Contenido Planeación Estratégica

Maestra en Administracin de Negocios
Curso: Planeacin Estratgica
Planeacin Estratgica
Sesin I
Introduccin
Muchas organizaciones realizan algn tipo de planeacin, ya sea de largo

plazo o estratgica. Sin embargo, la mayora de los procesos planeacin
estratgica estn pobremente concebidos y ejecutados, el proceso a menudo
es muy poco creativo y es ms bien tctico que estratgico y el as llamado
plan
estratgico
raramente
impacta
las
decisiones
diarias
de
las
organizaciones.
Para que el proceso de planeacin estratgica sea exitoso, debe proveer

criterios para la toma de decisiones diarias y un modelo en relacin al cual,
dichas decisiones puedan ser evaluadas.
Cuando se pregunta a los gerentes con respecto al plan estratgico de sus

organizaciones, frecuentemente reaccionan buscando el plan en los cajones
de su escritorio, el que obviamente no es funcional. Generalmente, la
planeacin estratgica es vista como un ejercicio de la alta direccin que
tiene poco o nada que ver con el desenvolvimiento real de la organizacin.
Wayne Widdis dice que las organizaciones toman dos tipos de importantes
decisiones: decisiones estratgicas y decisiones estratgicamente orientadas.

Definiciones
Planeacin
Planeacin Estratgica
Es el proceso de establecer objetivos y Es el proceso a travs del cual quienes

elegir, antes de tomar accin, los ms guan a la organizacin crean una
adecuados medios de lograr estos visin de (imaginan) su futuro y
objetivos.
desarrollan los procedimientos y las
Planear es decidir por anticipado.
operaciones que se necesitan para
Es el proceso de decidir antes de que conseguir ese futuro.

se requiera la accin.
La visin del futuro estado de la

organizacin provee la direccin en la
cual la misma debe moverse y la
energa para iniciar el movimiento.
Diferencia
Este proceso es muy diferente de la planeacin a largo plazo.
Usualmente, esta es slo la extrapolacin de las presentes tendencias del
negocio. La creacin de una visin es ms que un intento de anticipar el futuro y
prepararse de acuerdo con el mismo. Implica la creencia de que ciertos
aspectos del futuro pueden ser influenciados y modificados en funcin de lo que
hacemos hoy.
El pensamiento estratgico
La planeacin estratgica debe responder a tres preguntas bsicas:

1. Hacia donde va usted? Al responder esta pregunta la empresa comienza a

trazar los objetivos que tiene.
2. Cul es el entorno? Al responder esta pregunta la empresa se observa de
manera realista y objetiva.
3. Cmo Lograrlo?
Al responder esta pregunta la empresa establece los
modelos de negocios especficos que pueden posibilitar el logro de sus

metas y la distribucin de recursos para hacer q esto funcione.
Al responder con veracidad estas preguntas, se impacta de manera positiva el
destino de la organizacin.
Factores crticos
1. Estrategia es un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador. El
desarrollo de la estrategia es consciente, explcito y proactivo.
2. Estrategia es un medio de establecer los propsitos de la organizacin en
trminos de sus objetivos a largo plazo, los planes de accin y la asignacin
de recursos
3. Estrategia es una definicin del poder de competencia de la organizacin
4. Estrategia es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las
oportunidades y amenazas externas a efectos de desarrollar una ventaja
competitiva
5. Estrategia deviene en un sistema lgico de diferenciar tareas y roles de
direccin y de ejecucin a nivel general de la organizacin, a nivel de la
realizacin de las actividades comerciales y a nivel funcional, de modo que la
estructura se adecue a la funcin.
6. Estrategia es una forma de definir la contribucin econmica o no que la
organizacin har a cada uno de los interesados en su buen desempeo
(accionistas, empleados, clientes, proveedores, comunidad, etc.).

Sesin 2
El nuevo modelo de la PE basado en las ventajas utilizado para la planeacin
estratgica.
Goodstein, Nolan y Pfeiffer proponen un nuevo modelo de planeacin estratgica
que difiere radicalmente de otros modelos existentes en cuanto a su contenido,
nfasis y procesos, integrando para ello las siguientes fases:

1. Planeacin para planear

Consiste en identificar miembros del equipo, compromisos, calendario, conocimiento
del entorno, el modelo y proceso a utilizar, y factores de una estrategia exitosa que
implica resolver un sin nmero de preguntas con la finalidad de tomar decisiones
para tener como resultados el xito o fracaso.
2. Bsqueda de valores
La bsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de planeacin
estratgica aplicada. Finalmente tiene como finalidad la comparacin de valores
individuales, acuerdo de valores compartidos, declaracin de los valores y
comprensin de la cultura organizacional.
Valores personales (Identificados, claros y que se puedan comprender)
Valores organizacionales (Valores aspirados de la organizacin)
Filosofa de operaciones (Cmo enfoca su trabajo? Mercado, operaciones,

funcionamiento)
Cultura (Proporciona el contexto social a travs del cual se realiza el trabajo)
Anlisis del grupo de inters (Son las diversas partes que necesitan ser
consideradas)
3. Formulacin de la misin
Implica la identificacin del producto, servicio o funcin de la organizacin, mercado

objetivo, razn para existir, propsito que trata de lograr en la sociedad declaracin
de la misin, ventajas y desventajas competitivas. Se puede identificar con cuatro
preguntas:
Qu? Bienes y servicios para nuestros consumidores
Quin? Clientes potenciales (segmentacin de mercado)
Cmo? Implica una estrategia de marketing
Por qu? Pregunta existencial

4. Diseo de la estrategia del negocio

Implica la identificacin de perfil de la organizacin, principales lneas del negocio,
indicadores crticos de xito, determinacin de acciones estratgicas y de cultura
necesaria para lograr la misin.
El diseo de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organizacin
define de manera especfica el xito, en el contexto de los negocios en que desea
participar, cmo se medir ese xito, qu se debe hacer para lograrlo y qu tipo de
cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras contine
existiendo una relacin directa entre el mencionado diseo y la nueva declaracin de
la misin.
Los resultados cuantificables del proceso de la estrategia del negocio
Identificar las principales lneas de negocio (LDN) o actividades estratgicas que la
empresa desarrollar para cumplir su misin.
Establecer los indicadores crticos de xito (ICE) que permitirn a la organizacin
hacer seguimientos al progreso en cada LDN que trate de seguir.
Identificar las acciones estratgicas mediante las cuales la empresa lograr su
visin de la condicin futura ideal.
Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN, los ICE y las
acciones estratgicas
LDN: Implica decidir la combinacin de productos o servicios que se brindaran en el
futuro
ICE: Es la combinacin de cifras financieras de ventas, mrgenes, (TIR) Tasa
interna de retorno, moral de los empleados y las opiniones de los clientes.
5. Auditora del desempeo
El propsito de la auditora del desempeo es brindar las coordenadas exactas de la
ubicacin de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus
fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas
externas (Se requiere analizar el tradicional perfil de capacidades o anlisis DOFA).

Es importante tambin la medicin del desempeo actual vs. Objetivos,

establecimiento de brechas y el anlisis del competidor
6. Anlisis de brechas
Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha generada. Es necesario
reexaminar el diseo o funcionamiento de la organizacin cuando el anlisis de
brecha revela una disparidad considerable entre la auditora del desempeo y el
perfil estratgico o las estrategias identificadas para lograrlo.
Existen cuatro enfoques bsicos para el cierre de brechas:
Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo
Reducir la magnitud o alcance del objetivo
Reasignar los recursos para lograr metas
Obtener nuevos recursos. (talentos, productos, mercado, capital)
7. Integracin vertical y horizontal de los planes
Es aquel aspecto de la Planeacin Estratgica Aplicada en el cual se desarrollan, en
primera instancia, planes de accin detallados para cada una de las lneas de
negocios nuevas y existentes en la organizacin, para luego integrarlas en un todo
coherente. Brindando una estructura apropiada, funciones de apoyo a los planes y
presupuesto consistente con plan de accin.
Se deben tener en cuenta grandes estrategias es decir un amplio enfoque general
que gua acciones de una Lnea de Negocio. Pierce y Robinson (1991) Identifican
las siguientes estrategias:
Crecimiento concentrado
Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Innovacin
Integracin horizontal (fusionarse para reducir la competencia)
Integracin vertical (colocar la Ca. cerca de los consumidores)
Joint venture (Unirse para crecer)
Diversificacin concntrica (fusionarse por mas tecnologa)

Diversificacin (fusionarse para compensar fortalezas y debilidades)

Atrincheramiento (lograr reduccin de costos)
Desposeimiento (cerrar segmentos de la organizacin)
Liquidacin (rematar la Ca. Por sus activos tangibles y cerrarla)
8. Planeacin de contingencias
La planeacin de contingencias contribuye al desarrollo de un proceso para la
identificacin y evaluacin de la capacidad de respuesta de la organizacin frente a
sucesos no anticipados, vulnerabilidades internas y externas importantes y
probables, puntos crticos y planes para cada uno.
La planeacin de contingencias se desarrollan en base a dos posibilidades :
o
Probables amenazas
Posibles oportunidades
9. Implementacin.
Implica la iniciacin de varios planes tcticos y operativos, plan de
comunicacin, controles gerenciales y programas de remuneracin que
apoyen el plan estratgico, herramientas y entrenamientos.
La evaluacin ms importante de la implementacin, es el grado en
que los miembros de la organizacin, en especial los gerentes,
integran el plan estratgico dentro de sus decisiones administrativas
diarias, encontrando en el las respuestas a sus preguntas.
El anlisis del contexto para la definicin de la Planeacin Estratgica

El proceso de planeacin estratgica aplicada resuelve un sin nmero de
preguntas:
1. Cuanto compromiso existe con el proceso?
2. Quien se debe involucrar?

3. Cmo involucrar a los interesados ausente?

4. De qu manera se ajusta al ao fiscal de la organizacin al proceso de
planeacin?
5. Cunto tiempo emplear?
6. Qu informacin se necesita para planear de manera exitosa
7. Quin necesita analizar los datos?
Para que un equipo de planeacin sea efectivo, debe ser capaz de observar y
procesar su propia dinmica de grupo.

Sesin 3
Monitoreo del entorno y Consideraciones para su aplicacin
A. Monitoreo del entorno
Todas las organizaciones tienen la necesidad vital de registrar lo que ocurre,
o lo que esta por suceder en sus entornos, los cambios son ascelerados y las
organizaciones que no se anticipan e intentan manejar estos crecientes y
rapidos cambios afrontan futuros inestables.
En el proceso del monitoreo del entorno se deben confrontar dos aspectos
esenciales, el primero se relaciona con el tipo de informacin obtenida y la
forma como sta se utiliza (hechos, hiptesis, intuiciones, suposiciones, Etc.)
El segundo se relaciona con la efectividad del sistema de compilacin,
almacenamiento, procesamiento, integracin y difusin de la informacin del
entorno perteneciente a la organizacin.
Se deben vigilar con regularidad aspectos importantes del monitoreo del
entorno, el proceso debe ser continuo de manera que siempre disponga de
informacin apropiada acerca de lo que esta sucediendo o va a suceder y los
entornos que se deben monitorear son:
Macroentorno
(Aspectos
sociales,
polticos,
cambios
tecnologicos,
economicos, Etc.)
Entorno industrial (Estructura de la industria, a forma como se financia, el
grado de presencia gubernamental, los productos tpicos utilizados y sus
estrategias de mercado)
Entorno competitivo (perfiles del competidor, Los modelos de segmentacin
del mercado e investigacin y desarrollo.)
Entorno interno de la organizacin (estructura de la compaa, su historia, y
sus fortalezas y debilidades distintas.)

B. Consideraciones para su aplicacin:

No se puede poner en marcha hasta llegar a la integracin y revisin, existe
una continua necesidad de aplicacin e implementacin a travs del proceso
de planeacin. En la primera fase es necesario que todos los grupos estn
informados acerca de la planeacin con el objetivo de lograr congruencia
entre la bsqueda de valores y la consolidacin final de metas.
Se hace necesario informar a los grupos de inters que se encuentren
ausentes, acerca de la iniciacin del proceso y se debe asegurar su
consentimiento.
Una de las formas ms importantes en la cual el modelo de planeacin
estratgica aplicada difiere de otros modelos, es su gran inters por un
profundo involucramiento en el proceso. Para lograr este involucramiento de
se deben seguir estos tres pasos:
1. El involucramiento en gran escala debe comenzar lo ms pronto posible.
2. El involucramiento debe ser prctico y llegar hasta el mximo grado
posible.
3. Debe haber tanta participacin como sea posible en la toma de decisiones
acerca del plan.
Obviamente no todos los miembros de la organizacin pueden o deben sentarse a la
mesa de planeacin pero es necesario que cada uno se involucre de una manera
tan rpida como sea posible.
Bsqueda de principios y valores para su aplicacin en la PE
El equipo de planeacin de desplaza de una concentracin individual a un examen
ms amplio de la empresa y su funcionamiento como sistema social.

Valores Personales
Implica un examen de los valores personales de los integrantes del equipo. Un
individuo que posee valores de reputacin profesional y est menos interesado en el
poder ser diferente de las que tiene una persona con prioridades opuestas, sin la
diferencia en valores no se identifican clarifican y comprenden, puede haber poco
acuerdo acerca de la forma como el futuro de la organizacin cumplir las
expectativas personales de los miembros individuales del grupo administrativo.
Valores Organizacionales
Estos reflejan el comportamiento de la entidad. Al compartirlos, se encuentran las
razones que los ocasionan, y se demuestran a todo el grupo de planeacin que
todas las decisiones administrativas se basan en los valores.

Sesin 4
La Cultura y la PEA
La cultura organizacional es un sistema social que se basa en un conjunto central
de convicciones y valores, y que se desarroll o aprendi como consecuencia de
los esfuerzos de la organizacin a travs del tiempo para afrontar su entorno en
el futuro.
Existe evidencia de la cultura de la empresa casi en cualquier parte de su
entorno: en su estructura fsica, lugares, en la manera de cmo responde a sus
visitantes, en sus informes anuales, en sus relaciones con el pblico.
Relacin entre la Cultura y la visin de la empresa

La cultura de la organizacin proporciona el contexto social en y a travs del
cual desarrolla su trabajo, gua a sus miembros para tomar decisiones, en la
determinacin de cuanto tiempo y energa se invierten, que tipo de personas se
seleccionan para trabajar en la organizacin y todo lo que se hace en ella.
Modelos de culturas organizacionales
Deal and Kennedy propuso tempranamente los siguientes cuatro modelos de
cultura organizacional.
1. Cultura machista: En esta cultura individualista, se toman altos riesgos pero el
entorno provee rpida respuesta con respecto a si la accin es correcta o no.
La industria del entretenimiento y la de la publicidad son ejemplos de esta
cultura.

2. Cultura work-hard/play-hard: Accin y diversin son la regala de esta

cultura. Los empleados toman pocos riesgos y an estos pocos proveen
rpida reaccin; para tener xito los empleados tienen que mantener un alto
nivel de actividades de menor riesgo relativo. Las organizaciones orientadas a
la venta, especialmente al detalle especializadas en la venta puerta a puerta
son ejemplos destacadas de esta cultura.
3. Cultura Poner en riesgo la Compaa: Esta cultura requiere decisiones de alto
riesgo donde es necesario esperar aos antes de que el entorno de una clara
reaccin sobre la correccin de la decisin. Es una cultura de alto riesgo y
lenta reaccin. Muchas organizaciones de alta tecnologa, especialmente
aeroespaciales, son ejemplos de esta cultura.
4. Cultura del proceso. Se provee poca o nula reaccin en esta cultura y para los
empleados es difcil medir lo que hacen. En vez de ello, se concentran en cmo
es realizado el trabajo.
Efectos de la Cultura en la Planeacin:
El impacto de la cultura organizacional en el proceso de planeacin estratgica
resulta considerable, este efecto puede ser directo o indirecto pero en cualquier
caso, se deben comprender y manejar con el fin de conducir un proceso de
planeacin exitoso y asegurar que de l surja un plan til.
Primero y posiblemente lo ms importante, debemos preguntarnos si la organizacin
considerar
seriamente
comprometerse
en
planeacin
estratgica.
Las
organizaciones que tienen una fuerte cultura macho, tipo duro, una cultura
tipificada por la creencia de que la organizacin es lo suficientemente dura para
sobrevivir, cualquiera sea el entorno en que se encuentre, y florecer a pesar de tal

adversidad, usualmente no tienen la disposicin de por lo menos comenzar un

proceso de planeacin serio.
Una segunda influencia de la cultura de la organizacin sobre el proceso de
planeacin tiene relacin con el realismo implcito en el proceso. Organizaciones con
una cultura que evita ordinariamente confrontar realidades crueles encontrarn difcil
si no imposible, la necesidad de meditar objetivamente en las fases de auditora del
desempeo y anlisis de desvos, tales organizaciones asumen alegremente que las
cosas son mejores de lo que parecen, que los obstculos pueden ser siempre
superados y que la realidad puede ser convenientemente reconstruida.
Tercero, las organizaciones con experiencia en tratamiento con su entorno harn
supuestos sobre lo siguiente :
1. Su misin bsica
2. Las metas operativas especificas derivadas de esa misin
3. Los medios por los cuales esa misin puede ser lograda
4. Las vas apropiadas para evaluar el xito de la organizacin en el
cumplimento de la misin
5. Cmo mejor desarrollar correcciones parciales en sus planes
Cuarto, en trminos de los procesos internos, las organizaciones harn
supuestos sobre lo siguiente:
1. Los mejores sistemas de comunicacin para difundir tanto la naturaleza del
proceso de planeacin como el plan en s mismo as como el marco
conceptual en el cual se incrustan esas comunicaciones.

2. El criterio con respecto a quien debe y quien no debe ser incluido en el

proceso de planeacin.
3. El sistema de control que administrar el proceso de planeacin.
4. La naturaleza del interrelacionamiento interpersonal del grupo de planeacin.
5. La forma como sern administradas las recompensas y sanciones por
participar y por no participar.
6. Cmo ser administrado lo imprevisto.
Grupos de inters
Por lo general existen grupos que no son miembros formales de la organizacin
pero que consideran que poseen una inversin en ella, estos se denominan
grupos de inters, y el nico requisito para ser uno de ellos es el involucramiento.
Dentro de ellos se incluyen los sindicatos, la junta directiva, entidades
gubernamentales, que pueden afectar el desarrollo de la planeacin.
Se deben identificar y determinar sus intereses, ya identificados, se puede
considerar el impacto de varias condiciones futuras en los distintos grupos de
inters, a medida que se desarrollan como parte del proceso de planeacin
estratgica.
Se debe hacer un anlisis de las convicciones ms esenciales que fundamentan
la vida organizacional y la toma de decisiones.
Valores

Todas las decisiones de negocios se basan en valores y todas las decisiones

organizacionales tienen como fundamento los valores, los gerentes argumentan que
las decisiones de las empresas son generalmente tomadas en base a
consideraciones relacionadas con la rentabilidad, sin embargo an as estas
decisiones estn basadas en un valor.
La mayora de las organizaciones no estn claras con respecto a sus valores y esta
falta de claridad hace que regularmente aparezcan problemas, que podran ser
mejor resueltos poniendo de manifiesto y resolviendo los subyacentes dilemas en
cuanto
valores.
Sin
una
adecuada
clarificacin
de
valores
realizada
tempranamente en el proceso de planeacin, es difcil si no imposible desarrollar un

plan estratgico que pueda ser aplicado.
Los valores de las organizaciones descansan en los supuestos que las mismas
hacen sobre el mundo y su forma de operar. Cada organizacin tiene tcitos
supuestos sobre la forma como funciona el mundo que tienen profundas
consecuencias en cmo los miembros de la organizacin perciben e interactan con
proveedores, clientes, competidores, empleados, sindicatos y gobierno.
Es
improbable
comportamiento
que
una
de
organizacin
sus
pueda
entender
miembros
completamente
mucho
el
menos,
ser capaz de cambiarlo.

Uno de los elementos del proceso de planeacin estratgica es ayudar a los
gerentes a entender el rol de estas formas de pensar, aumentar el conocimiento de
las mismas de quienes operan en sus organizaciones y cuestionar su utilidad.
Existe un llamado examen de valores que tiene como objetivo analizar a profundidad
lo siguiente:
1. Los valores personales del equipo de planeacin

2. Los valores de la organizacin como un todo

3. La filosofa operativa de la organizacin
4. La cultura organizacional
5. Los stakeholders de la organizacin
(Ver Caso Firemans Fund Insurance Company y American Expres.)
Formulacin de la Misin y Visin
Una de los ms importantes y, a menudo, de los ms difciles aspectos del proceso
de planeacin estratgica es el desarrollo de una declaracin de misin, es decir,
una breve y clara declaracin de las razones de existir de una organizacin, los
propsitos o funciones que la misma desea cumplir, su principal base de clientes y
los principales mtodos a travs de los cuales la misma intenta lograr sus
propsitos.
La declaracin de misin
(a) provee el contexto para la formulacin de las lneas especficas de negocios a
travs de las cuales la organizacin desarrollar su actividad y las estrategias
operativas de la misma;
(b) establece el mbito en el que competir;
(c) determina la forma como la organizacin asignar los recursos y cul ser el
modelo de crecimiento y de orientacin para el futuro.
El propsito bsico de tener tal declaracin de misin es aportar una claridad de
enfoque a los miembros de la organizacin que les permita comprender como lo que
ellos hagan est ligado a un propsito mayor. Por tanto, la misin debe poner el foco
en lo interno de la organizacin y no en lo externo.
Para formular su declaracin de misin, una organizacin debe responder cuatro
preguntas:
1. Qu funcin(es) desempea la organizacin?

2. Para quin(es)la organizacin desempea esta(s) funcin(es)?

3. Cmo se desempea la organizacin en el desarrollo de esta(s)
funcin(es)?
4. Por qu existe la organizacin?
Qu? (necesidades de clientes; productos o servicios)

Implica definir las necesidades que la organizacin est procurando satisfacer, en la
medida que estas necesidades cambian, las organizaciones que son conscientes de
las necesidades, probablemente desarrollarn nuevos productos y servicios para
satisfacer las necesidades emergentes y probablemente no experimentarn
obsolescencia y declinacin.
Quin(es)? (destinatarios de la actividad)
Qu segmentos del mercado est la organizacin intentando servir? Ninguna
organizacin, por grande que sea, puede satisfacer las necesidades que puedan
tener todos los posibles clientes, ni puede servir a todos y no todos tienen las
mismas necesidades. La formulacin de la misin requiere que una clara
identificacin de la porcin o del segmento de la total base potencial de clientes que
la organizacin tiene como su mercado principal.
Hay muchas maneras de segmentar el mercado: geogrficamente, por edades, por
poder adquisitivo, por raza y por una variedad de otros factores. Una organizacin
puede segmentar su mercado en base a uno o ms factores. Por ejemplo, los
productos pueden ser desarrollados para amas de casa de clase media de todo
EEUU o solo de una regin. La claridad en cuanto al segmento de mercado permite
ser ms sensible a las necesidades de ese segmento y centrar los recursos en su
principal tipo de cliente- objetivo.
Cmo? (desempear la funcin definida)

Cmo intentar la organizacin lograr sus metas?, Qu tecnologas usar para

satisfacer las necesidades identificadas en su mercado?. El cmo? puede
involucrar una estrategia de comercializacin, como representar un fabricante de
bajo costo, proveer productos innovadores, proveer los productos ms confiables.
Tambin puede involucrar una estrategia de distribucin, tales como brindar
servicios odontolgicos o mdicos sin cita previa en los shopping malls, incorporar
almacenes regionales o permitir las compras electrnicas. Puede involucrar venta
por correspondencia, venta puerta a puerta o a travs de programas de televisin
(telemarketing). Puede, en definitiva, involucrar una variedad de procesos a travs
de los cuales la organizacin pueda desarrollar, producir, comercializar y entregar
productos y/o servicios a un grupo definido de consumidores o clientes.
Por qu? (existe la organizacin)
Frecuentemente es una importante pregunta por qu la organizacin desempea
las funciones definidas?. Muchas organizaciones sienten que necesitan incluir una
simple declaracin de su razn de ser como una parte de su declaracin de misin.
Por ejemplo:
1. Warner Lambert Lograr liderazgo en el mejoramiento de la salud y el bienestar de
la gente alrededor del mundo...
2. Johnsonville Sausage Co: Aqu en Johnsonville tenemos la responsabilidad moral
de transformarnos en la mejor empresa de salchichas jams establecida...
3. Dow Chemicals: Compartir la responsabilidad mundial de proteger el medio
ambiente...
La declaracin de por qu? permite a la organizacin establecer qu hace en el
contexto comunitario y proveer un ms significativo foco para sus actividades. A
medida que aprendemos ms con respecto a la psicologa del trabajo y a la
importancia del compromiso y satisfaccin de los empleados, el papel de las
declaraciones de por qu? se hace ms relevante.
El ingrediente final de la declaracin de misin requiere la identificacin de la

competencia o las competencias distintivas de la organizacin. Qu calidad o

atributo de la organizacin la destacan de sus competidores?. Cmo es ella o cmo
ser ella diferente del resto del paquete?. Su distintividad puede ser funcin de su
nicho de mercado, de los productos y servicios ofrecidos, de ser un operador de
bajos costos o de brindar servicios de calidad superior.
Criterios para evaluar declaraciones de misin:
Se proponen los siguientes:
1. Debe ser clara y comprensible para todo el personal
2. Debe ser suficientemente breve como para que la mayora de la gente
pueda recordarla (no ms de 100 palabras)
3. Debe especificar claramente en qu negocio participa la organizacin, Esto
implica una clara declaracin sobre:
a. Qu necesidades de clientes se est intentando satisfacer (no qu
productos y servicios se ofrecen)
b. Quines son los clientes fundamentales de la organizacin
c. Cmo planea la organizacin desarrollar el negocio, cules son las
tecnologas fundamentales
d. Por qu existe la organizacin, es decir, cul es el propsito que la
organizacin est tratando de servir y sus metas trascendentales.
4. Debe identificar las fuerzas que orientan la visin estratgica de la
organizacin.
5. Debe reflejar la competencia distintiva.
6. Debe ser suficientemente amplia para permitir flexibilidad en la implantacin
pero no demasiado amplia como para significar ausencia de focalizacin.
7. Debe servir de gua o modelo y constituir los medios a travs de los cuales los
gerentes y dems personal puede tomar decisiones.
8. Debe reflejar los valores, creencias y filosofa operativa de la organizacin.
9. Debe ser lograble. Debe ser suficientemente realista como para que los
miembros de la organizacin la incorporen.

10. El texto de la declaracin debe ayudarla a servir como una fuente de energa y
un punto de encuentro para la organizacin.
Proceso de formulacin de la declaracin de misin
Aunque existe un producto que emerge de la fase de formulacin de la misin, es
necesario tener en mente que la formulacin de una misin para una organizacin
es un proceso.
Una formulacin competente de misin es el mejor intento de una organizacin de
determinar el futuro que desea. Sin dudas, el futuro cambia constantemente y en
consecuencia, la declaracin de misin de la organizacin necesita ser revisada
regularmente y modificada cuando sea apropiado.
Como el entorno de la organizacin y la competencia distintiva de sta cambian, la
declaracin de misin puede tener que ser cambiada para reflejar de qu manera la
organizacin desea reposicionarse para contemplar dichos cambios.
Creacin de una Visin del futuro
Planeacin estratgica es el proceso a travs del cual quienes guan a la
organizacin crean una visin de (imaginan) su futuro y desarrollan los
procedimientos y las operaciones que se necesitan para conseguir ese futuro.
Es el proceso a travs del cual, individuos o grupos desarrollan una visin o un
sueo de un futuro estado de ellos mismos o de sus organizaciones que es a la vez,
suficientemente clara y potente como para despertar y sostener las acciones
necesarias para que ese sueo o visin se concrete en la realidad.
En 1963, Martn Luther King trasmiti su sueo de igualdad, libertad y justicia para
los negros de los EEUU. Este sueo ayud a modelar y sostener el movimiento de
derechos civiles en EEUU y permiti cambia r la sociedad de ese pas.

Existen sueos o visiones que puedan tener un tan profundo efecto en las
organizaciones?
Una investigacin realizada con lderes de 90 organizaciones de todo tipo concluy
que una caracterstica que todos tuvieron en comn fue tener una visin de la
organizacin que centr su atencin de los miembros de esa organizacin y deline
su desenvolvimiento en inigualables y exitosas formas. El sueo que esos lderes
fueron capaces de compartir con sus seguidores permiti a estos creer que era
posible alcanzar extraordinarias proezas y que a travs de las mismas, una
organizacin inigualablemente exitosa emergera.
Provee a los miembros de la organizacin un panorama del futuro que puede ser
compartido, una clara sensacin de orientacin, una movilizacin de energa y una
percepcin de estar comprometido en algo importante. Provee a la organizacin una
imagen proyectada e idealizada de si misma y de su singularidad.
Es organizacin la clara sensacin de que vale la pena esforzarse para que la visin
se concrete. Mientras los lderes necesitan escuchar las reacciones de los
seguidores, es responsabilidad de aquellos sintetizar estas reacciones en una visin
final. La aceptacin de ese sueo sintetizado y final por parte de los subalternos de
la organizacin, casi invariablemente conduce al xito.
Razones para crear una visin de futuro
Una investigacin realizada con 19 lderes de muy diferentes organizaciones analiz
las motivaciones que tuvieron para desarrollar una visin permiti identificar las
siguientes:
1. Se ha percibido la necesidad de una visin comn y de un sentido de
trabajo en equipo. Se aprecia en organizaciones con creciente conciencia
de que los miembros de las mismas no estn trabajando en pos de una
meta comn.

2. Se experimenta el deseo de controlar el destino de la organizacin Los

continuos
acontecimientos
sorpresivos
junto
al
crecimiento
de
competidores imprevistos, han llevado a muchas organizaciones a

reconocer que no estn controlando sus destinos
3. Se aspira obtener ms recursos para el crecimiento. Cualquiera sea su
tipo, las organizaciones necesitan tener una visin completa y coherente
de su futuro y de qu manera los recursos adicionales facilitarn el logro
de ese futuro.
4. Dado que las condiciones que afectan a una organizacin cambian cada
vez ms rpidamente, los directivos pueden llegar a darse cuenta que el
negocio tal cual es ahora simplemente no es ms una adecuada
prescripcin para el futuro, an cuando se es exitoso. Al comenzar a
pensar seriamente en el futuro, los directivos reconocen que, a efectos de
volver a ser exitosos, ellos deben desarrollar sus propios sueos con
respecto a lo que el futuro debe ser y empezar a trabajar hacia la
implantacin de esos sueos.
5. Organizaciones que estn teniendo serios problemas operativos, que no
son exitosas, empiezan a entender que desarrollar un sueo de un mejor
maana es una de las pocas vas de reenfocar las energas de la
organizacin y de generar esperanzas.
6. Las organizaciones al enfrentar el cambio alrededor de las mismas,
identifican nuevas oportunidades y nuevas amenazas. Estas llevan a los
directivos a reconocer que ellos necesitan una visin superior o al menos
un conjunto de metas visionarias que provean un sentido global de
direccin, un conjunto de lineamientos para tomar decisiones sobre el
futuro.
7. Las organizaciones continuamente estn experimentando el cambio de
lderes. Al realizar la transicin, la necesidad de una visin global se hace
ms evidente.

Cualquiera de estas razones o cualquier combinacin de las mismas son suficientes

para instigar el desarrollo de una visin.
El proceso de creacin de la visin de futuro
Es un acto creativo, inapropiado para ser formal. Las visiones o metas vicionarias
son desarrolladas como dramas, donde una idea inicia el desarrollo de una visin,
una representacin ms completa de esa idea.
En la medida que ver el futuro estado de la organizacin ayuda a asegurar el
respaldo necesario para su adopcin, es importante considerar la forma de
comunicacin de la visin.
La visin debe ser comunicada reiteradamente por los lderes a los seguidores de
modo que stos comprendan que ellos verdaderamente creen en la misma y que la
consideran una meta lograble, aunque claramente requiera tiempo de las personas y
de la organizacin.
La visin debe ser compartida. Solamente al ser compartida, la visin vive.
La visin debe involucrar directamente a los seguidores y darles fuerza.
El proceso se concentra en la meta final (estado futuro deseado) y no en los medios
para llegar a la misma.
Sin dudas, una forma en que los seguidores pueden desarrollar un sentido de
propiedad de la visin es desarrollar la misin, los medios a travs de los cuales la
visin ser lograda.
Los lderes que intentan a la vez desarrollar el estado futuro deseado y prescribir los
medios para lograr ese estado, pueden encontrarse a s mismos sin seguidores.
Un proceso exitoso de creacin de una visin de futuro rompe el paradigna
existente, preguntando: qu debe hacerse en su organizacin que no est siendo
hecho hoy?.

La funcin de creacin de una visin de futuro en el proceso de planeacin

estratgica es permitir a los lderes de la organizacin hacer un cambio de
paradigma donde sea necesario, desarrollar una apertura de cabeza a nuevas
ideas y comprender y aceptar la necesidad y la oportunidad para cambiar.
(Ejercicio, Anlisis de Misiones varias y Visiones Quik Photo)

Sesin 5
Diseo de la Estrategia de Negocios
Es el proceso por el cual la organizacin, en forma ms especfica, define qu es
xito en el contexto de negocios que la misma quiere desarrollar, determina cmo
ser medido ese xito, qu se har para lograrlo y qu clase de cultura
organizacional es necesaria para lograr ese xito, mantenindose coherente con la
misin recientemente declarada. Implica el intento inicial de la organizacin de
explicar detalladamente los pasos por los cuales la misin ser cumplida y cmo se
seguir la pista al progreso hacia el logro de la misma.
En esta fase se solicita al equipo de planeacin que conciba una serie de futuros
escenarios especficos y que luego decida cul de esos futuros sus miembros
desean lograr. Es la ltima oportunidad que tiene el equipo de planeacin de
desarrollar o redisear su visin de un futuro ideal antes de dedicarse a explicar
cmo lograr ese futuro.
El equipo de planeacin determinar los pasos necesarios para lograr los escenarios
alternativos, quienes sern responsables de esos pasos y cundo sern cumplidos.
Los modelos estratgicos de negocio deben derivarse y ser coherentes con la misin
global desarrollada en la fase anterior. Esta fase debe identificar los posibles y
reales componentes que pueden permitir a la organizacin cumplir su misin dentro
de sus valores y filosofa operativa.
Existen obstculos en casi todas las organizaciones a tomar esta perspectiva
estratgica del futuro. Muy a menudo existe presin para producir siempre
crecientes ganancias anuales independientemente de las consecuencias negativas
de esta orientacin cortoplacista. Estas presiones deben ser encaradas directamente
en trminos de beneficios de corto y largo plazo, los fundamentos subyacentes de

estos beneficios y cmo dichos beneficios pueden ser mejor controlados.

El perfil estratgico de la organizacin
Es la forma de pensar de la organizacin o la general orientacin para la formulacin
de estrategias. La postura que tiene la organizacin en relacin a la innovacin, su
orientacin al riesgo, su capacidad de encarar proactivamente el futuro y su postura
frente a la competencia son los factores que constituyen el perfil estratgico de la
organizacin.
Innovacin
El proceso de elaboracin estratgica de modelos de negocio debe ser orientado por
una visin de la futura organizacin, lo cual significa poner carne sobre los huesos
pelados del sueo de la organizacin sobre su futuro ideal. Sin una visin de esa
naturaleza que gue el proceso, se corre el riesgo de producir nada ms que una
lineal extensin de lo que la organizacin es y no lo que puede ser.
El CEO de Apple Computer describa su proceso de planeacin proyectando a la
empresa por lo menos por cinco aos, creando una imagen visual de lo que sera la
economa mundial, la industria de la informtica y la organizacin. Una vez que hubo
acuerdo sobre el futuro, el equipo de planeacin regres al presente, imaginando lo
que se necesitara hacer para alcanzar dicho futuro.
Orientacin al riesgo
Todas las acciones organizacionales o individuales incluyen un cierto grado de
riesgo. Como parte de esta fase, se solicita al equipo de planeacin que determine el
nivel de riesgo que la organizacin prefiere y puede soportar.
El mercado puede imponer altos o bajos riesgos para quienes participan del mismo y
para los que pretenden incorporarse al mismo.
Capacidad de encarar proactivamente el futuro
Esta fase debe ser cumplida encarando el futuro proactivamente. Aunque nadie

puede predecir completamente el futuro, aspectos significativos del mismo pueden

ser anticipados, un deseado estado final puede ser conceptualizado y la
organizacin puede trabajar proactivamente para que ese futuro deseado acontezca.
Postura frente a la competencia
Un aspecto importante de esta fase es definir la postura competitiva de la
organizacin o su enfoque general hacia sus competidores en los mercados en los
cuales ha decidido competir. Porter distingue tres estrategias genricas:
1. Diferenciacin. Crear algo que sea percibido en el mercado como nico. La 3-M
Corporation compite exitosamente en el mercado con su corriente continua de
nuevos productos. Otros operadores progresan despus con productos me - too.
Requiere compromiso con la comercializacin, alto nivel de creatividad, fuertes
habilidades para investigacin y desarrollo y una imagen positiva para
sus productos y servicios. Debe haber un esfuerzo por fomentar la innovacin en
productos y servicios que aliente la meta de diferenciacin con respecto a los
competidores. Los controles no son demasiado evidentes.
2. Liderazgo en costos. Lograr liderazgo global en costos en una industria a travs
de un conjunto de polticas funcionales destinadas a ese objetivo bsico. Se
procura ofrecer continuamente productos a ms bajo precio que los ofrecidos por
los competidores. Las cadenas K-Mart y Wal-Mart son ejemplos de esta estrategia.
Para lograr ventajas en costos, una organizacin tiene que establecer estrictos
controles, procurar agresivamente formas innovadoras de entregar bienes y
servicios a bajo costo, procurar sistemas de distribucin de bajo costo y lograr
continuas economas de escala.
3. Focalizacin. Focalizar en un particular grupo de compradores, segmento de la
lnea de productos o rea geogrfica del mercado. Esta estrategia consiste en tallar
una pieza inconfundible del mercado - un nicho que es rpidamente defendible y
cuidadosamente servir ese segmento de mercado mejor que lo hace la
competencia. IBM es un ejemplo luchando por mantener el nicho de los PC. Para

establecer una estrategia de focalizacin, es clave realizar una adecuada seleccin

del segmento de mercado. Hecha esta seleccin, la organizacin debe desarrollar
una adecuada mezcla de tcticas de bajo costo y diferenciacin para lograr
liderazgo.
Elementos para la elaboracin estratgica de modelos de negocio
Implica establecer objetivos de la organizacin claramente cuantificados. Los
resultados de esta fase comprenden cuatro elementos:
1. Identificacin de las principales lneas de negocios (LN) o actividades
estratgicas que la organizacin desarrollar para cumplir su misin
2. Establecimiento de indicadores clave de xito (ICE) que permitirn a la
organizacin seguir la pista al progreso en cada lnea principal de negocio
que ella intenta encarar
3. Identificacin de iniciativas estratgicas (IE) a travs de las cuales la
organizacin lograr su visin del estado final ideal. Son iniciativas
organizacionales que no son ni lneas principales de negocios ni indicadores
clave de xito para evaluar esas lneas de negocios; sin embargo
normalmente las iniciativas estratgicas pueden impactar a las lneas
principales de negocios y son vigiladas a travs de indicadores clave de xito.
Ejemplos: desarrollo de un proceso de administracin de calidad total, la
creacin de un completo departamento de recursos humanos y la instalacin
de un sistema de inventarios para puntos de venta.
4. Determinacin de la cultura necesaria para respaldar el logro de las referidas
lneas principales de negocios, indicadores clave de xito e iniciativas
estratgicas.
Lneas de negocios
El desafo de esta fase concibiendo futuros alternativos ayuda tambin a revisar
decisiones previas. Preguntndose con respecto a en qu LN quiere operar la
organizacin

Las dificultades en decidir qu son las LN se observan comparando CocaCola y Pepsi-Cola. La primera se ha mantenido focalizada en ser una
compaa global comercializadora de refrescos mientras que Pepsi ampli su
misin para transformarse en la mejor compaa del mundo de productos de
consumo y compr Frito-Lay, cuyos productos de cafetera complementan
los refrescos y tres cadenas de importantes restaurantes que sirven
exclusivamente productos Pepsi. El anlisis de LN de estas dos empresas
sera por lo tanto muy diferente con Coca-Cola concibiendo sus LN como sus
diferentes refrescos mientras Pepsi tendra un mucho ms complejo anlisis.
De todos modos, cada organizacin tiene que desarrollar un anlisis de LN
que encaje con su enfoque en su misin y la forma de concebir sus oport
unidades.
Establecimiento de indicadores clave de xito
Al concebir la organizacin su futuro, debe identificar los medios especficos
de medicin del progreso hacia ese futuro, estableciendo los indicadores
clave de xito (ICE) para cada LN y luego para la organizacin en su
conjunto.
Los ICE son las sub-metas o estndares para calibrar el progreso hacia el
cumplimiento de la misin de la organizacin. Son generalmente una mezcla
de duras cifras financieras como ventas, mrgenes y retorno sobre la
inversin e ndices blandos de xito, tales como opiniones de clientes sobre
los servicios, moral de los empleados y actitudes de los stakeholders internos
y externos.
Indicadores blandos
Son normalmente tareas, procesos o metas percibidas como pasos
necesarios en el logro del plan estratgico total de la organizacin. Son mejor
vistas como formas de cumplir la misin. No son LN ni ICE pero

eventualmente pueden tener ICEs anexados. Pueden ser actividades

focalizadas para el corto plazo o alcanzables en el largo plazo y van desde el
mejoramiento del sistema de control de bienes de cambio al desarrollo de
complejas estructuras organizacionales tales como la globalizacin del
mercado de la organizacin.
Iniciativas estratgicas
Son normalmente tareas, procesos o metas percibidas como pasos
necesarios en el logro del plan estratgico total de la organizacin. Son mejor
vistas como formas de cumplir la misin. No son LN ni ICE pero
eventualmente pueden tener ICEs anexados. Pueden ser actividades
focalizadas para el corto plazo o alcanzables en el largo plazo y van desde el
mejoramiento del sistema de control de bienes de cambio al desarrollo de
complejas estructuras organizacionales tales como la globalizacin del
mercado de la organizacin.
Rogers dice que una compaa debe seguir las mismas siete estrategias que
los militares han usado por centurias para abatir a sus enemigos en guerra.
En trminos de guerra de negocios, las estrategias son:
1. Liderar. El buen liderazgo es el primer requerimiento de superioridad
competitiva. Este liderazgo necesita imbuir a la organizacin entera con un
deseo de vencer a sus competidores, iniciar la accin necesaria y estar
dispuestos a asumir los riesgos apropiados.
2. Mantener su objetivo; ajustar su plan. Vencer requiere centrarse en una cosa:
vencer. Una vez que el objetivo est claramente en la mente, los diversos
planes para lograr ese objetivo son secundarios.
3. Concentrar gran fortaleza en el punto decisivo. Concentrarse en las
competencias distintivas sobre los existentes productos y servicios exitosos,
4. Tomar la ofensiva y mantener movilidad. Tomar una variedad de acciones
agresivas contra los competidores y no permanecer en la defensiva.

5. Seguir el curso de la menor resistencia . Este principio alienta a encontrar las

debilidades de los competidores y explotarlas.
6. Lograr seguridad. Cuando un competidor inactivo muestra un arranque de
actividad, el competidor est anunciando una movida competitiva. El xito
est en anticipar el plan del competidor y esconder la propia respuesta.
7. Asegurarse de que todo el personal cumple su cometido. Una pequea pero
dedicada fuerza armada puede derrotar a una mucho ms grande pero
deprimida. Vencer requiere que los subalternos estn comprometidos.
Es importante que el equipo de planeacin revise las estrategias que estn
abiertas a la organizacin y seleccione aquellas que aparentan aumentar las
probabilidades de xito del plan estratgico. Independientemente de la
estrategia que elija el equipo de planeacin, debe alcanzarse un claro
consenso de que la elegida es la correcta.
La cultura necesaria para lograr el futuro deseado
Dos preguntas son importantes.
1. Qu comprensin comn necesitan compartir los miembros de la
organizacin
para crear estas LNs, cumplir sus ICEs y ejecutar estas estrategias?
2. Qu clase de cultura organizacional es necesaria para lograr este xito?
Despus de haber determinado los requerimientos culturales, el grado en que tal
cultura est presente o ausente en la organizacin es normalmente evaluada en la
fase de auditora del desempeo.
Un elemento de la cultura necesaria que requiere cuidadosa consideracin es la
orientacin al riesgo. Todas las decisiones organizacionales implican cierto grado de
riesgo y las organizaciones, igual que la gente, desarrollan modelos de
administracin de riesgo. Estos modelos forman parte de la cultura organizacional.

Sesin 6
Auditora del desempeo
Las preguntas planteadas por la auditora del desempeo son fciles de hacer pero
dif ciles de contestar. Habiendo imaginado su futuro y articulado el perfil estratgico,
las LNs, las estrategias y la cultura necesaria para lograr ese futuro, el equipo de
planeacin tiene que evaluar donde se encuentra la organizacin en cada una de
esas reas. El desvo entre la condicin actual de la organizacin y su deseado
futuro es la medida de cunto tiene que viajar para llegar a donde se pretende.
Por qu la auditora del desempeo es frecuentemente un proceso difcil?
Porque implica tomar una mirada severa a la condicin actual de la organizacin, el
xito continuo de sus LNs (o falta de xito), la validez de los sistemas disponibles
para hacer el seguimiento de los ICEs y su cultura subyacente y cmo ella ayuda o
perjudica la eficacia de la organizacin.
El propsito de la auditora del desempeo es evaluar la capacidad de la
organizacin para lograr aquellas metas. De no hacerse, podra dar lugar a un falso
sentido de seguridad, una creencia de que la organizacin es ms capaz de lograr
sus metas de lo que realmente es. Esta fase provee la informacin para la fase de
anlisis de desvos, a travs de la cual se determinar el grado en que el modelo de
negocio estratgico es realista y lograble.
Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)
La auditora del desempeo es un esfuerzo concertado para identificar qu es
dnde est hoy la organizacin. Implica un profundo y simultneo estudio de las
fortalezas y debilidades de la organizacin y aquellos factores externos a la
organizacin que pueden impactar positiva o negativamente su futuro, las
oportunidades y amenazas externas que enfrenta la organizacin. Los cuatro

factores deben ser considerados en una precisa auditora del desempeo. Es una
importante forma de validar el modelo de negocio estratgico.
Fortalezas y debilidades internas
El propsito de este esfuerzo es identificar las debilidades que deben ser
administradas o evitadas al formular el plan y tambin las fortalezas que pueden ser
capitalizadas para el logro del futuro deseado.
Oportunidades y amenazas externas
La auditora del desempeo debe incluir tambin informacin con respecto a las
fuerzas externas que pueden impactar las metas de la organizacin. El equipo de
planeacin debe estudiar competidores, proveedores, mercados y clientes,
tendencias econmicas, condiciones del mercado del trabajo y regulaciones
gubernamentales. Esta informacin debe incluir una consideracin de las tendencias
actuales y futuras.
Anlisis de Desvos
Aunque hay momentos difciles en todas las fases del proceso, el anlisis de
desvos es el momento de la verdad, un momento que puede contrariar y
descorazonar an a los ms duros miembros del equipo de planeacin. Despus
que la auditora del desempeo ha sido completada, es necesario identificar los
desvos entre el desempeo actual de la organizacin y el desempeo requerido
para la realizacin exitosa del modelo estratgico de negocio.
El anlisis de desvos es una prueba de realidad, es decir, una comparacin de
los datos generados durante la fase anterior con lo que se requiera para ejecutar
el plan estratgico de la organizacin. Adems requiere el desarrollo de
estrategias especficas para cerrar cada desvo identificado.

Hay esencialmente dos enfoques generales para reducir los desvos en el modelo
estratgico de negocio de una organizacin:
1.Solucin
transaccional.
Modificar
reducir
las
metas
2.Solucin transformacional. Reducir los obstculos que se identifica como

responsables del desvo.
El anlisis de desvos hace y debe responder las siguientes preguntas:
Cmo se compara nuestro deseado perfil estratgico con el actual?
Cmo encajan nuestras planeadas LNs con nuestras actuales y con

nuestros recursos actuales y planeados?
Dnde estamos con nuestros actuales ICEs y qu podemos decir de nuestra

capacidad para cumplir con los nuevos?
Cules son nuestras actuales estrategias y que podemos decir de nuestra

capacidad para ejecutar las nuevas?
Cun diferente es nuestra cultura actual de la requerida?.

Tcticas para cerrar desvos
Cuando el desvo claramente debe ser cerrado a travs de crecimiento, se
pueden us ar las siguientes tcticas:
1. Extender el marco temporal para lograr el objetivo.. Es aplicable cuando si la

asignacin actual de recursos es apropiada y si lograr estas metas agresivas
tomar ms tiempo.
2. Reducir el tamao o alcance del objetivo. Es aplicable cuando la visin es
apropiada pero menores o algo modificados objetivos son ms accesibles y
menos riesgosos

3. Reasignar recursos para lograr metas. Es apropiada si las metas slo pueden
ser logradas conjuntando existentes recursos que han sido demasiado
desplegados.
4. Obtener nuevos recursos. Debe considerarse cuando para alcanzar las metas
deseadas es necesario contar con nuevos talentos, productos, mercados o
capital.

Sesin 7
Integracin de los planes de negocios
Una vez que las estrategias para cerrar los desvos han sido desarrolladas e
iniciadas, es necesario encarar dos importantes temas Primeramente, cada una de
las unidades constitutivas de la organizacin de negocios y funcionales deben
desarrollar planes tcticos u operativos detallados basados en el plan global de la
organizacin. Cada uno de estos planes debe reflejar la gran estrategia y necesita
comprender presupuestos, planes de comercializacin y cronogramas. En segundo
lugar, despus que estos planes de las unidades sean separadamente
desarrollados, necesitan ser integrados en un todo integral.
Desarrollo de planes operativos verticales
Ahora es necesario desarrollar un plan operativo integral y detallado para cada LN
nuevas y existentes que haya sobrevivido al anlisis de desvos. La iniciativa
combinada de estos planes separados representa la nuevamente establecida
direccin estratgica de la organizacin.
El desarrollo de estos planes ser relativamente simple en aquellas organizaciones
que tienen unidades estratgicas de negocio (UEN) separadas. Cada una de estas
UEN tiene normalmente su propia infraestrucutura,
incluyendo la funcin de
recursos humanos, que tiene considerable experiencia en desarrollar estos planes

de negocio.
Desarrollo de planes de accin funcionales horizontales
Este paso normalmente se da despus de desarrollar los planes de accin verticales
para las LNs. A nivel funcional, los planes de accin normalmente necesitan incluir
planes financieros, planes de ventas y comercializacin, planes de recursos
humanos y de capital, etc.

Estos, en general, no pueden ser desarrollados hasta que se logre un claro acuerdo
en el equipo de planeacin sobre el formato del plan global de accin vertical. Por
ejemplo, en un plan de recursos humanos, las necesidades actuales y futuras de
personal a nivel gerencial, de supervisin, tcnico, de produccin y administrativo
para el periodo del plan se desarrollaran en base a un plan de accin vertical
acordado. Este plan tendra en cuenta la rotacin del personal, las necesidades de
personal, los programas de reclutamiento y entrenamiento y los costos e incluira
planes de contingencia.
La integracin de los planes funcionales horizontales con los planes verticales
implica conjuntar todas las piezas y asegurarse si y de qu forma el plan de accin
global funcionar y dnde estn las potenciales reas problemticas.
El rol del CEO en la integracin
El papel del CEO en esta etapa es monitorear que los planes funcionales y los
presupuestos para asegurarse de que los mismos tienen un alto grado de fidelidad
con las metas estratgicas. Adicionalmente, en esta etapa es relativamente comn
que haya conflictos entre reas funcionales que compiten por recursos limitados. Es
responsabilidad del CEO resolver estos conflictos, estableciendo prioridades en la
integracin de los planes funcionales.

Sesin 8
Planeacin de contingencias
Los acontecimientos nunca ocurren como han sido anticipados; sin embargo es
necesario desarrollar planes estratgicos. El proceso normal de planeacin pone la
atencin, en forma apropiada, en la ms alta en los acontecimientos m s altamente
probables, pero esta focalizacin puede dar lugar a un juego incompleto de planes.
George Steiner dice que los planes de contingencias son preparativos para tomar
acciones especficas cuando un acontecimiento no planeado en el proceso formal de
planeacin realmente ocurre. La planeacin de contingencias implica el desarrollo de
acciones especficas a poner en prctica en caso de ocurrir acontecimientos que son
poco probables pero que de ocurrir tendran importantes consecuencias para la
organizacin.
Impacto y probabilidad
Los dos conceptos clave en planeacin de contingencias son probabilidad e impacto.
En otras palabras, los planes de contingencias involucran acontecimientos de alto
impacto potencial que no tienen la ms alta probabilidad de ocurrir. Los planes de
contingencias se integran con otros procesos de planeacin de la siguiente manera:
Cuadrante 1:Alto impacto y baja probabilidad: plan de contingencias

Cuadrante 2:Alto impacto y alta probabilidad: planeacin estratgica aplicada

Cuadrante 3:Bajo impacto y baja probabilidad : planeacin no requerida

Cuadrante 4:Bajo impacto y alta probabilidad: planeacin operativa
Puntos gatillo
La planeacin de contingencia debe tambin identificar una cantidad de indicadores
clave que dispararn el reconocimiento de la necesidad de re-examinar la
adecuacin de la estrategia que en el momento se est siguiendo. Un punto gatillo
podra ser un aumento real o la anticipacin de aumento del precio de una materia
prima crtica o del combustible o en la tasa de inters o podra ser un agudo e
inesperado giro positivo de la economa que ofrece la posibilidad de expansin y
crecimiento. Cuando se observa que un punto gatillo ha sido alcanzado, deben
generarse dos tipos de respuesta:
1. Monitoreo de alto nivel. No debe tomarse ninguna accin precipitada ; de
hecho, no debe tomarse ninguna accin inmediata. Sin embargo, debe
considerarse la posibilidad de que se necesite un cambio en la principal lnea
de supuestos y deben observarse los indicadores.
2. Accin. En este nivel, se decide que las condiciones son diferentes y se
implanta algn plan de contingencia o se modifica algn aspecto de la
estrategia.
El contenido del plan de contingencias
Aunque no es frecuentemente necesario desarrollar planes de contingencias
altamente detallados, es necesario:
Identificar los entornos principales que deben ser monitoreados
Asegurarse de que se han establecido puntos gatillo
Asegurarse de estn operando sistemas de monitoreo que permitirn activar

los puntos gatillo
Asegurarse de que se dispone de un proceso ampliamente definido para

responder a la activacin de los puntos gatillo.

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Cultura (Proporciona el contexto social a travs del cual se realiza el trabajo)

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