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CENTRO SCIO-ECONMICO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS CONTBEIS
GUILHERME DE OLIVEIRA
FLORIANPOLIS
2011
GUILHERME DE OLIVEIRA
FLORIANPOLIS
2011
Prof
Dra.
Valdirene
GUILHERME DE OLIVEIRA
Esta monografia foi apresentada como TCC, no curso de Cincias Contbeis da Universidade
Federal de Santa Catarina, a banca examinadora constituda pelo(a) orientador(a) e membros
abaixo mencionados.
Florianpolis, SC, dia, ms de 2011.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeo a Deus pela sade que me concedeu para a realizao de mais essa
jornada.
Aos meus pais, Maria Bernadete e Jos Roberto, pelo amor e educao que me deram, por
sempre me mostrarem o caminho do bem e me incentivarem a estudar e batalhar pelos meus
sonhos e anseios.
Aos meus irmos, Jnata e Fabian, pelo apoio incondicional nesses ltimos meses, pelas
palavras de incentivo e por me fazerem acreditar que as coisas so possveis quando
realmente desejamos.
Aos meus avs, Lia e Sergio, pela pacincia que tiveram comigo nesses ltimos meses, pelo
espao cedido em sua casa para eu poder realizar o trabalho e pelo carinho com que sempre
me trataram.
A Sara, pelos puxes de orelha que me fizeram entender que as coisas no caem do cu e por
me mostrar que s com dedicao e perseverana se consegue alcanar o sucesso em uma
jornada.
Aos verdadeiros amigos, que sempre estiveram ao meu lado, dando apoio nas horas mais
difceis, onde tudo parecia perdido, em especial a Gabi, Aninha e Silvia.
Aos amigos pentagonais, Adriano, Marcos, Rafael, Ricardo e Tiago, que nunca deixaram
com que eu deixasse a peteca cair, apoiando e me mostrando que eu era capaz de transpor
as barreiras que apareciam e pelos momentos de descontrao durante esses quatro anos e
meio de faculdade.
A Professora Valdirene, pela sabia orientao no desenvolvimento desse trabalho, por sua
dedicao em me fazer enxergar o caminho certo e por suas suaves broncas que me
despertaram quando eu estava saindo do caminho.
Ao proprietrio do Pet Shop onde foi realizada a pesquisa, Dr. Fabiano, pela pacincia nas
reunies, pelo tempo que foi destinado para a realizao das reunies e pela oportunidade de
poder realizar o trabalho em sua empresa.
Agradeo a todos que de alguma forma contriburam para a realizao desse trabalho e em
minha vida acadmica.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - O Balanced Scorecard como estrutura para ao estratgica..................................23
Figura 2 - Balanced Scorecard.................................................................................................25
Figura 3 - Relaes de causa e efeito entre as medidas estratgicas ........................................30
Figura 4 - Um cronograma tpico para o Balanced Scorecard.................................................34
Figura 5 - O modelo do mapa estratgico do Balanced Scorecard ..........................................36
Figura 6 - Organograma da empresa ........................................................................................37
Figura 7 - Processo produtivo do servio da empresa ..............................................................38
Figura 8 - Mapa Estratgico da empresa ..................................................................................46
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Classificao das Pequenas Empresas....................................................................16
Quadro 2 - Resumo das reunies..............................................................................................40
Quadro 3 - Planejamento Estratgico da empresa ....................................................................40
Quadro 4 - Objetivos estratgicos para as Perspectivas do BSC..............................................41
Quadro 5 - Indicadores, Mtodos e Perodos de medio dos objetivos estratgicos ..............42
Quadro 6 - Metas e aes da empresa ......................................................................................44
Quadro 7 - Painel Estratgico de Desempenho da empresa .....................................................45
LISTA DE SIGLAS
BSC: Balanced Scorecard
ABC: Activity Based Costing
ABM: Activity Based Management
GECON: Gesto Econmica
EVA: Economic value added
VMB: Value-Based Management
SEBRAE: Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
BNDES: Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico Social
ME: Micro empresa
EPP: Empresa de pequeno porte
SUMRIO
1
INTRODUO..................................................................................................11
1.1
TEMA E PROBLEMA....................................................................................... 12
1.2
OBJETIVOS....................................................................................................... 12
1.2.1
1.2.2
1.3
JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 13
1.4
METODOLOGIA............................................................................................... 14
1.5
1.6
2.1
2.2
2.3
2.3.1
2.3.3
3.1
A Empresa .......................................................................................................... 37
3.2
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.3
3.4
CONCLUSES ..................................................................................................49
4.1
4.2
REFERNCIAS ...........................................................................................................51
11
1 INTRODUO
A necessidade de mudana faz com que as empresas busquem tomar uma postura
gerencial mais eficiente. Conquistar e manter os clientes, garantir qualidade em produtos e
servios e manter saudveis suas finanas so fatores preponderantes para as empresas
alcanarem bons resultados, sendo necessria a elaborao de metas e objetivos condizentes
com suas estratgias, mesmo sabendo que, conforme lembram Kaplan e Norton (1997), a
dificuldade das empresas no est na formulao de suas estratgias, mas sim, na sua
implementao.
Observa-se nas empresas a necessidade de possuir um sistema de gerenciamento
estratgico que atenda as suas necessidades, a fim de obter um auxlio na rea contbilgerencial, administrativa e produtiva. A estratgia tem que estar definida de forma clara a
todos, com o objetivo de alcanar uma concordncia em relao s metas e cumprir a
estratgia estipulada. A no evidenciao da estratgia utilizada pode impedir que os gestores
recebam as informaes relevantes do desempenho da empresa. Se houver divergncias entre
as concepes dos gerentes em relao s suas metas, toda incrementao da estratgia fica
prejudicada (COSTA, 2006).
Cabe ao gestor buscar mecanismos que o auxilie na obteno de informaes
significativas e teis, para definir o seu fluxo correto; tomada de deciso; e o melhor
desenvolvimento do trabalho. A gesto estratgica oferece a esse gestor os instrumentos de
que necessita para alcanar o sucesso no futuro. Atualmente, as empresas competem em
ambientes complexos e, por isso, fundamental que exista a compreenso de suas metas e dos
mtodos para alcan-las (KAPLAN; NORTON, 1997).
Contudo, a economia atual, na qual os ativos intangveis se tornaram a principal fonte
de vantagem competitiva, exige instrumentos que os descrevam com base no conhecimento e
nas estratgias criadoras de valor, construdas a partir desses ativos. Na falta desses
instrumentos, as empresas tm dificuldade em gerenciar o que no conseguem descrever ou
medir (KAPLAN; NORTON, 2001).
A Contabilidade evoluiu, se dividindo em diversas reas que cedem s empresas
instrumentos necessrios para auxiliar na administrao de um ambiente de trabalho. Uma das
reas da Contabilidade que cedem esses instrumentos a Contabilidade Gerencial, rea essa
que auxilia no planejamento, controle e na tomada de deciso dos assuntos relevantes
empresa, conduzindo-a, assim, a gerar resultados positivos (MIOTTO; LOZECKYI, 2008).
12
podem
chegar
informalmente,
gerando
insegurana
nos
gestores,
1.2 OBJETIVOS
Na sequncia esto, respectivamente, os objetivos geral e especficos.
13
Este trabalho tem como objetivo geral desenvolver um sistema de gesto do desempenho com
base nos pressupostos do Balanced Scorecard, para uma pequena empresa do ramo de Pet
Shop.
1.3 JUSTIFICATIVA
A Contabilidade uma rea profissional que oferece vrias opes para as pessoas que
adotam essa profisso. A sobrevivncia das empresas est muito ligada a esse ofcio, ou seja,
um profissional da rea contbil na empresa tem importncia para o bom andamento de suas
finanas.
Esse profissional da rea contbil, que muitas vezes desempenha suas atividades como
gestor, em muitos momentos desconhece os instrumentos capazes de mensurar o desempenho
ao longo de todos os processos existentes. Os instrumentos adequados existem e cabe ao
profissional da rea contbil buscar o conhecimento para poder medir com eficincia esses
processos e passar aos gestores informaes relevantes e confiveis (LIMA, 2001 apud
SOUZA, 2003).
Nesse contexto, o Balanced Scorecard , para os gestores, um instrumento completo
que traduz a viso e a estratgia da empresa num conjunto coerente de medidas de
14
desempenho (KAPLAN; NORTON, 1997), tanto para grandes empresas, quanto para
pequenas e mdias empresas.
O ramo dos pequenos negcios pode ser considerado uma das principais frentes para a
sustentao da economia do Brasil, tanto pelo nmero de pequenas empresas e a distribuio
geogrfica, quanto pela sua capacidade de gerar empregos e incluso social e o crescimento
econmico que gera, mesmo ainda tendo dificuldades de se manter devido s altas taxas de
impostos e grande burocratizao da legislao em relao a sua constituio (CANELA,
2009).
A concorrncia gerada pelas grandes empresas, capazes de grandes investimentos e
oferecendo servios diferenciados e especializados, faz com que as pequenas empresas
busquem meios para que seus produtos e servios tambm sejam de qualidade e consigam
chamar a ateno dos clientes, alm de alcanar um melhor gerenciamento de seus negcios
(CHIANCA, 2010).
Este trabalho justifica-se pela carncia de instrumentos de gesto que as pequenas
empresas possuem para poder conseguir gerenciar de uma forma mais adequada os seus
negcios, alm de suas atividades e dos processos envolvidos. Assim, testar esses
instrumentos empregados em empresas de maior porte, nesses ambientes, importante para
avaliar os benefcios que esses instrumentos podem gerar.
No obstante, a estruturao de um sistema de gesto de desempenho baseado nos
fundamentos do BSC proporcionar empresa estudada o conhecimento desse instrumento
gerencial, que contribuir para a avaliao de desempenho e na correo de possveis falhas e
equvocos no desempenho de suas atividades e em seus processos.
1.4 METODOLOGIA
A metodologia um conjunto de atividades sistemticas e racionais que permitem a
elaborao de um trabalho cientfico. Segundo Lakatos e Marconi (1991, p.198),
os trabalhos cientficos devem ser elaborados de acordo com normas
preestabelecidas e com os fins a que se destinam. Serem inditos ou originais e
contriburem no s para a ampliao de conhecimentos ou a compreenso de certos
problemas, mas tambm servirem de modelo ou oferecer subsdios para outros
trabalhos.
15
na metodologia que se define onde e como ser realizada a pesquisa. Nessa etapa,
define-se o tipo de pesquisa, os instrumentos de coleta de dados e a forma como se pretende
tabular e analisar os dados, o que ser realizado na sequncia (SILVA E MENEZES, 2001).
A pesquisa descritiva visa descrever caractersticas de uma populao ou fenmeno e,
tambm, estabelecer relao entre variveis, sem que haja a manipulao dos dados (CERVO
E BERVIAN, 2005; GIL, 1994). Quanto aos objetivos, esta pesquisa descritiva, pois prope
a estruturao de um sistema de gesto de desempenho para uma pequena empresa do ramo
de Pet Shop.
Quanto aos procedimentos, uma pesquisa pode ser: um estudo de caso; levantamento
ou survey; bibliogrfica; experimental; documental; e participante (BEUREN et al., 2003).
Em relao aos procedimentos, esta pesquisa utiliza o mtodo do estudo de caso. Segundo Gil
(1994, p. 58) o estudo de caso caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou
poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Quanto abordagem do problema, esta pesquisa de natureza qualitativa. Segundo
Severino (2007), para que a pesquisa seja definida como qualitativa, preciso que os
trabalhos de pesquisas cientficas possuam uma procedncia de reflexo, sejam pessoais,
autnomos, rigorosos e criativos.
O estudo de foi realizado em uma pequena empresa do ramo de Pet Shop, situada no
municpio de So Jos, no Estado de Santa Catarina.
As empresas de menor porte podem ser definidas como micro ou pequenas. Porm no
existe uma homogeneidade a respeito da definio de micro e pequena empresa, ou seja, a
empresa pode ou no ser definida como uma ME (micro empresa) ou EPP (empresa de
pequeno porte) dependendo da fonte utilizada. Essas diversas definies ocorrem devido s
finalidades serem diferentes entre as instituies que empregam tais conceitos, como o
Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), o Banco Nacional de
Desenvolvimento Econmico Social (BNDES), e as definies amparadas pela Lei Geral da
Microempresa e Empresa de Pequeno Porte que institui o Simples e o Estatuto Geral da
Microempresa e Empresa de Pequeno porte atravs da Lei Complementar n 123 de 2006, que
revogou as leis n 9.317/96 e 9.841/99.
De acordo com o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE), a definio do porte das empresas est ligado diretamente ao nmero de
empregados. Para o SEBRAE considerada micro empresa aquela que possui de 0 a 19
empregados e empresa de pequeno porte a que possui de 20 a 99 empregados no setor da
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Pequena Empresa
De 10 a 99
Entre R$ 240,000,00 e R$
2.400.000,00
Estatuto da Micro e
Pequena Empresa
Faturamento anual
Entre R$ 433.755,14 e R$
2.133.222,00
BNDES
Faturamento anual
Entre R$ 1.200.000,00 e
10.500.000,00
Agentes definidores
SEBRAE
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2 FUNDAMENTAO TERICA
Este captulo apresenta a fundamentao terica do trabalho dando enfoque para a
contabilidade gerencial, juntamente com a gesto incluindo a estratgia propriamente dita, o
planejamento, controle e o Balanced Scorecard, enfatizando suas quatro perspectivas,
traduzindo a misso e a estratgia da empresa em conjunto com os indicadores de
desempenho, o processo de elaborao e por fim, a construo do mapa estratgico como uma
representao grfica do BSC.
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21
22
avaliao de seu desempenho, provendo, ou no, aes que possam corrigir possveis falhas e
equvocos (ALDAY, 2007).
Nesse sentido, o instrumento Balanced Scorecard, abordado na sequncia, traz uma
abordagem estratgica voltada para um sistema de gesto visando comunicao da estratgia
para todos e medindo o desempenho da empresa, vislumbrando o futuro para toda a
organizao. Contribui, dessa forma, com a implementao da estratgia, focalizando as
atenes dos envolvidos para o alcance dos objetivos a longo prazo (KAPLAN; NORTON,
1997).
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Esclarecendo e
Traduzindo a Viso e a
Estratgia
- Esclarecendo a viso
- Estabelecendo o consenso
Comunicando e
Estabelecendo
Vinculaes
- Comunicando e educando
- Estabelecendo metas
- Vinculando recompensas
a medidas de desempenho
Balanced
Scorecard
Feedback e Aprendizado
Estratgico
- Articulando a viso
compartilhada
- Fornecendo feedback
estratgico
- Facilitando a reviso e o
aprendizado estratgico
Planejamento e
Estabelecimento de metas
- Estabelecendo metas
- Alinhando iniciativas
estratgicas
- Alocando recursos
- Estabelecendo marcos de
referncia
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"Para sermos
bem sucedidos
financeiramente, Objetivos
como
deveramos ser
vistos pelos
nossos clientes?"
Perspectiva Financeira
Medidas
Metas
"Para
Perspectiva de Processo Interno
satisfazermos
Medidas
Metas
Iniciativas
nossos acionistas Objetivos
e clientes, em
que processos de
negcios
devemos
alcanar a
excelncia?"
Perspectiva de Cliente
"Para
Objetivos
alcanarmos
nossa viso,
como
deveramos ser
vistos pelos
nossos clientes?"
Medidas
Metas
Viso
e
Estratgia
Iniciativas
"Para
alcanarmos
nossa viso,
como
sustentaremos
nossa
capacidade de
mudar e
melhorar?"
Iniciativas
Medidas
Metas
Iniciativas
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Para uma grande maioria dos usurios das informaes cedidas por essa perspectiva,
as medidas financeiras diagnosticam como a estratgia e as atividades esto contribuindo para
a sade financeira da empresa (LUNKES, 2007).
A contabilidade tem o papel de ceder informaes para o controle gerencial. Deve
representar de forma resumida os eventos econmicos que aconteceram durante um
determinado perodo, de uma maneira que haja o monitoramento das aes gerenciais,
permitindo sua correo (FILHO, 1997).
Segundo Gasparetto (2004, p. 120), a base de dados contbil pode auxiliar as
empresas na avaliao de desempenho no apenas dentro, mas alm de suas fronteiras,
acompanhando as tendncias que se observa hoje no mundo dos negcios. Essa base de
dados deve sofrer alteraes necessrias para que possa evidenciar a realidade (ROCHA;
SELIG, 2000).
Kaplan e Norton (1997) referem-se a trs temas estratgicos, Crescimento,
Sustentao e Colheita, que se relacionam basicamente com o ndice de crescimento e
sortimentos de produtos, a reduo de custos e a melhora na produtividade e a utilizao da
capacidade e estratgia de investimento (OLVE et al., 2001).
A fase de Crescimento compreende o estgio inicial dos ciclos de vida das empresas,
existindo produtos com alto grau de potencialidade de crescimento. Dentre alguns objetivos
financeiros nessa fase esto o crescimento das vendas e o aumento da receita (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Na fase de Sustentao as medidas tradicionais so destacadas pelos objetivos
financeiros, como o retorno sobre o investimento, receita operacional e margem bruta, que
esto voltados lucratividade e expressos atravs de medidas relacionadas receita contbil
(LUNKES, 2007).
Na fase da Colheita se espera que a empresa tenha alcanado uma maturidade para no
precisar mais de investimentos significativos e buscar colher os frutos desses investimentos.
Os objetivos financeiros nessa fase visam maximizao do fluxo de caixa em prol da
empresa e a diminuio do capital investido (KAPLAN; NORTON, 1997).
Pode se ressalvar que o BSC no um conjunto de objetivos que entram em conflito
ou que no tenham nenhuma ligao entre si, pois todas as medidas e objetivos das demais
perspectivas devem estar associados aos objetivos da perspectiva financeira.
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Essa perspectiva vem descrever de que forma o valor deve ser criado para os clientes,
como satisfazer a demanda do cliente para esse valor e a razo pela qual o cliente vai querer
pagar por ele (OLVE et al., 2001). Os gestores responsveis por essa perspectiva devem
evidenciar, para os envolvidos, a estratgia em objetivos baseados nos cliente e no mercado
(KAPLAN; NORTON, 1997).
Na viso de Lunkes (2007), o grupo de medidas essenciais de resultados citados por
Kaplan e Norton (1997) pode ser definido da seguinte forma:
Participao de mercado - percentual de negcios num determinado mercado em
relao aos concorrentes;
Reteno de clientes - mede a intensidade com que uma empresa retm ou mantm
relacionamentos contnuos com seus clientes;
Captao de clientes - mede a intensidade com que a empresa atrai ou conquista
novos clientes;
Satisfao de clientes - mede o nvel de satisfao dos clientes de acordo com
critrios especficos de desempenho dentro da proposta de valor; e
Lucratividade de clientes - mede o lucro lquido de clientes, depois de deduzidas
as despesas especficas necessrias para sustentar esse cliente.
A empresa tem que estar atenta s mudanas impostas pelo mercado para que no
sofra nenhuma perda significativa da satisfao de seus clientes (OLVE et al., 2001).
Completando as medidas essenciais de resultado, Kaplan e Norton (1997) trazem um conjunto
de atributos que foram definidos da seguinte forma:
Para Lunkes (2007, p. 174), existem vetores de desempenho criados por Kaplan e
Norton (1997), que servem para dar o entendimento ao cliente da proposta de valor
empregada, definidos da seguinte forma:
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Preo mede como a demanda do cliente por esse valor deve ser satisfeita e o
motivo pelo qual o cliente vai querer pagar por ele.
Atingir as expectativas dos clientes pode ser uma pr-condio para poder alcanar as
medidas de desempenho financeiras, pois os clientes que geram a receita para a empresa,
Nesse sentido, considera-se que atingir as medidas da perspectiva do cliente crucial para se
atingir as medidas financeiras (LUNKES, 2007).
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valor para o cliente atravs da sustentao de sua eficincia e a produtividade dos processos
envolvidos nessa criao de valor, alm de conseguir manter a sua capacidade de renovao
ao longo do tempo (OLVE et al., 2001).
Nessa perspectiva, Kaplan e Norton (1997) criaram trs categorias principais para a
elaborao do BSC, que so definidas por Lunkes (2007, p. 177) da seguinte forma:
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As relaes de causa e efeito so aquelas que possuem uma lgica entre si do tipo
se-ento sendo que devem estar logicamente relacionadas visando propagar a estratgia
da empresa com coeso e clareza (NASCIMENTO; REGINATO, 2009).
Observa-se que as medidas esto todas interrelacionadas, o aprendizado e crescimento
atravs da evoluo da motivao e do intelecto humano leva a melhoria nos processos
internos que, por sua vez, conseguem elevar a lealdade dos clientes, sua satisfao e a
participao da empresa no mercado que, por fim, gera um aumento em seus rendimentos e
receitas (KAPLAN; NORTON, 1997).
Financeiras
Lucros/ativo
Total(%)
Rendimentos/ativo
total (%)
Cliente
Lealdade do
Cliente (%)
Participao no
Mercado (%)
ndice de satisfao
do cliente (%)
Custos/ativo
total (%)
Processos Internos
Objetivo da
Tempo de
qualidade da
processamento (n)
corporao (n)
Performance da corporao/
Objetivo da qualidade (%)
Aprendizado e Crescimento
Recursos de Pesquisa e
Projeto/Recursos totais (%)
ndice de
motivao (n)
Diviso das
horas de
treinamento (%)
A elaborao de um novo sistema de gerenciamento pode ser uma tarefa muito difcil,
pois toda mudana pode gerar certo receio por parte dos envolvidos. O sistema deve ser
introduzido de forma gradativa, para que os gestores consigam desvincular a empresa dos
processos antigos. Essa atividade feita por trs profissionais denominados de Arquiteto,
Agente de Mudanas e Comunicador (KAPLAN; NORTON, 1997).
31
Esta etapa definida por Kaplan e Norton (1997) por duas tarefas: Selecionar a
Unidade Organizacional Adequada e Identificar as Relaes entre a Unidade de Negcios e a
Corporao, conforme Lunkes (2007):
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Esta etapa definida por meio de trs tarefas, denominadas por Kaplan e Norton
(1997) da seguinte forma: Realizar a Primeira Srie de Entrevistas, Sesso de Sntese e
Workshop Executivo: Primeira Etapa, sinalizadas por Lunkes como sendo (2007):
O objetivo da segunda etapa levar aos gestores informaes sobre o BSC, alm de
definir e enquadrar os objetivos estratgicos da empresa dentro das perspectivas utilizadas
atravs de reunies.
Esta etapa dividida em duas tarefas definidas por Kaplan e Norton (1997) de
seguinte forma: Reunies dos Subgrupos e Workshop Executivo: Segunda Etapa, citadas por
Lunkes da seguinte forma (2007):
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A quarta etapa traz trs tarefas distintas, que foram denominadas por Kaplan e Norton
(1997) da seguinte forma: Desenvolver o Plano de Implementao, Workshop Executivo:
Terceira Etapa e Finalizar o Plano de Implementao, e so definidos por Lunkes como
(2007):
34
35
O mapa estratgico uma representao visual das relaes de causa e efeito entre os
pontos da estratgia da empresa, alm de descrever o processo de transformao de ativos
intangveis em resultados alcanveis para os clientes, e por conseqncia, a gerao de
receita. Fornece aos gestores uma maneira conjunta e clara para descrever a estratgia
utilizada, facilitando a definio e o gerenciamento de seus objetivos e indicadores.
Representa, assim, a ligao perdida entre a formulao e a execuo da estratgia
(KAPLAN; NORTON, 2004).
Essa representao visual da estratgia traz ao gestor uma forma de analisar os
objetivos estratgicos da empresa para a conduo do desempenho almejado. As perspectivas
so classificadas de uma forma hierrquica, sendo a Financeira a primeira. Em seguida
alinhada a de Clientes, condicionando seus objetivos prxima perspectiva, que a de
Processos Interno e, por fim, a de Aprendizado e Crescimento (GASPARETTO et al., 2007).
Os mapas estratgicos auxiliam os gestores a visualizar as suas estratgias de uma
maneira coesa, integrada e sistemtica. Alm dessa simples compreenso, os mapas
estratgicos edificam os alicerces do sistema gerencial para uma implementao eficaz e
rpida da estratgia (KAPLAN; NORTON, 2001), conforme Figura 5.
Para Antnio e Rodrigues (2006, p. 21),
o mapa estratgico um forte instrumento de comunicao, pois, simples e
integrador, e obriga a centrar a mensagem fundamental. Mediante esse exerccio de
sntese, consegue fazer com que a estratgia seja mais explcita, logo, mais fcil de
comunicar. Por isso, a principal finalidade do mapa estratgico descrever, de forma
dinmica, como a organizao ir criar valor ao longo do tempo; ou seja, o mapa
estratgico estabelece a ligao entre as atividades de formulao e de
implementao da estratgia, mostrando como esta deve ser executada.
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Perspectiva financeira
Valor a longo
prazo para os
acionistas
Produtividade
Crescimento
da receita
Perspectiva do cliente
Atributos dos produtos e servios
Preo
Qualidade
Relacionamentos
Tempo
Funo
Parcerias
Imagem
Marca
Gesto
operacional
Gesto de
clientes
Gesto dos
processos
regulatrios
e sociais
Gesto de
inovao
Capital de
informao
Capital
organizacional
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3.1 A EMPRESA
O presente estudo foi realizado em uma pequena empresa do ramo de Pet Shop que
presta servios especializados para seus clientes dirigidos a seus animais domsticos (ces e
gatos), situada na cidade de So Jos SC.
A empresa foi criada no ano de 2008, com o objetivo do proprietrio de dar mais
independncia para sua esposa (formada em veterinria), pois a mesma trabalhava como
empregada em uma clnica veterinria e, tambm, trazer a seus clientes um servio
diferenciado e de qualidade. A empresa pertence a um nico proprietrio, atuante como
administrador, contando com uma equipe de dez funcionrios.
A estrutura organizacional da empresa distribuda por departamentos. A
departamentalizao tem como objetivo unir atividades e funes que sejam compatveis em
funo da criao de departamentos, permitindo ao gestor aumentar a eficincia em sua gesto
(BELTRAME, 2005). Na empresa estudada, de acordo com a diviso do trabalho utilizada, a
estrutura empregada a funcional, pois a empresa agrupa suas funes de acordo com a sua
classificao funcional (AGOSTINI, 2010), conforme Figura 6.
DIREO
REA TCNICA
ADMINISTRATIVO
Figura 6 - Organograma da empresa
SERVIOS
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Ordem de
servio
Marcao de
Horrio
Incio
Enviar
OS
Chegado do
animal
Medicao
Avaliao
clnica
Bom
estado?
Espera
Banho e
secagem
Espera
Acabamento
Espera
Espera
retirada
Tosa e
embelezamento
Entrega do
animal
Fim
39
para sua avaliao clnica e aps transferido ao setor de banho e tosa. Nesse setor o animal
recebe uma fita de identificao que representa o dia em que ele est sendo atendido. Cada
animal fica separado em uma casinhola, sem ter contato com qualquer outro animal. Junto a
essa casinhola ficar a sua bolsa personalizada (cedida pela empresa), que tambm ganha uma
fita de identificao na entrada do animal. O setor de banho e tosa dividido em trs salas. Na
primeira o animal passa pelo banho e secagem. Aps isso, o animal encaminhado para a
segunda sala que a rea de tosa e embelezamento, onde o animal recebe o corte da pelagem,
perfume e alguns adereos. Finalizando o processo, o animal vai para a terceira sala, onde fica
aguardando a retirada pelo seu dono. Vale ressaltar que os animais ficam cada um em sua
casinhola e que cada uma dessas salas so separadas e suas ligaes so feitas por portas que
s so abertas para a passagem dos animais de uma para a outra.
3.2 O
PROCESSO
DE
ELABORAO
DO
SISTEMA
DE
GESTO
DE
DESEMPENHO
Como afirmado anteriormente, nesta pequena empresa as decises so centralizadas
no proprietrio. Apesar de possuir em sua estrutura colaboradores responsveis por cada setor
da empresa, as decises sempre tm que ter o aval do proprietrio, fazendo, com isso, que
esse fique sobrecarregado de funes. Deste modo, o nvel estratgico da empresa fica
limitado ao proprietrio.
Desenvolvendo um sistema de gesto alicerado pelos fundamentos do BSC, foram
seguidas as tarefas mencionadas na seo 2.3.3, onde a literatura traz a importncia do
envolvimento de todos os afetados pela implementao, fazendo-se ajustes quando necessrio,
respeitando sempre as especificidades da empresa estudada. Em reunies preliminares, devido
a tais especificidades, foi decidido que apenas o proprietrio participaria da estruturao do
BSC, fazendo o papel dos trs profissionais necessrios citados pela literatura para a
implementao, repassando posteriormente o que estava sendo discutido e decidido a seus
colaboradores, para todos terem o conhecimento das aes a serem tomadas.
Ficou decidido que seriam empregadas para a elaborao do sistema de gesto, as
quatro perspectivas iniciais criadas por Kaplan e Norton (1997), citadas na seo 2.3.1 deste
trabalho, pois foi concludo que as mesmas atenderiam a necessidade para a elaborao.
Atravs de encontros peridicos na empresa, iniciou-se a coleta de dados e definiu-se,
conforme Kaplan e Norton (1997), que a criao seria executada em quatro reunies que so
descritas a seguir, conforme Quadro 1.
40
1 reunio
2 reunio
3 reunio
4 reunio
Nessa primeira reunio, o objetivo foi buscar atravs de conversas informais com o
proprietrio a situao em que a empresa se encontra em relao ao mercado, colaboradores,
polticas internas e, ainda, com seus fornecedores e clientes.
Buscou-se, tambm, identificar o planejamento da empresa e se essa estava em
sintonia com o mesmo. Aps uma reviso na estrutura de seu planejamento, chegou-se na
definio apresentada no Quadro 2.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
DA EMPRESA
Negcio: Nosso negcio a oferta de produtos e servios especializados para ces e gatos.
Misso: Oferecer produtos e servios de qualidade que satisfaam nossos clientes, com eficincia no
atendimento e um custo competitivo.
Viso: Ser o maior e melhor Pet Shop da regio de So Jos (SC).
Princpios:
tica e transparncia
Valorizao do cliente com a eficincia em produtos e servios
Responsabilidade
Liderana
Inovao e melhoria contnua dos produtos e servios
Profissionalismo
Quadro 3 - Planejamento Estratgico da empresa
Fonte: a empresa
41
Perspectivas
Objetivos Estratgicos
Aumentar a receita de vendas e servios
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e
Crescimento
Motivar os colaboradores
Quadro 4 - Objetivos estratgicos para as Perspectivas do BSC
42
Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Clientes
Financeira
Perspectivas
Objetivos Estratgicos
Aumentar a receita de
vendas e servios
Indicadores de
Desempenho
Receita lquida (R$
Mil)
Mtodo de Medio
Receita lquida
realizada no perodo
Perodo
Mensal
(Total de clientes
inadimplentes/total de
% de inadimplncia clientes a receber)x100
(N de clientes ativos
no perodo atual/N
total de clientes
% de clientes ativos ativos)x100
Semestral
(N de cadastros de
clientes novos/N total
de cadastros de
% de novos clientes clientes)x100
Semestral
Reduzir o nvel de
inadimplncia
Mensal
(N de reclamaes
registradas por
clientes/N total de
atendimentos)x100
Mensal
Aprimorar os processos
% de investimento
de inovaes em
servios
(R$ investidos em
inovaes/Receita
lquida)x100
Semestral
% de servios
novos
(N de novos servios/
N total de
servios)x100
Semestral
(R$ investidos em
capacitao a
colaboradores/Receita
lquida)x100
Semestral
(N de sugestes
implementadas/N total
de sugestes)x100
Trimestral
(Receita lquida do
Receita por
perodo/N total de
Motivar os colaboradores
colaboradores)
colaborador
Mensal
Quadro 5 - Indicadores, Mtodos e Perodos de medio dos objetivos estratgicos
43
Esta reunio teve como objetivo trazer os objetivos e indicadores formulados para que
fosse possvel a elaborao das metas e das aes que auxiliaro a empresa a alcanar o que
foi estipulado anteriormente.
Depois da definio dos indicadores, formas de medio e perodos em os indicadores
que seriam analisados, buscou-se formular metas e aes de uma maneira que se possam
execut-las. Os mtodos de medio e o perodo em que sero mensurados foram elaborados
de uma forma que no gerasse qualquer tipo de desconfiana em relao s informaes
obtidas, tambm foi levada em considerao a complexidade de coleta da informao e a
disponibilidade da empresa em coletar essas informaes.
ressalta-se que foram listadas aes a fim de que auxiliassem a empresa a alcanar os
objetivos estipulados. Para o auxlio na execuo dessas aes, a empresa ter que transformlas em planos de ao, levando em considerao o mtodo 5W2H, onde sero trazidas as
informaes de como sero cumpridas, quem ser responsvel pelas aes, qual o seu custo,
entre outras.
Os 5W correspondem s seguintes palavras oriundas do ingls: What (o que ser
feito); Who (por quem ser feito); Where (onde ser feito); When (quando ser feito) e Why
(por quem ser feito). Os 2H correspondem a: How (como ser feito) e How much (quanto
custa). A utilizao dessa ferramenta de uma forma eficiente trar benefcios para a empresa,
como o no desperdcio de esforos e a padronizao dos processos (PASELLO, 2009).
As metas e aes elaboradas constam Quadro 5.
44
Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Clientes
Financeira
Perspectivas
Indicadores de desempenho
Metas de superao
Aes
Personalizar atendimento aos
clientes; Trazer servios e
produtos diferenciados
Aumentar em 5% a receita
lquida ao ms
% de inadimplncia
% de clientes ativos
% de novos clientes
Aumentar em 5% o nmero
de clientes ativos ao
semestre
% de nmero de reclamaes
No ultrapassar o nmero de
10 reclamaes ao ms
Capacitar os colaboradores
responsveis pelo atendimento
% de investimento de
inovaes em servios
Aumentar em 5% o
investimento de inovaes
em servios
% de servios novos
Aumentar em 5% o
investimento em novos
servios
% de investimento em
capacitao
Incentivar colaboradores
Investir 3% da receita lquida especializao; Investir em
em capacitao ao semestre cursos de capacitao
% de sugestes de
colaboradores implementadas
Aumentar em 5% a receita
45
Processos Internos
Clientes
Financeira
Perspectivas
Objetivos
Estratgicos
Aumentar a
receita de vendas
e servios
Receita lquida
(R$ Mil)
Reduzir o nvel
de inadimplncia
% de
inadimplncia
Aumentar a
fidelizao dos
clientes
% de clientes
ativos
Mtodo de Medio
Receita lquida
realizada no perodo
Mensal
Metas de
superao
Aumentar em 5%
a receita lquida
ao ms
Reduzir a zero o
nmero de
inadimplentes
(N de cadastros de
clientes novos/N total
de cadastros de
clientes)x100
Semestral
Aumentar em 5%
o nmero de
clientes ativos ao
semestre
Mensal
No ultrapassar o
nmero de 10
reclamaes ao
ms
Semestral
Aumentar em 5%
o investimento de
inovaes em
servios
Semestral
Aumentar em 5%
o investimento
em novos
produtos
Semestral
Investir 3% da
receita lquida em
capacitao ao
semestre
Nmero de
reclamaes
N de reclamaes
registradas no perodo
Aprimorar os
processos
% de
investimento de
inovaes em
servios
(R$ investidos em
inovaes/Receita
lquida)x100
% de servios
novos
(N de novos
servios/ N total de
servios)x100
(R$ investidos em
Capacitar
capacitao a
continuamente os % de investimento colaboradores/Receita
colaboradores
em capacitao
lquida)x100
Nmero de
sugestes de
colaboradores
implementadas
Perodo
(Total de clientes
inadimplentes/total de
clientes a receber)x100 Mensal
(N de clientes ativos
no perodo atual/N
total de clientes
ativos)x100
Semestral
Melhorar o
atendimento aos
clientes
Lanar novos
servios
Aprendizado e Crescimento
Indicadores de
Desempenho
N de sugestes
implementadas no
perodo
Implementar uma
sugesto de
colaborador ao
Trimestral trimestre
(Receita lquida do
Aumentar em 5%
perodo/N total de
Receita por
a receita lquida
colaborador
colaboradores)
por empregado
Mensal
Quadro 7 - Painel Estratgico de Desempenho da empresa
Motivar os
colaboradores
Por ser uma forma de demonstrar o que foi discutido nas sees anteriores desse
captulo e, a fim de que pudesse auxiliar os gestores nas suas decises, o Quadro 5 foi criado,
evidenciando o posicionamento da empresa em relao aos objetivos estipulados.
46
ser vistas na representao grfica do mapa estratgico elaborado para a empresa, conforme
Figura 8.
Aumentar a receita de
vendas e servios
Reduzir o nvel de
inadimplncia
Aumentar a
fidelizao dos clientes
Melhorar o
atendimento aos
clientes
Conquistar novos
clientes
Lanar novos
servios
Capacitar continuamente
os colaboradores
Aprimorar os
processos
utilizados
Motivar os
colaboradores
O mapa estratgico elaborado para a empresa traz a representao grfica das causas e
efeitos dos objetivos estratgicos estipulados, auxiliando na transmisso da sua estratgia,
para um entendimento comum a todos. Mostra, tambm, como os objetivos se interrelacionam
e suas relaes com os objetivos da Perspectiva Financeira.
Em relao aos objetivos estipulados para a Perspectiva de Aprendizado e
Crescimento, constatou-se que ao apoiar os colaboradores investindo em sua capacitao e os
motivando com planos e benefcios, isso poder resultar numa melhora do ambiente de
trabalho e fazer com que eles se tornem mais eficientes em seu desempenho, auxiliando
tambm na melhoria dos processos internos, alm de fazer com que a receita gerada por cada
colaborador tambm aumente.
47
48
essa se comportava em relao sua estratgia e ao mercado em que est inserida. Com a
obteno dessas informaes, deu-se a elaborao dos objetivos estratgicos da empresa.
Aps, iniciou-se a elaborao dos indicadores estratgicos, juntamente com a forma de
medio desses indicadores, o perodo em que seriam realizadas essas medies, as metas a
serem alcanadas e as aes que auxiliariam no alcance dessas metas. Ressalta-se que os
perodos de medio e a freqncia em que seriam medidos deram-se de acordo com a
necessidade de avaliao e controle da empresa.
A partir das metas e aes definidas, que tm o objetivo de focalizar os esforos da
empresa para o alcance dos objetivos elaborados, e em relao s aes desenvolvidas,
sugere-se que essas sejam transformadas em um Plano de Aes, sendo utilizado o sistema
5W2H para o auxilio de sua implantao.
Ao final, tendo todas as informaes obtidas, elaborou-se o Painel Estratgico de
Desempenho e, por conseguinte, o mapa estratgico da empresa, onde pode ser observada a
interralao entre os objetivos estratgicos e as suas relaes de causa e efeito, alm da
posio da empresa em relao a seus objetivos.
O presente estudo no teve como objetivo implementar o modelo proposto na
empresa, todavia pode-se destacar a sua importncia para a administrao e gesto da
empresa. A partir do Painel Estratgico de Desempenho o proprietrio da empresa poder ter
uma viso de como est a sua gesto, conseguindo um acompanhamento, uma avaliao e
maior controle, o ajudando em suas decises e em sua posio em relao ao mercado. Alm
disso, devido s limitaes do trabalho, o tempo de implementao citado na literatura
utilizada no foi contemplado, sendo realizada a implementao em um tempo menor que o
previsto pelos autores.
Como j discutido anteriormente, ainda que o estudo tenha sido realizado apenas com
a presena do proprietrio da empresa, para uma implementao o BSC deve envolver e
comprometer todos os envolvidos, responsabilizando cada um por seu indicador. Alm disso,
a coleta de dados tem que ter a credibilidade necessria para sua utilizao, sendo realizada de
forma que no haja qualquer tipo de manipulao dos dados. A divulgao dos resultados
deve ser feita em reunies mensais e estar aos olhos dos envolvidos, para que estes consigam
perceber a evoluo, ou no, do indicador sob sua responsabilidade. Devem ser feitas,
tambm, reunies para a avaliao da estratgia, observando se a mesma ainda est
condizente com os indicadores utilizados e fazendo as alteraes cabveis, se for necessrio.
Com isso, espera-se que os preceitos do BSC sejam difundidos para todos da empresa.
49
4 CONCLUSES
Neste captulo se apresentam as concluses do trabalho, dividas em duas sees:
Consideraes Finais e Sugestes para Trabalhos Futuros.
50
Por fim, foi realizada a elaborao de um mapa estratgico baseado nos objetivos da
empresa. A construo do mapa estratgico da empresa estudada trouxe a possibilidade de
evidenciar as relaes de causa e efeito entre os objetivos e as suas interrelaes, como
tambm o auxlio para a transmisso da estratgia da empresa, na comunicao dos resultados
almejados e a forma para serem alcanados.
O mapa estratgico do BSC, levando em considerao a especificidade da empresa
estudada, a ajuda a traduzir sua estratgia, auxiliando na transmisso para todos de uma forma
coesa, melhora seus processos e relacionamento com os clientes, fazendo com que a empresa
consiga identificar a criao de valor a longo prazo.
Com a elaborao do trabalho, observou-se que, com o comprometimento do
proprietrio, possvel estruturar um sistema de gesto do desempenho baseado nos
pressupostos do Balanced Scorecard na empresa estudada.
Levando em considerao que o sistema de gesto proposto no foi implementado, o
objetivo geral dessa pesquisa foi alcanado atravs da formulao de um sistema de gesto de
desempenho alicerado no BSC numa empresa do ramo de Pet Shop, que ser empregado
para medir e avaliar o desempenho da empresa, auxiliando na comunicao da estratgia e na
constatao de seus pontos falhos. Contribuir tambm para a melhora em seus processos
internos, na motivao e capacitao de seus colaboradores e, por conseguinte, em seus
relacionamentos com os clientes, propondo-se a atender suas necessidades, e em seu
desempenho no mercado em que atua.
Pesquisa comparativa entre duas empresas de pequeno porte e do mesmo ramo, sendo
que uma delas teria a utilizao de um instrumento gerencial e a outra no, analisando
as diferenas entre as duas; e
51
REFERNCIAS
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