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XXIV Encontro Nac. de Eng.

de Produo - Florianpolis, SC, Brasil, 03 a 05 de nov de 2004

O uso do Balanced Scorecard como instrumento de gesto da


qualidade
Marcelo Kenji Shibuya (UNIP) marcelo_shibuya@uol.com.br
Oduvaldo Vendrameto (UNIP) oduvaldov@uol.com.br
Pedro Luiz Oliveira Costa Neto (UNIP) politeleia@uol.com.br
Wagner Costa Botelho (UNIP) wagner.botelho@cnec.com.br

Resumo
Este artigo apresenta uma sugesto para a utilizao do Balanced Scorecard como
instrumento para a identificao, implementao e controle dos indicadores de qualidade do
sistema de gesto da qualidade. Uma das vantagens da metodologia proposta est na
obteno de indicadores alinhados com a estratgia da organizao.
Palavras chave: ISO 9000, Indicadores de Desempenho, Balanced Scorecard.
1. Introduo
Com a adoo das normas internacionais da srie ISO 9000 a partir de 1987, atualmente em
sua quarta verso, um grande movimento para implementao de programas de gesto da
qualidade se alastrou mundialmente inicialmente na Europa e, posteriormente, nos demais
pases. De acordo com a revista Falando de Qualidade Banas, de fevereiro de 2004. citando
dados do Comit Brasileiro da Qualidade (CB 25) da ABNT, havia ento 11.962 empresas
certificadas no Brasil, sendo 14.342 o nmero de certificados emitidos.
A atual reviso das normas da srie ISO 9000, editada em dezembro de 2000, traz dentre as
suas modificaes a adoo da abordagem por processo, que indiscutivelmente uma
inovao em relao s verses anteriores, que tinha como base de implementao a gesto
por atividades. De acordo com os requisitos da norma ISO 9001, toda a atividade que usa
recursos e gerida de forma a possibilitar a transformao de entradas em sadas
considerada um processo.
Uma vantagem da abordagem por processo o controle contnuo que ela permite por meio do
uso de indicadores adequados de desempenho e as atividades de melhorias contnuas.
O presente artigo tem como objetivo sugerir o uso do Balanced Scorecard como instrumento
de obteno e implementao de indicadores adequados natureza do negcio e estratgia
da organizao, de forma a alinhar as prticas estratgia organizacional, mensurando
continuamente o desempenho dos processos existentes e a obteno de melhorias contnuas
aos propsitos da organizao.
2. Fundamentao terica
2.1 A ISO 9000 e os indicadores de desempenho
A srie de normas ISO 9000:2000 estruturada para atender aos requisitos do cliente sob a
abordagem de processos. Os vinte requisitos que compunham a reviso de 1994, foram
reorganizados em oito requisitos que so: Objetivo; Referncia normativa; Termos e
definies; Sistema de gesto da qualidade; Responsabilidade da direo; Gesto de recursos;
Realizao do produto; Medio, anlise e melhoria.
De um modo geral, a srie de normas ISO 9000:2000 tem o seu foco direcionado satisfao
do cliente e a melhoria contnua da organizao. A atual reviso explicita a necessidade de
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melhorias contnuas na organizao, envolvendo os produtos e processos constituintes do


sistema de gesto da qualidade e uma das formas de se conseguir isso por meio da
implementao de um sistema de medio de desempenho.
A medio de desempenho est presente na srie de normas ISO 9000:2000 no item 8.4
anlise de dados:
A organizao deve determinar, coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a
adequao e eficcia do sistema de gesto da qualidade e para avaliar onde melhorias
contnuas da eficcia do sistema de gesto da qualidade podem ser realizadas. Isso pode
incluir dados gerados como resultado do monitoramento e das medies e de outras fontes
pertinentes.
De acordo com Sink & Tutlle (1993), a mais importante e talvez a nica razo para medir o
desempenho de um sistema apoiar a sua melhoria, fazendo-o crescer continuamente.
Atravs do processo de medio, pode-se saber as capacidades dos sistemas e os nveis de
desempenho atingidos pelos diversos processos. Entretanto, o ponto alto do processo de
medio obter informaes sobre onde se devem concentrar os esforos e onde se devem
colocar os recursos para alcanar as melhorias desejadas.
Na viso tradicional, ainda praticada em muitas organizaes, as medidas de desempenho no
so alinhadas s estratgias da organizao e buscam to somente melhorar os processos
existentes, por meio de custos mais baixos, melhor qualidade e tempos menores de resposta,
no havendo a preocupao em identificar os processos realmente estratgicos, isto , aqueles
que devem apresentar um desempenho superior para que a estratgia da empresa seja
implementada e bem sucedida.
Na viso moderna, observa-se que as medidas de desempenho no so meros elementos de
controle dos processos internos das empresas, mas, sobretudo, representam vetores
impulsionadores da melhoria contnua dos processos empresariais dentro do novo enforque
estratgico de globalizao da economia. fcil, portanto, deduzir que medio do
desempenho passou a ser vital para a sobrevivncia das novas organizaes.
2.2 Conceituao do Balanced Scorecard (BSC)
A metodologia do BSC sugere a criao de indicadores de desempenho e a construo de um
painel de controle para que os dados sejam constantemente avaliados, tendo-se um controle ao
mesmo tempo amplo, objetivo e balanceado. Esta sistemtica contribui para uma anlise
peridica das metas propostas e ainda sugere que a medio avalie se as metas propostas esto
dentro da realidade organizacional ou se devem ser revistas; se os indicadores escolhidos
esto realmente sendo teis ou se devem ser modificados.
O BSC traduz a misso e a estratgia das empresas num conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. Isso permite
que as organizaes acompanhem o desenvolvimento financeiro ao mesmo tempo em que
monitoram outros indicadores que sero fundamentais para alcanar os objetivos da
organizao. De acordo com Kaplan & Norton (1997): O BSC leva o conjunto de objetivos
das unidades de negcios alm das medidas financeiras sumarizadas. Os executivos podem
agora avaliar at que ponto suas unidades de negcios geram valor para os clientes atuais e
futuros, e como devem aperfeioar as capacidades internas e os investimentos necessrios em
pessoal, sistemas e procedimentos visando a melhorar o desempenho futuro.
Ativos intangveis como valor da marca, valor da carteira de clientes, o nvel de satisfao dos
clientes ou o valor do nvel tcnico e gerencial de seus funcionrios so, atualmente,
indicadores extremamente preciosos na avaliao de uma organizao que o modelo contbil

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tradicional no considera. A filosofia do BSC de colocar a estratgia e a misso no centro


do sistema de gesto, ao invs do controle. Ao estabelecer metas e objetivos, a alta
administrao deixa a cargo dos nveis operacionais a tarefa de definir os caminhos para
alcan-las (Campos, 1998).
O BSC representado por quatro diferentes perspectivas, conforme demonstradas na Figura
1, que representam as principais variveis que, em equilbrio, asseguram a base para um
sistema de medio e gesto estratgica.
Finanas
Para sermos bem sucedidos
financeiramente,
como
deveramos ser vistos pelos
acionistas?

Processos internos
Para satisfazermos os nossos
acionistas e clientes, em que
processos de negcios devemos
alcanar a excelncia?

VISO
E
ESTRATGIA

Clientes
Para alcanarmos a nossa viso,
como deveramos ser vistos pelos
nossos clientes?

Aprendizado e crescimento
Para alcanarmos a viso, como
sustentaremos a nossa capacidade
de mudar?

Figura 1 As quatro perspectivas do Balanced Scorecard adaptado de Kaplan & Norton (1997)

A inter-relao entre as perspectivas determinada com base em relaes de causa e efeito.


Segundo Kaplan & Norton (1997), a nfase na construo de relaes de causa e efeito no
BSC gera um raciocnio sistmico e dinmico, permitindo que os diversos processos da
organizao entendam como as peas se encaixam, como o seu papel influencia o papel de
outras pessoas, alm de facilitar a definio dos vetores de desempenho e as iniciativas
correlatas que no apenas medem a mudana, como tambm a alimentam. Isso permite a
anlise constante da dinmica do negcio, de forma a aumentar a capacidade da organizao
de aprender, de trabalhar em processos que efetivamente agregam valor estratgico.
Comentemos cada uma dessas perspectivas:
a) Perspectiva financeira
Kaplan & Norton (1997) consideram que os objetivos e medidas financeiras devem
desempenhar um duplo papel: definir o desempenho financeiro esperado da estratgia e servir
de meta principal para os objetivos e medidas de todas as demais perspectivas do BSC.
b) Perspectiva dos clientes
Na perspectiva de clientes, o BSC permite que os executivos identifiquem o segmento de
clientes e mercados nos quais desejam competir. Esses segmentos representam as fontes que
iro produzir o componente de receita dos objetos financeiros da organizao. Campos (1998)
enfatiza que a perspectiva dos clientes possibilita no s alinhar as medidas de avaliao da

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satisfao, fidelidade, reteno, captao e rentabilidade para os mercados e clientes alvo,


como tambm permite identificar e medir as principais tendncias e indicadores do mercado
que possibilitaro organizao desenvolver solues de valor para os seus clientes.
c) Perspectiva dos processos internos da organizao
Tradicionalmente, a identificao dos processos e seus indicadores para o gerenciamento de
processos realizada com base em alguns critrios definidos pela alta direo. Normalmente
so escolhidos processos que apresentam deficincias em algumas medidas financeiras ou de
qualidade, produo, ciclo e produtividade, sem que haja a preocupao com a sua
contribuio para a implementao da estratgia da empresa.
Os requisitos da srie de normas ISO 9000 reforam a importncia de medir o desempenho
dos processos internos, ao contrrio das revises anteriores, que visavam o controle e a
melhoria dos centros de responsabilidade de departamentos individuais.
Kaplan & Norton (1997) recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor
completa dos processos internos que tenham incio com o processo de inovao, prossiga com
os processos de operaes e termine com o servio de ps-venda.
d) Perspectiva de aprendizado e crescimento
Kaplan & Norton (1997) afirmam que a quarta e ltima perspectiva BSC desenvolve objetivos
e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os objetivos
estabelecidos nas perspectivas financeiras do cliente e dos processos internos revelam onde a
organizao deve se destacar para obter um desempenho excepcional. As perspectivas de
aprendizado e crescimento oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecuo de
objetivos ambiciosos nas outras trs perspectivas.
Note-se que a adoo desta perspectiva vem de encontro s modernas verses dos critrios do
PNQ - Prmio Nacional da Qualidade, que a adotam em todos os seus itens de enfoque e
aplicao.
3. Sistemtica proposta para a Implementao do BSC
Para que seja uma ferramenta eficaz e eficiente de medio e melhoria, recomendvel que o
BSC seja inserido como um processo do sistema de gesto da qualidade indutor da melhoria
contnua, de acordo com a norma ISO 9001:2000, implicando, portanto, a utilizao do ciclo
PDCA. De acordo com Mello et al(2002):
Dentro do contexto de um sistema de gesto da qualidade, o PDCA um ciclo dinmico que
pode ser desdobrado dentro de cada processo da organizao e para o sistema de processos
em sua totalidade. Ele est intimamente associado com planejamento, implementao,
controle e melhoria contnua dos processos de realizao do produto e do sistema de gesto
da qualidade.
A manuteno e a melhoria contnua da capacidade do processo podem ser atingidas pela
aplicao do conceito do ciclo PDCA em todos os nveis da organizao. Isso se aplica tanto
para os processos estratgicos de alto nvel, como para o planejamento e a anlise crtica do
sistema de gesto da qualidade, quanto para as simples atividades operacionais executadas
como parte dos processos de realizao do produto.
A figura 2 demonstra o ciclo PDCA a ser utilizado para a implementao e controle do BSC,
comentado a seguir.

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PLANEJAMENTO DO
BSC

IMPLEMENTAO
DO BSC

MELHORIAS DO BSC

ANLISE CRTICA
DO BSC

Figura 2 Ciclo PDCA para implementao e controle do BSC (Adaptado pelo autor)

3.1 Planejamento do Balanced Scorecard (Plan)


3.1.1 Divulgao dos conceitos do Balanced Scorecard
Visa introduzir os conceitos do BSC alta direo. Sugere-se uma apresentao dos seus
principais conceitos, da forma como seria conduzida a implementao e os resultados
esperados como ferramenta de identificao e controle dos indicadores de desempenho do
sistema de gesto da qualidade.
A obteno da credibilidade da alta direo vital para o sucesso do projeto. Kaplan &
Norton (1997) deixam claro a importncia disso ao afirmarem: O Scorecard deve
representar o pensamento e as energias da equipe executiva da unidade de negcios. A
menos que essa equipe esteja totalmente engajada no processo, improvvel um resultado
bem sucedido. Sem o apoio dos altos executivos, o projeto do Scorecard no deve ser
iniciado.
3.1.2 Definio da equipe de trabalho
A equipe de trabalho deve ser formada por um grupo multidisciplinar de funcionrios,
apoiado por um facilitador, sendo um fator crtico de sucesso do projeto, que este tenha o
domnio dos conceitos e sistemtica de implementao do BSC e dos requisitos do sistema de
gesto da qualidade. Dentro da estrutura funcional do sistema de gesto da qualidade
existente, pode-se delegar a funo de facilitador ao representante da direo.
3.1.3 Definio da viso, misso, poltica da qualidade e a estratgia da empresa.
Toda a empresa possui uma estratgia competitiva definida, seja ela implcita ou explcita. A
estratgia pode ser desenvolvida explicitamente, atravs de um processo de planejamento
estratgico, como ter evoludo implicitamente, atravs das atividades dos vrios
departamentos funcionais (Porter, 1986).
Para a elaborao de uma estratgia, necessrio definir a viso, a misso e a poltica da
qualidade da empresa. Segundo Mello et al (2002):
A viso expressa o sonho da alta direo de como ela deseja que sua empresa se encontre
dentro de 5 ou 10 anos. Ela deve ser formulada pela alta direo aps uma anlise do meio
ambiente (mercado e concorrentes), observando os valores (princpios e crenas) da
organizao, e deve ser difundida por todos os seus nveis para ganhar a compreenso e o
apoio de todos os colaboradores.
A misso o compromisso e dever da organizao para com suas partes interessadas
(clientes, colaboradores, acionistas e comunidade), ou seja, a prpria razo de existncia
da organizao.

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Uma poltica da qualidade reflete intenes e diretrizes globais de uma organizao,


relativas qualidade, expressas pela alta direo (ISO 9001:2000). Assim, o processo de
formulao da poltica da qualidade deve levar em considerao a viso e a misso da
organizao, bem como o estudo de sua situao estratgica em relao a seus concorrentes
e ao mercado, para que possa servir como uma diretriz para futuras aes gerenciais.
A estratgia a forma como a empresa espera alcanar as suas metas. Para Porter (1986), a
estratgia o desenvolvimento de uma forma ampla para o modo como uma empresa ir
competir, quais deveriam ser suas metas e quais as polticas necessrias para levar a cabo
essas metas. As estratgias so decises que a empresa resolve tomar, considerando a misso,
os valores e os limites internos e externos, para atingir a sua viso de longo prazo.
3.1.4 Definio dos objetivos
Deve-se identificar e avaliar a estrutura dos objetos de cada uma das quatro perspectivas,
analisando atravs da relao de causa e efeito. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e
crescimento devem contribuir para dar suporte aos objetivos dos processos internos, que por
sua vez, se forem alcanados, garantiro a satisfao e lealdade dos clientes, o que gerar
mais receitas e lucros empresa e seus acionistas, garantindo-se assim o alcance dos objetivos
financeiros de longo prazo.
Dessa forma, um BSC bem elaborado deve contar a histria da estratgia da empresa,
identificando e tornando explcita a seqncia de hipteses sobre as relaes de causa e efeito
entre os objetivos estratgicos (Kaplan & Norton,1997).
3.1.4.1 Definio dos objetivos financeiros
Os objetivos financeiros so relacionados estratgia de longo prazo. De acordo com Kaplan
& Norton (1997), para a definio dos objetivos estratgicos financeiros, estes devem ser
baseados no ciclo de vida em que se encontra a empresa, ou seja, crescimento, sustentao e
colheita.
3.1.4.2 Definio do segmento de mercado e clientes
Para cada segmento de mercado que se pretende atender e ser competitivo, deve-se definir a
proposta de valor para satisfazer e reter os clientes. As propostas de valor mudam de acordo
com a atividade, os diferentes segmentos de mercado e clientes e at mesmo devido s
caractersticas da empresa, mas exige um grupo de atributos que tende a ser comum para
todas as empresas, e que pode ser dividido em trs categorias: atributo de produtos e servios,
relacionamento com clientes e a imagem e reputao (Kaplan & Norton 1997).
Para a obteno desses atributos, necessrio realizar uma pesquisa de satisfao,
necessidades e expectativas do mercado alvo e dos clientes, cuja sistemtica definida pelo
item 8.2.1.2 Medio e monitoramento da satisfao dos clientes, da norma ISO 9001:2000.
3.1.4.3 Definio da cadeia de valor
Define-se, nesta etapa, a cadeia completa de valor dos processos internos, cuja definio
obtida atravs do requisito 4.1 Requisitos gerais, da norma ISO 9001:2000, que determina a
necessidade de identificar os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade.
Aps a identificao dos processos chaves, so definidos os objetivos desta perspectiva. Neste
exerccio, podem ser revelados processos totalmente novos, nos quais a empresa deve se
aperfeioar.
Sugere-se o mapeamento dos processos para permitir ao grupo de estudos a viso do processo
integrado e das atividades agregadoras de valor para, e atravs delas, alinhar aos objetivos
estratgicos.
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3.1.4.4 Definio dos objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento


Deve-se identificar, atravs do mapeamento dos processos realizado anteriormente, as
necessidades de reciclagem e treinamento de pessoal, do aperfeioamento dos sistemas de
informao, do alinhamento dos procedimentos e das rotinas organizacionais, para dar suporte
aos objetivos da perspectiva dos processos internos. Para definir os objetivos estratgicos
dessa perspectiva, analisam-se trs categorias:
a) Capacitao de funcionrios de acordo com a ISO 9001:2000: o pessoal que executa
atividades que afetam a qualidade do produto deve ser competente, com base em educao,
treinamento, habilidade e experincia apropriados. As necessidades de treinamento so
identificadas de acordo com o gap de competncia existente entre a necessidade para
exercer a funo e a capacitao real do funcionrio.
b) Capacidade dos sistemas de informao o sistema de informao a ser adotado para o
funcionamento eficiente e eficaz da organizao definido pelo requisito 4.2 Requisito de
documentao, da norma ISO 9001:2000, que define a necessidade de implementar os
documentos e registros da qualidade, podendo estes estar em qualquer forma ou meio
adequados s necessidades da organizao. De acordo com Mello et al (2002): Pode-se dizer
ento que a principal diferena entre registro e documento que o primeiro relaciona-se ao
passado (registro de uma atividade ou qualidade alcanada), enquanto o segundo relacionase ao presente e ao futuro (como tenho que fazer a minha atividade e como virei a faz-la
quando ela vier a ser melhorada).
c) A ISO 9004:2000 fornece orientao para a melhoria da eficcia e eficincia da
organizao atravs do envolvimento e apoio das pessoas, identificada no item 6.2.1. Dentre
as recomendaes pertinentes motivao e empowerment, pode-se destacar o treinamento
contnuo dos funcionrios, a definio de responsabilidade e autoridade, envolvimento no
estabelecimento de objetivos e na tomada de deciso, reconhecendo e recompensando,
realizando continuamente anlises crticas das necessidades dos colaboradores, criando
condies para encorajar a inovao, comunicando sugestes e opinies, usando medidas de
satisfao de seu pessoal e investigando os motivos do ingresso e sada das pessoas da
organizao.
3.1.4.5 Definio das metas de superao
Para cada objetivo do BSC, deve ser definida uma meta. O BSC deve ser utilizado para
impulsionar a mudana organizacional e a meta estabelecida deve ser arrojada, de forma a
alavancar mudanas significativas na empresa e, assim, atingir o patamar desejado. Pode ser
utilizada a anlise de cenrios para o estabelecimento das metas. Atravs disso, como
alternativas s situaes atuais, objetivos que parecem inatingveis podem ser decompostos
em objetivos menores, que juntos permitem o alcance da meta proposta (Kaplan & Norton,
1997).
3.2 Implementao dos indicadores de desempenho (Do)
Aps a definio da estratgia a ser adotada pela organizao e a definio dos objetivos e
metas para as perspectivas do BSC, necessrio coloc-la em pratica.
A conscientizao e motivao dos funcionrios um ponto fundamental para o alcance das
metas definidas e isso pode ser obtido, atravs de um programa de treinamento.
Os registros definidos pelo sistema de gesto da qualidade devem ser avaliados e, caso
necessrio, modificados visando a disponibilidade e facilidade de coleta dos dados referentes
s metas propostas.

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Os indicadores de desempenho, juntamente com as metas e os objetivos, devem ser


divulgados em quadros, de forma visvel para todos os funcionrios envolvidos na atividade
relacionada com a meta proposta.
3.3 Anlise crtica dos indicadores (Check)
Para o sucesso do programa, necessrio que os indicadores sejam analisados continuamente,
verificando-se, assim, o cumprimento das metas e a necessidade de aes para que as mesmas
sejam atingidas.
Os indicadores de curto prazo do BSC devem ser analisados pelas gerncias e responsveis
pelos processos envolvidos, de acordo com o item 8.2.3 Medio e monitoramento de
processos da norma ISO 9001:2000 verificando se as metas referentes aos clientes, processos
internos, funcionrios, sistemas e procedimentos esto sendo alcanadas.
Na anlise crtica pela direo (item 5.6 da ISO 9001:2000), os indicadores de longo e curto
prazo devem ser avaliados, com o intuito de rever as estratgias da empresa, definindo, dessa
forma, se as suas expectativas sobre o futuro ainda so vlidas, ou se surgiram outras
oportunidades que necessitam ser estudadas.
3.4 Melhorias do Balanced Scorecard (Action)
Ao final da anlise dos indicadores, devem-se implementar as aes necessrias para o
cumprimento das metas de longo prazo e as metas operacionais. As metas de curto prazo
podem ser implementadas mediante o uso dos itens 8.5.2 Aes corretivas e 8.5.3 Ao
preventiva.
4. Concluso
Com o presente trabalho, esperamos ter contribudo para uma melhor compreenso da
metodologia do BSC e dos seus principais aspectos.
Trata-se, conforme se depreende na Figura 1, de uma sistemtica que confere um peso
balanceado aos quatro grandes setores de atividades na empresa considerados pela
metodologia, evitando o vis tradicional de concentrar a maior parte das atenes da
administrao apenas nos aspectos financeiros, com conseqncias muitas vezes danosas.
Esta metodologia est sendo cada vez mais utilizada no Brasil, em empresas como Serasa,
Banco do Brasil, Unibanco, Companhia Suzano de Papel e Celulose, sendo que, na Petrobrs,
existe registro de mais de 80 aplicaes suas, comprovando sua boa aceitao como eficaz
ferramenta gerencial.
Referncia bibliogrfica
ABNT. (2000) ISO 9001 Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos
ABNT. (2000) ISO 9004 Sistemas de Gesto da Qualidade Diretrizes para melhorias de desempenho
CAMPOS, J. A. (1998) Cenrio balanceado: painel de indicadores para gesto estratgica dos negcios. Ed.
Aquariana.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. (1997) A estratgia em ao: Balanced Scorecard. Ed. Campus.
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