Tema 11 La Carrera Profesional. Del Desarrollo de La Carrera Al de Competencias

TEMA 11- LA CARRERA PROFESIONAL: DEL
DESARROLLO DE LA CARRERA AL DESARROLLO DE

COMPETENCIAS (Cap 10 libro de Osca para P.
Organizaciones I)
1) INTRODUCCIN: SITUACIN ACTUAL
Tradicionalmente se ha vinculado la carrera profesional con el desarrollo de
las personas en el seno de una Org. Generalmente, una vez conseguido un
empleo, los cambios consistas en ascensos o promociones en esa Org, como
mucho se experimentaba algn traslado de departamento o delegacin.
Actualmente, sin embargo, estamos en una sociedad donde los cambios son
una constante, es difcil concebir la carrera profesional como circunscrita
1Seleccin y desarrollo de los RRHH
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a un empleo para toda la vida y en la misma Org. La flexibilidad en el

empleo, la introduccin de tecnologa, etc. llevan a las personas a tener que
adaptarse constantemente a situaciones nuevas. Ello les obliga a cambiar de
empleo, combinar perodos de empleo-desempleo y mantenerse al da de
todas las novedades. Es necesario buscar alternativas de formacin,
profesionalizacin y empleabilidad a lo largo de la vida laboral. Por todo ello es
importante gestionar adecuadamente la carrera si se quiere alcanzar el
desarrollo personal y profesional.
2)
CONCEPTO
DE
CARRERA:
DESARROLLO Y ELECCIN
UN
CONCEPTO
DE
2.1. La carrera a lo largo de la vida.

Concepto de carrera. Surge en un contexto de pleno empleo, el nfasis
se pona en las elecciones de la persona para escoger una profesin. Los
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orientadores profesionales (psiclogos) entendan que la clave

para
conseguir la satisfaccin de la persona con su trabajo estaba determinada
por la adecuada eleccin de una profesin a edades tempranas. Se trataba
de buscar el ajuste entre las caractersticas de las personas y las de
los puestos. Se distinguen tres conceptos relacionados con preferencia,
eleccin y logro:
La preferencia vocacional. Relacionada con los intereses de la
persona en el mundo laboral.
La seleccin o eleccin vocacional. Concepto conductual que
refleja la accin y aceptacin de cada accin.
El logro vocacional. Es el puesto real que consigue el sujeto.
Idea del desarrollo de la carrera. Concepto ms reciente y se considera que
las carreras profesionales estn sujetas a evolucin (al igual que en el

desarrollo de los adultos sigue habiendo cambios).
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Definicin de Hall. Carrera profesional como una secuencia

individual de actitudes y conductas asociadas con las
experiencias y actividades relacionadas con el trabajo a lo largo de la
vida.
Definicin Van Maanen y Schein. Se entiende como el resultado
de la interaccin entre la persona y la Org. Dos dimensiones: Carrera
interna (el individuo persigue una ocupacin) y externa (intento de
la Org por proporcionar un itinerario).
Desarrollo de carrera (Schein). La esencia de la perspectiva del
desarrollo de la carrera es poner el foco de atencin en la
interaccin del individuo y la Org a travs del tiempo.
Desarrollo de la carrera (ms actual). Incluye el conjunto global
de factores psicolgicos, sociolgicos, educativos, fsicos,
econmicos y de suerte que, combinados, configuran la carrera de
un individuo a lo largo de su vida.
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Otros conceptos.
Los objetivos de carrera. Metas profesionales del individuo.
Basados en las habilidades e intereses personales que llevan a tomar

una decisin de qu se quiere hacer.
Las transiciones. Cada uno de los cambios a lo largo de la
carrera (ascensos, traslados, cambios de trabajo).
Patrn de carrera. El nivel profesional alcanzado a la vez que
la secuencia, frecuencia y duracin de las elecciones y puestos
estables.
2.2. La carrera en la organizacin.

La persona va construyendo la carrera en interaccin con la Org. Esta
interaccin consistir en un proceso relacional y dinmico entre las necesidades,
intereses y objetivos personales y organizacionales, que podrn evolucionar con el
tiempo en funcin de las diversas situaciones que persona y Org afrontan.
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Dos concepciones del concepto de carrera:

Tradicional: carrera delimitada. Alude a la carrera desarrollada dentro de los
lmites de la Org (dentro-fuera, arriba-abajo), donde la evolucin de la
profesin se traduce como movilidad funcional, geogrfica o jerrquica.
Actual: carrera no-delimitada. Dado el entorno socioeconmico y laboral
globalizado surge la necesidad de una carrera gestionada entre Orgs y por
el propio individuo.
Desde la perspectiva tradicional se diferencian tres fases en la relacin de la
persona con la Org.
Entrada en la Org. En etapas tempranas de la carrera, las personas
experimentan gran incertidumbre sobre su competencia y ejecucin.
Las expectativas de los noveles an no son realistas, se necesita apoyo
y gua para progresar.
Consolidacin en la Org. Mitad de la carrera. Las personas son capaces de
contribuir a la Org de forma independiente, centrarse en el
rendimiento y el avance. Surgen nuevas situaciones generadoras de
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estrs (cambios, necesidad actualizacin, conciliacin trabajo y familia).

Expectativas realistas. Se puede dar el fenmeno de la meseta de
carrera, donde la probabilidad de progreso es muy bajo.
Preparacin para el abandono de la Org. Etapas previas al retiro. Pueden
dirigirse a ayudar al desarrollo de otros (mentorazgo).
Desde la perspectiva de la Org.
sta deber gestionar las carreras de sus empleados teniendo en cuenta sus
habilidades, competencias y situacin personal para asegurar la
disponibilidad de personal adecuado. No hacer esto puede tener
consecuencias negativas.
3) TEORAS DEL DESARROLLO DE LA CARRERA

3.1. Propuestas clsicas.
Modelos de Ajuste.
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Conocidos por teoras del factor-rasgo, se basan en la idea de congruencia

entre la persona y su entorno de trabajo.
Surgen de las propuestas de Parsons. Plantea que la eleccin de una
profesin depende de 3 factores:
1. Profundo conocimiento de uno mismo.
2. Idea clara de las ventajas, requisitos, etc. de las distintas
profesiones.
3. Capacidad de emparejar adecuadamente los dos factores
anteriores.
La teora de los tipos de persona-ambiente de Holland:
Se considera que la eleccin de una profesin es un acto que expresa las
motivaciones, los intereses, el conocimiento y las capacidades
personales. La teora propone seis tipos de entornos profesionales.
Cuadro 10.1 Tipos de orientacin personal en la teora de Holland
Realista
(motrica)
Inters en actividades que requieran coordinacin motriz, destreza y fuerza fsica.

Reservados, evitan actividades que impliquen el uso de habilidades verbales y
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sociales. Preferencia de problemas concretos sobre abstractos. Masculinidad.

(Fontanero, electricista, granjero).
Investigadora
Inters en saber cmo son las cosas. Analtico y estudioso. Caracterizado por actividades que
(intelectual)
implican pensar, organizar y entender. Evitacin de contactos interpersonales. (Matemtico,
investigador, ingeniero)
Artstico
Necesidad de autoexpresin. Evitacin de situaciones estructuradas, preferencia por la novedad
(esttico)
y la creatividad. Feminidad. Bajo autocontrol y alta capacidad para expresar las emociones.
(Pintor, actor, decorador).
Social
Implicados en situaciones de apoyo a otros (terapia, enseanza). Buscan situaciones de
(asistencial)
contacto interpersonal y evitan las que implican esfuerzo intelectual o fsico. (Maestro,
trabajador social, gua turstico).
Emprendendor Manejo de las habilidades comunicativas para la persuasin y manipulacin de los otros.
(persuasivo)
Preocupados por alcanzar poder y estatus. (Empresario, comercial).
Convencional
Con mentalidad prctica. Caracterizado por una gran preocupacin por las normas, autocontrol,
(conformista)
subordinacin de las necesidades personales e identificacin con el poder y estatus. Preferencia
por el orden y las relaciones sociales claramente estructuradas. (Oficinista, contable, bedel).
Nivel de jerarqua. Determinar el estatus que podr alcanzar la persona,

se define en funcin de la inteligencia y la autoevaluacin.
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Papel de la orientacin personal. Identificar si en la persona se da o no
una tendencia clara hacia uno de los tipos (cdigo RIASEC). Este sistema
se representa por un modelo hexagonal (Ver figura 10.1 pgina 353) que
recoge la similitud o discrepancia entre los distintos tipos y permite evaluar
los siguientes parmetros:
1. Congruencia. Grado ajuste personalidad individuo y tipo entorno
laboral.
2. Consistencia. Coherencia interna de las puntuaciones individuo en
los distintos tipos. Se calcula examinando la proximidad de las dos
primeras letras del cdigo del hexgono.
3. Diferenciacin. Diferencia entre la puntuacin mayor y la menor
entre los seis tipo.
4. Identidad. Grado de claridad de las metas, intereses y capacidades.
Esta teora sigue ponindose a prueba. En la revisin de Spokane ste seala
que pese a los resultados contradictorios, existe una relacin consistente,
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aunque moderada, entre el ajuste persona-entorno y la satisfaccin con

el trabajo.
La teora del ajuste al trabajo de Dwis y Lofquist:
Una correspondencia adecuada entre el sujeto y el ambiente de trabajo
tendr consecuencias positivas para ambos.
Concepto de Ajuste al trabajo. Se define por dos caractersticas:
1. La adecuacin. Grado en que la persona es capaz de desempear
de manera satisfactoria las tareas del puesto de trabajo. Congruencia
entre habilidades y requisitos del puesto.
2. La satisfaccin. Grado en que valores y necesidades de trabajador
se corresponde con el sistema de recompensas.
La teora postula que un mayor ajuste dar como resultado una mayor
permanencia en el puesto, por eso se utiliza la variable de antigedad en la
Org. como criterio de ajuste.
ADECUACI
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DESPIDO
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personale
Persona
Habilidade
s
requeridas
AJUSTE
Trabajo
Necesidad
es,
Sistema
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PERMANEN
CIA
(Antigeda
ABANDONO
SATISFACCI
N
Figura 10.2 Teora del ajuste laboral
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Esta teora contempla el peso de la personalidad como variable moderadora

de la influencia de la falta de ajuste en los resultados. Se postula que existen
diferencias individuales en la forma y el tiempo en que las personas
responden a la falta de ajuste. Patrones de respuesta cuando no se tolera el
desajuste:
Actividad. Cuando la persona tiende a modificar el entorno para ajustarlo a
sus caractersticas.
Reactividad. Cuando tiende a modificarse a s mismo para ajustarse al
entorno.
Tambin se encuentran diferencias en cuanto a la perseverancia (tiempo que se
es capaz de soportar una situacin de desajuste).
Modelos de etapas o de desarrollo.

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Se caracterizan por adoptar una perspectiva centrada en el desarrollo y se

diferenciarn entre s por su mayor o menor nfasis en las caractersticas de
las personas o en las propiedades de la Org. Diferentes propuestas:
Miller y Form. Ven las carreras como una serie de ajustes sociales que la
cultura impone.
Driver. Que propone cuatro tipos de carrera: transitoria, estable, lineal y
espiral.
Becker y Strauss. La carrera como flujo a travs de diferentes estructuras
organizacionales.
Dalton y Thompson. Proponen cuatro etapas definidas en funcin de los
roles desempeados.
El modelo de Super.
Describe la sucesin de diversas etapas a travs de las cuales la persona se
desarrolla a lo largo de su vida. Postula que las elecciones de carrera
conllevan un proceso de implementacin del autoconcepto y su
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contrastacin con la realidad, destacando la importancia de las

autopercepciones en el desarrollo de la carrera. Cinco etapas:
1. Estadio de crecimiento (hasta 14 aos). Se empieza a formar el
autoconcepto mediante identificacin figuras significativas (padres y
profesiones).
2. Estadio exploratorio (15- 25 aos). El autoconcepto a travs de
experimentacin. El joven mantendr aquellos aspectos que le produzcan
ms satisfaccin.
3. Estadio de establecimiento (25-45 aos). Tras haber encontrado un terreno
profesional adecuado, se esfuerza en permanecer en l.
4. Estadio de mantenimiento (45-hasta jubilacin). Continuidad en el terreno
profesional en que la persona se ha establecido, consolidando y resolviendo
su situacin.
5. Estadio de declive (jubilacin hasta fallecimiento). Importancia en este
perodo de la relacin entre el trabajo y el ocio para la autorrealizacin
personal.
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Patrones de carrera. Conductas relacionadas con la carrera, que las personas

ejecutan de forma consistente.
1. Patrn estable. La persona entra en una ocupacin de joven y se mantiene
toda su vida laboral.
2. Patrn convencional. Primero varios trabajos hasta que uno de ellos se
convierte en estable.
3. Patrn inestable. Se desempean diversos trabajos de escasa estabilidad
temporal.
4. Patrn de eleccin mltiple. La persona se mueve de un patrn estable a
otro.
El modelo de Schein.
El autor examina la relacin entre las necesidades de la persona y las
demandas de la Org y se centra en el estudio del proceso de socializacin y
de formacin del contrato psicolgico.
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En su estudio se percat de que ms que coincidencia en las historias laborales, lo

que exista era una consistencia en las razones que las personas daban
para tomar decisiones en su carrera. Principal concepto de su teora:
Ancla o anclaje de carrera. Patrn de talentos y capacidades, motivos y
necesidades actitudes y valores que constituyen el autoconcepto
profesional del individuo y que se forma a travs de su experiencia laboral
en la Org. Schein seala cinco anclas:
1. Competencia tcnica y funcional. La primera preocupacin de
estas personas al tomar decisiones sobre su carrera es el contenido
tcnico y funcional del trabajo. Schein sealan que son propicios a
que se d el Principio de Peter (en una jerarqua todo empleado
tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia).
2. Competencia gerencial. Se interesan por ascender en la jerarqua
hasta alcanzar puestos de gerencia con cargos de responsabilidad.
Competencia analtica. Capacidad para identificar, analizar y
resolver problemas en situaciones de incertidumbre.
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Competencia
interpersonal.
Habilidad
para
influir,
supervisar, dirigir y controla a otros.
Competencia emocional. Capacidad para motivarse en
situaciones de crisis emocional e interpersonal.
3. Seguridad y estabilidad. Buscan carreras estables a largo plazo,
con buenas condiciones y un trabajo seguro. Pueden perder libertad y
soportar no ser reconocidos a cambio de permanecer en la Org.
4. Creatividad. Fundamental para entender os emprendedores.
Tienen diversidad de valores y motivos que se solapan con los de
otras anclas. Tienden a construir algo genuinamente suyo.
5. Autonoma e independencia. Personas que buscan situaciones
para sentirse libres de las limitaciones de la Org. Su necesidad de
autonoma es mayor que nada y es lo nico a lo que no renunciaran.
Anclas adicionales.
6. Servicio o dedicacin a una cosa. Adems de procurarse ingresos
para vivir, buscan hacer algo por la sociedad.
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7. Puro reto. Personas con alta motivacin de logro, se plantean en la
carrera para conseguir metas difciles, resolver problemas pendientes

y ganar a sus competidores.
8. Estilo de vida. Originalmente se divida en seguridad econmica y
estabilidad geogrfica. Posteriormente se distinguieron dos anclas
diferentes, sobre todo por familias de doble carrera que definan su
carrera como parte de un sistema de vida ms amplio.
Modelo estructural de la Org de Schein, donde describe los aspectos
implicados en el movimiento de las personas a travs de la estructura
organizacional. Concibe la Org como un cono, donde el movimiento o
transicin de carrera puede darse en tres dimensiones. Ver figura 10.3
Modelo tridimensional de Org. Pgina 360.
Vertical. Implica la idea de ascenso o descenso en el nivel jerrquico de la
Org. Los movimientos ascendentes se perciben como positivos.
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Radial. Este movimiento se corresponde con la variacin en cuanto a la
centralidad (estar ms o menos dentro de la Org). Es menos visible y con

lmites ms sutiles.
Circunferencial. El movimiento entre distintas reas o unidades funcionales
(del departamento de ingeniera al de produccin, por ejemplo).
3.2. Propuestas actuales.

Desde la perspectiva cognitiva, la persona es un sujeto activo y toma parte
en la construccin de su vida y de su profesin. No todo recae sobre el individuo
porque tambin hay fuertes condicionantes internos y externos (situacin
personal o socioeconmica). Segn estas propuestas es necesario integrar
diversas teoras, adoptando un punto de vista constructivista.
La carrera desde una perspectiva social-cognitiva.

Las aproximaciones a la carrera desde la teora del aprendizaje social se
caracterizan por:
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Incluir
VV de otras teoras. Como las caractersticas individuales,

completamente heredadas (raza) o no (capacidades intelectuales).
Contemplar aspectos relacionados con la situacin y el entorno (clima
social, mercado de trabajo) que afectan a las elecciones personales y a las
oportunidades.
Tener en cuenta las historias de aprendizaje (clsico asociativo,
instrumental).
Tener en cuenta las habilidades centradas en tareas concretas.
Tres consecuencias de la combinacin de estas VV:
La generalizacin de las autoobservaciones. Se configura el autoconcepto
en funcin de los aprendizajes adquiridos con la experiencia.
Las habilidades en ciertas tareas que el sujeto utiliza al intentar manejar,
interpretar y predecir su entorno.
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Los resultados se poyan en las autoobservaciones y las habilidades
especficas y consisten en decisiones como solicitar o no un trabajo,

formarse en unas materias especficas.
Teora del aprendizaje social de Krumboltz.
Seala la importancia de las experiencias de aprendizaje, tanto directo como
vicario, en la formacin de los intereses y valores profesionales. Planteamiento de
proposiciones tericas para explicar cmo se produce la generalizacin en las
autoobservaciones.
Ms probable mostrar preferencias asociadas a actividades que han tenido
refuerzo positivo. Los refuerzos pueden ser directos o los administrados a un
modelo.
Mayor probabilidad de desinters por actividades asociadas a un castigo
(directo o asociado a otros).
En resumen, esta teora plantea que las personas tienen una serie de
caractersticas, adquiridas genticamente o por su relacin con el medio, que
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interaccionan para dar lugar a autopercepciones que influirn en sus

conductas de trabajo y se darn a lo largo de su historia de aprendizajes.
Propuesta de Betz y Hackett.
Aplican el concepto de autoeficacia de Bandura al estudio de la carrera profesional
de las mujeres.
Observan que las diferencias en autoeficacia entre hombres y mujeres
eran consistentes con las elecciones de carrera tradicionales. Las mujeres
mostraban alta autoeficacia en profesiones tpicamente femeninas y baja para las
masculinas, los hombres mostraban el patrn contrario.
La Teora Social Cognitiva de la Carrera (TSCC).

Surge con la idea de establecer enlaces con otras teoras del desarrollo de la
carrera, adoptando algunas asunciones constructivistas como la capacidad de las
personas para influir en su desarrollo. Se deriva principalmente de la Teora Social
Cognitiva de Bandura.
Diferencias de la TSCC frente a formulaciones anteriores:
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La TSCC enfatiza las caractersticas dinmicas y situacionales del sistema
autoperceptivo del sujeto.

La TSCC adopta un modelo de causalidad completamente bidireccional
(atributos personales, factores ambientales y conducta observable).
VV que incorpora esta teora:
Autoeficacia creencias del individuo sobre su capacidad.
Expectativas de resultado. Creencias sobre las consecuencias de realizar
una determinada conducta.
Metas personales. Decisin de realizar una determinada accin o conseguir
un determinado resultado.
La Teora Social Cognitiva plantea que existen relaciones complejas entre estas
tres VV dando como resultado la autorregulacin de la conducta.
4) LA GESTIN DE LA CARRERA EN LAS ORGANIZACIONES

ACTUALES
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Una de las crticas a las teoras tradicionales del desarrollo de la carrera es que
estaban centradas en el desarrollo de una nica Org. idea que poco se
corresponde con la realidad del trabajo actual.
4.1. El contrato psicolgico.

Contrato psicolgico. Las relaciones entre la organizacin y sus
empleados estn sujetos a procesos continuos de negociacinrenegociacin que no se reflejan completamente en los contratos formales
de trabajo, sino que quedan implcitos y se basan en asunciones
compartidas. El conjunto de expectativas, prcticas y emociones
entre empleados y empleador sobre lo que uno y otro espera dar y
recibir en la relacin y no formuladas de forma explcita es lo que se
denomina contrato psicolgico.
Al comienzo de la relacin las partes suelen estar de acuerdo en
las bases del contrato psicolgico pero a medida que las necesidades
de ambas van cambiando, las contrapartidas que uno y otro obtienen
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de la relacin pueden no responder a sus necesidades, producindose

entonces una situacin de desajuste que en ocasiones
desemboca en la ruptura del contrato.
Rousseau. Ha identificado seis caractersticas relevantes del contrato
psicolgico:
Es un modelo sobre la relacin de empleo: genera un modelo
mental que sirve para entender lo que se puede esperar del futuro de
la relacin y gua de accin de las partes.
Eleccin voluntaria: es motivador porque las personas lo suscriben
y se comprometen voluntariamente con l.
Creencia en el mutuo acuerdo: refleja la idea que tiene la persona
del compromiso con la otra parte.
Es incompleto: suele ser incompleto y necesita revisarse cada cierto
tiempo.
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Implica diversas partes: los trabajadores se forman una idea de las

contrapartidas del contrato en funcin de la informacin obtenida a
travs de diversas fuentes que representan a la organizacin.
La gestin del incumplimiento del contrato: cuando una de las
partes no puede cumplir con sus compromisos, las acciones
anticipadas por la otra se perciben como una prdida, lo que genera
una serie de reacciones negativas. Es una de las razones de ruptura
del contrato.
Actualmente no se asegura la estabilidad temporal de las relaciones de
trabajo, por ello se pone en duda la idea de contrato psicolgico. No
obstante como alternativa se plantea la existencia de diversos patrones de
relacin entre trabajadores y empleados. Los diversos tipos de contrato
psicolgico seran:
Contrato psicolgico relacional. Basado en la lealtad y estabilidad. Aqu
las Orgs suelen proteger ms a sus empleados. Los trabajadores suelen
estar dispuestos a trabajar ms horas, a ayudar a sus compaeros y
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apoyar los cambios. Sin embargo cuando la Org no cumple con su parte,
los trabajadores se muestran especialmente decepcionados (se ofrece a
trabajadores especialmente valiosos).
Contrato psicolgico transaccional. Obligaciones muy limitadas y
concretas o escasa duracin temporal. Los trabajadores se ajustan a los
trminos especficos del contrato y buscan otro empleo en cuanto cambian
las condiciones (para trabajadores no esenciales y en mercados inestables).
Contrato psicolgico hbrido o equilibrado. Es el panorama ms reciente.
Combina la relacin indefinida con la posibilidad de renegociacin
del contrato. El empleador se compromete al desarrollo de la carrera de
sus colaboradores, pero se les advierte de la necesidad de flexibilidad.
Segn Nichoff y Paul, las violaciones del contrato disminuyen la confianza
en la relacin, pero plantean que la desconfianza depender de las causas del
incumplimiento, que pueden ser:
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Por incumplimiento de las promesas. El mayor deterioro de la confianza se
produce si se incumplen a causa de que una de las partes no quiere cumplir

las obligaciones.
Por incongruencia. Cuando las partes tienen diferentes ideas acerca de
cules son sus obligaciones.
Cuadro 10.2 Estrategias para conseguir contratos psicolgicos efectivos.
Para la formacin del contrato
Para el mantenimiento del contrato
-Evitar falsas impresiones mediante informaciones que -Establecer una cultura de integridad y compromiso. En
hagan explcitos los valores de la Org.
el intercambio de la informacin.
-Evitar falsas impresiones. Mediante informaciones que-Revisar peridicamente los sistemas de compensacin
hagan explcitos los valores de la organizacin.
para ajustarse al mercado y a las expectativas de los
-Formar a los entrevistadores. Para que ofrezcan empleados.
informacin realista durante el reclutamiento.
-Comunicar a los empleados los criterios utilizados en la
-Hacer anticipaciones especficas del trabajo a realizar. evaluacin del rendimiento.
-Plasmar el resultado de las negociaciones en algn -Establecer
y
dar
a
conocer
procedimientos
documento en el que se detallen los acuerdos disciplinarios justos y consistentes.
adoptados.
-Implicar a los empleados en la gestin de los cambios
-Establecer programas de orientacin para los nuevos
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contratados
Downsizing y Outsourcing.
Downsizing (reduccin plantilla). Adems de los costes sociales y
personales asociados, otras consecuencias sealadas es la percepcin que

tienen los empleados supervivientes de la ruptura del contrato
psicolgico. Por ello a la larga puede suponer una disminucin del
rendimiento y de los resultados financieros.
El sndrome del superviviente. La persona se siente insegura
(percepcin de falta de compromiso) y desconcertada (prdida de
compaeros). Disminuye la motivacin y la implicacin (aumenta la
impuntualidad, absentismo y abandono).
Outsourcing (contratar servicios a empresas proveedoras). Se
contratan servicios que no se consideran centrales para la misin de
la Org. En este caso los vnculos contractuales que establece el trabajador
suelen ser con la empresa que ofrece el servicio. Parece que segn los
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resultados, la implicacin del empleado se mantiene tanto con la empresa

cliente como con la contratante.
4.2. El xito en la carrera.

Tpicamente el xito de la carrera se ha identificado con la progresin dentro de la
Org, definindose en trminos de ingresos personales, nivel jerrquico y
promociones.
Criterios de xito.
Como se ha visto el xito se ha considerado tradicionalmente en trminos
objetivos y relacionados con el estatus alcanzado en la Org, sin embargo,
actualmente es necesario ampliar el concepto incluyendo otros aspectos, al menos
por dos tipos de razones:
1. Personales. Por un mayor inters en aspectos de la vida ajenos al trabajo
(familia, ocio), el aumento de los valores post-materialistas, etc.
2. Organizacionales. Por la existencia de Orgs ms planas, aumento trabajos
temporales, mejor formacin.
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Por ello ahora se plante el concepto de xito psicolgico que incluye aspectos de
carcter subjetivo (satisfaccin con la carrera, realizacin personal, etc.).
Carrera inteligente subjetiva (Parker y Arthur). Hace hincapi que el
sentimiento de haber cumplido unos objetivos profesionales es ms
importante que los indicadores externos o tangibles (salario).
Percepcin de la empleabilidad como criterio de xito (Arthur y Rousseau).
Al mejorar sus habilidades y conocimientos la persona se siente ms
valorada y reconocida.
Por tanto conviene distinguir entre avance y xito en la carrera:
Avance en la carrera. Se refiere al estado de desarrollo profesional en
trminos objetivos.
xito en la carrera. Incluye aspectos del avance (salario, ascensos) y
adems el resultado psicolgico de tales logros (satisfaccin laboral,
ausencia de malestar psicolgico).
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4.3 La influencia del gnero en la carrera.

En el mercado laboral actual hay una masiva y creciente presencia de las mujeres
en todos los niveles y sectores productivos.
Modelo clsico. Los patrones de carrera se clasificaban segn el concepto de
xito esperado en los hombres. Desde esta perspectiva se ignora la
influencia social y familiar a la que se ven sometidas las mujeres, y que
determina en buena medida cul ser su futuro profesional.
Modelo neoclsico. Empieza a considerar que las demandas familiares y las
preferencias individuales pueden interactuar con las necesidades de la Org
en la explicacin de la carrera. Sus seguidores sostienen que estos modelos
pueden aplicarse tanto a hombres como a mujeres.
Algunos investigadores comenzaron a plantearse si el modelo neoclsico resultaba
suficiente, sobre todo para explicar la situacin de las mujeres.
Planteamiento de Gutek y Larwood. Los progresos profesionales de las
mujeres son distintos a los de los hombres, debido a cuatro razones:
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a. Diferentes expectativas respecto qu profesiones se espera que

desempee uno y otro sexo.
b. Hombres y mujeres difieren en cuanto a su disposicin a asumir

distintos roles en la pareja.
c. El rol paterno es distinto para hombres y mujeres (sta invierte
ms tiempo y esfuerzo).
d. Las mujeres han de afrontar ms barreras en el mbito
profesional.
Sugieren que la investigacin de la carrera femenina debera
observar estos aspectos:
Necesidad de investigaciones longitudinales basadas en los
aspectos especialmente relevantes para las mujeres (conflicto
familia-trabajo, mayor carga tareas domsticas, discriminacin, etc.)
Ms teorizacin que trate explcitamente el fenmeno de la carrera
de la mujer.
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A partir de estos aspectos se ha propuesto una tercera orientacin:

Modelo de desarrollo dual. Para entender las carreras de hombres y mujeres
se necesita tener en cuenta tambin los fenmenos que distinguen las
realidades de los individuos de ambos sexos.
Trabajo de Larwood y Gattiker (Techo de cristal). Se observ
que los varones ocupaban puestos jerrquicos ms elevados. Tambin
se observ que los hombres mayores tenan niveles jerrquicos
superiores a los jvenes cosa que no pasaba con las mujeres. Parece
que las mujeres no tienen problemas para acceder a su primer
trabajo, pero posteriormente su avance se ralentiza en comparacin
con sus compaeros. Este techo de cristal es la existencia de una
barrera muy sutil que limita el avance de las mujeres dentro de las
Orgs.
Teoras del desarrollo de la carrera en mujeres.

Importancia del gnero como variable explicativa del desarrollo de la carrera.
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Modelos de eleccin de carrera segn el gnero.

Modelo de Astin. Mujeres y hombres parten de las mismas motivaciones
bsicas, aunque hacen elecciones distintas debido a sus diferentes

experiencias de socializacin y oportunidades. Cuatro constructos:
a. La motivacin.
b. Las expectativas laborales. Relacionadas con el acceso al trabajo y
con la evaluacin.
c. La socializacin del rol sexual.
d. La estructura de oportunidades o posibilidades objetivas que
la sociedad ofrece para acceder a determinadas profesiones.
Modelo de Farmer. Para predecir la motivacin de logro en la carrera
profesional de las mujeres partiendo de la idea de que tanto los factores
personales como los situacionales influyen sobre su motivacin de logro y
compromiso con la carrera. Algunos factores resultan facilitadores y otros
inhibidores. Ver figura 10.4 Modelo para explicar la motivacin
acadmica y laboral de las mujeres. Pgina 372.
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Algunos resultados: sexo, la raza, edad, habilidades, etc. son los mejores
predictores de las aspiraciones profesionales, mientras que las VV
personales de tipo psicolgico predicen mejor los esfuerzos realizados para
conseguir los logros.
Modelo de Betz y Fitzgerald. Modelo de elecciones realistas para
mujeres con talento excepcional, especficamente pensado para mejorar

la explicacin de su conducta vocacional. Este modelo pretende explicar
la escasa presencia de mujeres altamente capacitadas en las
profesiones de nivel superior, lo que implica una falta de ajuste entre
sus habilidades y los niveles profesionales que acaban ocupando.
Propuesta de Hackett y Betz. La influencia de la teora de la autoeficacia en
el campo de la conducta vocacional. Los autores basan su formulacin en la

idea de que la socializacin tradicional de la mujer produce
normalmente un dficit en el acceso a informacin que resulta
fundamental para el desarrollo de expectativas de autoeficacia en
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reas tradicionalmente masculinas. As, la socializacin en los roles de

gnero influye en el desarrollo de la carrera de las mujeres a travs de su
efecto sobre las expectativas de eficacia, que actuaran como VV
mediadoras.
Encontraron que los chicos mostraron niveles similares de
autoeficacia en todas las profesiones, mientras que las chicas tenan
niveles
inferiores
de
autoeficacia
en
las
profesiones
tradicionalmente masculinas.
Modelos especficos de gnero para el xito de la carrera.

Modelo de Tharenou y Conroy. Es un modelo ms complejo y contempla
factores de la situacin y factores individuales. Los autores sealan que
todos los factores influyen sobre el avance en la carrera directiva, pero que
algunos tienen un efecto diferencia segn se trate de hombres o mujeres.
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Figura 10.5 Modelo de influencia de factores situacionales e individuales

sobre la carrera directiva.
Situacin de
estructura laboral
-Organigrama
-Masculinidad de la
jerarqua
-Sector pblico o
privado
Mayor efecto sobre

Hombres
Situacin de
desarrollo en el
trabajo
Compatibilidad
de roles
-Formacin y
desarrollo
-Trabajo desafiante
-Atencin a la
formacin
Responsabilidad
es familiares
Conflicto de
rol
Apoyo a la
pareja
Etc
-Responsabilidad
econmica
-Salario de la pareja
-Etc.
AVANCE EN LA CARRERA
Mujeres
Actitudes
VV demogrficas para
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-Autoconfianza
empleo
-Estilos atributivos
-Formacin
-Etc.
-Experiencia laboral
-Traslados
-Etc.
Seleccin
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Socializacin temprana
-Apoyo educativo
-Nivel formativo de los padres
-Relaciones con los padres
-Hermanos
-Tipo de escolarizacin
-Etc.
Propuesta de Melamed. Tres tipos de antecedentes de xito:

a. Los atributos de capital humano. Incluye las caractersticas
relevantes del trabajo, el perfil de personalidad y las caractersticas
del entorno familiar.
b. Las opciones de carrera. Se considera dos tipos de VV: las macroopciones de carrera (eleccin estudios) y micro-opciones (cambios,
interrupciones).
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c. La
estructura de oportunidades: factores macrosocietales,

factores organizacionales inmediatos y factores relativos al puesto de
trabajo.
Ver figura 10.6. Modelo de xito en la carrera especfico de gnero.
Pgina 375.
Resultados: se ha encontrado que las relaciones entre los
antecedentes y el xito (medido a travs del salario y el nivel de
direccin) difieren para ambos sexos. No obstante, no todas las
relaciones se dan en el sentido esperado, por ejemplo, las caractersticas de
entorno familiar no resultan opuestas para varones y mujeres, sino
importante para ellas e indiferentes para ellos. Tambin se plantea la
posibilidad de que para hombres y mujeres el xito profesional posea
significados distintos.
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Modelo de Kirchmeyer. Adems de considerar algunos indicadores clsicos
de avance, se utiliza la percepcin subjetiva de xito en la carrera. Cuatro

categoras de determinantes:
a. VV del capital humano.
b. VV individuales.
c. VV de tipo interpersonal.
d. VV familiares.
Modelo de Determinantes Estructurales y Psicosociales del xito Profesional
(Martnez-Prez y Osca).
a. VV estructurales.
Trabajo. Tamao y sector de la Org, experiencia profesional.
Familia. N de hijos, situacin profesional de la pareja,
dedicacin tareas familiares
b. VV psicosociales. Se sitan entre las VV estructurales y el xito.
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Forma en que la persona percibe y experimenta su

situacin en el trabajo (apoyo de su Org, conflicto en el
trabajo, implicacin).
Las que se refieren a la relacin entre su trabajo y su
vida familiar (apoyo familiar para el trabajo y conflicto entre
familia y trabajo).
c. El xito profesional.
Faceta objetiva. Ascenso, promociones, nivel jerrquico
alcanzado.
Faceta subjetiva. Criterios de logro y bienestar personal
(satisfaccin con el trabajo, con el apoyo a
la carrera,
expectativas de promocin y bienestar psicolgico en general).
4.4 La carrera no-delimitada (boundarlyless career).
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El fenmeno de la carrera en la actualidad se caracteriza por movimientos

laterales dentro de una Org o entre Orgs, interrupciones de carrera, etc. Algunos
autores plantean el nuevo paradigma del estudio de la carrera.
Carrera no-delimitada. Carrera que no se corresponde con la idea
tradicional, sino con una trayectoria profesional caracterizada por el paso de
una Org a otra, de un puesto a otro, de un rol a otro.
La incertidumbre del mercado es ahora la norma, as pues, el desarrollo de la
carrera en estos entornos se caracteriza por una continua adaptacin de las
habilidades y competencias a los diversos proyectos en los que se participa, con
un nfasis en el aprendizaje continuo a travs de la relacin con otros y de la
participacin en diferentes proyectos.
Tres tipos de predictores del xito en este tipo de carreras y resultados
obtenidos estudio:
Por qu se obtiene dicho xito. Las personas que muestran una
personalidad proactiva, flexibilidad y adaptacin a las nuevas experiencias y
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un conocimiento de sus fortalezas y limitaciones, es ms probable que

tengan ms xito en entornos cambiantes e inestables como los actuales
Quin lo obtiene. Importancia de las redes sociales en la consecucin de un
nuevo empleo.
Cmo se obtiene. Construir y diversificar los conocimientos, as como
implicarse en un aprendizaje continuo.
Tres criterios de xito que utilizan:
El xito subjetivo.
Situacin percibida en el mercado interno.
Situacin percibida en el mercado externo.
4.5. Programas de desarrollo de carrera en la organizacin.

Una Org no pude descuidar la carrera de sus colaboradores. Para ello, es
fundamental gestionar adecuada y estratgicamente los RRHH. Hay que
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establecer un plan organizado de desarrollo de la persona, continuo y formalizado

que permita el equilibrio entre sus necesidades y deseos individuales y las
necesidades de la Org.
Se han propuesto diversas intervenciones organizacionales para el desarrollo de la
carrera:
Notificacin de vacantes internas.
Patrones de carrera. Informacin secuencia de puestos que se pueden
seguir en la Org.
Libros de ejercicios sobre la carrera. Diseados para guiar a los empleados.
Talleres sobre planificacin de la carrera.
Gestin de carreras asistidas por ordenador.
Counseling individual.
Formacin y oportunidades formativas.
Planes de desarrollo personal.
Centros de carrera.
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Centros de desarrollo.
Programas de mentoring.
Planificacin de la sucesin.
Rotacin de puestos y asignacin de tareas.
Outplacement.
Entre todas las intervenciones destacamos el mentoring.
El Mentoring. Consiste en una relacin entre dos personas, una de ellas
con experiencia (mentor) y otra novel (protegido) en la que ambos

participan en la construccin de un entorno favorable para el desarrollo
profesional.
1. El protegido se introduce en la organizacin a travs de los contactos
sociales que le proporciona su mentor.
2. El mentor acta como consejero y modelo de conducta para el
protegido. Se beneficia del avance de ste viendo en l la proyeccin
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de su propio desarrollo, lo que puede suponer una fuente adicional de

motivacin y satisfaccin personal y profesional.
El mentorazgo se considera que incluye ayuda o asistencia en tres aspectos:
a. Desarrollo de la carrera.
b. Apoyo social.
c. Modelado de rol.
Estos aspectos se han mostrado relacionados con la satisfaccin, la
implicacin y el mantenimiento de la organizacin.
La investigacin ha mostrado que las personas que tienen un mentor avanzan ms
en su carrera. La funcin de mentor puede ser realizada por varias o diferentes
personas. As, en ocasiones se encuentra que el mentorazgo informal y voluntario
puede ser tan efectivo como el establecido de forma obligada y formal. En
concreto, las relaciones con supervisores y los compaeros son tan importantes
como el mentorazgo y tambin tienen efectos sobre la satisfaccin, la implicacin
y el abandono de la organizacin.
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En relacin con la influencia del gnero en el mentorazgo se encuentra

que:
Noe encuentra que las mujeres, en general, sealan ms beneficios
psicosociales que los hombres y Goh que las mujeres supervisadas por
hombres tienden a percibir de forma menos positiva el mentorazgo que los
hombres supervisados por hombres
Tambin hay estudios que no encuentran diferencias de gnero en la
percepcin de los beneficios del mentorazgo ni en las diferencias de gnero
entre el mentor y protegido, probablemente debido a la intervencin de
terceras VV.
5) EL FUTURO DEL CONCEPTO DE CARRERA

Young y Collin sealan que el informacionalismo suscita una serie de cuestiones
relativas a cmo se vislumbra el futuro de la carrera.
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Una cuestin clave es si la sociedad de la informacin llevar a una

generacin de profesiones ms ricas desde el punto de vista informacional,
o si cambiar la naturaleza de las ocupaciones o se producir un
empobrecimiento en cuanto a las habilidades requeridas para el trabajo.
Esto llevara a una polarizacin del trabajo y de la estructura social: los
empleados que tuvieran una carrera seran la lite.
Otra tendencia es el desempleo y la divisin del mercado laboral: los que
tienen trabajo estable y los que alternan periodos de trabajo y desempleo.
Se seala la oportunidad que la sociedad de la informacin aporta al empleo
flexible y al autoempleo.
As, las nuevas condiciones del mercado laboral hacen difcil establecer la
identidad en funcin de la profesin y el trabajo.
Por tanto, parece vislumbrarse una reconceptualizacin de la carrera, donde
primaria el concepto de carrera no-delimitada donde se produce una interseccin
de roles en el transcurso de la vida del individuo.
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En este contexto, las Orgs tienen el reto de aportar a sus miembros aquellas
experiencias que aumenten su empleabilidad ya que no pueden aportar
promociones o trabajo para toda la vida. As, si el empleado durante su
permanencia en la empresa, consigue mejorar sus competencias, participar en
proyectos interesantes, etc., se sentir satisfecho e implicado con su Org y estar
dispuesto a participar de forma activa en sus objetivos.
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Tema 11 La Carrera Profesional. Del Desarrollo de La Carrera Al de Competencias

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Tema 11 La Carrera Profesional. Del Desarrollo de La Carrera Al de Competencias

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TEMA 11- LA CARRERA PROFESIONAL: DEL

DESARROLLO DE LA CARRERA AL DESARROLLO DE

1Seleccin y desarrollo de los RRHH

1Seleccin y desarrollo de los RRHH

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a un empleo para toda la vida y en la misma Org. La flexibilidad en el

2.1. La carrera a lo largo de la vida.

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2Seleccin y desarrollo de los RRHH

orientadores profesionales (psiclogos) entendan que la clave

Idea del desarrollo de la carrera. Concepto ms reciente y se considera que

las carreras profesionales estn sujetas a evolucin (al igual que en el

3Seleccin y desarrollo de los RRHH

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Definicin de Hall. Carrera profesional como una secuencia

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Basados en las habilidades e intereses personales que llevan a tomar

2.2. La carrera en la organizacin.

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Dos concepciones del concepto de carrera:

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