Diez claves para motivar a los empleados

Cmo aplicar de forma efectiva un plan de incentivos

21/07/2009 Retener el talento de los buenos trabajadores no es tarea fcil. Grass Roots,
multinacional britnica encargada de ayudar a sus clientes a mejorar sus resultados
empresariales, ofrece una gua bsica en diez pasos para que las compaas sean capaces
de dar motivos a su fuerza laboral para pensar que trabajan para la mejor de las
empresas.
1. Marcar claramente los objetivos que llevan a la empresa a poner en marcha un
programa de incentivos. Slo si est claro lo que se quiere obtener, se podr medir el
resultado.
2. Estudiar el perfil de los destinatario de un programa de incentivos. Hay tantas
formas de motivar como personas. No todo el mundo se motiva de la misma manera, y
no todos los incentivos son vlidos para todos los perfiles.
3. Buscar la memorabilidad del incentivo. Ya sea dinero, un viaje, un regalo o una
experiencia, lo realmente importante es el motivo por el que se entrega. En la mente del
receptor tiene que quedar claro para siempre quien se lo regal, por qu o como
consecuencia de qu se obtuvo ese regalo.
4. Ofrecer incentivos alcanzables. No hay nada ms desmotivante que no llegar al
objetivo, simplemente porque es inalcanzable, aunque le dedicaras una vida entera.
Automticamente se produce el efecto contrario.
5. Un incentivo es una inyeccin de energa positiva. La ilusin de poder alcanzarlo
se transmite y si adems es un incentivo colectivo, por la mejora de los resultados en
equipo, sirve estrechar lazos entre compaeros y con la compaa.
6. Reconocer la vinculacin emocional con la compaa. La lealtad de empleados,
colaboradores o canal merece ser premiada, puesto que contribuye al establecimiento de
un equipo slido y entregado. Los incentivos para aumentar ventas son importantes pero
no pueden eclipsar otro tipo acciones.
7. Motivacin ajustada en el tiempo. No se pueden otorgar incentivos infinitos,
porque se consideraran derechos adquiridos y dejaran de tener efectividad. Los
incentivos deben perseguir un objetivo fijado y acotado en el tiempo, lo cual no
significa que todo deban ser campaas de corto plazo. Una compaa debe encontrar el
balance adecuado entre programas estratgicos, para la consecucin de objetivos a largo
plazo, y programas tcticos, para objetivos concretos y puntuales.
8. La formacin: una doble inversin. Motivar a travs de formacin genera
beneficios en una doble direccin. El individuo, a nivel personal encuentra una
motivacin relacionada con su puesto de trabajo o sus inquietudes particulares. Pero
adems un empleado bien formado puede poner sus slidos conocimientos al servicio de
la empresa.

9. Los incentivos como elemento democratizador de la compaa. Al margen de las

condiciones pactadas con cada individuo, un incentivo puede ser una va flexible para
premiar los esfuerzos colectivos, en los que la colaboracin de todos los estamentos,
contribuye al xito de la organizacin.
10. Motivar en perodos de recesin. Es precisamente en tiempos difciles cuando se
necesita dar el do de pecho. Es importante introducir un elemento ilusionador que
apalanque los esfuerzos, y es justo agradecerlo si se alcanzan las metas, especialmente
cuando las metas son tan complicadas.
3

Pldoras para motivar Empleados,

(caja 10 uds.)
Qu se necesita para motivar a los empleados?
Preguntarse como motivar a los empleados presupone entender que hay frmulas o
mecanismos para hacerlo. Una vez formulada la pregunta el siguiente paso consiste en hacer
una pequea pesquisa, una investigacin de como lograrlo. Luego, y fruto de
preconcepciones errneas, la investigacin deriva en atajos, consejos o ideas de lo que se
puede hacer para conseguirlo.
Por ejemplo: 10 formas no econmicas de motivar.
1.
Sea agradecido
2.
Dedique tiempo a sus trabajadores
3.
Proporcione feedback (retroalimentacin, informacin del proceso)
4.
Cuide el ambiente de trabajo
5.
Proporcione informacin sobre la empresa
6.
Involucre a los empleados
7.
Fomente la autonoma
8.
Establezca alianzas con cada trabajador
9.
Celebre los xitos
10.
Utilice el desempeo para discriminar la tarea realizada.
Declogo en mano y con la tarea de aumentar la motivacin a los componentes del equipo, se
empieza a agradecer todas y cada una de las cosas que se hacen, se empieza a preguntar
por la vida de cada uno, se redecora la oficina, se hace partcipe a todo el mundo para
conocer si quieren caf de una marca o de otra
Como es lgico el resultado no es ms que una maraa de despropsitos que convierten al
responsable en un marciano entre empleados. De donde ha salido este to?
Los atajos de teclado, para determinados trabajos, son tiles pero los atajos para las
personas, adems de inexistentes, son incoherentes. Ni todo el mundo es igual todo el
tiempo, ni todo el tiempo es igual para todo el mundo.

Ahora bien, si lo que buscamos es un atajo, entonces conviene recordar que simplicidad no
es lo mismo que simpleza y por ello no se deberan confundir. Si se desea simplificar el
enfoque no puede partir de rasgos superfluos de carcter sino de la esencia misma de la
motivacin en los empleados. Del empleado en cuestin. Motivar es conseguir que el
empleado est donde quiera estar, luche por ello y se le ayude a conseguirlo. Ello
implica mucho ms que un declogo de carcter, ello implica concentrarse en hacer las cosas
bien, concentrarse en los verdaderos objetivos de la empresa y de la persona y asegurarse
de ofrecer las herramientas para hacerlo.
Motivar supone centrarse en el empleado, entender que es lo que busca, que necesita, como
acta, como podemos ayudarle y averiguar como se consigue aprovechar todo esto en el
beneficio de la empresa. Ah reside la diferencia entre un gran jefe y uno mediocre, en
conseguir siempre resultados extraordinarios, tenga o no tenga la mejor materia prima.

GENERALIDADES
Dado que todas las empresas estn empeadas en producir ms y mejor en un mundo competitivo y
globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles para
cumplir con sus objetivos. Estos medios estn referidos a: planeamiento estratgico, aumento de capital,
tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se constituyen como el factor ms
importante que permitir coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal de los
trabajadores. Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales como:
Capacitacin
Remuneraciones
Condiciones de trabajo
Motivacin
Clima organizacional
Relaciones humanas
Polticas de contratacin
Seguridad
Liderazgo
Sistemas de recompensa, etc.
En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio importante para apuntalar el
desarrollo personal de los trabajadores y, por ende, mejorar la productividad en la empresa.
Es muy comn or decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro personal para que trabajen
ms y produzcan mejor". Todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores
para que produzcan los resultados deseados, con eficacia, calidad e innovacin, as como con
satisfaccin y compromiso. Pero, qu hacer para lograrlo? Ese es el dilema que hay que resolver en las
prximas pginas.

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar
adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de
una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al
logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las
expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen automticamente a enfocar
inevitablemente el tema de la motivacin como uno de los elementos importantes para generar, mantener,
modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la direccin deseada.
CONCEPTO DE MOTIVACION
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta
hacia un objetivo. En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste
provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, entre ms
hambre tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre
vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una
accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la
motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a
conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de
mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad
donde su accin cobra significado.
La motivacin es a la vez objetivo y accin. Sentirse motivado significa identificarse con el fin y, por el
contrario, sentirse desmotivado representa la prdida de inters y de significado del objetivo o, lo que es
lo mismo, la imposibilidad de conseguirlo.
El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las
motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed,
abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.).
La motivacin es resultado de la interaccin del individuo con la situacin. De manera que al analizar el
concepto de motivacin, se tiene que tener en cuenta que su nivel vara, tanto entre individuos como
dentro de los mismos individuos en momentos diferentes.
MOTIVACIN Y CONDUCTA
Con el objeto de explicar la relacin motivacin-conducta, es importante partir de algunas posiciones
tericas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulacin de
observaciones empricas. Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la
conducta humana. Estas son:
a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el
comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.
b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos del
comportamiento.
c) El comportamiento est orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento
humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn objetivo.
EL CICLO MOTIVACIONAL
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el
ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de equilibrio.
b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.

d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin.

e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza el
objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta que otro
estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno
al equilibrio homeosttico anterior.
El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante que impone ciertas restricciones o ciertos
estmulos que influyen decididamente en la conducta humana. Es indudable tambin que el organismo
tiene una serie de necesidades que van a condicionar una parte el comportamiento humano. As, por
ejemplo, cuando tenemos hambre nos dirigimos hacia el alimento. All tenemos una conducta. Cuando
tenemos hambre, en nuestro organismo se ha roto un equilibrio; existe, por tanto, un desequilibrio que
buscamos remediar; entonces el organismo acta en busca de su estado hemosttico. El estado "ideal"
sera el de tener el estmago lleno; pero cuando este equilibrio se rompe, inmediatamente nuestros
receptores comunican al sistema nervioso central que el estmago est vaco y que urge volver a llenarlo
para mantener la vida. Entonces ese equilibrio, ese estado hemosttico, se rompe y el organismo busca
restaurarlo nuevamente. Sin embargo, recurdese que la homeostasis no es absoluta sino dinmica, en el
sentido de permitir el progreso.
El organismo al accionar la conducta, no siempre obtiene la satisfaccin de la necesidad, ya que puede
existir alguna barrera u obstculo que impida lograrla, producindose de esta manera la denominada
frustracin, continuando el estado de tensin debido a la barrera que impide la satisfaccin. La tensin
existente o no liberada, al acumularse en el individuo lo mantiene en estado de desequilibrio. Sin
embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es satisfecha
dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente).
b) Agresividad (fsica, verbal, etc.)
c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio,
problemas circulatorios y digestivos etc.)
d) Alineacin, apata y desinters
Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo
de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus
amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones
deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante
la frustracin.
APRENDIZAJE DE LA MOTIVACION
Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la
personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo orgnico; pero, la cultura va moldeando
nuestro comportamiento y creando nuestras necesidades. Por ejemplo, mientras en una ciudad
occidental, cuando sentimos hambre vamos a comer un bistec o un pescado, o algo semejante, en China
satisfacen el hambre comiendo perros. All el perro constituye un manjar exquisito. En nuestra cultura esa
situacin no est permitida. Asimismo, en nuestra cultura es importante usar el cuchillo, el tenedor, las
servilletas, hay que sentarse de cierta manera, etctera para satisfacer la urgencia de alimento. De
ninguna manera nos sentamos a comer con los dedos cuando vamos a un restaurante.
Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologas y la religin, influyen tambin sobre la
conducta humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. Tal vez se les acepte e
interiorice como deberes, responsabilidades o se las incorpore en el autoconcepto propio; pero tambin
se las puede rechazar. En cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan con
las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la personalidad del individuo
aunque, en algunos casos y en condiciones especiales, tambin puede causar la desintegracin.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podra
considerarlo como intil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sera ms motivador para una

persona que ha estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que
tom tres bebidas fras en el mismo desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para
los individuos no es garanta de que los vaya a motivar. La razn es que la recompensa en s no motivar
a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevar a obtener esa recompensa. Las
personas difieren en la forma en que aprovechan sus oportunidades para tener xito en diferentes
trabajos. Por ello se podr ver que una tarea que una persona podra considerar que le producir
recompensas, quiz sea vista por otra como imposible.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una determinada manera,
se da de la siguiente manera:
1) El estmulo se activa.
2) La persona responde ante el estmulo.
3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de
ensear, juzga el comportamiento y decide si ste es adecuado o no.
4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una
sancin (castigo).
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos semejantes, se repita la
respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las
probabilidades de la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha
habido aprendizaje.
6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante
estmulos semejantes.
7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta. Este esquema no
slo es vlido para ensear normas sociales sino, adems, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha
aprendido algo, esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual.
MOTIVACIN EN LA GESTION EMPRESARIAL
Para la mejor comprensin de los recursos humanos en el mbito laboral, es importante conocer las
causas que originan la conducta humana. El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia
objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos
elementos a fin de que su organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se sientan
ms satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la produccin. Al respecto, James A. F.
Stonner, R. Eduard Freeman y Daniel A. Gilbert Jr. sealan que los gerentes y los investigadores de la
administracin llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la organizacin son inalcanzables, a
menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organizacin. La motivacin es una
caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona.([1]) En ese
mismo contexto, Judith Gordon seala que: todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar
a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin.([2])
Es as como la motivacin se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirn canalizar el
esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las
organizaciones y a la misma persona. Por esta razn, los administradores o gerentes deberan
interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de
sus objetivos.
Entonces, ahora, la gran preocupacin sera: Qu induce a las personas a comportarse, pensar o sentir
de una determinada manera?; cmo identificar los factores que motivan a los trabajadores para producir
ms y mejor? J. Gordon responde que las teoras y las investigaciones en el campo de la motivacin
proporcionan un medio sistemtico de diagnosticar el grado de motivacin y de recomendar maneras de
mejorarla([3])
Sin embargo, conocer los mviles de la motivacin es tan complejo como compleja es la naturaleza
humana. Si analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una
organizacin, encontraremos que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por
lo menos cubrir sus necesidades bsicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealizacin. Dada

esta complejidad, existen diversas teoras que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de
la motivacin. Esta situacin necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideracin los aspectos
socio-culturales de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y, por otro lado, la individualidad de
ste.
El comportamiento organizacional ha estudiado la motivacin con la finalidad de dar respuesta a la
pregunta: por qu trabaja la gente? Y para responderla, la teora de las necesidades concluye en lo
siguiente:
Un trabajador motivado ser un trabajador en estado de tensin.
Para aliviar la tensin, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se traduce en un comportamiento.
A mayor motivacin, mayor tensin y, consecuentemente, mayor esfuerzo.
Si ese esfuerzo lleva a la satisfaccin de la necesidad, se reducir la tensin.
Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las metas
organizacionales. Por lo tanto, para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo, las necesidades
del individuo debern ser compatibles con las metas de la organizacin. Muchos trabajadores realizan
grandes esfuerzos para satisfacer necesidades que no son compatibles con las metas de la organizacin.
Por ejemplo, algunos conversan mucho con sus amigos en el trabajo, dedican gran parte de su tiempo a
satisfacer sus necesidades sociales, no cumplen sus obligaciones de trabajo.
Indudablemente, las diferentes teoras sobre motivacin no siempre son enteramente aplicables a todas
las realidades y en todos los pases. Depender de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones
sociales, econmicas y otros factores, que condicionarn el modo de pensar y actuar de los trabajadores,
situaciones que inciden en los estudios que se realizan en relacin con la motivacin.
Por ejemplo, en diversos estudios transculturales, la teora de Maslow no se puede aplicar de manera
general a las organizaciones y sus trabajadores. Los trabajadores japoneses tal vez concedan ms valor
a la seguridad que a la realizacin personal. Los trabajadores de los pases escandinavos destacan la
calidad de la vida laboral y sus necesidades sociales como la influencia central para la motivacin. David
McClelland atribuy el xito de los Estados Unidos y de otros pases industrializados a que entre sus
administradores predomina la necesidad de logro.
Asimismo, se observa que el orden de la clasificacin de las necesidades tambin vara en diferentes
culturas. Las diferencias entre los pases son reales. Aquellos administradores que comprenden esto
deben ajustar adecuadamente sus estilos cuando trabajan con personal de otros pases. Sern ms
eficaces si tienen en consideracin que no todas las personas son iguales. Tambin se sabe que los
britnicos protegen su privacidad, de manera que es recomendable evitar hacerles preguntas personales,
en contra de lo que ocurre en Grecia, donde las preguntas personales son un signo de inters. Para los
ingleses y alemanes la puntualidad es importante, mientras que los espaoles suelen llegar con 20 o 30
minutos de atraso a sus compromisos. La puntualidad no es muy apreciada en la cultura hispana. Es
evidente, pues, que el contexto socio-cultural de una sociedad tiene mucho que ver cuando se realizan
estudios sobre motivacin laboral.
En una economa global, los administradores necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a
ellas sus organizaciones y su estilo de administracin. Comprender las caractersticas comunes de la
gente dentro de un pas dado, es importante si se desea tener xito en el desempeo gerencial.
En consecuencia, en toda investigacin relacionada con la motivacin laboral, no se deberan aplicar
genricamente los conceptos tericos existentes; sino que stos deben ser analizados en funcin a cada
sociedad o cultura, antes de su aplicacin. Al respecto, es probable que existan variaciones culturales que
requieran que los administradores diagnostiquen cuidadosamente las necesidades de los trabajadores
antes de preparar e implementar un plan de motivacin.
Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su
manera las circunstancias que le rodean, as como emprende acciones sobre la base de sus intereses
particulares. Las personas tienen mucho en comn, pero cada persona es individualmente distinta.
Adems, estas diferencias son casi siempre sustanciales ms que superficiales. Sucede que lo que una
persona considera recompensa importante, otra persona podra considerarlo como intil. Pues las
personas difieren enormemente en el concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener xito en

el trabajo. Las diferencia individuales significan que la gerencia lograr la motivacin ms notable entre
los empleados tratndolos tambin en forma distinta. Las motivaciones difieren de un individuo a otro,
evolucionan y pueden cambiar con el transcurso de los aos y de las pocas.
Muchos empresarios hablan de la "motivacin hacia el trabajo" como si el trabajo fuera el factor orientador
de la conducta y como si la labor fuese capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras,
se trata de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayora de las
personas el trabajo no es sino un medio. Todas las personas, siempre que actan lo hacen primero para
satisfacer una necesidad personal; ste es un postulado en la administracin de persona.
En lo que atae a la motivacin, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades
varan de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la
capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los
valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el tiempo. ([4])
Un ejemplo que explica lo manifestado es el caso de la organizacin que emplea medios de recompensa
o sancin para tratar de influir sobre la conducta de sus miembros; trata de que aprendan cules son los
tipos de actuacin adecuados dentro de la organizacin. Desde luego, los que consideran adecuados
dichos parmetros contribuyen con su esfuerzo decisivo a lograr los objetivos de la organizacin, mientras
que otros tendrn una actitud negativa, y otros de indiferencia. La conclusin es lgica: para que se
realice un aprendizaje efectivo, los incentivos o premios deben estar constituidos de manera que sirvan
para lograr los objetivos personales de las personas. Ahora bien, cules son esos objetivos personales?
Evidentemente, como su nombre lo indica, los estrictamente individuales. Sin embargo, ya sea tomando
como base una "naturaleza humana" comn a todos los hombres, o bien recurriendo al concepto de
cultura, se podr encontrar objetivos o motivaciones generales que pueden reducirse a unas pocas
categoras, sin dejar de tener en cuenta que esas motivaciones generales estn matizadas por la
individualidad.
Conforme las poblaciones de trabajadores de las organizaciones se van diversificando cada vez ms, se
va volviendo importantsimo reconocer la individualidad de las necesidades. Identificarlas y responder a
ellas se convierte en un tema crtico para la buena administracin. Diagnosticar las necesidades y a partir
de all encontrar el camino para cumplir las necesidades insatisfechas, puede aumentar la motivacin.
Recordemos que las teoras y las investigaciones en el campo de la motivacin proporcionan un medio
sistemtico de diagnosticar el grado de motivacin y de recomendar maneras de mejorarla.
La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sera imposible tratar de
alcanzar el funcionamiento correcto de su organizacin y, por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los
sistemas tericos que existen son intentos de entender el por qu del comportamiento humano. No se
deber tomar la teora sin antes hacer una revisin exhaustiva de la investigacin emprica que se haya
realizado y, sobre todo, su aplicacin dentro de las organizaciones de trabajo. El administrador deber
estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su pas y, al hacer
esto, deber tomar en cuenta que la motivacin es un factor determinante en el establecimiento de dichos
sistemas.([5]) Todo individuo posee una personalidad; toda empresa posee tambin su propia
personalidad; todo pas, ciertas caractersticas sociales y culturales. Para poder entender las
motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigacin del campo motivacional.([6])
Estos y otros argumentos sobre la motivacin, tratados por cientficos dedicados al estudio del
comportamiento humano y al anlisis de lo que las organizaciones deben hacer para conseguir que las
personas se sientan motivadas para realizar de manera eficiente y eficaz un trabajo, nos ponen de relieve
que en el mundo de la empresa, hablar de motivacin no slo significa dinero sino tambin de otras cosas
que van ms all del dinero.

Seguramente no haya una nica respuesta, pero podemos decir que la desmotivacin
ser la clave del problema. Cuando el personal trabaja desmotivado, lo manifiesta de
diferentes formas: no tiene deseos de concurrir a su lugar de trabajo, su rendimiento ser
deficiente, generando l mismo ms desmotivacin en el grupo, Mal clima laboral. Esto
suele convertirse en un crculo vicioso.
Quizs el problema no est tanto en los empleados, sino ms bien en ti mismo y en tu
actitud.
Ahora intenta RESPONDER de forma sincera a estas preguntas y as podrs descubrir
algo ms sobre tu comportamiento con ellos.
Me comunico con mis empleados de forma fluida? les escucho?
Te parece importante delegar en ellos? Lo haces?
Tengo en cuenta la opinin de los trabajadores?
Reconozco el trabaja bien hecho?
Sabes que la perfeccin no existe?
Yo tambin me puedo equivocar
Si contestaste afirmativamente a cada una de estas preguntas, tus colaboradores reciben
casi todo lo necesario para estar motivados. En caso contrario sera conveniente una
revisin y el desarrollo de un plan de accin orientado a elevar la moral de tu grupo.
Pero...
Qu es la motivacin?, A quin motivar? Por qu motivar?, Para qu sirve motivar?
Cmo motivar?, Quin tiene que motivar?
Qu es la motivacin?
La motivacin no es mas ni menos que la capacidad que tiene la gente de actuar con
pasin. Es la fuerza que mueve a satisfacer necesidades.
Cuando hablamos de motivacin laboral es un fenmeno muy ligado al clima que se
respira en el centro de trabajo y al tipo de liderazgo ejercido en el mismo. Y esto toca
directamente a los gerentes o ejecutivos. Generalmente estas personas piensan que la
motivacin de los trabajadores no es afectada por como actan y se comunican los
superiores.
Planteada as la problemtica, la motivacin ser vista como un virus. Lo que debe
quedar muy claro es que la motivacin para el trabajo es un proceso diario, continuo y
de mucho esfuerzo. No es una barita mgica la encargada de que se produzca, sino ms
bien a sus directivos y su forma de actuar.
Lo relevante para que una empresa funcione bien y obtenga los resultados y el xito
buscado es que el jefe y el lder sean la misma persona, cosa que en raras ocasiones
sucede.
Por qu sucede esto? QU ES UN LDER?
Liderazgo y motivacin
A los jefes los pone la organizacin y el lder surge. La diferencia entre ambos radica en
que el jefe en la mayora de las ocasiones se centra en la obtencin de resultados
olvidndose del factor humano.
En cambio, el Lder es aquella persona que influye en los dems consiguiendo que
stos le sigan por su gran capacidad de Comunicacin, por ser Inteligente, Creativo y
con Iniciativa, Hbil para las relaciones personales, Persuasivo y Persistente,
Diplomtico y con tacto, Organizado y Cooperador, Apasionado, Carismtico, amante
del Riesgo, Visionario, Persona de accin, El lder suea pero quiere resultados, Es
Brillante, con Coraje, Defiende con determinacin sus convicciones, tiene Autodominio,

es Prudente, Convincente, Gran negociador, tiene Habilidad para ir avanzando en el

largo camino hacia sus objetivos, tiene Capacidad de mando, es Persona compresiva,
Perseverante, Flexible, Amante del riesgo, Carismtico, Con sentido del humor,
Optimista, Con buena salud, Justo, Humano, Humilde, Generoso, Carioso, Con energa
e ilusin, Disfruta de los placeres de la vida, Contagia su ilusin y entusiasmo...
En definitiva, el lder es la persona que consigue que le sigan y se gana el corazn de la
gente. (Siempre hablamos del lder democrtico).
Haz un pequeo ejercicio y piensa Cules son tus puntos fuertes y dbiles como
lder.
El lder, valga la redundancia, lidera a los empleados,
Pero... qu son para ti los EMPLEADOS?
Simplemente me gustara hacer entender que son las PERSONAS gracias a las cuales el
trabajo sale adelante y a las cuales debemos dar las GRACIAS por su trabajo. Es cierto
que les pagamos por ello, cosa que nadie discute y todos sabemos que es un trueque
entre dos partes.

Formacin y desarrollo para la motivacin y

retencin del empleado
LUNES, 21 DE NOVIEMBRE DE 2005 15:48

Opciones MBA de formacin y desarrollo Un factor fundamental en la motivacin y la retencin del

empleado, es la oportunidad de que stos quieran continuar creciendo, desarrollndose en el
trabajo y mejorando sus habilidades profesionales. De hecho, esta oportunidad de continuar
creciendo y desarrollndose a travs de la formacin y el desarrollo es uno de los factores ms
importantes en la motivacin del empleado.
Hay un par de secretos acerca de lo que los empleados quieren de la formacin y de las
oportunidades de desarrollo, que no se encuentran en clases de formacin y seminarios del
exterior. Estas ideas hacen hincapi en no que quieren los empleados de estas oportunidades.
Tambin expresan la oportunidad de crear empleados dedicados que se beneficiarn tanto al
negocio como a ellos mismos, a travs de estas oportunidades.
Opcin de formacin y desarrollo: contenido del trabajo y responsabilidades
Puedes impactar en la formacin y el desarrollo significativamente a travs de las
responsabilidades del trabajo actual de un empleado.
Amplia el trabajo incluyendo responsabilidades nuevas y de ms nivel.
Reasigna las responsabilidades que no le gusten al empleado o que sean rutinarias.
Proporciona ms autoridad para que el empleado pueda arreglrselas y tomar decisiones.
Invita al empleado a contribuir a decisiones ms importantes, de departamento o referentes a la
compaa, y de planificacin.
Proporciona ms acceso a reuniones ms importantes y deseables.
Proporciona ms informacin incluyendo al empleado en listas de correo especficas, en briefings
de la compaa, y en tu nivel de confianza.
Proporciona ms oportunidad para establecer metas, prioridades y medidas.
Asigna a su liderazgo y supervisin a miembros del personal.
Asigna al empleado para que lidere proyectos y equipos.
Permite al empleado que pase ms tiempo con su jefe.
Da la oportunidad para que el empleado intercambie papeles y responsabilidades.

Opcin de formacin y desarrollo: Formacin formal y desarrollo

Permite que el empleado acuda a seminarios externos.

 Permite que el empleado a una sesin de formacin interna.

Lleva a cabo todas las actividades enumeradas antes, durante, y despus de una sesin de
formacin, para asegurarte de que el aprendizaje es transmitido al trabajo del empleado.
Pide al empleado que forme a otros empleados con la informacin aprendida en un seminario o
sesin de formacin.
Compra libros de negocios para el empleado. Patrocina un club de libros u ofrece tiempo a un
departamento para discutir la informacin o presentar la informacin aprendida a otros.
Ofrece al formacin e informacin necesarias en una Intranet, o una pgina web interna de la
compaa
Pgale al empleado clases online y resalta el bajo coste de la formacin online.
Proporciona un plan flexible para que el empleado pueda disponer de tiempo para ir a la
universidad u otras formas de educacin adicionales.
Proporciona enseanza para animara al empleado a que tenga en cuenta la educacin adicional.
Promet varios secretos de motivacin y retencin relativos a la formacin y desarrollo del
empleado. Estos son factores fundamentales para multiplicar el valor de la formacin y el
desarrollo que proporcionas.
Permite al empleado que encamine la formacin y el desarrollo en una direccin que pueda
elegir, y que elija en lo que est interesado, no solamente en rdenes de la compaa.
Ten el aprendizaje de apoyo de la compaa en general, y no slo en el apoyo del conocimiento
necesario para el empleado para desempear su puesto de trabajo actual. Reconoce que el factor
fundamental es mantener interesado y motivado al empleado.
El desarrollo para que una persona que est estudiando se encuentre motivada es un factor
positivo para tu organizacin, sin importar cuanto tiempo el empleado decida quedarse. Usa estas
actividades de formacin y desarrollo para asegurarte de que optimizas la motivacin del
empleado y su posible retencin.
Susan M. Heathfield
Fuente: About
http://humanresources.about.com/
Traduccin: todomba.com

07 de Febrero, 2008 General

Mi propia teora de la
motivacin de las personas
Mi propia teora de la motivacin:
Partiendo de la definicin de motivacin como aquel deseo que tiene un individuo de
llevar a cabo una accin determinada en forma exitosa, podemos discernir que, si
hablamos de deseo, individuo y accin determinada, estaremos hablando de acciones
personales, que cada uno ejecutar con mayor o menor eficacia en busca de logros
personales que le permitan llegar a un cierto grado de satisfaccin.
Sabemos que las personas son motivadas por los logros, por lo que, si una
organizacin busca motivar a sus empleados, debera contar con un plan de
motivacin demasiado preciso que contemple cada situacin en particular, ya que
cada individuo tendr una percepcin distinta de la situacin en el lugar de trabajo.
Las personas son motivadas por distintas cosas, y adems, estas cosas no son
estables, van cambiando de manera permanente de acuerdo a la situacin particular
de cada individuo, as que lo que hoy motiva, tal vez en un futuro sea un factor que
desmotiva.
Entre los factores que motivan a la gente podemos encontrar:
El ambiente de trabajo
El reconocimiento
El horario de trabajo
El estatus de la posicin
El dinero
Sus pares
Las posibilidades de ascenso.
Mayor cantidad de tiempo libre
Metas desafiantes
Adems cada uno de estos factores, segn cada individuo, estarn combinados en
distintos grados. Por ejemplo podemos encontrar una persona que sea motivada en
alto grado por el estatus de la posicin, en grado intermedio por el reconocimiento y en
nada por sus pares, y, en el mismo equipo de trabajo encontrar otras personas que
ponderen de manera distinta cada factor, incluso el mismo individuo puede, de
acuerdo a una situacin personal ajena al trabajo, cambiar el grado de ponderacin de
estos factores.
La tarea de la organizacin, entonces, ser la de generar un entorno o un clima de
trabajo que permita que estos factores surjan libremente, es decir que ms que
motivar a la gente deber buscar que el ambiente de trabajo no desmotive al individuo.
Por ejemplo, si tenemos una persona a la cual la motivan las metas desafiantes y le
asignamos una tarea rutinaria, estaremos generando un efecto nulo en su motivacin,
o hasta estaremos actuando en sentido contrario a lo que queremos lograr.
Variables que intervienen en la motivacin.
Entonces nos encontramos con diversas variables que intervienen en la mayor o
menor motivacin con que las personas enfrentarn una tarea determinada.
Las distintas maneras de relacionar las variables intervinientes generarn distintas respuestas
que la organizacin deber canalizar alinendolas con los objetivos propios.

Variables intervinientes
Variables Internas (Del individuo)
Variables externas

Formacin
Entorno familiar
Herencia
Autoconocimiento

Entorno laboral
Grupos de afiliacin
Posibilidades de crecimiento y
desarrollo.
Cultura del pas o regin

La capacidad que tengan las organizaciones de generar condiciones para que la

combinacin de las variables internas y las externas generen en cada individuo el
impulso necesario para lograr los objetivos de corto o largo plazo que son necesarios
para la supervivencia de la organizacin se cumplan con estndares de excelencia y, a
su vez cada individuo se sienta identificado positivamente con estos objetivos, ser
entendido como motivacin.
Combinacin de variables y su implicancia en el grado de motivacin

Alto
Bajo

Variables Internas

Variables Externas
Mayor grado de motivacin,
involucramiento de los
empleados con los intereses de
la organizacin.
Liderazgo efectivo.

Ausencia del rol de liderazgo en las

organizaciones. Desconocimiento de
la autoridad formal.

Bajo grado de involucramiento de

los empleados.
Da lugar a imposicin de valores.

Organizaciones destinadas al fracaso,

desmotivacin, intereses ambiguos,
cambiantes y no compartidos.

Alto

Bajo

Aportes de otras teoras:

Nuestra teora recibe aportes de las siguientes teoras de la motivacin:
Teora de las expectativas
Teora de la motivacin higiene
Teora de la equidad
Teora de la fijacin de metas

Buen y breve trabajo, veo que has efectuado un mix entre varias teorias de
motivacin. Ahora es en este caso muy importante aplicar planes de motivacin por
niveles de la organizacin, agrupando a Individuos con similares variables internas,
de lo contrario no seran efectivas.

"LAS POLTICAS DE CONCILIACIN AUMENTAN LA

MOTIVACIN DE LOS EMPLEADOS"
(Europa Press)-. La directora de Recursos Humanos del Museo de arte Thyssen-Bornemisza, Sara Neira,
analiza en esta entrevista las principales lneas de actuacin del Museo, pionero en materia de
conciliacin y flexibilidad, aspectos que Neira considera esenciales para garantizar la productividad de
una

empresa

la

motivacin

de

los

trabajadores.

.- Llama la atencin que la Fundacin de un museo cuente con un plan de conciliacin. Cmo surgi
esta

idea?

La Direccin del Museo siempre ha sido sensible a este tema, forma parte de la cultura de la casa y as
desde el primer momento, cuando se definieron las necesidades de personal y se organizaron las
jornadas y horarios, se tuvo en cuenta el poder compatibilizar el trabajo con la vida personal y familiar.
Hay que tener en cuenta que el Museo est abierto sbados, domingos y festivos, con lo que se aade
una mayor dificultad a la hora de buscar esa conciliacin y en atencin a esta circunstancia,
establecimos dos turnos de trabajo, uno de maana y otro de tarde y la posibilidad de que se puedan
cambiar o doblar su turno en funcin de sus necesidades ponindose de acuerdo con otro compaero.
Esta

medida

por

ejemplo

est

as

desde

el

ao

1992.

El Plan de Conciliacin que elaboramos en el 2007, recoge las medidas que ya estaban en aplicacin y
establece una nueva concepcin en la distribucin del tiempo de trabajo, basado en la flexibilidad,
estableciendo lo que podemos denominar como "horario a la carta", donde dependiendo del tipo de
trabajo que se realiza, cada empleado puede adaptar su horario dentro de los lmites establecidos. Esta
medida ayuda a que no sea necesario reducir jornada, lo que supone para aquellas personas que antes
tenan

reduccin

un

incremento

en

su

salario.

.- Cules son las medidas ms valoradas por los empleados? Han hecho alguna propuesta o
modificacin

al

respecto?

Las medidas ms valoradas son las que tienen que ver con la flexibilidad: el horario a la carta, los
cambios de turno, la autogestin de cuadrantes, la posibilidad de trabajar en jornadas reducidas y sobre
todo, creo que se valora la apuesta que, con estas iniciativas, hace el Museo por su equipo humano y
esto se traduce en una respuesta de mayor compromiso y confianza por parte de los empleados que
podemos

ver

en

el

trabajo

del

da

da.

.- Han solicitado otros museos su asesoramiento para implantar medidas similares en sus instalaciones?
No, pero estoy segura de que estarn trabajando en ello, es necesario, los Museos como cualquier otra
empresa, cuentan con personas en su plantilla que son el pilar fundamental para la consecucin de sus
objetivos y marcan la diferenciacin. Por lo tanto, estableciendo polticas de conciliacin, est
demostrado que aumentamos la motivacin de nuestros empleados, lo que se traduce entre otras
ventajas en un mejor servicio a nuestros visitantes que, en definitiva, es el fin de estas Instituciones,
servir
.-

Cree

a
que

en

tiempos

de

la
crisis

este

tipo

de

sociedad.

medidas

cobran

ms

importancia?

Ahora ms que nunca, y de nuevo la crisis es una razn, debemos buscar frmulas de flexibilidad que,
en muchos casos, suponen ahorro econmico para ambas partes, por tanto es el mejor momento para
estudiar e implantar un plan de este tipo. Por otro lado, el concepto de flexibilidad se est extendiendo
poco a poco entre la sociedad, de forma que las empresas que lo adopten, atraern y retendrn mejor
el talento y competirn mejor, sin costes adicionales. Y dentro de algn tiempo, la flexibilidad se ver
como

requisito

indispensable

en

las

relaciones

empresa-trabajador.

Hay que tener en cuenta que las medidas de flexibilidad ayudan a las empresas a obtener una ventaja
que se traduce en una mayor productividad, lo que se reconoce como uno de los factores para salir de la
crisis,

por

lo

tanto,

creo

que

en

estos

momentos

cobran

todava

ms

importancia.

.- Recientemente ha declarado que el sector empresarial debe aplicar polticas de conciliacin "por
conviccin y no por obligacin". Cul es la situacin actual en Espaa? Se debera ampliar la legislacin
existente o dejar todo en mano de las empresas? Qu opinin le merecen iniciativas gubernamentales
como

el

Consejo

Estatal

de

RSE?

Dije y mantengo que estas polticas en materia de conciliacin deben aplicarse con convencimiento de
que favorecen en igual o mayor medida a las empresas, no es una entelequia decir que las empresas se
benefician con la aplicacin de estas medidas, se puede comprobar que las que defienden la flexibilidad
obtienen una mayor productividad al contar con una plantilla ms motivada y comprometida. Lo que le
ocurre al empresariado es que tiene miedo a que determinadas medidas que hoy pueda implantar no
sean viables en un futuro y ante esa incertidumbre prefiere no hacer nada. Por eso es fundamental que
los sindicatos defiendan la reversibilidad, entendiendo que lo que en un momento determinado sea
posible no tiene por qu serlo en otro, de igual manera que es necesario aplicar las medidas de forma
individual

"a

medida"

de

cada

uno

de

sus

necesidades

en

ese

momento.

En Espaa en materia de horarios estamos un poco desfasados sobre todo analizando los resultados,
muchas horas de presencia y poca productividad lo cual quiere decir que tenemos un absentismo
presencial muy elevado, deberamos cambiar estereotipos, dar ms valor al resultado, al trabajo bien
hecho

cuanto

menos

tiempo,

mejor.

En cuanto al Consejo Estatal de RSC, todas las iniciativas que traten de impulsar y fomentar las polticas
en materia de RSC son positivas, pero para que sean efectivas, los integrantes de este rgano deben,
sobre

todo,

creer

en

su

utilidad

actuar

en

consecuencia.

.- Por otro lado, desde 1994, la Fundacin imparte cursos dirigidos a la formacin de voluntarios que
ayudan a grupos especiales. Qu balance hace de esta iniciativa? Qu requisitos son necesarios para
hacerse

voluntario?

El balance siempre es positivo, el grupo de voluntariado siente como un privilegio formar parte del
mismo y poder explicar la coleccin a pblicos que tienen dificultades para acceder a la cultura.
Este programa didctico de visitas dirigidas al pblico con discapacidad fsica y psquica y a mayores de
65 aos, tiene ms de 1.500 usuarios al ao, y gracias al acuerdo que en ese ao se firm con el IMSERSO
estas visitas son totalmente gratuitas para estos colectivos. El voluntariado tambin colabora en otro
programa didctico dirigido al pblico general que se denomina 'En Sala: obras escogidas'.
La formacin interna es un tema que nos preocupa en el Museo y en el que avanzamos cada ao, nos
importa la formacin del personal del museo, y contamos con un Plan de formacin anual, pero tambin
la de nuestros colaboradores. Los requisitos para formar parte del voluntariado del Museo Thyssen son
tener una licenciatura en Historia del arte o disciplinas afines, y sobre todo querer dedicar su tiempo a

estos grupos que acogemos a travs del programa. Como se puede apreciar con programas como ste la
accesibilidad de todos los pblicos es un objetivo en el que trabajamos desde diferentes reas del
museo.

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Introduccin
Me da la sensacin de que la motivacin de los trabajadores es un tema que ha sido ya
muy tratado y que puede encontrarse con seguridad en todos y cada uno de los
manuales de gestin de recursos humanos o direccin de personas que existen. Quizs
no se ha hablado tanto de estrs, puede que debido a la concepcin (equivocada!) de
que se trata mayoritariamente de un problema personal donde las diferencias
individuales tienen mucho que decir, de modo que se ha acostumbrado, no siempre, a
verlo como algo ajeno al trabajo, e incluso se ha llegado a asociar el estrs laboral y el
ausentismo familiar con una vida de xito... demencial paradoja. Casi parece hoy una
utopa aquello de: ocho horas para dormir, ocho para trabajar y otras ocho para el ocio.
Y curiosamente se recorta tiempo de ocio y sueo.
Como deca, cada manual de gestin o administracin de personal que aparece en el
mercado lleva sus captulos dedicados a la motivacin y al estrs del empleado. Puede
que se defienda la teora del autor en cuestin, o puede que se haga referencia a los
ltimos modelos de management en los Estados Unidos. Cada modelo es el mejor que
existe: el ms rentable, el que mejores resultados ha obtenido en pruebas
experimentales, el que avalan los directivos de no se cuntas empresas (americanas,
por supuesto), etc.
Pero, por qu debemos dar por sentado que a todo el mundo se le puede motivar
igual? Por qu no nos paramos a pensar que no todos somos iguales? Cmo puede
aceptarse que la personalidad es un factor diferenciador de cada persona (esto se ve,
sin ir ms lejos, en el proceso de seleccin de toda empresa) pero a la vez intentar
encajar a todas ellas en un mismo modelo de motivacin?
Estoy convencido de que no hay otra forma de obtener lo mximo de cada trabajador

que con la personalizacin de cada caso. No se hace as en los procesos de seleccin?

Repasando las teoras clsicas de motivacin, y descartando a Maslow de entrada por
la rigidez del modelo, aunque no se puede negar que sus aportaciones han sido tiles,
destacara a Alderfer, precisamente por esta misma crtica a Maslow, y a Herzberg, por
su idea de las dos escalas independientes; que no ests a disgusto en el trabajo no
tiene por qu significar que ests a gusto. Considero que tampoco tiene desperdicio lo
que Adams llama la teora de la equidad, puesto que es inevitable en el contexto
humano la comparacin permanente, e influye decisivamente sobre la aportacin del
trabajador a la empresa, y por supuesto al ausentismo laboral, tanto fsico como
psquico (quizs ms daino por su incontrolabilidad).
Tras aos de trabajo he elaborado la que creo que es la mejor manera de motivar y de
disminuir el estrs de los empleados, la Teora de la Persona Unica.
Teora de la Persona Unica
En mi teora de la persona nica defiendo un principio muy bsico y aceptado por la
totalidad de cientficos mundiales, lo que popularmente se describe con la frase cada
persona es un mundo. Es por este motivo que descarto cualquier esquema o dibujo
explicativo estndar, por considerarlo discriminativo. Una idea tan simple y corriente,
trasladada al mundo empresarial, podra tener consecuencias muy beneficiosas. La
teora de la persona nica no aporta una ventaja competitiva a la empresa que la
adopte. Aporta, por ejemplo, 100 ventajas comptetitivas a Radio Castilla S.A 36.023
ventajas competitivas a RENFE; es decir, tantas como trabajadores posea el negocio.
Para empezar, opino que los responsables de los recursos humanos en las empresas,
sean directores o tcnicos, deberan tener una formacin bsicamente psicolgica, y no
empresarial, como se defiende desde algunos sectores, lgicamente, empresariales.
Por qu? Porque mi modelo se basa en escuchar a las personas, en saber qu
necesitan y qu no, qu les gusta y qu detestan. Y eso puede entenderse como una
prdida (dinero, tiempo...) por parte de un licenciado o diplomado en empresariales.
Pero, como pasa en el ftbol sala (por poner un ejemplo de deporte de equipo), a
veces se avanza mucho ms con un pase hacia atrs que con lanzar el baln hacia
adelante sin control.
Es muy fcil, se trata de encontrar el equilibrio de cada uno de los empleados de la
empresa. Aceptando la perspectiva cognitivo-conductual del estrs laboral, sabemos
que lo bsico es la percepcin de las demandas organizacionales por parte del
individuo y su capacidad percibida para hacerles frente.
Pues bien, el psiclogo de empresa del futuro debera planificar encuentros con los
miembros de la plantilla para conocer estas percepciones individuales de demandas y
capacidades. Y para poder valorar su capacitacin y su potenciacin de manera
objetiva y experta. De este modo, tal y como defendi McClelland, hay gente que
valora ms la necesidad de afiliacin, otros que prefieren el poder y otros tantos en los
que la necesidad de logro est por encima de las otras dos.

Aunque hay que conseguir equilibrar las tres necesidades, qu pregunta parece ms
normal y de sentido comn?: 1. Cul sobresale en cada trabajador de su empresa?
(idiogrfico) o bien: 2. Cul sobresale en todos los trabajadores de su empresa?
(nomottico). Solucin: evidentemente la primera.
Adems, sabemos que a mayor retribucin no monetaria reciba, el empleado
posiblemente menos retribucin econmica percibir que se le debe dar, y viceversa.
Este es un buen punto de partida. Por supuesto que nunca preguntaremos a alguien si
valora ms una palmadita en la espalda del director general y una nota de felicitacin,
un da de fiesta o una prima econmica, pero debemos evaluarlo y saberlo.
Para promover la salud de los trabajadores, es muy importante que se halle el punto
justo en cada uno de ellos, de manera que no perciban que trabajan muy poco (o que
su trabajo no sirve de mucho), ni tampoco que tienen un exceso de tareas o
responsabilidades que no le permiten acudir a todas ellas. Ni exceso ni defecto,
equilibrio, ese es el reto.
Para finalizar con la exposicin de esta teora, me gustara dejar claro que no se trata
de un plan de motivacin puntual ni especfico, sino que debera constituirse como una
actividad de base en toda organizacin. El tener en consideracin a las personas como
tales no est reido con la productividad. Todo lo contrario, dado que aumenta a largo
plazo. Sobre todo: yo soy nico, tu eres nico, l y ella son nicos. Todos somos
nicos.
Conclusiones
La gente es diferente y sus motivaciones tambin lo son. A la gente la motivan cosas
distintas, de formas distintas y en momentos distintos. Las empresas deberan apelar a
una tribu de personas que tengan una actitud comn. En lugar de proporcionar
detalladas descripciones del puesto de trabajo, los directores deberan facilitar
descripciones de motivaciones a los jefes. Estos valores no tienen que estar
necesariamente ligados al dinero. Por lo menos para todo el mundo. Aqu me gustara
parafrasear a G. Hamel en el prlogo del Financial Times Handbook of Management
(Editorial FT/Pitman, Londres, 1995), cuando dice: Son demasiadas las empresas que
creen que la nica motivacin para trabajar es el dinero. Considerar esquiroles a las
personas con conocimientos no es la mejor forma de sacar partido a la gente.
En la conocida y ya nombrada jerarqua de necesidades de Maslow, la primera es saciar
el hambre, y la ltima, la realizacin personal. Hoy, las cosas funcionan al revs, como
predijo y postul Alderfer con su teora ERG o de Existencia-Relacin-Crecimiento.
Mucha gente busca primero la realizacin personal y luego se preocupa por lo dems.
Como dicen Nordstrm y Riderstrale, los autores de Funky business: hay gente que
est dispuesta a pasar hambre durante semanas con tal de comprar una obra de arte,
una bicicleta de montaa marca BMW (existen y, lgicamente, son muy caras), un
nuevo par de Air-Jordans o Nike o realizar un ansiado viaje al Himalaya.
La motivacin se basa cada vez ms en los valores antes que en el dinero.

Histricamente, la lealtad se compraba. Al empleado se le ofreca un progresivo

ascenso jerrquico, un sueldo decente y estabilidad laboral. A cambio, el empleado
aportaba una lealtad incondicional y trabajo duro diario.
Ahora, los valores determinan la lealtad. En La direccin por valores para animar la
empresa en entornos turbulentos, Dolan, Garca y Navarro escriben: Un alma sin
cuerpo es un fantasma, pero un cuerpo sin alma es un cadver. Entendiendo por
alma: visin, misin y valores; y por cuerpo a los activos tangibles.
En esta lnea, dice Jack Welch que toda empresa necesita valores, pero una empresa
dinmica, ms que ninguna. El seor Welch tambin afirma que cuando se elimina el
apoyo que ofrecen los sistemas y los niveles profesionales, la gente tiene que cambiar
sus hbitos y sus expectativas para que el estrs no les venza.
El objetivo que creo debemos tener los futuros psiclogos del trabajo es conseguir que
no se considere un privilegiado a alguien que trabaja motivado y sin estrs. Debe llegar
a ser una condicin sine qua non para que no acabemos todos locos, y poder
disfrutar de la vida, que es ms corta de lo que parece; porque sino la conocida frase:
vives para trabajar o trabajas para vivir? acabar siendo un debate de mbito
sanitario, si es que no lo es ya.

ncia de que los valores son ms complejos que el dinero. Los valores no se pueden resumir en una sola
tario. Y los valores no se pueden inventar. Se tienen o no se tienen

En este artculo te voy a ensear cmo eliminar este obstculo y tener a tus empleados
contentos y motivados, lo que supondr mayores ingresos para ti con lo cual tambin
podrs subirles sus salarios. Producto de esto an estarn ms felices y producirn ms,
ser todo como una rueda de xito que gira sin parar.
Renete con tus empleados diariamente y semanalmente.
Para comenzar un proceso de motivacin con tus empleados y mantenerlo, debes buscar
un hueco en tu agenda para reunirte con ellos diariamente y semanalmente.
Piensa que aunque te parezca que no tienes tiempo, es una inversin. Las reuniones en
las que se organice el trabajo y se fomente la comunicacin van a ahorrarte luego tiempo
y dinero.
Haz una reunin semanal principalmente para que te informen de cmo van las cosas y
de los problemas a los que se enfrentan. Provoca conversaciones entre tus empleados
delante de ti, para que puedas detectar cualquier resistencia o conflictos entre ellos y
entonces poder indagar en lo que pasa.
Se trata de que adoptes el rol del lder-coach.
Haz tambin una reunin diaria, a primera hora de la maana, en la que se organice el
trabajo del da.
En las reuniones permite que tus empleados den su opinin, y provoca que la den
(valorando sus comentarios), para poder buscar soluciones.
Promueve la comunicacin con tus empleados.

Es importante adems que ests muy al tanto de lo que pasa en todo momento con ellos.
Sera bueno que tambin te reunieras de cuando en cuando, aunque sea una vez al mes
en privado con cada empleado para poder llegar a lo personal y a cosas que no se
comenten en grupo por incompatibilidades con otras personas, o por vergenza.
Haz por involucrarte, muestra inters en ellos hacindoles ver que sus ideas son
importantes para ti. Felictales sus ideas, aunque luego no se lleven a cabo por otras
circunstancias y explcales siempre las razones para que no saquen sus conclusiones
errneas, ni se sientan infravalorados. Motvales a que den su opinin y aporten sus
ideas. Preocpate por tus empleados tambin a nivel personal y demustraselo.
Frmalos en la asertividad.
Motiva a tus empleados sin provocar competencias txicas.
Te recomiendo que crees incentivos comunes. Incentivos que no creen competencias
entre ellos, sino que favorezcan el que cooperen. Lo que se pretende con esto es que no
se generen competencias entre los empleados, ya que estas no son buenas. Y casi
siempre la primera perjudicada con este tipo de competencias, es tu empresa.
Cuntas veces se habr dejado de dar un recado para dejar mal a otro compaero? y
todo eso al final va en detrimento de la empresa. Por ello es importante que no fomentes
los individualismos.
Preocpate por ellos a nivel individual, pero incentvalos como grupo. Prmialos a todos
si se llega a unos objetivos.
Sigue estas estrategias con tus empleados y ya vers como aumenta la productividad, el
buen ambiente, y tus empleados se involucrarn en tu empresa como si sta fuera suya.

Algunas sugerencias para motivar a los trabajadores:

La motivacin empieza por uno mismo.
Hay que involucrar al personal en la toma de decisiones de acuerdo a su
capacidad.
Manten al personal informado de las tareas a realizar, de lo que se
espera de ellos.
Los objetivos y las metas deben ser alcanzables, pero desafiantes.
Conoces a tus empleados? Escucha y conocer a los empleados para
saber sus expectativas y las cosas que les motivan.
Invita a dar sugerencias.
Ofrece crticas constructivas.
Reconoce el buen desempeo y maneja la motivacin positiva.
Huye de la mediocridad.
Crea una ambiente de motivacin.
Reconocer el progreso motiva.

Tcnicas de motivacin
21 Diciembre 2008 18:07
La motivacin consiste en el acto de animar a los trabajadores, con el fin de que tengan un
mejor desempeo en el cumplimiento de los objetivos.

A travs de la motivacin, logramos un mejor desempeo, una mayor productividad, mayor

eficiencia, creatividad, responsabilidad y un mayor compromiso por parte de los trabajadores.
Pero sobre todo, logramos trabajadores motivados y satisfechos, capaces de contagiar dicha
motivacin y satisfaccin al cliente, es decir, capaces de ofrecer por iniciativa propia un buen
servicio o atencin al cliente.
Veamos a continuacin algunas tcnicas o mtodos que podemos utilizar para motivar a
nuestros trabajadores:

Brindarles oportunidades de desarrollo y autorrealizacin

Consiste en brindarles oportunidades o posibilidades de autorrealizacin, logro, crecimiento,
desarrollo profesional y personal.

Para ello podemos delegarles mayor autoridad, otorgarles mayores responsabilidades, mayor
poder de decisin, mayores facultades, mayor autonoma, nuevos retos, nuevas funciones,
nuevas oportunidades para que expresen su creatividad, etc.

Darles reconocimiento por sus logros

Una tcnica de motivacin consiste en reconocer sus buenos desempeos, objetivos,
resultados o logros obtenidos.
Para ello podemos recompensar econmicamente sus buenos desempeos, elogiarlos por el
trabajo realizado, o darles reconocimiento ante sus compaeros, por ejemplo, a travs de una
ceremonia en donde se premie a los empleados que mejor desempeo hayan tenido en un
periodo de tiempo.

Mostrar inters por ellos

Consiste en mostrar inters por sus acciones, logros o problemas; no slo por lo que suceda
dentro del mbito de la empresa, sino tambin, por lo que pueda suceder en su vida personal.
Para ello podemos preguntarles y aconsejarlos sobre sus problemas personales, apoyarlos
en sus metas personales o de desarrollo, por ejemplo, dndoles tiempo y permiso para que
lleven estudios, o incluso financiar parte de stos.

Hacer que se sientan comprometidos con la empresa

Otra forma de motivar a un trabajador, es hacer que ste se sienta comprometido e
identificado con la empresa.
Para ello debemos hacer que se sienta a gusto trabajando en nuestra empresa, y que sienta
que es parte fundamental en el desarrollo de sta; podemos, por ejemplo, otorgarles mayores

responsabilidades, brindarles mayores facultades, mayor autonoma, limitar la supervisin,

apoyarlos en sus metas personales.

Hacerlos sentir tiles y considerados

Otra forma de motivacin es hacer que el trabajador se sienta til, considerado y que sienta
que es importante y tomado en cuenta por la empresa.
Para ello debemos otorgarles una mayor participacin, por ejemplo, permitiendo que
expresen sus ideas u opiniones, incentivando a que nos den sus sugerencias, por ejemplo, a
travs de encuestas, que adems de hacerlos sentir tiles y considerados, podemos obtener
sugerencias valiosas para el negocio.

Darles variedad
Consiste en evitar que los empleados caigan en la rutina de tener que cumplir siempre las
mismas funciones o realizar siempre las mismas tareas.
Para ello podemos rotarlos de puestos, darles nuevas funciones, aumentar las tareas
requeridas para su puesto, etc.

Darles la oportunidad de relacionarse con sus compaeros

Otra forma de motivar, consiste en brindarles a los trabajadores posibilidades y oportunidades
de que tengan una mayor relacin con sus compaeros.
Para ello podemos crear grupos o equipos de trabajo (que adems les darn identidad y un
sentido de pertenencia), organizar actividades, eventos o reuniones sociales.

Darle buenas condiciones de trabajo

Consiste en procurar que el trabajador tenga buenas condiciones laborales.
Por ejemplo, que cuente con un buen sueldo, con seguros y con todos los beneficios que
obliga la ley.

Ofrecerles un buen clima de trabajo

Consiste en crear un clima de trabajo en donde los trabajadores se sientan a gusto, bien
tratados y con las comodidades necesarias.
Para ello debemos contar con una buena infraestructura, instalaciones amplias, baos
limpios, sillas cmodas, ventilacin adecuada, y dems comodidades.

Usar metas y objetivos

Una estrategia de motivacin es la de ponerles metas u objetivos a los trabajadores.
Pero para que esta tcnica de resultado, debemos asegurarnos de que las metas se perciban
como desafiantes, pero alcanzables. Debemos asegurarnos de que los empleados aceptarn
las metas y se comprometern con ellas.
Las metas especficas incrementan el desempeo, y las metas difciles, cuando son
aceptadas, dan como resultado un mayor desempeo, que con las metas fciles.

Cmo poder motivar a las personas (empleados) en

tiempos de CRISIS?
Claudia Aguilar Haro
Muchas personas se preguntan qu hacer para motivar a los empleados en tiempos de crisis y de manera
particular, qu acciones tomar para favorecer la estabilidad de una empresa, logrando la productividad
deseada para alcanzar los objetivos organizacionales.
Muchas personas se preguntan qu hacer para motivar a los empleados en tiempos de crisis y de manera
particular, qu acciones tomar para favorecer la estabilidad de una empresa, logrando la productividad
deseada para alcanzar los objetivos organizacionales.
Sin duda, existen muchas teoras acerca de la motivacin que nos ensean algunas tcnicas que podemos
aplicar en las empresas, sin embargo es importante destacar que este pequeo artculo no pretende dar
una frmula nica ya que cada organizacin est impregnada de su propia cultura que es la que provoca
que los empleados se comporten de una determinada manera. La motivacin se centra bsicamente en
descubrir los por qus de la conducta humana y an cuando no podemos negar que el dinero o
incentivo econmico es muy importante para provocar reacciones positivas en el individuo, no es
el nico medio que existe para provocar que las organizaciones se muevan hacia el logro de
resultados.
Debo expresar que este tema me apasiona y por ello he ledo mucho acerca de cmo debemos actuar
para motivar a los trabajadores en una empresa cuando atraviesa por tiempos difciles, en donde las
condiciones parecen indicar que no hay muchas opciones de salida y que probablemente la empresa

pueda llegar a desaparecer o bien, a reducir la plantilla de personal en un grado considerable. Las
doctrinas que se expresan en los libros y los mltiples artculos que se escriben de manera continua
acerca de este tema, me han ayudado a comprender el cmo podemos influir en el comportamiento de las
personas para que logren sus objetivos y satisfagan sus necesidades.
El xito de toda forma de influencia o control depende en ltima instancia de la capacidad que tengamos
para poder transmitir a otros cmo queremos que acten y es fcil explicar esto con un ejemplo. Un
ejecutivo de ventas, no le da rdenes al cliente, un Gerente no manda al Presidente de una empresa y
finalmente un nio muy pequeo no le da consejos a su Pap, con esto quiero mostrar que no se puede
influir la conducta de otros si no tenemos un cierto grado de dependencia que nos permita demostrar la
capacidad de satisfacer las necesidades del otro. El hombre por naturaleza busca de manera continua
satisfacer necesidades y requerimientos y una vez que los cubre, esto ya no determina o estimula su
conducta.
Por lo tanto, lo interesante es tratar de buscar una solucin que sea la ms equitativa posible en donde los
empleados no se sientan amenazados y que podamos transmitirles una especie de proteccin o garanta
de que las cosas sobre las que dependen, van a estar bien, es decir de que el trabajo no est en peligro si
ellos nos ayudan a lograr las metas organizacionales.
Curiosamente pareciera que existe el mito de que cuando uno trabaja en organizaciones multinacionales o
en los grandes corporativos, a pesar de que exista una situacin de crisis en nuestro pas, de alguna u otra
manera nos sentimos ms tranquilos porque sabemos que la Subsidiaria a la cual pertenecemos,
finalmente est respaldada por una marca grande, importante, slida y con recursos financieros para
apoyar cualquier situacin complicada, sin embargo, el tema de la motivacin en tiempos de crisis en
empresas pequeas o tambin conocidas como PYMES es ms delicado porque no hay otra
manera de subsistir si los empleados no ayudan a contribuir en la generacin de ingresos para la
compaa, sin embargo, por ello se vuelve relevante el utilizar formas creativas para poder motivar
a los trabajadores que no estn ligadas necesariamente a incentivos econmicos o salariales. Este
fenmeno debe provocarse en cualquier tipo de organizacin, pequea, mediana o grande y est
comprobado que an cuando tengamos a trabajadores motivados econmicamente, existen otros factores
de influencia en la conducta del ser humano que van a determinar los resultados de la organizacin.
Las teoras ms antigas sobre la motivacin en las organizaciones se centraban nicamente en mejorar
las condiciones econmicas para tratar de influir a los individuos y as, buscar el crecimiento de la
empresa, sin embargo, esto ha ido evolucionando y los estudios ms recientes sealan que s podemos
provocar comportamientos distintos en el ser humano si somos capaces de transmitir de manera
consistente condiciones favorables en el entorno laboral, sin embargo esto es mucho ms complejo
que slo alterar las tarifas salariales de la estructura organizacional, ya que requiere el involucramiento de
todos y cada uno de los empleados. A continuacin menciono algunos criterios que nos pueden ayudar a
motivar a los trabajadores y que no estn relacionados con inversiones econmicas, a esto se conoce

como el salario emocional:

a) Establecer un clima organizacional agradable en donde la gente tenga la oportunidad de
desarrollarse y de poder aportar conocimiento a la empresa, es decir, desde la hora en que realizamos el
reclutamiento de personal, debemos seleccionar a aquellos candidatos que no slo nos van a ayudar a
lograr los resultados por sus mltiples habilidades sino a los que se identifican con los valores de mi
empresa, los comparten y los adoptan. Esto implica tambin buscar la excelencia organizacional a travs
del capital humano para generar productividad y satisfaccin. Hay una buena frase que resume esto: la
alegra se contagia y es una buena inversin.
b) Considerar a los empleados para cuestiones importantes dentro de la organizacin:
reconocimiento, es decir se trata de generar motivacin a travs de tomar en cuenta a aquellas personas
que estn dispuestas a aportar, a innovar, a contribuir, a colaborar, a implementar cambios para hacer que
las cosas sucedan y esto implica que aunque exista un lder en la empresa, a los empleados se les invita a
reflexionar sobre las potencialidades de la empresa, utilizando sus capacidades: creando un nuevo
producto, liberando un servicio nico, realizando algn estudio que nos ayude a posicionarnos mejor,
consiguiendo alguna alianza significativa, etc.
c) Implantar un canal de comunicacin adecuado con los empleados: una ideologa muy clara y
bien expresada, esto es importante porque aqu es donde creamos los mensajes que queremos transmitir
en todo momento y debemos ser capaces de utilizar este medio para que las ideas fluyan. Esto implica que
las personas conozcan qu esperamos de ellos, es decir, qu objetivos o resultados deben alcanzar pero
tambin cuestiones como la situacin de la empresa frente a una crisis, cmo se van a distribuir los
recursos, en qu estamos invirtiendo, hacia dnde vamos como empresa: cmo esperamos lograr la visin
de corto, mediano y largo plazo, qu estamos haciendo diferente de los dems, qu dicen nuestros clientes
de nosotros, etc. Esto puede hacerse a travs de juntas, reuniones semanales, con una herramienta de
colaboracin poderosa, etc.
d) Brindar coaching y dedicar tiempo a los empleados, esto implica el poder guiar a los empleados
para que desarrollen su mximo potencial y tengan la oportunidad de alcanzar un equilibrio que les permita
auto dirigir su vida y todos los aspectos que influyen en ella. Es importante hacer coaching para que los
empleados desempeen mejor sus actividades y que tengan las herramientas para avanzar.
Algunas veces tendemos a buscar la felicidad o realizacin absoluta en un solo aspecto de la vida y ello es
muy delicado. Todos los seres humanos estamos conectados y experimentamos distintas maneras
de progresar, de evolucionar, de perfeccionarnos, por ello es relevante que como lderes de la
organizacin, nos preocupemos por la estabilidad de las personas. Si realmente dedicamos tiempo a
tener actividades de coaching, ampliamos nuestras probabilidades de mejorar la motivacin y la
productividad de la organizacin. Una persona que est frustrada y que no ha resuelto algn aspecto de su
vida, es difcil que logre resultados positivos. Cada da los lderes de las organizaciones se involucran
ms en temas de recursos humanos precisamente para tratar de entender mejor el comportamiento

de los individuos y para apoyarlos en su crecimiento integral.

e) Fomentar la autonoma, creando una nueva filosofa empresarial en la que los empleados no solo
estn acostumbrados a recibir una descripcin de sus labores por realizar sino que fomenten el poder
trabajar de manera independiente y tomar decisiones adecuadas para resolver situaciones complejas.
Cada vez es ms comn encontrar organizaciones que trabajan por objetivos y con estructuras planas,
ello implica que si nosotros les damos a los empleados la flexibilidad de trabajar en horarios y
lugares flexibles, tambin requiere la exigencia del lder de solicitar a sus empleados que procuren
formas creativas de solucionar problemas, esto es el que puedan pensar fuera de la caja y que
aporten ideas frescas para que la organizacin se reinvente de manera continua. Fomentar la autonoma
implica que los empleados tengan la facultad para aprender por s mismos y que ellos busquen
mtodos para mejorar y para cultivarse sin barreras, es decir, que sean proactivos en la bsqueda
de resultados.
Aunque pareciera que algunos empleados pueden sentir miedo a la hora de tener mayor responsabilidad,
si los guiamos de manera adecuada, se convierten en futuros lderes para poder dirigir a nuevos grupos de
personas y eso los motiva a descubrir sus propias habilidades.
f) Proporcionar retroalimentacin sobre el desempeo, para que el empleado conozca exactamente
donde est parado dentro de la organizacin y que de manera objetiva podamos darle feedback sobre
cmo se est desarrollando, pero tambin es importante para decirle cules son aquellos aspectos que
debe mejorar para poder crecer y qu est esperando la empresa de l, en qu debe trabajar para
continuar creciendo y de manera significativa, ayudarlo a consolidar sus habilidades para que pueda
incrementar su rendimiento y realizarse como persona. Debemos tambin ser capaces de comprender
cules son los intereses del individuo y qu necesita para lograr una estabilidad para que se puedan
empatar con los objetivos de la organizacin y que todo ello se realice desde una perspectiva de poder
influir con un espritu productivo en el comportamiento humano.
A manera de conclusin, uno de los fuertes debates de las organizaciones modernas es determinar de
quin es la responsabilidad de motivar a los empleados y cabe sealar que aunque no exista una persona
o departamento de recursos humanos a cargo de esta funcin dentro de una empresa, s es indispensable
utilizar tcnicas de motivacin para empleados para poder contribuir a la consecucin de objetivos y metas.
Al ser lderes de una organizacin, de un grupo de personas, tenemos el compromiso de buscar
alternativas de mejora para los empleados, as como de guiarlos para construir en conjunto, una
organizacin productiva, rentable y eficiente.
En tiempos de crisis, la motivacin es un aspecto fundamental para que cualquier empresa pueda tener un
crecimiento sostenido y que tenga la flexibilidad para adaptarse a los cambios que exige el entorno.
Debemos ser capaces de guiar la energa e intereses grupales hacia el logro de metas ya que la funcin
ms elemental de una organizacin es la sobrevivencia, principalmente a travs de un adecuado retorno de

la inversin.