Capítulo I Decisiones

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

Escuela Profesional De Administracin
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CAPTULO I
1. Describa los predecesores de la disciplina de anlisis de

decisiones y sus aportes para tratar los problemas de toma de
decisiones del mundo real.
a) Teora de decisiones.- Su desarrollo generalmente presenta conceptos

bsicos que se refieren a problemas de decisin simples y bien
estructurados. Esta teora ofrece un marco lgico para escoger entre
cursos alternativos de accin cuando las consecuencias resultantes de
esta eleccin no son perfectamente conocidas .la incertidumbre aparece
como su consideracin dominante.
b) Anlisis de sistemas.-Ello creo como la rama de la ingeniera que trata

los aspectos complejos y dinmicos del medio ambiente en una forma
no contemplada con anterioridad. Con la ayuda de la computadora fue
posible analizar problemas de gran complejidad.
2. Detalle las caractersticas de los problemas de toma de decisiones

operativos versus los de toma de decisiones estratgicos.
nico.- cada problema es nico en su clase, quiz similar a
situaciones previas, pero nuca idntico a otro.
Importante.- una parte significativa de los cursos de la organizacin
est en juego.
Incierto.- Muchos de los factores importantes que influyen en los
resultados de la decisin son conocidos perfectamente.
Implicaciones de largo plazo.- La institucin se ver forzada a vivir
con los resultados dela decisin por muchos aos quiz ms all de
las vidas de los involucrados.

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Preferencias complejas.- incorporar las preferencias del decisor

acerca del tiempo, el riesgo y resultado conflictivo es un factor que
adquiere gran importancia.
3. en qu disciplina se basa el enfoque de calidad decisional y

cules son los aportes de estas disciplinas a dicho enfoque?
El enfoque de Calidad Decisional se basa en 3 corrientes:
Anlisis de decisiones, que a su vez rene el enfoque cientfico de
teora de decisiones y el enfoque ingenieril de Anlisis de sistemas
Ciencias del comportamiento, que se integraron al Anlisis de
decisiones a fines de los sesenta con la incorporacin del conocimiento
de la psicologa cognoscitiva, continuando a fines de los 70s con la
incorporacin de estudios en Comportamiento Organizacional.
Administracin de la calidad total, la cual se incorpora al anlisis de
decisiones a mediados de los 80s para mejorar la calidad de las
decisiones en forma continua y, en general para asegurar que todas o la
mayora de decisiones sean de calidad.
4. Por qu se dice que el enfoque de calidad decisional tiene una

perspectiva normativa?
Porque el nfasis no radica en como las organizaciones toman sus decisiones

hoy, sino en cmo deben tomar las decisiones ello para maximizar su xito. La
brecha entre lo actual y lo ideal es tremenda.

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5. son todas las decisiones inherentemente irreversibles?

Toda decisin es irreversible. Partiendo de la premisa de que para que una
decisin sea considerada como tal se requiere que exista una intencin y una
accin, toda accin llevada a cabo emplea por lo menos un recurso, por lo
tanto, toda decisin implica el uso de recursos de diversa ndole como por
ejemplo dinero, recursos materiales, recursos humanos y tiempo. Se sabe que
el recurso irrecuperable por excelencia es el tiempo, as es que por ms de que
podamos recuperar muchos de los recursos tratando de deshacer una accin,
el tiempo perdido no se podr recuperar.
CAPITULO II
1. Cules son las caractersticas del entorno de la toma de

decisiones?
El entorno en el cual se toman decisiones, se caracteriza por ser incierto,
complejo, dinmico, competitivo y finito.
El entorno se caracteriza por ser incierto, pues el decisor no puede estar
100% seguro del comportamiento futuro de algunos factores que influiran en
un mayor o menor grado en el resultado de la decisin; bajo este escenario,
manejar el entorno y lograr que sus influencias sobre las decisiones
y el
desempeo de una organizacin se vean minimizadas se vuelve complejo, sin

embargo, el manejo adecuado de estos factores pueden influir adecuadamente
en las organizaciones o empresas.
Por otro lado, el decidor, enfrenta un mundo complejo y dinmico, donde
existen muchos aspectos interactuando en formas no siempre comprensibles y
que evolucionan continuamente en el tiempo; en este caso, el decidor deber
tener en cuenta las diversas condiciones de influencia en el desempeo y la
toma de decisiones de una organizacin:

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Condiciones Econmicas: Tales como Tasas de Inters, Niveles de

inflacin, los cambios en los ingresos, etc., todos estos factores
pueden afectar las prcticas administrativas de una organizacin.
Condiciones Polticas: En este sentido influye la estabilidad general
del pas donde la organizacin opera as como la actitud de los
gobernantes hacia determinados negocios o empresas.
Condiciones Sociales: Los productos de la organizacin deben cubrir
las expectativas y necesidades de la sociedad. Los cambios de
valores, costumbres y gustos son un indicador de cmo debe
cambiar la gerencia de una organizacin y sus decisiones
inmediatas.
La Globalizacin: El reto de los competidores y consumidores
globales
constituyen
uno
de
los
mayores
impactos
en
la
administracin y en las organizaciones.

Por ltimo, debido a que la disponibilidad de recursos es limitada, el entorno
esfinito, lo cual trae como consecuencia un alto grado de competitividad entre
los agentes econmicos, pues cada quien trata de obtener el mayor beneficio
para s. Todas estas caractersticas producen, con frecuencia, un sentimiento
de confusin y preocupacin en el decisor.
2. con que recursos cuenta el hombre para tomar decisiones?
1) ingenio
2) percepcin
3) filosofa
En primer lugar utiliza suingeniopara concebir y formular diferentes cursos de

accin y definir sus opciones potenciales. Adems por medio de su

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percepcinpuede aprender de lo que experimenta y almacenar informacin del

medio ambiente que lo rodea. Por ltimo, dispone de una filosofaun cumulo
de principios que guan su vida y le permiten establecer sus preferencias con
respecto a los varios resultados posibles.
3. Determine cules de las siguientes afirmaciones son verdaderas o
falsas:
Al usar el anlisis de decisiones, el entorno en que se toman las
decisiones sigue siendo el mismo: incierto, dinmico, complejo,
competitivo y finito.
Falso
verdadero
El anlisis de decisiones se enfoca en la administracin operativa, pues

esta tiene como propsito el mejoramiento continuo de los procesos.
Falso
verdadero
Lograr calidad en las operaciones es suficiente para asegurar el xito

global del negocio.
Falso
verdadero
Obtener la informacin relevante acerca de cada estrategia, es

obviamente crucial, pero frecuentemente conseguimos la informacin
que sabemos cmo obtener y no la informacin realmente necesaria
para tomar una decisin de calidad.
Falso
verdadero
El 100% de calidad en cada uno de los requerimientos de calidad

decisional es definido como el punto en el cual los esfuerzos adicionales
no justifican el costo.
Falso
verdadero

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Las preferencias con respecto al riesgo se refieren al valor que asigna a

los resultados que estn contribuidos atreves del tiempo.
Falso
verdadero
4. en qu se diferencia el proceso de toma de decisiones intuitivas

del que ofrece el anlisis de decisiones?
La toma de decisiones por intuicin es la ms comn para los problemas
menores, pero tambin para problemas grandes.
A veces tendemos a tomar decisiones por una corazonada o por una buena
vibra, esas son las maneras de tomar una decisin intuitivamente.
No siempre tenemos la razn en todas las cosas que decimos, hacemos o
pensamos, entonces al tomar decisiones por nuestra propia voluntad pueden
llegar a ser no las correctas.
A lo hora de tomar decisiones con nuestra intuicin tendemos a recordar cosas
anteriores algo similares al problema que tenemos en ese momento
5. Describa un problema de decisin en el cual tomo una buena

decisin en presencia de incertidumbre. tuvo un resultado bueno
o malo? puede dar un ejemplo de una mala decisin cuyo
resultado fue bueno?
Toma de buena decisin en presencia de incertidumbre

Hace un par de meses, unos de nuestros principales clientes encomendaron a
nuestra empresa y cuatro empresas ms, la gestin de cobranza a nivel
nacional de ms de 100,000 clientes. La gestin duraba solo 30 das. La idea
en este caso, era propiciar un concurso entre empresas a fin de que solo las
empresas que queden en el primer y segundo lugar sean los nicos

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proveedores de servicio de tal cliente corporativo. En este concurso, ganaba

aquella empresa que recupere ms dinero.
La dificultad en este concurso era que la cantidad de clientes morosos era
demasiado volumen para trabajarlo a nivel nacional y solo en 30 das; mencin
aparte era el hecho de que la morosidad de tales clientes era mayor a dos aos
y se trataba de deudas casi incobrables; por otro lado, la incertidumbre se
presentaba por:
No saber si los clientes morosos iban a cancelar sus deudas en un periodo tan
breve de 30 das, ms aun si llevaban ms de dos aos sin pagar sus deudas.
No saber si resultaba mejor abarcar a nivel nacional toda la gestin o solo
centrar nuestra labor en determinados departamentos.
Durante los primeros das del concurso, tuvimos conocimiento que las dems
empresas haban efectuado un gasto considerable en tratar de abarcar sus
gestiones a nivel nacional, mientras tanto nosotros estbamos en el ltimo
puesto del ranking de recaudacin. En este acto, nuestra estrategia se bas en:
Concentrar nuestros esfuerzos solo en tres departamentos (Lima, Trujillo
y Arequipa); en los dems departamentos solo se gestionaron llamadas
telefnicas.
Segmentar los clientes morosos de acuerdo a sus das de morosidad y
si se trataban de personas naturales o jurdicas.
Estudio del comportamiento de pagos de los 300 clientes de mayor
morosidad y averiguar sus motivos de no pago.
Aumentar sustancialmente el monto de las comisiones de nuestro
personal dependiendo al monto recuperado individualmente.
A los quince das de gestin, nos ubicamos en un tercer puesto; a los 20 das
seguamos mantenindonos en tercer lugar, sin embargo las diferencias en
recaudacin ya no eran sustanciales, por lo que ante tal situacin
concentramos todos nuestros esfuerzos solo en Lima y reforzamos la gestin
de los 300 clientes de mayor morosidad; el hecho fue que a los 30 das de
gestin obtuvimos el primer puesto y las ganancias reportadas cubrieron

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nuestros gastos, total habamos recuperado ms dinero que las dems

empresas.
La otra cara de la moneda era que, si bien nosotros obtuvimos mayor
recaudacin, sin embargo tenamos menos clientes recuperados, pues
mientras que nosotros obtuvimos el primer puesto con solo 70 clientes
cancelados, el segundo puesto recupero ms de 500 clientes; de hecho que
esta empresa tuvo prdidas econmicas.
2. Ejemplo de una mala decisin
Es comn en las entidades financieras, la puesta en venta de carteras
morosas. Este proceso es simple, la entidad financiera publica su intencin de
venta de cartera y seala, a los postores, un plazo mximo de entrega en sobre
cerrado de las propuestas econmicas. Desde la publicacin de la
convocatoria, hasta el vencimiento del plazo de entrega de propuestas, existe
un periodo de 15 das aproximadamente, en la cual los postores podrn
solicitar diversa informacin a la entidad financiera, con lo cual elaborarn su
propuesta econmica; lo cierto en estos casos, es que las entidades financieras
restringen informacin y por lo tanto las propuestas econmicas son emitidas
por los postores en base a un pequeo anlisis de la cartera morosa en venta y
sobre la intuicin y experiencia en anteriores convocatorias.
En este caso, nosotros (agencia de cobranzas) participamos por primera vez
como postores en una de estas convocatorias; y logramos adjudicarnos una
cartera morosa la cual en un largo plazo rindi extraordinariamente muy
buenos resultados econmicos; en un largo plazo, nuestra empresa se vio
favorecida de excelentes utilidades. La mala decisin en este caso fue que, en
vista de la poca informacin para el anlisis de compra de cartera y la falta de
experiencia de nuestra parte en este tipo de gestiones, hizo que nos
adjudiquemos tal cartera con una propuesta econmica bastante elevada a
comparacin de los otros postores, esta situacin nos afect econmicamente
por un largo tiempo, pues el pago por tal compra fue al contado.

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6. Cules son las bases fundamentales de toda decisin?

En el proceso lgico del Anlisis de Decisiones, las bases fundamentales de
toda decisin est conformada por: alternativas, informacin y preferencias.
En este caso, la idea de enumerar opciones o alternativas especficas que
se encuentran disponibles para la solucin de un problema de decisin, es uno
de los primeros pasos fundamentales en el Anlisis de Decisiones. Estas
opciones pueden ser finitas, como viajar en bus o en avin, o pueden ser
descritas por variables continuas, como fijar honorarios a un determinado
servicio prestado. El hecho es que las opciones debern describirse
cuantitativamente. El planteamiento de alternativas, responde a la pregunta:
Qu podemos hacer?
En loconcerniente a la informacin, el Anlisis de Decisiones permite
caracterizar la incertidumbre del entorno mediante la asignacin de
probabilidades. Asimismo, permite estructurar las relaciones entre los
diferentes factores del problema por medio de los diagramas de influencia y
luego, los modelos cuantitativos.
La asignacin de probabilidades, depender exclusivamente de que tanta
informacin se tenga al momento de la toma de decisin, y esta se da con la
finalidad de minimizar el grado de incertidumbre existente sobre la posible
ocurrencia de un evento. A este hecho, se suma la estructuracin de
problemas, el mismo que se basa en desarrollar un diagramas de influencias y
luego construir un modelo que represente fielmente las interdependencias
esenciales entre los factores que afectan el resultado de la decisin.
La bsqueda de informacin adecuada en el Anlisis de Decisiones, responde
a la pregunta: Qu sabemos?
Referente a las preferencias, los mismos representan realmente lo deseado,
las preferencias, como base fundamental de toda decisin, responden a la
pregunta: Qu se quiere?

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7. Cmo se clasifican las preferencias? Comente brevemente cada

uno.
Las preferencias se clasifican en tres categoras: asignacin de valores, tiempo
y el riesgo.
La asignacin de valores.- se torna importante en situaciones en las
cuales se pueden obtener diferentes resultados, muchas veces
conflictivos. Es decir, establecer las preferencias con respecto a
resultados conflictivos. Se tiene que responder a preguntas como
cunto ms vale este resultado con respecto a aqul?, cul es el valor
relativo de ambos? Para poder hacer comparaciones deben asignarse
valores a los resultados. En muchos problemas de tipo econmicofinanciero se podrn expresar estos resultados en trminos monetarios,
simplificando las comparaciones relativas. Sin embargo, esto no siempre
ser posible.
Las preferencias con respecto al tiempo.- se refieren al valor
asignado a los resultados que estn distribuidos en el tiempo. Estamos
dispuestos a aceptar un menor beneficio si podemos obtenerlo ms
pronto?
En cuanto a las preferencias con respecto al riesgo.- son

probablemente las ms resaltantes debido a lo incierto del entorno. La
actitud frente al riesgo, al igual que las otras preferencias, es especfica
para cada persona, su medio ambiente y sus gustos.

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8. Cules son los niveles del anlisis de decisiones? en qu

consisten?
La disciplina de anlisis de decisiones acta en dos niveles:
1. Como una filosofa y lenguaje

2. Como un procedimiento lgico y
cuantitativo
1. filosofa y lenguaje.- describe una manera racional y consistente de

tomar decisiones y proporciona al decisor dos entendimientos bsicos
invalorables.
En primer lugar, permite entender que el riesgo es producto de la
incertidumbre del enfoque en que se toman las decisiones, el futuro. En
segundo lugar, esta disciplina ofrece una clara distincin entre buenas
decisiones y buenos resultados.
2. Procedimiento lgico y cuantitativo.- Este procedimiento consiste en
una serie de pasos sucesivos para tratar diferentes problemas ,aun lo
ms complejos ,de una manera prctica eficiente y ordenada conocido
como el ciclo de anlisis de decisiones ,este procedimiento provee u
enfoque iterativo que se concentra en la decisin y el decisor , y permite
al analista comparar eficientemente las alternativas .
9. Qu se requiere para alcanzar la calidad total verdadera?

La calidad total verdadera requiere la calidad en el liderazgo, calidad en la
administracin estratgica y en la administracin del cambio, as como calidad
de las operaciones .la caracterstica ms importante es el liderazgo.

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10. Por qu es importante alcanzar calidad en el contenido y en el

personal para alcanzar calidad decisional?
Para alcanzar credibilidad y compromiso de las personas claves, debemos
lograr la participacin correcta de esas personas en el proceso decisional
desde el inicio. Calidad decisional solo puede asegurarse con un liderazgo
efectivo y bien informado, constituyndoseen el rol central para mantener esto
en forma integrada y coherentemente.
11. Cules son los requerimientos de calidad decisional? Cules de

estos es el ms importante?
La calidad de una decisin, presenta seis requerimientos; estos son: el marco
apropiado, alternativas creativas y viables, informacin relevante y confiable,
valores y preferencias claras, razonamiento lgicamente correcto y compromiso
para la accin:
1. Marco apropiado.-Significa estar seguros de trabajar en la solucin del
problema correcto. El marco adecuado garantiza que la organizacin resolver
el problema correcto, en la manera correcta, con las personas correctas. Muy
por el contrario, cuando se tiene el marco incorrecto, se pretender resolver el
problema equivocado. Cuando un esfuerzo de desarrollo de estrategias est
bien enmarcado (tiene calidad en esta dimensin), tiene un alcance bien
definido, un propsito claro y una perspectiva consciente. Las herramientas
usualmente utilizadas para la definicin del marco incluyen la declaracin de la
visin del esfuerzo decisional, el establecimiento de la jerarqua decisional, la
explicitacin de supuestos y otros.
2. Alternativas creativas y viables.- Para tomar una decisin, es importante
escoger entre alternativas, de ah que definir alternativas es esencial en el
Anlisis de Decisiones. Desarrollar alternativas que vayan ms all de lo obvio
y tengan potencial real para realizarse es cuestin de inspiracin, creatividad,
realismo y trabajo intenso, el mismo que har ms fructfero la toma de

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decisiones, frente a un enfoque restringido donde solo se considera una o unas

pocas alternativas.
3. Informacin relevante y confiable.En la bsqueda de satisfacer la necesidad de aprender a enfocarse en la
informacin relevante e importante, se debe estar seguro que la informacin es
correcta y explcita, que se basa en hechos relevantes, y que se ha incluido el
entendimiento de la incertidumbre. Las herramientas fundamentales para lograr
la informacin relevante y confiable son los diagramas de influencias y la
asignacin de probabilidades a las variables aleatorias.
4. Valores y preferencias claras.- Para lograr calidad en este elemento, una
organizacin debe tener sus objetivos claramente establecidos para escoger
entre las estrategias alternativas, evitando de esta manera ambigedades.
Debe ser capaz de establecer lo que desea alcanzar en trminos de los
criterios de decisin
5. Razonamiento lgicamente correcto.- El razonamiento correcto es
requerido para no caer en el peligro de combinar alternativas, informacin y
valores de calidad en forma tal que los clculos se realicen incorrectamente y
se encuentre una respuesta incorrecta.
6. Compromiso para la accin.- Es el vnculo entre la decisin y la ejecucin
de la estrategia escogida. Obviamente, sin un compromiso sincero para la
accin, el proceso para alcanzar la decisin habr sido una prdida de tiempo.
Es mucho ms fcil construir el compromiso durante el proceso de desarrollo
de las estrategias, en vez de hacerlo despus que se ha alcanzado la
conclusin/recomendacin.
Por ltimo, el requerimiento de Calidad Decisional ms importante es el de
Compromiso para la Accin, pues esta es una herramienta ms poderosa ya
que involucra a la gente correcta desde el comienzo, evitndose de esta
manera prdidas de tiempo, toda vez que durante el proceso de decisin se
estara ganando la motivacin y compromiso de las personas clave.

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12. Cules son los pasos que describen el proceso denominado

culebra? Explica brevemente cada uno
El proceso est descompuesto en seis grandes pasos:
1. Valorar la situacin del negocio.-consiste en realiza un anlisis amplio
y rpido para lograr un entendimiento estratgico real e integral de la
situacin que es lo que ya sabemos, y lo que todava necesitamos
para clasificar el marco para la estrategia en cuestin.
2. Desarrollar alternativas, informacin y valores.- este paso se enfoca
en la creacin de estrategias que respondan a los desafos identificados
en la fase de valoracin. Adems, el equipo de decisiones debe llenar
las brechas de conocimiento identificadas en la fase anterior y clarificar
los criterios de decisin, y as lograr una base balanceada para la
decisin.
3. Evaluar el riesgo y rentabilidad de las estrategias alternativas.durante este paso, el equipo de decisiones evala las alternativas para
identificar la que ofrece el valor empresarial ms alto. Este paso
usualmente ayuda a mejorar las alternativas iniciales que fueron
especificadas en el paso anterior. Como consecuencia de que cada
alternativa es cuantificada. Nuevos entendimientos emergen, lo cual
frecuentemente permite disear una alternativa que es la mejor de
todas.
4. Decidir entre las estrategias.- el objetivo de este paso es brindar la
claridad necesaria que permita el comit decisor hacer su eleccin y
resolver todos los conflictos restantes. El equipo de decisin presenta el
conjunto
completo
de
las
estrategias
alternativas
analizadas,
identificando las preferencias explicitas de cada alternativa requiere y,

alguna vez su opcin preferida. El producto de este paso es la seleccin
de parte del comit decisor de la direccin estratgica.
5. Planificar para la accin.- en este paso se requiere de una alineacin
de las estrategias escogida con la organizacin operativa. Resulta

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entonces un perfil de tarea, responsabilidad y programas detallados

requeridos para la implementacin de la estrategia.
6. Implementar la estrategia escogida.- atreves de bridar direccin clara,
el proceso de dialogo decisional libera y canaliza las energas para la
implementacin. esto es un empoderamiento, mientras se preserva la
alineacin organizacional
CAPITULO III.
1. Cules son las fases del ciclo del anlisis de decisiones? Cul es
el propsito de cada uno de estas?
El procedimiento consta de tres fases:
1. Estructuracin del problema de decisin.- El propsito de esta
fase, como su nombre lo indica, es estructurar el problema de
decisin e indicar las variables cruciales utilizando dicha estructura.
Estructurar el problema consiste en transformar una situacin
nebulosa y opaca en una transparente y clara al decisor y sus
expertos.
2. anlisis determinstico.-en esta fase .se construye un modelo

financiero en hoja de clculo, para identificar con mayor rapidez las
variables cruciales.
3. Anlisis probabilstico.- su propsito fundamental es considerar

explcitamente la incertidumbre en el anlisis del problema de
decisin. Se usa el mismo modelo de la fase anterior pero en lugar
de considerar un solo estimado determinstico para cada una de las
variables de incertidumbres cruciales, se incorporan distribuciones de
probabilidades para estas variables.

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2. Cules son los errores ms comunes al estructurar un problema

de decisiones?
Los errores ms comunes al hacerlo son:
Analizar el problema equivocado (error de tipo III)
Analizar el problema correcto pero de una manera muy complicada
3. en qu se diferencian los variables de decisiones de las variables

aleatorias?
Variable de decisiones
Variable Aleatoria
Con las variables de decisin nos Es aquella que asume diferentes valores a
referimos al conjunto de variables consecuencia
de
los
resultados
de
un
cuya magnitud deseamos determinar experimento aleatorio.

resolviendo
el
programacin lineal.
modelo
de Estas
variables
pueden
ser
discretas
continuas. Si se permite que una variable

aleatoria adopte slo un nmero limitado de
valores, se le llama variable aleatoria discreta.
Por el contrario, si se le permite asumir
cualquier valor dentro de determinados lmites,
recibe el nombre de variable aleatoria continua

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4. Cules son los pasos para alcanzar una correcta estructuracin

de un problema de decisiones?
Definir y delimitar el problema de decisin: lograr el marco apropiado
Generar estrategias alternativas creativas y viables
Determinar los resultados y la medida de valor
Construir un diagrama de influencia
5. Determine cules de las siguientes aseveraciones son ciertas y

cuales son falsas.
El que un esfuerzo de desarrollo de estrategias est bien enmarcado
significa que se han identificado las estrategias alternativas relevantes.
Falso
verdadero
Las herramientas fundamentales para la definicin del marco es la tabla

de generacin de estrategia.
Falso
verdadero
Es necesario plantear un modelo que tenga en cuenta todas las

variables en cuestin y que exprese cada una de las relaciones entre
estas. Mientas ms grande y complejo el modelo, mejor.
Falso
verdadero
Se exige dominacin estocstica entre las diferentes loteras de

rentabilidad , es necesario tener en cuenta las preferencias con respecto
al riesgo del decisor para determinar la mejor alternativa

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Falso
verdadero
La curva de utilidad es un mtodo utilizado para incorporar las

preferencias con respecto al riesgo del decisor para determinar la mejor
alternativa.
Falso
verdadero
No tiene sentido calcular el valor de la informacin perfecta, ya que esta

no existe.
Falso
verdadero
6. cul es la finalidad de cada uno de los elementos de la fase del

anlisis determinstico?
Elementos del anlisis determinstico:
1. Modelaje:
Seleccionar las variables del sistema.
Crear el modelo estructural
Crear el modelo de valores
Crear el modelo de preferencia con respecto al tiempo
2. Anlisis:
Medir la sensibilidad de las variables del sistema
7. en qu cosiste el anlisis de sensibilidad determinstico? por qu

se plantea desarrollar u caso base?
Consiste en medir la sensibilidad de los resultados respecto a los cambios de
valores en las variables del problema .es decir, se centra en observar como
estos cambios afectan la equivalencia presente.

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Una de las tareas centrales al analizar la iteracin principal es desarrollar

suficientemente el modelo de manera que genere resultados razonables para
un caso base, el cual est definido por los valores centrales de las variables de
incertidumbre .si las alternativas de decisin son muy diferentes, podra ser
necesario establecer un caso base para cada una. Si hay una incertidumbre
esencial del tipo xito/fracaso, como en la introduccin de un nuevo producto,
el caso base debe definirse. Asumiendo que se lograra el xito.
8. en qu se diferencia el modelo determinstico del modelo

probabilstica?
Anlisis probabilstico su propsito fundamental es considerar explcitamente
la incertidumbre en el anlisis del problema de decisin. Se usa el mismo
modelo Anlisis determinstico pero en lugar de considerar un solo estimado
determinstico para cada una de las variables de incertidumbres cruciales, se
incorporan distribuciones de probabilidades para estas variables
9. Qu es la teora de rentabilidad? Cmo se determina si una es

mejor que otra?
La lotera de rentabilidad se usa para comparar diferentes alternativas y
seleccionar la msadecuada. Pero el problema es determinar cul es la ms
conveniente para el decisor. Un concepto importante para juzgar si una lotera
de rentabilidad es mejor que la otra es el de denominacin estocstica, que
muestra las loteras de rentabilidad para dos alternativas, tanto en la funcin de
densidad de probabilidades como en la distribucin de probabilidades
acumuladas.
10. en qu se diferencia los personajes ficticios: el clarividente y el

genio? a qu se refiere cada uno de estos? y cmo se relacionan
con el anlisis de decisiones?

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1. El clarividente.-Es un personaje que puede constatar cualquier

pregunta con exactitud, incluso las referentes al futuro, pero no pese
ninguna capacidad analtica o habilidad.
Relacin con el anlisis de decisin:
La prueba del clarividente ayuda a clarificar la definicin de la
incertidumbre bajo anlisis.
2. El genio.-es un personaje capaz de cumplir los deseos, determinar el

valor que tomen las incertidumbres. el clculo de este valor tienes
gran utilidad, ya que representa el lmite de lo que se debera gastar
en controlar los procesos que tengan influencia en las incertidumbres
.es decir ayuda a entender la importancia relativa de las
incertidumbres.
CAPITTULO IV
1. Cul es la diferencia entre posibilidades mutuamente excluyentes
e independientes?
MUTUAMENTE EXCLUYENTES
INDEPENDIENTES
Excluir significa dejar fuera, de Significa que el darse uno de ellos "no
manera que dos sucesos sern condiciona" a que que se d el otro (esto
excluyentes
excluyentes
o
si
mutuamente es que si uno se cumple, no aumenta ni
ellos
no
tienen disminuye la probabilidad de que se d el
elementos comunes (es decir uno otro). P (A|B)= P(A) o bien, P interseccin
excluye al otro)
es el producto de probabilidad
Es decir que no pueden darse al Los
eventos
independientes
pueden
mismo tiempo, esto es, que la superponerse y no influyen entre s en sus

probabilidad
interseccin es 0.
del
suceso probabilidades

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2. cundo se dice que una incertidumbre es discreta? y cuando se

dice que es continua?
Los posibles valores que pueden tomar una incertidumbre (posibilidades)
alcanzan un nmero finito o infinito.
Discreta.- Se dice incertidumbre discreta cuando el nmero de
posibilidades de la incertidumbre es finito, en un intervalo dado se dice
que es una incertidumbre (variable aleatoria).
Continua.-se dice que es una incertidumbre continua cuando el nmero
de valores que puede tomar la incertidumbre es infinito en un rango
dado.
3. Qu condiciones debe cumplirse para poder describir una

incertidumbre con probabilidades?
Desagregar la incertidumbre total, en un conjunto razonable de
incertidumbres.
Describir las incertidumbres "marginales" en una forma efectiva

Utilizando una distribucin de probabilidades (definir la incertidumbre,
Especificar los posibles estados de incertidumbre, asignar a cada
posibilidad una probabilidad).
4. de qu forma puede presentarse las posibilidades?

Existen tres maneras de determinar la probabilidad de una ocurrencia:
En primer lugar, se tiene la probabilidad objetiva que depende las
caractersticas fsicas del objeto de estudio. Esta manera de asignar
probabilidades puede ser conveniente para resolver problemas que
involucran el uso de objetos fsicos.

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En segundo manera de asignan probabilidades es usando la frecuencia

relativa de una ocurrencia, la cual es conocida como la probabilidad
experimenta.
La tercera manera de asignar probabilidades es la valoracin subjetiva
hecha por una persona (usualmente un experto) acerca de la probable
ocurrencia de un evento.
5. Puede usted encontrar un ejemplo no trivial (es decir, 0 < p(A/e), p

(B/e) < 1) donde tanto A como B sean mutuamente excluyentes e
independientes. De un ejemplo o de lo contrario muestre por qu
no es posible.
Caractersticas de dos eventos mutuamente excluyentes
Dos eventos A y B son mutuamente excluyentes cuando:
A y B no pueden suceder simultneamente.
P(A B) = 0 , grficamente:
P(A U B) = P(A) + P(B) ... se interpreta como la probabilidad de que
sucedan A o B
Caractersticas de dos eventos independientes

Dos eventos A y B son independientes cuando:
La probabilidad de que suceda el evento A no est influenciada porque
el evento B haya sucedido, es decir:
P(A/B) = P(A) o P(B/A) = P(B)
P(A * B) = P(A) * P(B) probabilidad conjunta, es decir probabilidad de
que ambos eventos sucedan al mismo tiempo
Por dato:
0 < P(A/e) < 1
0 <P (B/e) < 1

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Y se deben cumplir las condiciones de independencia y exclusin:

P(A B) = P(A) * P (B) y P(A/B) = P(A) oP (B/A) = P (B)...Independientes
P(A U B) = P(A) + P (B) y P(A B) = 0...Excluyentes
Analizando:
Si 0< P(A/e) < 1 y 0 < P (B/e) < 1,
Entonces 0 < P(A) * P (B) < 1
Para probar la independencia:
Reemplazando 0 < P(A B) < 1
Pero, para que puedan se excluyentes: P(A B) = 0
Por lo tantos A y B no pueden ser independientes y excluyentes a la vez
6.
pueden dos eventos no triviales ser colectivamente exhaustivos

e independientes?
7. determina el evento universal U como el conjunto de todos los

nmeros enteros positivos, considerando los siguientes eventos:

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A= {X: X 12}
B= {X: X< 8}
C= {X: X es par}
D= {X: X es mltiplo de 4}
E= {X: X es mltiplo de 4}
Exprese en trminos de A, B, C, D y E (y sus complementos) los
siguientes eventos:
a. {1,2,5,7}
b. {3,6,9}
c. {8,10}
8.
El crecimiento de los distritos del norte de lima origina problemas de

trfico y velocidad. debido a accidentes, el alcalde podra proponer cinco
posibilidades para reducir la velocidad es una calla muy transitada por
peatones.
a. Una seal de PARE en la esquina A.

b. Una seal de PARE en la esquina B.
c. Un aviso de reduccin de velocidad en el punto C.
d. Un aviso de reduccin de velocidad en el punto D.
e. Un rompe muelle para reducir la velocidad en el punto E.
En las posibilidades finales no pueden figurar algunas de las siguientes
combinaciones:

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Ninguna combinacin que incluya un rompe muelle y una o dos avisos.

Ninguna combinacin de dos avisos
Ninguna combinacin de dos seales de PARE
Utilice las cinco propuestas independientes y las restricciones para determinar
el nmero total de posibilidades mutuamente excluyentes, y las posibilidades
mutuamente excluyentes aceptables.
9.
La cadena de Mercados Lima est considerando incluir tres

nuevos productos en su stock. Basndose en los resultados de un
estudio de mercado que mide la aceptacin de estos productos
entre los clientes de Mercados Lima, cada producto ser
clasificado como exitoso o fracaso.
a. Liste todos los posibles resultados del estudio.

b.
Buena aceptacin en el mercado
Regular aceptacin en el mercado
Baja aceptacin en el mercado

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c. Suponiendo que se permite una tercera clasificacin para los

resultados del estudio para el segundo producto (por
ejemplo, muy exitoso) dibuje el rbol de eventos para este
nuevo experimento. Cuantos nodos finales tendr el rbol?
10. Los socios del club Los Cndores de Chaclacayo tienen una
probabilidad de que tambin haya brillado el sol, mientras que la
probabilidad de lluvia es de 0.10. adems, la probabilidad de tener
sol y lluvia en el mismo da es 0.05. Suponga que el experimento a
analizar se refiere a las probabilidades climatolgicas de un da
determinado.
a. Son los eventos sol y lluvia mutuamente excluyentes?
No porque tambin puede existir la posibilidad de tener un da
nublado sin la necesidad de que pueda llover.

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Tambin puede existir la posibilidad de que el da fuese soleado

pero al mismo tiempo este corriendo viento.
b. Sabemos que llovi un da determinado Cul es l
probabilidad de que tambin haya brillado el sol?
La probabilidad seria de un 0.05
c. Son los eventos sol y lluvia independientes?
Si por qu no necesariamente va salir sol si va llover o va llover si
va salir sol.
11. Cules de las siguientes distribuciones de frecuencia serian
objetivas y cules subjetivas?
a) Numero de caras en 100000 lanzamientos de una moneda
perfectamente diseada.(SUBJETIVA)
b) Numero de caras en los siguientes 100000 lanzamientos de una
moneda no probada.(OBJETIVA)
c) Nmero
de
aos
prsperos
en
los
siguientes
10
aos.(OBJETIVA)
d) Las ganancias de Ford Motor Company en los siguientes cinco
aos (nmero de aos rentables y nmero de aos de
prdidas).(SUBJETIVA)
e) La probabilidad de sacar el nombre de un hombre, de manera
aleatoria, del directorio de estudiantes de la Universidad Catlica
del Per.(SUBJETIVA)
12. Analizar si los siguientes eventos son independientes o

dependientes.
a. Cienciano ganar la copa Libertadores.(DEPENDIENTE)
Cienciano ganara la liga nacional.(INDEPENDIENTE)
b. El ahorro de utilizar una maquina en el ao 2.(INDEPENDIENTE)
El
ahorro
de
utilizar
la
misma
maquina
en
el
ao
1.(DEPENDIENTE)
c. El marketing exitoso de un auto de alto valor.(INDEPENDIENTE)

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El
marketing
exitoso
de
una
lnea
de
ropa
de
bajo
valor.(DEPENDIENTE)
13.
14. Un gerente de ventas numera las probabilidades para varios niveles

de ventas de un nuevo producto. Calcular la media, la varianza y la
desviacin estndar para la variable aleatoria de ventas.
VENTAS ( EN UNIDADES)
PROBABILIDADES
50
0.10
100
0.30
150
0.30
200
0.15
250
0.10
300
0.05
Hallando la media ()
= 150 unidades
Hallando la Varianza
Varianza = 4250
Hallando la desviacin estndar ()
= 65 unidades

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20. Una compaa petrolera ha comprado el derecho de explotacin en el

lote XY de la selva peruana. Los estudios geolgicos preliminares han
permitido asignar las siguientes probabilidades a prio:
Se definen los eventos:
A (La prueba de petrleo indica que existe petrleo de Alta Calidad
M (La prueba de petrleo indica que existe petrleo de Mediana Calidad
N (La prueba de petrleo indica que no existe petrleo
S (Existe subestructura de petrleo
Utilizaremos la siguiente notacin para abreviar las probabilidades de encontrar
cada calidad de petrleo segn pruebas preliminares a priori.
P (Petrleo de alta calidad/e) = 0.50 (P (A)
P (Petrleo de mediana calidad/e) = 0.20 (P (M)
P (Nada de petrleo/e) = 0.30 (P (N)
a. Cul es la probabilidad de encontrar petrleo?
La probabilidad de hallar petrleo equivale a encontrar petrleo de alta o
mediana calidad. Dado que A y M son eventos mutuamente excluyentes:
P (A U M) = P(A) + P (M) = 0.5 + 0.2 = 0.7
b. Cmo debe interpretar la compaa la prueba de estructuras?
Se realiza una prueba de estructuras a 200 pies de profundidad y las
probabilidades de encontrar una subestructura de petrleo es:
p (Subestr. /petrleo de alta calidad, e) = 0.20
p (Subestr. /petrleo de mediana calidad, e) = 0.80

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p (Subestr. /nada de petrleo, e) = 0.20

Aplicando el Teorema De Bayes rboles de Decisin:
Por lo tanto, la prueba no es efectiva cuando no es capaz de predecir con alto
grado de exactitud la realidad:
P (prueba falle) =
Tenemos (de bayes):
P (no hallar S cuando Y fue positivo):
P(A S) = 0.40
P (M S) = 0.04
P (Hallar S cuando Y fue negativo):
P(N S) = 0.06
Por lo tanto: P (Prueba falle) = 0.5
En conclusin, Tenemos un 50% de probabilidad de que la prueba falle, por lo
tanto consideramos que la prueba no es confiable.
c. Cules son las probabilidades revisadas y cul es la nueva probabilidad de
encontrar petrleo dado que existe subestructura?
Dado el teorema de Bayes presentado en la pgina 17:
P(A S) = 0.10
P (M S) = 0.16
P(N S) = 0.06
P (Hallar subestrato) = P(S)
P(S) = P(A S) + P (M S) + P(N S) = 0.10 + 0.16 + 0.06 = 0.32
P (S) = 1 P(S) = 0.68
Luego:

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|P (Y/S) = |P (Y S) |
| |P(S) |
Por lo tanto, la probabilidad de que se d el evento Y dado que existe
subestrato es:
P(A/S) = P(A S) / P(S) = 0.10 / 0.32 = 0.3125
P (M/S) = P (M S) / P(S) = 0.16 / 0.32 = 0.5
P(N/S) = P(N S) /P(S) = 0.06 / 0.32 = 0.1875
Adems: P(A S) = 0.40
P (M S) = 0.04
P(N S) = 0.24
Por lo tanto, la probabilidad de que se del evento Y dado que NO existe
subestrato es:
P(A/S) = P(A S) / P (S) = 0.40 / 0.68 = 0.5882
P (M/S) = P (M S) / P (S) = 0.04 / 0.68 = 0.0588
P(A/S) = P(N S) /P (S) = 0.24 / 0.68 = 0.3529
P (Encontrar petrleo) = P (la prueba salga positiva existiendo subestrato)
P (Encontrar petrleo) = P(A/S) +P (M/S) = 0.3125 * 0.5 = 0.8125
Nota: las pruebas que salgan negativas a pesar de existir subestrato no se
considerarn porque para dar porhecho de que se encontr petrleo se deben
de tener pruebas positivas y existir subestrato.
23. A es culpable de un crimen con una probabilidad a priori de 0.4. B y C,

quienes saben si A es culpable han sido llamados a testificar. B es amigo
de A y dir la verdad si A es inocente, pero mentir con una probabilidad
de 0.3 si A es culpable.

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C odia a todos menos al Juez y dir la verdad si A es culpable pero B y C

testifican independientemente.
Se definen los eventos: A (A es culpable
B (B dice la verdad
C (C dice la verdad
El caso presenta las probabilidades de culpabilidad e inocencia de A, as como
los testimonios de B y C
Como C odia a todos, menos al juez, entonces asumimos que siempre dir que
A es culpable por lo que contradecir a B cuando ste diga la verdad en la
condicin que A no sea culpable.
a. Cul es la probabilidad de que ambos testigos mientan?
De los datos:
P (B/A)= 0.3
P(A) = 0.4 y P (A)=0.6
P (B/A) = 0
P (C/A)=0
P(C/A)=1
B miente: P(B) = P(A B) + P(A B) = P(A)*P(B/A) + P(A)*P(B/A)
P(B) = 0.4*0.3 + 0.6*0 = 0.12
C miente: P(C) = P(A C) + P(A C) = P(A)*P(C/A) + P(A)*P(C/A)

P(B) = 0.4*0 + 0.6*1 = 0.6

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P (B y C mientan) = P (B) + P (C) = 0.72
Pero si deseo saber cul es la probabilidad de que ambos testigos mientan a la

vez, entonces segn Bayes:
P(B y C mientan) = P(A B C) + P(A B C) = 0
b. Dado el hecho de que B y C han presentado testimonios contradictorios:
i. Cul es la probabilidad que B est diciendo la verdad?
ii. Cul es la probabilidad de que A sea inocente?
La probabilidad que B diga la verdad es = 0.6/(0.12+0.6)=0.83

La probabilidad que A es no culpable = 0.83 ya que existe contradiccin.
Pregunta 25.
La pregunta se circunscribe a la posibilidad de infeccin urinaria y los
resultados de la pruebas
a. Probabilidad que tenga infeccin dado que el resultado fue positivo =
0.594/(0.594+0.032) = 0.949
b. Probabilidad que tenga infeccin dado que el resultado fue negativo =
0.006/(0.006+0.0368) = 0.016
c. Probabilidad que tenga infeccin urinaria = 0.594/(0.594+0.032) = 0.949

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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS

1. Describa los predecesores de la disciplina de anlisis de

a) Teora de decisiones.- Su desarrollo generalmente presenta conceptos

b) Anlisis de sistemas.-Ello creo como la rama de la ingeniera que trata

2. Detalle las caractersticas de los problemas de toma de decisiones

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Preferencias complejas.- incorporar las preferencias del decisor

3. en qu disciplina se basa el enfoque de calidad decisional y

4. Por qu se dice que el enfoque de calidad decisional tiene una

Porque el nfasis no radica en como las organizaciones toman sus decisiones

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5. son todas las decisiones inherentemente irreversibles?

1. Cules son las caractersticas del entorno de la toma de

desempeo de una organizacin se vean minimizadas se vuelve complejo, sin

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO

Condiciones Econmicas: Tales como Tasas de Inters, Niveles de

administracin y en las organizaciones.

2. con que recursos cuenta el hombre para tomar decisiones?

En primer lugar utiliza suingeniopara concebir y formular diferentes cursos de

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percepcinpuede aprender de lo que experimenta y almacenar informacin del

El anlisis de decisiones se enfoca en la administracin operativa, pues

Lograr calidad en las operaciones es suficiente para asegurar el xito

Obtener la informacin relevante acerca de cada estrategia, es

El 100% de calidad en cada uno de los requerimientos de calidad

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Las preferencias con respecto al riesgo se refieren al valor que asigna a

4. en qu se diferencia el proceso de toma de decisiones intuitivas

5. Describa un problema de decisin en el cual tomo una buena

Toma de buena decisin en presencia de incertidumbre

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proveedores de servicio de tal cliente corporativo. En este concurso, ganaba

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nuestros gastos, total habamos recuperado ms dinero que las dems

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6. Cules son las bases fundamentales de toda decisin?

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7. Cmo se clasifican las preferencias? Comente brevemente cada

En cuanto a las preferencias con respecto al riesgo.- son

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8. Cules son los niveles del anlisis de decisiones? en qu

La disciplina de anlisis de decisiones acta en dos niveles:

1. Como una filosofa y lenguaje

1. filosofa y lenguaje.- describe una manera racional y consistente de

9. Qu se requiere para alcanzar la calidad total verdadera?

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10. Por qu es importante alcanzar calidad en el contenido y en el

11. Cules son los requerimientos de calidad decisional? Cules de

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decisiones, frente a un enfoque restringido donde solo se considera una o unas

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12. Cules son los pasos que describen el proceso denominado

identificando las preferencias explicitas de cada alternativa requiere y,

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entonces un perfil de tarea, responsabilidad y programas detallados

2. anlisis determinstico.-en esta fase .se construye un modelo

3. Anlisis probabilstico.- su propsito fundamental es considerar

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2. Cules son los errores ms comunes al estructurar un problema

3. en qu se diferencian los variables de decisiones de las variables

cuya magnitud deseamos determinar experimento aleatorio.

continuas. Si se permite que una variable

C miente: P(C) = P(A C) + P(A C) = P(A)P(C/A) + P(A)P(C/A)