H A RVA R D B U S I N E S S R E V I E W

La historia de Toyota ha sido extensamente investigada y cuidadosamente documentada, sin embargo lo que realmente pasa en la empresa sigue siendo un misterio. Aqu presentamos nuevas luces sobre
las reglas no discutidas que dan a Toyota su ventaja competitiva.

LA DECODIFICACIN
DEL ADN DEL SISTEMA
DE PRODUCCIN
DE

TOYOTA

P OR: STEVEN SPEAR

H. KENT B OWEN

l sistema de produccin de Toyota ha sido por mucho tiempo aclamado como

el origen principal de su excelente desempeo como productor. Las prcticas

sobresalientes del sistema sus tarjetas kanban y los crculos de calidad por ejemplo,
se han introducido extensamente en todas partes. Por cierto,mediante sus propios es-

fuerzos de benchmarking a las mejores empresas del mundo, GM, Ford y Chrysler

han creado en forma independiente grandes iniciativas para desarrollar sistemas de

produccin como los de Toyota. Las empresas que han intentado adoptar el sistema
se encuentran en campos tan diversos como aeroespacio, productos de consumo, pro-

cesamiento de metales y productos industriales.

Traducido y Reproducido con la autorizacin de Harvard Business Review. Este artculo fue publicado originalmente en ingls bajo el ttulo Decoding the dna of the
Toyota Producction System Por: Steven Spear y H.Kent Bowen en el ejemplar de Sept. - Oct. 1999 Copyright 2000 by the President and Fellow of Harvard College,
all rights reserved. Esta traduccin Copyright 2000 by the President and Fellows of Harvard College.

ALTA GERENCIA

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L A D E C O D I F I C A C I O N D E L A D N D E L S I S T E M A D E P R O D U C C I O N D E T OY O TA

Lo que llama la atencin es que pocos

productores que han podido imitar a Toyota, lo han hecho con xito a pesar
que la empresa ha sido extraordinariamente abierta acerca de sus prcticas.
C ientos de miles de ejecutivos de miles
de negocios han visitado las plantas de
Toyota tanto en Japn como en los Estados Unidos. Frustrados ante su incapacidad de replicar el desempeo de Toyota,
muchos visitantes asumen que el secreto
del xito de Toyota debe estar en sus races culturales. Pero no es as. O tras empresas japonesas, tales como N issan y
Honda, no han podido parangonarse a
los estndares de Toyota que ha introducido exitosamente su sistema de produccin en todo el mundo, incluyendo N orte Amrica, donde este ao la empresa
est construyendo ms de un milln de
autos, minibuses y camiones ligeros.
Por lo tanto, por qu ha sido tan difcil
decodificar el Sistema de Produccin de
Toyota? La respuesta, creemos, es que
los observadores confunden las herramientas y las prcticas que ellos ven en
sus visitas a las plantas con el sistema
mismo. Esto hace que para ellos sea imposible resolver una aparente paradoja
del sistema a saber, que las actividades, conexiones y los flujos de produccin en una fbrica de Toyota estn rgidamente planeados, pero al mismo tiempo las operaciones de Toyota son bastante flexibles y adaptables. Las actividades
y los procesos son constantemente desafiados y presionados a un mayor nivel de

Steven Spear
Es profesor adjunto de administracin de
empresas de la Escuela de Negocios de
Harvard en Boston. H. Kent Bowen es el
Profesor Bruce Rauner de Administracin
de Empresas, tambin de la Escuela de
Negocios de Harvard. El profesor Bowen es
coautor de Regaining the Lead in
Manufacturing (Retomando el liderazgo
en produccin) (HBR SeptiembreOctubre)
40

desempeo, haciendo que la empresa se

innove y mejore continuamente.
Para entender el xito de Toyota, se tiene que entender la paradoja se tiene
que ver que la especificacin rgida es lo
que precisamente hace posible la flexibilidad y la creatividad.De esto nos dimos
cuenta despus de un estudio extensivo,
de cuatro aos de duracin del Sistema
de Produccin de Toyota en el cual examinamos los secretos de trabajo de ms
de 4 0 plantas en los Estados Unidos, Europa y Japn, algunas de ellas operando
de acuerdo al sistema y otras no. Estudiamos tanto el proceso como a los distintos productores cuyos productos iban
desde casas prefabricadas, partes de
autos y ensamblado final de autos, telfonos celulares e impresoras para computadoras a plsticos moldeadas a inyeccin y barras de aluminio. Estudiamos no solamente el trabajo de produccin rutinario sino funciones de servicio
como mantenimiento de equipos, capacitacin y supervisin de trabajadores,
logstica y manejo de materiales y, diseo y rediseo de procesos.
Descubrimos que, para los de fuera, la
clave es entender que el Sistema de Produccin de Toyota crea una comunidad
de cientficos. Siempre que Toyota define una especificacin, est estableciendo grupos de hiptesis que pueden ser
probadas. En otras palabras, est siguiendo el mtodo cientfico. Para efectuar cualquier cambio, Toyota usa un proceso riguroso de resolucin de problemas que exige una evaluacin detallada
del estado actual de cosas y un plan de
mejora que, de hecho, es una prueba experimental de los cambios propuestos.
C on algo menos de ese rigor cientfico,
un cambio en Toyota significara un poco ms que un mtodo de tanteos al
a z ar un camino a ciegas en la vida.
El hecho de que el mtodo cientfico est tan arraigado en Toyota explica por
qu el alto grado de especificacin y es-

tructura en la empresa no promueven un

medio ambiente de exigencias y control
que uno se podra imaginar. En efecto,
al ver desempear su trabajo a la gente
y al ayudar a disear procesos de produccin, nos enteramos que el sistema
en realidad estimula a trabajadores y gerentes a involucrarse en la clase de experimentacin que es ampliamente reconocida como la piedra fundamental de una
organiz acin de aprendiz aje. Eso es lo
que distingue a Toyota de todas las otras
empresas que estudiamos.
El Sistema de Produccin de Toyota y el
mtodo cientfico que lo sostiene, no fueron impuestos en Toyota incluso ni fueron conscientemente escogidos. El sistema creci naturalmente del trabajo efectuado en la empresa en un periodo de
cinco dcadas. C omo consecuencia,
nunca ha sido escrito y con frecuencia
los trabajadores de Toyota no pueden explicarlo. Esa es la ra zn por la que es tan
difcil que los de fuera lo entiendan. En
este artculo intentamos presentar cmo
funciona el sistema de Toyota. Tratamos
de hacer explcito lo que est implcito.
Describimos cuatro principios tres reglas
de diseo, que muestran cmo Toyota establece todas sus operaciones como experimentos, y una regla de mejoramiento, que describe cmo Toyota ensea el
mtodo cientfico a los trabajadores en
todos los niveles de la organiz acin.
Son estas reglas y no las prcticas y herramientas especficas que la gente observa en sus visitas a la plantalas que
en nuestra opinin constituyen la esencia
del sistema de Toyota. Esto explica porqu pensamos de las reglas como el
AD N del Sistema de Produccin de Toyota. Veamos un poco ms de cerca estas
reglas (para un resumen, ver el recuadro
Las Cuatro Reglas).

REGLA 1: CMO

TRABAJA LA GENTE.

Los gerentes de Toyota reconocen que el

secreto est en los detalles; por lo que
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ellos se aseguran que todo el trabajo sea

altamente especificado con respecto a
contenido, secuencia, cronometraje y resultados. Por ejemplo, cuando se instala
un asiento de coche, los pernos siempre
se ajustan en el mismo orden, se especifica el tiempo que toma ajustar cada perno, de la misma forma que el momento
de torsin en el que se ajustar el perno.
Tal exactitud se aplica no solamente a
los movimientos repetitivos de los trabajadores de produccin sino tambin a las
actividades de toda la gente, sin tomar
en cuenta su especialidad funcional o su
papel jerrquico. El requisito de que cada actividad sea especificada es la primera regla no consignada del sistema.
Tmeselo de esta manera, la regla parece simple, algo que uno esperara que
todos entiendan y que sean capaces de
seguir sin problemas. Pero en la realidad, muchos gerentes fuera de Toyota y
sus socios no siguen este acercamiento
al diseo y a la ejecucin del trabajo
incluso cuando creen que efectivamente
lo estn haciendo.

Veamos de qu manera los operadores

instalan en una tpica planta de automviles de los Estados Unidos el asiento delantero en un coche. Lo que tienen
que hacer es sacar cuatro pernos de una
caja de cartn, llevarlos conjuntamente
con una llave al coche, ajustar los cuatro
pernos, y poner un cdigo en la computadora para indicar que se ha concluido
el trabajo sin problemas. Despus pueden esperar que llegue el siguiente coche. G eneralmente los trabajadores con
experiencia capacitan a los nuevos operadores, a los que les ensean demostrndoles lo que tienen que hacer. Un
colega experimentado puede estar disponible para ayudar a un nuevo operador con cualquier dificultad, como el no
poder ajustar bien un perno u olvidarse
de poner el cdigo en la computadora.
Esto suena fcil, as que cul es el problema? El problema es que esas especificaciones en realidad permiten e incluso suponengrandes variaciones en
la forma en que los empleados hacen su

L A S C U AT RO R E G L A S
El conocimiento tcito que sustenta el Sistema de Produccin de Toyota se puede
reducir a cuatro reglas bsicas. Estas reglas guan el diseo, operacin y
mejoramiento de cada actividad, conexin y el camino para todos los productos y
servicios. Las reglas son como sigue:
Regla 1: Todo trabajo deber ser altamente especificado en cuanto a contenido,
secuencia, cronometraje y resultado.
Regla 2: Toda conexin cliente-proveedor debe ser directa, y debe existir una forma
no ambigua de enviar pedidos y recibir respuestas.
Regla 3: El camino para todos los productos y servicios debe ser simple y directo.
Regla 4: Cualquier mejora debe ser hecha de acuerdo al mtodo cientfico, bajo la
gua de un profesor, en el nivel ms bajo posible de la organizacin.
Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y vas de flujo tengan
controles incorporados que alerten automticamente sobre posibles problemas. Es
esta continua respuesta a los problemas lo que hace que este sistema aparentemente
rgido, sea flexible y adaptable a circunstancias cambiantes.

42

trabajo. Sin que nadie se d cuenta,

existe mucha posibilidad de que un nuevo operador ponga el asiento en el vehculo en una forma diferente a como lo
hara un empleado experimentado. Algunos operadores podran poner los pernos del frente despus de que pusieron
los de atrs, otros lo haran a la inversa.
Algunos operadores podran poner cada
uno de los pernos y despus los ajustaran a todos; otros podran ajustarlos a
medida que los ponen. Todas estas variaciones se traducen en una calidad inferior, baja productividad y costos ms
altos. Lo que es ms importante, esto entorpece el aprendiz aje y las mejoras en
la organiz acin porque las variaciones
dificultan el nexo entre como se hace el
trabajo y los resultados.
En las plantas de Toyota, debido a que
los operadores (nuevos y antiguos, principiantes y supervisores) siguen una secuencia bien definida de pasos para
realiz ar un trabajo en particular, se ve
instantneamente cuando se han desviado de las especificaciones. C onsidere
de qu manera los trabajadores de la
planta de Toyota en G eorgetown, Kentucky, instalan el asiento delantero de la
derecha en un C amry. El trabajo est diseado como una secuencia de siete tareas, las cuales deberan estar terminadas en 5 5 segundos a medida que el coche se mueve a una velocidad fija a lo
largo de una zona de trabajo. Si el trabajador de produccin se encuentra con
que est haciendo la tarea 6 (instalacin
de los pernos traseros del asiento) antes
de hacer la tarea 4 (instalacin de los
pernos delanteros del asiento), entonces
el trabajo se lo est haciendo de una forma diferente a la que se dise, lo que
indica que algo anda mal. De igual manera, si despus de 4 0 segundos el trabajador est todava en la tarea 4, la
cual se debera terminar a los 3 1 segundos, entonces algo tambin est fuera de
lugar. Para que la deteccin del problema sea todava ms simple, el largo del
piso para cada rea de trabajo se marALTA GERENCIA

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ca en decenas. As que si el trabajador
est pasando la sexta de las diez marcas del suelo (es decir, si l est a 3 3 segundos en el ciclo) y an est en la tarea
4, entonces l y su lder de grupo saben
que se ha atrasado. C omo la desviacin es inmediatamente aparente, el trabajador y el supervisor se pueden mover
instantneamente para corregir el problema y despus determinar cmo cambiar
las especificaciones o volver a capacitar
al trabajador para evitar que lo mencionado se repita. (Para una breve descripcin del proceso por el cual los trabajadores aprenden como disear el trabajo
de esta manera, ver el cuadro adjunto
De qu manera los trabajadores de Toyota aprenden las reglas). Incluso actividades complejas e infrecuentes, como la
capacitacin a una fuerz a de trabajo sin
experiencia en una nueva planta, lanz a-

DE

miento de un nuevo modelo, el cambio

de una lnea de produccin, o el traslado de un equipo de una parte de la planta a otra, se disean de acuerdo a esta
regla. En uno de los proveedores de Toyota en el Japn, por ejemplo, se movi
el equipo de un rea de la planta para
crear una nueva lnea de produccin en
respuesta a cambios en la demanda de
ciertos productos. El traslado de esta maquinaria se dividi en 1 4 actividades separadas. Posteriormente cada una de estas actividades fue subdividida an ms
y diseada como una serie de tareas. Se
asign a una persona especfica para
efectuar cada tarea en una secuencia determinada. A medida que se movieron
las mquinas, la forma en que en realidad se hacan las tareas se compar a
lo que se esperaba de acuerdo al diseo
original e inmediatamen te se sealaron

QU MANERA LOS TRABAJADORES DE

TOYOTA

APRENDEN LAS REGLAS

Si las reglas del Sistema de Produccin de Toyota no son explcitas, cmo se

transmiten? Los gerentes de Toyota no les dicen especficamente a los
trabajadores ni supervisores cmo hacer su trabajo. Lo que hacen es usar un
acercamiento de enseanz a y aprendiz aje que hace que los trabajadores
descubran las reglas como resultado de resolver problemas. Por ejemplo, un
supervisor que ensea a una persona los principios de la primera regla ir al
lugar de trabajo y, mientras la persona est haciendo su trabajo, le har una
serie de preguntas:

C mo haces este trabajo?

C mo sabes que ests haciendo este trabajo en forma correcta?
C mo sabes que el resultado estar libre de defectos?
Q u haces si tienes un problema?

las discrepancias. Al pedir a la gente

que haga su trabajo siguiendo una secuencia altamente especificada de pasos, la regla I les obliga a probar las hiptesis a travs de la accin. El desempeo de la actividad prueba las dos hiptesis implcitas en su diseo: primero,
que la persona que hace el trabajo es
capa z de desempearlo correctamente
y, segundo que el desempeo de la actividad en realidad crea el resultado esperado. Recuerda al que instal el asiento? Si l no puede insertar el asiento de
la manera especificada en el lapso de
tiempo determinado, entonces est claramente refutando por lo menos una de las
dos hiptesis, indicando por lo tanto que
la actividad debe ser rediseada o que
se necesita capacitar al empleado.

LOS EXPERIMENTOS DEL

SISTEMA DE PRODUCCIN
DE TOYOTA.
Cuando se administran las organiz aciones de acuerdo a las cuatro reglas, los
individuos estn continuamente llevando
a cabo experimentos, probando en la
prctica las hiptesis incorporadas en los
diseos de actividades de trabajo individuales, conexiones de cliente-proveedor,
ruta de flujo y los esfuerzos de mejoramiento. M s abajo se resumen las hiptesis, la forma que son probadas y la
respuesta si son refutadas.

Este proceso continuo le da a la persona conocimientos cada vez ms

profundos de lo que es su trabajo especifico. De varias experiencias como
sta, la persona poco a poco aprende a generaliz ar como disear todas las
actividades de acuerdo a los principios que rodean a la regla 1.
Todas las reglas se ensean en una forma socrtica similar con preguntas y
resolucin de problemas repetitivos. Aunque este mtodo es particularmente
efectivo para la enseanz a, conlleva a un conocimiento que est implcito. Por
lo tanto, hasta el momento el Sistema de Produccin de Toyota ha sido
transferido con xito solamente cuando los gerentes han podido y querido
involucrarse en un proceso similar de preguntas para facilitar el aprendiz aje,
haciendo.

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REGLA

HIPTESIS

RESPUESTAS
RESPUESTAS

La persona o la mquina pueden desempear la actividad

en la forma especificada.

N o se realiz a la actividad de acuerdo

a lo especificado

Determinar el verdadero nivel de destrez a de la persona o la verdadera capacidad de la mquina y capacitar o

modificar en una forma apropiada.

Si se realiz a la actividad de
acuerdo a lo especificado, el
bien o servicio estarn libres de
defectos.

El resultado es defectuoso.

Modificar la actividad de diseo.

Los pedidos de los clientes sern por bienes y servicios en

una mezcla y volumen especificados.

Las respuestas no van al paso de los

pedidos.

El proveedor puede responder

a los pedidos del cliente.

El proveedor est sin hacer nada, esperando los pedidos.

Determinar la verdadera mezcla y volumen de la demanda y la verdadera

capacidad del proveedor; volver a capacitar, modificar las actividades, o
reasignar parejas de cliente-proveedor
en una forma apropiada.

Todos los proveedores conectados a la va de flujo son necesarios.

En realidad no se necesita a una persona o mquina en particular.

Determinar por qu no es necesario

el proveedor y volver a disear la va
de flujo.

N o se necesita a ningn proveedor que no est en la va de

flujo.

Un proveedor no determinado provee

un bien o servicio intermedio.

Investigar por qu era necesario el

proveedor no especializ ado y redisear la va de flujo.

Un cambio determinado en una

actividad, conexin, o va de
flujo mejorar el costo, calidad,
tiempo de ejecucin, tamao
del lote o la seguridad por una
cantidad especfica.

El resultado actual es diferente al resultado esperado.

Investigar la forma en que en realidad

se desempe la actividad o la conexin o de qu manera se oper la va
de flujo. Determinar los verdaderos
efectos del cambio. Redisear el cambio.

REGLA 2: DE

QU MANERA SE
CONECTA LA GENTE.

Mientras que la primera regla explica de

qu manera la gente desempea sus actividades individuales de trabajo, la segunda regla explica cmo se conectan
unos con otros. Esta regla se expresa como sigue: cada conexin debe ser estandariz ada y directa, especificando sin
ninguna ambigedad a las personas involucradas, la forma y cantidad de los
bienes y servicios que se proveern, la
forma en que cada cliente hace pedi-

44

SEALES DE QUE HAY

HAY UN PROBLEMA

dos, y el tiempo esperado en que se respondern a los pedidos. La regla crea

una relacin proveedor-cliente entre cada persona y el individuo que es responsable de proveer a esa persona con un
bien o servicio especfico. C omo resultado de esto, no hay zonas grises para
decidir quin provee que a quin y cundo. Cuando un trabajador hace un pedido de repuestos, no existe confusin
acerca del proveedor, el nmero de unidades que se necesitan, o el tiempo en
que se har la entrega. De igual manera, cuando una persona necesita ayuda,

no existe confusin acerca de quin la

dar, cmo se activar la ayuda, y qu
servicios se darn.
La verdadera pregunta que nos preocupa aqu es si la gente interacta de una
forma diferente en Toyota de lo que lo
hace en otras empresas. Volvamos al
instalador de asientos. Cuando l necesita un nuevo contenedor de tapas de
pernos de plstico, hace el pedido al
que maneja materiales, el cual es el proveedor designado de tapas de pernos.
C omnmente, ese pedido se hace con

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un kanban, una tarjeta laminada donde
se especifica el nmero de identificacin
de la piez a, la cantidad de piez as en el
contenedor y la ubicacin del proveedor
de la piez a y del trabajador (el cliente)
que lo instalar. En Toyota las tarjetas
kanban y otros aparatos como las conexiones andon establecen la zos directos
entre los proveedores y los clientes. Las
conexiones son tan giles como el pase
del bastn de mando en los mejores
equipos de relevo de las O limpiadas, ya
que son tan cuidadosamente pensados
como ejecutados. Por ejemplo, el nmero de piez as en un contenedor y el nmero de contenedores en circulacin para
cualquier piez a se determina de acuerdo
a las realidades fsicas del sistema de
produccin las distancias, las veces
que hay un cambio, etc. Del mismo modo, se determina el nmero de trabajadores por equipo de acuerdo a los tipos
de problemas que podran ocurrir, el nivel de asistencia que necesitan los miembros del equipo, y las habilidades y capacidades del lder de equipo.
O tras empresas asignan grandes recursos a la coordinacin de la gente, pero
sus conexiones generalmente no son tan
directas ni claras. En la mayora de las
plantas, los pedidos de materiales o la
ayuda con frecuencia toman una ruta enmaraada desde el trabajador en lnea
hasta el proveedor, va un intermediario.
Cualquier supervisor puede acudir a una
llamada de requerimiento de ayuda porque no existe una asignacin a nadie en
particular. La desventaja de esa poltica,
como Toyota lo reconoce, es que cuando algo es el problema de todos se convierta en el problema de nadie.
El requisito de que la gente responda a
pedidos de aprovisionamiento dentro de
un determinado tiempo, reduce todava
ms la posibilidad de variacin. Esto es
particularmente cierto en pedidos de servicio. Se espera que un trabajador que
encuentre un problema, pida inmediatamente ayuda. Se espera que el ayudanALTA GERENCIA

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te designado responda inmediatamente

y que se resuelva el problema dentro del
tiempo de ciclo del trabajador. Si el trabajador est instalando un asiento delantero cada 5 5 segundos, por decir, entonces se debe responder y resolver un pedido de ayuda en menos de 5 5 segundos. Si el problema no puede ser resuelto en menos de 5 5 segundos, ese fracaso desafa inmediatamente la hiptesis
en esta conexin de ayuda cliente-proveedor. Q uiz la seal de pedido es
ambigua. Q uiz el ayudante designado
tiene demasiados otros pedidos de ayuda y est ocupado o no es uno que soluciona bien los problemas. El hecho de
probar constantemente las hiptesis en
esta forma, hace que el sistema se mantenga flexible, haciendo posible ajustarlo
continuamente y en forma constructiva.
Lo que llama la atencin del requisito de
pedir ayuda inmediatamente es que con
frecuencia va contra la intuicin de los
gerentes que estn acostumbrados a animar a los trabajadores a que resuelvan
los problemas por su propia cuenta antes
de pedir ayuda. Pero entonces los problemas permanecen ocultos y no son
compartidos o resueltos por toda la empresa. La situacin empeora si los trabajadores empiez an a resolver los problemas por si mismos y deciden arbitrariamente cuando el problema es lo suficientemente grande que exija un pedido de
ayuda.
Los problemas empiez an a
amontonarse y se los resuelve mucho
despus, para entonces se puede haber
perdido valiosa informacin acerca de
las verdaderas causas del problema.

REGLA 3: CMO SE
CONSTRUYE LA LNEA DE
PRODUCCIN.
Todas las lneas de produccin en Toyota son establecidas de tal manera que todos los productos y servicios fluyen a lo
largo de un tramo simple y especifico. El
tramo no debera cambiar a menos que
se redisee expresamente la lnea de

produccin. En principio, entonces, no

hay bifurcaciones o ciclos que convulsionen el flujo en ninguna de las cadenas
proveedoras de Toyota.
Esa es la
tercera regla.
Para tener una idea concreta de lo que
esto significa, volvamos a nuestro instalador de asientos. Si l necesita ms tapas de pernos de plstico, las pide a
uno que maneja especficamente el material, el cual es responsable de proveerle tapas de pernos. Ese proveedor designado hace pedidos a su propio proveedor designado fuera del almacn de
la fbrica, quien a su vez, hace el pedido directamente a su proveedor designado en el punto de embarque de la fbrica de tapas de repuestos. De esta forma, la lnea de produccin conecta a
cada persona que contribuye a la produccin y distribucin del producto, desde la fbrica de Toyota, a travs de la
empresa que hace el moldeado, a incluso el productor de las bolitas de plstico.
El punto es que cuando se disean las lneas de produccin de acuerdo a la regla 3, los bienes y servicios no fluyen a
la siguiente persona disponible sino a
una persona o mquina especfica. Si
por alguna ra zn esa persona o mquina no estn disponibles, Toyota lo ve esto como un problema que podra requerir el rediseo de la lnea.
Sin embargo, la condicin de que cada
producto siga un camino simple, pre-especificado, no significa que cada camino est dedicado solamente a un producto en particular. Muy por el contrario:
cada lnea de produccin en una planta
de Toyota generalmente acomoda a muchos ms tipos de productos de lo que
ocurre con sus contrapartes en otras
empresas.
La tercera regla no se aplica solamente a
productos se aplica tambin a servicios, como a los pedidos de ayuda. Si
por ejemplo, nuestro instalador de asien-

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L A D E C O D I F I C A C I O N D E L A D N D E L S I S T E M A D E P R O D U C C I O N D E T OY O TA

tos necesita ayuda, eso tambin viene

de un proveedor en particular y especfico. Y si ese proveedor no puede dar la
ayuda necesaria, ella, a su vez, tiene un
ayudante designado. En algunas plantas de Toyota, este camino de ayuda tiene tres, cuatro o cinco conexiones, que
relacionan al trabajador del taller con el
gerente de planta.
La tercera regla va en contra de lo que
dice la sabidura popular acerca de las
lneas de produccin y sobre la captacin de recursosincluso contrariamente
a lo que piensa la mayora de la gente
respecto a cmo funciona el Sistema de
Produccin de Toyota. Segn la sabidura recibida, a medida que un producto
o servicio pasa a lo largo de la lnea,
debera ir a la siguiente mquina o persona disponible para aadir todava
ms en el proceso. Del mismo modo, la
mayora de la gente asume que la ayuda debera venir de la primera persona
disponible en vez de una determinada
persona. Por ejemplo, en uno de los proveedores de piez as de automvil que estudiamos, la mayora de las piez as de
automvil se podan moldear en ms de
una prensa y soldar en ms de una estacin de soldadura. Antes de que la empresa adoptara el sistema Toyota, lo que
haca era pasar cada piez a a la primera prensa disponible y al primer soldador
disponible. Cuando la planta cambi
bajo la gua de Toyota, cada tipo de piez a segua solamente un tramo de produccin a lo largo de la planta.
Al pedir que se especifique cada ruta de
flujo, la regla asegura que cada vez que
se use uno tendr lugar un experimento.
Aqu las hiptesis involucradas en el camino designado, de acuerdo a la regla
3, son que cada proveedor conectado
al camino es necesario, y que cualquier
proveedor no conectado no es necesario. Si los trabajadores ubicados donde

3 TSSC.- Toyota Supplier Support Center.

48

un proveedor de piez as de automvil, se

encontraran con que quieren desviar la
produccin a otra mquina o estacin
de soldadura, o si ellos empez aran a
buscar ayuda de personas que no sean
sus ayudantes designados, concluiran
que su demanda actual o capacidad no
se asemejaba a sus expectativas. Y tampoco existira ninguna ambigedad sobre qu prensa o soldador estuvo involucrado. N uevamente, los trabajadores
volveran a visitar el diseo de su lnea
de produccin. Por lo tanto, la regla 3,
como las reglas 1 y 2, hacen que Toyota pueda llevar a cabo experimentos y
permanecer flexible y sensible.

REGLA 4: CMO MEJORAR.

La identificacin de los problemas es simplemente el primer paso. Para que la
gente efecte cambios de una manera
consistente, debe saber cmo cambiar y
quin es el responsable de hacer los
cambios. Toyota ensea explcitamente
a la gente cmo mejorar, sin esperar que
aprendan nicamente de su experiencia
personal. Aqu es donde la regla del mejoramiento entra en juego. Especficamente, la regla 4 estipula que cualquier
mejora a las actividades de produccin,
a las conexiones entre trabajadores y
mquinas, o a los caminos deben ser
realiz ados de acuerdo al mtodo cientfico, bajo la gua de un profesor, y en el
nivel organiz acional ms bajo posible.
Primero veamos de qu manera la gente
de Toyota aprende el mtodo cientfico.
De qu manera la gente aprende a mejorar.- En 1 9 8 6, Aisin Seiki, una empresa del G rupo Toyota que se dedicaba a
fabricar productos complejos como trenes elctricos para la industria del automvil, cre una lnea para producir colchones, esto con el objeto de absorber
el exceso de capacidad en una de sus
plantas. Desde 1 9 8 6, su alcance ha crecido de 2 0 0 a 8 5 0 tipos de colchones,
su volumen ha aumentado de 1 6 0 colchones por da a 5 5 0. A continuacin

mostraremos un ejemplo de cmo lo

hicieron.
En una de nuestras visitas a esa planta,
estudiamos a un equipo de trabajadores
que ensamblaban colchones a los que se
les enseaba a mejorar sus habilidades
de resolucin de problemas a travs del
rediseo de su propio trabajo. Al principio, los trabajadores haban sido responsables por efectuar slo su propio trabajo estandariz ado; no haban sido responsables por resolver problemas. Posteriormente se les asign un lder que los entren cmo encuadrar mejor los problemas y formular y probar hiptesis en
otras palabras, les ense cmo usar el
mtodo cientfico para disear el trabajo
de equipo de acuerdo con las primeras
tres reglas. Los resultados fueron impresionantes. Por ejemplo, uno de los logros
del grupo fue el resideo de la manera
en que la cinta de orlas se adjuntaba a
los colchones, reduciendo de este modo
la tasa de defectos en un 9 0%. (Ver el
cuadro La produccin a pedido en la
Fbrica de C olchones Aisin).

LA PRODUCCIN A
PEDIDO EN LA
FBRICA DE
COLCHONES AISIN.
Aisin Seiki produce 8 5 0 variedades de
colchones, los cuales se distinguen por
su tamao, firmez a, tela que cubre el colchn, patrn del acolchado y recorte de
la orla. Los clientes pueden hacer un pedido de cualquiera de estos productos
en una tienda al menudeo, recibindolos
en su propia casa a los tres das, aunque
Aisin mantiene un inventario en la planta
igual a solamente 1,5 das de demanda.
Para poder hacer esto, Aisin ha efectuado miles de cambios en las actividades
individuales de trabajo, en las conexiones entre clientes y proveedores de bienes y servicios intermedios, y en todas
las lneas de produccin. En esta tabla
se muestran los dramticos resultados
obtenidos.
ALTA GERENCIA

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Para efectuar cambios, se espera que la
gente presente la lgica explcita de las
hiptesis. Veamos lo que esto significa.
H ajime O hba, gerente general del C entro de Apoyo a Proveedores de Toyota
(TSSC 3 por sus siglas en ingls), estaba
visitando una fbrica en la cual uno de
los consultores del mencionado centro estaba llevando a cabo una actividad de
capacitacin y de mejoramiento (para
una descripcin del papel de los centros
de promocin del Sistema de Produccin
de Toyota vea el recuadro sobre El compromiso de Toyota con el aprendiz aje).
El consultor estaba ayudando a los empleados de la fbrica y a sus supervisores a reducir el tiempo de ejecucin de
una lnea en particular, y O hba estaba
ah para evaluar el progreso del grupo.
Los miembros del grupo empez aron sus
presentaciones describiendo los pasos
para la creacin del producto delineando todos los problemas que se identificaron cuando estudiaron por primera vez el
proceso de cambiar una mquina de hacer una piez a a hacer otra, y explicando
los cambios especficos que haban hecho en respuesta a cada uno de esos
problemas.
C oncluyeron
diciendo
Cuando empez amos, el cambio requera 1 5 minutos. Tenamos la esperanz a
de reducirlo en dos tercios lograr cambios de cinco minutosde tal forma que
podramos reducir los tamaos de lote en
dos tercios. Por las modificaciones que
hicimos, logramos un cambio de tiempo
de siete y medio minutos una reduccin
de la mitad.
Despus de su presentacin, O hba pregunt por qu los miembros del grupo no
haban logrado la meta de cinco minutos
que originalmente haban establecido.
Ellos se quedaron un poco sorprendidos.
Despus de todo, haban reducido el
tiempo de cambio en 5 0%, an as la
pregunta de O hba sugera que haba visto oportunidades para un mejoramiento
todava mayor que no se haba aprovechado. Dieron explicaciones que tenan
ALTA GERENCIA

Junio - Julio 2000

que ver con la complejidad de la mquina, dificultades tcnicas y costos en aumento del equipo. O hba respondi a
estas respuestas con otras preguntas, cada una con el propsito de forz ar al consultor y a la gente de la fbrica a que articule y desafe sus suposiciones ms bsicas acerca de lo que podra o no podra cambiarse suposiciones que guiaban y restringan la forma en que haban
tenido de resolver sus problemas. Estaban seguros que se necesitaban cuatro
pernos? Se podra lograr el cambio con
dos? Estaban seguros que todos los pasos que se incluan en el cambio eran necesarios? Se podran combinar algunos o ser eliminados? Al preguntar por
qu no se haba logrado la meta de cinco minutos, O hba no estaba sugiriendo
que el equipo haba fallado. Por el contrario, l estaba intentando hacerles dar
cuenta que no haban explorado completamente todas sus oportunidades de mejoramiento porque no haban cuestionado todas las suposiciones con la suficiente profundidad.

un experimento de buena fe. Ellos haban establecido una meta de cinco minutos en base a la premisa de que los
cambios rpidos y pequeos lotes eran
mejor que cambios lentos y grandes lotes. Pero en esa forma estaban confundiendo metas con predicciones basadas
en hiptesis. La meta no era una prediccin de lo que ellos crean que lograran
a travs de los pasos de mejoramiento
especfico que haban planeado efectuar. C omo resultado de esto, el esfuerzo de mejoramiento no se haba diseado como un experimento con una hiptesis explcita, claramente articulada y verificable de la forma, Si efectuamos los
siguientes cambios especficos, esperamos lograr este resultado especfico.
Aunque haban logrado reducir el tiempo
de cambio de una manera considerable, no haban logrado probar la hiptesis implcita en su esfuerzo. Para O hba,
era crtico que sus trabajadores y supervisores entendieran que la forma en que
hicieron los cambios era tan importante
como los cambios que hicieron.

Exista una segunda ra zn para la insistencia de O hba. Lo que estaba tratando

de demostrar a los miembros del grupo
era que su actividad de mejoramiento no
se haba llevado a cabo como si fuera

Q uin efecta el mejoramiento.- Los trabajadores de primera lnea efectan el

mejoramiento a su propio trabajo, y los
supervisores les dirigen y ayudan en calidad de maestros. Si algo sale mal con

1986

1988

1992

1996

1997

Estilos

200

325

670

750

850

Unidades por da

160

230

360

530

550

11

13

20

26

Indice de productividad 100

138

175

197

208

Inventario de productos
terminados (das)

30

2,5

1,8

1,5

1,5

Unidades por persona

Nmero de lneas de
ensamblaje

49

L A D E C O D I F I C A C I O N D E L A D N D E L S I S T E M A D E P R O D U C C I O N D E T OY O TA

EL

C O MPR O MIS O DE

T O Y O TA

C O N EL APRENDIZAJE

Todas las organiz aciones que estudiamos y que son administradas de acuerdo al
Sistema de Produccin de Toyota comparten una creencia extraordinaria de que
la gente es el activo ms importante de la corporacin y que invertir en su conocimiento es necesario para lograr la competitividad. Por lo que en estas organiz aciones se espera que todos los gerentes pueden realiz ar el trabajo de todos aquellos que supervisan y tambin ensear a sus trabajadores como resolver problemas
de acuerdo al mtodo cientfico. El modelo de lidera zgo se aplica tanto a los supervisores del equipo lder de primer nivel como a los jefes mximos de la organiz acin. En esa forma, todos en Toyota comparten el desarrollo de los recursos humanos. De hecho, hay un camino en cascada para la enseanz a, el cual
empiez a con el gerente de planta que capacita a todos los empleados.
Para reforz ar el proceso de aprendiz aje y mejoramiento, en el G rupo Toyota cada planta y unidad principal de negocio emplea un nmero de consultores del Sistema de Produccin de Toyota cuya responsabilidad principal es ayudar a los gerentes de ms jerarqua a que manejen su organiz acin hacia un ideal. Estos
aprendices-lderes-maestros lo consiguen al identificar incluso problemas ms sutiles y difciles, y enseando a la gente a cmo resolver sus problemas en forma
cientfica.
Muchos de estos individuos han recibido una capacitacin intensa en la Divisin
4
de C onsultora de la G erencia de O peraciones de Toyota ( O M C D por sus siglas
en ingls). Esta divisin se estableci en Japn como resultado de los esfuerzos
de Taiichi O hno uno de los arquitectos originales del Sistema de Produccin de
Toyotapara desarrollar y difundir el sistema a travs de Toyota y sus proveedores. Muchos de los mximos ejecutivos de Toyota incluido el nuevo presidente
de Toyota, Fujio Cho han pulido sus habilidades dentro de la Divisin de C onsultora. Durante su permanencia en la Divisin de C onsultora, que se puede extender por aos, a los empleados de Toyota se les excusa de toda responsabilidad de lnea, dndoles en vez de esto la responsabilidad de llevar adelante el
mejoramiento y las actividades de capacitacin en las plantas de Toyota y sus proveedores. Al apoyar en esta forma todas las operaciones de planta y logsticas
de Toyota, la Divisin de C onsultora sirve como centro de capacitacin, que fortalece la experiencia de los consultores al darles oportunidad de resolver muchos
problemas difciles y ensearles a otros a hacer lo mismo.
En 1 9 9 2, Toyota fund el C entro de Apoyo a Proveedores de Toyota en los Estados Unidos con el objeto de dar a las empresas norteamericanas capacitacin en
el Sistema de Produccin de Toyota. Siguiendo el modelo de O M C D, TSSC ha
dado talleres a ms de 1 4 0 empresas y asistencia directa a 8 0. Aunque la mayora de estas empresas son proveedoras de automviles, pocas son exclusivamente proveedoras de Toyota; los participantes vienen de otras industrias y de universidades, organiz aciones de gobierno y asociaciones de industria. De hecho,
la mayor parte de la investigacin para el presente trabajo se deriv de la experiencia de uno de los autores que fue miembro de un equipo de TSSC por cinco
meses, promoviendo el Sistema de Produccin de Toyota en una planta que provee a Toyota y a otras dos plantas de ensamblaje de autos.

50

la forma en que un trabajador se conecta con un proveedor en particular dentro

del rea inmediata de ensamblaje, los
dos hacen mejoramientos con la ayuda
de su supervisor comn. Por ejemplo, el
grupo Aisin que describimos anteriormente estaba compuesto de los trabajadores de ensamblaje de lnea y del supervisor, que tambin era su instructor.
Cuando se efectan cambios a gran escala, Toyota se asegura que se creen
equipos de mejoramiento compuestos
de gente que est directamente afectada y la persona responsable de supervisar los caminos que estn involucrados.
Por lo tanto, el proceso permanece igual
incluso en los niveles ms altos. En la fbrica de colchones Aisin, descubrimos
que el gerente de planta tena la responsabilidad de guiar el cambio de tres lneas de produccin nuevamente a dos
(el nmero haba subido a tres para enfrentar un incremento en los tipos de producto). El estaba involucrado no solamente debido a que era un gran cambio
sino porque tena una responsabilidad
operacional para supervisar la forma en
que el trabajo flua desde las lneas de
alimentacin hasta las lneas finales de
ensamblaje. De esta forma, se asegura
que la resolucin de problemas y el
aprendiz aje se lleven a cabo en todos
los niveles de la empresa. C laro que como ya lo hemos visto, Toyota traer expertos externos cuando sea necesario,
para asegurar la calidad del proceso de
aprendiz aje.
En el largo pla zo, las estructuras organiz acionales de las empresas que siguen
el Sistema de Produccin de Toyota cambiarn para adaptarse a la naturalez a y
frecuencia de los problemas que encuentran. Puesto que los cambios organiz acionales generalmente se los hace en el
nivel ms bajo, sin embargo, para los
de fuera puede resultar muy difcil detec-

4 OMCD.Division.

Operations

Management

ALTA GERENCIA

Consulting

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H A RVA R D B U S I N E S S R E V I E W
tarlos. Eso es debido a que la naturalez a
de los problemas es la que determin
quien debe resolverlos y cmo se disea
la organiz acin. Una consecuencia es
que diferentes estructuras organiz acionales pueden coexistir muy felizmente incluso en la misma planta.
C onsideremos la planta para trabajar
motores de Toyota en Kamigo, Japn. La
planta tiene dos divisiones de mquinas,
cada una de las cuales tiene tres talleres
independientes de produccin. Cuando
estuvimos de visita en el verano de
1 9 9 8, la gente de produccin en la primera divisin de mquinas dependa de
los jefes de taller, y los ingenieros de proceso respondan directamente al jefe de
divisin. Sin embargo, en la segunda divisin de mquinas, los ingenieros estaban distribuidos en los tres talleres y, de
la misma manera que los trabajadores
de produccin, respondan a varios jefes
de taller. N inguna de las estructuras organiz acionales es inherentemente superior. En vez de esto, la gente que entre-

vistamos explicaba, los problemas en la

primera divisin creaban una situacin
que exiga que los ingenieros aprendan
uno del otro y que renan sus recursos de
ingeniera. Por el contrario, los problemas que surgieron en la segunda divisin
exigan que la gente de produccin y de
ingeniera coopere en el nivel de los talleres individuales. As las diferencias organiz acionales reflejan el hecho de que
las dos divisiones enfrentaban diferentes
problemas.

LA NOCIN DE LO IDEAL EN
TOYOTA.
Al inculcar el mtodo cientfico en todos
los niveles de la fuerz a de trabajo, Toyota asegura que la gente plantear con
claridad las expectativas que estar probando cuando implemente los cambios
que ha planeado. Pero por encima de
esto, encontramos que la gente en las
empresas que siguen el Sistema de Produccin de Toyota comparte una meta
comn. C omparten un sentir comn de lo

que sera el sistema ideal de produccin,

y esa visin compartida les motiva a
efectuar las mejoras ms all de lo que
simplemente sera necesario para responder a las necesidades actuales de
sus clientes. Esta nocin del ideal es profunda, y consideramos que es esencial
para entender el Sistema de Produccin
de Toyota.
Cuando se habla del ideal, los trabajadores de Toyota no se refieren a algo filosficamente abstracto. Ellos tienen una
definicin concreta en mente, una que es
increblemente consistente en toda la empresa. Especficamente, para los trabajadores de Toyota, el resultado de una
persona, grupo de gente o mquina
ideal:
Es que no tenga defectos (esto quiere
decir, que tiene las caractersticas y el
desempeo que el cliente espera);
Se puede entregar un pedido a la vez
(un tamao de lote de uno);

L A D E C O D I F I C A C I O N D E L A D N D E L S I S T E M A D E P R O D U C C I O N D E T OY O TA

Se puede proveer la versin requerida

a peticin;
Se puede entregar inmediatamente;
Se puede producir sin echar a perder
ningn material, mano de obra, energa, u otros recursos (tales como costos
asociados con el inventario); y
Se puede producir en un ambiente de
trabajo seguro en aspectos fsicos,
emocionales y profesionales para cada empleado.
C ontinuamente encontramos gente en
plantas que usaban el Sistema de Produccin de Toyota haciendo cambios que llevaban las operaciones hacia este ideal.
En una empresa que produca productos
electromecnicos, por ejemplo, encontramos que los trabajadores haban inventado un nmero de medidas ingeniosas para detectar el error que generaba una seal simple, no ambigua de s o no para

indicar si el resultado estaba libre de defectoscomo se especificaba en el ideal.

En otra planta, que fabricaba piezas que
se moldean a inyeccin, encontramos
que los trabajadores haban reducido el
tiempo que tomaba cambiar una matriz
de moldeado grande de un tiempo rcord
de cinco minutos a tres minutos. Esto permiti a la empresa reducir el tamao de
los lotes de cada parte que produca en
un 4 0%, acercndose al tamao ideal de
lotes de uno. A medida que Toyota se
acerca hacia el ideal, puede considerar
temporalmente una de sus dimensiones
como ms importante que otra. Algunas
veces esto puede resultar en prcticas que
van en contra de la nocin popular de las
operaciones de Toyota. Hemos visto casos donde Toyota mantiene niveles grandes de inventario o produce tamaos de
lote ms grandes de lo que los observadores generalmente esperan de una operacin de justo a tiempo, como describimos en el recuadro Medidas de registro
del Sistema de Produccin de Toyota.

El estado ideal de Toyota comparte muchas caractersticas de la nocin popular

de adaptacin en masa al usuario la
habilidad de crear virtualmente variaciones infinitas de un producto en una forma
lo ms eficiente posible y al costo ms
bajo posible. En el anlisis final, la planta ideal de Toyota ciertamente ser aquella donde el cliente de Toyota se acerque
a un punto de embarque, pida un producto o servicio adaptado a sus necesidades, y lo obtenga instantneamente
sin ningn defecto. Al extremo que una
planta de Toyota o la actividad de un
trabajador de Toyotano cumpla este
ideal, ese defecto es una fuente de tensin creativa para aumentar ms los esfuerzos.

EL

IMPACTO ORGANIZACIONAL
DE LAS REGLAS.
Si son las reglas las que hacen que las
empresas que usan el Sistema de Produccin de Toyota sean una comunidad de

H A RVA R D B U S I N E S S R E V I E W

ME D I D A S D E RE G I S TR O D E L S I S TE M A D E PR O D UC C I N D E T O Y O T A
Toyota no considera ninguna de las herramientas o prcticas tales como kanban o conexiones andon, que tanta gente de fuera ha observado y copiadocomo fundamentales para el Sistema de Produccin de Toyota. Toyota las usa simplemente como
respuestas temporales a problemas especficos que sern tiles hasta que se encuentre un mejor acercamiento o que cambien
las condiciones. Se las conoce ms como medidas de registro en vez de soluciones, porque esto implicara una resolucin
permanente a un problema. A lo largo de los aos, la empresa ha desarrollado un fuerte grupo de herramientas y prcticas
que las usa como medidas de registro, pero muchas se han cambiado o incluso se las ha eliminado a medida que se hacan
mejoras.
As que si una empresa usa o no cualquier herramienta o prctica en particular no es una indicacin de que est verdaderamente aplicando las reglas de diseo y mejoramiento de Toyota. En particular, contrariamente a la impresin de que el concepto de inventario cero es el punto neurlgico del sistema de Toyota, observamos muchos casos en los cuales Toyota en realidad
acumula un inventario de materiales como una medida de registro. El sistema ideal de hecho no tendra necesidad de inventario. Pero en la prctica, existen ciertas circunstancias que lo hacen necesario:

TIEMP O S MUERT O S O I N A CTIVIDAD IMPREDECIBLES . A veces una persona o mquina no puede responder a una solicitud cuando le
llega un pedido, debido a una falla mecnica inesperada. Por esta ra zn, se mantiene una reserva de seguridad para proteger al cliente contra este tipo de sucesos fortuitos. La persona responsable de asegurar la confiabilidad de una mquina o
proceso es propietaria de ese inventario y lucha para reducir la frecuencia y el tiempo de inactividad de tal manera que se
pueda reducir la reserva de seguridad.

DISP O SICI O N ES Q UE C O N SUME N TIEMP O . Las dificultades que existen para cambiar una mquina de procesar un tipo de producto a otro puede ser un impedimento para que un proveedor responda inmediatamente. Por lo tanto, los proveedores producirn el producto en tamaos de lote superiores a uno y guardarn el exceso como inventario de tal manera que se pueda atender al cliente en forma inmediata. Por supuesto, los proveedores van a tratar de reducir continuamente el tiempo de cambio
para mantener los tamaos de lote y el almacenamiento de inventario lo ms pequeo posible. Aqu, los dueos de tanto el
problema y el registro de medida son el operador de la mquina y el lder del equipo, quienes son responsables por la reduccin del tiempo de cambio y de los tamaos de lote.

V O L ATILIDAD E N L A MEZ C L A Y V O LUME N DE L A DEM A N DA DEL C LIE N TE . En algunos casos, los clientes tienen una variedad tan grande e
impredecible de necesidades que es imposible que una planta ajuste su produccin a ellas en una forma lo suficientemente
rpida. En esos casos, las reservas intermedias se mantienen en o cerca del punto de embarque como una medida de registro. Las reservas intermedias tambin sirven de seal a produccin y los gerentes de ventas de que la persona que trabaja
ms directamente con el cliente debe contribuir a que ste elimine las causas ocultas de cualquier fluctuacin que se pueda
prevenir en la demanda.
En muchos casos, se mantiene el mismo tipo de producto en diferentes tipos de inventario. Toyota no junta sus distintas clases
de inventario, aunque hacerlo reducira sus necesidades de inventario en el corto pla zo. Esto podra sonar paradjico para un
sistema gerencial tan conocido popularmente por su aborrecimiento a los desperdicios. Pero se puede resolver la paradoja
cuando reconocemos que los gerentes y trabajadores de Toyota estn tratando de parangonar cada medida de registro con cada problema.
N o existe relacin entre la ra zn de mantener reservas de seguridad falta de confiabilidad en el procesoy la ra zn para
mantener reservas intermedias fluctuaciones en la demanda del cliente. El reunir las dos hara difcil distinguir entre las actividades separadas y las conexiones entre cliente-proveedor que se hallan involucradas. El inventario tendra muchos propietarios
y la ra zn para su uso llegara a ser ambigua. El hecho de juntar el inventario por lo tanto confunde tanto la propiedad como
la causa de los problemas, haciendo que sea difcil introducir mejoras.

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L A D E C O D I F I C A C I O N D E L A D N D E L S I S T E M A D E P R O D U C C I O N D E T OY O TA

cientficos desempeando experimentos

continuos, entonces por qu estas empresas no estn en una estado de caos?
Por qu una persona hace un cambio
sin afectar adversamente el trabajo de
otras personas en la lnea de produccin? C mo puede Toyota introducir
constantemente cambios en sus operaciones mantenindose al mismo tiempo
a toda mecha? En otras palabras, de
qu manera mejora Toyota y permanece
estable al mismo tiempo?
Una vez ms, la respuesta est en las reglas. Al hacer que la gente pueda y sea
responsable de hacer y mejorar su propio trabajo, al estandariz ar conexiones
entre clientes y proveedores individuales, y al empujar la resolucin de problemas de conexin y de flujo al nivel ms
bajo posible, las reglas crean una organiz acin con una estructura modular anidada, en vez de unas muecas rusas tradicionales que encajan una dentro de la
otra. El gran beneficio de organiz aciones anidadas y modulares es que la gente puede implementar cambios de diseo en una parte sin afectar indebidamente a otras. Esa es la ra zn por la que
los gerentes de Toyota pueden delegar
tanta responsabilidad sin crear caos.
O tras empresas que siguen las reglas
tambin encontrarn que es posible hacer cambios sin experimentar interrupciones indebidas.
Por supuesto, las estructuras de otras empresas tienen caractersticas en comn
con aquellas que siguen el Sistema de
Produccin de Toyota, pero en nuestra
investigacin encontramos que ninguna
empresa que tuviera todas ellas no siguiera el sistema. Puede que en ltima
instancia se pueda construir la estructura
solamente invirtiendo el tiempo que Toyota lo ha hecho. Pero consideramos
que si una empresa se dedica a dominar
las reglas, est en una mejor posicin
para replicar el AD N de Toyota y con
ste, su desempeo.
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