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Celio Yassuyu Fujiwara
Diretor de Gesto Interna
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Diretora de Desenvolvimento Gerencial
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Diretora de Formao Profissional
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Conselho editorial: Helena Kerr do Amaral; Celio Yassuyu Fujiwara; Augusto Akira Chiba;
Margaret Baroni; Sandra Hollanda; Maria Rita Garcia de Andrade; Elaine Cristina Lcio.
Colaboradores: Antonio Augusto Junho Anastasia; Caio Mrcio Marini Ferreira; Carlos
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do Rosrio Costa; Paulo Henrique Ellery Lustosa da Costa; Paulo Modesto; Srgio Azevedo;
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Editor: Celio Yassuyu Fujiwara Coordenador-geral de publicao: Livino Silva Neto
Superviso grfica: Rodrigo Luiz Rodrigues Galletti Reviso: Juliana Giro de Moraes; e
Marluce Moreira Salgado Projeto grfico: Francisco Incio Homem de Melo Editorao
eletrnica: Danae Carmen Saldanha de Oliveira e Maria Marta da Rocha Vasconcelos.
ENAP, 2004
Tiragem: 1.000 exemplares
Assinatura anual: R$ 40,00 (quatro nmeros) - Exemplar avulso: R$ 12,00
Sumrio
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Gesto do conhecimento
como sistema de gesto
para o setor pblico
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Revista do
Servio
Pblico
Ano 55
Nmeros 1 e 2
Jan-Jun 2004
Introduo
Durante a ltima dcada, a literatura tem apresentado vasto material
que incita reflexo e discusso sobre a teoria organizacional, sendo
que, nesta rea, diversos autores tm demonstrado a importncia do
entendimento e da implementao dos conceitos, princpios, modelos e
ferramentas de gesto do conhecimento como um novo paradigma para a
boa gesto e o sucesso das organizaes.
Paralelamente a esta abordagem terica e/ou acadmica, inmeras
foram as empresas desenvolvedoras de software que comercializaram
solues empricas (plataformas e sistemas informacionais),1 com o objetivo
de proporcionar o adequado suporte tecnolgico implantao de solues
de gesto do conhecimento por parte das organizaes.
Entretanto, salvo as honrosas excees que comprovam a regra,
este novo modelo de gesto tem provocado pouco eco no mbito das
organizaes pblicas brasileiras e, quando encontra um lcus adequado,
tem recebido um tratamento indevido, tanto em termos de difuso de seus
pressupostos e da articulao de seus interlocutores quanto em relao
ao nvel de profundidade dos temas tratados.
Apesar de Adorno e Horkheiner (1985, p. 114) j afirmarem, na
dcada de 80, que a racionalidade tcnica a racionalidade da prpria
dominao. Ela o carter compulsivo da sociedade alienada em si
mesma, a importncia da gesto do conhecimento, como fator de sucesso
das organizaes e da reproduo do capital, j evidenciado desde o incio
dos anos 90, quando Drucker (1993, p. 15) assinala que hoje o recurso
realmente controlador, o fator de produo absolutamente decisivo, no o
Espartaco
Madureira
Coelho
MBA em
Planejamento,
Oramento e
Gesto Pblica
pela FGV/DF,
Especialista
em Polticas
Pblicas e
Gesto
Governamental
e assessor de TI
da SecretariaExecutiva do
Ministrio da
Educao.
Contato:
espartac@msn.com
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Conceitos bsicos
Dados, informaes e conhecimento
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Gesto do conhecimento
A expresso gesto do conhecimento ainda provoca um intenso
debate sobre o seu significado, aplicao e abrangncia. Entretanto, todos
os estudiosos dos sistemas, prticas e modelos associados gesto
organizacional reconhecem o seu potencial e, simultaneamente, a sua
natureza complexa, multidimensional e evolutiva.
Dizendo, assim, somos levados a pensar que os processos de gesto
do conhecimento so atividades recentes, mas veremos que no o so.
Segundo Klein (1998, p. 187), o processo de aprendizagem organizacional pode ser identificado como um modelo de trs estgios:
a) aquisio;
b) compartilhamento; e
c) utilizao do conhecimento.
E estes estgios ou fases, mesmo que de formas distintas, j so
praticados desde o incio da humanidade, tanto pelas organizaes civis,
religiosas ou militares quanto pelas sociedades, mesmo antes do surgimento
da escrita.
Conforme Lvy (1993, p. 75), so trs as etapas do processo de
difuso do conhecimento: a) oralidade (primria e secundria); b) escrita;
e c) informtica. Entretanto, ao vislumbrarmos que a informtica apenas
uma das possveis categorias de expresso das formas escrita e oral,
podemos argumentar que, na histria da humanidade, os processos de
gesto e de difuso do conhecimento devem ser subdivididos, no apenas
em trs, mas em quatro grandes dimenses: a) da oralidade; b) da escrita;
c) da impresso; e d) da informtica; sendo que estas etapas podem ser
complementares, umas s outras, e possuem patamares de complexidade,
intensidade e abrangncia cada vez maiores.
Como de notrio saber, as antigas civilizaes surgiram com o
advento dos sistemas de escrita cuneiforme (na antiga Mesopotmia) e
hieroglfica (no Egito e nas regies habitadas pelos maias), momentos em
que diversas informaes sobre as atividades humanas puderam ser
registradas, compartilhadas e utilizadas. Em 5.000 a.C. os sumrios criaram um calendrio parecido com o que utilizamos atualmente (com 12
meses, de 30 dias cada um, e com um ano de 365 dias). Aproximadamente
em 1.800 a.C, o Cdigo de Leis de Hamurbi j consolidava a jurisprudncia da poca sobre questes relacionadas ao comrcio e aos contratos,
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Gesto de competncias
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Comunidades de prtica
O advento das redes de computadores e, principalmente, a consolidao da Internet permitiram a proliferao das chamadas Comunidades
de Prtica (CdP), ou seja, comunidades virtuais de colaborao voluntria,
que, na verdade, nada mais so do que grupos de pessoas constitudos de
maneira informal (isto , independentemente das estruturas organizacionais
s quais pertenam), em funo da satisfao de interesses ou da soluo de problemas comuns, seja para a troca de idias, informaes e
experincias, seja para um tipo de aprendizado mais estruturado.
As CdP usam ferramentas especiais de groupware ou, mesmo,
aquelas disponibilizadas para os grupos de discusso e para as comunidades virtuais gratuitas, como o compartilhamento de reas de disco, o
correio eletrnico, as salas de discusses, as votaes eletrnicas, os murais
on line, os e-zines, os blogs etc, para a troca de idias, documentos,
programas, informaes, conhecimentos e experincias.
Conforme Terra (2002, p. 72), o conceito de CdP foi originalmente cunhado por Etienne Wenger 5 e , atualmente, um dos temas mais
promissores no campo da gesto do conhecimento. Comunidades de
Prtica um termo que se refere s maneiras como as pessoas trabalham em conjunto e/ou se associam a outras naturalmente.
Atentas a estas constataes, as modernas organizaes buscam
formas de incentivar a criao de CdP focadas em produtos ou em
processos organizacionais (podendo, inclusive, integrar clientes e fornecedores), de forma a propiciar um ambiente de inovao e de gerao de
conhecimentos, bem como para proporcionar uma maior transferncia
daqueles conhecimentos gerados dentro das CdP para o restante das
organizaes.
Entretanto, todos os estudos realizados tm demonstrado que, em
geral, os colaboradores possuem uma resistncia natural ao compartilhamento de conhecimentos e que os conhecimentos no fluem facilmente,
mesmo quando as organizaes realizam esforos consistentes e coordenados, no sentido de implementar projetos de gesto do conhecimento.
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As novas tecnologias de informao e de comunicao possibilitam o acesso a uma enorme quantidade de informao e de dados.
Os trabalhadores com capacidades intelectuais sofisticadas e com
habilidades tcnicas (i.e., trabalhadores do conhecimento) so
chamados a extrair o mximo que estas oportunidades proporcionam sem, no entanto, ficar sobrecarregados pela carga excessiva
de informao. Alm disso, essas novas tecnologias esto
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As polticas pblicas, cada vez mais, perpassam transversalmente as estruturas governamentais tradicionais, as jurisdies governamentais e as fronteiras nacionais. Por exemplo, questes
ambientais tm relao com a poltica industrial, com a poltica de
recursos naturais, com a poltica de desenvolvimento das
exportaes, com o turismo, com a proteo ambiental, e com o
desenvolvimento urbano, para mencionar apenas algumas. As organizaes pblicas precisam encontrar melhores maneiras para trabalhar horizontalmente em uma base contnua trocando informao
e empenhando-se em colaboraes significativas.
De forma diversa do Canad, as tentativas de adoo de qualquer
tecnologia de gesto por parte do governo brasileiro, como a da gesto
do conhecimento, por exemplo, devem atentar para a necessidade de
serem tratadas, de forma estratgica, situaes ou condicionantes associadas aos seguintes aspectos:
a) desprestgio dos servios e dos servidores pblicos junto
sociedade;
b) abandono das iniciativas de padronizao e de melhoria dos procedimentos administrativos;
c) problemas ticos, legais e de legitimao associados administrao pblica e ao Estado;
d) desequilbrios entre cargos em comisso, contrataes temporrias e quadro efetivo;
e) descontinuidade administrativa de objetivos, estruturas e projetos
e de polticas pblicas;
f) permanncia de modelos, estilos e atitudes gerenciais inadequadas;
g) irracionalidade das diferenciadas estruturas de carreiras, cargos,
salrios e benefcios concedidos;
h) inadequao do quantitativo de pessoal e/ou dos nveis de capacitao e de motivao do corpo funcional;
i) falta de padres de interoperabilidade e de adequao (quantitativa e qualitativa) da infra-estrutura de tecnologia da informao;
j) fragilidade do sistema de recompensas, reconhecimento e
punies, voltado melhoria do desempenho funcional e dos resultados
organizacionais; e
k) coexistncia de culturas e climas organizacionais imprprios
colaborao e ao compartilhamento de conhecimentos.
Diante destas consideraes, apresentada proposta para o
desenvolvimento de um modelo de gesto do conhecimento, mais adequado s peculiaridades das organizaes pblicas brasileiras, baseado
em cinco sistemas permanentes de gerenciamento:
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a) do planejamento estratgico;
b) da padronizao de procedimentos;
c) do capital intelectual;
d) do ambiente de inovao; e
e) da aprendizagem contnua.
Planejamento estratgico
Conforme Carlos Matus (apud Huertas, 1996, p. 14), o planejamento um clculo que precede e preside a ao para criar o futuro, ou
seja, antes de qualquer organizao adotar iniciativas ou polticas de gesto
do conhecimento, esta deve conhecer os seus objetivos, os seus macroprocessos, as suas atividades, os seus produtos ou servios, assim como os
recursos humanos e materiais a serem alocados, pois sem esta viso
sistmica, nem a alta direo, nem o corpo funcional podem promover a
convergncia de esforos e de interesses, fazer uma boa gesto ou,
mesmo, obter um desempenho satisfatrio.
Adicionalmente, em funo do Planejamento Estratgico Situacional
PES, de Carlos Matus, ser um mtodo e uma teoria do Planejamento
Estratgico Pblico (Huertas, 1996, p. 22) e estar fundamentado na teoria das situaes e na anlise situacional (ibidem, p. 29), este seria o
paradigma mais adequado para permitir a monitorao e a anlise de
informaes necessrias tomada de deciso, e que estaria contemplando
uma recomendao comum s organizaes privadas, mas ainda incipiente
nas organizaes pblicas, de adotarem uma ao gerencial no sentido de
prover inteligncia empresarial ou inteligncia competitiva, sempre
que estas buscassem administrar e/ou gerir o seu conhecimento.
Padronizao de procedimentos
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Conforme Max Weber, apesar das disfunes h muito caracterizadas, as burocracias possuem aspectos positivos, baseando-se na diviso
racional do trabalho, na formalidade e na legalidade de seus atos e na estrutura hierarquizada, de modo a obterem o mximo de eficincia. Entretanto,
mesmo sabendo que as instituies pblicas so atavicamente burocrticas, a atual crise administrativa no tem se restringido descontinuidade
de projetos, programas e polticas, s mudanas de diretrizes e troca de
ocupantes de cargos de confiana na alta administrao a cada quatro
anos, mas tambm em funo do enfraquecimento das instituies e da
funo pblica, em geral, os agentes polticos, no afeitos a teorias administrativas, modelos, tcnicas e tecnologias de gesto, conduziram as organizaes pblicas a uma situao de inanio operativa, seja pelo
contingenciamento de recursos, seja pela falta de estruturas mnimas de
funcionamento, seja pela falta de preservao do conhecimento tcnicoadministrativo e organizacional, o que transformou as organizaes pblicas em burocracias (agora plenas de significados negativos) prejudiciais ao
fortalecimento da democracia e ao desenvolvimento econmico e social.
Neste sentido, de posse de um conjunto de informaes geradas
durante o planejamento estratgico situacional, como a misso, a viso, os
objetivos estratgicos, a identificao dos seus macroprocessos e com o
estabelecimento de procedimentos de avaliao do desempenho, as organizaes pblicas podem voltar a gerenciar os seus processos utilizando,
por exemplo, o modelo de gesto do Programa de Qualidade do Servio
Pblico ou implantar as metodologias Six Sigma e Balanced Scorecard.
No caso de estas instituies optarem por aes de curto prazo,
devem disseminar o mtodo de gesto de processos baseado no ciclo
PDCA de controle, promovendo a educao e a comunicao para todos
os colaboradores e, assim, implementar infinitos ciclos de anlise, de padronizao (a chave para a previsibilidade da qualidade, dos custos e dos
prazos dos servios realizados) e de melhoria de seus processos e rotinas.
Conforme Falconi (1994), no existe um mtodo rgido de melhoria
do gerenciamento [pelas diretrizes ou de rotinas] (ibidem, p. 24), mas
no existe gerenciamento sem padronizao (ibidem, p. 31). Sendo
que a garantia da qualidade dos servios deve ser alcanada pela prtica
do controle (ciclo PDCA) (ibidem, p. 147), composta por trs etapas:
a) definir seus padres com base nas necessidades das pessoas; b) trabalhar conforme os padres (manter); e c) melhorar constantemente os
padres para satisfao das pessoas (ibidem, p. 148).
Aps a reestruturao dos seus processos, atividades e tarefas, as
organizaes devem promover as devidas adaptaes nas suas estruturas
organizacionais, de forma a compatibilizar os processos de trabalho, os
fluxos de comunicao e a hierarquia de poder, de competncias e de
responsabilidades, em relao aos objetivos organizacionais estabelecidos.
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Capital intelectual
Assim como o planejamento estratgico e a anlise, padronizao
e melhoria de processos, a gesto do capital intelectual caracterizada,
no item 1.3 deste trabalho, como a eficaz administrao dos capitais
humano, estrutural e de relacionamento considerada condio sine
qua non para uma razovel gesto dos processos, dos resultados e dos
recursos utilizados pelas organizaes, pois esta competncia est associada manuteno da capacidade operativa e preservao da memria organizacional, ou seja, proporciona o adequado mapeamento, a
organizao e a divulgao das informaes e dos conhecimentos necessrios continuidade administrativa das organizaes.
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Ambiente de inovao
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Aprendizagem contnua
Na atual conjuntura nacional, existem poucos questionamentos s
condies da explorao do trabalho e de apropriao da mais-valia, exceto
em relao quelas situaes referentes ao trabalho escravo ou infantil,
pois recentemente houve um crescimento negativo (sic) do nvel de
emprego e da renda do trabalhador. Neste caso, a famosa frase da
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Concluso
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Notas
Para se obter uma extensa descrio dos principais sistemas de gesto do conhecimento
existentes (voltados para: a gesto de documentos e de contedo; taxonomia organizacional;
servios de colaborao; criao de dados e conhecimentos; redes de especialistas; portais de conhecimento; gesto de relacionamento com clientes; gesto de competncias; e
gesto de e-learning), ver Lindvall, Mikael; Rus, Ioana; e Sinha, Sachin Suman. Software
systems support for knowledge management. Journal of Knowledge Management, vol.
7, n. 5, p. 137-150.
Para visualizar a estrela de diorito e o contedo das 282 clusulas do Cdigo de Leis de
Hamurabi, visitar o website da Rede Direitos Humanos e Cultura. Disponvel em: <http:/
/www.dhnet.org.br/direitos/ANTHIST/hamurabi.htm>. Acesso em: 22 dez. 2003.
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Para obter uma digitalizao da Bblia impressa por Gutenberg, visitar o website da The
British Library. Disponvel em: <http://prodigi.bl.uk/gutenbg/record.asp?strCopy=k&str
Page=1r1&strSize=big>. Acesso em: 22 dez. 2003.
Paul Mauchly tambm foi o inventor do skateboard. Na Internet, pode ser visualizada
uma prvia do documentrio intitulado: Mauchly: The Computer and the Skateboard.
Disponvel em: <http://www.blastoffmedia.com/mauchly/preview.htm>. Acesso em:
01 fev 2004.
Wenger, Etienne C. & Snyder, W. M. Communities of Practice: The Organizational
Frontier. Harvard Business Review, jan-fev 2000, p. 139-145.
Para saber mais sobre a economista Joan Violet Robinson (1903 1983), ler trabalho de
Cludia Heller, professora do Departamento de Economia da Faculdade de Cincias e
Letras da UNESP, intitulado Joan Robinson Bibliografia ampliada. Disponvel em:
<http://www.race.nuca.ie.ufrj.br/revistas/socinfo/artigos/heller1.htm>. Acesso em: 02
fev 2004.
Referncias bibliogrficas
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SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. So Paulo: Best
Seller, 1998.
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Revista do
Servio
Pblico
Ano 55
Nmeros 1 e 2
Jan-Jun 2004
Espartaco
Madureira
Coelho
MBA em
Planejamento,
Oramento e
Gesto Pblica
pela FGV/DF,
Especialista
em Polticas
Pblicas e
Gesto
Governamental
e assessor de TI
da SecretariaExecutiva do
Ministrio da
Educao.
Contato:
espartac@msn.com
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Resumo
Resumen
Abstract
Gesto do conhecimento como sistema de gesto para o setor pblico
Espartaco Madureira Coelho
O conhecimento e a gesto do conhecimento tm sido focos de uma intensa discusso
sobre como as organizaes privadas podem obter vantagens competitivas e atingir elevados patamares de flexibilidade, produtividade e inovao, sem que, no entanto, esta disciplina seja devidamente debatida e/ou incorporada pelo setor pblico brasileiro.
A partir da perspectiva dos autores de maior prestgio no assunto, este trabalho apresenta os principais conceitos e aspectos relacionados a este novo paradigma de gesto
organizacional, de modo a identificar quais seriam os principais desafios para a implantao de projetos de gesto do conhecimento no mbito da administrao pblica.
Adicionalmente, este trabalho prope a adoo de um novo modelo de gesto do
conhecimento, mais consistente e adequado s organizaes pblicas.
O modelo de gesto apresentado prope-se a servir como susbsdio para um debate
terico e metodolgico sobre como a gesto do conhecimento poderia ser incorporada
tarefa de buscar melhores nveis de gesto para as organizaes pblicas brasileiras, de
forma a torn-las mais capacitadas a fazerem frente s interferncias que j provocaram a
falncia das instncias de planejamento e oramento no setor pblico, o abandono da
padronizao e da melhoria dos procedimentos administrativos, a desestruturao da funo pblica e das polticas de recursos humanos, a persistente descontinuidade de projetos
e de polticas pblicas, assim como permita resgatar a credibilidade nos mecanismos internos de represso e de punio queles agentes que adotam prticas ou condutas que vo de
encontro aos princpios morais e s normas jurdicas estabelecidas.
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