LA TOMA DE DECISIONES

Un mtodo para resolver problemas de forma autnoma y responsable

1. INTRODUCCIN
La autonoma y la toma de decisiones
Si nos paramos a pensar podemos observar cmo buena parte de las conductas de riesgo para la
salud y el bienestar propios y de la comunidad son el resultado de decisiones inconscientes en las
que las presiones externas pesan ms que la propia determinacin. Por ejemplo, el consumo de
alcohol puede ser resultado de la publicidad, de la presin del grupo de amigos o de la tradicin por
la cual el alcohol "es de hombres". En todas estas situaciones se consume a causa de una decisin
inconsciente, sin reflexin, provocada por la presin exterior. Por eso es tan importante fomentar la
toma de decisiones autnoma. Pero, qu quiere decir eso exactamente?. Aclaremos algunos
trminos:
- Toma autnoma de decisiones: la persona aprende a pensar por s mismo, a ser crtica y a analizar
la realidad de forma racional.
- Toma responsable de decisiones: La persona es consciente de la decisin tomada y acepta sus
consecuencias.
Para una situacin concreta, tomar decisiones de modo autnomo y responsable es sopesar los
pros y los contras de las distintas alternativas posibles en una situacin y aceptar las consecuencias
de la eleccin. As pues, cuando hay que tomar una decisin se debe valorar las posibles
consecuencias que se pueden derivar de ella y, si esas consecuencias pueden ser importantes es
recomendable no hacer lo primero que se nos ocurra o dejarse llevar por lo que hace todo el
mundo. Cuando nos enfrentamos a un problema o a una decisin que puede tener consecuencias
importantes es necesario pensar detenidamente qu es lo que se puede hacer y valorar cada
alternativa.
A tomar decisiones se aprende. La autonoma se va desarrollando desde la infancia, y a cada
edad le corresponde un nivel de autonoma. Durante la infancia muchas decisiones importantes son
tomadas por los padres/madres y por otros adultos, pero a partir de la adolescencia las decisiones
van siendo cada vez ms responsabilidad del joven. En este proceso de aprendizaje tambin es
importante distinguir cundo no importa ceder ante los deseos de los dems u otras presiones y
cundo es importante seguir los propios criterios.
2. EL MTODO PARA TOMAR DECISIONES Y RESOLVER PROBLEMAS
Si la habilidad para tomar decisiones se aprende, tambin se puede practicar y mejorar. Parece
ser que las personas hbiles en la toma de decisiones tienen capacidad para clasificar las distintas
opciones segn su ventajas e inconvenientes y, una vez hecho esto, escoger la que parece mejor
opcin. El mtodo bsico sera:
El proceso de los cinco pasos.
1. Definir el problema. Con este paso hay que procurar responder a la pregunta de Qu es lo que
se desea conseguir en esa situacin?.

2. Buscar alternativas. En este paso es importante pensar en el mayor nmero de alternativas

posibles, ya que cuantas ms se nos ocurran, ms posibilidades tendremos de escoger la mejor.
Es importante evitar dejarnos llevar por lo que hacemos habitualmente o por lo que hacen los dems.
Si no se nos ocurren muchas alternativas, pedir la opinin de otras personas nos puede ayudar a ver
nuevas posibilidades.
3. Valorar las consecuencias de cada alternativa. Aqu se deben considerar los aspectos positivos
y negativos que cada alternativa puede tener, a corto y largo plazo, tanto para nosotros como para
otras personas.
Para llevar a cabo este paso correctamente, muchas veces no es suficiente la informacin con la que
se cuenta. En este caso es necesario recabar nuevos datos que ayuden a valorar las distintas
alternativas con las que se cuenta. Por ejemplo, una persona que quiere empezar a practicar algn
deporte, a la hora de valorar las diferentes alternativas, si no dispone de datos suficientes, deber
recabar informacin sobre: dnde se puede practicar los distintos deportes sugeridos; qu material
se necesita; necesidad de un aprendizaje previo, qu costes tienen, etc.
Para cada una de las alternativas por separado, haremos una lista de todas las ventajas y
desventajas que comporta. Seguidamente, daremos una puntuacin de 0 a 10 a cada ventaja y a
cada inconveniente en funcin de su importancia, teniendo en cuenta que: 0 es nada importante y
el 10 significa que es esencial o muy importante. Finalmente, una vez puntuada cada ventaja y
cada inconveniente en esa escala, se suman los nmeros dados a todas las ventajas por una lado y
todos los inconvenientes por otro. Si el resultado es positivo es que tiene ms ventajas ests son
ms importantes que los inconvenientes.
4. Elegir la mejor alternativa posible. Una vez que se ha pensado en las alternativas disponibles y
en las consecuencias de cada una de ellas, habr que escoger la ms positiva o adecuada.
Una vez que se han valorado las distintas alternativas, hay que compararlas entre s, escoger la que
ms nos satisfaga. Como normal general, aquella que tenga ms ventajas que inconvenientes, o si
utilizamos el procedimiento matemtico, aquella alternativa que tiene el nmero positivo ms alto.
A veces la mejor alternativa no es ninguna de las propuestas sino que surge como combinacin de
varias de las propuestas. En el ejemplo, podemos decidirnos por un deporte concreto (ftbol,
baloncesto, tenis, etc.) o se puede optar por escoger varios que sean complementarios (por ejemplo,
la natacin para estar en forma y el ftbol como forma de relacionarse con los amigos/as).
5. Aplicar la alternativa escogida y comprobar si los resultados son satisfactorios. Una vez
elegida, deberemos responsabilizarnos de la decisin tomada y ponerla en prctica. Adems
debemos preocuparnos por evaluar los resultados, con lo que podremos cambiar aquellos aspectos
de la situacin que todava no son satisfactorios y adems podremos aprender de nuestra
experiencia.
A continuacin, practicaremos cada uno de los pasos del proceso de toma de decisiones con un
ejemplo.
SITUACIN: Una persona quiere realizar la tarde del sbado alguna actividad, pero no tiene
preferencias por ninguna.

1. Definir el problema. En este caso concreto, antes de empezar a pensar qu tipo de actividad
vamos a realizar, tendramos que hacernos la siguiente pregunta: Qu queremos conseguir?.
La respuesta a esta pregunta nos ayudar a enunciar correctamente el problema que se nos plantea.
Por ejemplo, en este caso, algunas respuestas podran ser:
- Relacionarse con otras personas.
- Ayudar a estar sano.
- Pasarlo bien.
- Que sea barata.
2. Generar alternativas. Una vez que tenemos claro cul es el problema, la tarea consiste en pensar
alternativas para solucionarlo. Algunas alternativas de solucin, podran ser estas:
- Realizar una excursin
- Ir al cine
- Ir a la discoteca
- Jugar al futbito
Para no complicar el proceso hemos pensado cuatro alternativas, pero podemos plantear todas las
que queramos.
3. Valorar las consecuencias de cada alternativa. Para cada alternativa por separado, vamos a
considerar las ventajas y desventajas que puede tener. Ahora daremos una puntuacin de 0 a 10 a
cada ventaja y a cada inconveniente en funcin de su importancia. Despus, sumaremos el total de
puntuaciones en ventajas y restaremos el total de puntuaciones en inconvenientes.
Alternativas
Ventajas
Puntuacin
Desventajas
Puntuacin
__
__
__
__
Alternativa 1:
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__
__
__
__
__
__
__
__
__
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__
Alternativa 2:
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__
__
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__
Alternativa 3:
__
__
__
__
__
__
__
__

4. Elegir la mejor alternativa posible. Ya slo queda elegir la alternativa con una puntuacin positiva
global ms elevada. Esta alternativa es la idnea, y no vale la pena seguir dndole vueltas al asunto.
Clculos
Alternativa 1: Alternativa 2: Alternativa 3:
Total ventajas
Total Inconvenientes
Resultado
total
(ventajas - inconvenientes)
5. Aplicar la alternativa escogida y comprobar si los resultados son satisfactorios. Slo nos queda
que llegue el fin de semana para llevar a cabo la actividad que hemos escogido. Una vez que la
hallamos realizado, valoraremos si ha sido eficaz para resolver la situacin para la que no tenamos
respuesta.
Podemos practicar el proceso de tomar decisiones con problemas concretos que se nos planteen
en nuestra vida cotidiana, aqu tenemos algunos ejemplos:

Posibles
definiciones
del
problema (Paso 1)
Quedar
bien.
Elegir el regalo que le vas a hacer a tu mejor amigo/a por
Regalarle
algo
til.
su cumpleaos.
- Regalarle algo que le guste.
- Que deje de hablar mal de ti.
- Que los otros no crean lo que
Reaccionar ante un/a amigo/a que est hablando mal de
est
ti a tus espaldas.
diciendo.
- No perder a ese/a amigo/a.
Divertirse.
Escoger entre las distintas cosas que puedes Descansar.
hacer para pasar la tarde del domingo.
Relacionarte
con
otras
personas.
Situacin

La creatividad en la toma de decisiones

Introduccin
La hiperturbulencia contextual pareciera que impulsa a los gerentes exitosos a utilizar sus
capacidades cerebrales de manera integral. Esto es, emplean en forma complementaria los aspectos
racionales de su pensamiento con los procesos -que a priori se consideran como l- intuitivos y
heursticos.
En el presente artculo se analizaran estos procesos considerados en estrictu sensu como creativos.
Por ello, la primera pregunta que se considera pertinente para este estudio es: qu es la
creatividad? o en qu consiste?
Las posibles respuestas a estos cuestionamientos y su nexo con la toma de decisiones sern los
temas centrales de este trabajo.
Qu es la creatividad?
Como una primera aproximacin de respuesta a esta pregunta se consult el diccionario y algunos
otros libros especializados y se encontraron las siguientes acepciones:
Creatividad.- Capacidad de crear.
Crear.- (lat. creare) Producir una cosa que no exista, engendrar, inventar, fundar, establecer, y hacer
nacer (GARCIA-PELAYO Y GROSS, Ramn, 1991:284).
Creatividad.- [Es] el proceso para formular ideas e hiptesis, probando stas y comunicando los
resultados (TORRANCE), Paul E., 1959).
La creatividad, en mi opinin no es privativa de alguna rea en particular. Considero que no existe
una diferencia fundamental en el proceso creativo como aparentemente puede parecer en cuanto a
pintar una obra de arte, componer una sinfona, idear un nuevo instrumento blico, desarrollar una
teora cientfica, descubrir nuevos procedimientos en relaciones humanas o crear nuevos patrones en
la personalidad de uno mismo, como en la psicoterapia (ROGERS, Carl R., 1954).
Creatividad es la produccin de una idea, un concepto, una creacin o un descubrimiento que es
nuevo, original, til y que satisface tanto a su creador como a otros durante algn periodo
(GREGORY, Carl E., 1967:182).

Creatividad es la habilidad para desarrollar e implementar nuevas y mejores soluciones (STEINER,

Gary A., 1966).
Creatividad es la disposicin para crear que existe en estado potencial en todas las edades.
Estrechamente dependiente del medio sociocultural, esta tendencia natural a realizarse requiere de
condiciones favorables para su expresin (SILLAMY, Norbert, 1970: 357).
Considero que evitar la limitacin ciega o la conformidad irreflexiva es la clave para que todos
podamos satisfacer nuestras necesidades de creatividad y poder alcanzar las cumbres vitales de
nuestra limitada capacidad creadora. El ingenio es una formula de creatividad para ser creativo se
necesita estar un poco loco (DYER, Wayne W. 1984: 362-67).
Las definiciones anteriores conjugan diversas acciones como crear, producir algo que no exista,
formulacin de ideas, pasando por diversos campos del saber humano hasta el establecimiento de
condiciones morfolgicas asociadas con el desarrollo creativo.
En opinin de Margaret Boden, estos enfoque se pueden encuadrar e dos tipos: inspiracional y
romntico. El enfoque inspiracional ve a la creatividad como algo esencialmente misterioso incluso
sobrehumano o divino. Desde la ptica de la autora, si la creatividad se explicara a travs de este
enfoque, toda aproximacin cientfica carece de sentido. El enfoque romntico por su parte es menos
extremo en su apreciacin de la creatividad al afirmar que por lo menos es un fenmeno excepcional.
Se dice que los artistas creativos (y los cientficos) son personas dotadas con un talento especfico
que los otros no poseen: perspicacia e intuicin (Boden, 1994: 15-31).
En sntesis y en apego a la visin romntica de la creatividad se puede afirmar que es un proceso
mediante el cual se integran los conocimientos generales, las experiencias prcticas, los datos
aislados, la informacin sobre algn problema, las "corazonadas" e inclusive las percepciones
extrasensoriales orientadas a la generacin de ideas y a la toma de decisiones.
El proceso creativo en administracin
En este aparato se revisan algunos modelos propuestos por autores que han aportado en forma
indirecta -su formacin profesional es distinta a la de los administradores- elementos administrativos
orientados al desarrollo de la capacidad creadora.
Pero antes de abordar el proceso creativo es necesario apuntar algunas cuestiones con respecto a
su gnesis dentro del cuerpo humano: el cerebro.
El proceso creativo tiene su origen en el cerebro; rgano fundamental del ser humano y es quizs el
menos comprendido por los estudiosos del tema, dado su alto nivel de complejidad y lo difcil que es
accesar a l en forma directa.
El cerebro humano pesa alrededor de 1300 o 2200 gramos, est dividido en dos hemisferios uno
derecho y otro izquierdo, unidos por el cuerpo calloso cuya funcin es la de enlazar los dos
hemisferios a travs de impulsos nerviosos.
Segn algunos estudios recientes (Springer y Deutsch, 1985; Witeslon, 1991) se ha comprobado que
cada hemisferio cerebral es responsable de ciertas habilidades y capacidades especficas, aunque la
distribucin de stas no es tajante, ni perfecta. A continuacin se listan algunas actividades
desarrolladas por los hemisferios cerebrales.

Hemisferio izquierdo: el habla, la escritura, razonamiento lgico, matemtico y analtico, anlisis

secuencial de hechos, conciencia del tiempo, entre otras
Hemisferio derecho: aprecia la belleza, es no verbal, tiene una visin integradora, es motivo, base de
la creatividad y la intuicin, opera a travs de imgenes, integra la personalidad del individuo, no es
consciente del tiempo, entre otras.
En la parte interna del cerebro existe una profunda cavidad en la que se albergan las partes del
cerebro correspondientes a los estudios de reptil y mamfero primitivo (SAGAN, 1989). Gran parte la
cavidad est ocupada por el tlamo (dos masas gemelas de materia gris semejantes a dos huevos
de petirrojo).
El tlamo recibe los mensajes provenientes de todos los sentidos a excepcin del olfato. Los
mensajes de la nariz pasan directamente a la corteza cerebral, en una disposicin que proviene
directamente de los orgenes de los mamferos.
Debajo del tlamo se encuentra el hipotlamo, una parte del viejo cerebro debido a que estimula el
cuerpo y lo prepara para las acciones apropiadas a un determinado estado emocional. En momentos
de gran esfuerzo, es el hipotlamo el que enva mensajes al corazn para que acelere el pulso y el
estmago para que suspenda el proceso digestivo y deje libre la sangre para que acuda a los
msculos (Jastrow, 1981).
Una vez hecho este prembulo, a continuacin se enuncian en forma sinttica algunas propuestas
taxonmicas para el proceso creativo.
Graham Wallas: preparacin, incubacin, iluminacin y verificacin. Elliot R. Danzing: deteccin,
motivacin, definicin, preparacin, escudrio mental, frustracin, compenetracin, verificacin y
modificacin.
John E. Arnold: Pregunte, observe, asocie, y prediga.
Alex F. Osborn: Descubrimiento de hechos, definicin del problema, preparacin, descubrimiento de
ideas, produccin de ideas, desarrollo de ideas, descubrimiento de ideas, produccin de ideas,
desarrollo de ideas, descubrimiento de soluciones, evaluacin y adopcin.
Carl E. Gregory: Decisin sobre el problema, anlisis del problema, recoleccin de datos,
organizacin de datos, induccin, planeacin, verificacin previa, activacin de planes y evaluacin.
Los elementos comunes que permean a todos los modelos son: 1) la definicin del problema a travs
de una serie de preguntas, 2) un momento de observacin y reflexin, 3) un proceso generador de
ideas, 4) un momento de accin y 5) una forma de evaluacin-control.
Como se puede observar la generacin de ideas creativas es el resultado de un proceso de
maduracin que culmina con la idea genial, sino con su evaluacin y comprobacin fctica.
La gerencia creativa
Algunos autores norteamericanos en su bsqueda emprica de los determinantes que definen el
proceso de toma de decisiones han encontrado que el ejecutivo, el gerente o el director en sus
actividades diarias no realiza enestrictu sensu todas las etapas del proceso administrativo. Tambin
demostraron que el sustento de sus alternativas de solucin a un problema estratgico no siguen el
sendero de la racionalidad y la calculabilidad, sino de la heurstica, la intuicin y la creatividad.

En este sentido, se tiene la investigacin efectuada por Henry Mintzberg, donde l encuentra que el
proceso administrativo "en el mejor de los casos indica ciertos objetivos vagos que tienen los
gerentes cuando trabajan".
De este estudio es pertinente rescatar algunas ideas bsicas que contravienen la postura de los
administrativistas clsicos.
1) El gerente o ejecutivo pasa la mayor parte del tiempo conversando o en proceso de negociacin,
ya sea por telfono o vis-a-vis. Mediante esta actividad el gerente obtiene una serie de datos e
informacin sobre su contexto intra-organizacional- su departamento u oficina.
Los canales informales establecidos entre sus empleados o los correspondientes a otra rea
organizacional le permiten reducir la incertidumbre en la toma de decisiones generando acciones
exitosas.
2) El ejecutivo dedica poco tiempo a la revisin de su correspondencia, tan slo planea algunas de
sus actividades, generalmente acta por intuicin, confiando en su experiencia y en sus
conocimientos sobre el mercado.
3) Los gerentes concentran su tiempo y su energa, valoran el sentido de la oportunidad, disfrutan el
arte de la imprecisin y aprovechan el cambio.
Como se puede ver estas caractersticas perfilan un estilo flexible en la toma de decisiones y un
distanciamiento con el proceso administrativo.
La filosofa adaptativa propuesta por la gerencia creativa busca romper los marcos rgidos sugeridos
por algunas modas administrativas como las grandes listings del marketing o las recetas de lo que un
administrador debera hacer para ser exitoso; las frmulas de la planeacin estratgica y de la
administracin estratgica, que si bien tuvieron algunos xitos, ellos se debieron a la instrumentacin
y a las cualidades de los gerentes que las aplicaron y no al mtodo en s mismo.
En suma, tal parece que ante el contexto de la modernidad de los administradores se transforman en
agentes de cambio, pero sustentados en una visin ilgica de las cosas, donde la creatividad es su
principal elemento de fuerza. Y la desesperacin sistemtica es su herramienta para administrar el
tiempo.
A continuacin se revisarn las propuestas de algunos autores relativamente recientes en torno a la
gerencia creativa.
El primer autor bajo estudio es Edward de Bono (mdico y psiclogo educado en Oxford) quien ha
acuado el trmino pensamiento lateral para sintetizar el noeud central de la gerencia creativa.
El pensamiento lateral se define como la solucin de problemas mediante mtodos heterodoxos e
ilgicos. Y su propsito es la generacin de ideas nuevas y el abandono de las ideas viejas (De
Bono, 1971).
para el pensamiento lateral, la creatividad ser uno de los elementos fundamentales, que lleva
implcito el rompimiento de los patrones establecidos, y el pensar y observar los problemas de
manera distinta. Por ejemplo, en el libro Six Thinking Hats, de Bono propone un sistema de anlisis
que busca salir del argumento tradicional y la confrontacin de ideas como medio para explorar un
determinado problema.

En este sistema se asocian los colores de los sombreros con funciones mentales especficas: el
blanco para la informacin, el rojo para los sentimientos y la intuicin, el negro para la prevencin o lo
negativo, el amarillo para los beneficios o lo positivo del problema, el verde para el pensamiento
creativo y el azul para la organizacin del pensamiento (De Bono, 1985).
De Bono en una de sus obras ms recientes Six Action Shoes, emplea nuevamente la analoga de
los colores pero ahora orientado el contenido hacia las acciones. As, l propone los zapatos azul
marino para el manejo de cuestiones rutinarias, los "tenis" de color gris para obtener informacin, los
zapatos de color marrn para el empleo del pragmatismo, la simplicidad y la efectividad, las botas
naranjas para el peligro, las emergencias y las crisis, las pantunflas rosas para las acciones
relacionadas con la atencin humana y la compasin, y las botas color prpura para la autoridad o el
desempeo de un papel oficial. Y por ltimo concluye con una propuesta consistente en la
combinacin de los diversos zapatos y sus colores para enfocar las acciones en forma combinada
(De Bono, 1991).
Dentro de esta corriente de pensadores creativos se encuentra la sociloga norteamericana
Rosabeth Moss Kanter (editora de la revista: Harvard Business Review).
Ella define a la corporacin actual estadounidense como "post-empresarial" y considera que el
potencial creativo del ser humano es la fuerza del cambio y la descentralizacin en la toma de
decisiones su materializacin organizacional (empowerment).
la obra donde concreta esta forma de pensamiento se denomina "When Giants Learn to Dance" Cuando los gigantes aprenden a bailar-, en ella analiza un amplio rango de empresas, grandes y
pequeas. Como consultora observa que diferentes organizaciones convergen en las estrategias
empleadas para poder competir a nivel global (proceso que ella denomina: La olimpiadas
competitivas) (Kanter, 1989).
Otro autor que se puede encuadrar como impulsor de la creatividad organizacional es el britnico
Reg Revans quien desde los 70 acu el termino "aprendiendo de la accin". Este autor busca el
desarrollo de gerentes efectivos a travs de tres sistemas: Alfa, Beta y Gama (Revans, 1979).
El sistema alfa se concentra en el uso de la informacin gerencial y el diseo de estrategias a travs
de la negociacin. Por ltimo el sistema gama trata de adaptar la curva de aprendizaje a la
experiencia y el cambio gerencial y organizacional.
Por ltimo dentro de este apartado es necesario mencionar a dos grandes autores de la
administracin actual, Tom Peters y Robert H. Waterman autores del famoso libro In search of
Excellence -En busca de la Excelencia-, en donde ellos recuperan la creatividad como una prctica
que servir como herramienta para enfrentar el Caos que caracteriza a los negocios actuales.
la idea en torno a la creatividad posteriormente sera recuperada y ubicada como elemento
fundamental -en conjuncin con algunos otros, 24 en total -por Tom Peters en su libro Thriving on
Chaos-Prosperando en el Caos.
Ahora se presentan algunos ejemplos que nos ayuden a corroborar estas ideas al nivel de la
realidad, a travs de algunos productos y experiencias novedosas presentadas en primer trmino en
la Unin Americana y posteriormente en Mxico.

En los Estados Unidos de Norteamrica, ahora los cigarrillos no son necesarios ya que han sido
substituidos por parches adheribles a la piel que contienen dosis de nicotina la cual se filtra por la piel
hacia el torrente sanguneo.
En opinin de la firma que vende -bajo prescripcin mdica- este producto, ayudar en el tratamiento
de los fumadores consuetudinarios a disminuir sus consumos hasta llegar a provocar en ellos un
efecto placebo.
Aunque la administracin de alimentos y drogas de Amrica (FDA) ha reportado 33 casos de
problemas cardiacos relacionados con el uso de estos parches (The economist, 1992:70).
Existen algunos otros casos de negocios novedosos como el de Tom Chapell y su detergente lquido
no fosfatado y algunos otros productos para el cuidado personal elaborados con materiales
naturales.
Dentro del ramo del entretenimiento se tiene la publicacin cinematogrfica MovieFone de Jarecki y
Slutsky. En la industria del juguete tambin existen diversos gerentes creativos como los esposos
Kotalik de Iowa y sus juguetes decorativos y los esposos Kessler con sus hula hoopcristalinos (Vid.
Entrepreneur, 1990: 86-ss).
En Mxico tambin se tienen experiencias exitosas en torno a las decisiones creativas, por
ejemplo Ticketmaster, una agencia de telemarketing especializada en lla venta de boletos para
espectculos.
Dentro del mbito turstico destaca la visin emprendedora del Sr. Francisco Martnez con sus
quintas diseadas bajo el enfoque de un hotel pequeo, pero que brinde los servicios necesarios
para que el husped lo considere como la extensin de su casa.
Y ni que decir de la corporacin que dirige el Sr. Roberto Servitje Sendra, lder en la elaboracin del
pan de caja y algunas otras cosas mas... con sus promociones que van desde colecciones de
cromos hasta la promocin de talentos musicales.
En el ramo de la denominada fast food, est Chiken Express -franquicia nacional- que dirige el Sr.
Mario Correa quien revolucion la comercializacin del pollo.
Al interior de la rama de nutricin se tiene una cadena que lleva por logotipo una abejita y
comercializa helados de yoghurt y algunos otros productos que emplean como materias primas la
sbila y la soya, ella es Nutrisa.
En el terreno comercial destacan las alianzas estratgicas de coinversin (o joint venture) seguidas
por Liverpool y K-Mart, Aurrera y Sams Club, y Comercial Mexicana y Price Club.
Los medios de difusin masiva no pueden escapara a la ola creativa, dentro de esta destaca la
descabellada idea de Multivisin que ha generado prdidas considerables en su nico competidor
Cablevisin perteneciente al grupo Televisa.
Por ltimo, en el mbito financiero existen diversas ideas interesantes desde la automatizacin de la
bolsa mexicana de valores hasta los sorteos de viajes, condonacin de deudas y premios que
promueven los bancos a travs de su divisin tarjetas de crdito.
Conclusin

En virtud de lo antes expuesto se puede afirmar que el proceso creativo es un paso previo en la
solucin de problemas dentro de las organizaciones.
Es un proceso de maduracin de ideas que posteriormente se resolvern posiblemente bajo dos
vas, una creativa y una racionalizadora. Las alternativas de solucin dependern de la naturaleza
del problema al que se enfrente el decisor, su afinidad al riesgo (Mac Crimmon y Wehrung, 1986) y
todos los factores analizados por los seguidores de la escuela de Carnegie.
Con respecto al gerente creativo se puede decir, que es un individuo medio loco, medio cuerdo,
analtico y con una gran capacidad para solucionar problemas desde una visin que parecera ilgica
a los ojos de lo que lo rodean.
En una forma innovadora plantea su solucin heterodoxa, pero que una vez analizada se observa
que fue el producto de su gran experiencia y del conocimiento que l posee sobre su campo de
accin. Este enfoque se podra condensar en dos ideas una de William Ouchi y otra de Harles H.
Travel respectivamente:
"Se hace hincapi en que nuestra tecnologa, en los productos que elaboramos y en el enfoque del
negocio debe haber innovacin y creatividad".
"La creatividad es un prerrequisito para la supervivencia de las economas desarrolladas y ser an
ms necesaria conforme transcurre el tiempo" (VILLEGAS Fabian, 1985).

TEORIA DE LA TOMA DE DECISIONES

LA TEORA DE LA DECISIN
Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la
inspeccin y los experimentos, se denominan teora descriptiva de decisin; los estudios de la toma
de decisiones racionales, que utilizan la lgica y la estadstica, se llaman teora preceptiva de
decisin. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay mas de un individuo, cuando los
resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los
distintos resultados son desconocidas.
La toma de decisin es tambin un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo
que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra
vida, mientras otras son gravitantes en ella.
En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta
seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de
la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en
ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la
planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre
la accin slo durante unos minutos.
Modelos de criterios de decisin.
Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones.
Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede
ocurrir y cul es la probabilidad de ello.
Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero
s sabemos qu puede ocurrir de entre varias posibilidades.
Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede ocurrir ni tampoco qu
probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qu puede pasar.
Las Funciones administrativas de la toma de decisiones.
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son:
planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:
Planeacin: Procedimientos
Presupuestos
Programas
Polticas
Estrategias
Objetivos
Propsitos
Organizacin: Divisin del trabajo Descripcin de Funciones
Departamentalizacin
Jerarquizacin
Direccin o ejecucin: Supervisin
Comunicacin
Motivacin
Integracin
Control: Retroalimentacin
Correccin
Medicin
ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN PARA DAR SOLUCION A UN PROBLEMA
1. Identificacin y diagnostico del problema
2. Generacin de soluciones alternativas
3. Seleccin de la mejor manera
4. Evaluacin de alternativas
5. Evaluacin de la decisin
6. Implantacin de la decisin

COMPONENTES DE LA DECISIN
El tcnica de tomar decisiones en un problema est basado en cinco componentes primordiales:
1. Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin
de definir sus limitaciones.
1. Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o
de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin
favorable.
1. Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o
malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar.
1. Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para
analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos
otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.
1. Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis,
con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.
IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
En el momento de tomar una decisin es importante ya que por medio de esta podemos estudiar un
problema o situacin que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a
seguir segn las diferentes alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a mantener la armona y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a una conclusin vlida,
significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Uno de los
enfoques mas competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la
investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin
de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se
conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la planeacin es realmente el proceso de decisin,
por lo tanto dentro de este contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar
de la siguiente manera:
1. Elaboracin de premisas.
2. Identificacin de alternativas.
3. Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada.
4. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.