendidos, la existencia de otras variables, difciles de ser
aisladas. Uno de los factores descubiertos fue el factor psicolgico; los operarios
reaccionaban a la experiencia de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, ellos se
crean en la obligacin de producir ms cuando la intensidad de la iluminacin aumentaba,
al contrario, cuando disminua. Ese hecho fue comprobado, cambiando las lmparas por
otras de la misma potencia, hacindoles creer a los operarios que la intensidad variaba. Se

verific un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz sobre la cual los

operarios suponan trabajaban.
Segunda fase de la experiencia de Hawthorne:
Fueron seleccionadas y convidadas 6 jvenes de nivel medio a hacer la experiencia. Cinco
jvenes montaban los rels, mientras la sexta pona la pieza necesaria para mantener el
trabajo continuo. Las jvenes fueron invitadas a participar en la investigacin y se les
aclar completamente en las condiciones de trabajo (periodos de descanso, refrigerios,
reduccin en el horario de trabajo, etc.). Se les insistan para que trabajen dentro de lo
normal y que estuvieran a gusto en el trabajo. La investigacin fue dividida en 12 periodos
experimentales y trajo algunas conclusiones:

a) Las jvenes alegaban que les gustaba trabajar en la sala de prueba, porque era
divertida y la supervisin suave (al contrario de la supervisin de control rgido en
la sala de montaje)
b) Haba un ambiente amistoso y sin presiones donde conversar era permitido,
aumentando la satisfaccin en el trabajo.
c) No haba temor en el supervisor.
d) Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jvenes se preocupaban
unas de otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba
cansada, dando lugar as a un espritu de grupo.

Tercera fase de la experiencia de Hawthorne:

Preocupados con la diferencia de actitudes entre los jvenes del grupo experimental y las
del grupo de control (constituido por el resto del departamento que continuaba trabajando
siempre en las mismas condiciones), los investigadores al poco tiempo se fueron apartando
del inters inicial de verificar las mejores condiciones fsicas del trabajo y pasaron a fijarse
definitivamente en el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Se implement un
programa que comprenda entrevistas a los empleados para la obtencin de mayores
conocimientos sobre sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su
trabajo y en cuanto al tratamiento que reciban, como tambin escuchar sugerencias que
pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de los supervisores.
Cuarta fase de la experiencia de Hawthorne:
Se escogi un grupo experimental, todos de montajes de terminales para estaciones
telefnicas. Haba un observador en la sala y un entrevistador que estaba fuera de sta y que
entrevistaba espordicamente a aquellos operarios.
El complejo sistema de pago era basado en la produccin del grupo. Los salarios solamente
podan ser elevados si la produccin total aumentaba.
Una vez que se familiariz con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los
operarios dentro de la sala utilizaban un conjunto de artimaas.

Conclusin de la experiencia de Hawthorne:

La experiencia de Hawthorne permiti el delineamiento de los principios bsicos de la
escuela de las RRHH que vino a formarse enseguida, a travs de sus principales
investigadores.

a) El nivel de produccin es resultante de la integracin social: se constat que el

nivel de produccin no est determinado por la capacidad fsica o fisiolgica del
empleado, sino por normas sociales y expectativas que involucra.
b) Comportamiento social de los empleados: permiti verificar que el
comportamiento del individuo se apoya totalmente en el grupo.
c) Las recompensas y sanciones sociales: se verific que los operarios que
producan muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada,
perderan el afecto y el respeto de los compaeros. Los trabajadores estn
condicionados a normas y estndares sociales.
d) Grupos Informales: constituyen en la organizacin humana de la empresa,
muchas veces en contra posicin a la organizacin formal establecida por la
direccin.
e) Las relaciones humanas: son las acciones y actitudes desarrolladas por los
contactos entre personas y grupos.
Partes: 1, 2

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos94/introduccion-alaadministracion/introduccion-ala-administracion.shtml#ixzz2vRkGNMsg