CAPITULO III

OPTIMIZACION DEL MANEJO DE LA PRODUCCION

MEDIANTE HERRAMIENTAS ADECUADAS.

3.1.- ESTABLECER LAS HERRAMIENTAS ADECUADAS PARA MEJORAR

EL

MANEJO,

ORGANIZACIN

DIRECCION

DEL

PROCESO

PRODUCTIVO ACTUAL.

Al haber realizado el estudio de la fbrica de Calzado Giancarlo, hemos determinado

que para optimizar la produccin en funcin a la problemtica encontrada en el proceso
ineficaz y en el clima laboral de la Empresa, las mejores herramientas es la realizacin
de una redistribucin de planta y un plan motivacional, con el fin de alcanzar mayor
eficacia de los obreros en sus puestos de trabajo y lograr mayor flexibilidad en el
proceso.

3.1.1.-Hitos Esperados:
Optimizar el proceso productivo a travs de una redistribucin de planta
tomando en cuenta los errores encontrados y las demoras determinadas en el
estudio realizado en el Captulo I
Mejorar el clima laboral mediante la aplicacin de un plan motivacional dirigido
hacia las personas que se involucran en los proceso que componen la Fbrica de
Calzado Giancarlo.
Determinar los tiempos de produccin que se generen al aplicar la redistribucin
de planta y el plan motivacional.
Identificar los costos que se generen con la nueva distribucin.

3.1.2.- REDISTRIBUCIN DE PLANTA LA FBRICA DE CALZADO.

La distribucin de planta nos muestra cierta cantidad de problemas en la organizacin

del proceso, adems sus largas distancias y sus largos

tiempos, hace que esta

distribucin este muy mal organizada y no enfocada al tipo de proceso que

lo

corresponde.

La nueva distribucin que hemos sugerido en este capitulo, tiene la forma de una S
pues esta es la mejor manera de ubicar las maquinas y las instalaciones fsicas lo que
nos lleva a la disminucin de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y
trabajadores.

Mejorar tiempos y movimientos improductivos, as como la circulacin adecuada para

el personal, equipos mviles, materiales y productos en elaboracin. En la distribucin
propuesta a continuacin es notorio como el flujo del proceso sigue una linealidad de
acuerdo al ensamble del producto, en donde se evitarn congestionamientos de material
pues el proceso seguir su respectivo orden, sus distancias sern mucho mas cortas de
rea a rea, y el personal no tendr que caminar largas distancias para pasar la materia
prima o procesada.

La distribucin de planta propuesta pretende la utilizacin efectiva del espacio

disponible segn nuestra necesidad, disminucin del tiempo de fabricacin,
mejoramiento de las reas del trabajo e incremento de la productividad y disminucin
de los costos.

El producto terminado, quedara muy cerca de su bodega de almacenamiento, por lo que

ser posible su rpido ingreso.

3.1.2.1.-Objetivos.

La nueva distribucin busca una ordenacin de las reas de trabajo y el equipo, que sea
la ms econmica para el trabajo, al mismo tiempo la ms segura y satisfactoria para
los empleados. Las ventajas de una buena distribucin en planta se traducen en
reduccin del costo de fabricacin, como resultado de los siguientes puntos:
Disminucin de los retrasos en la produccin
Ahorro de rea ocupada.
Incremento de la produccin.
Reduccin del manejo de materiales.
Una mayor utilizacin de la maquinaria, de la mano de obra y de los
servicios.
Reduccin del material en proceso
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
Reduccin del trabajo administrativo, del trabajo indirecto en general.
Logro de una supervisin ms fcil y efectiva.
Disminucin de la congestin y confusin.
Disminucin del riesgo de prdida de la calidad del material/producto
Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los
trabajadores.
Elevacin de la moral y la satisfaccin del obrero.

Los objetivos bsicos que ha de conseguir una buena distribucin en planta son:
A. Unidad
Alcanzar la integracin de todos los elementos o factores implicados en la unidad
productiva, para que se funcione como una unidad de objetivos.
B. Circulacin mnima
Procurar que los recorridos efectuados por los materiales y hombres, de operacin a
operacin y entre departamentos sean ptimos lo cual requiere economa de
movimientos, de equipos, de espacio.
C. Seguridad
Garantizar la seguridad, satisfaccin y comodidad del personal, consiguindose as una
disminucin en el ndice de accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo.
D. Flexibilidad
La distribucin en planta necesitar, con mayor o menor frecuencia adaptarse a los
cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones, las que hace
aconsejable la adopcin de distribuciones flexibles.10

10

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/distriplantarodri.htm

3.1.3.- ESQUEMA DEL SISTEMA DE FLUJO DE PRODUCCION ACTAL.

Armario
Plantas

rea
de
Plantado

Almacenaje de
Materia Prima

rea
de Corte

rea
de
Destallado

rea
de
Terminado

rea
de
Armado

rea
de
Aparado
rea
Empastado
Almacenaje de
Productos
Terminados
Grfico 19
Fuente: Investigacin Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla

Al presentar la propuesta sugerida de una nueva distribucin de planta, al Propietario y

Gerente de la Fabrica de Calzado Giancarlo, esta fue aprobada en la fecha lunes 24 de
Julio del 2006 con documento firmado en la misma fecha, este cambio fue realizado
despus de cuatro das, en la fecha sbado 29 de Julio del 2006.

Para el cambio de ubicacin de la maquinaria, se contrato un montacargas de mnima

capacidad y pequeo, el cual nos facilito su fcil movilizacin, y con la ayuda de 5
obreros trabajadores de la misma planta, pudo ser ejecutada la nueva distribucin.

Al construir el galpn en el que ahora esta instalada la fabrica, esta fue diseada con una
correcta instalacin para la iluminacin y con la red elctrica adecuada para instalacin
de las maquinas, esta red es subterrnea. Adems en la parte externa( calle) la fabrica
cuenta con un transformador propio, lo cual facilita el funcionamiento de maquinas de
alto voltaje.

Actividades:
ACTIVIDAD

TIEMPO ESTIMADO

Preparacin de las 5 horas

instalaciones futuras
Cambio de lugar de 10 horas
las mquinas
Ajustes y pruebas

3 horas

IMPLEMENTOS
Personal de Planta, Autores
Montacargas, herramientas,
planos
Personal de Planta, Autores
Montacargas, herramientas,
planos
Personal de Planta, Autores
herramientas
planos

Tabla 30
Fuente: Investigacin Directa
Realizado por: Peralta, Cazorla

3.1.4.- LAYOUT PROPUESTO PARA LA DISTRIBUCIN DE PLANTA DE LA

FBRICA DE CALZADO GIANCARLO.

3.1.5.- DIAGRAMA DE HILOS PARA DETERMINAR EL FLUJO DE LA

MATERIA PRIMA DENTRO DEL PROCESO PRODUCTIVO HASTA SU
CULMINACIN COMO PRODUCTO TERMINADO:

3.2.- ELABORACION DE PLAN MOTIVACIONAL.

3.2.1.- CONCEPTOS GENERALES:

Las condiciones sumamente dinmicas, cambiantes y complejas que caracterizan a los

grupos y equipos de trabajo, como resultado de las caractersticas de los contextos
sociales, econmicos, culturales y polticos de los que forman parte, y bajo las que , de
manera creciente, las personas desarrollan su trabajo en la actualidad, hacen necesaria la
formacin especfica tanto para participar como para coordinar y dirigir grupos y
equipos de trabajo.

Actualmente las Empresas se ven impulsadas a organizar sus actividades y a regular sus
flujos de trabajo a travs de equipos y de estructuras grupales. Contar con personal que
en todos los niveles operativos se encuentren capacitados para formar parte y coordinar
y dirigir diferentes tipos de grupos y equipos de trabajo constituye una de las mas
importantes ventajas competitivas en el mercado competitivo.

Existen diversas conceptualizaciones sobre los

que es la motivacin, y varan de

acuerdo a los autores o condiciones en las cuales han sido formuladas, a continuacin
presentamos algunas percepciones:

Es la energa direccionada al logro de un objetivo, que cuando es alcanzado

habr de satisfacer una necesidad insatisfecha.
Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o
por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Ese
impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser
generado por los procesos mentales internos del individuo.

Es lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada

manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y
psicolgicos que decide, en una situacin dada, con que vigor se acta y en que
direccin se encauza la energa.
Causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo
lleva a cabo una actividad determinada.

Debemos destacar que cuando hablamos de conducta motivada la estamos diferenciando

claramente de conducta instintiva. Mientras una conducta instintiva no requiere
voluntad por parte del sujeto, la conducta motivada si la requiere. As pues no conviene
confundir la motivacin con los estmulos ni con los instintos; los tres impulsan a
actuar, pero su origen y sus funciones son muy diferentes.

3.2.2.- TEORAS Y MODELOS

Hay dos formas de enfocar un proceso motivacional:

por deficiencia inicial, o

a partir de la satisfaccin futura.

A partir de estos dos enfoques surgen una serie de teoras que se pueden englobar en
dos grandes bloques:

3.2.2.1.-TEORAS DE CONTENIDO:
Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar a las personas.,
buscan las causas de las motivaciones.

Conceptos y Herramientas de Administracin, Mdulo de I.R: Motivacin, Gustavo Lpez PHD, 1997, Editorial Americas.
Anatoma de la Organizacin, Santiago Lazzati, Editorial Acadmico
La Gestin de Equipos Eficaces, Hector N. Faistein, Editorial Norma,

3.2.2.1.1.-Teora de las necesidades humanas de Abraham Maslow

De acuerdo a esta teora, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie
de necesidades en orden jerrquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se
identifican cinco niveles:

En general esta teora presenta los aspectos siguientes,

Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento, solo las

necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia
el logro de objetivos individuales.

El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o

hereditarias. Al principio su comportamiento gira en torno de la satisfaccin
cclica de ellas (hambre, sed, sueo, etc.)

A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos

patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la
proteccin contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las

necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades

primarias, y tiene que ver con su conservacin personal.

En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de

seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades ms elevadas: sociales de
estima y de autorrealizacin.

Las necesidades mas bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional

relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms
largo.

3.2.2.1.2.-Teora bifactorial de Herzberg

Herzberg, basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque

orientado hacia el exterior).

Factores Higinicos: son aquellos cuya presencia permite que la persona no se sienta
insatisfecha, pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin
de los objetivos. Ejemplos:
o condicin de trabajo
o supervisin recibida
o el salario, etc.

Conceptos y Herramientas de Administracin, Mdulo de I.R: Motivacin, Gustavo Lpez PHD, 1997, Editorial Americas.
Anatoma de la Organizacin, Santiago Lazzati, Editorial Acadmico
La Gestin de Equipos Eficaces, Hector N. Faistein, Editorial Norma,
www.monografas.com

Factores Motivacionales: es la energa que da el impulso necesario para conducir a las

personas a depositar sus fuerzas con el objetivo de alcanzar los resultados. Ejemplos:
o grado de responsabilidad
o el reconocimiento
o la posibilidad de progreso, etc.

3.2.2.1.3.-Teora de la existencia, relacin y progreso de Aldefer

Existencia: agrupa las necesidades ms bsicas consideradas por Maslow como

fisiolgicas y de seguridad

Relacin: estas necesidades requieren para su satisfaccin, de la interaccin con otras

personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la
clasificacin de estima efectuado por Maslow

Crecimiento: representado por el deseo de crecimiento interno de las personas.

Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorrealizacin.

Esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden
superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin- regresin)

3.2.2.1.4.-Teora de las 3 necesidades de McClelland

Clasifica las necesidades en tres categoras:

Conceptos y Herramientas de Administracin, Mdulo de I.R: Motivacin, Gustavo Lpez PHD, 1997, Editorial Americas.
Anatoma de la Organizacin, Santiago Lazzati, Editorial Acadmico
La Gestin de Equipos Eficaces, Hector N. Faistein, Editorial Norma,
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Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta

clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el xito en si
mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades
y les disgusta el logro de mritos por azar.

Necesidades de Poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su
indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de investidura de
"jefe", tratan de influir en los dems y se preocupan ms por lograr influencia que por
su propio rendimiento.

Necesidad de Afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales; quienes la

poseen prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las
primeras por un alto grado de colaboracin.

3.2.2.2.- TEORAS DE PROCESOS:

Agrupa a aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a
motivarse. Contestan a la pregunta Cmo se motiva la persona?. Son teoras que
proponen soluciones.

3.2.2.2.1.-Teora de la expectacin de Vroom

El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de

recompensas y castigos, sino por el contrario considera a las personas como seres
pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen
de manera importante en su comportamiento, explica que la motivacin es el resultado
de multiplicar tres factores:

Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u
objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede
variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo.

Expectativa: Est representada por la conviccin que posee una persona de que el
esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Las expectativas
dependen en gran medida de la percepcin que tenga la persona de si misma, si la
persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignara al
mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja.

Instrumentalidad: Est representada por el juicio que realiza la persona de que una vez
realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa.

3.2.2.2.2.-- Teora de la equidad de Stacy Adams

Considera que a los empleados adems de interesarle la obtencin de recompensas por

su desempeo, tambin desean que esas sean equitativas. Es decir que existe una
tendencia a comparar los aportes (esfuerzos) y resultados (recompensas), pero adems a
realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organizacin o no.

3.2.2.2.3.-- Teora de la modificacin de la conducta de B.F. Skinner

Dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del mundo exterior. Si
se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se puede predecir con exactitud las
acciones de los individuos.

Conceptos y Herramientas de Administracin, Mdulo de I.R: Motivacin, Gustavo Lpez PHD, 1997, Editorial Americas.
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3.2.3.- MEDIO AMBIENTE

El medio ambiente es el segundo factor fundamental en la construccin de la

personalidad y se podra considerar al seno materno como perteneciente a l. Es
imposible aislar al hombre del mundo de las personas y de las cosas que lo rodean.

El medio ambiente es el conjunto de los estmulos provenientes del ambiente fsico y

social que afectan al sujeto.

Dentro de lo que definimos como medio ambiente encontramos:

La cultura: determina ampliamente las experiencias que una persona posee, las
frustraciones y ajustes que debe enfrentar y las normas de conducta que se le exigen.
Cada cultura posee sus valores distintivos, su moral, y sus formas de comportamiento.

La familia: como factor dominante del ambiente durante los aos tempranos de la vida
del individuo, cuando su personalidad se esta moldeando con mayor rapidez.

3.2.4.- GRUPOS Y EQUIPOS

Un grupo se puede definir como dos o ms personas que interactan, son

interdependientes y se han unido para alcanzar objetivos en comn.

Un equipo de trabajo esta constituido por personas que trabajan unidas en la ejecucin
de una actividad laboral.

Conceptos y Herramientas de Administracin, Mdulo de I.R: Motivacin, Gustavo Lpez PHD, 1997, Editorial Americas.
Anatoma de la Organizacin, Santiago Lazzati, Editorial Acadmico
La Gestin de Equipos Eficaces, Hector N. Faistein, Editorial Norma,
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Trabajar en equipo es algo difcil de lograr, y por lo tanto no todos los grupos de trabajo
obtienen el xito deseado. Esto se debe a que existen variables como la capacidad de los
miembros del grupo, el tamao de ste, la intensidad de los conflictos a solucionar y las
presiones internas para que los miembros sigan las normas establecidas.

Los requerimientos para que se pueda desarrollar el trabajo en equipo son:

Participacin: El primer condicionante para trabajar en equipo en una

organizacin es el nivel de participacin de sus miembros.

Habilidades Directivas-Liderazgo: Trabajar en Equipo requiere de un lder

formado suficientemente. En algunos equipos de trabajo, en funcin de cada fase
de desarrollo puede suceder que el rol de lder cambie de un participante a otro.
Ser proactivo, conocer el objetivo y meta, saber jerarquizar, crear situaciones de
ganancia mutua, entender para ser entendido, cooperar par lograr sinergias,
comprender las dimensiones fsicas, emocionales, mentales y sociales de todo
individuo, son caractersticas comunes de los lideres.

Mtodos, tcnicas y soportes: El trabajo en equipo requiere necesariamente de

unas herramientas que todo participante debe saber utilizar en mayor o menor
grado, las metodologas de anlisis y solucin de problemas, pensamiento
positivo, brainstorming; las tcnicas de presentacin en publico, formas de
reunirse, tcnicas oratorias, entrevistas, encuestas; y los soportes fsicos, tales
como

salas

acondicionadas,

disposicin de

pizarras,

retroproyectores,

computadoras, son imprescindibles para encarar un trabajo en equipo con todas

las garantas.

Espritu de Equipo: cada organizacin tiene sus valores, cultura, normas, pautas
de comportamiento histrico y presentes que inciden directamente en los
equipos de trabajo presentes y futuros. No se puede trabajar en equipo sin
conocer el espritu de la empresa respecto al trabajo en equipo, este espritu no
tiene porque esta escrito o formalizado, ms no encauzado en cada uno de los
miembros del grupo.

Comunicacin: Los participantes de un equipo de trabajo se comunican

adecuadamente cuando el proceso de comunicacin grupal es conocido y usado,
existiendo una verdadera interaccin personal. La importancia del Saber
Escuchar es bsica, as como conocer las distintas culturas de trabajo en equipo.

Negociacin: El trabajar en equipo requiere solucionar problemas y crisis que

siempre aparecen en mayor o menor medida. Una buena negociacin permite
superar barreras y reanimar al equipo hacia la produccin de sinergias y
cumplimiento de objetivos y metas, se hace necesario conocer las fases,
actitudes y tcnicas de obtencin de acuerdos.

Produccin de sinergias: Se puede trabajar en grupo pero solo se consigue

trabajar en equipo cuando existe una verdadera produccin de sinergias, y los
participantes y su entorno as lo perciben. Cada individuo observa como el
equipo logra una eficiencia y eficacia por encima del desempeo de cualquiera
de sus miembros, logrando una optimizacin de los resultados.

Objetivo/meta: Los objetivos y metas deben ser conocidos por el equipo y sus
participantes, stos deben estar definidos tanto a nivel temporal, cuantitativo y
cualitativo. Pueden existir algunos objetivos ocultos para los miembros del
equipo pero conocidos por el lder o asesor.

Conceptos y Herramientas de Administracin, Mdulo de I.R: Motivacin, Gustavo Lpez PHD, 1997, Editorial Americas.
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3.2.5.-MOTIVACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

Para la motivacin de los equipos de trabajo hemos considerado el "Modelo Integrador

de Motivacin" que define Hodgetts y Altman, donde la relacin entre motivacin,
desempeo y satisfaccin es el punto focal.

Este modelo combina todo lo que se conoce sobre el fenmeno de la motivacin:

necesidades, impulso de realizacin, factores de higiene, expectativa, motivacin,
desempeo y satisfaccin.

En este modelo las recompensas son la base misma de este proceso y la conducta es una
funcin de sus consecuencias. Las personas se sienten satisfechas o no, motivadas o no,
dependiendo de las recompensas que reciben por lo que hacen, Recompensas que
pueden ser tanto extrnsecas como intrnsecas.

(Grfico 21)

La motivacin es un proceso interno de la propia persona, en consecuencia solo

existira "automotivacin" y la organizacin nada podra hacer para motivar a la gente,
solo podra administrar estmulos externos que logren incentivarlo.

Entonces, la Fbrica no puede motivar a sus empleados, lo que si pueden hacer es

generar un ambiente de trabajo donde aflore la automotivacin. Tampoco puede
mgicamente aplicar un plan de motivacin para su gente puesto que en corto plazo
puede generar resultados decepcionantes, mientras que a largo plazo se produce un
efecto de apata de la gente frente a estas acciones.

Las motivaciones se dan cuando los objetivos de la organizacin y los objetivos

individuales estn alineados y se satisfacen mutuamente, los equipos de trabajo no estn
aislados, forman parte de una organizacin mayor por lo cual esta sujeto a condiciones
externas que se le imponen, condiciones que deben ser utilizadas para crear un ambiente

incentivador, como nica herramienta sobre la cual la Fbrica de Zapatos Giancarlo y

sus lderes pueden actuar de tal manera de alcanzar la automotivacin del equipo.
Dentro de estas condiciones estn:

La estrategia de la organizacin:

Define las metas de la organizacin y los medios para alcanzarlas.

Clarifica al equipo los recursos que la organizacin esta dispuesta a asignarles

para la realizacin de sus actividades.

Conceptos y Herramientas de Administracin, Mdulo de I.R: Motivacin, Gustavo Lpez PHD, 1997, Editorial Americas.
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Las estructuras de autoridad

Define quien depende de quien, quien toma las decisiones y que facultad tiene
las personas y los grupos para tomar decisiones.

Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los

resultados.

Los reglamentos formales

Definen que se puede hacer y como hacerlo.

En caso de ser demasiado rgidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a

realizar, y afectar la interrelacin del equipo con el resto de la organizacin.

Los recursos de la organizacin

Dinero, tiempo, materias primas, equipos, etc.

El no conocer estas limitantes por parte del equipo, puede llevarlo a recorrer
caminos imposibles que los llevara a la desmotivacin. Las instalaciones y el
ambiente general de una organizacin pueden influir grandemente en la actitud y
energa de los empleados. Est montada la organizacin de tal manera que
anime a los empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y
mina la cooperacin y la colaboracin?. El lugar de trabajo debe ser un sitio
cmodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir.

Los procesos de seleccin de personal

Criterios que aplica la organizacin para el proceso de seleccin.

Determinan el tipo de personas que formaran los equipos de trabajo.

Los nuevos miembros pueden ser seleccionados en base a sus capacidades,

habilidades y motivacin a trabajar en un ambiente de equipo.

Una buena seleccin es la parte mas critica y a menudo irreversible proceso de

crecimiento.

En el caso de equipos ya existentes a menudo los miembros participan en el

proceso de seleccin del nuevo integrante

La evaluacin del rendimiento y el sistema de recompensas

Conjunto de sistemas que aplica la organizacin para medir el rendimiento y definir las
recompensas e incentivos. Si se evala y recompensa el desempeo individual
exclusivamente, es imposible obtener beneficios del trabajo en equipo.

La cultura organizacional

Esta constituida por la serie de conductas y valores que son aceptadas o

rechazadas dentro de la organizacin.

El trabajo en equipo sino esta incluido dentro de las conductas y valores

aceptados en la organizacin es imposible de llevar a cabo, no alcanza con el
apoyo de una gerencia o un sector de la organizacin.

Conceptos y Herramientas de Administracin, Mdulo de I.R: Motivacin, Gustavo Lpez PHD, 1997, Editorial Americas.
Anatoma de la Organizacin, Santiago Lazzati, Editorial Acadmico
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3.2.6.- APLICACIN DEL PLAN MOTIVACIONAL:

La motivacin intrnseca viene de dentro de uno mismo, las actividades que los
individuos hacen son su propia recompensa, la gente es motivada porque ellos aman
sinceramente la actividad que estn haciendo.

La llamada motivacin extrnseca se define a travs de los individuos que estn

motivados mediante factores externos, ellos hacen su trabajo para ganar un grado o una
recompensa. La mayora de la gente esta extrnsecamente motivada.

Lo que ms valoran los trabajadores es el hecho de ser apreciados por el trabajo

realizado, por mantenerlos informados acerca de las cosas que afectan a todos, tener un
jefe agradable que tenga tiempo de escucharlos, etc; todos los trabajadores necesitan

sentirse

importantes,

ser

necesitados,

lograr

algo

con

sentido,

sobresalir.

Los lderes de la Fbrica deben involucrar a los trabajadores en la definicin de

problemas, resolucin de los mismos y toma de decisiones, adems

proveer

oportunidades de aprendizaje y de mejoramiento de sus habilidades, tienen que

descubrir nuevos y mejores caminos que incentiven a sus empleados a hacer las cosas
establecer condiciones en las que las colaboraciones ocurran con facilidad y naturalidad.

El trabajo en equipo crea un sentido de comunidad para los individuos involucrados y

puede que se sientan como colaboradores un importante motivador; responder a cada
necesidad individual, mostrar inters,

demostrar una alineacin entre las metas

personales y las organizacionales, explicar como los trabajadores pueden brindar un

beneficio individual mientras benefician tambin a la organizacin al mismo tiempo,
crear un ambiente de mucha confianza y respeto, estos son los puntos en los cuales debe
enfocarse la Direccin de la Fbrica de Calzado Giancarlo.

Recompensar al personal

por trabajos excepcionales es critico para mantenerlos motivados y que den lo mejor de
si. Se debe tratar que estas recompensas generen orgullo, entusiasmo y diversin.

Objetivo General:
-

Implementacin de un Plan Motivacional que pueda conseguir el aumento de

satisfaccin y productividad de los obreros.

Objetivos Especficos:
-

Detectar necesidades de los obreros y buscar su satisfaccin.

Lograr el compromiso y participacin de los obreros en sus puestos de trabajo.

Lograr una comunicacin eficaz entre obreros y jefe inmediato.

Lograr un ambiente laboral favorable.

Actividades a realizar:
-

Elaboracin de encuestas de Satisfaccin.

Aplicacin de Encuestas de Satisfaccin.

Anlisis de Resultados.

Bsqueda de un plan de motivacin adecuado con los resultados obtenidos.

Conclusiones obtenidas.

Recomendaciones.

Implementacin de este plan motivacional en la organizacin, con la colaboracin

de los directivos y supervisor.

3.2.6.1.- APLICACIN DE

ENCUESTAS DIRECTAS DE SATISFACCIN

PARA LOS CLIENTES INTERNOS DE LA FBRICA DE CALZADO

GIANCARLO.

1. Cuales son las cosas que mas le gustan de la Empresa?

OPCIONES
FRECUENCIA (ni)
Compaeros de trabajo
4
Ayuda y comprensin de empresarios
3
Inters en el trabajo
6
Eni=
13

PORCENTAJE
30.77
23.08
46.15
100.00

PREGUNTA No1
46.15%

30.77%
23.08%

Compaeros de trabajo Ayuda y comprensin

de empresarios

Interes en el trabajo

Grfico 22
Elaborado por: Pal Peralta, Pablo Cazorla
Fuente: Encuesta Directa

Podemos observar que el 46.15% de los obreros le dan mayor importancia al trabajo,
debido a que ste no es montono, ya que los trabajadores no realizan siempre el
mismo tipo de trabajo, por el contrario existe rotacin dentro de algunos puestos para
la realizacin de calzado, el 30.77% de los obreros opinan que lo que les gusta de la
empresa es el compaerismo que se mantiene dentro de la empresa y el 23.08% restante
considera que lo que mas le gusta de la empresa es la ayuda y comprensin de los
empresarios, puesto que el gerente a mas de dedicarse a sus funciones, mantiene buenas
relaciones interpersonales con los trabajadores.

2. Cules son las cosas que cambiara de la Empresa?

OPCIONES
Horario de Trabajo
Reuniones Continuas
Comportamiento de los empleados

FRECUENCIA (ni)
5
0
8
Eni=
13

PREGUNTA No2
61.54%

38.46%

PORCENTAJE
38.46
0.00
61.54
100.00

Grfico 23
Elaborado por: Pal Peralta, Pablo Cazorla
Fuente: Encuesta Directa

Concluimos que el 61.54% de los obreros cambiaran el comportamiento de ciertos

compaeros de trabajo, a pesar de existir buenas relaciones personales ellos desean
mejorar las mismas, el 38.46% consideran que les disgusta su horario de trabajo, puesto
que el horario de ingreso a la fbrica es de 7:00 a 7:30, marcando tarjeta, existiendo
descontento de algunos obreros, ya que al vivir en lugares lejanos, muchas veces se les
imposibilita llegar a tiempo por lo que se les descuenta ese tiempo perdido.
Por otra parte a ninguno le disgustan las reuniones continuas, por lo que opinan que
stas dan resultados positivos para el mejoramiento del trabajo.

3. Se siente Ud. parte importante dentro de la Empresa?

OPCIONES
Frecuentemente
A veces
Nunca

FRECUENCIA (ni)
2
8
3
Eni=
13

PORCENTAJE
15.38
61.54
23.08
100.00

PREGUNTA No3
61.54%

23.08%

Grfico 24
Elaborado por: Pal Peralta, Pablo Cazorla
Fuente: Encuesta Directa

Observamos que el 15.38% opina que frecuentemente se siente importante dentro de la

empresa, ya que reciben a menudo la ayuda que necesitan, tanto personal como dentro
de su puesto de trabajo, mientras que un 61.54% opinan que en ocasiones se sienten
importantes en la empresa y un 23.08/% sienten que ellos no tienen importancia dentro
del trabajo eso puede deberse tambin a que ellos no se involucran de buena manera
tanto con sus compaeros como con sus jefes inmediatos.

4. Cmo cree que la empresa le demostrara que su trabajo es importante?

OPCIONES
Capacitndole
Mayor Participacin
Ayuda Personal
Aumento de Sueldo

FRECUENCIA (ni)
5
0
1
7
Eni=
13

PORCENTAJE
38.46
0.00
7.69
53.85
100.00

PREGUNTA No4
53.85%
38.46%

Grfico 25
Elaborado por: Pal Peralta, Pablo Cazorla
Fuente: Encuesta Directa

Como podemos observar la mayora es decir un 53.85% piensan que la manera

de hacerles sentir importantes seria mediante un aumento de sueldo, lo que demuestra
que no estn contentos con el salario que perciben, lo que podra desencadenar en
desmotivacin en su desempeo laboral.
El 38.46% de los obreros consideran que mediante la capacitacin la empresa
demostrara que su trabajo es importante, esto hace ver que cierto obreros si estn
interesados en mejorar, en superarse dentro de sus labores.
Un pequeo porcentaje, 7,69% consideran que tiene importancia la ayuda personal.

5. La relacin con sus compaeros de trabajo es:

OPCIONES
Muy buena
Buena
Regular
Mala

FRECUENCIA (ni)
4
7
2
0
Eni=
13

PREGUNTA No5
53.85%

30.77%

PORCENTAJE
30.77
53.85
15.38
0.00
100.00

Grfico 26
Elaborado por: Pal Peralta, Pablo Cazorla
Fuente: Encuesta Directa

Los resultados demuestran que el 53.85% tienen una buena relacin entre ellos al igual
que un 30.77% muy buena, y solo un 15.38%, lo cual no es una muestra representativa,
opina que es regular, demostrando de esta forma que el ambiente de trabajo es
favorable, a pesar de existir entre ellos pequeas diferencias, las relaciones
interpersonales entre los obreros es adecuada, lo cual evita que exista conflictos
internos.

6. De las siguientes alternativas, cuales cree Ud. que se dan en su lugar de trabajo.
OPCIONES
Demasiado ruido
Iluminacin Inadecuada
Espacio reducido
Falta de organizacin
Falta de comunicacin
Falta de Colaboracin
Falta de aseo
Ninguna

FRECUENCIA (ni)
0
0
0
3
3
5
2
0
Eni=
13

PORCENTAJE
0.00
0.00
0.00
23.08
23.08
38.46
15.38
0.00
100.00

PREGUNTA No6

23.08%

38.46%

23.08%
15.38%

0.00%

0.00%

0.00%

0.00%

Demasiado

Iluminacion

Espacio

Falt a de

Falt a de

Falt a de

ruido

Inadecuada

reducido

organizacin

comunicacin

Colaboracion

Falt a de aseo

Ninguna

Grfico 27
Elaborado por: Pal Peralta, Pablo Cazorla
Fuente: Encuesta Directa

En este grfico vemos que un 23.08% opina que existe falta de organizacin y de
comunicacin, debido a que no existe un control adecuado respecto a los materiales que
se entregan para la produccin, existen demoras en pedidos de bodega, as como
sobrecarga de trabajo hacia algunos obreros. Un 38.46.% considera que la falta de
colaboracin, ya que existen pocas en que hay mayor demanda dentro de la empresa, lo
cual requiere mayor trabajo, incluyendo horas extras, las cuales algunos obreros no
estn dispuestos a realizar, un pequeo grupo, 15.38%, no esta conforme con el aseo y
con la iluminacin pues estos descuidos hacen que ellos no realicen sus tareas de forma
adecuada.
7. Que relacin tiene con su jefe inmediato?.
OPCIONES
Muy buena
Buena
Regular
Mala

FRECUENCIA (ni)
1
10
2
0
Eni=
13

PORCENTAJE
7.69
76.92
15.38
0.00
100.00

PREGUNTA No7
84.62%

15.38%
7.69%

Muy buena

0.00%

Buena

Regular

Mala

Grfico 28
Elaborado por: Pal Peralta, Pablo Cazorla
Fuente: Encuesta Directa

En cuanto a su relacin con el jefe inmediato, el 84.62% mantienen una buena

relacin, lo que quiere decir que el ambiente es armnico y siempre estarn
abiertos a cualquier sugerencia o ayuda del mismo, mientras que el 15.38.%
opina que su relacin es regular, por lo que se debe investigar mas a fondo el
porque de esta distancia, y solo un 7.69% opina que mantiene una muy buena
relacin con el jefe inmediato

8. Cuando tiene alguna duda en su puesto de trabajo, a quien acude:

OPCIONES
Jefe inmediato
Gerente
Compaero
Se queda con la duda

FRECUENCIA (ni)
4
2
7
0

PORCENTAJE
30.77
15.38
53.85
0.00

Eni=

13

100.00

PREGUNTA No8
53.85%

30.77%

15.38%
0.00%

Jefe inmediato

Gerente

Compaero

Se queda con la
duda

Grfico 29
Elaborado por: Pal Peralta, Pablo Cazorla
Fuente: Encuesta Directa

Podemos observar que el 30.77% de los obreros, cuando tienen alguna duda acuden a
su jefe inmediato, lo que significa que la informacin proporcionada por el casi siempre
ser la correcta, un 53.85% acuden al compaero que ser la persona con la que mayor
afinidad tenga y un 15.38% acuden al gerente, que es la fuente directa de informacin

9. Cree que necesita capacitarse (aprender) o mejorar en algn aspecto en su trabajo?:

OPCIONES
Capacitacin Constante
Capacitacin Ocasional
Ninguna

FRECUENCIA (ni)
7
5
1
Eni=
13

PORCENTAJE
53.85
38.46
7.69
100.00

PREGUNTA No9
53.85%

38.46%

7.69%

Capacitacion Constante

Capacitacion Ocasional

Ninguna

Grfico 30
Elaborado por: Pal Peralta, Pablo Cazorla
Fuente: Encuesta Directa

Podemos observar que el 53.85% de los obreros opinan que deben capacitarse
constantemente para mejorar la calidad del producto, lo que hace ver la conciencia de
ellos en que la capacitacin los ayuda a desempear su trabajo, tambin sus beneficios
pueden prolongarse a toda su vida laboral y en su desarrollo como persona para cumplir
futuras responsabilidades, el 38.46% considera que necesita capacitarse

en forma

ocasional, y el resto de los obreros encuestados que corresponde al 7.69% opinan que
no deben capacitarse en nada, con lo que podemos notar que esta minora puede estar
desmotivada y la empresa debe centrarse en los posibles motivos.
10. Si Ud. fuera el Gerente de esta Empresa, que es lo primero que hara para
mejorarla?:
OPCIONES
FRECUENCIA (ni)
Mejorar trato al personal
2
Mejorar la Comunicacin y Organizacin
6
Fomentar el compaerismo
5
Nada
0
Eni=
13

PORCENTAJE
15.38
46.15
38.46
0.00
100.00

PREGUNTA No10
46.15%
38.46%

15.38%

0.00%

Mejorar trato al
personal

Mejorar la
Comunicacin y
Organizacin

Fomentar el
compaerismo

Nada

Grfico 31
Elaborado por: Pal Peralta, Pablo Cazorla
Fuente: Encuesta Directa

Como vemos el 46.15% de los obreros opinan que hay que mejorar la comunicacin y
el 38.46% el compaerismo, estos dos aspectos son muy importantes, ya que pueden
ayudar y orientar para afrontar la situacin desde otro punto de vista, mientras que otros
opinan que no cambiaran nada, lo que demuestra que algunos obreros estn de acuerdo
con el ambiente actual de la empresa, solo un 15.38% creen que se debe mejorar el trato
al personal, esto puede deberse a diferencias existentes dentro de la misma planta o que
algunos obreros se sientan desmotivados.

3.2.6.2.- DIAGNOSTICO DE LAS ENCUESTAS REALIZADAS:

A partir del anlisis de las respuestas de las encuestas, pudimos detectar lo siguiente:

1. Insatisfaccin del personal ante el comportamiento de algunos compaeros de

trabajo.
2. Inadecuada utilizacin de los medios de comunicacin
3. Regular atencin al obrero.

3.2.6.2.1- Expectativas de los Clientes Internos:

o Educacin y capacitacin
o Bienestar
o Beneficios: Seguro mdico
o Respaldo
o Recreacin
o Estabilidad

Los clientes internos requieren una cultura de trabajo en equipo que involucre:
o Liderazgo
o Participacin
o Colaboracin
o Responsabilidad
o Excelencia
o Compaerismo
o Experiencia
o Productividad
Se requiere una estructura organizacional que permita:
o Planificacin
o Poder de decisin

o Apertura
o Sistema abierto
o Comunicacin
o Reglas claras
o Reconocimiento
o Progreso

3.2.6.2.2-Propuestas:

1. Planificar actividades para la realizacin de las reuniones las cuales cuenten con la
presencia del Gerente, jefe de produccin y algunos obreros, en la misma que se
tratar temas referentes a los resultados obtenidos en las encuestas y mediante la
cual se buscar posibles soluciones al igual que recopilar mayor informacin acerca
de las mismas.

2. Realizacin de una Evaluacin de Desempeo, lo cual nos permita obtener

indicadores acerca de cmo la gente se desenvuelve en su puesto de trabajo y de
esta forma detectar a la persona ms idnea para ocupar el puesto vacante, en este
caso de jefe de produccin.

3. En las reuniones que se realizan cada mes se deben tratar temas puntuales como: las
proyecciones de los niveles de produccin, temas relacionados con el ambiente de
trabajo, necesidades de capacitacin, dudas de cualquier ndole, se podra

aprovechar para dar reconocimiento a los obreros, lo cual har sentir a la gente
importante y los motivar a seguir trabajando.

4. Se buscar utilizar adecuadamente

los medios de comunicacin, en este caso

carteleras, en las cuales se colocar informacin adecuada y clara para los obreros,
as como tambin la utilizacin adecuada de las sugerencias que estn dentro del
buzn con su adecuada retroalimentacin.

3.2.6.2.3-Aplicaciones.

1. Se realiz una reunin de confrontacin. Cuyo fin fue obtener una amplia
informacin de los obreros, y relucir los resultados obtenidos en las encuestas de
satisfaccin realizadas, con ello buscar posible soluciones a los conflictos existentes,
aumentar el trabajo en equipo, el cual mejorar tanto la productividad y progreso de
la Empresa. Motivar a los obreros fomentando la participacin, colaboracin y
compromiso de todos los que conforman la Empresa.

2. Se realiz una

Evaluacin de Desempeo. Para encontrar a la persona que

trabajar y se capacitar en la bsqueda de cubrir su puesto. Con esto el obrero se

sentir motivado, a saber cuales es el puesto en el cual se desenvolver de mejor
manera.

3. Se realiz Reuniones Productivas. cuyo fin fue obtener resultados positivos tanto
para los trabajadores como para toda la Empresa, al mismo tiempo utilizarlas

adecuadamente para cubrir ciertas dudas, problemas, etc., que se presenta en la

Fbrica., al mismo tiempo se logr la participacin e involucramiento de la gente de
manera que se sienta parte de la Empresa, tambin se trataron aspectos como
reconocimientos, incentivos etc, todo ello mantiene a los obreros trabajando
eficazmente en su rea de trabajo.

4. Se mejor los Medios de Comunicacin: con informacin de los aspectos ms

importantes de la Empresa y se aument la comunicacin entre los miembros de la
misma.

3.2.6.2.4.- Sugerencias:

5. Realizar entrevistas con el jefe de produccin, gerente,

algunos empleados y

facilitadores, generando cierto tipo de confrontacin de los resultados obtenidos en

la encuesta de satisfaccin, con el fin de encontrar propuestas tanto de obreros
como del jefe de produccin, para mejorar el ambiente laboral.

6. Una vez realizado el proceso anterior, si no se logra obtener resultados positivos

por parte del jefe de produccin y obreros, se puede optar por una reubicacin (pasa
a ser obrero), con el fin de que los obreros a travs de ste puedan motivarse a
trabajar y capacitarse para ver si pueden lograr ascender a este puesto.

7. Las reuniones a realizar en esta empresa, deben tratar asuntos puntuales y de

importancia para los obreros, revisando aspectos que les interesa y les preocupa,
incentivando la participacin y colaboracin de los obreros.

8. Disear medios de comunicacin adecuados, y utilizar adecuadamente los canales

de comunicacin, lo cual permita a los obreros tener mayor conocimiento respecto a
los diferentes aspectos de la empresa, as como tambin darles a conocer la misin
y visin de la empresa hacindoles sentir parte de ella.