Los Retos Del Liderazgo Frente A La Diversidad en El Siglo XXI

NDICE
NDICE.....................................................................................................1
INTRODUCCIN......................................................................................2
1. LA DIVERSIDAD EN EL LIDERAZGO....................................................3
1.1 LA GESTIN DE LA DIVERSIDAD....................................................7
2. LA DIVERSIDAD COMO OPORTUNIDAD DE NEGOCIO......................11
3. COMPORTAMIENTO Y MOTIVACIN EN EL LIDERAZGO....................15
3.1 LIDERAZGO DE EQUIPO...............................................................18
3.2 VALORES DEL NUEVO LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI....................21
3.3 CUALIDADES DEL LIDER EN UNA EMPRESA DEL SIGLO XXI.........23
4. PROYECCION DE UN LIDER DEL SIGLO XXI.....................................26
5. RETOS PARA LIDER DEL SIGLO XXI................................................30
CONSIDERACIONES FINALES................................................................32
BIBLIOGRAFA.......................................................................................34
ANEXOS................................................................................................36
Los retos del liderazgo frente a la diversidad en el siglo XXI.
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INTRODUCCIN
En esta investigacin trataremos sobre Los retos del liderazgo frente a
la diversidad en el siglo XXI; el mismo se desarrollar en cinco temas
generales y cada uno estar sustentado por sus diferentes subtemas,
los cuales le darn mejor claridad y firmeza a la investigacin.
El mtodo utilizado fue el descriptivo, en el cual resaltamos las

diferentes teoras y opiniones de escritores y lderes representantes de
grandes empresas tanto publicas como privadas.
Se observa que uno de los grandes retos del liderazgo del siglo XXI es
lidiar con las diferentes formas que se podra presentar la diversidad
en una empresa o en un entorno en particular.
Estarn presente los diferentes modelos del liderazgo que deben tomar
los lderes frente al tema de la diversidad en una organizacin, as
como tambin estarn citados diversos pasos a seguir por un estudio
elaborado por la Comisin de la Unin Europea, el cual vincula la
diversidad en los negocios y cmo se debe ejercer el liderazgo en este
entorno cambiante.
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1. LA DIVERSIDAD EN EL LIDERAZGO
La diversidad podra definirse como el aumento de la diversificacin de
las necesidades de los consumidores, la cual requiere ms estrategias
de fidelizacin novedosas e innovacin en los productos. Los procesos,
productos y servicios deben adecuarse para cumplir con necesidades
especficas, segn explica Keil, M. (2007).
Keil, M. (2007) hace nfasis en que la diversidad esta ganando

terreno, porque la diversidad que puede existir en el personal de una
empresa y puede incrementar la efectividad de una empresa
para
conseguir sus objetivos. Como consecuencias positivas afirma que

puede subir la moral, aportar un mayor acceso a nuevos segmentos
del mercado y aumentar la productividad, es por esto que en los
ltimos aos la diversidad ha sido un tema de debate en numerosas
reuniones en empresas, por su importancia y el valor que aporta al
mundo empresarial, segn expres Vallejo, C. (2009).
segn Ingold, T. Una de las caractersticas ms sorprendentes de la

vida humana es la extraordinaria diversidad en sus formas de vida.
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Desde la Antropologa, estas diferencias se atribuyen a la cultura

(1994, p. 6).
Kreitner, R. (2001) al igual que Ingold T. Define la diversidad como la

coleccin de muchas diferencias y similitudes individuales que existen
entre personas (p. 10). Por lo que quiere decir que cada persona es
nica con caractersticas compartidas y diferentes.
En los estudios de Keil, M. (2007) se analiza que la diversidad se ha ido

desarrollando desde la dcada de los 70 cuando era un termino para
referirse exclusivamente a minoras y mujeres dentro del mercado
laboral; para los gerentes y directores era habitual asumir que la
diversidad en el trabajo supona incrementar el porcentaje de genero,
nacionalidad o etnia en una empresa. La necesidad de salir del rea
de recursos humanos, pero sin dejarlo atrs hizo que expertos en la
diversidad
comenzaron
colocara en duda algunas afirmaciones y debido a esto

a surgir interrogantes y reclamaciones en diferentes
empresas, porque la diversidad no solo era tener personas diferentes

empleadas.
En un informe realizado en el 2003 por la Comisin Europea podemos

resaltar cinco ventajas significativas que un lder podra obtener
manejando la Diversidad.
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Fuente de elaboracin propia a partir del estudio El Coste y Beneficio

de la Diversidad. Obtenido el 10 de abril del 2014,
file:///Users/jissettecarrasco/Downloads/traisem_es.pdf.
Se puede observar que en estas ventajas sealan beneficios para la

compaa en su totalidad y no estn centradas en un solo
departamento, y engloba a todos los niveles en especfico a los
responsables y a la direccin.
Michaels, C. (2012)
afirma que existe una fuerte relacin entre la
direccin de la organizacin y la gestin de la diversidad; especfica

que para una empresa funcione adecuadamente con la diversidad, el
liderazgo debe tener una postura firme a favor de la diversidad
organizativa y asumir el compromiso de gestionar y medir el xito
deseado.
El liderazgo define lo que es la cultura de una empresa, por lo que el

liderazgo tiene como funcin asegurar que la comunicacin y la cultura
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bajen hasta los mandos intermedios y los contribuyentes individuales

en la empresa. La alta direccin debe perseguir y creer en sta, para
que tenga mejores resultados, expresa el escritor Michaels, C. (2012).
De acuerdo con el anlisis de Michels Cadence denota que para recibir

resultado el mayor alcance y poder, deben estar involucrados los altos
directivos con la diversidad para que las ideas y cumplimientos bajen a
los que componen la organizacin.
En las investigaciones de Thomas, R. (2006) los gerentes deben

asegurarse de que una empresa se sumerja en la gestin de la
diversidad ya que no es simplemente decir que la diversidad es algo
bueno, esto no es suficiente. Los gestores tienen que mostrar a los
empleados que la diversidad afecta positivamente a la empresa. Un
equipo de liderazgo de la empresa tiene que comunicar el deseo de
una diversidad de mltiples maneras. La gestin de la diversidad debe
ser incorporada en las diferentes facetas de la organizacin.
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1.1 LA GESTIN DE LA DIVERSIDAD

En la teora de Keil, M.
Define que Gestin de la Diversidad es el
desarrollo activo y consciente de un proceso de aceptacin y

utilizacin de ciertas diferencias y similitudes como potencial en una
organizacin, un proceso que crea valor aadido a la empresa, un
proceso de gestin comunicativo, estratgicamente basado en valores
y orientado hacia el futuro (2007, p.8).
La diversidad en una empresa supone fundamentalmente integrar las

ideas y la prctica de en la gestin del da a da y los procesos de
aprendizaje de la compaa y de su entorno. Thomas, D. et Ely, R.
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resumen que este modelo para gestionar la diversidad todava deja a

la empresa interiorizar las diferencias entre empleados de tal manera
que aprenda y crezca con ellos. Estamos todos en el mismo equipo con
nuestras diferencias, no a pesar de ellas (1996, p.10).
Para lograr sus objetivos y conseguir ventaja sobre sus competidores,

la direccin necesita entender su entorno externo, incluyendo el
mercado, la misin de la compaa, visin, estrategia y cultura, por lo
que las decisiones tienen un papel estratgico para hacer una
combinacin o gestin de una diversidad en especifico, por eso
Thomas, R. Explica que tal decisin sobre una combinacin especfica
de diversidad es una decisin crucial para la supervivencia de la
empresa. Una vez que la decisin de adoptar esta opcin que est
tomada se necesita entonces una adherencia estricta (2006:122);
Esto quiere decir que ser aplicada a todos los departamentos de la
empresa y los equipos a todos los niveles y a todos los departamentos
de la organizacin.
Keil, M (2007) explica que en el proceso de implantacin de la Gestin

de la diversidad los lderes deben tener un aprendizaje de seis pasos
para interpretar el proceso.
Esquema No.1
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El Instituto
Europeo para la gestin de la diversidad explica que la
diversidad no es una opcin si no un imperativo empresarial para toda

empresa que quiere mantener un crecimiento sostenido en el nuevo
orden socio-econmico. Expresa que es un compromiso corporativo
que ejerce con una estrategia integral basada en la creacin de una
poblacin laboral de perfiles diversos para el mejor crecimiento interno
y externo.
Garca, M. (2012) comenta que la diversidad a menudo es vista por las

organizaciones como un medio para que la empresa tenga mejor
reputacin, o como una manera de cumplir con ciertas obligaciones
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legales. Sin embargo, en cualquiera de los casos se trata de un hecho

que tiene un gran potencial para las organizaciones en el mapa actual,
donde los modelos de referencia han demostrado ser de eficacia
limitada. Una realidad diferente, que necesita modelos diferentes. Este
autor hace nfasis en que
es posible crear un modelo de negocio,
responsable y sostenible que integre completamente la diversidad en

todas sus vertientes y que esta sea capacitador y acelerador del
crecimiento de las personas, de las empresas y de la sociedad, es
necesario ver mas all del incremento de las personas.
Mientras que la Comisin Europea, (2009) explica que se denomina

gestin de la diversidad a los siguientes enunciados:
Caso comercial a favor de la diversidad

Va de la diversidad
Igualdad y diversidad
Diversidad e inclusin
No se trata de obligar a las empresas a que contraten personal que no

quieren o que no necesitan, de aplicar la legislacin o de incrementar
las normativas. Se trata de hacer que las empresas piensen de manera
ms inteligente sobre lo que hacen y adopte un enfoque de gestin
empresarial ms lgico, en lugar de guiarse por el instinto que hace
que se expongan a riesgos innecesarios. Es para negocios de cualquier
tamao y se aplica con la rapidez y simplicidad que usted necesite
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2. LA DIVERSIDAD COMO OPORTUNIDAD DE

NEGOCIO
La diversidad como oportunidad de negocio va ligada a la gestin de la
diversidad porque mediante la gestin se pueden obtener los
resultados positivos para el negocio donde se ha implementado.
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La diversidad esta cada da ms presente en las respuestas

estratgicas del sector empresarial ante la creciente heterogeneidad
de la sociedad, los clientes, la estructura del mercado y los
trabajadores, segn destaca Vallejo, C. (2009).
La Comisin Europea, (2009) public una gua para Pymes titulada

como La diversidad en el puesto de trabajo, en esta gua se refleja
que en Europa hay ms de 23 millones de Pymes, que dan trabajo a
ms de 75 millones de persona, necesitan emplear un mecanismo de
diversidad.
La comisin Europea, (2009) explica que la diversidad ensea a los

negocios a explotar las diferencias tanto en el mercado laboral como
en la clientela a fin de mejorar la competitividad y poder hacer frente a
los cambios.
En esta gua realizada por la Comisin europea revela que realiz un

estudio para saber la relacin de los empresarios PYME en relacin con
la diversidad, este estudio fue hecho en el 2008 con 27 estados
miembros de la Unin Europea, propietarios y directores PYME de todos
los sectores y tamao.
El estudio revel lo siguiente:

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En su gran mayora no reconocen la terminologa utilizada por las

organizaciones gubernamentales para describir el concepto de
Diversidad. Sin embargo muchas de las actividades que ya
realizan entran dentro del concepto de Diversidad, como el
hecho de adoptar un enfoque flexible en cuanto a las horas
laborales, para fomentar la productividad y conseguir el empleado
adecuado.
Pueden pensar errneamente que la Diversidad forma parte de

los planes del gobierno para hacer que contraten personas
Las PYME, principalmente las ms pequeas, no suelen darse

cuenta de los beneficios que puede aportarles la Diversidad, y
siguen exponindose a los riesgos que presentan las decisiones
instintivas y una gestin empresarial informal.
Las PYME, en particular las ms grandes, ya han comenzado a

aplicar la gestin de la Diversidad y estn empezando a observar
los beneficios que supone gozar de una mejor competitividad.
Las PYME, particularmente las ms pequeas, pueden pensar

errneamente que la Diversidad slo compete a las grandes
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empresas, que resulta muy complicada y requiere mucho tiempo

(del cual no disponen).
Las PYME, en concreto las ms pequeas, que no han odo hablar

de la Diversidad, muy pronto se dan cuenta de que pueden
beneficiarse
de
su
enfoque
en
sentido
comercial
bsico,
aprendiendo cmo evitar o solucionar problemas que les han

surgido previamente.
En vista de los resultados arrojados en ese estudio la Comisin

Europea decidi crear una gua de pasos para poder gestionar e
implementar la diversidad en su negocio.
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Estos pasos son los siguientes:

2. Contratar persona
de un grupo de talento
1. Examinar su
ms diverso:
negocio:
No contratar por
Mano de obra
intuicin.
Contratacin
Establecer
Formacin
aptitudes,
Comunicacin 4. Planifique el
conocimientos y
Tipo de
negocio enexperiencia
gestin
requiere para la
funcin de su
Clientes
empresa.
demanda.
Normativas y
Entrevistar la
legislacin
mayo de posibles
personas acorde al
perfil
7. Evale lo
que ha hecho
3. Incrementar la
base de clientes
con nuevos clientes
y acceda a nuevos
mercados:
5. Mejore
la
Reconocer
clientes
comunicacin
potenciales
Ver beneficios
con los
Localice
empleados
oportunidad de
informacin
6. Mejore su
imagen y
reputacin
8. Solicite
ayuda y
asesoramient
o
3.COMPORTAMIENTO Y MOTIVACIN EN EL
LIDERAZGO
Lussier, R. Et Achua, C. (2005) sostienen que a finales de la dcada
de los cuarenta la mayora de los investigadores sobre el liderazgo
dejaron de enfocarse en el paradigma de la teora de rasgos y fue
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centrada en la teora del comportamiento, basndose en lo que hacen

y dicen los lderes.
Estos
autores
explican
que
el
paradigma
de
la
teora
del
comportamiento del liderazgo estuvo vigente cerca de 30 aos, pero

en la actualidad se siguen realizando investigaciones con el fin de
comprender mejor el comportamiento, su complejidad y sus efectos en
el desempeo de sus empleados, es por esto que el comportamiento
en los lderes se basa en los rasgos.
Es importante comprender que la conducta de los lderes se

fundamenta en sus rasgos y destrezas, por lo que es importante dar el
ejemplo ante los seguidores, como dijo Albert Einstein: Poner el
ejemplo no es el medio ms importante de influir en los dems, es el
nico.
Van de la mano la combinacin de rasgos, destrezas y comportamiento

que los lderes usan cuando interactan con sus seguidores.
Hellriegel, J. Et Slocum, (2009) cita que en la teora del camino meta

explica que existe un enfoque conductual en algunos lderes, este
enfoque se basa en manejar de forma efectiva el aspecto humano de
las organizaciones, sus proponentes analizan como los administradores
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hacen lo que hacen, dirigen a sus colaboradores y se comunican con

ellos y porque deben modificar sus puestos acerca de las personas,
para poder dirigir equipos y organizaciones de alto desempeo
Segn Lussier, R. Et Achua, C. (2005) la motivacin es todo aquello

que influye en el comportamiento cuando se busca obtener cierto
resultado, por lo que para alcanzar los objetivos organizacionales el
lder necesita ser capaz de estar motivado y motivar a los dems, no
hay ninguna teora sobre como motivar a la gente o como clasificar los
planteamientos tericos que sea universalmente aceptada.
Existen diferentes estilos para tomar decisiones segn Hellriegel, J. Et

Slocum, (2009), dentro de estos estilos se destaca el modelo basado
en tiempo, el cual debe utilizarse cuando el tiempo es crtico. El lder
toma en cuenta la importancia relativa del tiempo, en comparacin con
el desarrollo de los seguidores. El modelo basado en el desarrollo, que
es usado cuando el tiempo y la eficiencia son criterios menos
importantes, que la posibilidad de desarrollar las habilidades de los
seguidores para razonar y tomar decisiones.
Sin embargo los esfuerzos para determinar cul es el mejor estilo de

liderazgo han sido marginales y variables segn Lussier, R. Et Achua,
C. (2005), por lo que esto difiere de algunos tericos mencionados
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anteriormente; Lussier, R. Et Achua, C. (2005) manifiestan que si bien

no hay un estilo de liderazgo mejor que otro, til en toda situacin, se
ha encontrado una y otra vez que los empleados se sienten ms
satisfechos con un lder que posee un grado de consideracin elevado.
Junto con otras investigaciones de la teora del comportamiento, se

gest una modificacin en la que comenz a darse ms importancia al
aspecto humano de la organizacin, esto con la finalidad de aumentar
la productividad. Lo que constituye una aportacin la frase que reza,
Un empleado contento es un trabajador productivo.
Algunos investigadores sugieren que el estilo de liderazgo que ser
ms efectivo depender de la situacin.
Lussier, R. Et
Achua, C. (2005) exteriorizan que las organizaciones
necesitan un liderazgo concentrado tanto en la produccin como en la

gente. Lo cual para asegurar su buen desempeo, deben adoptar una
teora conductual, universalmente aceptada.
Esta se aplica en toda clase de organizaciones, industrias y culturas.

As que, a escala global, cada empresa necesita desempear funciones
de liderazgo orientadas a la produccin y a las personas para tener
xito.
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3.1 LIDERAZGO DE EQUIPO

Lussier, R. Et Achua, C. (2005) definen que liderazgo de equipo es la
fuerza que motiva a las organizaciones que genera equipos en sus
estructuras de operacin en alcanzar resultados, mayor productividad,
calidad, eficiencia, satisfaccin del personal, satisfaccin de los
clientes y mejoramiento en el desempeo operativo global (p. 70).
Para Lussier, R. Et
Achua, C. (2005)
un equipo es
una unidad
formada por dos o ms personas con habilidades complementarias,

que se comprometen en un propsito comn y fijan objetivos (p.260).
En el mundo empresarial y hasta habitual entre las personas fuera de

sus trabajos son equipos que forman grupos, pero no todos los grupos
son equipos; Lussier, R. Et Achua, C. Dicen que un gerente puede
reunir a un grupo de personas y nunca formar un equipo. Un grupo es
un conjunto de personas que trabajan juntas (2005, p.266).
Garca M. (2012) dice que una meta importante de una organizacin

est basada en equipos y en que sus miembros participen en el
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liderazgo, por lo que an se necesita el liderazgo, porque alguien tiene

que responsabilizar el resultado de cada accin que realice.
En lugar de eliminar el puesto del lder del trabajo, estos tienen que
aprender a dirigir en nuevas formas, ser un buen lder de equipos
requiere
un cambio mental y de conducta
de quienes
estn
acostumbrados a laborar en organizaciones tradicionales, donde los

gerentes tomas las decisiones sin consultar al equipo que dirige.
Las organizaciones basadas en equipos necesitan lderes que estn

familiarizados con el proceso de trabajo en equipo y que puedan
ayudar en las exigencias interpersonales de los equipos.
Lussier, R. Et
Achua, C. (2005)
analizan que para fomentar el
desarrollo del espritu de equipo, los lderes deben saber con atencin
lo que sucede en este, hacer aportaciones cuando sea necesario,
fomentar
un
clima
de
dilogo,
convertir
los
obstculos
en
oportunidades y verse as mismo igual que a los dems.
Sin un liderazgo efectivo el equipo puede perder el rumbo, ir

demasiado lejos o quedarse demasiado cerca, perder de vista su
misin y bloquearse por conflictos interpersonales.
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Lussier, R. Et
Achua, C. (2005)
expresan que los equipos efectivos
suelen tener altos niveles de cohesin e interdependencia, lo que se

define como la medida en que los miembros se agrupan y permanecen
comprometidos para alcanzar las metas que han propuesto.
Lussier, R. Et Achua, C. (2005) explican que la cohesin del equipo

aumenta cuando:
Los miembros del equipo comparten un propsito y direccin.
El equipo recibe elogios y reconocimiento de personas externas

por los xitos alcanzados.
La organizacin estimula y motiva a los equipos para que

compitan unos con otros por los premios.
Los miembros encuentran que comparten un terreno comn,

actitudes y valores similares, as como que les gusta formar
parte del equipo.
En los buenos equipos se construye la interdependencia de

metas, recompensas y estructuras del trabajo.
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3.2 VALORES DEL NUEVO LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

Segn Loaiza, J. (2012) diversifica los valores del nuevo liderazgo en
diferentes acciones comenzado por tener una visin en conjunto, que
sea desarrollada enfocada en el futuro y basada en fortalezas. Hace
nfasis en que se debe liderar juntos, en las organizaciones, los roles
de liderazgo son compartidas y todo el mundo se hace responsable de
proceso del grupo y la accin.
Aprender Juntos. Se basa en el conocimiento, que ofrece contenido
a una visin e informa a la accin. Los miembros del grupo aportan no
slo conocimientos, sino tambin la construccin de conocimiento
nuevo a travs de ciclos de aprendizaje.
Construccin de la Comunidad. En el corazn de una comunidad
solidaria, con fuertes relaciones dentro del grupo, la confianza es
forjada por la visin, lo que lleva, aprender y actuar juntos. El sentido
de
comunidad
se
refleja
en
los
sentimientos
de
identidad
compromiso, en la aceptacin y el aprecio de la diversidad y en los

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procesos constructivos para el examen y la mediacin de conflictos.
El desarrollo de la energa. La Energa colectiva es la capacidad del

grupo para desarrollar u obtener los recursos necesarios para alcanzar
sus objetivos. Para alimentarla, un grupo debe centrarse en el
desarrollo de la organizacin o la creacin de capacidades. La Energa
colectiva requiere la promocin de la propiedad colectiva de la visin,
el aprendizaje, la planificacin, la toma de decisiones y la accin.
Actuar
juntos. Actuando en conjunto se concentra la energa
colectiva y se da vida a una visin. El proceso de accin requiere el

trabajo en equipo, anlisis de polticas y estrategias, y la organizacin
eficiente de los activos de una comunidad y sus recursos.
La comunicacin. Un grupo debe tener la comunicacin interpersonal
fuerte. Mejorar la comunicacin requiere la prctica del dilogo escuchar
para
comprender,
reflexionar
sobre
las
opiniones,
manteniendo la mente abierta actitudes, y en ltima instancia, el

descubrimiento de un terreno comn en medio de la diversidad. La
recopilacin e intercambio de informacin vlida y confiable aumenta
la confianza, contribuye a una cooperacin eficaz de aprendizaje y
ayuda a asegurar las acciones pertinentes y bien dirigidas.
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3.3 CUALIDADES DEL LIDER EN UNA EMPRESA DEL

SIGLO XXI
Las cualidades del lder en una empresa del siglo XXI no pueden ser
auto expresadas directamente por el lder, el ego y el yo soy deben
dejarse detrs y que la forma y el estilo del lder hable por s sola, por
esto Domingo, A. (2011) expresa que las cualidades principales van
encaminada tanto en su actitud como en su visin de ver para dnde
va la empresa y el mismo.
Henry Kissinger, ex-secretario de estado de los Estados Unidos dijo en

un discurso en el 2005, que la tarea del lder es mover a su gente
desde donde se encuentra hacia donde no ha estado, por lo que en
esta frase podemos visualizar que una de las cualidades seria
ser
sonador, ver ms all de donde se encuentra el y su grupo; Esta

cualidad concuerda con lo que dice Domingo, A. (2011) de que el lder
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debe ser un soador, debe ser capaz de crear, creer y, por supuesto,
de soar en grande y ver lo que los dems no ven, creando un nuevo
enfoque hacia dnde dirigir la empresa o el grupo, y entusiasmar al
resto con su visin.
El Ex Presidente de la Rep. Dominicana Fernndez, L. (2013) expres
en una conferencia que el producto de los grandes cambios que se
han producido en el mundo y de los nuevos grupos de presin que
han surgido a raz del estallido de la crisis financiera, los nuevos
lderes polticos, los lderes del siglo veintiuno, sern los que tengan
la capacidad de conjugar todos esos factores, as como tambin
record que a lo largo del siglo 20 los lderes que imperaron en gran
medida se caracterizaron por la concentracin de poder, tras sealar
que en los ltimos aos se han producido cambios importantes que
han generado lo que defini como un poder difuso, marcado por
una interdependencia de carcter global, y en el que los medios de
comunicacin y las redes sociales tienen una fuerte incidencia; por lo
que con estas palabras el Ex Presidente nos incita a que cada lder
debe estar acorde a los tiempos, informado y con una lnea
innovadora.
Domingo, A. (2011) que explica otra cualidad que definira a un lder
seria tener carcter para tomas decisiones, pero incluye en que ese
lder debe tener la firmeza de decisin, as como
de aceptar que
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ocurrir y que en vez de enfrentarse a quien se lo ha tirado,

simplemente se limpiar y seguir hacia delante persiguiendo un
sueo, as como ser entusiasta y que contagie a sus seguidores con
su entusiasmo para alcanzar las metas, explica que cada lder debe
caracterizarse por ser el primero en abril el camino para que los
dems continen con el riesgo evaluado. Especifica que los lderes de
la vieja escuela solo saben delegar y manar sin medir por sus propios
medios la situacin que se enfrentan, es por esto que dice que el
verdadero lder es el que sale a la calle y prueba sus teoras sufriendo
en carne propia los errores de dichos planteamientos, separando el
grano de la paja para que los dems puedan ser mucho ms eficaces.
La mayora de los emprendedores del Siglo XXI estn en esta
clasificacin.
Thomas, R. Roosevelt. (2006), concuerda con Domingo, A. 2011
cuando detalla que el lder siempre debe ir frente a la batalla
demostrando la realidad de las cosas que suceden a su alrededor, as
como tambin afirma que el lder del siglo XXI debe continuar siendo
proactivo porque cualquier persona que lidere una organizacin o una
empresa no puede quedarse esperando a ver qu ocurre, sino todo lo
contrario, deber convertirse en un ser proactivo y adelantarse a lo que
ocurra previendo como si de una partida de ajedrez se tratara y
generando accin antes que el resto. Aquellos que se mantienen
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siendo reactivos siempre dependern de lo que ocurra, mientras que el

verdadero lder es el que hace que ocurra.
4.PROYECCION DE UN LIDER DEL SIGLO XXI

El escritor Lao Tse dijo el mejor lder es aquel que la gente apenas
sabe que existe. y cuando el trabajo est hecho, ellos dirn, lo hicimos
nosotros.
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Lo que concuerda con las escrituras de Loaiza, J. (2012) cuando dice

que estamos en una sociedad sobrepoblada y urbana por lo que
el
liderazgo del siglo 21 requiere de un cambio de enfoque y de una

nueva prctica basada en las realidades presentes, tanto en los
mbitos privados como en lo pblico y las organizaciones. El nuevo
liderazgo se centra en el colectivo y se va transcendiendo.
Cordova, C. (2012) concuerda con Loaiza y enfatiza en que el liderazgo
pasado tiene un enfoque centrado en el individuo, pero que al paso
del tiempo este se esta convirtiendo en un liderazgo compartido en
organizaciones del futuro, donde todas las personas por su capacidad
sern lideres.
Ceballos, G. 2004 difiere de estos autores porque dice que las

habilidades del lder seguirn siendo las mismas y en el mismo
enfoque porque muchas de estas habilidades se han usado hace mas
de 2000 aos, por lo que entiende que en ella obedece a que el
liderazgo tiene que ver con la propia naturaleza humana.
Loaiza, J. (2012) en su anlisis comparativo del lder de hoy y el pasado

explica que El liderazgo del pasado ya no es capaz de hacer frente a
los complejos problemas de las comunidades y organizaciones de hoy.
Ese viejo liderazgo parta de la base de encontrar individuos capaces
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de inspirar e influenciar a los dems para resolver problemas y

alcanzar metas, se basaba en un tipo de hroes que suplan la
deficiencia del resto de las personas. A su vez Cordova, C. (2012)
afirma que el liderazgo en el siglo XXI
requiere de entrenamiento
continuo y capacidad de adaptacin e improvisacin para resolver

problemas y alcanzar las metas con los objetivos propuestos.
Loaiza, J. (2012) afirma que la nueva concepcin del liderazgo surge
desde finales del siglo veinte y se basa en la transformacin
sustentada de abajo hacia arriba, orientado a construir comunidad y a
compartir el poder, en un mundo que cada vez ms e hace plano, en
especial en el aspecto de las relaciones sociales y de los individuos con
lo pblico.
Vandenberg et Sandmann, (1995) afirman que el liderazgo para el siglo
21 es integral: se centra en grupos u organizaciones, en lugar de
individuos e involucra al grupo en el corazn, mente, espritu y
energa. Las fuerzas impulsoras de esta filosofa son, entonces, la
comunidad, el corazn del liderazgo de un grupo, la visin, el
aprendizaje, que estimula la mente y la accin y estimula la energa.
Por lo que concuerda con Loaiza J. (2012) cuando dice que desde este
punto de vista, el desarrollo del liderazgo pasa de estar centrada en el
individuo al colectivo, centrada en la construccin de relaciones y de
programas
de
desarrollo
del
incrustado
en
temas
concretos
identificados por los participantes en el proceso. Entonces se puede

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hablar de co-lderes comprometidos con la accin concertada hacia

una visin colectiva.
A su vez estos puntos se reflejan en el anlisis descriptivos de
Cordova, C. (2012) cuando afirma que los trabajos se impregna de los
valores y actitudes de las personas y que por los grandes avances
como por ejemplo las redes sociales las personas perdern el miedo a
equivocarse, explorar, participar compartir y tomar decisiones as
como asumir riesgos, ser creativos y aportar nuevas ideas. Las
personas podrn generar liderazgo colectivo mediante infraestructuras
digitales y la participacin del lder cambiara radicalmente.
Loaiza, J. (2012) establece que el mtodo ms eficaz y garantizado del
lder en el siglo XXI es dar a los participantes el control del proceso de
aprendizaje mediante la participacin en un proceso en curso de la
visin, la planificacin, la toma de decisiones, y reflexionar sobre sus
experiencias de aprendizaje.
De acuerdo con los investigadores antes
mencionado vemos que
Yarce, J. (2010) concuerda con las descripciones del lder en el siglo

XXI y propone 5 necesidades fundamentales de proyeccin del lder
para buscar la transformacin del futuro.
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Visin
de
Futuro:
Hay que construirla
en el presente,
anticipndose a los cambios o mejor producindolos.
Esta
conlleva a pensar en grande, apuntar a metas muy altas y

entusiasmar y contagiar a los dems en esa actitud, promover la
visin y mantenerse en bsqueda permanente y estable de los
objetivos propuestos.
Cultura y contexto Social: La cultura da una concepcin del
mundo, que facilita el contacto con ideas de nuestros tiempos.
Ayuda al lder a universalizar su visin y a la vez lo concreta con
el tiempo a su sociedad.
Excelencia dentro de la cultura del trabajo: Lidiar con los
problemas de trabajo sin miedo, conoce y estudia a fondo el
medio donde se encuentra para empaparse bien de los
problemas y buscar soluciones inditas.

Valores ticos vivenciados operativamente: Actualmente
estamos en una poca donde los valores tienen una gran
demanda, sobre todo los ticos.
Apoyar la conducta en
principios de valores que permitan crear un clima de vida comn

y le confieran capacidad de una protesta pura frente a la
injusticia.
Comunicacin
eficaz:
La
comunicacin
hace
efectiva
la
participacin y la integridad de todo un equipo. Esta no solo es

saber transmitir mensajes, ideas o sentimientos, sino saber
escuchar, lo cual esto demuestra una vez mas que escuchar es
una de las caractersticas claves de un buen lder.
Pgina 31
5.RETOS PARA LIDER DEL SIGLO XXI

El primer requisito es saber liderar las propias emociones, poder
gestionarse correctamente a s mismo. Sabe que la rutina y la
repeticin no son aliados de xito hoy. Hay que redescubrir nuevos
mundos, segn afirma Martino, D. (2012)
Saber retener y estimular el talento en un entorno cambiante como el
actual es cada da ms difcil. Por eso, en el marco de la empresa el
mnager debe empezar a replantearse su papel y la forma en la que
gestiona sus emociones y las de su grupo.
Este declogo, basado en las enseanzas de Braidot, N. et Rivas, M.
(2011) o Deza, M. et all. (2012) en su libro Tu cerebro lo es todo,
sintetiza los retos a los que se enfrenta un nuevo lder son los
siguientes:
1) Tener en cuenta las emociones: Se trata de dar un nuevo
enfoque donde se recurre al terreno neurolgico y emocional en
Pgina 32
busca de nuevas armas con las que lidiar. Adems de experiencia,

conocimientos, inteligencia o creatividad tiene capacidad de autoobservacin, de sentir y particularmente de liderar sus emociones.
Saber que como dice Rivas un trabajo que merece la pena viene de
un mix racional-cognitivi-emocional.
2) Estar dispuesto al aprendizaje: Ser receptivo ante aquello que
no
sabe
no
controla
plenamente,
viviendo
experiencias,
contrastando lo que cree que sabe y aprendiendo.

3) Activar los sentidos: Escuchar en vez de or, aunque haya
silencios o mensajes no esperados. Observar, generando planes
alternativos de actuacin. El nuevo lder tiene presente que el
conocimiento se fija ms cuantos ms sean los sentidos que
intervengan en el aprendizaje.
4) Construir: Cree firmemente que quien mejor conoce o puede
predecir el futuro es aquel que decide crearlo citando a
Steve
Drucker
5) Cambiar el camino: Hay que tener presente que para buscar
resultados distintos debe realizar actividades diferentes citando a
Albert Einstein.
6) Rechazar lo habitual: Sabe que la rutina y la repeticin no son
aliados de xito hoy. Hay que redescubrir nuevos mundos, salir de lo
corriente. Y para eso debe echar mano de la creatividad que, segn
Pgina 33
Botella F .(2012), es la capacidad de ver la realidad de forma

desacostumbrada.
7) Buscar la pasin: Se rodea de aliados que dan lugar a un equipo
apasionado de su actividad. Sabe que la forma de encontrar la
armona es dar con personas que apuesten por el entusiasmo.
CONSIDERACIONES FINALES
En esta investigacin se observa que la diversidad no solo es contratar

personas diferente para trabajar en una empresa, la diversidad es
tener personas con habilidades, conocimientos, y aptitudes deseadas
y convalidadas con la descripcin del perfil que se refiere, as como
tambin podemos apreciar que la diversidad se incluye en como
debemos organizar la empresa de acuerdo a las demandas de nuestros
Pgina 34
clientes y por ende de acuerdo a la diversidad de los clientes

potenciales del mercado.
El liderazgo del Siglo XXI debe adaptarse a los diferentes tipos de

personas interna y externa que tendrn las empresas y olvidar la
forma de liderazgo del Siglo XX, porque como bien se describe, el lder
debe estar actualizado y acorde a los tiempos y no ir a ritmo de la vieja
escuela; si bien es cierto, las enseanzas de los antiguos tericos
deben influir como base para formar un lder, pero es responsabilidad
de l acomodarse a los tiempos y adaptarse.
Podemos visualizar el lder del siglo XXI como un cientfico que pone a
prueba sus descubrimientos para evaluar los riesgos, comparte con
sus seguidores lo que descubri y debate junto con su equipo como
sera la estrategia a utilizar para poder llegar a la meta propuesta de la
organizacin.
Lidiar con la diversidad en todos sus mbitos es uno de los retos con
ms beneficios del lder, porque la diversidad es tambin una
oportunidad de negocio donde las herramientas compuestas para
lograrla pueden incrementar grande beneficios tanto para la empresa
como tambin para el lder.
Pgina 35
Resaltamos que la diversidad no es una obligacin que debe imponer

la empresa o la cultura que la empresa debe tener, es solo que esta se
impone frente a la demanda del mercado, por lo que muchas empresas
si quieren estar a la vanguardia y ser innovadoras no les quedara otra
opcin que adaptarse y adaptar a todo su personal a los nuevos
cambios de la diversidad de los negocios.
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Botella, F. (2012): Tu cerebro lo es todo. Editorial Plataforma

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f
Pgina 38
ANEXOS
Pgina 39

Los Retos Del Liderazgo Frente A La Diversidad en El Siglo XXI

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NDICE

Los retos del liderazgo frente a la diversidad en el siglo XXI.

El mtodo utilizado fue el descriptivo, en el cual resaltamos las

Los retos del liderazgo frente a la diversidad en el siglo XXI.

Keil, M. (2007) hace nfasis en que la diversidad esta ganando

conseguir sus objetivos. Como consecuencias positivas afirma que

segn Ingold, T. Una de las caractersticas ms sorprendentes de la

Los retos del liderazgo frente a la diversidad en el siglo XXI.

Desde la Antropologa, estas diferencias se atribuyen a la cultura

Kreitner, R. (2001) al igual que Ingold T. Define la diversidad como la

En los estudios de Keil, M. (2007) se analiza que la diversidad se ha ido

colocara en duda algunas afirmaciones y debido a esto

empresas, porque la diversidad no solo era tener personas diferentes

En un informe realizado en el 2003 por la Comisin Europea podemos

Fuente de elaboracin propia a partir del estudio El Coste y Beneficio

Se puede observar que en estas ventajas sealan beneficios para la

afirma que existe una fuerte relacin entre la

direccin de la organizacin y la gestin de la diversidad; especfica

El liderazgo define lo que es la cultura de una empresa, por lo que el

bajen hasta los mandos intermedios y los contribuyentes individuales

De acuerdo con el anlisis de Michels Cadence denota que para recibir

En las investigaciones de Thomas, R. (2006) los gerentes deben

Los retos del liderazgo frente a la diversidad en el siglo XXI.

1.1 LA GESTIN DE LA DIVERSIDAD

Define que Gestin de la Diversidad es el

desarrollo activo y consciente de un proceso de aceptacin y

La diversidad en una empresa supone fundamentalmente integrar las

Los retos del liderazgo frente a la diversidad en el siglo XXI.

resumen que este modelo para gestionar la diversidad todava deja a

Para lograr sus objetivos y conseguir ventaja sobre sus competidores,

Keil, M (2007) explica que en el proceso de implantacin de la Gestin

Europeo para la gestin de la diversidad explica que la

diversidad no es una opcin si no un imperativo empresarial para toda

Garca, M. (2012) comenta que la diversidad a menudo es vista por las

legales. Sin embargo, en cualquiera de los casos se trata de un hecho

es posible crear un modelo de negocio,

responsable y sostenible que integre completamente la diversidad en

Mientras que la Comisin Europea, (2009) explica que se denomina

Caso comercial a favor de la diversidad

No se trata de obligar a las empresas a que contraten personal que no

Los retos del liderazgo frente a la diversidad en el siglo XXI.

2. LA DIVERSIDAD COMO OPORTUNIDAD DE

Los retos del liderazgo frente a la diversidad en el siglo XXI.

La diversidad esta cada da ms presente en las respuestas

La Comisin Europea, (2009) public una gua para Pymes titulada

La comisin Europea, (2009) explica que la diversidad ensea a los

En esta gua realizada por la Comisin europea revela que realiz un

El estudio revel lo siguiente:

En su gran mayora no reconocen la terminologa utilizada por las

Pueden pensar errneamente que la Diversidad forma parte de

Las PYME, principalmente las ms pequeas, no suelen darse

Las PYME, en particular las ms grandes, ya han comenzado a

Las PYME, particularmente las ms pequeas, pueden pensar

Los retos del liderazgo frente a la diversidad en el siglo XXI.

empresas, que resulta muy complicada y requiere mucho tiempo

Las PYME, en concreto las ms pequeas, que no han odo hablar

aprendiendo cmo evitar o solucionar problemas que les han

En vista de los resultados arrojados en ese estudio la Comisin

Los retos del liderazgo frente a la diversidad en el siglo XXI.

Estos pasos son los siguientes:

Los retos del liderazgo frente a la diversidad en el siglo XXI.

centrada en la teora del comportamiento, basndose en lo que hacen

comportamiento del liderazgo estuvo vigente cerca de 30 aos, pero