DOS PROYECTOS PARA EL DEBATE: CHAVIMOCHIC VS SAN LORENZO

Cuentan que San Lorenzo es el modelo agroindustrial a replicar, aseguran que es el mejor valle
del pas, donde la prosperidad econmica es notoria en todos los hogares del distrito de
Tambogrande. Y quien no conoce, puede creerles el cuento, por lo que ante esto no queda ms
que comparar, al paraso que ellos llaman con otra zona agrcola del norte, Chavimochic, para
bajarlos de las nubes. En la irrigacin San Lorenzo (Piura) actualmente se cultivan 26,375 hs.
de las 50 mil que se proyectaron. En Chavimochic (La Libertad) en su primera etapa han
incorporado 12,708 hs y se proyectan en una segunda etapa ganar 31 mil hs. En el ao
2008, San Lorenzo gener una produccin equivalente a 60 millones de dlares. Chavimochic,
con la mitad de las tierras, logr una produccin por un valor de 200 millones de dlares. En
otras palabras, super por ms de tres veces, el valor de la produccin de San Lorenzo, con la
mitad de las tierras. En San Lorenzo, el salario es de 8 soles diarios, y de 12 soles en poca de
cosecha de mango. En Chavimochic, es de 18 nuevos soles y los trabajadores cuentan con
beneficios sociales. En el momento de la cosecha de mango en San Lorenzo -que es un
periodo de cuatro meses- se emplean entre 13 mil y 15 mil 600 trabajadores, el resto de meses
la gente deambula en busca de trabajo. En Chavimochic, para trabajar las tierras todo el ao,
demandan de 30 mil trabajadores. Baste decir que en la empresa avcola que produce un
milln de pollos al mes, trabajan 2,735 personas. En San Lorenzo, los agricultores consumen el
agua ms barata, pues vale 0.0212 cntimos de sol, (algo ms de 2 cntimos) y con ste costo
la morosidad es alta. Mientras que en Chavimochic cada empresa paga 0.0649 cntimos de sol
(pagan ms de 6 cntimos). En Piura, algunas familias pagan 80 soles por consumo de agua al
mes, con ese dinero en San Lorenzo compraran 3,773.58 metros cbicos de agua. En San
Lorenzo la inmensa mayora de los campesinos riegan por inundacin y los clculos de
consumo de agua por h se hace al ojo de buen cubero. En Chavimochic, el riego es
tecnificado: goteo y aspersin y el cultivo recibe la cantidad adecuada y quien no paga, no
recibe agua. En San Lorenzo, existen 6,753 agricultores, de ellos 4,512 conducen reas entre 1
y 10 hectreas, y el avance de la sub divisin de las parcelas entre familiares es incontenible,
por ejemplo una parcela con un rea de 12.33 hs. fue sub dividida en el 2005 entre los 9
hermanos, correspondindole a cada uno 1.31 hs. En Chavimochic existen 60 empresas y las
unidades agrcolas tienen un rea de 50 a 5,000 hectreas. En San Lorenzo, hoy venden la
hectrea entre 2,000 y 3,000 dlares y cuando entran en el remate judicial, los usureros, las
compran entre 300 y 500 dlares. En Octubre del 2006, por deuda al Banco de Crdito, el
Poder Judicial remataba una parcela de 17.82 hs. con cultivos de mango en 12,208.32
dlares. En Chavimochic, la hectrea tiene un valor de 10,000 a 15,000 dlares. Y no afrontan
juicios con Bancos, ni con las Cajas Municipales. En San Lorenzo, los curas se preocupan por
ensearles a los campesinos a vivir en la pobreza, tanto es as que funcionan 277 comedores
populares, donde se mal alimentan 20 mil pobladores. En Chavimochic, los curas le dan la cara
al mercado, el Arzobispado de Trujillo cuenta con una parcela de 400 hs. En San Lorenzo,
cada agricultor cra a su manera sus propias cabras y ovejos y algunos tienen un par de vacas.
En Chavimochic, slo la empresa Lctea S.A. posee 20 mil ovinos de pelo y 1,500 vacunos de
carne. Sin contar con la ganadera lechera. En San Lorenzo, las tierras son irrigadas con aguas
del ro Quiroz. En Chavimochic se aprovechan las aguas del ro Santa, que recorre la regin
ncash de sur a norte, en la parte alta de esa misma regin se desarrolla minera. Y los
productos agrcolas de Chavimochic, se exportan sin problemas. San Lorenzo es parte de la
regin Piura, que en la tabla de Indicadores de Desarrollo Humano ocupa el lugar 15, donde el
promedio de vida es de 66.6 aos, el ingreso promedio es de 233.7 dlares al mes, y el 81.4%
saben leer, pero San Lorenzo muestra una tasa de analfabetismo del 25%. Chavimochic
pertenece a la regin La Libertad, se ubica en el puesto 7, de la tabla de Indicadores de
Desarrollo Humano, con una esperanza de vida de 74.6 aos, con un promedio de ingreso
mensual de 362.3 dlares y donde el 96.2% saben leer

Oscar: una pequea crnica para que vayas viendo como fue el inicio de la minera
artesanal en la zona, en la actualidad las cosas no han variado mucho.
Es el juego paradjico de la riqueza y su reflejo. Wilberder Vegas es secretario de la
Asociacin de Mineros Artesanales de San Sebastin (una de las comunidades del
distrito de Suyo, provincia de Ayabaca) y cuenta que los mineros artesanales y pobres de
Ayabaca andaban en burros flacos que siempre miran para abajo; luego seala a uno que
va por el camino de trocha y dice que desde hace poco la vida de ese hombre es distinta:
ahora maneja una moto. Eso puede sonar a riqueza.
Ese minero en esa moto ir a su casa despus de la faena y all el subdesarrollo seguir
siendo una tara que se cuelga entre el escaso nivel de alfabetizacin y una cultura
econmica rudimentaria y casi nula, si se tiene en cuenta que no le quedan muchas
opciones para sobrevivir salvo la de extraer un poco de oro y venderlo; es ms rentable
que seguir criando cabras: el queso de cabra no cotiza en la bolsa. Eso ya no es riqueza
sino un reflejo. O una sombra.
DIAGNSTICO: FIEBRE ALTA
Cuenta Wilberder que su asociacin tiene seis aos de creada y que los 180 comuneros
de San Sebastin buscan vetas de oro en las 17 mil hectreas de la comunidad. "Para
todos hay oro aqu", dice antes de bajar de la camioneta, caminar hacia un borde del
camino, subir una loma y encontrar un socavn de diez metros de profundidad y a un
tipo recostado al lado que mira con recelo a los extraos.
El tipo se llama Leo Hidalgo y est descansando mientras se despeja el humo que dej
la descarga de dinamita bajo tierra. En un par de horas volver a descender sin casco ni
guantes ni botas --que resulta siendo lo mnimo indispensable-- al socavn sin escaleras
ni andamios. Aqu todo gira alrededor de una cuerda.
Por la noche, Leo dormir en el campamento que no es un campamento sino tres estacas
que sostienen un techo de plstico que cubre un colchn. Leo no sabe si descansar el
fin de semana en su casa o si cobrar tambin el domingo, ya se ver. De repente se
queda el fin de semana, mejor es ganar tiempo. Hay que aprovechar la fiebre del oro.
ANLISIS: CUADRO CRNICO
Reconocer que hay problema ha sido un buen comienzo, despus de todo. Y el problema
de Pablo Bjar como director regional de Energa y Minas de Piura es un cuadro
estadstico que seala que de las 810 concesiones mineras que existen en esta regin,
ms de 600 fueron otorgadas en los ltimos cinco aos. Lo peor es que solo en tres de
ellas se practica una minera formal. Otra vez, la fiebre.
"Es que la gente no entiende bien lo que es la minera", resume Bjar, que en algn
momento de su vida fue tambin minero. No entienden, entonces hay que ir y
explicarles y desenredar crisis que se inician cuando el concesionario quiere empezar a
operar y es expulsado por los miembros de la comunidad donde se ubica el denuncio
minero porque, de alguna manera, les corresponde. Entonces los comuneros dejan de
interesarse por las cabras y se meten a los socavones a buscar oro con lo que hay a la
mano.

Por un vaco legal, la Direccin Regional de Energa y Minas no est facultada para
sancionar a los comuneros ni para clausurar esas pequeas minas informales y
artesanales, an sabiendo que emplean mercurio y cianuro sin ningn control. Entonces
hay que ir a buscarlos y a convencerlos de los beneficios de la formalizacin.
"Pero eso es reciente, antes no se poda entrar a esas zonas porque era peligroso. Eran
zonas dominadas por los comuneros", explica Bjar. Adems hay una especie de mafia
en la que ya no participan los comuneros, que por lo artesanal de su trabajo solo
explotan el 10% del oro de una veta, sino empresarios que compran todo lo que no ha
podido ser aprovechado para someterlo a procesos ms elaborados y extraer ms oro y
venderlo en el pas o enviarlo a Ecuador. Ese empresario es el que gana; el pequeo
minero artesanal e informal siempre seguir siendo un pequeo minero artesanal e
informal.
"Este no es un problema de falta de trabajo, ni un tema econmico, es un problema
social", reconoce Bjar. En realidad son 810 problemas sociales, de los cuales solo tres
han sido parcialmente resueltos. Bjar calcula que para finales de este ao ya habr siete
u ocho resueltos. A pesar de los esfuerzos, an quedarn ms de 800 por resolver.
TRATAMIENTO: FORMALIZACIN
Despus de recorrer una hora en un camino de trocha desde la carretera (muy cerca de la
frontera con Ecuador) el sector Servilleta aparece como una pequea aldea minera
enclavada al pie de un cerro. En realidad son un grupo de comuneros que se columpian
el da entero en sus timbaletes tratando de moler la piedra y extraer el oro con ayuda del
mercurio y de sus pies. Aqu no hay mujeres, no hay familia. Los mineros trabajan un
promedio de 15 das y descansan cuatro. Actualmente hay mujeres y nios en el
campamento.
En Servilleta operan desde hace seis aos dos asociaciones, explica Jos Edilberto
Farfn, presidente de una de ellas, la Asociacin Porfirio Daz Nestares.
Desde hace unos meses lo hacen de manera formal, (es una gran duda) porque sus 170
trabajadores estn ya registrados en las oficinas del Gobierno Regional de Piura; tienen
representacin para comprar legalmente explosivos y mercurio (dos de las herramientas
principales en este trabajo); han llegado a un acuerdo con el titular de la concesin; en
determinado momento pueden llegar a formar una empresa y llevar a una planta
procesadora las seis toneladas de piedra que en promedio extraen semanalmente. Pronto
podran presentar un estudio de impacto ambiental.
Pero lo formal no quita lo artesanal. Estos mineros manejan mercurio y otros productos
qumicos sin botas, sin casco y sin guantes. Dejar de lado los cdigos de seguridad es
parte de la vida artesanal. Farfn dice que s, que estn esperando tener dinero para
comprar equipos de seguridad, que esa inversin se har pronto, en algn momento.
Servilleta es una de las tres concesiones mineras que opera formalmente. Es, adems,
una especie de proyecto a replicar en las cientos de pequeas mineras sin ley que
ocupan, segn clculos de las autoridades, cerca del 20% del territorio de Piura.

Pero en casi todas las dems concesiones la imagen se repite: unos hombres
columpindose en timbaletes y otros metidos en socavones de hasta 50 metros de
profundidad que solo salen a la superficie para almorzar o para dormir en campamentos
improvisados, siempre con el riesgo de ser atacados por la macanche, una culebra de la
zona que sale a cazar en mayo, cuando terminan las lluvias.
Vacos legales dificultan el control
De las 810 concesiones mineras existentes en Piura, 226 se ubican en la provincia de
Ayabaca, especialmente en las comunidades de los distritos de Las Lomas y Suyo.
Segn explica Jaime Solano, gerente municipal de Las Lomas, se ha intentado controlar
la proliferacin de mineras informales en la zona, pero es una situacin que se escapa de
las manos.
Ni siquiera una ordenanza municipal publicada en el 2007 y que prohiba toda actividad
minera artesanal ha sido suficiente, porque genera reacciones airadas en los mineros.
Adems, hay una forma sencilla de sacarle la vuelta a esta ordenanza: el minero que es
expulsado de Las Lomas se muda a Suyo, donde la ordenanza no tiene ningn efecto, y
ah contina desarrollando su actividad.
Por otro lado, por vacos legales, las autoridades de la Direccin Regional de Energa y
Minas no estn facultadas para clausurar minas informales ni plantas de beneficio
minero. La nica solucin es promover campaas de sensibilizacin lentas y largas; la
otra alternativa es denunciarlas penalmente por daos ambientales, pero esas denuncias
se pierden en el universo burocrtico judicial y, mientras tanto, se sigue explotando el
oro con el permiso de los pobladores de estos distritos .
Entonces, si estas poblaciones dejaron definitivamente la agricultura porque buscan un
desarrollo, pero ese desarrollo se presenta en su forma ms informal y riesgosa, y
teniendo en cuenta que las leyes para controlarlo son insuficientes, este problema no
tiene cmo ser resuelto en el mediano plazo.
Las provincias que registran la mayor presencia de concesiones mineras son Ayabaca
(226
concesiones),
Piura
(151),
Sechura
(104)
y
Paita
(100).
De las 810 concesiones actuales, 560 corresponden a minerales metlicos y 250 a no
metlicos.
Se estima que el espacio territorial de la actividad minera en Piura abarca 730.792
hectreas

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Profesor: Carlos Melndez

Experiencia: Socilogo, Pontificia Universidad Catlica del Per, estudios de

doctorado en Ciencia Poltica, Universidad de Notre Dame (USA). Se ha

desempeado como investigador del Instituto de Estudios Peruanos y de
International IDEA (Institute for Democracy and Electoral Assistence).
Dirigido a comunicadores, analistas, funcionarios de empresas pblicas y
privadas interesados en conocer enfoques sociolgicos y de la ciencia
poltica de los conflictos sociales y su aplicacin en la realidad actual, desde
las teoras de la privacin relativa y la movilizacin de recursos, pasando por
el proceso poltico y la oportunidad poltica, la accin colectiva, adems de
las aproximaciones descriptivas en el caso peruano.
Horario: De Lunes a Viernes, de 7:00 pm a 9:30 pm
Fecha: Del 1 de Junio al 5 de Junio
Costo: S/.250.00
http://www.centroculturalpucp.com/general/conflictos-sociales-enfoquesteoricos-y-aplicacion-en-caso-peruano.html
CURSO: CMO ENTENDER LOS CONFLICTOS SOCIALES EN EL PER?
Carlos Melndez
Relacin de temas y descripcin de contenidos
Primera sesin: La pobreza como origen de las protestas?
Presentacin. Una aproximacin probabilstica para entender los conflictos
sociales en el Per
Teora de la privacin relativa.
Ted Robert Gurr (1970) Why Men Rebel?
Segunda sesin: Los recursos para la protesta.
Teora de la movilizacin de recursos.
El caso de las protestas amaznicas 2008-2009.
John McCarthy y Mayer Zald (1977) Resource Mobilization and Social
Movements: A Partial Theory. American Journal of Sociology, 82, 6(May).
Tercera sesin: Si yo protesto, los dems protestan?
Teora de la accin colectiva.
El caso del Quilish, 2004
Dennis Chong (1991) Collective Action and the Civil Rights Movement.
Mark Irving Lichbach (1998) The Rebels Dilemma.
Cuarta sesin: Cul es la oportunidad para protestar? Cmo se vende
una protesta?
Teora de la estructura de la oportunidad poltica.
Teoras culturales. Los repertorios de la violencia.
El caso de Ilave, 2004; El caso de los movimientos cocaleros, 2002-2006.

Doug Mc Adam (1982) Political Process and the Development of Black

Insurgency. 1930-1970
David Snow et.al. (1986) Frame Alignment Processes, Micromobilization,
and Movement Participation. American Sociological Review, 51 (Aug).
Quinta sesin: Los conflictos sociales en el Per actual. Hiptesis y
evidencias.

Nuestra direccin postal es: universo, sistema solar, planeta tierra, seres vivos, especie
humana. Esto quiere decir que estamos insertos en estas diferentes escalas y, por tanto,
la especie humana es partcipe de las condiciones de vida del universo de su
"conflictividad", comparte los mismos parmetros fsicos y constitutivos sobre los
cuales en el planeta tierra los seres vivos, y particularmente los humanos han
desarrollado un mayor nivel de organizacin y complejidad. Esto es lo que nos une y
nos distingue del resto del universo, compartimos la misma energa, la misma materia,
los mismos elementos qumicos, las mismas leyes, pero organizadas de tal manera que
permiten realizar funciones y actuaciones de una calidad diferente. Uno de los
resultados finales de esta adaptacin es la cultura humana. Por lo tanto el conflicto en la
especie humana est condicionado y sometido a la anterior realidad, aunque adquiera
caractersticas particulares.
Lo que pretendo es explicar cmo muchos de los problemas que tenemos estn
relacionados directamente con nuestro entorno natural por lo que siempre estaremos
sometidos a estas tensiones. Esto se puede constatar a travs de nuestras caractersticas
tales como la anatoma, las expectativas de vida, nuestros sistemas respiratorio,
digestivo, como nos reproducimos, etc. Lo que intentamos continuamente, como
especie, es resolver lo mejor posible todos estos retos, para lo cual es muy importante,
desde nuestros orgenes, las ayudas que nos prestamos los unos a los otros. Nuestro
xito depende de la cooperacin para adaptarnos a las condiciones del medio donde
vivimos.
Hemos de reconocer, por tanto, que el conflicto humano hereda soluciones dadas por la
naturaleza y, en particular, los seres vivos a lo largo de millones de aos y cualifica las
relaciones intra especie y las externas de manera distinta. Por estas mismas razones
genera nuevos conflictos con otras especies y con la naturaleza en general.

Una cultura conflictiva

Como he apuntado ms arriba, la cultura, que es lo que nos diferencia como humanos,
nos ayuda a almacenar y transmitir las experiencias que nos facilitan lograr mayor
bienestar. La cultura asume parte de los problemas de los humanos en su relacin con la
naturaleza y, por aadidura, consigo mismos.
El conflicto propiamente dicho humano adquiere una nueva dimensin cualitativa, ya
que la cultura aporta nuevas vas para la gestin de algunas de las problemticas con las
que se enfrentaban los nuevos seres, siendo, a su vez, una respuesta "conflictiva" porque
se interacciona directamente con todo lo existente previamente. De esta manera la
cultura humana es por definicin conflictiva. Con la transmisin de las normas
culturales, las propuestas "naturales" de la naturaleza se ven condicionadas y
modificadas. Entramos en un nuevo estadio de complejidad organizativa, en lo

individual-colectivo, en el que lo biolgico y lo cultural van a ir siempre de la mano y

por tanto las posibles alternativas se multiplican exponencialmente, en unas
dimensiones que no se haban alcanzado antes.
Sin embargo el mayor xito de la cultura de las normas de los humanos reside en su
capacidad para adaptarse a las variaciones que se producen, tiene un carcter
eminentemente adaptativo, lo cual le permite afrontar, con mayor o menor fortuna o
acierto, las relaciones de la especie humana con el resto de la naturaleza y todos los
desafos que esto comporta. Podramos decir que la cultura es una mediacin
omnipresente entre los humanos y sus condiciones de vida.
Evidentemente las situaciones son continuamente
"nuevas" por los cambios habidos en el medio y por los
Las variaciones culturales
"avances" generados en la propia historia de la
son esenciales para
Humanidad, en la que se han ido modificando las
comprender la dinmica de
formas de organizacin social, las normas de conducta
los conflictos
y la tecnologa. Adems como los humanos hemos
poblado prcticamente todo el planeta, se han
producido variaciones de acuerdo con los distintos ambientes, situaciones y evoluciones
locales.
De esta manera, las variaciones culturales son esenciales para comprender la dinmica
de los conflictos, para comprender cmo en cada mbito se dan soluciones distintas a
problemticas ms o menos similares.

Sociedades y conflictos
Uno de los rasgos ms definitorios de los humanos es que, como la mayora de los
primates, viven en sociedades. Entre las diversas razones esgrimidas para tal
organizacin las ms aceptadas por los cientficos seran: la garanta de acceso a los
recursos alimentarios (escasos en el espacio o el tiempo, los comederos comunes son
defendidos mas fcilmente) y la defensa frente a los depredadores. Con la aparicin del
lenguaje se permiti una transmisin ms fcil de los conocimientos tecnolgicos,
culturales, pero sobre todo de la interaccin y organizacin social.
As se afirm un proceso de socializacin como alternativa colectiva para la
satisfaccin de sus necesidades individuales y grupales, entre ellas probablemente la
ms importante y cmo hacer pervivir la especie. As, los grupos han ordenado y
articulado la satisfaccin de sus necesidades a travs de la interaccin recproca, la
conciencia de grupo, la existencia de objetivos, valores y actividades compartidas, la
estabilidad y duracin relativa de las mismas, y la identificacin social. Finalmente, es
en el proceso de socializacin cuando se llega a alcanzar la conciencia de uno mismo, a
travs del reconocimiento e interiorizacin de los otros.
El conflicto es una constante de esta vida social en la que se comparten necesidades y
expectativas. Las reacciones de mutua ayuda, cooperacin, altruismo, agresiones, etc.,
son manifestaciones de estos conflictos. Las formas en que se manifiestan, gestionan o
regulan los conflictos a lo largo del tiempo y alrededor del mundo son muy variadas. Se
transmiten de padres a hijos, de generacin en generacin, se crean dentro de cada

cultura, de cada sociedad, como experiencias y aprendizajes exitosos de gestin de las

condiciones materiales y sociales de vida.

En un sentido parecido, algunos investigadores han

resaltado el papel del altruismo, la solidaridad, la
La socializacin es el
cooperacin y otras actitudes "pacficas" que explican
proceso por el que
gran parte de nuestros comportamientos habituales. Su
aprendemos a convivir con
operatividad aparecera en primer lugar en los procesos
los conflictos
de socializacin de los grupos bsicos (familia, tribu,
gens, estirpe,...); despus en los grupos de iguales; en
las comunidades pequeas (alrededor de 500 miembros), en los que son conductas
completamente necesarias. En comunidades ms complejas puede que estas actitudes se
diluyan algo en las relaciones institucionales, pero en stas tambin existen; en las
relaciones entre comunidades, de distintas dimensiones y caractersticas, la diplomacia
asume asimismo estas funciones. Por fin, en la esfera econmica (produccin,
distribucin, cambio y consumo), el trueque y el intercambio son tambin
manifestaciones que necesitan y explican buena parte de estas actitudes.
Como queda patente a travs de todas estas razones, la socializacin es el proceso por el
que aprendemos a convivir con los conflictos, tambin por el que aprendemos a
regularlos de manera que supongan el mximo de bienestar para nosotros mismos y para
los dems. Mediante la socializacin distinguimos aquello que son nuestras metas
principales, nuestras necesidades, nuestros intereses y los de la gente con la que
convivimos, y aprendemos a compatibilizar unos objetivos con otros.

Caractersticas de los conflictos

Como se desprende de todo lo que estamos viendo, los humanos no slo participan de la
conflictividad sino que se convierten tambin en agentes de regulacin, transformacin
y creacin de conflictos. Efectivamente la capacidad inmensa de interaccin con el
medio, de "sentir", de los seres humanos, la evolucin y cambios sufridos en este nivel,
basados en sus predeterminaciones biolgicas y en sus adaptaciones culturales, facilita
enormemente las posibilidades de enfrentarse con nuevas situaciones que pueden ser
"deseadas" y/o "creadas" individual o colectivamente. Con lo que el abanico de
posibilidades de que existan propuestas no coincidentes se amplia bastante, aunque
tambin hay que reconocer que el sustrato de socializacin comn facilita propuestas,
proyectos y soluciones coordinadas. De esta forma, estos estadios "conflictivos" con los
que se enfrentan las sociedades pueden ser continuos y permanentes.
La variabilidad y la riqueza de tales situaciones hacen que el conflicto ante todo pueda
ser entendido como una fuente de creatividad, en la medida en que fuerza la bsqueda
de soluciones como una fuente de creatividad y renovacin continua.
El conflicto tiene que ver con los fines concretos que los adversarios
persiguen y, al mismo tiempo, con las interpretaciones que stos hacen
de lo que est en disputa. La mayora de las veces el asunto en

controversia es el punto focal de soterradas diferencias de las que los

antagonistas slo tienen un conocimiento parcial; diferencias estas que,
si se ignoran, es muy probable que ms adelante salgan de nuevo a la
superficie. (ROSS, Marc Howard, p. 19)
Tal vez entender el conflicto como contraposicin de intereses y/o percepciones sea una
de las formulaciones mas usadas y es muy til para comenzar a hablar de ellos, aunque
ms adelante haya que hacerle algunas precisiones. Esta nocin de conflicto abre
grandes posibilidades de anlisis por su relacin con las necesidades, los deseos, las
emociones, y otras circunstancias personales y grupales que forman parte de todo el
entramado social.
En consecuencia, la especie humana podemos definirla como "conflictiva" en la medida
en que tales contraposiciones estn siempre presentes en todas las sociedades y
actividades humanas, en todas sus actividades, es ms, cabe proyectar su presencia a
todo el tiempo y espacio humano, desde que la "cultura" nos hizo humanos, nos ayud a
avanzar en el dominio de la naturaleza.
El conflicto humano es ms complejo y hace, igualmente, ms complejo a todo su
entorno. Esta es una razn ms, si no la bsica, para dotarse de teoras del conflicto que
propicien soluciones lo ms elaboradas posibles, huyendo de las simplificaciones y las
recetas.

Fig. Circunstancias del conflicto

Actores
Se llama actores a las personas o grupos implicados en un conflicto. As podra ser una
persona, una familia, un matrimonio, un grupo de amigos, una clase, una ciudad, una
asociacin, una pea, un partido poltico, un sindicato, un pas, una regin, un estado,
etc. Es decir cualquier tipo de entidad humana. Ntese que los conflictos pueden tener
un actor, dos o ms, por lo que en todo el texto voy a mantener esta posibilidad, a pesar
de que estemos acostumbrado a verlo ms claro si se trata de dos partes. En este sentido
las relaciones podran ser simtricas, cuando las caractersticas de los actores son

similares, o asimtricas, cuando existe diferencia entre las dimensiones de uno y otro.
Sera el caso de la relacin entre dos barrios, o de una persona con un estado.
La posicin social que se ocupa, la personalidad, la experiencia particular y comn
desempean un rol importante en el futuro del conflicto. Los rasgos de una personalidad
u otra pueden hacer que el conflicto gire hacia un lado u otro, especialmente si estamos
hablando de que sea cooperativa o competitiva. Las relaciones entre personas con
rasgos distintos pueden producir una cierta distorsin en la medida en que no son
"comprendidos" por las otras partes.
Los conflictos entre estados-nacin como elementos centrales de la organizacin del
mundo contemporneo han sido, tambin lo son ahora, de especial relevancia. Su poder,
control de recursos, de organizacin, jerarquizacin y burocracia le dan un sesgo
especial a todo conflicto donde ellos participan.
La formacin y experiencia de los actores juega un papel fundamental en la dinmica de
los conflictos porque actores acostumbrados a dialogar, pactar y negociar, tienden a
ofrecer y potenciar estas posibilidades. Por el contrario personas o grupos con alguna
especializacin en el uso de la violencia (ejrcitos, policas, ladrones, sicarios, mafias,
etc.) tienden a proponer este recurso como mecanismo de gestin de los conflictos. Por
esto el entrenamiento en la gestin pacfica de los conflictos debe de ser una lnea de
desarrollo de la Cultura de Paz.

Tal como estamos viendo, el conflicto est omnipresente en todas las actividades de los
humanos, desde que existimos como tales, por tanto aceptar el conflicto nos da una gran
capacidad de comprensin de las realidades en las que vivimos como especie, su
reconocimiento nos permite tambin ser unos cualificados actores de las realidades que
vivimos, ya sea como personas o formando parte de un colectivo. Saber interpretar y
vivir los conflictos puede ser un signo de calidad de vida.
Como hemos sealado, es normal que al coexistir vivir juntos tengamos
desavenencias y que muchas de ellas ni siquiera seamos conscientes de que existen, bien
porque no nos afectan demasiado, bien porque no les concedemos importancia. Pero
esto no se produce gratuitamente, sino porque en nuestro aprendizaje, en nuestra
socializacin, nos hemos dotado de mecanismos para lograr nuestros objetivos, en
nuestra convivencia, con el menor gasto de energas posible. Tenemos predisposiciones
para que los comportamientos que adoptemos sean lo ms exitosos posibles, para que
alcancemos el mximo de bienestar.
Podramos comprender cmo los seres humanos, su
vitalidad, mantendran pulsiones continuas de acuerdo
Regulamos cotidianamente
con sus proyectos, necesidades, emociones y
muchos conflictos sin apenas percepciones, lo que supondra una continua
gastar energa en su gestin
"conflictividad". Sin embargo, no siempre percibimos o
somos conscientes de ella, probablemente porque
tenemos articulados inmensos recursos de gestin de la misma. Esto puede ser una de
las claves de nuestra existencia: regulamos cotidianamente muchos conflictos sin apenas
gastar energa en su gestin. Efectivamente, hay muchsimos ejemplos de conflictos

regulados sin "ruido" a travs de: mutua confianza, orientaciones amigables, intereses
positivos hacia el bienestar de los dems, disponibilidad a ayudar a los otros, percepcin
de intereses y valores similares, "sentido comn", comunicacin honesta, etc. Slo
cuando esta regulacin comienza a plantearnos problemas, cuando los mecanismos
aprendidos no dan soluciones adecuadas a los conflictos nuestra conciencia nos alerta de
que algo va mal. Slo reconocemos por conflictos aquellas situaciones en las que
nuestra conciencia tiene que actuar para regularlos, aunque de hecho estemos inmersos
en muchos ms.
Entre seres humanos siempre se pueden reconocer coincidencias y lazos, salvo en casos
muy extremos o patolgicos. Por ejemplo nos aceptamos fcilmente como seres de una
misma especie, con las mismas necesidades bsicas, con las mismas expectativas de
vida, sabiendo que entre nosotros puede existir comunicacin que nos podemos
entender, y sobre todo que nos podemos ayudar. Dicho de otra manera: los actores
humanos nos reconocemos como seres de la misma especie y eso nos hace sintonizar
fcilmente los unos con los otros.
Ahora bien, sobre ello se superpone otra serie de condicionantes que modifican y, a
veces, distorsionan algo esta sintona, como puede ser: compartir o no objetivos;
coincidir en los valores; vivir en un espacio comn; supeditacin de los intereses de uno
sobre otro; recuerdo de relaciones previas exitosas; expectativas de ganancias; y
disposiciones a la cooperacin o a la competencia.
El conflicto nos acerca a un mejor conocimiento de nuestra condicin humana, si
queremos decirlo de manera ms cientfica, de todas las circunstancias que nos rodean,
sea en un medio ms o menos cercano o lejano. Tal como hemos visto el conflicto nos
relaciona con los otros seres vivos, con la naturaleza, con el universo. Nos hace
comprender que habitamos en el universo y que nosotros formamos parte de l. La
aceptacin del conflicto como una de las realidades de la especie humana tiene tambin
obviamente consecuencias en los presupuestos epistemolgicos como constitutivos de
la teora del conocimiento sobre los que basamos nuestras concepciones e
investigaciones.

Regulaciones pacficas

La especie humana no es blica ni pacifica por

naturaleza

Hay un aspecto inicial que nos gustara abordar. Si,

como hemos visto en el apartado anterior, las
personas y los grupos humanos estamos afrontando
cotidianamente situaciones de conflictividad, que
abordamos en la mayora de los casos sin apenas
esfuerzo y sin ser conscientes de ello, es decir si
estamos continuamente regulando conflictos que
colaboran a nuestro bienestar, no podemos ahora
olvidarnos de ellos, hacer como si no existieran.
Una preocupacin seria debe ser estudiarlos lo ms
rigurosamente posible para disponer de mayores
recursos para la paz.

Podemos recordar infinidad de regulaciones pacficas, muchas de ellas las hemos ido
apuntando: cooperacin, solidaridad, altruismo, filantropa, cario, dulzura, amor,

amistad, dilogo, acuerdos, pactos, negociacin, mediaciones, etc. Tambin podemos

reconocer cmo unas y otras tienden a potenciarse, lo cual les otorga una fuerte
capacidad de generacin de bienestar, de transformacin y de poder.
Algunas tradiciones morales o religiosas se han visto obligadas a pronunciarse sobre la
cualidad humana como pacfica o violenta. Estos pronunciamientos se han convertido
en debates intelectuales y filosficos, a m entender preocupados por el horizonte de un
mundo en paz y la negacin de las guerras. Sin embargo, desde la perspectiva de
una conflictividad siempre presente, tal como hemos visto hasta ahora, afirmramos que
la especie humana no es blica ni pacifica por naturaleza. La especie humana tiene la
posibilidad de soluciones pacificas y violentas a lo largo de toda su historia, y opta por
una u otra alternativa dependiendo de las variables (experiencia, conocimiento,
conciencia, cultura, bienestar social, etc.) presentes en cada momento. Esto tambin nos
deja ms abiertas las explicaciones que sobre cada situacin concreta se produzca de
acuerdo con las decisiones de los agentes que la conforman, aceptarla en cuanto
experiencia de una comunidad humana, ni positiva ni negativa, sin la necesidad de
recurrir a meta-agentes externos de esa propia realidad. Cada situacin histrica es fruto
de la experiencia de los actores que la conforman (individuos y grupos
interrelacionados), con las mltiples variables ofrecidas desde muchos campos del
desarrollo humano.
Pongamos un ejemplo que nos gusta usar: el amor es probablemente la regulacin de
conflictos ms universal, una regulacin pacifica que nos permite alcanzar gran
bienestar. El amor incide en situaciones conflictivas entre actores, cuando uno de ellos
necesita algo, tal como ternura, cario, proteccin, o alimento, y tiene ciertas
dificultades en conseguirlo. Ante tal situacin otro(s) actor(es) decide(n) dejar de lado
sus intereses particulares, o egostas, para satisfacer las necesidades del otro. Sin ningn
tipo de duda esta conducta est relacionada con otras muchas predisposiciones
altruistas, que hemos sealado ms arriba, que estn en el origen de nuestra especie, que
son aprendidas en los procesos de socializacin, y son la garanta de nuestro xito como
especie.
As, la tica una construccin especficamente humana se posiciona frente a la
regulacin de los conflictos que favorecen (o no) a la comunidad y dispone medidas
para que se den los resultados ms apetecibles. En realidad lo que los presupuestos
ticos hacen es contribuir con los designios de la seleccin natural, que ha dotado a la
especie humana de inteligencia para discernir sobre lo que ms le conviene para su
supervivencia. En nuestra opinin esta estrategia ha funcionado bien la mayor parte de
las veces, pero no estaramos hablando de ella ni tampoco hubiera sido necesario
hacerlo de la paz si no hubiera fallado en muchas otras ocasiones y hubiera habido
violencia y guerras.
Por tanto, cuando hablamos de conflictos lo estamos haciendo de aquellos que
atraviesan el umbral de nuestra conciencia. Y se hacen patentes porque los mecanismos
rutinarios de gestin no han conseguido funcionar de una manera normalizada. En
cambio hablamos de Paz cuando, en un proceso valorativo, pensamos que lo hacemos
de la forma ms armnica posible y por el contrario violencia cuando nos crea ms
desorden, caos.

Regulaciones violentas
La condicin humana hace que a partir de un
determinado momento frente, a las propuestas
pacificas, aparecieran otras tendencias destructivas,
a las que llamamos violencia. Es decir, frente a
algunos conflictos, en vez de optar por una gestin
altruista y cooperativa, para favorecer al mximo
posible al conjunto del grupo, se opta por
soluciones egostas o que favorecen
asimtricamente a una parte. Se originan en el seno
de personas o grupos humanos que eligen vas de
Desde los tiempos finales de la Prehistoria, en el mismo
distribucin desigual de los recursos u optar por
mbito de actuacin de los humanos, de la misma
matriz social, se originan conductas pacificas y/o
soluciones degradantes o destructivas. Se basan en
violentas
la misma matriz inicial de la paz, en las
predisposiciones y circunstancias conflictivas,
teraputicas y agnicas (de lucha), pero optan por regulaciones violentas.
Las formas de la violencia son mltiples y las podemos reconocer en las guerras, el
armamentismo, los crmenes, la pobreza, el hambre, la incomunicacin, el egosmo, el
racismo, la xenofobia, etc. Igualmente podemos saber que unas y otras establecen
vnculos y tienden a potenciarse
As pues, con la fuerte propensin pacifista convive otra que dota a los conflictos de una
cara destructiva, una tendencia que, aunque parezca paradjico, comparte en la mayora
de las ocasiones espacios, momentos y actores, con los conflictos favorecedores del
bienestar. Es decir, desde los tiempos finales de la Prehistoria, en el mismo mbito de
actuacin de los humanos, de la misma matriz social, se originan conductas pacificas
y/o violentas. Tenemos predisposiciones y recursos compartidos para promocionar la
paz o la violencia. Es en un proceso de toma de decisiones complejo, donde participan
diversos factores sentidos y vividos, profundos e inconscientes, reconocidos y
conscientes, donde se determina qu camino elegir.
Normalmente se habla de una escalada de los conflictos cuando stos crecen en
virulencia (por qu no pensar igual cuando crecen en bienestar?), entendida como una
tendencia a producir una expansin en la que crecen el tamao y el nmero de motivos,
los precedentes reconocidos, las normas y conductas afectadas, la intensidad de las
actitudes negativas y otras circunstancias tales como las estrategias del poder, las
tcticas de amenazas, coerciones, y la ansiedad. La escalada tiene relacin con los
procesos competitivos, de percepciones equivocadas y de prdida de compromiso con
salidas acordadas o pactadas. Finalmente unas y otras circunstancias negativas se

podran reforzar, crecer en tamao y perder parte de sus vnculos con las causas
iniciales.
Cuando sospechamos que un conflicto puede tener una tendencia violenta, destructiva,
tambin podemos conseguir que gire hacia la creatividad, hacia lo constructivo.
Retomando las bases de los conflictos creativos se pueden sugerir escenarios para que
esto ocurra: reconocimiento del problema antes de que se degrade; concentrar esfuerzos
en una regulacin pacfica; reconocer la posible disconformidad y frustracin si el
conflicto se degradase; percepcin desde diferentes perspectivas y reformulacin de
nuevas orientaciones; presentar las alternativas creativas y cooperativas; establecer la
comunicacin ms clara entre las partes; potenciar la motivacin positiva; dotarse de un
ambiente positivo; y tener flexibilidad para acoger nuevas ideas. Quizs la motivacin
basada en valores cooperativos y pacficos termine siendo un punto esencial que pueda
movilizar a los dems.
La mayor o menor intensidad puede depender del tipo de asociaciones o disociaciones
que haya establecidas entre los actores, por ejemplo: vivir en una misma comunidad;
compartir ecosistemas; pertenecer a una misma cultura; tener una historia comn;
practicar la misma religin; existencia de una autoridad reconocida; e instituciones u
organizaciones compartidas. Cabe imaginar fcilmente la influencia que pueden tener
estos elementos en la dinmica del propio conflicto.
Hay conflictos violentos que pueden permanecer
latentes, ocultos por otros de mayores dimensiones, o
Hay conflictos violentos que por que una de las partes tiene tanto poder que no deja
pueden permanecer latentes, posibilidad de que este aparezca. Es normal que esta
ocultos por otros de mayores situacin vaya acompaada de diversas formas de
dimensiones, o por que una
resistencia que tiene un potencial peligroso de
de las partes tiene tanto
generacin de nuevas formas de violencia (estallidos,
poder que no deja posibilidad saqueos, terrorismo, guerrillas y rebeliones) que surgen
de que este aparezca
como de la "nada", sin "nadie" esperarlo, como si no
hubiera causas, y ante la falta de prevencin de las
mismas pueden provocar graves problemas.
En cualquier caso existe tambin un proceso evaluativo por el cual cada cultura decide
cundo una actuacin es paz o violencia. Aunque parezca extrao, una misma accin
puede ser considerada en algn momento como violencia y en otro no. Esta evaluacin
depende especialmente de los valores, que en definitiva nos aconsejan si dentro de las
posibilidades que tenemos en cada momento satisfacemos al mximo las necesidades de
las personas y los grupos implicados
Finalmente cabe hacerse algunas preguntas que podran parecer muy obvias: Cmo se
relacionan los conflictos que operan en diversas escalas? Puede relacionarse un
conflicto internacional con otro local? Los conflictos personales pueden afectar a lo
grupal? La respuesta es afirmativa: los conflictos operan en las distintas escalas y en
muchas ocasiones las dinmicas de cada una de ellas dependen de lo que ocurra en las
dems.
Pongamos varios ejemplos de regulaciones pacficas. Una persona que mantiene unas
relaciones cariosas en su familia, lo har tambin, ms fcilmente en su grupo de

amigos, en las asociaciones donde participe y ser lgico que se movilice a favor de la
paz en otros espacios pblicos, polticos e internacionales. Otro, ahora desde arriba a
abajo, la campaa de Cultura de Paz aprobada por la Asamblea General de las Naciones
Unidas, ha favorecido que se realicen muchas acciones en diferentes estados,
asociaciones y colegios, lo que ha repercutido sin ninguna duda en la conciencia de las
personas que han participado en estas actividades. El mensaje de paz presente en las
religiones ha sido construido por miles de creyentes en sus correspondientes espacios
vitales. Pongamos uno ltimo de regulacin violenta: las guerras, la produccin y el
comercio de armas, se mantienen gracias a la creencia "militarista" de que ste es un
remedio eficaz para alcanzar la seguridad, estas polticas calan en los propios partidos
polticos y lderes que son incapaces de ver y promover polticas diplomticas y
noviolentas.

Optimismo basado en los conflictos

Si intentamos comprender mejor los conflictos es con la conviccin de que de esta
manera podremos alcanzar las mejores condiciones de vida para el mximo de
poblacin. Y, por lo que estamos viendo, tenemos bastantes herramientas para poder
trabajar en ello. Esto nos permite tener ciertas expectativas de transformacin pacifica
del mximo nmero posible de conflictos y si a esto aadimos que, tal como pensamos,
la mayora de los conflictos se regulan pacficamente, tenemos posibilidades reales de
conseguir un futuro ms justo y perdurable.
Como hemos visto, pueden existir relaciones horizontales entre las circunstancias que
producen los conflictos y, as mismo, verticales entre diversas escalas, lo que nos
permite que podamos dar explicaciones de carcter general con referencia a los
conflictos o, dicho de otra forma, que podamos caminar hacia una teora general de los
conflictos que diera explicaciones unitarias de la conducta humana. Esta teora debera
de incluir: los intereses, metas o necesidades que son comunes a todos los humanos; las
relaciones interpersonales que establecen una tensin, o lucha, por la capacidad para
controlar los recursos que permiten acceder a la consecucin de sus objetivos (poder); y
la cultura, las ideas, los valores, se convierten en medios a travs de los cuales se
acercan estos objetivos.
En consecuencia esta posibilidad de comprender los conflictos nos da posibilidades de
incidir en nuestras propias vidas, de crear mejores condiciones y ms justas entre todos
los seres humanos, nos dota de posibilidades de mejorar nuestra calidad de vida.
Se impone un optimismo inteligente, que est sustentado en razones cientficas y
tambin, por qu no, en presupuestos ticos que discriminen y orienten su discurso, que
crean que la especie humana tiene suficiente recursos tal como se puede deducir del
estudio de su historia para regular los conflictos
pacficamente. La comprensin abierta de los conflictos
en la que concurren una multiplicidad de circunstancias
Estamos proponiendo una
nos muestra ms claramente todos estos recursos
nueva aproximacin a la
disponibles, y utilizados en diversos momentos
Historia del la Humanidad
histricos y culturas.
de las culturas humanas
desde la que podamos
En definitiva, estamos proponiendo una nueva
apreciar una nueva variable:
aproximacin a la Historia del la Humanidad de las
la establecida por las vas
alternativas de regulacin de
los conflictos, y
particularmente por las vas
pacificas

culturas humanas desde la que podamos apreciar una nueva variable: la establecida por
las vas alternativas de regulacin de los conflictos, y particularmente por las vas
pacificas. Tal como hemos afirmado, a travs de ella podramos contribuir a redefinir el
modelo antropolgico dominante que tiene como uno de sus pilares fundamentales la
violencia, la fuerza, hacia otros humanos y hacia la naturaleza.
Sin duda, una concepcin abierta del conflicto, de sus regulaciones, de la paz, tal como
hemos apuntado en las pginas anteriores, no slo es incompatible con los rasgos
descritos del modelo dominante, sino que apunta a un tipo de relaciones humanas
diferentes. Existen numerosas razones que hacen aconsejable dotarnos de un nuevo
modelo antropolgico. De hecho ste no es un canon fijado, sino que se forma a travs
de un debate abierto en el que participan intelectuales, polticos, mujeres, hombres,
religiosos, hombres de negocios, trabajadores, etc., de todos los confines del planeta.
Las interdependencias de la globalizacin hacen que las ideas y las prcticas es posible
que stas an ms contribuyan a cambiar nuestros modelos antropolgicos y/o
ontolgicos.
El reconocimiento del papel de los conflictos, que el conflicto ha estado
ineludiblemente ligado a la historia de la humanidad, que ha sido un factor esencial de
creatividad, de adaptacin al medio ambiente, de evolucin,... contribuye a cambiar sin
duda la percepcin que tenemos de nosotros mismos. Si reconocemos que las
regulaciones pacficas la Paz, tal como queremos demostrar en este volumen ha sido
esencial en todo este proceso histrico, no cabe el menor atisbo de duda de que el
"espejo" en el que nos miramos puede cambiar en algunas de sus cualidades espectrales.
Es ms, estamos convencidos, desde nuestra posicin de investigadores de la Paz, de
que este paso es completamente necesario, por el "poder" aadido que tal punto de vista
tiene para la regulacin pacfica de muchos de los conflictos violentos que padecemos
actualmente, y la prevencin de otros que existen o se puedan plantear. Tal puede ser la
potencia de modelos de pensamiento adaptados a nuestras posibilidades filantrpicas y
liberalizadoras.
Las diversas culturas llevan implcitos modelos antropolgicos en los cuales se articulan
las caractersticas que se reconocen de los seres humanos. Todos ellos son fruto de su
interaccin con el medio y de sus vivencias experienciales e histricas. Los astros, la
lluvia, los ros, las plantas, los animales, etc., los acontecimientos vividos y percibidos
son almacenados en las cosmovisiones y cosmologas. De esta manera, y aun a riesgo de
simplificar mucho, podramos distinguir entre los postulados ms o menos optimistas o
pesimistas que pudieran condicionar los posicionamientos ante los retos del futuro y del
presente. Las religiones son sin duda uno de los transmisores principales de tales
visiones.
Creemos que hay un bagaje cultural suficiente en la historia de la humanidad como para
pensarnos con cierto optimismo. Tambin una perspectiva abierta del conflicto nos
permite ver la ingente cantidad de problemtica que hemos resuelto y los caminos por
los que transitar para la que nos queda por resolver. Pero, adems esta perspectiva puede
ser optimista, basada en el conocimiento intelectual y cientfico de nuestras
circunstancias e historia.

Bibliografa recomendada

ENTELMAN, R.F. (2002) Teora de conflictos. Barcelona.

LEDERACH, John Paul (1990) Elementos para la resolucin de conflictos, Mxico.
MAX-NEEF, Manfred A. (1998) Desarrollo a escala humana, Barcelona.
ROSS, Marc. H. (1995) La cultura del conflicto, Barcelona.
TOUZARD, H. (1981) La mediacin y la solucin de conflictos, Barcelona.
VINYAMATA CAMP, Eduard (1999) Manual de prevencin y resolucin de conflictos.
Conciliacin, mediacin, negociacin, Barcelona

QUE SON LOS CONFLICTOS

CONVIVIR CON LOS CONFLICTOS(TODO LO ANTERIOR)

Objetivos:

Los objetivos de este taller son ayudar a los participantes a:

1. Endender lo que es el conflicto
2. Examinar algunos conflictos en la Biblia
3. Entender algunas de las razones y causas que producen conflictos
4. Desarrollar algunas destrezas en la resolucin de conflictos

ENTENDER LO QUE ES EL CONFLICTO

Definicin de conflicto:

El conflicto ocurre cuando dos o ms valores, perspectivas u

opiniones son contradictorias por naturaleza o no pueden ser
reconciliadas.
El seguimiento de objetivos incompatibles por diferentes
personas o grupos.

El conflicto incluye:

Aquel que existe dentro de nosotros o nosotras cuando no

vivimos de acuerdo a nuestros valores;
Cuando nuestros valores y perspectivas son amenazados;

Procesos de cambio social violentos o no-violentos;

Relaciones interpersonales;

Posiciones diferentes en grupos que tratan de trabajar juntos;

Inhabilidad de llegar a un entendido entre dos partes que estn

debatiendo un asunto;

Grupos que tratan de imponer su criterio sobre otro u otros.

La verdad sobre el conflicto:

El conflicto es inevitable
El conflicto se desarrolla porque estamos trabajando con las
vidas de las gentes, sus trabajos, sus hijos e hijas, su orgullo,
auto-concepto, ego, y su sentido de propsito y misin

Existen indicadores de conflicto que pueden ser reconocidos en

las personas o en los grupos

Hay estrategias disponibles para la resolucin de conflictos y

est probado que trabajan

Aunque inevitable el conflicto puede ser minimizado, recanalizado y/o resuelto.

Las razones principales del conflicto:

Comunicacin pobre
La busqueda de poder

Disatisfaccin con el estilo de lirerato.

Liderato dbil

Falta de apertura

Cambios en la estructura organizacional

Desconfianza entre la gente

Algunos indicadores de conflicto:

Lenguaje corporal
Desacuerdo, sin importar el asunto

Retener informacin o malas noticias

Sorpresas repentinas

Declaraciones pblicas fuertes

Ventear los desacuerdos a travs de los medios comunicativos

Conflictos en los sistemas de valores

Anhelo de poder

Aumento en la falta de respeto

Oposicin abierta

Falta de candor en asuntos presupuestarios y sensitivos

Falta de objetivos claros

Falta de discusin del progreso, fracaso con relacin a los

objetivos, falta de evaluar los programas justamente, o del
todo.

El conflicto es destructivo cuando:

Se le da ms atencin que a las cosas realmente importantes;

Socava la moral o la auto-percepcin;

Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperacin;

Aumenta y agudiza las diferencias;

Conduce a comportamiento irresponsable y daino, tal como

insultos, malos nombres o peleas.

El conflicto es construtivo cuando:

Resulta en la clarificacin de problemas y asuntos importantes

Resulta en la solucin de problemas

Involucra la gente en la solucin de asuntos importantes para

ellos o ellas

Conduce a una comunicacin mas autntica

Ayuda a liberar emociones, estrs y ansiedad

Ayuda a desarrollar ms cooperacin entre la gente cuando se

conocen mejor

Permite la solucin de un problema latente

Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y

destrezas

EJEMPLOS DE CONFLICTO EN LA BIBLIA

Gnesis 3:1-24
Gnesis 4:8-16
Gnesis 27:41-45
I Reyes 21:1-15
Mateo 12:46-50
Marcos 10:35-45
Hechos 15:1-29
I Corintios 1:10-17
I Corintios 14:1-25
II Corintios 10 & 11
II Corintios 12:1121
I Tesalonicenses
2:1-12

OTRAS RAZONES POR LAS CUALES TAMBIEN SE CREA

EL CONFLICTO

Cambios en la forma que se han hecho las cosas

Nociones fundamentales sobre sistemas de valores

Defensores muy articulados en ambos bandos

Inabilidad para llegar a un entendimiento o consenso

Rumores dainos

Amenazas de venganza

Elecciones de concilios o comits

Falta de comunicacin

Necesidad de poder y control

Falta de un sentido de misin

Cultura de sobrevivencia

Luchas entre familias y clanes

Pastores frustrados(querian ser pastores, pero no pueden)

Otras (se le preguntar al grupo por otras rezones)

ALGUNOS ESTILOS CUANDO SE TRABAJA CON

CONFLICTOS

Huda- Huir o negar la existencia del conflicto. Muchas

personas esperan que el problema desaparezca por si solo. Esto
normalmente no ocurre. Este es un acercamiento no
recomendado, pero muchas personas lo siguen.
Acomodadizo- Muchos o muchas prefieren ajustarse en vez
de luchar. Por qu? Algunas veces para hacerse los mrtires,
otras veces porque estn asustados o asustadas, en otras
ocasiones buscan reconocimiento, etc. En todo caso este es
otro acercamiento erroneo al conflicto, es injusto, no genera
soluciones creativas, y casi siempre el acomodador no es feliz
con la situacin que vive.
Competir- Algunas personas se molestan y culpan a otra
persona Dicen: "Ests ignorando mi autoridad" o "Ests siendo
muy injusto o injusta" o "Tu me has herido y me las voy a
cobrar," etc. Este tipo de conflicto se convierte en una batalla

horrenda en la cual una persona o grupo quiere ganar a toda

costa (como un arreglo de divorcio). Este tipo de acercamiento
es terrible porque detiene el pensamiento constructivo, adems
produce largos efectos de hostilidad.

Transigir- Algunas personas buscan encontrar un arreglo,

encontrar un trmino medio y "elaborar un acuerdo." Esta sera
una buena solucin si fuera enteramente cierta. Muchas veces
el acuerdo es efmero y slo trata de ganar ms terreno al
oponente. Este es el tipo de acuerdo que muchas veces se ve
en los polticos, conlleva a la falsa representacin, intimidacin
con una sonrisa, en lugar de buscar soluciones optimas a los
problemas en ambas partes.

Integral- Muchas personas pueden controlar su coraje, su

competividad, sus emociones y buscar soluciones genuinas e
inovadoras. Soluciones que sean justas para ambas partes. Este
es un acercamiento creativo al manejo de conflictos, uno que
debemos tomar.

DESTREZAS DE MEDIACION EN CONFLICTOS

A. DOS TIPOS DE MEDIACION DE CONFLICTOS
Distributiva (tambin llamada competitiva, suma-cero, ganar-perder
o reclamo de valor).
*un lado "gana" y el otro lado "pierde"
*hay solamente un nmero fijo de recursos a ser divididos, mientras uno gana
ms el/la otro gana menos
*el inters de una persona se opone al inters de las otras
*la preocupacin bsica en este tipo de mediacin es ganar la mayor parte para
nuestro propio inters
*las estrategias dominantes de este modo de mediacin son la manipulacin,
presionar, y esconder informacin
Integral (colaborativa, ganar-ganar, crear valores).
*hay una cantidad variada de recursos para ser divididos y ambos lados
pueden "ganar"
*la preocupacin bsica es llevar al mximo los resultados
*las estrategias dominantes incluyen la cooperacin, el compartir informacin, y
la solucin de problemas mutuos. Este tipo de mediacin se conoce como
"crear valor" porque el objetivo es que ambos lados salgan con un valor
adquirido ms grande que con el que comenzaron.

CLAVES PARA LA MEDIACION INTEGRAL

Orintese sobre las formas en las que ambos grupos ganan; su

actitud en la mediacin juega un papel importante en los
resultados que obtendr
Planifique y tenga una estrategia concreta. Est claro en lo que
es importante para usted y porqu es importante

Conozca su Mejor Alternativa en la Negociacin

Separe la persona del problema

Enfoque en el inters, no en las posiciones y considere la

situacin de la otra parte

Entienda el sufrimiento, las luchas y las frustraciones de la

gente en el problema

Cree diferentes opciones en la que haya ganancia mutua

Genere una variedad de posibilidades antes de decidir que

hacer

Busque la mejor salida basado en los objetivos comunes

Preste mucha atencin al proceso y flujo de la mediacin

Tome en consideracin las cosas intangibles; comunique

cuidadosamente

Use sus destrezas de escuchar, re-frasee, haga preguntas y

luego haga ms preguntas

Manejo de Conflictos
Gregorio Billikopf Encina

Usted me dice que cuando pierde el control y se enfada, puede decir algunas cosas
que no tienen gran significado y que maana habr olvidado todo esto. Pero los
trabajadores me dicen que quedan resentidos por mucho tiempo.

Richard Bruce, Consultor

Norte de California
Carmen, la nueva capataz, acaba de sentirse rechazada por Carlos, el mecnico. Hoy,
lunes, le solicit a Carlos que trabajara un par de horas extraordinarias el prximo
viernes por la tarde, pero Carlos se neg. Ella qued con la duda, Carlos se opuso
porque ella se lo pidi en forma demasiado corts, usando las palabras por favor? o,
porque ella es mujer? o, porque Carlos qued resentido cuando ella obtuvo el puesto
de capataz que ambos haban codiciado?
Hubo un conflicto? Cambiara su respuesta si Carlos no tuviera la ms mnima idea
que Carmen estaba disgustada? Sabemos que Carmen est sintiendo un conflicto

interno causado por la tensin y emocin negativa de esta interaccin. Podramos decir
que Carmen y Carlos acaban de experimentar las semillas de un posible conflicto, pese
a que tal vez nunca confronten sus sentimientos mutuamente.
La prxima vez que Carmen tenga que pedirle un trabajo a Carlos, cmo lo har? Tal
vez de un modo ms abrupto o menos corts. Carlos, a su vez, puede reaccionar en
forma negativa al comportamiento de Carmen, dando rienda a un ciclo de interaccin
negativa.
Las personas difieren en su sensibilidad a los comentarios, crticas o acciones de otros,
as como en su aptitud para afrontar la tensin creada por una situacin conflictiva.
Mientras que es bueno no ser desmesuradamente sensible (ya que nuestros
sentimientos no se herirn tan fcilmente), no es bueno ser insensible (ya que tal vez
no nos daremos cuenta de cmo afectamos a otras personas con nuestro
comportamiento).
Un episodio aislado como ste, entre Carmen y Carlos, puede o no afectar sus futuras
relaciones interpersonales. Es una gran virtud el no ofenderse fcilmente. O encontrar
formas constructivas de disipar la tensin (por Ej., por medio del ejercicio, msica, actos
de servicio al prjimo). No aporta nada positivo, sin embargo, aparentar serenidad
mientras que el enojo interno se intensifica al punto de explotar. Un terremoto tiende a
ser ms daino que una serie de temblores ms pequeos. Es ms provechoso tratar
los problemas a medida que van surgiendo.
Durante los conflictos es fcil or sin escuchar. Personas involucradas en rivalidades a
menudo buscan el apoyo de sus amistades. A corto plazo parece ser ms fcil,
desafortunadamente, que enfrentar el problema directamente.
Conflictos irresolutos y desavenencias frecuentemente amenazan reducir nuestra
autoestima (la que es ms frgil de lo que quisiramos admitir). Al encontrar a alguien
que est de acuerdo con nosotros, podemos elevar nuestra autoestima artificialmente.
Para que nuestra autoestima est construida sobre una base ms firme, tendremos que
aprender a enfrentar la disputa en lugar de usar tcticas para eludirla.
Cuando intentamos esquivar los conflictos buscando apoyo en otras personas, slo
logramos debilitar nuestras ya frgiles relaciones interpersonales. Estos "otros" (por Ej.,
colegas, amigos o familiares) normalmente tienden a estar de acuerdo con nosotros. No
slo porque son nuestros amigos, sino principalmente porque ellos ven tanto la
contrariedad como las posibles soluciones por medio de nuestra perspectiva. Despus
de todo, fuimos nosotros los que compartimos la situacin con ellos. Una vez que una
persona se crea apoyada, ms fcilmente se sentir justificada en su conducta.
Entonces aumentar la tendencia a no darle la debida atencin a la resolucin del
conflicto.
Toma ms esfuerzo y habilidad enfrentar el desafo conjuntamente con la persona
involucrada en la disputa, que abandonar el asunto, ceder, o luchar. A la larga,
podremos vivir una vida que nos har sentirnos ms realizados y con menos tensin
cuando sabemos desenvolvernos en situaciones difciles.
Esto no quiere decir que debemos solucionar cada choque interpersonal que
enfrentemos, por insignificante que sea. Algunas situaciones conflictivas disminuyen por
su cuenta. A menudo, no obstante, las dificultades ignoradas suelen intensificarse.
El tratar de solucionar conflictos, abordndolos directamente con la persona con quien
estamos en desacuerdo, puede requerir: 1) exponernos al ridculo o rechazo; 2)
reconocer nuestra contribucin al problema; y 3) estar dispuesto a cambiar.
Naturalmente, hay momentos en los que es mejor ceder o resistir firmemente. Pero hay
veces que asumimos prematuramente que una discordancia no tiene ninguna solucin
mutuamente aceptable. El estar dispuestos a conversar sobre desacuerdos puede
producir oportunidades para fortalecer relaciones y mejorar la productividad.

Puede haber casos en los que una contienda intensa entre el personal pueda requerir la
participacin del administrador, capataz u otra tercera persona. El decirles a los
trabajadores que deberan solucionar sus problemas por su cuenta, o ser ms maduros,
o que se den las manos y que se avengan pueden ser opciones. He visto un par de
incidentes donde tal enfoque ha dado buenos resultados. Pero en la mayora de los
casos, un conflicto abordado de este modo slo tiende a cubrir las manifestaciones del
choque, las que surgirn posteriormente, seguramente en forma ms destructiva.
Un acercamiento mejor es permitirles a los trabajadores a que se renan con usted
para que los ayude a que resuelvan su propio conflicto. se es el papel de un mediador.
En contraste, un rbitro hace un juicio que favorece ya sea a una persona u otra. Como
supervisor, habr casos en que usted ir ms all de ser un oyente y asesor y tendr
que tomar una decisin o emitir un juicio que favorece a una posicin o a la otra. Su
papel, entonces, cambiar a la de un rbitro. Frecuentemente ninguna de las personas
afectadas siente que ha triunfado bajo el fallo de un rbitro.
Cuando enfrente la necesidad de mediar un conflicto, tal vez prefiera contratar a una
tercera persona, imparcial y externa a la organizacin, para actuar en ese papel.
Un mediador externo debe informarle a la organizacin que lo emplea, y a los individuos
en el conflicto, que los asuntos trados a la mediacin sern tratados con
confidencialidad. El desacuerdo puede ser de un ndole personal o involucrar temas
delicados. Los empleados podrn hablar con ms confianza cuando se sientan seguros
que el mediador mantendr la confidencialidad. Que ste realmente est presente para
ayudar a los empleados a resolver la dificultad ms que para decidir quin tiene la
razn.
La Mediacin
Un mediador exitoso, ya sea usted o una persona externa a la organizacin, necesita
tener presente que la solucin debe ser aceptada, si no sugerida, por las personas
involucradas en el conflicto.
Los mediadores pueden influir al:

Entender la perspectiva de cada participante

Aumentar el inters de los participantes en resolver el desafo a travs de la
mediacin

Aplicar reglas que gobiernen y mejoren la comunicacin

Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interaccin eficaz

Nivelar el poder (por Ej., entre un capataz y un trabajador)

Ayudar a los participantes a planificar la interaccin futura

Entender la perspectiva de cada participante

El mediador empieza reunindose separadamente con cada participante y
explicndoles su papel de mediador imparcial y confidencial. Luego, l intenta entender
la fuente del conflicto. En un principio le puede faltar claridad al motivo exacto del
conflicto, ya que el problema planteado muchas veces slo toca la superficie de la
disputa. El mediador debe obtener una comprensin exacta de los problemas claves
para poder discutirlos ms tarde cuando se rena con ambos participantes.
Los individuos que han estado envueltos en un conflicto, generalmente sienten una
gran necesidad de ser comprendidos. Tanto, que es difcil para muchas personas poder
enfocarse en los problemas de otros, hasta primero no sentirse comprendidos. Un
objetivo esencial que cumple la sesin individual con el mediador, es que cada
participante se sienta comprendido (eso no significa que uno tenga que estar de

acuerdo con ellos). Los participantes pueden compartir sus sentimientos con usted en
un ambiente sin tanta tensin, donde ellos puedan hablar con ms confianza y sin
preocuparse tanto de cmo formulan sus comentarios (eso vendr despus). De este
modo aumentan las posibilidades de que los participantes involucrados en el conflicto, a
su vez, intenten una mutua comprensin con la ayuda del mediador.
Los intereses de cada participante involucrado en el desacuerdo deben ser explorados.
El mediador intenta ayudarles a ver las ventajas de obtener un acuerdo y buscarle
soluciones al conflicto.
Declaraciones demasiado vagas o imprecisas como "Julio es un desconsiderado", o
"Julio es muy dominante o egosta", no ayudan a facilitar la comprensin mutua. La
discusin de problemas o eventos especficos y lo que los motiv a actuar en una
manera dada, ser ms til.
Durante las reuniones individuales, cuando los participantes usen estas palabras o
expresiones imprecisas, se les puede pedir que por favor den algn ejemplo.
Por favor, explcame, por qu dices que Julio es tan egosta?
Le voy a contar. Fjese que me pas algo ayer cuando ya sabamos que usted
vendra a reunirse con nosotros. Como ya sabe, tenemos ganado en nuestro predio
agrcola. Por lo tanto el patrn nos ha inculcado la importancia de dejar el portn
cerrado. Fjese que yo iba cerquita de Julio en mi bicicleta. El se haba bajado para abrir
el portn pero en vez de dejarlo abierto para que yo pasara, me lo cerro en las narices
una vez que l pas. Yo tuve que bajarme y abrirlo, pasar y volver a cerrarlo.
Al conversar con Julio tal vez ste explique que iba tan entusiasmado con llegar a su
casa que ni se dio cuenta que su compaero vena tan cerca en su bicicleta. El estaba
pensando que iba a salir con su mujer al llegar a casa. O, tal vez Julio dir, "S, es
verdad que le cerr el portn en las narices, pero l me hizo lo mismo hace dos
semanas!".
Lo importante, es que como mediador no podemos solucionar el que una persona sea
egosta, pero s podemos hablar de comportamientos especficos. Durante el proceso
de mediacin se trata de tomar un desastre y dividirlo en "pequeos desastritos".
El mediador toma notas de los acontecimientos que han causado conflictos. Formular
una lista para cada participante y algunos asuntos formarn parte de la lista de cada
rival. Ms tarde les dar la oportunidad a los involucrados a que, turnndose, conversen
y lleguen a acuerdos sobre cada uno de estos puntos.
Aumentar el inters de los participantes en resolver el desacuerdo a travs de la
mediacin
Los participantes necesitan ver cmo la resolucin del problema, por medio de la
mediacin, es preferible al arbitraje (donde tendran menos control sobre los resultados
y muchas veces los resultados no complacen ni a uno ni al otro de los afectados). Tanto
la mediacin como el arbitraje pueden ser herramientas administrativas para aliviar una
situacin conflictiva. Lo ideal es que los empleados puedan resolver sus disputas por
cuenta propia. Como dijimos, la mediacin es ms deseable que el arbitraje; y
ciertamente, el arbitraje es ms ventajoso que el maltrato o la violencia (fsica o verbal).
Mientras que el afecto mutuo no puede prescribirse, la cortesa y la consideracin, s.
Los conflictos aumentan la tensin de las personas y disminuyen el gozo de vivir. Un
mecnico que ha peleado con otro, por ejemplo, prefiere usar la herramienta
equivocada a pedirle la herramienta al compaero. El compaero, a su vez, prefiere
levantar un peso demasiado grande por su cuenta a pesar que pueda tener un
accidente o estropear la maquinaria. Muchas veces cada persona pasa horas durante el
empleo y an despus, al llegar a casa, pensando en todos los daos reales e
imaginarios que le han causado. Es tpico que cada uno tenga deseos de abandonar su
empleo. En esta etapa, el mediador les ayuda ver a los rivales cmo mejorara la

calidad de vida de cada persona al eliminar el conflicto.

Durante estas reuniones separadas, el mediador debe decidir si vale la pena dar el
prximo paso y reunir a ambos contrincantes. Una vez que los rivales se hayan
desahogado al explicar los defectos del otro, se les puede pedir que ahora nombren
algunas cualidades del otro. Para algunos es difcil decir algo positivo sobre la otra
persona.
En cierta ocasin uno de los contrarios haba expresado varias cosas muy positivas
sobre el otro, sin que ni siquiera se le preguntara. Cuando me toc reunirme con la
segunda persona le cont, en el momento adecuado, sobre las cosas positivas que se
haban dicho de l. A su vez, le ped que me dijera algunas cosas positivas de su
compaero de trabajo. Despus de varios minutos el individuo me confi que "no haba
nada positivo que se pudiera decir" de la otra persona. "Entonces", hice un ademn de
pararme, "tomemos un descanso de cinco minutos. Si realmente no hay nada positivo
que pueda decir de su compaero, entonces no perdamos el tiempo con la mediacin".
Cuando volvi del descanso, lleg con una larga lista de comentarios positivos!
Un paso esencial que cada participante tendr que dar, es empezar a separar lo que
considere como comportamientos negativos de las cualidades del rival, en vez de
pensar que toda la manzana est podrida.
Aplicar reglas (directrices) que gobiernen y mejoren la comunicacin
Durante la reunin inicial con aquellos involucrados en el conflicto, ayuda darles una
apreciacin global de las directrices de interaccin que usted sienta necesarias.
Seguramente tendr que volver a repasar estas reglas de vez en cuando a medida que
sea necesario.
Cuando usted ve un partido de ftbol o de otro deporte, se ha fijado cundo los
jugadores empiezan a pegarse cuando hay algn conflicto? Generalmente se empiezan
a insultar primero, pero me he fijado que una vez que los compaeros llegan a
apartarlos, es en ese momento cuando empiezan a tirar los puetes. Saben que estos
no conectarn y se sienten seguros, tambin, que tampoco recibirn los puetazos del
otro. Pero quieren aparecer valientes.
Un mediador que se rene con ambos contendientes al mismo tiempo, sin primero
prepararlos, o que no mantiene buen control, puede encontrarse en un percance
parecido. Los involucrados pueden aprovecharse de la situacin para insultarse. Estas
palabras dichas en un momento de ira y desahogo pueden ser muy hirientes, y difciles
de olvidar.
En mi juventud escuch un refrn, "Los palos duelen, pero las palabras no". Este dicho,
me parece, no es muy propicio. Uno de mis hijos se quebr la tibia cuando apenas tena
dos aos. A los quince aos le pregunt:
Miguel, te acuerdas de cundo te quebraste la pierna?. Se le abrieron los ojos y
me respondi que s.
Y te acuerdas lo mucho que te doli?. a lo que volvi a contestarme en forma
afirmativa, de que fue un gran dolor que sufri.
Dime, cul de las dos piernas fue la que te quebraste?
No recuerdo! fue su respuesta mientras me miraba con asombro.
Slo le queda el recuerdo de su quebradura. Las palabras hirientes pueden hacer
mucho ms dao a largo plazo. No es el papel del mediador el simplemente permitirles
a los contendientes a intercambiar comentarios cnicos, insultos o garabatos, o
amenazas en un ambiente psicolgicamente ms seguro. Las directrices ayudarn a

impedir que la disputa aumente an ms.

El mediador tampoco debe permitirse ser arrastrado por la corriente de la controversia y
formar parte de ella. En cambio, el mediador tendr que frecuentemente recordarle a
los empleados a que dirijan sus comentarios a (y que mantengan contacto visual con) la
otra persona involucrada en la discordancia.
Cuando los que estn envueltos en un conflicto se dirigen al mediador en vez de hacia
la otra persona con la cual tienen la dificultad, es generalmente porque estn buscando
apoyo de parte del mediador. Slo cuando empiecen a dirigirse la palabra entre ellos se
inicia la reparacin de las relaciones quebrantadas.
A medida que un conflicto aumenta, las personas involucradas empiezan a descontar
ms y ms a la otra. Muchas veces dejan de saludarse o de dar alguna indicacin que
la otra persona existe. Evitan mirarse y hasta reemplazan el nombre de la otra persona
con un apodo u otra forma de referirse a esa persona (tal como "Este seor").
Parte del trabajo del mediador, entonces, es combatir esta falta de personalizacin.
Cuando trabajo como mediador me gusta sentar a los contendientes de tal manera que
puedan dirigirse no slo la palabra, sino tambin la vista. Adems, les pido que usen el
nombre de la otra persona cuando le dirijan la palabra. Yo, en cambio, me siento lo ms
lejos posible para que no puedan ver mis reacciones a sus comentarios. Si me miran,
yo les recalco que es a la otra persona a quien le deben explicar el asunto, no a m.
El mediador vigila que las comunicaciones entre las personas no tengan dobles
intenciones o sean de ndole negativo. Puede ensearles a los participantes a que se
adueen de sus propios sentimientos al usar declaraciones con las palabras "yo" o
"me"1 tal como "Me molesta cuando usted cambia la estacin de radio cuando estoy
ordeando". Lo que es preferible a decir: "Me enojo cuando t...". El concepto es que
nosotros decidimos si nos vamos a enojar o a experimentar otro sentimiento negativo.
Slo una persona debe hablar a la vez mientras que la otra hace todo el esfuerzo
posible para comprender qu es lo que se dice. Saber escuchar no significa
simplemente quedarse callado. Adems, se debe tratar de un tema a la vez, a no ser
que est completamente vinculado con otro.
Las personas involucradas en contrariedades mayores, frecuentemente intentan
ridiculizar a sus rivales por medio de lo que llamo reflejos torcidos o exagerados. Por
ejemplo, un empleado puede inexactamente reflejar un comentario, al decir algo como:
"As es que t ests dicindome que nunca quieres que yo ...", o "Lo estoy
comprendiendo, piensa que usted es el nico que...", o "T eras [algo positivo] pero
ahora [la declaracin negativa]", y un ltimo ejemplo, "Parece que ltimamente usted
siempre...".
Los participantes a veces tratan de refugiarse de un verdadero proceso de concesiones
mutuas con declaraciones tal como, "As soy!",2 o, "No se te puede gastar ni una
broma?" Mientras que un mediador no puede forzar a que alguien salga fuera de su
cscara, si puede ayudar a los participantes a que por lo menos comprendan los
efectos desmerecedores que estas declaraciones pueden tener. Cuanto ms pronto el
mediador desapruebe las distorsiones, ms pronto los empleados comprendern que
esto no es no una batalla verbal.
Un papel crtico para el mediador es clarificar o reflejar correctamente los comentarios
de los participantes: "Espera un momento, Daniel, es XXX lo que usted quiso decirle a
Ximena?" O, "Eugenio, por favor corrgeme si no te he comprendido, pero lo que pienso
que t ests diciendo es ...." Aun mejor, es preguntarle al afectado, "Cmo se sinti,
David, cuando Juan Ignacio le dijo...?"
El mediador adems necesitar frecuentemente mostrarles a los empleados cmo
formular preguntas y comentarios. Los participantes necesitan poder hablar sin empujar
al otro a la defensiva y sin tonos acusadores. Especialmente bajo la tensin de un
conflicto, las personas tienden a sentirse susceptibles a la crtica o a declaraciones de

doble sentido, ya sean intencionales o no.

Preparar a los participantes en el uso de un estilo de interaccin eficaz
Un mediador puede ayudarle a los participantes a separar las reas de acuerdo y de
discordancia. Cuando se les ayuda a enfocarse en las reas de acuerdo, es ms fcil
conseguir que sigan dialogando.3 El enfoque de la discusin debera ser la conducta
futura, en lugar de los perjuicios ya causados.
Algunas ocasiones mientras la discusin del pasado provoca la necesidad de pedir
disculpas, el motivo principal de la conversacin es usar el pasado como un tabln para
saltar a una conversacin sobre el futuro comportamiento. La discusin de conductas
pasadas, entonces, puede ser esencial para analizar el patrn de conductas conflictivas
y ayudar a los participantes a encontrar maneras constructivas de manejar
discordancias futuras. Eventualmente llegaremos a la pregunta esencial, qu haremos
en el futuro para que no volvamos a tener esta contrariedad? Entre ms pronto puedan
los participantes enfocarse en el futuro, mayores son las probabilidades de un
desenlace exitoso.
Otro enfoque es uno que ayuda a explorar la diferencia entre posiciones y necesidades.
En una ria las personas tienden a gastar energa defendiendo una posicin (o
postura), en lugar de explorar las necesidades en las que basan tal posicin.4 En el
caso de Carmen y Carlos, al iniciar el captulo, la postura de cada uno parece ser
incompatible (es decir, Carmen le ha pedido a Carlos que trabaje ciertas horas
extraordinarias, pero ste se ha negado).
Pueden disiparse los conflictos cuando buscamos una forma creativa de lograr la suma
de las necesidades (las de ellos y las nuestras). Al ignorar las necesidades de la otra
persona nosotros probablemente tambin fallaremos en nuestros intentos de negociar
una solucin viable.5
Al ir ms all de la postura de los participantes y en cambio estudiar sus necesidades,
podemos averiguar que (1) Carmen necesita que se completen las reparaciones de las
mquinas cosechadoras de tomate antes de la cosecha que est por iniciarse la
prxima semana, mientras que (2) Carlos quiere poder estar en casa el viernes para
celebrar la fiesta quinceaera de su hija y reunirse con los muchos familiares que
estarn de visita.
Una vez que Carmen y Carlos obtengan una mutua comprensin de las necesidades de
ambos, ellos pueden ponerse de acuerdo, tal vez el mecnico podr trabajar las horas
extraordinarias el mircoles y jueves. O llegar ms temprano al trabajo. Pueda que este
caso parezca simple y su solucin obvia a todos, excepto quizs a Carmen y a Carlos,
antes de que ellos exploraran las necesidades y buscaran una comprensin ms all de
las posturas iniciales. Muchas veces sentimos un temor infundado de que el mostrar
inters en las necesidades de la otra persona le quita mrito a nuestros argumentos.
Este mtodo de separar nuestras posiciones de nuestras necesidades puede ser til
aun en casos de friccin ms seria. Dos administradores agrcolas que se haban
desempeado con poca armona por un par de aos usaron este mtodo para
encontrar soluciones a sus desavenencias. Aun ms, ellos descubrieron soluciones
creativas a un desafo que involucraba diferencias en su estilo de supervisin.
Una manera estructurada de separar las posiciones de las necesidades est ilustrada
en el cuadro sinptico 13-1. (Un acercamiento similar podra utilizarse cuando grupos
opuestos estn involucrados. En negociaciones multilaterales, el nmero de columnas
reflejara el nmero de posiciones diferentes. Los participantes buscaran el modo de
satisfacer las necesidades de cada grupo).

Cuadro Sinptico 13-1. Posicin en contraste a las necesidades en la administracin

de conflictos

Posicin A
Posicin B

Necesidad A-1

Necesidad B-1

Necesidad A-2

Necesidad B-2
Necesidad B-3

1. Los participantes dividen un papel, cartulina o pizarra en cuatro secciones (ver

figura).
2. Los participantes buscan comprender y escribir la posicin (es decir, la postura) del
otro contendiente.
3. Los participantes tienen la libertad de reiterar, modificar o clarificar su posicin en
cualquier momento durante el proceso.
4. Los participantes ahora buscan comprender y escribir las necesidades del otro.
5. Los participantes contribuyen mltiples ideas por medio de una tormenta de ideas (en
la cual se postergan la evaluacin de stas hasta ms tarde) sobre posibles soluciones
que puedan satisfacer la suma de dichas necesidades (en algunos casos las soluciones
no sern obvias).
6. Los participantes deben resistir soluciones donde ellos no tengan ms interaccin. El
evitarse mutuamente toma poca creatividad y raramente es la solucin ms adecuada.
En cambio, los participantes necesitan buscar soluciones creativas y sinrgicas.
7. Los acuerdosincluyendo una nueva postura redactada por ambosdeberan
quedar escritos.
8. Los participantes se ponen de acuerdo a evaluar los resultados en predeterminados
perodos de tiempo.
9. Los participantes deben sintonizar los acuerdos segn sea necesario y trabajar en
conjunto para superar otros desafos.
La negociacin no ser satisfactoria cuando una persona est resuelta a:
castigar a la otra en vez de ponerse de acuerdo, o modificar su
conducta
ganar en vez de resolver el desafo
A veces se intenta la negociacin pero las necesidades bsicas de las personas son
incompatibles. Esto puede ocurrir en aquellos casos cuando no hay distincin entre las
necesidades de una persona y su posicin. Por ejemplo, a una persona le gustan los
mariscos y a la otra las parrilladas y tratan de ponerse de acuerdo y decidir a dnde irn
a cenar. Tienen varias opciones. Un compromiso sera turnarse. Otro sera encontrar un
tipo de plato que les guste a ambos.
Cuando la negociacin no ha dado buenos resultados, por el motivo que fuere, puede
desarrollarse una clara necesidad de usar el arbitraje en vez de la mediacin.
Nivelar el poder
Los participantes pueden traer diversos antecedentes para defender su posicin. Con
tal de que los dos estn igualmente interesados en lograr una solucin por medio del
proceso de mediacin, las diferencias de poder, en teora, no afectarn el proceso de
negociacin en forma negativa. La verdad, eso s, es que a medida que el desnivel sea
ms amplio ser ms difcil llegar a una resolucin.
El mediador eficaz asiste a los participantes para que se escuchen y comuniquen entre
s. El mediador tendr que ayudarle a la persona ms tmida a desenvolverse y a

expresarse. Es til buscar un lugar neutro para tener la reunin.

Una postura de cualquiera de las dos personas que indique una falta de inters 1) en
hablar sobre el problema, o 2) en las necesidades de la otra persona, indicara la baja
probabilidad de resolver el asunto por medio de la mediacin.
Ayudar a los participantes a planificar la interaccin futura
Es ms fcil para los empleados mejorar la comunicacin cuando estn asistidos por un
mediador competente. Parte de la responsabilidad del mediador es ayudarle a los
empleados a anticipar algunos de los desafos que ellos tendrn que enfrentar en el
futuro.
Un desafo clave para los empleados es tomar el tiempo para escucharse en forma
sensible cuando surjan problemas en el futuro. Los participantes mejorarn su futura
interaccin a medida que aprendan a primero enfocarse en las necesidades del otro y
despus dejar claras las necesidades propias.6 Ya dijimos que muchas veces tememos
escuchar a otra persona porque pensamos que esto disminuye la importancia de
nuestros argumentos. La verdad es que pasa lo contrario. Cuando estamos dispuestos
a realmente escuchar y comprender el punto de vista de otra persona, este individuo
estar ms dispuesto a escucharnos a nosotros una vez que se sienta comprendido.
Cuando tengamos desacuerdos y no tengamos disponibilidad de un mediador, todava
podemos aplicar muchas de estas herramientas. Podramos decir, "Realmente quisiera
comprender su perspectiva y las necesidades que lo han llevado a sentirse de esta
manera. Despus de que yo realmente comprenda bien su punto de vista, quisiera
compartir mi perspectiva y necesidades. Entonces podremos explorar y ver si no hay
forma de satisfacer tanto sus necesidades como las mas. Pero primero, aydeme
entonces, a comprender su punto de vista sobre ".
Al hablar con otras personas debemos evitar decir, "le comprendo". Especialmente en
casos de discordancia. En vez, deberamos mostrar nuestra comprensin al especificar,
o reflejar, ms concretamente qu es lo que entendemos. Podemos hacerlo por medio
de preguntas o de declaraciones tentativas. Es de esta manera como mostramos una
verdadera comprensin. Tal vez tendremos que pulir nuestra declaracin hasta que
obtengamos el visto bueno de la otra persona.
Desde el principio debemos resistir, cuando intentemos escuchar para mejorar nuestro
entendimiento, la tentacin de interrumpir o plantear nuestros puntos de vista e
inquietudes. Slo una vez que la otra persona se sienta comprendida podemos
empezar a explicar nuestra perspectiva y suponer que se nos escuchar a nosotros con
la misma atencin.
Es difcil estar siempre en alerta para escuchar e interactuar en forma tan sensible
como lo que hemos discutido en este captulo. Las personas que han tenido problemas
de comunicacin tal vez querrn ponerse de acuerdo a usar una frase cdigo. En efecto
este cdigo dice, "Esto es importante y necesitamos conversar en forma sensitiva". El
prximo paso es reservar un tiempo y fijar un lugar para conversar con menos
distracciones. Al principio, aquellos que han estado envueltos en rivalidades querrn
formar el hbito de reunirse en forma seguida para platicar.
A veces los empleados han tomado aos para meterse en un hoyo de patrn de
conducta negativa. Es improbable que en una sesin se cure la contienda por muy
excelente que sea el mediador o interesados los participantes involucrados. Una o ms
sesiones con la ayuda del mediador servirn para ayudarle a los participantes a cultivar
sus habilidades y evaluar el progreso alcanzado.
El Arbitraje
El administrador o capataz, como rbitro, est obligado a emitir un juicio que los
empleados debern seguir. Su papel de rbitro puede ser claro desde el principio. O, a
medida que progresa la mediacin, puede volverse cada vez ms evidente que es un

rbitro el que se necesitar ms que un mediador. El supervisor necesita comunicar su

papel abiertamente. Si el papel cambia, esto se les debe dejar saber a los empleados,
tambin. En caso de que no haya suficiente progreso en la mediacin, el mediador
tendr que compartir un reporte resumido con posibles consejos para la administracin
(guardando la confidencialidad ya mencionada anteriormente). Basndose en estos
datos, la administracin tendr la opcin de seguir las recomendaciones o tomar otro
camino.
Porque normalmente es preferible para todos los involucrados la resolucin de los
conflictos por medio de la mediacin por sobre el arbitraje, el administrador o capataz
no debera estar ansioso para tomar el papel de rbitro. Esto es especialmente el caso
cuando se le pida que acte como rbitro. Casi siempre estos individuos tendrn que
continuar trabajando juntos y es preferible que puedan mejorar sus habilidades
interpersonales para que en un futuro sean capaces de resolver sus propios desafos
en una relacin de supervisor a supervisado. Por supuesto que se deben tomar
medidas para que no haya abusos de autoridad.
Durante el proceso de escuchar a las varias posiciones de los trabajadores y antes de
tomar una decisin, un rbitro puede desear ofrecerles la oportunidad a los que se
encuentran en una situacin conflictiva a que acepten la ayuda de un mediador o que
traten de resolver su propio problema.
Pero a veces se necesita un juez y un juicio. Mi consejo a los supervisores que tengan
que arbitrar es no intentar a que ambas personas queden feliz con la decisin. La
mayora de las veces esto simplemente no es posible. Puede ser una meta admirable
para la mediacin, pero no para el arbitraje. En cambio, se requiere que el rbitro sea
imparcial (no hay ningn lugar para el favoritismo) y justo.
Una historia de arbitraje muy conocida es la del sabio Rey Salomn de los antiguos.7
Dos madres estaban disputando sobre cul de ellas era la verdadera madre de un
beb. Desgraciadamente, la pretendida solucin inicial del Rey Salomn para estas
madres (el de dividir al beb por la mitad), es la que se lleva a cabo muchas veces por
los administradores cuando actan como rbitros. En su esfuerzo para complacer a
ambos trabajadores, ellos crean un compromiso que adems de ser injusto,
frecuentemente es impracticable.
Toma poca habilidad e incluso an menos fuerza de carcter el arbitrar de esta manera.
En cambio, un supervisor que arbitra con justicia, probablemente ser ms respetado a
la larga.
Resumen
Los supervisores pueden tener que actuar como mediadores o rbitros de vez en
cuando. La ventaja de la mediacin est en que la responsabilidad de la resolucin de
los problemas y disputas permanece a nivel de aquellos que estn ms afectados por el
desafo.
Los diversos papeles asumidos por el mediador incluyen la comprensin de la
perspectiva de cada participante; poner los patrones de conducta que gobiernen la
comunicacin; ayudar a los articipantes a que tengan estilos de interaccin ms
eficaces; nivelar las diferencias de poder; y ayudarle a los participantes a que tengan
interacciones ms positivas en el futuro.
Despus de que las dificultades se arreglen, los empleados encontrarn que sus
relaciones interpersonales han sido mejoradas. En un caso, despus del uso de la
mediacin, dos trabajadores de ordea que haban estado involucrados en conflictos
durante varios aos se convirtieron en el mejor equipo de ordea de la lechera.
Cuando el supervisor acta en el papel de rbitro, es ms importante que haga un juicio
justo a que intente agradar a todos los trabajadores involucrados.
PRONUNCIAMIENTO DE LA VICARIA EN DEFENSA DE LA VIDA Y DEL MEDIO AMBIENTE POR
EL DIA MUNDIAL CONTRA LA MINERIA A CIELO ABIERTO

Al celebrarse el 22 de Julio el Da Mundial contra la Minera a Cielo Abierto, la Vicaria en

Defensa de la Vida y del Medio Ambiente de Cajamarca manifiesta lo siguiente:
1. Que, la minera a Tajo abierto o a Cielo Abierto significa la remocin de la capa superficial
de la tierra para hacer accesibles los extensos yacimientos de mineral, por lo que, puede
calificarse a esta actividad industrial como una de las mas agresivas ambiental, social y
culturalmente, pues genera grandes impactos:
en la superficies, en el paisaje natural y cultural, contaminacin del aire, afecta aguas
superficiales, subterrneas o freticas, impactos considerables en flora y fauna, en el micro
clima y en las poblaciones.
2. Que, la minera a cielo abierto utiliza de manera intensiva grandes cantidades de cianuro,
sustancia sumamente txica que permite recuperar el oro del resto del material removido.
Pese a que en muchos pases se ha prohibido el uso de cianuro en la minera, tal es el caso
de diversos estados de Estados Unidos, tambin en Turqua, la Repblica Checa y Argentina.
3. Que tal como seala la FAO[1] Si bien la minera puede traer beneficios econmicos a
los habitantes de las zonas montaosas, estos beneficios a menudo duran poco tiempo
porque las minas llegan a agotarse Con demasiada frecuencia las empresas mineras
extraen riquezas pero no invierten parte de sus ganancias en las comunidades locales de las
montaas, y a veces se priva a estas personas de sus tierras, lo cual incrementa la pobreza y
la inseguridad alimentaria
Por lo que, hacemos un llamado a las autoridades locales, regionales y nacionales para que
realicen una labor honesta de vigilancia a esta actividad que trae muchas desventajas
ambientales, sociales, culturales en inclusive econmicas, pues la salud del pueblo no tiene
precio.
Tambin, solicitamos que nuestras autoridades fortalezcan las diversas actividades
econmicas propias de nuestra regin como son la agricultura y la ganadera, toda vez que la
minera, como se sabe, es una actividad econmica finita y no sostenible, tal como lneas
arriba manifiesta la FAO.
Asimismo, hacemos un llamado al pueblo, a travs de sus organizaciones de la sociedad civil
para que asuman una posicin vigilante, crtica y participativa ante esta actividad econmica
que lejos de traer el verdadero desarrollo, tare enfrentamientos, inestabilidad en la salud del
pueblo, corrupcin y pobreza.
Cajamarca, 22 de Julio de 2009
[1] FAO. Organizacin de las Naciones Unidas para la agricultura y la Alimentacin en el Ao
Internacional de las Montaas. Roma Italia, 2002.

Conflicto
De Wikipedia, la enciclopedia libre
Saltar a navegacin, bsqueda
Por su condicin desastrosa genera problemas tanto internamente a los individuos como
con otras personas por diversos motivos considerados de urgencia (valores, estatus,
poder, recursos escasos, ...). En la confrontacion u oposicion resultante los contrincantes

desean neutralizar, daar o eliminar a sus rivales, incluso cuando la disputa sea de
palabra (en tal caso se substituye la eliminacin fsica por la bsqueda de humillacin y
vergenza del rival)

Contenido
[ocultar]
1 Orgenes del conflicto
2 Conflicto Social

3 Teoras del conflicto social

4 Actualidad

5 Vase tambin

6 Referencias

7 Enlaces externos

Orgenes del conflicto [editar]

Se han avanzado muchas teoras acerca del origen del conflicto. ltimamente se puede
alegar que el hombre es un animal social, y, por lo tanto, uno que responde a las
tendencias tanto de competicin como cooperacin que se observan en animales
sociales. As se aduce que hay motivos ltimamente biologicos o psicolgicos para la
agresividad
Otra vision aduce que si bien podran haber tales causas inherentes no es menos cierto
que a menudo tal conflicto o violencia se expresa ya sea en formas socialmente
permitidas o aceptadas o tiene como meta objetivos que son socialmente valuables.
Como mnimo, el conflicto se expresa en un acto ejercido en relacin a otros. As, el
conflicto no se puede entender o estudiar sino en un contexto social.
La idea ms bsica y desde la que hay que partir para poder llegar a resolver un
conflicto social de manera adecuada es la de que el conlficto empieza con una emocin
desbordada.

Conflicto Social [editar]

Artculo principal: Conflicto social

El conflicto social se refiere al amplio espectro que en la interaccin e interrelacin

humana va desde situaciones y cuestiones aparentemente simples y sin problemas de
consecuencias dolorosas para las partes, hasta situaciones complejas, peligrosas y
violentas. Desde este punto de vista se aduce que La convivencia social es considerada
una mina abundante de conflictos, donde la fuente ms abundante de molestia son los
dems.

Para Lewis A. COSER un conflicto ser social cuando transciende lo individual y

proceda de la propia estructura de la sociedad.1
Un aspecto central de los estudios del conflicto social son aquellos acerca del origen y
funcin social de tales conflictos. As, por ejemplo, para Ralf Dahrendorf, el conflicto es
un hecho social universal y necesario que se resuelve en el cambio social.
De mayor importancia para estos estudios son consideraciones acerca del papel que
tanto el consenso como la coaccin juegan en la sociedad ya sea en general como en el
desarrollo y resolucin de los conflictos.

Teoras del conflicto social [editar]

Artculo principal: Teora del conflicto

Las teoras del Conflicto social buscan explicar, a partir de una percepcin de la
sociedad que requiere tanto orden e integracin como innovacin y cambio, las
estrategias que se observan y/o se pueden seguir para lograr ambas necesidades sociales.
Una asumpcion central de las teoras del conflicto es que en una sociedad tanto los
individuos como los grupos -no solo pero incluyendo las clases sociales- buscan
maximizar sus beneficios -lo que inevitablemente produce cambio social- Ese cambio
no necesariamente envuelve conflicto fisico sino que puede expresarse en
confrontaciones verbales. Paradjicamente, ese conflicto y cambio busca lograr un
orden a fin de mantener en forma estable esos beneficios. Lo anterior da origen a
diversas estrategias y mecanismos tanto a fin de lograr ese cambio como de mantener
las formas ya sea existentes o emergentes. En otras palabras, el objeto de inters no es el
origen o causas del conflicto sino las situaciones o maneras a travs de las cuales ese
conflicto se puede resolver a fin de lograr una solucin estable y duradera.
Partiendo de la base que el conflicto es el factor principal del cambio social, que se
expresa, por ejemplo, con la formacin de grupos de presin y accin social, se busca
estudiar como ese conflicto se integra socialmente, a travs de pactos, ya sea acordados
o impuestos, con el resto de los actores sociales, en cambio de estructuras, que, se
supone, ocasionaran estabilidad social. As, desde este punto de vista, el conflicto social
se percibe como algo que, propiamente controlado o integrado, es esencial para el buen
funcionamiento o estabilidad social.
Lo anterior se puede estudiar no solo observando el como los diversos sectores o
individuos se han conducido en la practica, sino tambin teoreticamente, a travs de la
teora de los juegos.

Actualidad [editar]
Desde el punto de vista moderno o actual el tema de la dialctica en contraposicin al
funcionalismo, parece que se ha concretado en el anlisis funcional o funcionalismo y la
teora del conflicto social, que junto con el interaccionismo simblico son los tres
enfoques bsicos de la sociologa de hoy da.

La cuestin queda en considerarlo como dinmica social hacia el consenso, una

desigualdad estructural hacia una integracin social. En las interpretaciones de los
autores, normalmente identificados con una escuela, la explicacin se entiende de
diferente manera si se refiere al sistema social en su conjunto totalizador o a la
estructura social, que es el soporte terico del sistema. Al mismo tiempo debemos situar
el elenco de valores en un lugar designado y preciso, que es el sistema social.
Otros alcances como la revolucin y la guerra, como conflictos totales, parece no es
posible ser explicados con el actual soporte terico. Quizs la primera es predecesora de
la segunda y es en la primera fase que hay que verbalizar el proceso hasta el
agotamiento.

La lucha de clases es un concepto o una teora que intenta explicar la existencia de

conflictos sociales como el resultado de un supuesto conflicto central o antagonismo
inherente entre los intereses de diferentes clases sociales.

Contenido
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1 Orgenes y desarrollo del concepto
2 Desarrollo pos-revolucionarios
o

2.1 Concepcion conservadora

2.2 Concepcion anarquista

2.3 Lucha de clases segn Marx

3 Crticas a la lucha de clases

4 Referencias

5 Bibliografia

6 Vase tambin

7 Enlaces externos

Orgenes y desarrollo del concepto [editar]

El primero en postular no solo la existencia de un conflicto central en toda sociedad
organizada polticamente sino que tal conflicto tiene un poder explicativo fue Nicols
Maquiavelo, para quien tal conflicto se origina en los "tipos de vida" -vivere- que se
encuentran en un Estado organizado politicamente: el del pueblo y el de "los grandes"
(los que gobiernan al pueblo) 1 "El captulo IV del Libro I de los Discursos sobre la
Primera Dcada de Tito Livio introduce un tpico clave para la interpretacin de la obra
de Maquiavelo: la divisin social es propia del orden poltico: (Maquiavelo escribe) "Yo
digo que quienes condenan los tumultos entre los nobles y la plebe atacan lo que fue la
causa principal de la libertad de Roma, y que se fijan ms en los ruidos y gritos que

nacan de esos tumultos que en los buenos efectos que produjeron. En toda Repblica
hay dos espritus contrapuestos, el de los grandes y el del pueblo, y todas las leyes que
se hacen en pro de la libertad nacen de la desunin de ambos...2
Posteriormente, ese conflicto comenz a verse como basado en clases sociales,
entendidas como relaciones de propiedad. As, por ejemplo, Jean-Jacques Rousseau -en
1754- argumenta: El primer hombre al que, tras haber cercado un terreno, se le ocurri
decir Esto es mo y encontr a gentes lo bastante simples como para hacerles caso, fue
el verdadero fundador de la Sociedad Civil .3 Se ha alegado que Rousseau analiza el
trnsito del hipottico estado de naturaleza al estado social como una degeneracin (no
un progreso) producto de las desigualdades sociales que surgen con la propiedad
privada, el derecho para protegerla, y la autoridad para que se cumpla ese derecho. Las
leyes establecidas en toda sociedad son siempre las leyes que defienden al poderoso, al
rico y a su poder frente a los no poseedores de propiedad, a los pobres. La propiedad
privada y el derecho han creado un abismo entre dos "clases" jerrquicamente
diferenciadas entre s: la clase de los propietarios, de los poderosos y de los amos, frente
a la clase de los no propietarios, pobres y esclavos. Esta situacin no es superable, segn
Rousseau, pero puede ser mitigada a travs de una sana vuelta a la naturaleza y una
educacin que fomente el individualismo y la independencia del hombre.4
Poco despus (1758) Franois Quesnay publica el primer tratado fisicrata, en el cual
divide la sociedad en la "clase productora" (las basadas en las actividades agrcolas) y
las clases no-productivas y explotativas (militares, acadmicos, funcionarios polticos y
estatales, los nobles y privilegiados polticos, etc)
En esa poca se consideraba obvio y natural que las clases -generalmente conocidas
como estados- y entendidas como tipo o clases de propiedad - aristocrtica,
eclesistica; la nueva forma de propiedad que estaba apareciendo en las ciudades o
Tercer Estado y el Pueblo llano o sin propiedad- tienen intereses que estan en conflicto.
A diferencia con concepciones posteriores sin embargo -y a pesar del criticismo,
bastante explicito, de lo anterior- tal conflicto (o sus consecuencias) se vea
generalmente como positivo, dando origen a la libertad responsable y estableciendo las
bases del poder real. As, por ejemplo, Edmund Burke aduce:
En vuestros antiguos estados Uds. tenan esa variedad, toda esa combinacin y toda esa
oposicin de intereses, tenais toda esa accin y reaccin que, en el mundo natural y
poltico, a partir de la lucha reciproca de poderes discordantes, extrae la armona del
universo. Esos intereses opuestos y conflictivos, que Uds. consideran una falta grave en
vuestra Constitucin pasada y la presente, interpone un saludable balance a toda
resolucin precipitada, transformando la deliberacin en una materia no de gusto sino
de necesidad, hace todo cambio un asunto de compromiso que naturalmente engendra
moderacin... A travs de la diversidad de miembros e intereses la libertad general tiene
tantas seguridades como hay diferentes versiones en los varios ordenes, mientras que
mantiendose bajo el control de un monarca, las partes misms son prevenidas de
desviarse y alejarse de sus posiciones correspondientes.5
Partiendo de lo anterior, Burke avanza a producir una justificacin poltica practica
acerca de la necesidad de un poder real: Nadie -alega- puede ser juez en su propia causa.
Por lo tanto, las clases tienen necesidad de un poder externo, superior, que pueda -si es

que las clases no pueden llegar a acuerdo- adjudicar sin estar comprometida con
ninguna parte. Ese poder es el rey. (Burke: op cit).

Desarrollo pos-revolucionarios [editar]

La Revolucin Francesa marco la irrupcin a rganos del poder estatal no solo de esa
nueva forma de propiedad, sino tambin la aparicinde un nuevo actor poltico-social:
aquellos que carecan de posesiones materiales, en la medida que empezaron a acumular
poder a traves de alianzas ya sea con un sector u otro de las clases posesoras. Empezo
tambien a cambiar la percepcin general del resultado del conflicto a uno cuyas
consecuencias no eran necesaria y universalmente positivas.
Por ejemplo Considerant alega: ".. a todos esos vicios sociales , que secan las fuentes de
riqueza y prosperidad, debe agregarse la lucha, la discordia, la guerra, que en corto, y
bajo muchos nombres y muchos aspectos... corresponde a la oposicin radical -una
antinomia con races profundas- entre los varios intereses. Exactamente en la misma
manera que se pueden establecer clases y categoras dentro de la nacin, en esa medida
habr, tambin, oposicin de intereses y guerra interna ya sea abierta o secreta, incluso
si solo considera el aparato industrial" .-6
Quizas el primer terico liberal que no solo comprendio que la irrupcion de las "clases
desposeidas" tendra profundas repercusiones polticas sino que las examino framente
fue John Stuart Mill: La discusin que ahora se requiere es una que debe ir a los
principios mismos. Las doctrinas fundamentales que una ves se asumieron como
incontestables por las antiguas generaciones son de nuevo puestas a juicio. Hasta el
presente la institucin de la propiedad, en la manera que nos ha sido legada desde el
pasado, no haba sido, excepto por algunos escritores especulativos, seriamente
cuestionada, porque los conflictos del pasado haban sido entre clases, ambas de las
cuales tenan un inters en la constitucin existente de la propiedad. No ser posible
continuar de esta manera. Cuando la discusin incluye clases que poseen casi nada y
estn solo interesadas en la institucin en la medida que es de inters publico, ellos no
permitirn que nada sea asumido, ciertamente no el principio de propiedad privada,
cuya legitimidad y utilidad es cuestionada por algunos de los pensadores que miran
desde el punto de vista de las clases trabajadoras... Esas clases ciertamente demandaran
que el sujeto sea examinado desde su fundacin.7
Esto dio origen a varias posiciones en relacin al concepto.

Concepcion conservadora [editar]

El primero en utilizar el termino lucha de clases como tal fue el influyente socilogo
alemn -considerado conservador- Lorenz von Stein, quien lo introdujo al vocabulario
poltico moderno.
Von Stein adopta una posicin muy similar a la de Burke, pero es ms sistemtico en su
exposicin y conclusiones. Para el esa lucha se deriva de la divisin de la sociedad
producida por la aparicin de clases, lo que ocasiona que los individuos busquen
acceder al poder poltico a fin de favorecer sus intereses tanto sociales como
econmicos y polticos. En su visin, esa lucha de clases da origen a los movimientos
sociales, a travs de los cuales -en sus palabras- las "clases bajas" buscan "ascender"

socialmente.8 Para Von Stein la revolucin francesa se origino en la colonizacin del

Estado por uno de esos sectores sociales (en sus palabras, la burguesa) En general, tal
colonizacin dar origen primero a (sus palabras) estados dictatoriales y, como
reaccin, a revoluciones que solo conducirn a otros estados dictatoriales. La unica
solucin es la existencia de -de nuevo muy cerca a la posicin burkeana- una
monarqua social que debe actuar en el inters comn, introduciendo las reformas
necesarias para evitar desorden y confrontacin social. (ver Estado Social)

Concepcion anarquista [editar]

Los anarquistas fueron quizs quienes se mantuvieron ms cercanos a la concepcion
original -la de Maquiavelo- acerca del problema. Desde este punto de vista, la lucha de
clases es, en general, lo que determina las formas polticas de una sociedad9 y, desde un
punto de vista revolucionario, la lucha del pueblo contra toda opresin en general y el
Estado en particular.10
Lo anterior no se debe confundir con estancamiento ideolgico. En realidad esta visin
ha dado origen a un rico desarrollo del anlisis. Segn tanto el anarquismo como otras
percepciones cercanas -por ejemplo, el liberalismo libertario- tanto la clases como las
luchas entre ellas no se originan solo o principalmente en factores econmicos sino
tambin en otros, principal entre los cuales es el poder.11 (ver tambin: poder
disciplinario; poder poltico y poder pblico)
Sigue entonces que puede haber una constelacin de clases o sectores sociales que se
apoderen o conquisten el poder a fin de dominar otras. Es alrededor de esas clases
gobernantes -aquellas que detentan el poder- que se forman -y debido a el derecho de
conquista12 - los privilegios plutocrticos, gerentocrticos y burocrticos en general.
Principal entre esos privilegios esta de la explotacin econmica.13 Parafraseando, se
podra decir que ser oprimido es ser explotado, pero -y crucialmente- no se puede ser
explotado si no se es oprimido.
As pues, el anarquismo habla de "clases revolucionarias", incluyendo a los obreros,
artesanos, los campesinos y lo que Marx llamaba Lumpemproletariat. Por otro lado
tambin en otros textos se habla de dos clases: la mayora conformada por los que
producen y una minora reaccionaria conformada por los que viven del trabajo de los
productores y que adems gobiernan.14 Esto ha dado origen a una rica gama de
posiciones, que van desde las concepciones del anarquismo colectivista a las del
anarcoindividualismo. Por ejemplo, los plataformistas, en especial Piotr Arshinov, hacen
mucho hincapi en la lucha de clases. El actual especifismo de la FAU uruguaya
tambin hace un fuerte nfasis en lo que, desde el punto de vista de algunos anarquistas
modernos, se concibe como "clasismo".15 Mientras un desarrollo paralelo ha llevado al
antiestatismo del anarcocapitalismo16
Se puede ver entonces que la lucha de clases anarquista es principalmente contra el
poder poltico organizado, es decir, contra el Estado. Si se elimina este, se habr
eliminado el mecanismo que perpetua la opresin y explotacin. Proudhon lo pone as:
Todos los gobiernos de hecho, cualesquiera que sean sus motivos o reservas, estn
reducidos a la una o la otra de estas dos frmulas: Subordinacin de la autoridad a la

libertad, o subordinacin de la libertad a la autoridad. (Proudhon, Principio

Federativo)

Lucha de clases segn Marx [editar]

Karl Marx fue posiblemente quien se mantuvo mas cerca de la concepcin de la lucha
entre las clases en la lnea que va de Maquiavelo a Burke, pero para el ese conflicto no
produce armona o libertad sino cambio social o progreso: La historia (escrita) de todas
las sociedades existentes hasta ahora es la historia de la lucha de clases.17 (esto es
generalmente conocido como "la teora de la lucha de clases como motor de la historia")
En otras palabras, el conflicto entre clases sociales ha sido la base sobre la que se
produjeron los hechos que dan forma a las sociedades. Esta lucha se da principalmente
entre las dos clases sociales antagnicas que -en su opinin- caracterzan cada modo de
produccin.
Sin embargo, esta lucha de clases se define no solo por las caractersticas inherentes a
cada sector social (especialmente los antagonistas centrales) sino tambin a las
relaciones que tales sectores tengan o establezcan entre s: por ejemplo: las
caractersticas del sistema poltico o de gobierno que exista en un momento histrico
dado, las caractersticas de la(s) clase(s) dominante(s) y la(s) dominada(s), junto a las de
otros sectores sociales, el tipo de desarrollo econmico social, etc. (ver "Critica al
Programa de Gotha"). Esta lucha ha acabado -en la opinin de Marx- con una
transformacin revolucionaria de toda la sociedad o con la ruina de las clases en lucha.
Sigue que, de acuerdo a Marx, nuestra poca no ha eliminado el antagonismo de las
clases; lo ha vuelto ms simple ya que la sociedad se va escindiendo cada vez ms en
dos grandes campos enemigos: la burguesa y el proletariado.
La burguesa es la clase de los modernos capitalistas, son los propietarios de los medios
de produccin y los patrones de los asalariados.
El proletariado es la clase moderna de los asalariados, no son propietarios de medios de
produccin, se ven obligados a vender su fuerza laboral para subsistir.
El fin ltimo de la lucha de clases se producir, segn Marx, solo cuando las clases
dejen de existir. Como el mismo escribi (carta a Joseph Weydemeyer, del 5 de marzo
de 1852) :
...no me cabe el mrito de haber descubierto la existencia de las clases en la sociedad moderna
ni la lucha entre ellas. Mucho antes que yo, algunos historiadores burgueses haban expuesto
ya el desarrollo histrico de esta lucha de clases y algunos economistas burgueses la anatoma
econmica de stas. Lo que yo he aportado de nuevo ha sido demostrar: 1) que la existencia de
las clases slo va unida a determinadas fases histricas de desarrollo de la produccin; 2) que
la lucha de clases conduce, necesariamente, a la dictadura del proletariado; 3) que esta misma
dictadura no es de por s ms que el trnsito hacia la abolicin de todas las clases y hacia una
sociedad sin clases...

Crticas a la lucha de clases [editar]

Estas crticas se pueden dividir en dos visiones generales: las que cuestionan la
existencia misma de las clases sociales como tales - y consecuentemente, cualquier
conflicto central a la sociedad entre ellas- y las que rechazan la funcin de la lucha de
clases como factor determinante (motor) de la historia.
As, por ejemplo, Ludwig von Mises cuestiona el concepto de clases, por lo menos en el
sentido de la linea que va de Rosseau a Marx, como basadas o definidos por factores
econmicos, afirmando que lo determinante en la oposicin percivida es el factor
politico-ideologico, que habria creado tal oposicion.
Si se quiere aplicar el trmino lucha a los esfuerzos que hacen las personas que se enfrentan
en el mercado, para asegurarse el mejor precio posible en ciertas condiciones, entonces la
economa es un teatro de lucha permanente de todos contra todos, y no una lucha de clases.

Lo que ha podido agrupar a los trabajadores con fines de accin comn, contra la clase
burguesa, es la teora de la oposicin infranqueable de los intereses de clases. Lo que ha hecho
una realidad de la lucha de clases es la conciencia de clases creada por la ideologa marxista. Es
la idea la que ha creado la clase y no la clase quien ha creado la idea. 18

Por otro lado, Karl Popper estima que conceptos tales como "lucha de clases" tienen una
funcin interpretativa de la historia (ver "Historiografa como meta-historia" en
historiografa) . Como tal, son perfectamente "inobjetables". Pero es fcil caer en el
error "historicista" cuando se utilizan como teoras o factores predictivos del desarrollo
futuro de acontecimientos. En otras palabras, Popper hace una diferencia entre
elementos que nos permitan -en una manera ms o menos similar a la que las teoras
cumplen en la ciencia- interpretar acontecimientos desde algn punto de vista que nos
interesa (ver "El mtodo cientfico como mtodo para la eliminacin de falacias y
prejuicios" en mtodo cientfico) y teoras cientficas. Tales factores interpretativos
tienen, en su opinin, una diferencia esencial con las teoras de la ciencia : no son
falseables o refutables y, por lo tanto, no se puede decir que constituyen una explicacin
cientfica de la historia (en el sentido de mostrar o descubrir las leyes naturales que
determinan el funcionamiento del desarrollo humano o social) sino ms bien seran un
focus histrico o narrativa desde un punto de vista determinado.19

Referencias [editar]
1. Maquiavelo identifica cuatro "tipos": 1: La aristocracia. 2: los "ciudadanos"
-que equivalen a lo que posteriormente se llamo "burgesia", es decir, aquellos
que viven en las ciudades y poseen bienes. 3, la "plebe" aquellos que viven en
las ciudades pero no poseen bienes y, por lo tanto, no tienen derecho a participar
en la vida politica de la ciudad. 4: el campesinado. Ver obra citada
2. Claudia Hilb: Maquiavelo, la repblica y la virt pagina 4
3. Rousseau: "Discursos sobre el origen y la desigualdad entre los hombres"
4. Elena Diez de la Cortina Montemayor: Rousseau: Semblanza filosfica]
5. Burke: Reflection on the Revolution in France (1790) -Penguin Classics,
1986- pp 122 (en ingles en el original)

6. V Considerant: "Destine sociale" (Paris, 1834) Citado por Mill, Chapters on

Socialism, p 391)
7. John Stuart Mill: Chapters on Socialism. (1869) en Principles of Political
Economy - Oxford University Press (World Classics) (1994) p 375
8. Ver resumen de sus ideas en: LEARNING FROM THE LORENZ VON
STEINS IDEA OF SOCIAL STATE (en ingles)
9. Proudhon: La lucha de las clases entre s, el antagonismo de sus intereses, la
manera como stos se coligan, determinan el rgimen poltico, y, por
consiguiente, la eleccin de gobierno, sus innumerables especies y sus todava
ms innumerables variedades. Poco a poco todas estas clases se refunden en dos:
una superior, aristocracia, burguesa o patriciado; y otra inferior, plebe o
proletariado. Principio Federativo
10. Bakunin: Y, cuando algunos creyeron que la causa fundamental del mal era la
lucha entre los hombres con el consiguiente dominio de los vencedores y la
represin y explotacin de los vencidos, cuando vieron que este dominio de unos
frente a la sumisin de otros, a travs de la historia, haba provocado la
propiedad capitalista y el Estado y propiedad, entonces naci el
anarquismo. Pensiero e Volont, 1 de septiembre de 1925 (en
http://www.edicionesespiritulibertario.cl/index.php?
option=com_content&task=view&id=109&Itemid=9) y Estado sin esclavitud
declarada u oculta es impensable. Por eso somos enemigos del Estado. (Critica
al marxismo)
11. por ejemplo: Bakunin: (Marx) no toma en consideracin los otros factores de
la historia, tal como la omnipresente reaccin de las instituciones polticas,
jurdicas y religiosas dentro de la situacin econmica (p 9) y agrega mas
adelante: temperamento y cultura, (p 19) etc. (Critica al marxismo). Proudhon,
por su parte, sugiere Habiendo sido desde un principio la guerra y la
desigualdad de fortunas la condicin de los pueblos, la sociedad se divide
naturalmente en cierto nmero de clases: guerreros o nobles, sacerdotes,
propietarios, mercaderes, navegantes, industriales, labradores. Donde existe la
realeza, la dinasta forma una casta aparte... (Proudhon, Principio Federativo.
12. Conquista en este sentido significa principalmente el derecho del mas
fuerte a dominar al mas dbil: para las clases privilegiadas, la conciencia
poltica no es otra cosa que el derecho a la conquista, garantizado y codificado, a
la explotacin del trabajo de las masas y a gobernarlas con el fin de asegurar esta
explotacin.
13. Bakunin: El estado significa dominio y cualquier dominio presupone el
sometimiento de las masas y, en consecuencia, su explotacin para beneficio de
una minora gobernante (Critica al marxismo, p 6)
14. Esta visin dicotmica es una de las crticas que ha hecho a los anarquistas
Karl Mannheim y que es tratada en un brillante artculo por el profesor Sharif
Gemie en Journal of Contemporary History Counter-Community: An Aspect of
Anarchist Political Culture

15. Entendido como accion politica centrada o basada en la clases oprimidas.

Floreal Castilla, en su homenaje a GERARDO GATTI escrive: "La escisin en
el seno del anarquismo uruguayo, la fractura la llama el historiador de la FAU,
realmente tena lo cubano como justificacin, como portada, como cobertura,
pero lo que se debata eran cosas mucho ms profundas: si el anarquismo
popular era un enfoque clasista o era un enfoque exclusivamente humanista y,
por tanto, policlasista." Castilla continua a trazar tanto el origen como la
evolucion del "anarquismo no clasista" a partir del analisis de la experiencia de
la Revolucin espaola , por ejemplo a traves de la evolucion de uno de los
principales representantes de este "nuevo anarquismo", Rudolf Rocker; quien:
"en 1945 ya se demarca de la postura del anarquismo clasista con la publicacin
de La influencia de las ideas absolutistas en el socialismo donde equipara
errneamente el concepto de nacin al de raza y al de clase," . Para una
vision diferente, ver: Simn Rodrguez Porras: Anarquismo revolucionario e
individualismo. A este debate se puede trazar una de las razones del origen del
"anarquismo libertario".
16. Lucha de clases: anlisis marxista y anlisis austriaco, por Hans-Hermann
Hoppe
17. K Marx y F. Engels: Manifiesto del Partido Comunista
18. El socialismo (pg. 348) de Ludwig von Mises Editorial Hermes SA
19. (ver: "The Poverty of Historicism" (en ingles en el original) por Karl Raimund
Popper - Capitulo 31: Situational Logic in History. Historical Interpretation: pp
150.- Routledge and Kegan Paul, reinpreso en 1974: ISBN 0 7100 4616 2)
(Originally published in book form 1957)

Bibliografia [editar]

Nicols Maquiavelo: DISCURSOS SOBRE LA PRIMERA DCADA DE TITO

LIVIO

Claudia Hilb: Maquiavelo, la repblica y la 'virt'

Jean-Jacques Rousseau: Discurso Sobre El Origen de La Desigualdad entre los

hombres

Dalmacio Negro Pavn: ROUSSEAU Y LOS ORGENES DE LA POLTICA

DEL CONSENSO

Edmund Burke: Reflexiones sobre la revolucin francesa (acceso parcial)

Toms Molian: BURKE Y LAS CONCEPCIONES CONSERVADORAS DE

LA DEMOCRACIA

Jonathan Beecher: Victor Considerant and the Rise and Fall of French Romantic
Socialism (acceso parcial, en ingles)

John Stuart Mill: Chapters on Socialism (en ingles)

Revista de estudios histrico-jurdicos: HOBHOUSE, Leonard Trelawney,

Liberalismo (1911) (revision de libro que incluye capitulo sobre vision de Mill)

Pierre-Joseph Proudhon: El principio federativo

Errico Malatesta: Lucha de clases u odio de clase?.

Mirko Roberti: folleto sobre vision de Proudhon acera de las clases sociales

Mijal Bakunin: Critica al Marxismo

Albert Meltzer y Stuart Christie: Anarquismo y Lucha de Clases

Luiggi Frabri: El concepto anarquista de revolucion

Karl Marx: Las luchas de clases en Francia de 1848 a 1850

Karl Marx Crtica al Programa de Gotha.

Friedrich Engels: (Seccin Tercera (SOCIALISMO) del Anti-duhring

TEORIA DEL CONFLICTO

La existencia del conflicto est aceptada como una parte inevitable del funcionamiento social.
Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde debemos aprender a vivir haciendo uso
de varias estrategias de supervivencia.
La vida sin conflicto es una ilusin de corta duracin. Si existiera esta vida sin conflicto
estaramos privados de las imprescindibles oportunidades para desarrollar nuestras
habilidades.
El desarrollo humano en sociedad procede por etapas que son usualmente situaciones de
cambio, movilizadas por el conflicto generado por la etapa anterior, devenido insuficiente.

DEFINICIONES DE CONFLICTO

"Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre

individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles.
Puede existir o no una expresin agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o ms
partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y as lo
expresan".
www.inter-mediacion.com

"Conflicto como:

un proceso interaccional y que como tal nace, crece, se desarrolla y puede a

veces transformarse, desaparecer, y/o disolverse, y otras veces permanecer
estacionario,

que se co construye recprocamente entre dos o ms partes, entendiendo por

partes a personas, grupos grandes o pequeos, en cualquier combinacin,
en el que predominan las interacciones antagnicas sobre las cooperativas.
Algunas veces el antagonismo lleva a la agresin mutua,
donde las personas que intervienen lo hacen con sus acciones, pensamientos,
afectos y discursos".
"Diferencia en las opiniones. Por ejemplo durante un proyecto puntual pueden
surgir diversas situaciones. Puede involucrar a los miembros del equipo que est
llevando a cabo el proyecto, el gerente del proyecto e incluso al cliente".
Gieo
Administraci
n de
Proyectos

"Proceso situacin en el que dos o ms seres o grupos humanos tratan

activamente de frustrar sus respectivos propsitos, de impedir la satisfaccin de sus
intereses recprocos, llegando a lesionar o a destrozar al adversario. Puede ser
organizado o no, transitorio o permanente, fsico, intelectual o espiritual".
Diccionario de
sociologa:
Henry Pratt
Fairchild,
editor. Ao:
1949

"Conflicto en psicologa social se refiere al amplio espectro que en la interaccin

e interrelacin humana va desde situaciones y cuestiones que se elaboran con cierta
rapidez, casi sin "problema" (aun cuando toda satisfaccin de necesidades es
bsqueda, mediatez, y por lo tanto es problema), hasta situaciones complejas que
derivan en complicaciones, antagonismos, llegando a veces a estereotipias, rigideces
o cristalizaciones, cuya posibilidad de resolucin requiere la consulta o intervencin
de operadores (terceros) que aporten elementos o instrumentos eficaces para la
superacin del conflicto. En este ltimo caso nos estamos refiriendo a situaciones
enmarcadas en lo que Pichn - Rivire sealara como adaptacin pasiva a la
realidad".
www.cueyatl.uam.mx
/~mpsgi/textos/confli
ct.html

"Situacin que opone uno o varios estados con otro u otros, o con grupos de
individuos o tambin con individuos aislados protegidos por el derecho de gerentes,
respecto de la satisfaccin de un inters simple o por la existencia, extensin o
ejercicio de un derecho".
"Colisin u oposicin de intereses, derechos, pretensiones. Apuro, situacin
desgraciada y de difcil salida".
Diccionario
Enciclopdico
Ilustrado
(Ocano Uno)

EL CASO
La materia conduccin de equipos de trabajo nos ha encargado hacer una
investigacin sobre la resolucin de conflictos en equipos de trabajo.
Somos un equipo de diez personas y a la hora de encarar la tarea se nos hizo
dificultoso llegar a un "consenso", ya que cada uno defenda su postura (y otros ni
siquiera la exteriorizaban) sin tener en cuenta la opinin del equipo, sin ver que
era lo mejor para l.
Al no tener experiencia en trabajar realmente en equipo, nos encontramos con las
dificultades que los equipos de trabajo conllevan.
El primer conflicto que surgi entre los miembros fue cuando se vieron reflejadas las
diferentes prioridades que cada uno le dio a la realizacin del trabajo, ya que cada uno tena
obligaciones que cumplir y nadie ceda ante el cumplimiento de esta tarea. No coincidamos
en das y horarios, ni en lugar.
Al no conocernos y ser bastantes, hizo que no estemos al tanto de los problemas o asuntos
personales que cada uno tena. Esto llev a que inicialmente no se logre una comunicacin
fluida (sin ruidos), y que se armaran subgrupos de acuerdo a amistades anteriores,
dificultando la unidad del equipo, a tal punto de que al cabo de dos meses de trabajar juntos
no todos conocamos los nombres de los integrantes del equipo.
En las primeras reuniones fuera de clase, las discusiones fueron desgastantes, era un
laberinto de gritos y opiniones encontradas sin percibir cual era el verdadero mensaje que se
quera transmitir, estabamos cerrados en nuestra forma de trabajo aprehendida en materias
anteriores y no buscbamos nuevas variantes.
A esto se le sum la "cuestin de piel" (feeling) lo que hacia tener una mala predisposicin
para escuchar la opinin de los otros miembros.
Cuando quisimos organizar la tarea, no sabamos a donde apuntar, ya que el tema es muy
amplio y podamos llegar a contar con infinidad de situaciones y de informacin necesaria
para armarlo.
Nos vimos con la necesidad de un apoyo externo con experiencia que nos gue, motive,
acompae: un coach; sin caer en el facilismo de pensar que esta persona iba a terminar
solucionndonos todo el trabajo por su cuenta.
El tomar contacto con l hizo que nos diramos cuenta hacia a donde queramos llegar y que
era lo que necesitbamos para poder llevar el trabajo a cabo.
Una vez que entendimos esa idea, juntamos la informacin que habamos encontrado sobre
el tema. Ah encontramos otro conflicto: no todos le haban dedicado tiempo a buscar dicha
informacin.
Pero bueno, esto deba continuar, as que decidimos seguir con lo que tenamos.
El problema que surgi en ese momento fue como analizar la informacin, paso an ms
difcil. No todos opinbamos de la misma manera (obviamente), y las ideas que surgan para
organizarla fueron totalmente dismiles.
Qu hacer entonces para poder llevar a cabo el trabajo a realizar para la materia
Conduccin de Equipos de Trabajo?

Para poder contestar esta pregunta, analizamos las fuentes del conflicto, el manejo del
mismo y las diversas formas de resolver los conflictos en los equipos de trabajo para
interiorizarnos con el tema y as elegir la manera ms conveniente, aquella que nos pueda
ser de mayor utilidad, para que nos ayude a resolver "nuestro conflicto".

FUENTES DE CONFLICTO

No todo conflicto conduce a actitudes agresivas, pero puede haber auto-agresin

si no se puede expresar las agresiones hacia fuera. La teora realista de conflictos
basa las necesidades de autodefensa en la escasez inevitable de los recursos
disponibles, que obligara a las partes a competir entre s por su obtencin. Si, en
cambio, se percibe un marco de abundancia, los conflictos se encauzan ms
fcilmente hacia la cooperacin.
Un tema es el de conflictos interpersonales dentro de organizaciones. Esta es
una situacin que se da entre dos o ms personas, que son mutuamente
dependientes dada la tarea que les ha sido confiada, y que tienen para con el otro
conductas fuertemente emocionales y crticas, afectando de este modo la moral y el
trabajo dentro de la organizacin.
Las consecuencias de esta situacin mltiples son:

Prdida de tiempo gerencial;

La calidad de las decisiones empeora;

Hay prdida de empleados valiosos;

Se instala una baja motivacin para trabajar;

Empeoran el ausentismo y los problemas de salud de los empleados;

Puede haber sabotaje hacia el equipamiento o hacia la reputacin de la entidad

afectada.
Una situacin de conflicto bien gerenciada puede brindar las siguientes
ventajas:

Mejores acuerdos para las tareas comunes;

Las relaciones se fortifican;

Aumentan la autoestima y la confianza mutua, y la motivacin para trabajar en

conjunto.
Cuando hablamos de un proyecto puntual llevado a cabo por un equipo, se
puede tomar al conflicto como algo positivo. Se podra pensar que los conflictos son
malos y que se deben evitar. Sin embargo, los conflictos en los proyectos son
inevitables. Las diferencias de opiniones son naturales y se tienen que esperar. Sera
un error intentar suprimir los conflictos, ya que pueden ser benficos. Proporcionan
la oportunidad de obtener nueva informacin, estudiar alternativas, desarrollar
mejores soluciones a los problemas, mejorar la creacin del equipo y aprender.
Existen siete fuentes de posibles conflictos cuando se est por llevar a cabo
un proyecto. Es preferible que stos se prevean y que se llegue a un
consenso en cmo se van a manejar.

1.

1. Alcance del trabajo. El conflicto puede producirse por diferencias de opinin

sobre cmo se debe hacer el trabajo, cunto trabajo se debe hacer, o con qu
nivel de calidad se debe hacer el trabajo. Por ejemplo:

1.

1. Asignaciones de recursos. Se puede presentar el conflicto con relacin a las

personas asignadas a trabajar en labores especficas o sobre la cantidad de recursos
asignados a ciertas tareas. Siguiendo el ejemplo anterior, la persona asignada a la
tarea de buscar informacin sobre mediacin prefera investigar el tema de
negociacin, ya que le iba a resultar til para su mbito laboral.

2.

2. Programa. El conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinin sobre el

orden en el que se debe hacer el trabajo o sobre la duracin del mismo. Cuando
algunas personas pretendan realizar el trabajo con una semana de anticipacin,
otros dijeron: "No vamos a llegar. Empecemos cuanto antes".

3.

3.

4.

4. Prioridades. Es probable que se produzca un conflicto cuando las personas que

se le asignen a trabajar en varios proyectos al mismo tiempo, o cuando varias
personas necesitan utilizar al mismo tiempo un recurso limitado. Por ejemplo, en
este caso todos los integrantes tenemos varias actividades a la vez, como parciales
de otras materias en las mismas semanas de planeacin y desarrollo del trabajo.
Cul es la prioridad, realizar el trabajo o estudiar para los parciales?

5.

5. Temas organizacionales. Diversos temas organizacionales pueden ocasionar

conflictos, en especial durante la etapa de tormenta del desarrollo del equipo. Puede
presentarse conflicto por la comunicacin deficiente o ambigua, por no compartir
informacin, o por no tomar decisiones oportunamente. En otro caso, puede ser que
no se efecten suficientes reuniones para revisin del trabajo. O bien cuando se
realiza una y no se releva la informacin que habra sido til para otros si lo hubieran
conocido varias semanas antes. Como resultado de esto, algunos miembros del
equipo quiz tengan que hacer un nuevo parte de su trabajo. Por ltimo, podra
existir conflicto entre algunos miembros del equipo y el trabajo.

6.

6. Diferencias personales. Puede surgir el conflicto entre los miembros del equipo
del proyecto debido a prejuicios o diferencias en los valores y actitudes de las
personas. En el caso de este proyecto, que est retrasado, si algunos de los
integrantes del equipo que est trabajando se queda en la noche para intentar llevar
el trabajo a lo programado, y otros se retiran en el horario normal para hacer sus
cosas personales.

En nuestro proyecto para desarrollar el trabajo sobre resolucin de conflictos en

equipos de trabajo, algunos miembros del equipo pensaban que se deban obtener
informacin por medio de libros asociados al tema, mientras que otros opinaban que
deban utilizarse datos recogidos de varias fuentes (Internet, casos, bibliografa,
etc.). Este es un conflicto tcnico del trabajo.
En el mismo proyecto, un de los integrantes del equipo pensaba que era
suficiente tomar un solo mtodo de resolucin de conflictos y aplicarlo a varios casos,
mientras que otro sugera tomar varios mtodos y aplicarlos a un caso especfico.
Este es un conflicto sobre cuanto trabajo se debe incluir.
Siguiendo el mismo caso, algunos miembros del equipo opinaban que no era
muy importante la presentacin del trabajo ya que la importancia radicaba en el
contenido del mismo. Otros, por su parte, pensaban que la presentacin era un buen
complemento del trabajo. Este es un conflicto sobre el nivel de calidad del trabajo.

Costo. Con frecuencia surge el conflicto sobre cuanto debe costar el trabajo.

MANEJO DEL CONFLICTO

El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por s solo el gerente del proyecto; el
conflicto entre miembros del equipo debe ser manejado por las personas involucradas. Si se
conduce en forma apropiada, pueden ser benficos. Hacen que los conflictos salgan a la
superficie y se resuelvan. Estimula la discusin y hace que las personas aclaren sus puntos
de vista. El conflicto puede obligar a las personas a buscar nuevos enfoques; puede fomentar
la creatividad y mejorar el procedimiento de la resolucin de problemas. Si se maneja de
manera apropiada el conflicto ayuda a crear el equipo. Sin embargo, si no se procede
adecuadamente, puede tener una repercusin negativa sobre el equipo de proyectos. Puede
destruir la comunicacin (las personas dejan de hablar y compartir informacin). Puede
disminuir la disposicin de los integrantes del equipo a escuchar y respetar los puntos de
vista de los dems. Puede destruir la unidad del equipo y reducir el nivel de confianza y
franqueza.
Enfoques que generalmente son utilizados para el manejo del conflicto:
Evitarlo o retirarse: las personas en conflicto se retiran de la situacin, con el fin de evitar un
desacuerdo real o potencial. Por ejemplo el silencio de una persona ante una disidencia en
una situacin puede ayudar a que no se enfrenten en ese momento pero puede
incrementarse posteriormente por acumulacin de diferencias que no han sido expresadas en
su debido momento.
Competir u obligar: aqu el conflicto se contempla como una situacin de ganar o perder. El
valor que se asigna a ganar el conflicto es mayor que el que se le asigna a la relacin entre
las personas, y quien esta en posicin de hacerlo manejar el conflicto ejerciendo su poder
sobre la persona. Por ejemplo, en un conflicto entre el gerente de un proyecto y uno de sus
miembros del equipo, con relacin a cual enfoque tcnico utilizar para disear un sistema, el
gerente quiz simplemente se apoye en su posicin y diga: "Hacelo a mi manera". Este
enfoque al manejo del conflicto puede dar como resultado resentimiento y el deterioro del
ambiente de trabajo.
Adaptacin y conciliacin: insiste en la bsqueda de reas de acuerdos dentro del conflicto, y
minimiza el valor de hacer frente a las diferencias. Los temas que pueden ocasionar daos a
los sentimientos no se discuten. El valor que se asigna a la relacin entre las personas es
mayor que el valor asignado a la solucin del problema. Aunque este enfoque quiz haga que
una situacin de conflicto sea soportable, no resuelve el problema
Concesin: los miembros del equipo buscan una posicin intermedia. Centran su atencin en
dividir la diferencia. Buscan una solucin que proporcionar cierto grado de satisfaccin a
cada persona. Sin embargo, quiz la solucin no sea la ptima. Vase el caso en que los
miembros del equipo de proyectos estn determinando tiempos estimados para diversas
tareas del proyecto. Un miembro dice: "Creo que se necesitarn quince das". Otro dice: "De
ninguna manera; no debe tomar tanto tiempo. Quiz cinco o seis das". Por lo tanto
rpidamente dividen la diferencia y quedan de acuerdo en diez das, lo que quiz no sea el
mejor tiempo estimado.
Colaboracin, confrontacin o solucin de problemas: en este enfoque, los miembros del
equipo se enfrentan directamente al asunto. Buscan un resultado de ganar - ganar. Le
asignan gran valor tanto al resultado como a la relacin entre las personas. Cada quien tiene
que abordar el conflicto con una actitud constructiva y con la disposicin a trabajar de buena
fe con los dems para resolver el problema. Existe un intercambio de informacin abierta del
conflicto, tal como cada uno lo ve. Se estudian las diferencias y se trabaja con ellas para
llegar a la mejor solucin global. Cada persona est dispuesta a abandonar o modificar su
posicin, segn se intercambia nueva informacin, con el fin de llegar a la solucin ptima.
Para que este enfoque funcione, es necesario tener un ambiente de proyecto sano, en el que
las relaciones sean abiertas y sin hostilidad y las personas no teman represalias si son
sinceras entre s.
Las diferencias pueden convertirse en argumentos emocionales. Cuando las personas
intentan resolver un conflicto, no pueden permitirse ser arrastradas a una situacin
emocional. Tienen que estar en posibilidad de administrar sus emociones, pero no
reprimirlas. Necesitan dedicar tiempo a comprender el punto de vista de la otra persona.

INTRODUCCION A LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

La resolucin de conflictos se refiere tanto a la superacin de los obstculos que se
presentan como a los procesos que implican los caminos que conducen a la satisfaccin de
las necesidades: los acuerdos y desacuerdos, los encuentros y desencuentros, las tareas
complementarias, las diferencias y los juegos de poder, las coincidencias y los objetivos en
comn, etc.
La resolucin de conflictos consiste en examinar las dificultades, aumentar el inters comn.
Es ste un factor muy importante que contribuye a un mayor grado de integracin. As, la
solucin de los mismos no es una bsqueda de la victoria ni cuestin de ganar o perder.
Todos pueden salir ganando, en el sentido de obtener el mximo provecho de la totalidad de
sus valores y de reducir al mnimo su costo de oportunidad. En la resolucin es importante
que todas las partes se sientan involucradas en el proceso y en un plano satisfactorio para
cada una de ellas por separado.
La resolucin de conflictos es un proceso continuo: una vez que se resuelve un conflicto
surgir casi siempre otro, ya que los sistemas de interaccin no estn aislados y un conflicto,
resuelto en un primer sistema, puede caracterizarse por una serie de transacciones y
propiedades dentro de otros sistemas diferentes. Es tambin un proceso continuo porque el
conflicto es endmico (se repite con frecuencia en un sitio).
En la resolucin de un conflicto la naturaleza de ste, la identidad de las partes y la del
sistema de transacciones correspondientes son los aspectos cruciales y ms difciles del
proceso. Por lo tanto, hay que magnificar el conflicto para que tanto el especialista como las
partes interesadas puedan concentrarse en l exclusivamente.

METODOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS

NEGOCIACION
La negociacin es un hecho de la vida. Se trata de llegar a un acuerdo con alguien acerca de
algo de inters comn.
Las personas negocian an cuando no se enteran de que lo estn haciendo. Es algo cotidiano
y habitual en todos.
Negociar es un medio bsico para conseguir lo que se desea de otros; es una comunicacin
mutua diseada para llegar a un acuerdo cuando dos personas tienen algunos intereses en
comn y otros que son opuestos.
A pesar de que la negociacin se lleva a cabo todos los das no es fcil realizarla bien. Las
estrategias comunes para negociar con frecuencia dejan a la gente insatisfecha, fatigada o
enemistada, y a menudo, experimentan las tres cosas.
Se perciben dos formas de negociar, una suave y una dura.
El negociador suave desea evitar los conflictos personales y, por lo tanto, hace concesiones
de inmediato para llegar a un acuerdo. Desea una resolucin amigable y con frecuencia
termina explotado y sintindose amargado. Si tenemos una persona con esta caractersticas
en nuestra empresa no podramos dejarla actuar sola porque nos "regalara" la empresa!!
El negociador duro ve cualquier situacin como una disputa de voluntades, en donde la parte
que toma las posiciones ms extremas y las mantiene firme durante ms tiempo, obtiene
ms. Pero con frecuencia termina produciendo una respuesta igualmente dura que lo agota a

l y a sus recursos, y adems daa la relacin con la otra parte. Si contamos con una
persona con estas caractersticas en nuestra empresa, terminaramos quedando sin clientes!!
Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura ni suave, pero s ambas a la vez.
Se la conoce como el "mtodo de negociacin de principios". Consiste en resolver los asuntos
por sus mritos y no a travs de un proceso tajante enfocado en que cada parte dice qu
har y qu no har. Sugiere buscar beneficios mutuos siempre que sea posible, y que donde
hay intereses en conflicto, stos se deben resolver en base a los patrones justos e
independientes de la voluntad de cada parte. El mtodo de negociacin de principios es
rgido respecto a los mritos y benigno respecto a las personas. No emplea trucos ni
posiciones. La negociacin de principios propone cmo obtener lo que se ha propuesto
manteniendo la decencia. Le permite ser justo mientras lo protege de aquellos que quieren
aprovecharse de esto.
Cada negociacin es diferente, pero los elementos bsicos no cambian. La negociacin de
principios puede utilizarse cuando hay un punto de conflicto o varios; cuando hay dos partes
o ms. El mtodo se aplica ya sea que la otra parte tenga ms o menos experiencia, o si es
un negociador rgido o uno amistoso.
Existen cuatro puntos que definen un mtodo de negociacin directo y pueden ser utilizados
casi bajo cualquier circunstancia. Cada punto trata con un elemento bsico de negociacin y
sugiere lo que se debe hacer al respecto.

Personas: separar a las personas del problema

Las personas con frecuencia tienen percepciones radicalmente diferentes, y tienen dificultad
para comunicarnos con claridad. Es normal que las emociones se confundan con los mritos
objetivos del problema. El tomar posiciones solo empeora esto, porque el ego de las
personas se identifica con sus posiciones. Por eso es recomendable que antes de trabajar en
el problema sustancial, el "problema de las personas" debe ser apartado de este y tratado en
forma separada. Los participantes deben verse a s mismos como trabajando lado a lado,
atacando al problema, no el uno al otro.

Intereses: enfocar los intereses, no las posiciones.

Una posicin de negociacin en ocasiones oculta lo que realmente desea. El comprometerse

entre posiciones no garantiza un acuerdo que efectivamente satisfaga las necesidades
humanas que llevaron a las personas a tomar esas decisiones.
Si slo se tratase de resolver la posicin, el resultado sera una interminable serie de
explicaciones, excusas y acusaciones. Concentrndose sobre el inters, en cambio, las partes
podrn reformular su relacin interpersonal, comprendiendo los sentimientos del otro y
proponindose actos en mutuo beneficio.
Cabe aclarar que posicin es lo que cada parte trata de alcanzar, y puede ser en s misma la
causa de conflicto; el inters, por su parte, es la razn por la cual se desea satisfacer la
posicin.

Opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidir lo que se har.

El disear soluciones ptimas mientras se est bajo presin es una dificultad, ya que decidir
en presencia de un adversario limita la visin. Arriesgar mucho condiciona la creatividad al
igual que buscar una situacin correcta. Por eso conviene meditar sobre una amplia gama de
soluciones posibles que promuevan intereses compartidos y reconcilien en forma creativa los
diferentes intereses, o sea, generar alternativas para beneficio comn.

Criterio: insistir en que los resultados se basen en objetivos comunes.

Si nos encontramos frente a un negociador testarudo, uno puede oponerse insistiendo en

que su palabra sola no es suficiente, y que el acuerdo debe reflejar alguna base justa
independiente de la voluntad de cada uno para el logro del bien comn.
El proceso de negociacin puede dividirse en tres etapas:
1.

2.

3.

1. Anlisis. Durante esta etapa, se trata de diagnosticar la situacin para reunir

informacin, organizarla y meditar sobre ella, ya sea considerar sobre los problemas
humanos de percepciones parciales, emociones hostiles, falta de claridad en la
comunicacin, como identificar los intereses de las dos partes. Tambin observar
opciones ya propuestas e identificar cualquier criterio sugerido como base para un
acuerdo.
2. Planeacin. Aqu se tratan los cuatro elementos ya descriptos (personas,
intereses, opciones y criterios) para generar ideas y decidir qu es lo que se har.
3. Discusin. En esta etapa cuando las partes se comunican entre s, en busca del
acuerdo, los cuatro elementos son los mejores sujetos de discusin. Diferencias en
percepciones, sentimientos de frustracin e ira, as como las dificultades en la
comunicacin pueden ser reconocidas y tratadas. Cada parte debe llegar a
comprender los intereses de la otra. Entonces ambas partes generan conjuntamente
opciones que sean ventajosas para ellas, y buscarn un acuerdo sobre normas
objetivas para resolver los intereses opuestos.

MEDIACION
Si no se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociacin, puede pedirse asesoramiento
a los mediadores. La funcin del mediador es la misma que la del especialista externo, el
cual alienta al equipo a llegar a un acuerdo. Los mediadores tienen una amplia experiencia y
cuentan con una perspectiva libre por lo que pueden proponer alternativas que
anteriormente no han sido consideradas. Asimismo, ayudan a mantener un estado de nimo
tranquilo y utilizan la persuasin al intentar que las partes lleguen a un acuerdo.
Segn lo investigado, entendemos que los roles psiclogo social y mediador son compatibles
y complementarios.
Uno de los diversos motivos que acerca a estos roles es la nocin de conflicto: para ambas es
clave y eje de su teora y metodologa.
Psicologa Social y Mediacin actan con relacin a conflictos interaccionales procurando la
bsqueda de las resoluciones. Una y otra requieren operadores formados en temticas que
hacen a la comprensin de la conducta humana para poder actuar sobre ella, aparte de lo
actitudinal del operador.
Dentro de las lneas existentes en mediacin, la que posiblemente enfatiza ms en lo
actitudinal y en la comprensin psicolgica es la que propone Sara Cobb, a travs de un
modelo denominado "circular".
Para ella, mediar no es arbitrar u "ordenar" entre las partes en conflicto sino ingresar a un
sistema (con "tercero" incluido) de bsqueda de acuerdos mnimos, en el cual se
transparente un meta-sistema: la aprehensin de los mecanismos que permiten la salida o el
logro de esos acuerdos. Donde si bien importa el logro de los acuerdos, tambin importa el
protagonismo de las partes, y el logro de un aprendizaje ms profundo que es el que las
partes obtengan recursos para aprender a resolver conflictos. Si tuviramos que pensar
articulaciones con la Psicologa Social podramos hacerlo con la tarea del psiclogo social
cuando coopera (co-piensa) para que las situaciones dilemticas devengan problemticas.
Mediador y psiclogo social no solucionan "en el lugar de" sino que se posicionan en la
intervencin (etimolgicamente un venir entre) para que los polos (o partes) que configuran

la tensin de los conflictos se dialecticen, dialoguen construyendo una nueva Narrativa

(Mediacin) o Novela (Psicologa Social).
Pero, si decimos que el conflicto es motor vital en nuestra vida cotidiana porque la
satisfaccin de necesidades es siempre bsqueda y mediatez, y por lo tanto problemtica,
generadora de tensin, significa esto que siempre necesitaremos de terceros, de
operadores, de mediadores, de psiclogos sociales, de terapeutas, etc., para andar por la
vida? Cmo responder esta pregunta? Nos remite a las concepciones, ideologas, ms
profundas de nuestra existencia, a nuestras filosofas de vida en general y en particular a
como pensamos la salud y la salud mental (nuestra salud).
El conflicto del conflicto es quizs que alcanzamos a visualizarlo cuando no nos queda ms
"remedio" que reconocerlo como tal. El conflicto lo asociamos a la enfermedad, a lo que no
"debera ser" o "estar", a lo que hay que "suprimir", a lo que hay que curar. Es evidente que
nuestra educacin est atravesada por un modelo mdico hegemnico que se nos impone en
nuestra interioridad: sntoma - enfermedad - remedio - cura. Hemos aprendido poco a
prevenir, a fortalecer y enriquecer nuestros potenciales para mejorarlos porque tendemos a
creer que lo conflictivo es solo cuando no nos entendemos o cuando nos malentendemos con
los otros.
Habilidades para resolver el conflicto
Estas son algunas de las habilidades requeridas del tercero que interviene, ya sea mediador
o un rbitro.
a.
b.

a. La capacidad para escuchar activamente.

b. La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los problemas
involucrados y tomar una decisin o llegar a una resolucin con respecto a los
mismos.

c.

c. La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y, si opiniones

escritas se requieren, por escrito.

d.

d. La sensibilidad de los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo

temas relacionados con el grupo tnico, el gnero y las diferencias culturales.

e.

e. La capacidad para lidiar con objetivos e informacin insuficiente, compleja y a

veces confusa.

f.

f.
Tener presencia y tenacidad; sostener un compromiso expresado con
honestidad, el respeto a las partes y la capacidad de crear y mantener el control de
un grupo diverso de disputantes.

g.

g.

h.

h. La capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes,

an teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes.

La capacidad para identificar y para separar los valores personales del individuo.

RESOLUCION DEL CASO

Para solucionar nuestro conflicto nos basamos en el proceso de negociacin.
1. 1.

Anlisis

Se decidi:

Definir pequeas metas: conseguir informacin para interiorizarnos en el tema.

Organizar la informacin y fijar el alcance del trabajo.

Definir la metodologa a emplear en el trabajo y en las reuniones. Para cumplir

con esto se arm un cronograma a seguir (en lo posible sin alterarlo) y se diseo un
"Tablero de Comando", el cual fue asignado a una persona en especial, quien deba ir
marcndonos los tiempos y exigiendo que se cumpla con el cronograma previsto.
Tenamos un N 5 en el equipo!
En cuanto a las reuniones, las charlas en clase nos ayudaron a saber
que rol poda llegar a ocupar cada uno. Por ejemplo, tenamos al
"crtico con fundamentos", al "crtico por hobby", al "coordinador", al
"pasivo", al "veleta" y al "preguntn".

1. 1.

Planeacin y Discusin
Viendo que jams nos ponamos de acuerdo, lo primero que se nos ocurri
fue reunirnos en pequeos grupos, dividindonos las tareas. Pero al
interiorizarnos con el tema de "Resolucin de conflictos en los equipos de
trabajo" vimos que esta idea era imposible de llevar a cabo, porque el
resultado que bamos a obtener iba a concluir en una sumatoria de temas
descolgados.
Empezamos por aceptar que estbamos formando subgrupos y que esto no
ayudaba a una buena comunicacin y separamos los problemas personales
que se haban generado por cuestiones de feeling y de malos entendidos por
no hablar "el mismo lenguaje".
Nos enfrentamos y nos dimos lugar a que cada uno exprese su opinin en
cuanto a como llevar a cabo el trabajo. Esto ayud a que nos comencemos a
entender y lograr un "acuerdo", tirarnos "puentes" a travs de las
explicaciones que refutaban algunas de las ideas que se planteaban.
A partir de esto, notamos que los roles fueron cambiando, ya que por
ejemplo:
a.
b.

c.

a. El crtico por hobby fue "obligado" a que fundamente sus

opiniones y al no poder pas a ser pasivo.
b. Descubrimos que el "pasivo" no participaba porque no se
le daba lugar y al permitirle hablar, tir diferentes ideas que
fueron tenidas en cuenta, lo que lo motiv a seguir
participando.
c. El que quera conducir al equipo entendi que no era su
rol exclusivo porque de acuerdo al tema que se tratara no era
l, el que tena la voz cantante.

El resultado obtenido fue un abanico de alternativas a seguir en cada situacin conflictiva

planteada.
El mtodo de toma de decisiones fue evaluar las alternativas y compararlas con el objetivo
deseado, adems de ver lo que realmente estaba a nuestro alcance en cuanto a tiempo e
informacin.
Finalmente se llego al objetivo. El trabajo est hecho. Y es ahora cuando comienzan los
nuevos interrogantes:
Logramos trabajar en equipo?
Se logr con eficiencia nuestro objetivo?

Todos estamos conformes con el trabajo realizado?

Cabe aclarar que tanto el caso como la resolucin del mismo son las experiencias vividas por
nosotros un tanto exageradas en el momento de realizar este trabajo.

CONCLUSIONES DEL EQUIPO

El conflicto es inevitable, nos dimos cuenta que existen tantos como cada individuo puede
llegar a tener. En un equipo los conflictos se multiplican por la cantidad de personas que lo
integran
Su resolucin es compleja porque depende de cada situacin, y sta vara de acuerdo al
objetivo del equipo. Es por eso que no se pueden aplicar estereotipos.
Deben analizarse profundamente las causas y separarlas de los problemas personales que
pueden surgir y se debe lograr una objetividad en la aplicacin de la metodologa a seguir.
Descubrimos que el consenso es una situacin ideal, por lo que se deben negociar los puntos
de vista para poder lograr un acuerdo, y determinar el objetivo y el alcance del mismo. Esta
forma nos permite predecir posibles problemas que deriven en conflictos. Es imprescindible
la participacin activa de todos los integrantes del equipo para llevarla a cabo.

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA

Administracin de Proyectos - Gieo

Obtenga el s (el arte de negociar sin ceder).

R. Fisher - W. Ury - B. Patton - Compaa Editorial Continental

Mediacin - Conduccin de disputas, comunicacin y tcnicas. Suarez Marinez

(1996).

Diccionario de Sociologa. Henry Pratt. Fairchild, Editor (1949).

Comportamiento humano en el trabajo. K. Davis - J. W. Newstrom. Editorial Mc.

Graw Hill. (8 Edicin)

Supere el no. W. Ury. Grupo Editorial Norma (1991).

www.nalejandria.com/utopia (enero 1997)

Resolucin de Conflictos (Enfrentar el problema)
Resolucin de Conflictos (Definir las posiciones e intereses)

info@inter-mediacion.com (1999)
Teora del conflicto.

www.doyma.es/copiaini/jano/articulo/1289

Este equipo tiene conflictos?

www.satnet.net/periodismo/page43.html

www.fungamma.org/conciliacion.htm

www.nalejandria.com.ar/utopia/proyectos/c/perseverar.htm

www.dc.fi.udc.es/os/~barreiro/iadocen08/node16.html

www.autentico.org/guara/oaggg005.html

www.nalejandria.com/utopia/proyectos/c/definir.htm

www.escape_df.infosel.com/casa/libros/archivo/textos/tao.htm

www.cybermedia-inc.com/~neo-humanista/dacc2/tsld153.htm

CONCLUSIONES INDIVIDUALES
Desde que comenzamos a hacer el trabajo con el equipo, me sent cmodo, aunque por
momentos algo desorientado por todos los conflictos internos del grupo, especialmente
cuando haba que establecer un da y un horario de reunin para la realizacin del trabajo,
era complicado porque al ser 10 integrantes cada uno tenia sus actividades y sus
inconvenientes individuales; por lo tanto se hace ms difcil llegar as a un acuerdo. Creo que
no cumplo un rol de mucha participacin en el equipo, pero si presto mucha atencin e
intento en todo momento colaborar con el mismo, opinando y poniendo lo mejor de m para
solucionar con facilidad y rapidez cualquier tipo de conflicto que pueda haber.
Javier Falbo
173.511

Como conclusin personal de la experiencia de realizar el trabajo prctico en equipo, se

puede resaltar varios puntos, como ser:
Lo difcil que resulto trabajar en un equipo de tantas personas, no solamente por el hecho de
poder concretar das y horas en los que todos pudiramos encontrarnos, sino tambin por el
hecho de ser un tema en que por m parte pensaba que relativamente conoca y en realidad
a la hora de empezar el trabajo darme cuenta que mis conocimientos sobre el mismo eran
casi nulos.
Otro punto resulto ser la divergencia de opiniones sobre como enfocar el tema y la manera
en que cada uno entenda las cosas, y como ya dije lo ms difcil fue poder juntarnos, ya que
siempre faltaba alguien, y por otra parte el material que cada uno llevaba las veces que nos
reunimos quera que fuese puesto en el trabajo, lo cual resultaba muy difcil poder armarlo.
En cuanto al tema elegido, cuando se planteo el mismo me pareci muy interesante, pero la
verdad ahora que profundizamos ms en el tema me decepcion un poco en lo que respecta
a la resolucin de conflictos en s misma, ya que las formas de resolucin ya las conoca y
pensaba que tal vez encontraramos otras formas nuevas de resolucin, que no sean las ms
conocidas y fuesen eficaces.

Como conclusin de realizar el trabajo me pareci una experiencia muy fructfera y divertida,
aunque media pesada por la razn de ser una poca en que la mayora estamos con muchos
parciales y el tener que reunirnos para realizar el trabajo resulta un poco tedioso, pero vale
la pena.
Dborah Yael Gales
300.870

Con esfuerzo tanto personal como conjunto, logramos el objetivo que nos propusimos.
Tuvimos que suplir muchas diferencias que nos sirvieron de punto de partida para la
realizacin del mismo. Aprend que no es fcil integrar un equipo con diez personas donde las
prioridades, diferencias de opinin, falta de comunicacin sobre todas las cosas, se hacen
notar a la hora de concretar algo.
Para m es una experiencia nueva principalmente por la forma en que fuimos uniendo cada
una de las piezas que armaran nuestro trabajo. Me sent muy bien realizndolo, aprend a
compartir ms, a tratar de conocer al otro y conocerme ms.
Creo que todo equipo tiene sus altos y bajos, pero si el equipo sabe sobrepasarlos, sin duda
alcanzar su o sus objetivos, este es nuestro caso. Nos sentimos muy reconfortados cuando
logramos lo que para nosotros representa
"NUESTRO TRABAJO". (OBJETIVO)
Lorena Hildebrandt
301.071

Desde la entrega de los temas a desarrollar en el trabajo prctico cada uno de los
integrantes del grupo se ocup de buscar la informacin correspondiente.
Para poder juntarnos y reunir dicha informacin tuvimos que encontrar un lugar adecuado
para sentirnos cmodos y sobre todo concordar nuestros tiempos para poder reunirnos, ya
que somos 10 los integrantes de "Dcima somos" y cada uno maneja diferentes horarios.
Pasados estos inconvenientes se hizo posible encontrarnos y discutir sobre la "resolucin de
conflictos en equipos de trabajo".
Luego de comentar individualmente nuestras opiniones para llevar a cabo el trabajo nos
dimos cuenta que el caso que debamos tratar era el nuestro, ya que nuestras diferencias
eran cada vez ms amplias, encontrndonos con variadas formas de pensar y distintas
personalidades que llevaron a hacer un poco ms difcil la tarea, pero tambin nos serva
para poder estudiarnos y sobre todo aprender a conocernos ya que era primordial cumplir
con nuestro objetivo.
En cuanto a mi experiencia dentro del grupo, al principio me sent un poco desorientada ya
que las chicas se conocan con anterioridad, y eran diferentes las conversaciones que
podamos entablar.
Luego de terminado el trabajo puedo decir definitivamente que llegamos a trabajar en
equipo.
Vanesa Fovini

351.924

Desde el comienzo sabamos que iba a ser complicado ponernos de acuerdo, por ser muchos,
pero jams que poda llegar a tanto. Particularmente, aprend muchas cosas, mas all del
resultado del trabajo, la experiencia, el contacto directo con otros puntos de vista y el
intentar llegar a un acuerdo sin que nos sintamos excluidos, fue un buen intento difcil de
lograr, ya que existieron extremos donde no se pudo actuar con democracia y la negociacin
era interminable, el tiempo nos jug en contra porque no podamos dedicarle el cien por cien
a esto, entonces, era hacerlo o hacerlo y en situaciones puntuales se llevaba a cabo lo que la
mayora decida.
Creo que los enfrentamientos que tuvimos, ms de una vez nos hizo sorprendernos de
nuestra forma de actuar frente a un problema que pareca no tener salida y los cambios de
roles fueron bastante evidentes en algunas situaciones.
Lo que ms rescato de esto es que para poder trabajar realmente en equipo, la cantidad de
integrantes juega un papel fundamental, en conjunto con tener la misma predisposicin para
la realizacin del objetivo previsto.
Carolina Hefner
451.733

Creo que realizar este trabajo no nos result nada fcil, a pesar de lo que creamos en un
principio. Me parece que el hecho de ser diez personas fue un gran inconveniente y un factor
determinante en el momento de llevar a cabo lo planteado, ya que ponernos de acuerdo era
prcticamente imposible (ya sea cuando tenamos que decidir algo sobre algn tema, hasta
el da, la hora o el lugar donde reunirnos).
De todos modos, creo que los conflictos que surgieron nos ayudaron, o por lo menos a m, a
ver como se trabaja realmente en equipo y lo que hay que hacer para poder solucionarlos y
llevar el trabajo adelante. Pienso que es as como se aprende a trabajar en equipo, ya que a
mi entender el equipo perfecto no existe. Mientras uno tome conciencia que al trabajar de
esa forma se est en permanente contacto con otras personas que piensan distinto que uno
y trate de adecuarse un poco a ello (sin dejar de lado sus opiniones y pensamientos), creo
que el trabajo en equipo es lo ideal para casi cualquier situacin.
Como conclusin, estoy muy conforme con el trabajo realizado, y contenta de haber
integrado "De dcima somos".
Natalia Jalif
451.851
Mi experiencia trabajando con "De dcima somos" fue muy importante. Especialmente
porque todo lo que aprend a lo largo del cuatrimestre lo llevamos a la prctica y para m, es
ms importante la experiencia que la teora, ya que esta ltima, muchas veces es imposible
de aplicar en la realidad.
Realmente, fue muy difcil trabajar en equipo, porque tuvimos muchas diferencias, conflictos
(los detallados precedentemente). Pero pudimos "resolverlos" para concretar el trabajo
prctico.
Yo creo que mediante la negociacin se puede llegar a una solucin, pero sta nunca es
definitiva porque siempre surgen nuevos conflictos.

De todos los conflictos que acontecieron, el ms complejo a resolver fue el de la

comunicacin, ya que hablbamos todos a la vez (sin escucharnos), creyendo que cada uno
de nosotros tena el poder de la razn.
Para m, lo ms importante para la formacin de un equipo es aprender a escuchar las ideas
de los dems.
Por suerte, pudimos llegar a un acuerdo y el resultado es Nuestro Trabajo. Ustedes sabrn si
nuestra labor como equipo se cumpli o no.
Por mi parte, yo estoy muy satisfecha de haber trabajado con este equipo, con el cual los
resultados obtenidos responden a mis expectativas iniciales de trabajo.
Marina Kon
451.918

Tenia muchas expectativas en cuanto a lograr aprender a trabajar en equipo.

Lamentablemente, no lo pude experimentar con el grupo. Quizs haya sido por no tratar de
aplicar alguna de las tcnicas y/o cosas explicadas durante el transcurso de la materia.
Quizs no se marcaron bien los roles y fue as que faltaba un poco de organizacin para
lograr un trabajo ms "productivo". Quin sabe?
Pero mi intencin no es buscar culpables ni culpas. Lo importante es que al final se logr con
el objetivo que era la entrega del trabajo prctico a tiempo. Lamento que haya sido por una
cuestin de responsabilidad y no de curiosidad, ganas e iniciativa de parte de los integrantes
(al menos de mi parte).
Me pregunto si el trabajo no logr superar mis expectativas debido al tiempo dedicado (que
no fue el suficiente a mi entender), a la forma en que lo encaramos o a nuestra metodologa
de trabajo.
Me gustara terminar esta conclusin con alguna opinin, pero lamentablemente mi opinin
es la "permanente duda" y es por eso que a falta de palabras concretas, culmino con una
pregunta: se aprende a trabajar en equipo o se aprehenden las tcnicas para lograrlo?
Federico Trudo
453.689

Para comenzar se hace muy difcil, si no observa lo expuesto en el trabajo, que ayuda un
poco a entender los inconvenientes que surgieron, mas all de todo esto, creo que es normal
que ocurra en todo "proyecto de equipo" que adems de numeroso carece de experiencia en
sus miembros, "presiento que se lleg al objetivo".
Cost mucho pero con un poco de voluntad, organizacin, liderazgo, y otros ingredientes de
un ideal de equipo, "presiento que se lleg".
Por que cost mucho?
Desde un principio nadie quiso tomar las riendas, por lo cual el tiempo (se convirti en una
amenaza); aparicin de subgrupos (que al principio surgi como una solucin, pero no lo era,
ya que stos tenan prioridades distintas y nadie actuaba como nexo entre estos);
experiencia nula en cuanto al trabajo en equipo; etc.

Necesitbamos de una persona que nos ubicara en la situacin (y apareci) aunque de forma
intermitente pero con unas pocas palabras el agua fue aclarando.
"El da clave "
Nos reunimos y comenzamos a tirar un montn de ideas (algunas acompaadas de
inconvenientes). Pero esto nos sirvi mucho ya que no ramos solo compaeros de la
materia conduccin sino que ya pasamos a otra categora "proyecto de equipo".
Ese da apareci una persona (para mi juicio impensada) la cual tomo las riendas e
intentamos seguir el ritmo y adems otras personas que no hablaban se soltaron y eso nos
sirvi muchsimo.
Creo que aprovechamos ese surgimiento y la tormenta de ideas, espero que no sea un
presentimiento y que sea un hecho objetivo cumplido, "trabajamos en equipo".
Fernando A. Zanetich B.
453.916

Realizando una breve conclusin final de este trabajo me resulta importante destacar los
siguientes tems:
1.

2.

1. Desde el momento en que se deba establecer la fecha y horario de encuentro

naci el conflicto que luego persisti durante todo el trabajo: concordar un momento
de reunin en el que todos podamos encontrarnos, ya que cada uno tena diversas
obligaciones con lo cual satisfacer a todo el grupo era imposible. Por lo cual, el
momento de reunin se adaptaba a la mayora y siempre alguien estaba ausente.
2. Luego de que se lograba superar el conflicto encuentro, nos encontrbamos con
la dificultad del consenso, ya que los desacuerdos eran frecuentes por ser muchos
integrantes con variadas opiniones y puntos de vista. Por esta razn podra afirmar
que el consenso era difcil de lograr.

3.

3. Otro problema que visualice se refiere al material para realizar el trabajo. Esto se
debe a que cada integrante del grupo se esforzaba y buscaba el mismo, por lo cual a
la hora de seleccionar que se deba incluir en el TP todos queran incluir sus
materiales, complicando de este modo la seleccin objetiva del mismo.

4.

4. Por otra parte la resolucin de conflictos fue vivida por el grupo, ya que siempre
se deba negociar rpidamente por que los tiempos eran cortos y haba que concluir
el trabajo.

Lo que pude observar como experiencia positiva, fue la concientizacin del grupo de que
contaba con poco tiempo, destacando as la situacin de presin que influyo en el grupo
llevando al mismo a tomar decisiones rpidas y ms fcilmente consensuadas por la
mayora.
Daro Sanchez
552.875