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ASIGNATURA:
Contabilidad Financiera II
TEMA DE INVESTIGACIN:
Control Interno COSO para el efectivo y equivalentes al efectivo
DOCENTE:
Lic. Yovany Eliseo Snchez Palacios
ALUMNA:
Leticia Maribel Snchez Ramos
GRUPO TERICO:
03
Contenido
I.
INTRODUCCION ........................................................................................................................... 3
I.
INTRODUCCION
II. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECFICOS
Determinar la capacidad del Control Interno COSO para detectar y superar los
riesgos que las empresas enfrentan en su entorno.
Analizar si los componentes del Control Interno COSO realmente dan los
resultados, as como el cumplimiento de las polticas y normas establecidas.
American Accounting
Association (AAA)
American Institute of
Certified Public
Accountants (AICPA)
COSO
Financial Executive
Institute (FEI)
Institute of Internal
Auditors (IIA)
Institute of Management
Accountants (IMA)
MISIN:
...proporcionar liderazgo de pensamiento a travs de la creacin de estructuras y
orientaciones generales sobre la gestin del riesgo empresarial, el control interno y la
disuasin del fraude diseado para mejorar el desempeo organizacional, la gestin y
reducir el alcance del fraude en las organizaciones.
1
1 www.coso.org/aboutus.html
Desde su fundacin en 1985 en EEUU, promovida por las malas prcticas empresariales y
los aos de crisis anteriores, COSO estudia los factores que pueden dar lugar a
informacin financiera fraudulenta y elabora textos y recomendaciones para todo tipo de
organizaciones y entidades reguladoras como el SEC (Agencia Federal de Supervisin de
Mercados Financieros) y otros.
Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de
acciones extendida a todas las actividades, inherentes a la gestin e integrados a los
dems procesos bsicos de la misma: planificacin, ejecucin y supervisin. Tales acciones
se hallan incorporadas (no aadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el
cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.
Segn la Comisin de Normas de Control Interno de la Organizacin Internacional de
Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser definido como
el plan de organizacin, y el conjunto de planes, mtodos, procedimientos y otras medidas
de una institucin, tendientes a ofrecer una garanta razonable de que se cumplan los
siguientes objetivos principales:
Promover operaciones metdicas, econmicas, eficientes y eficaces, as como productos
y servicios de la calidad esperada.
Preservar al patrimonio de prdidas por despilfarro, abuso, mala gestin, errores,
fraudes o irregularidades.
Respetar las leyes y reglamentaciones, como tambin las directivas y estimular al mismo
tiempo la adhesin de los integrantes de la organizacin a las polticas y objetivos de la
misma.
Obtener datos financieros y de gestin completos y confiables y presentados a travs de
informes oportunos.
Para la alta direccin es primordial lograr los mejores resultados con economa de
esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible. Para ello debe controlarse que sus
decisiones se cumplan adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se
correspondan con aqullas, dentro de un esquema bsico que permita la iniciativa y
contemple las circunstancias vigentes en cada momento.
Por consiguiente, siguiendo los lineamientos de INTOSAI, incumbe a la autoridad superior
la responsabilidad en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno
idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica.
Ambiente de Control
Supervisin
Anlisis de Riesgo
Efectividad y
Eficiencia
Confiabilidad
de la
informacin
Financiera
Cumplimiento
de Polticas,
leyes y normas
COSO
Informacin y
Comunicacin
Actividades de Control
El control interno COSO posee tres objetivos bsicos los cuales se obtienen mediante la
operacin los cinco estratos que constituyen los componentes. Para poder operar los
componentes del control ser necesario que se haga enfocada a los tres objetivos
establecidos, por lo cual, se puede decir que la relacin entre los componentes y los
objetivos es una relacin directa ya que los objetivos muestran lo que la empresa quiere
conseguir mientras que los componentes constituyen las fuerzas que se necesitan para
alcanzarlo.
1.3.1 OBJETIVOS DEL COSO
Rendimiento y rentabilidad
Salvaguardar los recursos
A) AMBIENTE DE CONTROL
Evaluacin
de Riesgos
Supervisin
AMBIENTE
DE
CONTROL
Actividades
de Control
Informacin y
comunicacin
Fija el tono de la organizacin y, sobre todo, provee disciplina a travs de la influencia que
ejerce sobre el comportamiento del personal en su conjunto.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y de all deviene su
trascendencia, pues como conjuncin de medios, operadores y reglas previamente
definidas, traduce la influencia colectiva de varios factores en el establecimiento,
fortalecimiento o debilitamiento de polticas y procedimientos efectivos en una
organizacin.
Los principales factores del ambiente de control son:
La filosofa y estilo de la direccin y la gerencia.
La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de
procedimiento.
La integridad, los valores ticos, la competencia profesional y el compromiso de todos
los componentes de la organizacin, as como su adhesin a las polticas y objetivos
establecidos.
Las formas de asignacin de responsabilidades y de administracin y desarrollo del
personal.
. El grado de documentacin de polticas y decisiones, y de formulacin de programas
que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de consejos de administracin y
comits de auditoras con suficiente grado de independencia y calificacin profesional.
El ambiente de control reinante ser tan bueno, regular o malo como lo sean los factores
que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo y excelencia de stos har, en
ese mismo orden, a la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y
consecuentemente al tono de la organizacin.
B) EVALUACION DE RIESGOS
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las
actividades de las organizaciones. A travs de la investigacin y anlisis de los riesgos
relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza se evala la
vulnerabilidad del sistema. Para ello debe adquirirse un conocimiento prctico de la
entidad y sus componentes de manera de identificar los puntos dbiles, enfocando los
riesgos tanto al nivel de la organizacin (internos y externos) como de la actividad.
Los mecanismos para prever, identificar y administrar los cambios deben estar orientados
hacia el futuro, de manera de anticipar los ms significativos a travs de sistemas de
alarma complementados con planes para un abordaje adecuado de las variaciones.
C) ACTIVIDADES DE CONTROL
Estn constituidas por los procedimientos especficos establecidos como un reaseguro
para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia la prevencin y
neutralizacin de los riesgos.
Las actividades de control se ejecutan en todos los niveles de la organizacin y en cada
una de las etapas de la gestin, partiendo de la elaboracin de un mapa de riesgos segn
lo expresado en el punto anterior: conociendo los riesgos, se disponen los controles
destinados a evitarlos o minimizarlos, los cuales pueden agruparse en tres categoras,
segn el objetivo de la entidad con el que estn relacionados:
Las operaciones
La confiabilidad de la informacin financiera
El cumplimiento de leyes y reglamentos
En muchos casos, las actividades de control pensadas para un objetivo suelen ayudar
tambin a otros: los operacionales pueden contribuir a los relacionados con la
confiabilidad de la informacin financiera, stas al cumplimiento normativo, y as
sucesivamente.
A su vez en cada categora existen diversos tipos de control:
Preventivo / Correctivos
Manuales / Automatizados o informticos
Gerenciales o directivos
En todos los niveles de la organizacin existen responsabilidades de control, y es preciso
que los agentes conozcan individualmente cuales son las que les competen, debindose
para ello explicitar claramente tales funciones.
La gama que se expone a continuacin muestra la amplitud abarcativa de las actividades
de control, pero no constituye la totalidad de las mismas:
Anlisis efectuados por la direccin.
tiempo, pues toda organizacin tiene reas donde los mismos estn en desarrollo,
necesitan ser reforzados o se impone directamente su reemplazo debido a que perdieron
su eficacia o resultaron inaplicables. Las causas pueden encontrarse en los cambios
internos y externos a la gestin que, al variar las circunstancias, generan nuevos riesgos a
afrontar.
El objetivo es asegurar que el control interno funciona adecuadamente, a travs de dos
modalidades de supervisin: actividades continuas o evaluaciones puntuales.
Las primeras son aquellas incorporadas a las actividades normales y recurrentes que,
ejecutndose en tiempo real y arraigadas a la gestin, generan respuestas dinmicas a las
circunstancias sobrevinientes.
En cuanto a las evaluaciones puntuales, corresponden las siguientes consideraciones:
a) Su alcance y frecuencia estn determinados por la naturaleza e importancia de los
cambios y riesgos que stos conllevan, la competencia y experiencia de quienes aplican los
controles, y los resultados de la supervisin continuada.
b) Son ejecutados por los propios responsables de las reas de gestin (autoevaluacin), la
auditoria interna (incluidas en el planeamiento o solicitadas especialmente por la
direccin), y los auditores externos.
c) Constituyen en s todo un proceso dentro del cual, aunque los enfoques y tcnicas
varen, priman una disciplina apropiada y principios insoslayables. La tarea del evaluador
es averiguar el funcionamiento real del sistema: que los controles existan y estn
formalizados, que se apliquen cotidianamente como una rutina incorporada a los hbitos,
y que resulten aptos para los fines perseguidos.
d) Responden a una determinada metodologa, con tcnicas y herramientas para medir la
eficacia directamente o a travs de la comparacin con otros sistemas de control
probadamente buenos.
e) El nivel de documentacin de los controles vara segn la dimensin y complejidad de la
entidad.
Existen controles informales que, aunque no estn documentados, se aplican
correctamente y son eficaces, si bien un nivel adecuado de documentacin suele
aumentar la eficiencia de la evaluacin, y resulta ms til al favorecer la comprensin del
sistema por parte de los empleados. La naturaleza y el nivel de la documentacin
requieren mayor rigor cuando se necesite demostrar la fortaleza del sistema ante
terceros.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a travs de los
diferentes procedimientos de supervisin deben ser comunicadas a efectos de que se
adopten las medidas de ajuste correspondientes.
Segn el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la informacin pueden ser tanto
las personas responsables de la funcin o actividad implicada como las autoridades
superiores.
COMPONENTES
DEL ATRIBUTOS
COSO
Evaluacin de Riesgo
Objetivos
entidad
Objetivos
actividad
PUNTO DE ENFOQUE
amplios
nivel
Identificacin
asesoramiento del riesgo
Gestionando el cambio
Valores
ticos
y
integridad
Disposicin
competentes
para
de Existen
polticas
y
procedimientos
efectivos para contratar,
de
compensar,
promocionar, formar y
despedir empleados?
y
Informacin y
Comunicacin
Polticas y prcticas de
Recursos Humanos
La
informacin
tanto Toman los gestores las
externa como interna se
medidas adecuadas en
identifica y se reporta
respuesta a las salidas de
las lneas de las polticas
Comunicacin efectiva hacia
y
procedimientos
abajo, a travs, y hacia
establecidos?
arriba en la organizacin.
Control de actividades
Supervisin
COSO I
MODELOS DEL
SISTEMA COSO
COSO II ERP
Ambiente de control
Ambiente interno
Establecimiento de objetivos
Identificacin de Riesgos
Evaluacin de Riesgos
Evaluacin de riesgos
Actividades de control
Actividades de control
Informacin y comunicacin
Informacin y comunicacin
Supervisin
Supervisin
Es el plan organizacional y todas las medidas correlativas diseadas para: salvaguardar los
activos, motivar a los empleados para que sigan las polticas de la compaa, promover la
eficiencia operativa, asegurar registros contables y exactos.
Procedimientos del control interno.
1)
2)
3)
4)
Dispositivos electrnicos. Los sistemas contables se basan cada vez menos en
documentos impresos, y cada vez ms en documentos electrnicos y dispositivos e
almacenamiento digital.
Existen otros tipos de controles, la clave de estos es que no deberan al beneficio (ahorro)
que resulte el establecimiento de ese control. Algunos ejemplos de otros controles
comunes son:
-
Para tratar los riesgos que presenta el comercio electrnico, las compaas han
desarrollado diversas medidas de seguridad, incluyendo las codificaciones y las barreras
de seguridad (firewalls).
Limitaciones del control interno: costo y beneficios. Cuanto ms estricto sea un sistema de
control interno, mayor ser su costo.
2.1.3 LA CUENTA BANCARIA COMO INSTRUMENTO DE CONTROL.
Registro de firmas.
Comprobante de depsito.
Cheque.
Conciliacin bancaria.
Conciliacin bancaria.
Esta reconsidera un control sobre el efectivo, ajusta en una fecha especfica, las
diferencias entre el efectivo declarado en los libros de la compaa y el efectivo de
acuerdo con los registros del banco.
El estado de cuenta bancario, el cual muestra las entradas de efectivo y los pagos
de efectivo que se realizaron a travs del banco.
Preparacin de la conciliacin bancaria.
Lado del banco de la conciliacin.
Esta contiene partidas aun no registradas por el banco o errores cometidos por esta.
Dichas partidas incluyen lo siguiente:
1)
Depsitos en transito.
2)
Cheques en circulacin.
3)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
Errores en libros.
Banca en lnea.
Esta permite pagar las cuentas y visualizar electrnicamente una cuenta bancaria.
En la actualidad, cada vez ms bancos han vuelto mucho ms fcil la realizacin de las
conciliaciones. No solamente tienen diarios corrientes disponibles a lo largo de la historia
si no que tambin ofrecen botones de opciones y cuadros de dialogo para la conciliacin
en lnea de la chequera.
Por seguridad todas las entradas de efectivo deberan depositarse en el banco lo antes
posible. Las compaas reciben efectivo por las ventas de mostrador y a travs del correo.
Cada fuente de efectivo tiene sus propias medidas de seguridad.
Entradas de efectivo en el mostrador.
Al final del da o varias veces al da, si el negocio es muy activo el cajero deposita el dinero
en el banco. Despus, la cinta la cinta de la maquina se entrega al departamento de
contabilidad para realizar el asiento de diario que registrara las entradas de efectivo y los
ingresos por ventas. Estas medidas, junto con la supervisin por parte de un gerente,
desalientan el robo.
Entradas de efectivo por correo.
Los avisos de remesas van al departamento de contabilidad, para que se realicen los
asientos de diario el Efectivo y las cuentas de los clientes correspondientes.
2.1.5 CONTROL INTERNO SOBRE LOS PAGOS EN EFECTIVO.
Las compaas hacen la mayora de los pagos con cheque. Y tambin pagan pequeas
cantidades a partir de un fondo de caja chica.
Controles sobre los pagos hechos con cheque.
El pago a travs de cheque es un importante control interno, por las siguientes razones:
-
El sistema de vales.
Muchas compaas usan un sistema de vales para el control internote los pagos en
efectivo. Un vale es un documento que autoriza un pago en efectivo.
El sistema de vales usa:
1) vales.
2) un registro de vales.
3) un registro de cheque.
Control de pagos de caja chica.
Para hacer ms eficiente el registro de operaciones para las transacciones de efectivo
pequeas, la empresa mantiene efectivo disponible para el pago de cantidades reducidas.
Se trata del fondo de caja chica. Esta es mas liquido que el efectivo depositado en el banco
por que no intervienen ninguno de los controles del banco. Por lo tanto, el fondo de caja
chica necesita de controles como los siguientes.
-
La mayora de las empresas tienen un cdigo de tica para motivar a los empleados hacia
un comportamiento adecuado. Como profesionales, se espera que los contadores
mantengan normas ticas mas altas que la sociedad en general su capacidad para realizar
operaciones de negocios depende enteramente de su reputacin.
En muchas situaciones, la eleccin tica es obvia. Por ejemplo robar dinero es un acto
tanto carente de tica como ilegal. En otros casos las alternativas son ms difciles. No
obstante los juicios ticos se reducen a una decisin personal.
Marco de referencia para hacer juicios ticos. La ponderacin de juicios ticos complejos
requiere de un marco de referencia para la toma de decisiones.
1-
2-
3-
4-
Tomar la decisin.
La funcin de facturacin
La verificacin de la factura
El manejo de cuentas control
El manejo de los libros mayores de los clientes
La aprobacin de las devoluciones y las rebajas en ventas
La autorizacin de castigos en cuentas incobrables
3 Control Interno de
3http://www.monografias.com/trabajos37/controles-internos/controles-internos2.shtml#ixzz3C09bSyhL
IV. CONCLUSIONES
El riesgo en las empresas no puede aplacarse totalmente pero si se pueden minimizar los
riesgos, manejando correctamente cada uno de los componentes del Control Interno
COSO, que son las fuerzas para conseguir los objetivos que se esperan.
La alta gerencia y personal son partes importantes ya que cada uno conlleva una
responsabilidad diferente consiguiendo un control interno estable para su rendimiento.
Al analizar los riesgos que presenta la empresa como tal, se deben neutralizar
identificando los puntos dbiles para revitalizarlos y de sta manera combatir dichos
riesgos tanto en el presente como en el futuro.
V. RECOMENDACIONES
La deteccin de los riesgos permiten ejecutar un efectivo control que disminuya las
consecuencias al mismo tiempo que fortalecer los componentes del Control
Interno COSO para que el rendimiento de la empresa aumente considerablemente
involucrando cada rea de la empresa.
VI. BIBLIOGRAFA
LIBROS:
MANTILLA, Samuel Alberto, Control Interno Informe COSO, 4ta Edicin Ecoe Ediciones,
Colombia, 2005
DIAZ DE SANTOS, LOS NUEVOS CONCEPTOS DEL CONTROL INTERNO: INFORME COSO,
1997
INTERNET:
http://www.monografias.com/trabajos37/controles-internos/controlesinternos2.shtml#ixzz3C09bSyhL
www.coso.org/aboutus.html
TESIS:
Diseo de control interno basado en el informe COSO, ACOPACIBA, DE R. L., de Ciudad
Barrios (Nov-2005), Universidad de Oriente