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Mas quando um cliente diz no, muitas vezes no est querendo dizer
no quero nunca. Aceite, mas procure saber os motivos, para verificar o potencial de vender e bem atend-lo no futuro. Mais uma vez seu conhecimento do mercado, dos produtos que oferta e da realidade do cliente vo pesar a
seu favor, at para que consiga outra agenda para voltarem a conversar. Nem
sempre a venda, incio do atendimento, realizada imediatamente. Encante
para vender mais tarde.
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Americano, pesquisador
de tendncias, tambm
chamado de futurlogo.
Autor do livro Megatrends
(Megatendncias, 1983).
para fideliz-los. Ele aprendeu a encontrar fornecedores e qualific-los, estabelecer custos com exatido, analisar custos e benefcios entre ofertas concorrentes e pesquisar sua reputao no mercado. E a tendncia que esse
quadro se torne mais forte, a medida que grande parte das organizaes e
profissionais sabe a necessidade e busca praticar padres mundiais de qualidade, como condio para permanecer na competio. E voc e sua empresa
no podero ser diferenciados. Algumas empresas campes de inscrio na
listagem de reclamaes no PROCON Programa de Orientao e Proteo
ao Consumidor tiveram que investir pesado em campanhas de marketing
para reverter suas imagens no mercado aps gestes muito ruins, sendo que
algumas apenas recuperaram parte do prestgio. Recuperar clientes muito
mais difcil e custoso do que conquistar novos.
Ento comece conhecendo profundamente seus clientes para no
ter problemas de atendimento e perdas para a concorrncia. Algumas
recomendaes:
Aprofunde seu conhecimento da cultura e caractersticas gerais
dos clientes saiba como pensam os clientes, como decidem e o que
gostam e no gostam. Tenha intimidade com eles.
Tenha conscincia do que pensam de sua empresa e produtos
em caso de uma posio negativa, entenda-a bem para gerar a reverso e seja gil. Lembre sempre que um cliente insatisfeito tem mais
motivao para denegrir do que tem um satisfeito para enaltecer suas
qualidades. Para levantar informaes, alm de visitas comerciais e
operacionais (aps a venda), so bem-vindas pesquisas de opinio formais. Mas prepare bem o material, com base em conhecimentos que
possua de cada cliente. Mas se perguntar, d retorno e, melhor ainda,
atenda expectativas e opinies.
Evite que apenas parte de sua empresa tenha o conhecimento
sobre os clientes comum que somente os profissionais que lidam
diretamente com os clientes comerciais e operacionais que nele
atuam diretamente conheam os clientes. E muitas vezes no por
economia, mas sim por conceito. Essas empresas no investem no
conhecimento para todos os que interferem na cadeia produtiva dos
produtos que atendem aos clientes e o resultado um nmero considervel de problemas de relacionamento. Veja que ainda um resqucio do modelo de diviso das tarefas, onde cada colaborador precisa
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br
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Relacionamento
Abordando a causa relacionamento, observamos que alguns clientes
gostam de uma maior aproximao com fornecedores, mas outros no. Nos
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que gostam podemos incluir manter relaes externas, como almoos e festividades e ou contatos internos mais frequentes, o que poder contribuir
para o bom atendimento a eles. Fornecedores devem ter a sensibilidade de
perceber as caractersticas de cada cliente.
Mais uma vez, estudar o perfil dos clientes fundamental. E uma boa indicao que comece o relacionamento mais formalmente e depois, se for
o caso, deixe a informalidade aflorar, naturalmente. Mas se voc liga vrias
vezes e o cliente no atende, desconfie se no est ultrapassando limites.
Procure trocar o ai, ele de novo por eu estava mesmo querendo falar com
voc novamente, para entender melhor sua proposta.
Caso o cliente permita uma aproximao social, procure perceber afinidades, mas seja sincero para no perder espontaneidade. Isso ser facilmente
perceptvel. Aproveite ento as oportunidades, mas tenha noo de limites
e, especialmente, no exagere na frequncia de contatos e nem confunda a
relao social com a profissional.
Alguns clientes se ressentem de hbitos e culturas de determinados fornecedores. O Brasil um pas de dimenses continentais e culturas diversificadas. Morando em Curitiba desde 2000, posso dar um depoimento sobre
diferenas de aproximao em relao a minha cidade natal, Rio de Janeiro.
O carioca permite o primeiro contato com mais facilidade e mais informal,
enquanto o curitibano j se comporta ao contrrio, considerando-se, claro,
comportamentos da mdia. E no podemos dizer se um est certo e outro
errado. Apenas so diferentes e precisamos considerar e aproveitar isso.
Tambm asiticos e ocidentais apresentam diferenas marcantes, a comear pelo espao individual, onde os primeiros no permitem ser invadido.
Tambm ser necessrio ter esse conhecimento se pretendemos lidar profissionalmente com eles.
Comunicao
Enfocando a causa comunicao percebemos algumas situaes que
devem ser evitadas. Chamo a ateno para uma das mais bsicas: perder a
ateno do cliente, o que acontece, especialmente, quando o profissional,
preocupado em vender seus produtos, acaba por esquecer-se do cliente e
de suas necessidades reais. Mantenha o foco em seu cliente. Faa perguntas
para prender sua ateno e produzir respostas que repassem dados importantes. Assegure-se de que ele est acompanhando seu raciocnio e, especialmente, mantendo o interesse no dilogo. Observe sinais da comunicao
corporal.
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Negociao
E considerando a causa negociao, importante salientar que envolve
muitas habilidades facilitadoras das transaes, como empatia, comunicao e relacionamento. Algumas pessoas, profissionais ou no e empresas,
por mais absurdo que parea, j que o fazemos frequentemente, no sabem
negociar. No contribua para incluir a si ou a sua empresa nesta lista. Seja um
facilitador das negociaes.
Mas outras habilidades, alm de relacionamento, comunicao e empatia
precisam ser praticadas para negociar com sucesso. Organizao e domnio
de informaes relevantes tero fundamental importncia. Saiba e organize
dados sobre custos, margens de lucro, caractersticas de produtos, limites
de prazos de pagamentos, histrico de perfil de negociao dos clientes e
dados dos concorrentes. Domine a poltica de preos de sua empresa ou a de
seu trabalho como profissional, para justificar posicionamentos. Planeje sua
negociao, o que possibilitar maior probabilidade de atender com sucesso
sua empresa (metas de faturamento) e seus clientes.
Por fim, faa concesses, facilite as negociaes, mas saiba quando chegada a hora de dizer no. Seu objetivo atender aos clientes, mas efetivando
transaes lucrativas.
Uma estria que se passou com um amigo interessante, engraada e ilustrativa nessa direo do dizer no. Vendendo uma lancha, procurou anuncila em um jornal especializado. No anncio constavam o tipo de embarcao,
ano de fabricao, preo e uma aluso sobre a possibilidade de negociao
de valores e forma de pagamento. A valores estimativos a lancha foi anunciada por R$30.000,00. Ligou ento um pretendente e perguntou todos os detalhes possveis. Ao final, indagou se meu amigo aceitava uma contraproposta,
para o que recebeu resposta afirmativa. Sem estar inteirado por que motivo
meu amigo pretendia vender a lancha (era para comprar uma mais nova, no
existindo problemas financeiros), o pretendente ofereceu um tero do valor.
Como retorno, recebeu o recado: o senhor tem o anncio em mos? Por favor
o leia para mim. Na leitura, ao chegar no vendo uma lancha, meu amigo pediu
para parar e disse: o senhor compreendeu? Estou vendendo e no doando
uma lancha. E prontamente desligou o telefone. E, com certeza, o pretendente
tenha perdido uma boa oportunidade de comprar uma lancha em excelente
estado e bom preo, por inabilidade em negociar.
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de baixa qualidade, que no foca a fidelizao. Uma dessas prticas a campanha para a venda com vantagens para novos clientes, esquecendo-se dos
que j o so. Estes, obviamente sentem-se preteridos ou at lesados. Outra
prtica comum o tempo que o cliente perde, sua dificuldade de resoluo
de situaes em nossas companhias areas, que percebemos frequentes nos
aeroportos. So voos cancelados, atrasos, overbooking (venda de passagens
alm do que comporta a aeronave), entre outras situaes.
Podemos e devemos aceitar que erros so passveis de ocorrer, mas fornecedores devem se antecipar a eles e no permitir que ocorram. Mas se
assim acontecem, a capacidade de manter o cliente depender da agilidade,
tica e qualidade da reparao. Os clientes devem se sentir seguros, que so
importantes para seus fornecedores. E para essa segurana interessante
observar as recomendaes.
Mostre real interesse na situao e na busca de uma soluo gil e de
qualidade para o cliente. Pergunte o que preciso e como este deseja
que seu problema seja solucionado.
Caso alguma colocao do cliente seja infundada, esteja preparado,
tcnica e atitudinalmente, para mostrar isto, com habilidade. Mas avalie se valer a pena no ressarci-lo, sem antes avaliar o que lhe foi prometido como benefcio e o custo dessa negativa. a imagem de sua
empresa que est em jogo.
Cumpra o prometido para a resoluo do erro e, claro, procure no
errar de novo, seja o mesmo ou novo erro.
Descubra se ele ficou satisfeito com o acordo e resoluo da situao
reclamada.
Outro ponto interessante, considerando que o cliente acredita em sua
empresa e nos seus produtos, que atender-lhe bem tambm significar entender alguns de seus medos quanto a impactos negativos no
futuro. Ainda que tal receio no tenha sido manifestado por ele, caber
ao profissional, srio e competente, antecipar-se e perceber os riscos e
tranquilizar o cliente. Esta atitude contribuir para assegurar a confiana do cliente e fideliz-lo. Para exemplificar, explicitamos alguns destes
receios:
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caso ainda persistam dvidas recomece quantas vezes forem necessrias, inclusive em outros momentos. Mas se o cliente disser no e voc
perceba que tem razo, no insista. At porque poder atend-lo bem
em outro momento.
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Esse problema durou at o ano seguinte, pelo menos, para comear sua
soluo. Em verdade era uma tpica situao de mal atendimento ps-vendas,
onde a fornecedora no teve a habilidade e dedicao necessrias para compreender o cliente e gerar as aes de soluo. Aps muita discrdia houve
o entendimento entre as partes e a soluo encontrada foi a mais simples de
todas: treinamento de conscientizao sobre como operar o sistema e explicitao dos benefcios, de forma especfica para a realidade do cliente.
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entregar o carto e negociar a dvida em parcelas fixas e com juros embutidos muito menores. Assim procedeu e pagou as duas primeiras parcelas.
Porm tendo que comprar um pequeno bem de consumo, verificou que a
administradora havia inserido seu nome nos servios de proteo ao crdito,
por falta de pagamento. Convenhamos, houve falta mesmo de organizao
ou de tica da prestadora de servios. O entendimento da cliente, inevitavelmente, foi a de que importava muito pouco para a administradora de carto,
e, certamente, tinha todas as razes para pensar assim. Mas foi preciso uma
ao legal para obter o ressarcimento do ocorrido, quando ganhou um valor
trs vezes superior ao total do que devia. Bastaria que a administradora fosse
organizada, para no cometer seu primeiro erro, ao perder controle sobre
os pagamentos e inserir a cliente nos servios de proteo ao crdito. Mas
este cuidado no foi tomado e a empresa cometeu o segundo erro, ao no
admitir o primeiro e no se apressar a resolver amigavelmente a questo, por
sua iniciativa.
Visando atender a reclamaes em situaes como essas, em maro de
1991, o Brasil passou a ter seu Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC), pela
Lei 8.078/90, que define a poltica nacional de relaes de consumo, os direitos bsicos do consumidor, a qualidade de produtos e servios, as prticas comerciais, a proteo contratual e outras disposies de interesse do
consumidor.
A ntegra do CDC pode ser encontrada em estabelecimentos do comrcio
especializado. Vamos abordar alguns conceitos e pontos mais essenciais do
cdigo. Como conceitos temos:
Art. 2. Consumidor toda pessoa fsica ou jurdica que adquire ou utiliza produto ou
servio como destinatrio final.
Art. 3. [...]
1. Produto qualquer bem, mvel ou imvel, material ou imaterial.
2. Servio qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante
remunerao, inclusive as de natureza bancria, financeira, de crdito e securitria, salvo
as decorrentes das relaes de carter trabalhista.
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Referncias
FOURNIES, Ferdinand F. Por que os Clientes No Fazem o Que Voc Espera. Rio
de Janeiro: Sextante, 2006.
FREIRE, Jos Carlos Serrano. Como No Matar seus Clientes de Raiva. Niteri:
Mahara, 2007.
NAISBITT, John. Megatrend: megatendncias. So Paulo: Livros Abril/Crculo do
Livro, 1983.
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