NegoInternacionales 2 PDF

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI
CAPITULO II
LA EMPRESA MULTINACIONAL
OBJETIVOS DEL CAPTULO

La mayor parte de las compaas ms famosas del mundo son empresas multinacionales, y
muchos de sus nombres se reconocen fcilmente porque sus productos y servicios son muy populares. Esto
sucede no slo entre las de Estados Unidos, como General Motors, Exxon e IBM, sino tambin entre las del
extranjero. Pensemos, por ejemplo, en algunas de las multinacionales industriales con sede en Europa y en
los pases de la Cuenca del Pacfico: British Petroleum (Gran Bretaa), Fiat (Italia). Volkswagen (Alemania),
Philips (Pases Bajos), peugeot (Francia). Nestl (Suiza), Toyota Motor Oapn) y Samsung (Corea del Sur). El
objetivo general de este captulo es examinar la naturaleza y actividades de estas corporaciones. Al hacerlo,
pondremos especial atencin en sus caractersticas y estudiaremos cmo dirigen sus operaciones. Los
objetivos especficos son los siguientes:
1. DESCRIBIR las caractersticas de las empresas multinacionales.
2. EXPLICAR por qu las compaas se convierten en empresas multinacionales.
3. EXPLICAR la filosofa estratgica de estas organizaciones.
4. EXAMINAR algunas empresas multinacionales en accin.
5. ESTUDIAR algunas de las formas en que estas organizaciones utilizan la direccin estratgica.
Pg. 35
CASO PARA EL APRENDIZAJE ACTIVO

Mickey Mouse llega a Europa
En el periodo comprendido entre 1988 y 1990, tres parques de diversiones con un valor de $ 150
millones se crearon en Francia. En 1991 dos de ellos quebraron y el desempeo del tercero era deficiente.
Sin embargo, esto no cambi en absoluto los planes de Walt Disney Company de inaugurar su primer
Disneylandia de Europa en 1992. A los ejecutivos no les preocupaba tanto el riesgo del fracaso, sino ms bien
el hecho de que Euro Disney fuera demasiado pequeo para acoger las enormes multitudes. El proyecto con
un costo de 4.4 mil millones de dlares abarca 5 000 acres, 20 millas al este de Pars. Esta ciudad pareca ser
una excelente ubicacin: hay 17 millones de habitantes que pueden llegar al parque de diversiones en 2 horas
por automvil, 41 millones lo hacen en 4 horas y 109 millones en 6 horas. Este grupo incluye personas de
siete pases: Francia, Suiza, Alemania, Luxemburgo, los Pases Bajos, Blgica y Gran Bretaa.
Los funcionarios de la compaa tienen mucho inters en el proyecto y confan en su experiencia
en la direccin de parques conceptuales para hacer de Euro Disney una empresa muy rentable (aunque los
resultados iniciales hayan sido decepcionantes). La compaa posee el 49% de las acciones del parque, la
propiedad mxima permitida a una empresa extranjera en Francia. Estas acciones le cuestan $ 160 millones.
Otros inversionistas han aportado 1.2 mil millones, el gobierno francs concedi a Euro Disney un prstamo
con bajo inters por 900 millones, los bancos la financiaron con 1.6 mil millones y los restantes $ 400 millones
se obtuvieron de sociedades especiales formadas para comprar propiedades y arrendarlas despus. Walt
Disney Company recibir 10% de los ingresos de admisin y 5% de los que se reciban por concepto de
alimentos y mercanca, adems de los sueldos de los directivos, los incentivos y 49% de todas las ganancias.
Esto le ayudar a mantener alta la rentabilidad de la empresa.
Euro Disney tiene gran inters para el gobierno francs porque se proyectan crear 30 000 empleos
y generar $ 1 000 millones anuales. Por eso es importante que est terminado en el Plazo sealado. Despus
que en 1983 fue inaugurado el Tokio Disney, el ejecutivo que se encarg de la construccin pas 2 aos
estudiando cmo mejorar la construccin del parque. La compaa impuso exigencias rigurosas a los
contratistas y contaba con constructores de respaldo en caso de que alguno de ellos se atrasara y tuviera que
ser reemplazado.
La compaa se asegur de que Euro Disney resultara atractivo para los visitantes europeos. Los
idiomas oficiales del parque son ingls y francs, y se dispone de guas multilinges que atienden a los
visitantes holandeses, alemanes, espaoles e italianos. Y aunque todos los personajes de la marca Disney
(Mickey Mouse, Goofy, Donald Duck) estn presentes, se ponen de relieve los orgenes europeos de algunos
de ellos: Pinocha es un nio italiano, Cenicienta es una joven francesa y Peter Pan sale volando de Londres.
FUENTES, Texto adaptado de Steven Geenhouse, "Playing Disney in the Parisian Fields", New York Times,
17 de febrero, 1991,seccin 3, pp. 1,6; "Euro Disney Resignation", New York Times, 16 de enero, 1993, p. 19;
William Heuslein, "Travel", Forbes, 4 de enero, 19<1J, p. 178; Stewart Toy y Paula Dwyer, "15 Disney Headed
for the Euro-Trash Heap?", Business Week, 24 de enero, 1994, p. 52, Y Theodore Stanger et al., "Mickey's
Trip to Trouble", Newsweek, 4 de febrero, 1994, pp. 34-39.
Entre las atracciones con un sabor local se encuentran Discoveryland, Inspirada en la ciencia
ficcin de Julio Verne, y un cine con una pantalla de 360 grados donde se exhibe una pelcula que abarca
toda la historia de Europa. Blanca nieves habla en alemn, y la Belle Notte Pizzeria y pasticceria estn aliado
de la casa de Pinocha.
Pg. 36
Disney estima que 11 millones de personas visitarn el parque cada ao. Pero en Estados Unidos,
con una poblacin de 245 millones, los parques de la compaa atraen aproximadamente 41 millones de
personas al ao. Si se mantiene la misma proporcin en Europa Occidental, cuya poblacin es de 370
millones, anualmente acudirn al parque 60 millones de visitantes. Pero est construido para un mximo de
50 000 visitantes diarios, lo cual significa que al mximo pueden visitarlo 18 millones cada ao.
1. Cules son algunas de las caractersticas de las empresas multinacionales que se observan en
Walt Disney Company?
2. Por qu Disney opt por adquirir parte de la propiedad de la nueva compaa en vez de otorgar
simplemente una concesin a otra firma para que construyera y operara el parque y le pagara
regalas sobre las ventas?
3. De qu manera Euro Disney refleja la filosofa estratgica de Walt Disney como empresa
multinacional?
4. Realizaron los directivos de Disney un anlisis del ambiente externo antes de continuar con el
proyecto Euro Disney? Explique su respuesta.
INTRODUCCIN
Una empresa multinacional es aquella cuya sede est en un pas pero que realiza sus
operaciones en otros. Algunas veces resulta difcil saber si una compaa pertenece o no a esta categora,
porque las multinacionales a menudo no dan mucha importancia al hecho de'"que sean propiedad de
extranjeros. Por ejemplo, muchos no saben que Bayer, la compaa farmacutica es de propiedad alemana;
Nestl, el fabricante de chocolate, es una empresa suiza; Northern Telecom es canadiense; y Jaguar, fbrica
de automviles con sede en Gran Bretaa, es ahora propiedad de Ford Motor. De manera similar,
aproximadamente 25% de los bancos de California son japoneses, pero esto no se deduce fcilmente de su
nombre. En pocas palabras, muchas grandes corporaciones multinacionales tienen posesiones a nivel
mundial que ignora el simple observador. Con todo, ejercen un profundo impacto en la calidad de los bienes y
servicios que se producen en el mundo. Esto lo comprobaremos al examinar ms a fondo su naturaleza.
NATURALEZA DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES
Dunning y Stopford identificaron ms de 12 000 empresas multinacionales, pero las 500 ms
grandes representan e180% de la inversin directa extranjera en todo el mundo. De ellas, 414 pertenecen a
bloques de la "triada" de la Comunidad Europea, Estados Unidos y Japn. En el mapa anexo se muestran las
500 ms grandes por pas/bloque. Hay 161 de Estados Unidos, 128 de Japn y 125 de los 12 pases
miembros de la Comunidad Europea (CE). Las ventas anuales de estas 500 firmas rebasan los $ 5 billones y
en conjunto dan trabajo a ms de 25 millones de personas. Realizan operaciones en industrias como la de los
automviles, productos qumicos, computadoras, bienes de consumo, equipo industrial, petrleo y produccin
siderrgica. Por supuesto, las grandes multinacionales industriales tienen un fuerte impacto en el mercado
internacional y en la economa mundial. En los apndices 2A a 2E se incluyen los nombres de las ms
importantes multinacionales de la triada, as como las de Canad y las del tercer mundo.
Pg. 37
Caractersticas de las empresas multinacionales

Una manera de identificar las caractersticas de las multinacionales consiste en observar el
ambiente donde operan. En la figura 2.1 se muestran algunos de los principales factores ambientales. Ntese
que una compaa tiene dos reas fundamentales de inters: el pas donde se encuentran sus oficinas
centrales y los pases anfitriones donde realiza sus operaciones. Los accionistas no figuran en las dos reas
de la figura 2.1, porque pueden provenir de cualquier parte del mundo. Por ejemplo, un inversionista de Suiza
puede comprar acciones de Sears Roebuck, aun cuando sta no tenga filiales en Suiza.
Una caracterstica de las multinacionales es que sus filiales han de ser sensibles a varias e
importantes fuerzas ambientales: competidores, clientes, proveedores, instituciones financieras y el gobierno
(Fig. 2.1). En algunos casos los mismos factores operan tanto en el ambiente del pas de origen como en el
del pas anfitrin. Por ejemplo, muchos rivales de General Motors en el mercado estadounidense son los
mismos que los de Europa: Ford, Chrysler, Honda, Volkswagen y Volvo, entre otros. Utiliza tambin los
mismos proveedores en el extranjero que en el pas.
FIGURA 2.1
La empresa multinacional y su ambiente
Pas de origen
Competidores
Clientes
Filiales nacionales
Proveedores
Gobierno
Accionistas
Empresa multinacional
Bancos
Pases anfitriones
Competidores
Clientes
Filiales internacionales
Proveedores
Gobierno
Una segunda caracterstica de las multinacionales consiste en que poseen un grupo comn de
recursos como activos, patentes, marcas registradas, informacin y recursos humanos. Como las filiales
forman parte de la misma compaa, tienen acceso a activos que a menudo no estn disponibles para los
extraos. Por ejemplo, Ford y General Motors compiten intensamente en Europa y muchas de las
innovaciones de diseo y estilo creados para sus automviles europeos se introducen ahora en los modelos
del pas. El intercambio de informacin y tecnologa entre las filiales de Europa y Estados Unidos ha
producido grandes xitos en el mercado mundial. De manera anloga, si una filial del Japn necesita fondos
para su expansin, una empresa multinacional investiga si en el mercado local puede conseguirse dinero a un
costo ms bajo. De no ser as, colaborar con la filial para reunirlo. Como ella respaldar el pago de la deuda,
la filial seguramente encontrar muchas instituciones financieras dispuestas a proporcionarle los fondos.
Una tercera caracterstica de las multinacionales es que las filiales estn unidas por una visin
estratgica comn. Cada compaa formular su plan estratgico para integrar las filiales en forma armoniosa.
Por supuesto, los planes dependern de cada una de ellas. Algunas veces se traza un plan demasiado
centralizado; otras veces se utiliza un plan descentralizado. General Electric se sirve de una combinacin de
ambos tipos para establecer las metas de ventas y ganancias de todas sus filiales del mundo. El plan
estratgico tambin incluye las necesidades financieras y de recursos humanos de las filiales, la transferencia
de fondos y la asignacin de personal segn vaya necesitndose.
Pg. 38
COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO

Revise su respuesta a la pregunta 1 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
desee. Compare despus su respuesta con la que se da a continuacin.
1. cules son algunas de las caractersticas de las empresas multinacionales que se observan en
Walt Disney Company?
Una de las caractersticas de una empresa multinacional es que las filiales estn unidas por
vnculos de propiedad comn. En este caso Walt Disney Company posee una parte importante de Euro
Disney, adems de ser duea de Disneyland y Disneyworld en Estados Unidos. Una segunda caracterstica
consiste en que las multinacionales utilizan una fuente comn de recursos. Una forma en que Euro Disney
hace esto es emplear las marcas registradas y los personajes de Disney (Mickey Mouse, Goofy, Donald Duck)
y la experiencia del equipo Disney en la instalacin y direccin de parques conceptuales en Estados Unidos.
Una tercera caracterstica consiste en que las multinacionales poseen una estrategia comn para integrar sus
filiales. Walt Disney Company lo hace mediante su plan global como el que le sirve para decidir el sitio donde
construir Euro Disney y cmo administrarlo.
Por qu las compaas se convierten en empresas multinacionales?
Las compaas hacen esto por muchas razones. Una es protegerse contra los riesgos e
incertidumbres del ciclo nacional de negocios. Al establecer filiales en otro pas, pueden atenuar los efectos
negativos de las fluctuaciones econmicas del pas sede. Se trata de una modalidad de diversificacin
internacional.
Una segunda razn es descubrir el creciente mercado mundial de bienes y servicios. sta es una
parte del proceso de globalizacin, o sea del rpido crecimiento de bienes y servicios similares que las
multinacionales producen y distribuyen en el mercado mundial. Por ejemplo, muchas se han concentrado en
Estados Unidos por su enorme poblacin y alto ingreso per cpita. Es adems el mercado ms grande del
mundo por su producto interno bruto. Los estadounidenses quieren nuevos bienes y servicios, y adems
tienen suficiente dinero para comprarlos. Por el mismo motivo, las empresas multinacionales de ese pas han
seleccionado Europa y Asia como rea principal para hacer negocios en la dcada de 1990. En particular,
Japn empieza a convertirse en un mercado tan rico y complejo como el de Estados Unidos.
Las compaas se convierten en empresas multinacionales en respuesta al aumento de la
competencia en el extranjero y con el fin de proteger su participacin en el mercado mundial. Utilizando una
estrategia consistente en "imitar al rival", establecen filiales en los pases de sus competidores. Logran con
ello un doble propsito: 1) disminuyen los ingresos de stos y 2) les hacen saber que, si atacan su mercado,
afrontarn una respuesta semejante. Esta estrategia de defender la participacin global en el mercado resulta
particularmente importante cuando una multinacional quiere dar a conocer las condiciones en que contraatacar.
Una cuarta razn para entrar en el mercado internacional es el deseo de reducir los costos. Al
crear filiales cerca de los clientes extranjeros, una compaa elimina los costos de transporte y se ahorra los
gastos de tener intermediarios que manejen el producto, respondan con precisin y rapidez a las necesidades
de los clientes y aprovechen los recursos locales. Este proceso, conocido con el nombre de "internalizacin"
de control dentro de la multinacional, contribuye a disminuir los costos totales.
Pg. 39
Una quinta razn es superar las barreras arancelarias al atender a un mercado internacional
desde su interior. La comunidad europea constituye un excelente ejemplo. Las compaas que no pertenecen
a ella deben pagar aranceles por los bienes que exportan a los pases miembros. Las que producen bienes
dentro de la Comunidad Europea pueden transportarle a cualquier pas del bloque sin pagar impuesto. Lo
mismo sucede actualmente en Amrica del Norte, gracias al Tratado del Libre Comercio (TLC), que cancela
los aranceles entre Canad, Estados Unidos y Mxico.
Una sexta razn para convertirse en multinacional es aprovechar los conocimientos y adelantos
tecnolgicos fabricando bienes directamente, en vez de concesionar su elaboracin. Una licencia o concesi6n
es un contrato en virtud del cual una compaa, el cedente, da acceso a algunas de sus patentes, marcas
registradas y tecnologa a otra, el concesionario, a cambio de un estipendio o pago de regalas. A menudo el
pago es un anticipo a la firma del contrato y luego una regala de 2 a 5% sobre las ventas realizadas conforme
al contrato. Un contrato comn de licencia dura de 5 a 7 aos, pudiendo renovarse por mutuo acuerdo de las
partes. Aunque sus beneficios son evidentes, en los ltimos aos algunas multinacionales han llegado a la
conclusin de que no conviene conceder a otra firma el acceso a informacin exclusiva como patentes,
marcas registradas o conocimientos tecnolgicos; por eso han dejado que los contratos se venzan sin
renovarlos. Ello les permite recuperar sus derechos exclusivos para luego producir y vender directamente los
bienes en los mercados mundiales. Esta participacin directa en ellos las acerca ms a los nuevos adelantos
tecnolgicos, ayudndolas a prepararse para responder al adquirir la nueva tecnologa o desarrollar
sustitutos. Gracias a ello, estn en mejores condiciones de proteger su competitividad internacional que las
compaas con contratos de licencias o concesiones.
COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO.
2. por qu Disney opt por adquirir parte de la propiedad de la nueva compaa en vez de otorgar
simplemente una concesin a otra firma para que construyera y operara el parque y le pagara regalas
sobre las ventas?
Disney estaba convencida de que el parque conceptual era una empresa demasiado lucrativa para
conformarse simplemente con las regalas de las ventas. No slo tiene un magnfico potencial, sino que
adems la inversin de $ 160 millones es extremadamente baja teniendo en cuenta el control que le da a la
compaa. Adems obtendrn fuertes ingresos por concepto de pago de derechos y de ganancias, en caso de
que el parque resulte tan atractivo como prevn los ejecutivos. Disney necesita adems conservar el control
sobre los productos y servicios de su nombre de marca, para evitar imitaciones por parte de rivales de baja
categora.
La filosofa estratgica de las empresas multinacionales.

Las multinacionales se diferencian de las compaas cuyas actividades se limitan al mercado
domstico en que no se consideran confinadas a un pas en particular. Toman decisiones basndose
primordialmente en lo que es mejor para la organizacin, aun cuando haya que transferir fondos o empleos a
otros pases. Por ejemplo, IBM transfiri a Europa 120 ejecutivos y oficinas de su negocio de comunicaciones
con ingresos de 10 000 millones de dlares anuales, a fin de aprovechar el crecimiento que tendra esa regin
geogrfica.
Pg. 40
Este patrn estratgico no es exclusivo de IBM. Algunas compaas de capital estadounidense

contratan miles de empleados globales. As, en Japn Xerox tiene ms de 12 000 empleados, Texas
Instruments ms de 5 000, Hewlett-Packard 3000, 3M ms de 2000 Y Bristol Myers ms de 1 000. En general,
las compaas norteamericanas contratan un importante porcentaje de trabajadores japoneses. Lo mismo se
observa en el caso de las compaas extranjeras en Estados Unidos. En 1990 haba aproximadamente 640
plantas en ese pas que eran propiedad total o parcial de japoneses; en ellas trabajaban 160 000 empleados y
en 1991 se prev construir ms de 100 plantas japonesas-norteamericanas. Se estima que a fines del siglo
XX ms de 800 000 estadounidenses estarn trabajando para compaas japonesas. En total, las empresas
extranjeras en Estados Unidos dan empleo a ms de 3 millones de habitantes de este pas. En 1989 las
filiales de fabricantes extranjeros crearon ms empleos en Estados Unidos que las compaas norteamericanas. As pues, se da mucha interaccin econmica en el campo internacional, de modo que las
empresas con sede en un pas tienen un fuerte impacto en las economas de otros.
ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCION
Entrar en los mercados con mejores perspectivas
Durante aos Japn compr o simplemente utiliz la tecnologa estadounidense y luego se la
vendi a los norteamericanos en forma de productos terminados. En uno de los ltimos aos las compaas
japonesas pagaron a las estadounidenses 2.5 mil millones de dlares de los productos de alta tecnologa por
concepto de regalas y pago de licencias (concesiones), al mismo tiempo que vendan en ese pas $ 33 000
millones de ese tipo de bienes. Ahora las empresas estadounidenses han comenzado a operar en Japn y a
contratar a los ms destacados cientficos japoneses de multinacionales como Toshiba y Nissan, as como de
las universidades y laboratorios de mayor prestigio administrados por el Ministerio de Comercio e Industria
Internacional. Por qu un experto japons de investigacin y desarrollo querra trabajar para una empresa
estadounidense? Una razn es la remuneracin econmica. Un cientfico de alto nivel, que se aproxime ya a
los 50 aos de edad, gana aproximadamente 50% ms en una compaa norteamericana. Una segunda
razn es la libertad intelectual y la oportunidad de formar parte de las redes de investigacin con que cuenta
en todo el mundo.
Japn se ha convertido ahora en el blanco preferido de las compaas estadounidenses de alta
tecnologa. Ello se debe, entre otras cosas, a que los japoneses han logrado muchos de los ms importantes
avances en reas como la televisin de alta resolucin, las pantallas de cristal lquido, los semiconductores, la
biotecnologa y la tecnologa manufacturera. Al instalarse cerca de las fuentes de estas ideas, las compaas
estadounidenses se encuentran en una posicin ideal para contratar a especialistas, mantenerse al da en los
adelantos ms recientes y vigilar la competencia. Por ejemplo, muchos avances de alta tecnologa logrados
en Japn aparecen en los peridicos locales, pero no en los de otras partes del mundo.
Hace poco una compaa norteamericana con presencia en Japn descubri 15 casos de
infracciones de patente por corporaciones japonesas.
Las empresas estadounidenses con actividades de investigacin y desarrollo en Japn figuran
entre las ms importantes de la industria de su pas: American Cyanamid, Dow Corning, DuPont, Eastman
Kodak, Hewlett-Packard, IBM, Pfizer, Procter &. Gamble, Texas Instruments y Upjohn. Sus objetivos de
investigacin son muy amplios. Por ejemplo, IBM efecta investigacin bsica en los sistemas de
reconocimiento de imagen, computacin por multiprocesos y aplicaciones de la computadora; Kodak trabaja
en la epitaxia de rayos moleculares, mtodo para la obtencin de los cristales con que se fabrican los chips de
arsnido de galio; Texas Instruments fabrica chips para los televisores de alta definicin, y Upjohn est
desarrollando antibiticos de alta tecnologa para combatir el cncer, las enfermedades del sistema nervioso
Pg. 41
central y los padecimientos cardiovasculares.

Las compaas norteamericanas tambin han empezado a financiar la investigacin de
prominentes profesores japoneses y atraen a los estudiantes ms destacados por medio de becas. Asimismo
han obtenido de las empresas japonesas autorizacin para usar su tecnologa. En 1982 invirtieron 89 millones
de dlares en esto y 500 millones en 1990. Se han percatado de que, si quieren mantener el liderazgo en
investigacin y desarrollo, tienen que entrar en los mercados con mejores perspectivas.
FUENTES: Adaptado de Susan Moffar, "Picking Japans Research Brains", Fortune, 25 de marzo, 1991, pp.
84-96; Brenton R. Schlender, "Japan: Hard Times for High Tech", Fortune, 22 de marzo, 1993, pp. 92-104; Y
Caria Rapoport, "How Clinton 15 Shaking Up Trade", Fortune, 31 de mayo, 1993, pp. 103-108.
Algunas veces en este tipo de proyectos participan trabajadores de muchas naciones. Por
ejemplo, el ms reciente automvil de Mazda, el MX-S Miata, fue diseado en California, su prototipo se
realiz en Inglaterra, fue armado en Michigan y Mxico con los componentes electrnicos ms avanzados de
la tecnologa inventada en Nueva Jersey y fabricada en Japn, y fue financiado desde Tokio y Nueva York.
De manera similar, el gran xito de Chevrolet, Geo Metro, se dise en Japn y se construy en una planta
de Canad que es propiedad de la compaa japonesa Suzuki. El siguiente avin de pasajeros de Boeing
ser diseado en el estado de Washington; los conos de la cola provienen de Canad, las secciones
especiales de la cola proceden de China e Italia y los motores de Gran Bretaa. En pocas palabras, las
empresas multinacionales realizan los acuerdos que les sean ms convenientes, aun cuando tengan que
recurrir a compaas de tres o cuatro pases. Y ello se observa tanto en las pequeas como entre las grandes.
La investigacin y el desarrollo son muy importantes en las industrias de alta tecnologa; en los
aos recientes los japoneses han conquistado una importante participacin en el mercado de los automviles
y computadoras por haberle dado prioridad a ese aspecto. En gran medida su xito se debe al hecho de
haber contratado a expertos de prestigio mundial en esas reas. Y lo mismo estn haciendo las empresas
multinacionales extranjeras, como se observa en el recuadro "Estrategia de los negocios internacionales en
accin: Entrar en los mercados con mejores perspectivas."
COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO
Repase su respuesta a la pregunta 3 del caso para el aprendizaje activo y haga los cambios que
3. De qu manera Euro Disney refleja la filosofa estratgica de Walt Disney como empresa
multinacional?
Una manera en que Euro Disney refleja la filosofa estratgica de la compaa como empresa
multinacional es su disposicin a modificar el parque para atender las preferencias de los visitantes locales y
complacerlos en lo posible. Euro Disney no es idntico a Disneylandia de California. El inters por la cultura y
el legado histrico de Europa son parte integral del parque. Adems, obsrvese que la compaa aplic un
enfoque internacional al financiar el proyecto. El dinero no se reuni en Francia. Cierto que el gobierno
francs contribuy con parte de los fondos, pero tambin lo hicieron los bancos, los inversionistas privados y
la propia compaa.
Pg. 42
LAS EMPRESAS MULTINACIONALES EN ACCIN

Hay muchas multinacionales, grandes y pequeas, que venden gran variedad de bienes y
servicios. En la presente seccin veremos cmo operan analizando las ventas y ganancias de las ms
grandes de ellas y concentrndonos despus en las actividades de algunas ms pequeas.
Ventas y ganancias
La mayor parte de las multinacionales no son corporaciones gigantescas, pero casi todos los
gigantes del mercado mundial son empresas multinacionales. La excepcin la constituyen las grandes
empresas de servicios pblicos, los bancos y los detallistas que operan exclusivamente en su pas. Por
ejemplo, Wal-Mart Corporation es la tienda ms grande y de crecimiento ms rpido en Estados Unidos. Sin
embargo, acaba de empezar a descubrir el mercado internacional y sus ventas en esa rea representan
menos del 2 % de sus ingresos totales.
Algunos ejemplos de las multinacionales en accin
Las empresas multinacionales incluyen desde organizaciones extremadamente grandes hasta las
bastante pequeas en cuanto a ventas y creacin de empleos; las encontramos en las industrias ms
heterogneas. A continuacin damos algunos ejemplos de ellas.
Volkswagen (VW). Esta compaa busca actualmente una frmula triunfadora en Europa que le permita
aumentar su participacin en el mercado, y para logrado est invirtiendo grandes sumas en una nueva planta
y equipo. En el periodo comprendido entre 1991 y 1995, tiene proyectado invertir $ 34000 millones en plantas
de bajo costo. Muchas de ellas sern construidas en Europa Oriental y en Espaa, donde la mano de obra es
mucho ms barata. Los sueldos de Alemania Occidental oscilan entre $ 25 Y 28 la hora, mientras que en
Alemania Oriental y en Espaa no llegan a la mitad de esas cifras. Si todo marcha conforme a lo planeado,
estas nuevas plantas le ahorrarn costos que le permitirn conservar los precios e invertir las ganancias en
ciclos ms rpidos de produccin.
El plan es extremadamente complejo y requiere muchas decisiones importantes. Por ejemplo,
hace poco Volkswagen invirti $ 3.3 mil millones para tener la capacidad de construir 250 000 automviles
anualmente en Zwickau, Alemania Oriental. Tambin tiene proyectado invertir $ 6000 millones para comprar
la automotriz checoslovaca Skoda, con capacidad para construir 180 000 unidades anuales, y pag $ 590
millones por una propiedad mayoritaria en Bratislavska Automovilobe Zavody, otra empresa automotriz de
Checoslovaquia. Otros 3.3 mil millones se destinaron a SEAT, automotriz espaola que adquiri en $ 600
millones a fines de los aos 80, y empez a negociar con Ford Motor para fabricar camiones pequeos en
Europa. En Estados Unidos, contina sus actividades de marketing y piensa que, con las ofertas de nuevos
productos, lograr acrecentar su pequea participacin del 2% en el mercado.
Si su estrategia da buenos resultados, aumentar las ventas y la participacin en el mercado. Pero
habr que vigilar estrechamente las utilidades pues han ido mermando en los ltimos aos, y si el plan
fracasa posiblemente sufra cuantiosas prdidas.
Shimano Industrial. Pocos han odo hablar de Shimano Industrial, empresa con sede en Osaka que es
propiedad de tres hermanos. Sin embargo, es el fabricante ms grande de cambios, frenos y otros
componentes de las bicicletas. Su xito se remonta a fines de los aos 70, cuando el ms joven de los
hermanos viva en el sureste de California. Observ que los ciclistas aficionados de ese estado trepaban las
Pg. 43
cuestas y descendan en bicicletas de montaa, provistas de cambios especiales. Pidi a sus hermanos que
vivan en Osaka averiguar si sus investigadores podan inventar algo ms refinado. El resultado fue una
bicicleta de 15 velocidades y, ms tarde, una versin con 21 velocidades, que se ha convertido en el lder de
las bicicletas para escalar montaas. La compaa dise adems un nuevo sistema de cambio de
velocidades que permite al ciclista realizar los cambios desde el manubrio y una rueda dentada elptica que
aumenta la eficiencia del pedaleo y atena la fatiga.
Hoy Shimano Industrial fabrica piezas que representan aproximadamente 30% de una bicicleta d
montaa y monopoliza el 80% del mercado mundial de cambios, frenos, pedales, ejes, ruedas dentadas y
ruedas. Tambin es proveedor de los principales ensambladores de bicicletas en Estados Unidos, Europa y
Asia, como Cannondale, Trek, Schwinn y Peugeot. Las ventas ascienden a ms de $ 1 000 millones de
dlares al ao, gracias al auge de la industria de las bicicletas de montaa. En el periodo comprendido entre
1988 y 1990 las ventas mundiales se incrementaron de 4 a 13 millones de unidades y se prev que seguirn
creciendo rpidamente. Seguir Shimano siendo el lder de la industria? Lo ser si el desarrollo de productos
nuevos sigue siendo el factor decisivo del xito. Hoy 25% de los empleados laboran en el departamento de
investigacin y desarrollo dedicados, entre otras cosas, a la creacin de nuevos materiales para hacer ms
ligera la bicicleta y cambios manuales ms suaves para las ciclistas.
Ikea. Esta empresa tiene sus oficinas centrales en Almhult, Suecia, y posee 90 tiendas en 22 pases. Desde
1983 se encuentra en Estados Unidos, aunque hace apenas algunos aos inici una vigorosa campaa de
marketing con el fin de ocupar un lugar importante en el mercado de los muebles. Se distingue de sus
competidores en que vende muebles de calidad a precios de descuento. Casi todos los artculos tienen un
precio entre 20 y 40% por debajo de la competencia. Cuando recientemente inaugur una tienda en Elizabeth,
Nueva Jersey, 26 000 clientes la atiborraron en el primer da y la carretera de Nueva Jersey se congestion a
lo largo de 9 millas.
Las tiendas Ikea son muy grandes (unas seis veces el tamao de un supermercado comn) y
tienen una amplia gama de ofertas. Los clientes caminan por las exhibiciones de muebles y se les permite
curiosear libremente. Hay muy pocos vendedores, los cuales se concentran en responder preguntas y tomar
los pedidos, en vez de utilizar tcnicas agresivas de venta. Esto forma parte de la estrategia de la compaa
que consiste en eliminar todo cuanto no represente un valor para el cliente. Y adems no entrega la
mercanca. Si alguien quiere que se le entreguen en su domicilio, debe acudir a un contratista externo.
Muchos productos, como los libreros, vienen sin armar e Ikea obsequia una llave especial que necesita el
cliente para armar el mueble.
Las ventas se han duplicado a $ 3.2 mil millones en los ltimos 4 aos. La compaa planea
ampliarse en el mercado de Estados Unidos para convertirse en una gran fuerza dentro de un mercado que
se ha estancado para muchos competidores.
Marsh & McLennan. Marsh & McLennan (abreviado en Marsh), el principal corredor de seguros en todo el
mundo, es una multinacional que vende servicios ms que productos. Sus seguros a nivel mundial generan
ms de $ 2.5 mil millones de ingresos. A pesar de que la industria de los seguros no marcha bien, Marsh
obtiene ganancias gracias a su segundo negocio ms importante: la consultora.
La diversificacin a la consultora fue gradual. En un principio Marsh asesoraba a sus clientes
industriales en los tipos y cobertura de seguro que necesitaba. En los aos 40 empez a dar consultora en
programas de prestaciones para los empleados y con el tiempo comenz a incorporar otros tipos de servicios
de consultora. Tambin ampli sus conocimientos especializados al adquirir compaas de consultora que
aumentaron su fuerza. Por ejemplo, hace algunos aos compr National Economic Research Associates,
Strategic Planning Associates y la compaa general de consultora gerencial de Temple, Barker & Sloan.
Pg. 44
En el momento actual, Marsh recibe ms de 750 millones de dlares de sus actividades de

consultora en todo el mundo. Su meta es igualar a McKinsey & Company, famosa empresa consultora de
Estados Unidos. Si mantiene su rpido crecimiento, lo lograr a mediados de los aos 90.
Saab Automobile. Es un ejemplo del tipo de multinacionales que han ido adquiriendo ms popularidad: una
compaa que es propiedad de dos multinacionales.15 En este caso, General Motors (GM) y Saab-Scania
poseen el 50% de la rama automotriz de Saab Automobile. La sociedad data de 1989, ao en que GM pag $
600 millones por la mitad de la compaa. Con la compra GM entrara en el rico mercado automotriz de
Europa. Las cosas no haban marchado bien para Saab Automobile. En 1989 present prdidas por 380
millones de dlares y luego por 580 millones ms en 1990. Su estructura de costos es extremadamente
elevada. Una razn es el hecho de que el mercado alemn ha ido aumentando de valor frente a la corona
sueca. Saab Automobile importa componentes de Alemania; y como la corona vale ahora menos que el
marco, cuesta ms comprar esas piezas. Por otra parte, el dlar estadounidense ha venido debilitndose.
Como la compaa vende muchos de sus automviles en ese pas, tambin all ha sufrido prdidas. En 1991
perdi $ 6000 en cada auto que vendi. General Motors le ayuda utilizando su poder de compra para reducir
en 163 millones de dlares anuales la factura de piezas automotrices de Saab Automobile. Tambin utiliza la
planta de la compaa en Usikaupunki, Finlandia, para construir mayor cantidad de sus Opel Calibras
destinados al mercado europeo. Gracias a estas tcticas evita que tenga ms prdidas.
Con todo, uno de los problemas ms graves que afronta Saab Automobile es el hecho de que sus
series 900 y 9000 han ido volvindose obsoletas. En Estados Unidos ha perdido mercado frente a BMW,
Lexus y Audi. De ah que ahora trabaje para obtener un sustituto de la serie 900 y en un nuevo modelo de lujo
para competir con BMW y Lexus. Los nuevos modelos debern estar listos a mediados de los aos noventa.
Para entonces confa estar produciendo 180 000 unidades anuales, el doble de lo que produjo en 1991. Pero,
por ahora, Saab Automobile constituye un autntico reto financiero para ambos propietarios.
Pg. 45
ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES

Como se mencion antes, una de las caractersticas de las filiales de las empresas
multinacionales es que estn unidas por un plan estratgico. Por ello, las unidades que estn dispersas
geogrficamente y tienen diversas ofertas de productos trabajan todas conforme a una visin estratgica. En
el captulo 8 se explicarn ampliamente la formulacin e instrumentacin de la estrategia. Por ahora examinaremos la naturaleza bsica del proceso de la administracin estratgica y cmo algunas empresas
multinacionales emplean la planeacin estratgica en la administracin de sus compaas situadas en otros
pases.
Identificacin de la misin,
fundamental de la compaa.
Anlisis del ambiente interno

y externo
Formulacin de objetivos y
plan global
Instrumentacin del plan
Evaluacin y control de
operaciones
FIGURA 2.2
Proceso de la administracin estratgica en accin
Administracin estratgica de las empresas multinacionales:
Introduccin
El proceso de la administracin estratgica consta de cuatro grandes funciones: formulacin de
estrategias, instrumentacin de estrategias, evaluacin y control de las operaciones. Las cuatro abarcan una
amplia gama de actividades, comenzando con el anlisis ambiental de las condiciones internas y externas y
con una evaluacin de los puntos fuertes y dbiles de la organizacin. Estas actividades constituyen el
fundamento de un plan estratgico bien formulado. Despus, con la realizacin y el control riguroso del plan,
la empresa estar en condiciones de competir eficazmente en el mbito mundial. La figura 2.2 muestra
grficamente los cinco pasos del proceso global.
Pg. 46
Pasos del proceso de la administracin estratgica. La planeacin estratgica normalmente comienza con
una evaluacin de la misin bsica, que se determina contestando las preguntas: cul es el negocio de la
compaa?, cul es la razn de su existencia? Al contestar estas preguntas, la compaa reafirma la
direccin que desea seguir. Shell Oil, Amoco y Texaco son conscientes de estar en la industria de los
energticos, no en la industria petrolera; esto les permite orientar correctamente su pensamiento a largo
plazo. A&T, Sprint Y MCI saben que se encuentran en la industria de las comunicaciones, no en la de los
telfonos. Coca-Cola y PepsiCo se hallan en la industria de los alimentos, no en la de los refrescos.
En los ltimos aos muchas multinacionales han revisado su plan estratgico, porque se dieron
cuenta de que se haban alejado demasiado de su misin fundamental. En los aos 80 Unilever, el gigantesco
multinacional anglo alemn, lleg a la conclusin de que necesitaba adoptar una estrategia consistente en
"volver a los aspectos bsicos". Revaloriz sus capacidades y habilidades en todas las reas del negocio y
luego vendi muchas operaciones secundarias: transporte, perforacin de pozos petroleros, papel tapiz,
recubrimientos para pisos y crianza de caballos de raza. Hoy su negocio se limita a reas como productos de
consumo y operaciones industriales en productos qumicos de especialidad y en negocios agrcolas. Sus
importantes laboratorios siguen desarrollando nuevos productos en esas ramas, con lo cual le ayudan a
mantener su participacin en el mercado mundial.
Luego de determinar su misin, la empresa multinacional evaluar el ambiente interno y externo.
La meta del anlisis es identificar las oportunidades y amenazas que habrn de ser afrontadas.19 As, a partir
del anlisis de oportunidades, el Deutsche Bank, el principal de Alemania, inici una red de 250 sucursales en
la antigua Alemania Oriental. Alliance, la gigantesca compaa de seguros, compr 50% de las acciones en
Staatliche Versicherung, compaa de seguros de ese pas. BMW comenz a invertir all en pequeas
compaas para producir herramientas y componentes destinados a su negocio automotriz. McDonald's va a
inaugurar 100 restaurantes de comida rpida en la regin y Woolworth establecer pronto tiendas de
mercanca general.20 A juicio de estas compaas, la regin posee un extraordinario potencial financiero.
ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES EN ACCION
Creacin de una red global
Cuando en 1991 las fuerzas de las Naciones Unidas liberaron Kuwait de las tropas invasoras
iraques, en todo el mundo la gente sintoniz Cable News Network (CNN). En Europa 5.1 millones tuvieron
acceso al canal de CNN. Cuando terminaron las hostilidades, la red haba ganado 1.1 millones de nuevos
abonados. En Japn, las estaciones de televisin utilizaron ampliamente la cobertura y anlisis de esa red
para transmitir noticias desde el teatro de la guerra. Lo mismo sucedi en Estados Unidos, donde las
principales redes de televisin no estaban tan bien posicionadas como CNN para cubrir la historia. Al darse
cuenta de que existe una demanda internacional de noticias globales por televisin, las redes de muchos
pases se han apresurado a crear nuevas ofertas.
La que est en mejor situacin para competir con CNN es British Broadcasting Company (BBC).
Con ingresos provenientes de su nueva rama comercial y con $12 millones obtenidos de prstamos, planea
ofrecer 18 horas diarias de noticieros y programas de entretenimiento a las estaciones de cable y satlite en
todo el mundo. Comenzar con un programa de noticias de 30 minutos de duracin destinado a sus millones
de abonados europeos y ms tarde ampliar su cobertura. Tiene puntos fuertes muy importantes, entre ellos
el hecho de que su radio World Service llega a 120 millones de personas en todo el mundo. En efecto, los
marinos norteamericanos se enteraron en la BBC de que Saddam Hussein haba ordenado la retirada de su
ejrcito, y las tropas iraques lo supieron por el servicio rabe de la red. Ahora la compaa se ha propuesto
Pg. 47
utilizar a sus corresponsales de radio para ofrecer informes por televisin. Si todo marcha conforme a lo
planeado, BBC World Service Television dominar el mercado en unos cuantos aos.
BBC se topar con una muy fuerte competencia. Uno de su rivales es Rupert Murdoch's Sky
News, que ofrece a las compaas europeas de televisin por cable y satlite un canal de noticias las 24
horas del da situado en Londres. Otro rival es un grupo de 10 televisoras europeas de propiedad estatal que
funcionan en Suiza y que han combinado sus recursos para lanzar un noticiario de 24 horas en varios
idiomas, denominado "Euronews" (euronoticias). Un tercer rival es un grupo francs compuesto por dos
emisoras, TF-1 y Canal Plus, que planean ofrecer una estacin exclusiva de noticias en francs. Un cuarto es
UFA, compaa cinematogrfica y televisiva de la editorial alemana Bertelsmann, la cual est estudiando la
conveniencia de crear una estacin exclusiva de noticias para Alemania, Suiza y Austria. Un quinto es Nihon
Hoso Kyokai (NHK) del Japn, que quiere incorporar un servicio global de 8 horas de noticieros y programas
de negocios para venderlo en Estados Unidos.
Representarn estos competidores una amenaza contra CNN? Algunos observadores sealan
que los riesgos de esta empresa son grandes y que, si muchos rivales entran en el mercado, habr pocas
ganancias que repartirse.
Por supuesto, CNN tiene una gran ventaja y est haciendo lo posible para aprovecharla, a pesar
de su gran endeudamiento y poca rentabilidad. Empieza a establecer oficinas en el Oriente Medio y est
creando programas para el mercado mundial. No obstante, el potencial de las noticias de televisin global son
tan enormes que muchas multinacionales dedicadas a la comunicacin no pueden resistir la tentacin de
entrar en el mercado.
.
FUENTES: Adaptado de Richard A. Melcher et al., "Everybody Wants to Get into the Act", Business Week, 18
de marzo, 1991, p. 48; Elizabeth Comte, "The 45th Annual Report on American Industry: Entertainment and
Information", Forbes, 4 de enero 1993, p. 143; Y Walter Kiechel lll, "How We Will Work in the Year 2000",
Fortune, 17 de mayo, 1993, pp. 38-52.
Estas decisiones de expansin se tomaron despus que las compaas respectivas haban
analizado las posibles desventajas, y hay muchas. Una es que durante 45 aos los habitantes de Alemania
Oriental haban vivido en una burocracia estatal. Pueden adaptarse ahora a una economa de mercado?
Estn en condiciones de aceptar la responsabilidad individual en un pas donde el estado ha dejado de ser
la principal fuente del bienestar social e indvidual? Lograrn mejorar sus ineficientes fbricas y mejorar la
calidad de la produccin? Las compaas occidentales piensan que, con la inversin de capital, el pas
mejorar. Sin embargo, hay varios problemas que afectan a Alemania Oriental y que los inversionistas
conocen bien. Entre ellos est la necesidad de aumentar la productividad de los trabajadores, mejorar la
infraestructura y contratar a administradores calificados para que se encarguen de las empresas.
El anlisis del ambiente interno tiene por objeto evaluar los fuerzas y debilidades financieras y de
personal de la compaa. El examinar el aspecto financiero le ayudar a decidir qu puede hacer en cuanto a
la expansin e inversin de capital. Por ejemplo, en los ltimos aos algunas lneas areas de Estados
Unidos han vendido parte de la propiedad a otras compaas extranjeras, a fin de aumentar el tamao de su
flota y estar en una mejor posicin para competir en el mercado. Pero como el gobierno estadounidense limita
a un 25 % la propiedad extranjera de las lneas areas del pas, se dan cuenta de que deben generar fondos
de expansin mediante los prstamos o dividendos que reinvierten. Una evaluacin del personal servir para
determinar la eficiencia con que la actual fuerza laboral puede encarar los retos del futuro y qu tipos de
personas habrn de ser contratadas o despedidas.
Pg. 48
Los anlisis interno y externo servirn para identificar las metas a largo plazo (generalmente de 2
a 5 aos) y a corto plazo (menos de 2 aos). El plan se divide luego en partes, y a cada filial y departamento
se les asignarn objetivos y responsabilidades. Se inicia as el proceso de instrumentacin. Despus el
avance se evala peridicamente y los cambios pertinentes se introducen en el plan. Una empresa
multinacional tal vez se d cuenta de que debe dejar de ofrecer determinado bien o servicio, porque el
mercado ha dejado de ser rentable o bien cree un nuevo producto para aprovechar una demanda incipiente.
Un ejemplo de esto se da en el recuadro titulado "Estrategia de los negocios internacionales en accin:
Creacin de una red global."
COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO.
4. Realizaron los administradores de Disney un anlisis del ambiente externo antes de proseguir con
el proyecto Euro Disney? Explique su respuesta.
La compaa realiz un riguroso anlisis del ambiente externo. Primero, se estudi la ubicacin de
la poblacin europea para identificar cuntas personas deberan viajar para visitar el parque. Segundo, se
examin el costo de la construccin del parque y se identificaron las fuentes posibles de fondos. Tercero, se
determin cmo deba ser construido el parque y dnde encontrar los contratistas necesarios. Cuarto, se hizo
un pronstico sobre el nmero de personas que cada ao visitaran el parque, cunto gastaran y las
ganancias que se obtendran con esta empresa.
La administracin estratgica en accin
Las empresas multinacionales utilizan el proceso de la administracin estratgica en muchas
formas. En-la presente seccin examinaremos cmo cada una de las tres multinacionales se centra en un
segmento particular del proceso.
Taisei: planeacin y reformulacin de estrategias. Taisei Corporation es una constructora multinacional
japonesa. En 1990 las ventas anuales fueron casi de $10000 millones y su meta en el ao 2000 es de $16
000 millones. Antes de 1980 se centraba principalmente en objetivos a corto plazo, dando prioridad a las
metas financieras.. Despus adopt un enfoque sistemtico para introducir y poner en prctica los conceptos
de la direccin estratgica.
Este ltimo plan incorpora la misin fundamental de la empresa, que consiste en ser "un grupo
corporativo internacional orientado a la industria de la construccin ya la bsqueda de las reas que ofrezcan
potencial para fortalecerlo". Aparte de la meta de vender 16 000 millones de dlares a fines del siglo XX, otros
objetivos para el ao 2000 son: 1) alcanzar utilidades operativas de 2 000 millones anuales, 2) desarrollar y
mantener una orientacin hacia la ingeniera y la capacidad de generar un alto valor agregado en todo trabajo,
3) desarrollar personal con amplios conocimientos tcnicos y experiencia, 4) crear y conservar el espritu
emprendedor entre el personal y 5) acrecentar los rendimientos de los accionistas y empleados.
En la bsqueda de estos objetivos, Taisei identific las oportunidades y amenazas que afrontaba
en el ambiente externo, lo mismo que sus fuerzas y debilidades normales. Formul despus estrategias
bsicas para los 5 prximos aos, a saber: 1) competir en factores ajenos al precio, como una alta calidad y el
desarrollo de nuevos productos, 2) ampliar las operaciones para abarcar el mercado de la construccin de
Pg. 49
casas particulares y 3) mantener un gran espritu de grupo entre los empleados, logrando su participacin en
la instrumentacin del plan.
Taisei descubri algo que generalmente les sucede a las multinacionales cuando realizan la
transicin de la planeacin a corto plazo a la planeacin estratgica: resulta sumamente difcil vincular un plan
estratgico global a las actividades diarias. Algunos de los problemas que afronta son: 1) dificultad de
conservar la coordinacin estratgica entre las actividades de las unidades, 2) problemas para asignar, sin
conflictos, los recursos destinados a realizar el plan y 3) dificultad de establecer criterios apropiados de
evaluacin a las metas cualitativas. Este tipo de problemas suele ser resultado de la falta de familiaridad de
los empleados con el proceso de la planeacin estratgica. Con el propsito de superarlos, los directivos han
instituido un proceso de nuevos pasos que comienza con una declaracin de su filosofa y visin. A partir de
esta orientacin general se formul un plan para toda la organizacin y luego se comunic a las divisiones
para su realizacin. Despus los resultados se evaluaron y utilizaron para reformular el plan en un periodo de
5 aos o antes en caso de ser necesario.
Statoil: toma de decisiones a partir de escenarios. Statoil es una compaa noruega de petrleo y gas.
Uno de sus principales retos ha sido disear una buena estrategia de investigacin y desarrollo. Y esta
estrategia es decisiva porque la investigacin y el desarrollo desempean un importantsimo papel en la
exploracin de petrleo y gas. Por ejemplo, si un competidor desarrolla un proceso totalmente nuevo para
descubrir, recuperar o procesar el petrleo, Statoil podra estar en graves problemas. Por otra parte, las
posibilidades de que esto ocurra pueden ser escasas y a la compaa le convendra ms invertir estos fondos
para mejorar el estado actual de la tecnologa. Con el fin de resolver el problema de pronosticar el futuro y
decidir qu curso de accin tomar, utiliz una herramienta que suele usarse en la administracin estratgica
para hacer pronsticos: el anlisis de escenarios.
El anlisis de escenarios incluye una formulacin y anlisis de situaciones que probablemente
ocurran. Luego de analizar cada uno de los escenarios, la compaa decidir cmo asignar sus recursos. En
el caso de Statoil, se presentaron cuatro escenarios: 1) el futuro de Noruega seguir siendo dominado por la
economa del petrleo y del gas, y en este caso ser un mercado de vendedores y las compaas petroleras
continuarn desarrollando recursos nacionales de petrleo y gas; 2) la economa mundial mejorar, pero los
pases europeos y Estados Unidos seguirn dependiendo de los productores petroleros, de modo que
Noruega continuar desarrollando sus recursos energticos y diversificar su economa; 3) la economa
mundial decaer, los precios de los energticos disminuirn, los pases tratarn de ser autosuficientes y
Noruega tendr que utilizar sus recursos energticos para sobrevivir, y 4) se lograr un gran adelanto
tecnolgico en reas como la tecnologa de la informacin y la biotecnologa, la demanda del gas crecer
pero disminuir la del petrleo, se convertir en un mercado de compradores y Noruega se ver obligada a
reestructurar su economa.
Los escenarios anteriores fueron expuestos en detalle. Al hacerlo se estudiaron muchas
situaciones posibles, entre ellas el crecimiento econmico de los pases de Europa Oriental y Occidental.
Partiendo de una evaluacin de estos escenarios Statoil escogi una estrategia de investigacin y desarrollo
que le ayudara a afrontar las situaciones futuras ms probables y difciles.
General Motors: evaluacin y control de las operaciones. En 1991 General Motors (GM) comparti con
Ford el ser el ms grande fabricante estadounidense de automviles en Europa. La hazaa se logr aplicando
un plan estratgico rigurosamente formulado que le sirvi para renovar sus modelos y lnea de produccin. Y
al hacerlo alcanz una gran eficiencia y, en 1991, logr ocupar el segundo lugar de productividad en Europa,
medida en automviles anuales por trabajador. Slo Peugeot tuvo una mayor productividad. Varios factores
explican el xito, entre otros la modernizacin de las plantas, buenas relaciones con el sindicato que le
permitieron introducir una jornada de tres turnos en Austria, Alemania, Portugal y Espaa, y un programa
global de proveedores que redujo el costo de materiales y componentes.
Pg. 50
Sin embargo, GM debe alcanzar mucho ms si desea seguir siendo competitiva. Por ejemplo,
tendr que reducir el tiempo de introduccin de los nuevos modelos. Las compaas japonesas de Europa
pueden lanzar al mercado nuevos modelos en33% menos tiempo, lo cual les permite satisfacer mejor las
necesidades cambiantes de los consumidores. Tambin es necesario que GM controle ms eficazmente sus
operaciones en Europa oriental. En 1993 produca 150 000 unidades anuales en sus plantas de Alemania,
pero las operaciones relacionadas con los componentes en Hungra y Checoslovaquia no correspondan a las
expectativas. Tambin habr de resolver los problemas con Saab (de los que hablamos antes en el captulo)
para hacer rentable esta inversin. Todas las acciones mencionadas requerirn una minuciosa evaluacin y
control de operaciones.
Pg. 51
RESUMEN
PUNTOS CLAVE
1. Una empresa multinacional es aquella que tiene sus oficinas generales en un pas y sus operaciones
en dos o ms naciones. Las compaas que pertenecen a esta categora tienen una serie de
caractersticas comunes, a saber: a) filiales que estn unidas por propiedad comn, b) un grupo
comn de recursos y c) una visin estratgica que gua las filiales.
2. Las multinacionales, en especial, las grandes compaas industriales, representan un elevado
porcentaje de las ventas y del empleo mundial. Sin importar su tamao, tambin llevan a cabo una
gran variedad de actividades de negocios, desde la produccin hasta la venta al detalle y los
servicios de consultora.
3. Las compaas se convierten en multinacionales por diversas razones: a) el deseo de protegerse
contra los riesgos e incertidumbres del ciclo nacional de negocios, b) un creciente mercado mundial
para sus bienes y servicios, c) una respuesta ante el aumento de la competencia extranjera, d) el
deseo de internacionalizarse para abatir los costos, e) el deseo de superar las barreras arancelarias
y D el deseo de aprovechar los conocimientos tecnolgicos fabricando directamente los productos en
vez de otorgar una concesin para que otros lo hagan.
4. Las multinacionales poseen una filosofa estratgica que difiere de las empresas del pas de origen.
No considera a su compaa como una extensin de sus races nacionales. Contratan, despiden y
transfieren personal para atender las necesidades globales, aun cuando para ello deban despedir
empleados en su pas. Tambin combinan los talentos del personal con el de otras multinacionales
para crear, financiar y dirigir joint ventures.
5. Las multinacionales prsperas se sirven del proceso de la direccin estratgica, que consta de cinco
etapas fundamentales: a) identificacin de la misin fundamental, b) anlisis del ambiente interno y
externo, c) establecimiento de objetivos y de planes globales, d) instrumentacin de los planes y e)
evaluacin y control de operaciones.
TRMINOS BSICOS
Anlisis de escenarios
Cedente
Empresa multinacional
Licencia
Licenciatario
Misin bsica
Pg. 52
PREGUNTAS PARA REPASO Y ANLISIS

1. Qu es una empresa multinacional? Es probable que el nmero de multinacionales aumente
durante los aos noventa? Por qu?
2. Cules son las tres caractersticas comunes de una empresa multinacional? Identifique y describa
brevemente cada una de ellas.
3. Por qu las compaas se convierten en multinacionales? Mencione y explique, cuatro razones.
4. En qu forma la filosofa estratgica de una multinacional difiere de la de una compaa nacional?
5. Tienen xito las grandes multinacionales industriales? A qu se debe su xito?
6. Si Volkswagen logra ser muy exitosa durante los aos 90, qu estrategias habrn contribuido a
ello? Si pierde dinero y se contrae, a qu se deber ello?
7. Por qu Shimano Industrial es tan exitosa? Qu pueden aprender de ella las compaas que
desean entrar en el mercado mundial?
8. A qu se debe el gran xito de Ikea? Qu pueden aprender de ella las compaas que desean
entrar en el mercado mundial?
9. Cules son los cinco pasos fundamentales del proceso de la direccin estratgica?
Mencinelos y descrbalos brevemente.
10. Alemania oriental es un buen prospecto para la expansin internacional? Cmo contestara esta
pregunta una multinacional?
Pg. 53
APNDICES DEL CAPITULO 2

APENDICE 2A
Las 25 empresas multinacionales ms grandes de Estados Unidos, 1992
Lugar
Empresa
Industria
1
2
3
4
5
6
7
8
General Motors
Exxon
Ford Motor
IBM
General Electric
Mobil
Philip Morris
Chevron
Vehculos automotores
Petrleo
Equipo para oficina
Aparatos electrnicos para el hogar
Petrleo
Tabaco
Petrleo
EJ. du Pont De Nemours Productos qumicos
10
Texaco
Petrleo
11
Chrysler
12
Boeing
Aviacin
13
Procter & GambIe
Jabones, cosmticos
14
Amoco
Petrleo
15
PepsiCo
Refrescos
16
United Technologies
Aviacin
17
Conagra
Alimentos
18
Eastman Kodak
Equipo cientfico y fotogrfico
19
Dow Chemical
Productos qumicos
20
Xerox
Equipo cientfico y fotogrfico
21
Atlantic Richfield
Petrleo
22
McDonnell Douglas
Aviacin
23
Hewlett-Packard
Computadoras
24
USX
Petrleo
25
RJR Nabisco
Tabaco
FUENTE: Adaptado de Fortune, "The Fortune GlobaI 500", 26 de julio, 1993.
Ventas
(en millones
de dlares)
132 775
103 547
100 786
65 096
62 202
57389
50 157
38 523
37 386
37 130
36897
30414
29 890
25 543
22 804
22 032
21 219
20 577
19080
18 089
18 061
17513
16427
16186
15 734
Pg. 54
APENDICE 2B
Las 25 empresas multinacionales ms grandes de Europa, 1992
Lugar
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Empresa
Pas
Industria
Royal Dutch-Shell
Gran Bretaa-Pases Bajos
Petrleo
IRI
Italia
Metales
Daimler-Benz
Alemania
British Petroleum
Gran Bretaa
Petrleo
Volkswagen
Alemania
Siemens
Alemania
Aparatos electrnicos
Fiat
Italia
Unilever
Gran Bretaa-Pases Bajos
Productos alimenticios
ENI
Italia
Petrleo
Elf Aquitaine
Francia
Petrleo
Nestl
Suiza
Productos alimenticios
Renault
Francia
Philip' s GloeiI
Pases Bajos
Asea Brown Boveri
Suiza
Equipo industrial
Alcatel Alsthom
Francia
A para tos electrnicos
Hoechst
Alemania
Productos qumicos
Peugeot
Francia
BASF
Alemania
Productos qumicos
Bayer
Alemania
Productos qumicos
Total
Francia
Petrleo
Thyssen
Alemania
Robert Bosch
Alemania
INI
Espaa
Equipo industrial
Imperial Chemical
24
Gran Bretaa
Productos qumicos
Industries
25 BMW
Alemania
FUENTE: Adaptado de Fortune, "The Fortune Global 500", 26 de julio, 1993.
Ven tas
(en millones
de dlares)
98 935
67 547
63 340
59 215
56 734
51 402
47 928
43 963
40 366
39 718
39 058
33 885
33 270
30 536
30 529
29 571
29 387
28 494
26 625
26142
22 731
22 084
21 654
21 549
20611
Pg. 55
APENDICE 2C
Las 25 empresas multinacionales ms grandes de Japn, 1992
Lugar
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Empresa
Toyota Motor
Hitachi
Matsushita Electronic Industrial
Nissan Motor
Toshiba
Honda Motor
Sony
NEC
Fujitsu
Mitsubishi Electric
Mitsubishi Motors
Nippon steel
Mitsubishi Heavy Industries
Mazda Motor
Nippon Gil
Idemitsu Kosan
Canon
NKK
Bridgestone
sumitomo Metal Ind.
San yo Electric
Isuzu Motors
Nippondenso
Sharp
Cosmo Gil
Industria
Computadoras
Metales
Equipo industrial y agrcola
Refinacin de petrleo
Computadoras
Metales
Productos de hule y de plstico
Metales
A para tos electrnicos
Ventas
(en millones
de dlares)
79 114
61 466
57 481
50 248
37 472
33 370
31 452
28 377
27 911
26 502
25 482
23 991
23 011
20 867
19864
15 663
15 349
14606
13 860
13 803
12 803
12 459
12 269
12 067
11154
FUENTE: Adaptado de Fortune, "The Fortune Global 500",26 de julio, 1993.
Pg. 56
APENDICE 2D
Las principales empresas multinacionales de Canad, 1992
Industria
Lugar
Empresa
Ventas (en millones

e dlares)
8 483
Northern Telecom
Alcan Aluminum
Noranda
Editorial, impresin
Thomson Corp.
Refrescos
6 033
Seagram
Alimentos Refinacin de
5 214
John Labatt
Petro-Canada
3 902 3
Bombardier
648
Metales
Metales
petrleo
Aviacin
7 596
7 139
3 928
FUENTE: Adaptado de Fortune, "The Fortune Global 500" ,26 de julio, 1993.
Pg. 57
APENDICE 2E .
Las 25 empresas multinacionales ms grandes del Tercer Mundo, 1992
Lugar
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Empresa
Pas
Samsung Group
Corea del Sur
Daewoo
Corea del Sur
PDVSA
Venezuela
Pemex
Mxico
Ssangyong Group
Corea del Sur
Petrobras
Brasil
Sunkyong
Corea del Sur
Barlow Rand
Sudfrica
KOC Holding
Turqua
Hyundai Motor
Corea del Sur
Chinese Petrolm.
Taiwn
Indian Oil
India
Pohang Iro. & Steel
Corea del Sur
Petronas
Malasia
Hyundai Heavy Ind.
Corea del Sur
HyosungGroup
Corea del Sur
Haci Omer Sabanci
Turqua
Goldstar
Corea del Sur
Kia Motors
Corea del Sur
Honam Oil Refinery
Corea del Sur
YPF
Argentina
Doosan Grou p
Corea del Sur
De Beers Consol. Mines Corea del Sur
Petrogal
Portugal
Vitro
Mxico
Industria
Petrleo
Petrleo
Petrleo
Petrleo
Petrleo
Metales
Petrleo
Petrleo
Metales
Petrleo
Equipo de transporte
Textiles
Textiles
Electrnica
Petrleo
Petrleo
Bebidas
Minera
Petrleo
Materiales para construccin
Ventas
(en millones
de dlares)
49 560
28 334
21 375
21 293
14609
14600
14530
12 085
11 462
8606
8312
7927
7882
6814
6518
6335
6083
4917
4385
4021
3906
3673
3667
3628
3333
Nota: Entre las multinacionales del Tercer Mundo encontramos pases recin industrializados como Carea del Sur y
Taiwn. FUENTE: Datos adaptados de Fortune, "The Fortune Global 500", 26 de julio, 1993.
Pg. 58
APENDICE 2F.
Las 100 economas ms importantes del mundo, 1991
Lugar
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
Pas/compaa
Estados Unidos
Japn
Alemania
Francia
Italia
Reino Unido
Canad
China
Brasil
Espaa
India
Australia
Pases Bajos
Suiza
Corea
Suecia
Mxico
Blgica
Austria
General Motors Corporation
Finlandia
Dinamarca
Ford Motor Company
Noruega
Arabia Saudita
Indonesia
Exxon Corporation
Sudfrica
Royal Dutch/Shell Group
Turqua
Argentina
Polonia
Tailandia
IBM Corporation
Tokyo Motor Corporation
Hong Kong
Yugoslavia
General Electric Company
Grecia
Algeria
Mobil Corporation
Hitachi Limited
British Petroleum Company
IRI
Venezuela
Israel
Portugal
Matsushita Electrica
Filipinas
Daimler-Benz AG
Millones
de dlares
5 '237 70'1
2920310
1 272 959
1 000 866
871 955
834 166
500337
393 006
375146
358 352
287383
242 131
'237415
197 984
186 467
184230
170053
162026
131 899
126 974
109705
105 263
96 932
92 097
89 986
87 936
86 656
86 029
85 528
74 731
68 780
66974
64 437
64 438
60 444
59 202
59 080
55 264
53 626
53 116
50 976
50 894
49 484
49 077
47164
44 131
44 058
43 086
42 754
40 616
Lugar
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95
96
97
98
99
100
Pas/compaa
Paquistn
Nueva Zelanda
Philip Morris Company
Colombia
Malasia
Fiat S.P.A.
Chrysler Corporation
Nissan Motor Company
Unilever NV
Du Pont
Samsung Group
Volkswagen AG
Kuwait
Siemens AG
Egipto
Texaco Incorporated
Irlanda
Toshiba Corporation
Chevron Corporation
Nestl SA
United Arab Emirates
Nigeria
Singapur
Renault
ENI
Hungra
Philips NV
Honda Motor Company
BASF AG
NEC Corporation
Hoechst AG
Amoco Corporation
Peugeot SA
B.A.T. Industries
ELF Aquitania
Bayer AG
Per
Chile
CGE
Marruecos
Imperial Chemical
Procter & Gamble Corporation
Mitsubishi Electric Corporation
Asea Brown Bovery AB
Bulgaria
Nippon Steel Company
Boeing Corporation
Puerto Rico
Occidental Petroleum
Daewoo Corporation
Millones
de dlares
40 134
39 437
39 069
38 607
37 005
36 741
36 156
36 078
35 2B4
35 209
35 189
34 746
33 082
32 660
32 501
32 416
30 054
29 469
29 443
29 365
28 449
28 314
28 058
27457
27119
27 078
26 993
26 484
25 317
24 595
24 403
24 214
24 091
23 529
23 501
23 021
'23 009
22910
22 575
22 069
21 889
21 689
21 213
21 209
20 860
20 767
20 276
20 118
20 068
19 981
Pg. 59

NegoInternacionales 2 PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

NegoInternacionales 2 PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

OBJETIVOS DEL CAPTULO

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

CASO PARA EL APRENDIZAJE ACTIVO

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

Caractersticas de las empresas multinacionales

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

COMPROBACION DEL APRENDIZAJE ACTIVO

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

La filosofa estratgica de las empresas multinacionales.

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

Este patrn estratgico no es exclusivo de IBM. Algunas compaas de capital estadounidense

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

central y los padecimientos cardiovasculares.

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

LAS EMPRESAS MULTINACIONALES EN ACCIN

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

En el momento actual, Marsh recibe ms de 750 millones de dlares de sus actividades de

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

ADMINISTRACIN ESTRATGICA DE LAS EMPRESAS MULTINACIONALES

Anlisis del ambiente interno

Instrumentacin del plan

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

PREGUNTAS PARA REPASO Y ANLISIS

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

APNDICES DEL CAPITULO 2

EJ. du Pont De Nemours Productos qumicos

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

FUENTE: Adaptado de Fortune, "The Fortune Global 500",26 de julio, 1993.

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

Ventas (en millones

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MARIATEGUI

You might also like