Apostila CQT

Primeira
EDIO
Dra. Luciane Nbrega Juliano

Msc. Sabrina Moro Villela Pacheco
MINISTRIODAEDUCAO
SECRETARIADEEDUCAOMDIAETECNOLGICA
CENTROFEDERALDEEDUCAOTECNOLGICADESANTACATARINA
UNIDADEDEENSINODEARARANGU
ApostiladeControledeQualidade
DesenvolvidapelasProfessorasDra.LucianeNbregaJulianoeMsc.SabrinaMoroVillela
Pacheco
Professorasde1e2GraudaUnidadedeEnsinodeAraranguparaaunidadecurricular
deCONTROLEDEQUALIDADEdosCursosTcnicosemModaeEstilismo(CTQ13901)
eTxtil:MalhariaeConfeco(CTQ14001).
AreproduodestaapostiladeverserautorizadapeloCEFET.
Norecomendvelutilizarestematerialempesquisasdecartercientfico.
SUMRIO
1Introduo..................................................................................................................6
2ControledeQualidadeTotal(TQC)..........................................................................8
3Ferramentasdocontroledequalidade...................................................................15
3.1Ferramentasdogrupo1.................................................................................................16
3.1.1Diagramasdecausa,Ishikawaouespinhadepeixe.................................................................16
3.1.2Histogramas..............................................................................................................................18
3.1.3Grficosdecontrole.................................................................................................................18
3.1.4Folhasdechecagem..................................................................................................................19
3.1.55W1H.......................................................................................................................................21
3.1.6GrficosdePareto....................................................................................................................22
3.1.7Fluxogramas.............................................................................................................................23
3.1.8Diagramasdedisperso............................................................................................................24
3.2.1Perdazero.................................................................................................................................25
3.2.2Manutenoprodutivatotal(TPM)..........................................................................................26
3.2.3Crculodequalidade.................................................................................................................27
3.2.4Jidoka........................................................................................................................................28
3.2.5FunoperdadequalidadedeTaguchi....................................................................................28
3.2.6Benchmarking..........................................................................................................................29
3.2.6.1Histrico...........................................................................................................................30
3.2.6.2AplicaodoBenchmarking............................................................................................31
3.2.7Clulasdeproduo.................................................................................................................33
3.3.1Diagramamatriz.......................................................................................................................34
3.3.2Diagramadesetas.....................................................................................................................34
3.3.3Diagramadedependncia........................................................................................................36
3.3.4Diagramasistemticooutiporvore........................................................................................37
3.3.5Diagramadeafinidade..............................................................................................................38
3.3.6DiagramaPDPC.......................................................................................................................39
4Mtodosdecontroledequalidade...........................................................................41
4.1MASP.............................................................................................................................41
4.2MtodoQCSTORY..................................................................................................45
4.3CicloPDCA....................................................................................................................46
4.4JUSTINTIME(JIT)....................................................................................................48
4.5KANBAN.......................................................................................................................49
4.3.1FuncionamentodoMtodoKanban.........................................................................................50
4.3.2Operacionalidadedosistema....................................................................................................54
4.3.3Produosincronizada..............................................................................................................54
4.3.4Nivelamentodeproduo.........................................................................................................55
4.3.5Preparaodemquinas...........................................................................................................55
4.3.6Operaoemmultiprocesso.....................................................................................................56
4.3.7Melhoriadasatividades............................................................................................................56
4.3.8Confianaereciprocidade........................................................................................................56
5Programasdecontroledequalidade.......................................................................57
5.1Gerenciamentopelasdiretrizes....................................................................................57
5.2Padronizao.................................................................................................................64
5.3LeanmanufacturingToyota.......................................................................................66
5.3.1ORelatrioA3deSoluodeProblemas................................................................................67
5.3.2Tema&Contexto.....................................................................................................................67
5.3.3Condioatual..........................................................................................................................68
5.3.4Anlisedacausaraiz................................................................................................................69
5.3.5Condioalvo...........................................................................................................................70
5.3.6Planodeimplementao...........................................................................................................71
5.3.7Indicadores...............................................................................................................................71
5.3.8Relatriodosresultados...........................................................................................................71
5.3.9Benefcios/Porquefunciona...................................................................................................72
5.3.10Concluses..............................................................................................................................74
5.4OPROGRAMA8S........................................................................................................75
5.4.1SIGNIFICADODECADAS...............................................................................................76
5.4.2Implantaodoprograma8S....................................................................................................89
5.5ISO9000........................................................................................................................93
5.5.1OselementosdaISO9000.......................................................................................................94
5.5.2Asfamlias................................................................................................................................97
5.5.3HistricodaISO9000..............................................................................................................98
Verso1987.......................................................................................................................................99
Verso1994.......................................................................................................................................99
Verso2000.....................................................................................................................................100
Verso2005.....................................................................................................................................100
Verso2008.....................................................................................................................................101
5.6ISO14000....................................................................................................................101
5.6.1Histrico...............................................................................................................................104
5.6.2Comitsdecriao.................................................................................................................104
5.6.3Subcomit2:Auditoriasnareademeioambiente...............................................................108
5.6.4Subcomit3:Rotulagemambiental.......................................................................................108
5.6.5Subcomit4:Avaliaodaperformanceambiental...............................................................109
5.6.6Subcomit5:Anliseduranteaexistncia(anlisedeciclodevida)....................................110
5.6.7Subcomit6:Definieseconceitos......................................................................................111
5.6.8Subcomit7:Integraodeaspectosambientaisnoprojetoedesenvolvimentodeprodutos
..........................................................................................................................................................111
5.6.9Subcomit8:Comunicaoambiental...................................................................................112
5.6.10Subcomit9:Mudanasclimticas......................................................................................112
6BIBLIOGRAFIACONSULTADA........................................................................115
MINISTRIODAEDUCAO
SECRETARIADEEDUCAOPROFISSIONALETECNOLGICA
1 - Introduo
Percebese hoje um intenso movimento em busca da qualidade. As
organizaestemdeproduzirprodutosdequalidade,nomaiscomo
umaestratgiaediferenciaonomercado,mascomoumacondiode
pr existncia. Enganase quem pensa que a preocupao com a
qualidadedosprodutosoferecidosaosclientescoisarecente.Porvolta
de2150a.C.,ocdigoHamurabijdemonstravaumapreocupaocom
adurabilidadeefuncionalidadedashabitaesproduzidasnapoca,de
talformaque,seumconstrutornegociasseumimvelquenofosse
slidoosuficienteparaatendersuafinalidadeedesabasse,ele,o
construtor,seriasacrificado.
Osfenciosamputavamamodofabricantededeterminadosprodutos
que no fossem produzidos, segundo as especificaes
governamentais,comperfeio.Josromanosdesenvolveramtcnicas
de pesquisa altamente sofisticadas para a poca e as aplicavam
principalmente na diviso e mapeamento territorial para controlar as
terras rurais incorporadas ao imprio. Desenvolveram padres de
qualidade mtodos de medio e ferramentas especficas para a
execuodessesservios.
CONTROLEDEQUALIDADE
Prof(s).Dra.LucianeNbregaJuliano
Msc.SabrinaMoroVillelaPacheco
MINISTRIODAEDUCAO
Tambmpossvelcitarosavanadosprocedimentosadotadospela
FranaduranteoreinadodeLusXIV,quedetalhavacritriosparaa
escolhadefornecedoreseinstruesparaasupervisodoprocessode
fabricaodeembarcaes.
Peloexposto,podeseperceberquefoipercorridoumlongocaminho
paraqueasteoriaseprticasdagestodaqualidadechegassemato
estgioemqueseencontram.Porm,aindahumlongocaminhoaser
percorrido,principalmenteempasesmenosdesenvolvidosentreos
quais podemos incluir o Brasil, em virtude do atraso no acesso e
implantaodessesconceitos,quesejustificaporrazeshistricase
econmicas (OLIVEIRA,2004).Dentreosvriosconceitosexistentes,
destacaseoControledeQualidadeTotal.
CONTROLEDEQUALIDADE
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2 - Controle
(TQC)
de
Qualidade
Total
TQCosistemadegestoutilizadopelasindstrias.TQC(TotalQuality
Control)significaControledaQualidadeTotal.umsistemagerencial,e
nosomenteumaferramenta,cujametaprincipalofortalecimentoda
empresa, conseguido pela satisfao total de todas as partes
interessadas(clientes,funcionrios,acionistasecomunidade),atravs
docontroledaqualidadeemtodososprocessos,deformasistemticae
cientficaecomocomprometimentodetodos.
Oobjetivoprincipaldeumaempresaasuasobrevivnciapormeioda
satisfaoedasnecessidadesdaspessoas,quepodeseratingidopela
prticadoControledaQualidadeTotal.Ocontroledaqualidadetotal
atendeaosobjetivosdaempresa,porterasseguintescaractersticas
bsicas:
um sistema gerencial que parte do reconhecimento das
necessidadesdaspessoaseestabelecepadresparaoatendimento
destasnecessidades.
CONTROLEDEQUALIDADE
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umsistemagerencialquevisamanterospadresqueatendems
necessidadesdaspessoas.
um sistema gerencial que visa melhorar (continuamente) os
padresqueatendemsnecessidadesdaspessoas,apartirdeuma
visoestratgicaecomabordagemhumanista.
As organizaes humanas (empresas, escolas, hospitais, etc.) so
meios (causas) destinados a se atingir determinados fins (efeitos).
Controlarumaorganizaohumanasignificadetectarquaisforamos
fins,efeitosouresultadosnoalcanados(quesoosproblemasda
organizao).Analisarestesmausresultadosbuscandosuascausase
atuarsobreestascausasdetalmodoamelhorarosresultados.
Primeirodevemosreconhecerquaissoosfins(resultados)desejados
paraumaempresa.Comooobjetivodeumaorganizaohumana
satisfazer as necessidades das pessoas, ento o objetivo, o fim, o
resultadodesejadodeumaempresaaQualidadeTotal.
QualidadeTotalsotodasaquelasdimensesqueafetamasatisfao
dasnecessidadesdaspessoaseporconseguinteasobrevivnciada
empresa.
OTQCbaseiaseemseisdimensesgerenciais:
1. Qualidadeestadimensoestadiretamenteligadasatisfaodo
clienteinternoouexterno.Portanto,aqualidademedidapormeio
dascaractersticasdaqualidadedosprodutosouserviosfinaisou
intermedirios da empresa. Ela inclui a qualidade do produto ou
servio(ausnciadedefeitosepresenadecaractersticasqueiro
agradar o consumidor), a qualidade da rotina da empresa
(previsibilidadeeconfiabilidadeemtodasasoperaes),aqualidade
dotreinamento,aqualidadedainformao,aqualidadedaspessoas,
aqualidadedaempresa,aqualidadedaadministrao,aqualidade
CONTROLEDEQUALIDADE
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dosobjetivos,aqualidadedosistema,aqualidadedosengenheiros,
etc.
2. Custoocustoaquivistonoscomoocustofinaldoprodutoou
servio,masincluitambmoscustosintermedirios.Qualocusto
mdiodecompras?Qualocustomdiodevendas?Qualocustodo
recrutamento e seleo? O preo tambm importante, pois ele
deverefletiraqualidade.Cobrasepelovaloragregado.
3. Moral esta uma dimenso que mede o nvel de satisfao e
motivaodeumgrupodepessoas.Estegrupodepessoaspodeser
ogrupodetodososempregadosdaempresaouosempregadosde
umdepartamentoouseo.Estenvelmdiodesatisfaopodeser
medido de vrias maneiras, tais como o ndice de turnover,
absentesmo,ndicedereclamaestrabalhistas,etc.
4. Atendimento sobestadimensodaqualidadetotalsomedidas
as condies de entrega dos produtos ou servios finais e
intermedirios de uma empresa: ndices de atrasos de entrega,
ndices de entrega em local errado e ndices de entrega de
quantidadeserradas.
5. Segurana sob esta dimenso avaliase a segurana dos
empregadoseaseguranadosusuriosdoproduto(consumidores).
Medeseaquiaseguranadosempregadospormeiodendices,tais
comoonmerodeacidentes,ndicedegravidade,etc.Asegurana
dosusuriosligadaresponsabilidadecivilpeloproduto.
6. Meio Ambiente: sob esta dimenso, medese o impacto dos
processos,produtoseserviossobreomeioambiente.
Portanto,seoobjetivoatingiraQualidadeTotal,devemosmediros
resultados para saber se este objetivo foi alcanado ou no. Ento
devemos medir a qualidade do produto ou servio, o nmero de
reclamaesdosclientes,afraodeprodutos/serviosdefeituosos(por
CONTROLEDEQUALIDADE
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exemplo:quantosfaturamentoscomerroemcada100feitos?,ocusto
doproduto/servio,osatrasosdeentregadecadaproduto,afraode
entregarealizadaemlocalerrado,afraodeentregarealizadaem
quantidade errada, o ndice de turnover de pessoal, o ndice de
acidentes,etc).
Diantedequalquerdestesresultados(fins)queestejamforadovalor
desejado, devese controlar (buscar as causas e atuar). Este o
significado de controlar os meios (causas) por meio da medida da
QualidadeTotaldosresultados.
TQC=controletotal+qualidadetotal
Oquecontroletotal?
Controletotalocontroleexercidoportodasaspessoasdaempresa,
deformaharmnica(sistmica)emetdica(baseadonocicloPDCA).
Oquequalidadetotal?
overdadeiroobjetivodequalquerorganizaohumana:satisfao
dasnecessidadesdetodasaspessoas.
Portanto,temosaverdadeiradefiniodeTQC:
TQCocontroleexercidoportodasaspessoasparaa
satisfaodasnecessidadesdetodasaspessoas.
Numa era de economia global no mais possvel garantir a
sobrevivnciadaempresaapenasexigindoqueaspessoasfaamo
melhor que puderem ou cobrando apenas resultados. Hoje so
necessriosmtodosquepossamserutilizadosportodosemdireo
aosobjetivosdesobrevivnciadaempresa.Estesmtodosdevemser
CONTROLEDEQUALIDADE
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aprendidosepraticadosportodos.Este oprincpiodaabordagem
gerencialdoTQC.
O Controle da Qualidade Total regido pelos seguintes princpios
bsicos:
Produzir e fornecer produtos e/ou servios que atendam

concretamentesnecessidadesdocliente(naverdadeoquetodos
nsproduzimosasatisfaodenecessidadeshumanas);
Garantir a sobrevivncia da empresa por meio do lucro contnuo
adquiridopelodomniodaqualidade(quantomaioraqualidademaior
aprodutividade);
Identificar o problema mais crtico e solucionlo pela mais alta
prioridade(paraistonecessrioconheceromtodoquepermite
estabelecerestasprioridadeseomtodoquepermitesolucionaros
problemas);
Falar,raciocinaredecidircomdadosecombaseemfatos(tomar
decisesemcimadefatosedadosconcretosenocombaseem
experincia,bomsenso,intuiooucoragem);
Gerenciar a empresa ao longo do processo e no por resultados
(quandoomauresultadoocorreaaotardia.Ogerenciamento
deveserpreventivo);
Reduzir metodicamente as disperses por meio do isolamento de
suascausasfundamentais(osproblemasdecorremdadispersonas
variveisdoprocesso);
Oclienteorei.Nopermitiravendadeprodutosdefeituosos;
Procurarpreveniraorigemdeproblemascadavezmaisamontante;
Nuncapermitirqueomesmoproblemaserepitapelamesmacausa;
Respeitarosempregadoscomosereshumanosindependentes;
CONTROLEDEQUALIDADE
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DefiniregarantiraexecuodaVisoeEstratgiadaAltaDireo
daempresa.
OconceitodoTQCestbaseadoemdoispilares:RotinaeMelhoria.
OgerenciamentodaRotinapropiciaaprevisibilidadeempresa.Seu
objetivo principal garantir aestabilidade dosprocessos,ouseja, a
manutenodesuaperformance.
Paraaempresaaumentarasuacompetitividadediantedasmudanas
enecessidadesdomercadotemseosegundopilar.Ogerenciamento
daMelhoriatemcomoobjetivoaobtenodemudanasdecisivaspara
atingirnveisdedesempenhoaindanoalcanados(CAMPOS,1992).
Em suma, o Controle de Qualidade Total uma tcnica de
administraomultidisciplinarformadaporumconjuntode Programas,
FerramentaseMtodos,aplicadosnocontroledoprocessodeproduo
dasempresasparaobterbenseserviospelomenorcustoemelhor
qualidade,objetivandoatenderasexignciasesatisfaodosclientes.
Asferramentaspodemserdefinidascomodispositivos,procedimentos
grficos,numricosouanalticos,formulaesprticas,mecanismosde
operao,enfimmtodosestruturadosparaviabilizaraimplantaodo
ControledeQualidadeTotal(PALADINI,2008).
Osmtodospossuemumcartermaisamplo,emqueprimeiramente
os problemas so identificados, para posterior tomada de aes
corretivasparaoseliminarosmesmos.
ProgramadeQualidadeaaplicaodedeterminadosmtodose
ferramentasafimdeseobteroresultadoesperado.Asinformaes
citadaspodemserilustradasresumidamentecomauxliodafigura1.
CONTROLEDEQUALIDADE
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CONTROLEDEQUALIDADETOTAL
PROGRAMAS
FERRAMENTAS
MTODOS
GRUPO1
8S
GernciadaRotinaDiria
GernciapelasDiretrizes
GernciadeMelhoriaContnua
Padronizao
ISOs
LeanmanufacturingToyota
GRUPO2
Shakedown
GRUPO3
Brainstorming
MASP
QCSTORY
CicloPDCA
JICJustincase
JITJustintime
Kanban
Diagramacausa
eefeito.
Histogramas
Grficosde
controle
Grficosde
Pareto
Fluxogramas
Diagramasde
disperso
Diagramamatriz
Perdazero.
Manuteno
produtivatotal
Crculode
qualidade
Qualidadena
origemda
Jidoka.
Benchmarking
Matrizdeanlise
Diagramaseta
Diagramade
pendncia
Diagrama
rvore
Diagrama
similaridade
Programade
deciso.
Figura1:Conjuntodeferramentas,mtodoseprogramasdecontrolede
qualidade.
CONTROLEDEQUALIDADE
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15
3Ferramentas do controle de
qualidade
Cadaferramentarefereseaumareaespecficadefuncionamentodo
sistema de qualidade, de seu projeto ou da avaliao de seu
desempenho.Elasdispem,tambm,denfaseespecfica,quepode
dizerrespeitoaumaanliseprticadoprocessoprodutivoparafins,por
exemplo,dedeterminarprevisesacercadeseudesenvolvimento,ou
ento, priorizam a anlise da ao de concorrentes (produtos ou
servios) em uma mesma faixa de mercado ou podem referirse s
formasdemelhoratenderaumgrupodeconsumidores.Humgrande
nmerode ferramentasparaaimplantaodocontroledequalidade
total.Deformadidtica,possveldividirasferramentasemtrsgrupos,
que representam a evoluo histrica dastcnicaspara empregar o
controledequalidadetotalemfuncionamentoefetivonaorganizao:as
ferramentas tradicionais (grupo 1); aquelas derivadas das novas
estruturasdossistemasdeproduo(grupo2)easchamadasnovas
ferramentas de desenvolvimento mais recentes (grupo 3). As
ferramentasdogrupo3foramdesenvolvidasparasolucionarproblemas
CONTROLEDEQUALIDADE
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16
esituaesnocontempladaspelasferramentasbsicasdaqualidade
(PALADINI,2008)(http://pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade_total).
3.1
Ferramentasdogrupo1
Soexemplosdeferramentasdogrupo1:Odiagramadecausaeefeito,
histogramas,grficosdecontrole,folhasdechecagem,5W1H,grfico
depareto,fluxogramasediagramasdedisperso.
3.1.1Diagramasdecausa,Ishikawaouespinhadepeixe
OdiagramadeCausaeEfeitoarepresentaogrficadascausasde
umfenmeno.uminstrumentomuitousadoparaestudarosfatores
que determinam resultados que desejamos obter (processo,
desempenho,oportunidade)eascausasdeproblemasqueprecisamos
evitar(defeitos,falhas,variabilidade).
Oprimeirodiagrama(CausaeEfeito:DesempenhoDesejado)(Figura2)
refereseaalgoquedesejamos,isto,umbomrestaurante.Osfatores
que determinam um bom restaurante so: instalaes, comida,
localizaoeatendimento.Paraqueacomidasejaboa,precisamoster
higiene,bompaladarevariedade.Ahigiene,porsuavez,dependedos
ingredientes (saudveis, bem conservados) e do preparo (receita,
cuidado,etc).Odiagramadetalhadocolocandoascausasdoefeito
desejado,depoisadicionandoascausasdestaseassimpordianteat
quefiquebemclarocomoobteroobjetivovisado.
Osegundodiagrama(DiagramaCausaeEfeito:Problema)referesea
um efeito indesejado, o consumo excessivo de combustvel por um
automvel(Figura3).
CONTROLEDEQUALIDADE
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Figura2:DiagramadeCausaeEfeito:Desempenhodesejado.
Figura3:DiagramaCausaeEfeito:Problema.
CONTROLEDEQUALIDADE
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18
3.1.2Histogramas
Ohistogramaumgrficocompostoporretngulosjustapostosemque
abasedecadaumdelescorrespondeaointervalodeclasseeasua
alturarespectivafreqncia.Quandoonmerodedadosaumenta
indefinidamenteeointervalodeclasseeasuaalturatendeazero,a
distribuio de freqncia passa para distribuio de densidade de
probabilidade.Aconstruodehistogramastemcarterpreliminarem
qualquerestudoeumimportanteindicadordadistribuiodedados
(http://www.lgti.ufsc.br/08m/aulas/aula9tools.pdf).
Figura4:Representao
deumhistograma.
(http://pt.wikipedia.org/wi
ki/histograma).
3.1.3Grficosdecontrole
Permiteavaliarseocomportamentodeumprocesso,emtermosde
variao,ounoprevisvel.Oselementosdeumgrficodecontrole
so:
Umgrficocartesiano,ondeoeixohorizontalrepresentaotempoe,
overtical,ovalordacaracterstica.
Umconjuntodevalores(pontos)unidosporsegmentosdereta.
CONTROLEDEQUALIDADE
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Trslinhashorizontais:limiteinferiordecontrole,limitesuperiorde
controleelinhamdia
Figura5:Exemplosde
grficosdecontrole.
(http://www.banasmetrologia.
com.br).
3.1.4Folhasdechecagem
Tratase de uma espcie de lista que permite a coleta de dados
organizada, facilitando a sua anlise e interpretao. Existem vrios
tiposdefolhasdechecagem.Entretanto,omaisimportantequehaja
facilidadenoseupreenchimentoequeosdadossejamapontadosde
modo correto. A forma de coleta de dados depende do objetivo do
estudo(http://www.lgti.ufsc.br/08m/aulas/aula9tools.pdf).
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
voltagem
1,65
20
contagem
x
1,64
1,63
xx
1,62
xxx
1,61
xxxx
1,60
xxxxxx
1,59
xxxxxxxxx
1,58
xxxxxx
1,57
xxxxx
1,56
xxxx
1,55
xxx
1,54
xx
1,52
1,51
Figura6:Representaodeumafolhadechecagem
CONTROLEDEQUALIDADE
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21
3.1.55W1H
O3Q1POCou5W1Humtipodelistadeverificaoutilizadapara
informareassegurarocumprimentodeumconjuntodeplanosdeao,
diagnosticarumproblemaeplanejarsolues.
Estatcnica consiste emequacionaroproblema,descrevendoopor
escrito, da forma como sentido naquele momento particular: como
afetaoprocesso,aspessoas,quesituaodesagradveloproblema
causa.Comamudanadofinaldaperguntapodemosutilizlostambm
comoumplanodeaoparaimplementaodassoluesescolhidas.O
quadroabaixoresumeestasperguntasesuasvariaesparaapliclas
nolevantamentodosproblemasouemsuasoluo.
Observao:UltimamentetemseincludooQuantoCusta(HowMuch)
nasquestes.Talvezsendomaisadequadodenominarmosatcnicade
5W2H(http://www.lgti.ufsc.br/08m/aulas/aula9tools.pdf).
Perguntas
Problemas
Solues
Oqu/What
oproblema?
vai ser feito? Qual a

ao?
Porqu/Why
ocorre?
foidefinidaestasoluo?
Quando/When
(desde quando) ele serfeito?

ocorre?
Onde/Where
eleseencontra?
serimplantada?
Quem/Who
estenvolvido?
seroresponsvel?
Como/How
surgiuoproblema?
vaiserimplementada?
QuantoCusta/How teresteproblema?
Much
CONTROLEDEQUALIDADE
estasoluo?
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22
3.1.6GrficosdePareto
umaformadedescriogrfica,ondeprocuraseidentificarquaisitens
soresponsveispelamaiorparceladosproblemas.Paraconstruiresse
tipodegrficosonecessrios:
Determinar como os dados sero classificados: por produto, por

mquina,porturno,poroperador,...
Construirumatabela,colocandoosdadosemordemdecrescente.
Calcularaporcentagemdecadaitemsobreototaleoacumulado.
Traarosdiagramaealinhadeporcentagemacumulada.
%DEDEFEITOS
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Tipodedefeito
Figura7:RepresentaogrficodePareto
(htpp://www.gomeshop.com/maxpt/links).
CONTROLEDEQUALIDADE
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3.1.7Fluxogramas
Fluxogramaumtipodediagramaepodeserentendidocomouma
representaoesquemticadeumprocesso,muitasvezesfeitaatravs
de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de
informaesentreoselementosqueocompem.Podemosentendlo,
na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a
execuodeumprocessoqualquer.
Figura8:Representaodefluxograma
(http://twiki.softwarelivre.org/pub/TWikiBar/FreeSkinImagens/Fluxograma.jpg).
CONTROLEDEQUALIDADE
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3.1.8Diagramasdedisperso
Visa identificar se existe uma tendncia de variao conjunta
(correlao)entreduasoumaisvariveis.Dentreosvriosrequisitos
necessriosparaseconstruirumdiagramadedispersodestacamse:
Coletarumaamostrade50a100dados.
Traarumgrficocartesiano.
Marcarnogrficoosparesdevalores(xey).
Analisar o diagrama, verificando a existncia de correlao

Figura9:Exemplodediagramadedisperso
(http://www.geografia.igeo.uerj.br).
3.2
Ferramentasdogrupo2
So exemplos de ferramentas do grupo 2: Perda zero, Manuteno
produtivatotal,Crculodequalidade,Jidoka(autonomao),Qualidade
naorigem,Benchmarkingeclulasdeproduo.
CONTROLEDEQUALIDADE
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25
3.2.1Perdazero
Perdazeroummtododestinadoaeliminarquaisquerperdas que
possamocorrernoprocessoprodutivo.possvelafirmarque:
[...] tratase de um conjunto bem organizado de esforos que visam

eliminardesperdcios.Numprimeiromomento,ametadestaestratgiaeliminar
erros,falhas,refugos,defeitosetc.Aseguir,considerasequetudooquefor
essencialparaaproduoperdaepartese,ento,pararacionalizaoglobal
doprocesso.
AdefiniojaponesaparaoprogramadeZeroDefeitodiferentedo
modeloamericano,quedirecionadoquasequenatotalidadeparaa
abordagem promocional da qualidade. O conceito do modelo zero
defeito,noJapo,segueriscaapropostaformuladaporCrosby.
(a) Zero Defeito um padro de desempenho. Isto significa uma
refernciabsica;umobjetivoaperseguir;umalvoaseratingido.
(b) A filosofia Zero Defeito envolve atitudes (e no idias ou
conceitosvagos).Istopressupeaes,comportamentos,resultados.
(c)AatitudeZeroDefeitotemduplacaracterstica:
Aspessoasdevemaceitaraidiadequeodefeitoinaceitvelno
importaondeoucomoeleocorra.Noseadmite,assim,quenuma
situaoodefeitosejatolervelenoutra,no.
Noverdadequeaspessoas,sendosereshumanos,sosempre
sujeitas a erros. As pessoas so seres vivos, que evoluem
continuamente; devem, por isso, aspirar a perfeio, a absoluta
ausnciadefalhaseimperfeies.
OmovimentoemdireoaoZeroDefeitocomeacomaanlisedos
erros cometidos. A seguir, questionase por que eles foram
cometidosepassaseaacompanharaevoluodascausasdeerros
para garantir que elas no sero criadas. Comisso,oserrosso
evitados.
CONTROLEDEQUALIDADE
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26
Em nenhuma hiptese devese aceitar que o objetivo proposto

aproximarsedezerodefeito.Oobjetivo:zerodefeito.Portanto,o
padrodedesempenhoaconsiderarnocometererrosprximos
dezero,masnocometererros.
Sendo assim o programa Zero Defeito japons, procura focarse na

prevenodedefeitos(COSTA,2003).
3.2.2Manutenoprodutivatotal(TPM)
Para garantir a sobrevivncia no mercado, as empresas precisam
trabalharinternamenteparaaumentarsuaprodutividade
pormeiodoTPM,quevisaareduodecustos,treinamentodopessoal
edoaprimoramentocontnuodosprocessos,quepodemserobtidos
pelaeliminaoprogressivadasperdasidentificadasequantificadasnos
diversositensdossistemasprodutivos,oumesmopelaaquisioou
desenvolvimentodenovasemaiseficientestecnologias.
A manuteno de equipamentos um componente importante em
qualquer estratgia eficaz que visa reduo de custos. Falhas nos
equipamentos reduzem a produtividade de seis maneiras bsicas,
denominadasasseisgrandesperdas:
a)Quebra
b)Setupseajustes
c)Ociosidadeepequenasparadas
d)reduodevelocidade
e)defeitoseretrabalhos
f)perdasdeinciodeproduo
O objetivo da TPM pode ser descrito como a obteno de uma
manutenoprodutivarentvel,ouseja,quenosomenteprevinaas
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
27
quebras e defeitos, mas que a faa de forma efetiva e econmica.

Paratanto,necessriaautilizaodequatrotcnicas,a saber:
a)Manutenopreventivaprevenirasquebras
b) Manuteno corretiva melhorar ou modificar os equipamentos
evitandoquebrasoutornandoamanutenomaisfcil.
c)Prevenoemanutenodesenvolverouinstalarequipamentosque
necessitampoucaounenhumainterveno.
d) Manuteno aps quebra reparar equipamento aps a quebra
(FERNANDES,2005).
3.2.3Crculodequalidade
Os crculos de controle da qualidade so conhecidos tambm como
CCQepossuemumgrandeespaoemprogramasdeparticipaodos
trabalhadoresenosEstadosUnidossoconhecidoscomoQualityof
WorkLife(QWL)quetemcomoobjetivoenvolverosempregadosno
processo produtivo buscando estimular formas de organizao do
trabalhoedetomadadedecisesquevenhamaaumentarasatisfao
e o saber de cada colaborador. Os crculos da qualidade a
organizaodemodeobraempequenosgrupos,equipesoutimes,
tornandoosparticipantesdaproduodaqualidade.
Oscrculosdecontroledaqualidadefuncionamcomoinstrumentospara
soluo de problemas de produo, tais como qualidade e
produtividade.Porm,interessantequeosobjetivosdesseprograma
estejamsempreemsintoniacomosinteressesdaempresa.Omesmo
autor enfatiza ainda que esse programa enfatiza a importncia do
grupo, o que faz surgir grande preocupao com treinamentos em
tcnicasquepossibilitamummaiordesenvolvimentodashabilidadesde
comunicaoedesoluodeproblemas(COSTA,2003).
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
28
3.2.4Jidoka
O termo japons Jidoka significa automao, ou seja, o controle
autnomodedefeitosoudeirregularidadesnosprocessosdeproduo,
porintermdiodediversosmecanismosedispositivosde controlenas
ferramentaseinstrumentos.
SegundoPaladini(1997),Jidokaumatcnicadestinadaapermitirque
os operrios se autogerenciem, controlando seu prprio trabalho. E
afirma ainda que um processo que tem como objetivo evitar
anormalidades,eliminandoascausasqueviabilizamsuaocorrncia.E
issopermiteaaodohomemnaautomaocombaixoscustos.
No entanto, apesar da automao requerer um certo nvel de
automatizao, no est em absoluto restrita a ele. Na realidade,
paralelamente a esse tipo de controle no nvel dos processos da
mquina.
3.2.5FunoperdadequalidadedeTaguchi
OpontoinicialdafilosofiadeTaguchiestemsuanoconvencional
definiodequalidade.Emcontrasteaosconceitoscomo"adequao
aouso","conformidadecomosrequisitos",ou"satisfaodocliente",a
definio de Taguchi "perdas para a sociedade", reflete doisvalores
orientaiscomuns,isto,aspiraoparaoperfeccionismo,etrabalho
paraobemcoletivo.
Perdasparaasociedademedidapeladesviorealdacaractersticade
qualidadedoprodutodoseuvaloralvo.Ousodestafunoperda,uma
expresso matemtica que pode declarar, particularmente para
propsitosgerenciais,ovalormonetriodaconseqnciadequalquer
aperfeioamento em qualidade. Embora tal valor monetrio no
representeumavirtualperdaoudano,eleumconvenientendicede
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
29
desempenhoque podeserfacilmente apreciadopelostomadoresde

deciso, uma caracterstica muito importante e lisonjeada pelos
promotoresdosmtodosdeTaguchiparaatrairinteressedostomadores
dedeciso.Osignificadodoaperfeioamentodaqualidademudado
parasolucionarproblemasatravsdareduodavariabilidadeemtorno
do valor alvo, tendo como ponto importante, como medir o
aperfeioamentodaqualidade.Oprincipalfocodoaperfeioamentoda
qualidadeareduodecustos.conceitodafunoperdaassociado
com a idia de estar dentro ou fora dos limites de especificao
(COLLINePAMPLONA,2008).
3.2.6Benchmarking
O Benchmarking surgiu como uma necessidade de informaes e
instrumento de apoio melhoria do desempenho de uma indstria.
Atravsdelepossvelentendercomoasprticasimplementadasea
culturadaempresainfluenciamnasatisfaodosseusclientesenos
seusresultadoscomoumtodo.
A aplicao do Benchmarking Industrial uma importante ferramenta
estratgicaquenospossibilitaacomparaodaempresacomseus
concorrentesidentificando as reascomoportunidadesdemelhoria e
reas nas quais a empresa se destaca, mas tambm auxilia na
elaborao de planos de ao para atuar sobre as oportunidades
identificadas.
Benchmarking umprocesso contnuo de comparao dosprodutos,
servioseprticasempresariaisentreosmaisfortesconcorrentesou
empresasreconhecidascomolderes.umprocessodepesquisaque
permite realizar comparaes de processos e prticas "companhiaa
companhia" paraidentificaromelhordomelhorealcanarumnvelde
superioridade ou vantagem competitiva. Outra vantagem do
benchmarking a mudana da maneira de uma organizao pensar
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
30
sobre a necessidade de melhoria. Benchmarking fornece um senso

de urgncia para melhoria, indicando nveis de desempenho
atingidospreviamentenumprocessodeparceirodo estudo. Um senso
de competitividade surge medida que, uma equipe, reconhece
oportunidades de melhorias alm de suas observaes diretas, e os
membros da equipe tornamse motivados a se empenhar por
excelncia, inovao e aplicao de pensamento inovador a fim de
conseguirsuaprpriamelhoriadeprocesso.
Benchmarkingaprticadeserhumildeosuficienteparaadmitirque
algum melhor em algo, e ser sensato o suficiente para aprender
comoalcanloesuperlo"(BjrnAndersen).
Oobjetivodeserealizarumbenchmarkingempresarialodeseromper
paradigmas existentes, desafiando o usual. Entender os melhores
desempenhosdomercadoecomoaorganizaoeseusprocessosse
comparam a eles, estimulando a implementao de novas prticas e
mtodosdetrabalhocomfocoemmelhoriassignificativas.Estabelecer
padreseobjetivosdedesempenhoutilizandocomoreferncia,prticas
que refletemo estadodaarte.Aperfeioaro sistema degestopor
meiodoaprendizadocontnuo.Ajudaraorganizaoaentendermelhor,
os seus processos e prticas de gesto, e orientla na seleo e
priorizaodosprojetosemetasdemelhoriaedosrecursosaserem
alocados(PAGLIUSO,2005).
3.2.6.1Histrico
O Benchmarking Industrial fruto de um mtodo desenvolvido pela
LondonBusinessSchoolepeloIBMConsultingGroupequedeuorigem
aoestudoMadeinEurope(MIE).AmotivaoparaoMadeinEurope
surgiu da discusso sobre os desafios e mudanas nas regras de
competio internacional, especialmente sobre como a indstria da
Europaestariaposicionadaemrelaoaopadrodenominadoclasse
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
31
mundial, em aspectos como: custo, qualidade, flexibilidade e

atendimentoaocliente.Talestudoiniciouem1993edeuorigemaum
banco de dados internacional, orientado para a medio do nvel de
prticasclassemundialimplantadasnasempresasindustriaiseuropias
eaperformanceoperacionalresultantedaadoodestasprticas.
Apartirdainiciativa,outrospases,comoSua,Austrlia,Blgica,e
maisrecentementeBrasil,Dinamarca,Frana,fricadoSul,Suciae
EstadosUnidos,seinteressaramemparticipardoprograma.Emcada
umdestes,foramcriadosprogramascoordenadosporentidadeslocais,
comoobjetivodecompararsuasempresascomaslderesmundiaise
posicionaraindstriaemrelaoaopadroclassemundial.NaSua,
especificamente,omtodofoibasedeumestudodenominadoMadein
Switzerland coordenado pelo International Institute for Management
Development(IMD),emLausanne.OMadeinSwitzerlandfoiaplicado
em115empresasindustriais,dediversossetores,eintegraobancode
dadosinternacional.Obancodedadosinternacionalcontahojecom
cercade1000empresas,dosmaisdiversossetores,de33pases.
No Brasil, o ponto de partida foi o convnio firmado com o IMD
(InternacionalInstituteforManagementDevelopment),atravsdoqualo
Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina transferiu a tecnologia e
adaptouaarealidadedasempresasbrasileiras.Foiassimqueem1997
surgiuoprojetonacionalBenchmarkingMadeinBRAZIL.Noanode
2003, em convnio firmado com a FINEP, as reas de Gesto da
InovaoeDesenvolvimentodeNovosProdutosforamagregadasao
mtodo, e em 2004, a rea de Meio ambiente, Sade e Segurana
(COELHONETO,1996).
3.2.6.2AplicaodoBenchmarking
Opontodepartidaparaaimplantaodobenchmarkingumaanlise
detalhada da empresa e dos processos em interesse por exemplo:
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
32
alvejamento,tingimentoeestamparia,visandocaptarasboasprticas
quesepretendeatingir.
Depois da definio dos ndices serem julgados a equipe deve
desenvolverumquestionrio,queabranjadeumaformamaisespecfica
cada processo. O questionrio de benchmarking visa avaliar o
desempenho das empresas, sob dois aspectos: quantitativo,
representado por um indicador de desempenho (performance), e
qualitativo,descritoporumprocessoouumaprtica.
OBenchmarkingIndustrialumprocessoparticipativo,atravsdoquala
alta administrao e colaboradores de diversas funes e diferentes
nveisdaempresaautoavaliamepontuamcomnotasquevariamde1a
5,emreuniodeconsenso,osindicadoresconstantesdoquestionrio
doBenchmarkingIndustrial.
Essasnotassocomputadasegeramgrficosondesepodeavaliaro
desempenhodasempresasemrelaoaosndicesdeprtica
(ferramentas implantadas) e performance (resultados obtidos). Os
grficosgeradossoumaanalogialutadeboxe,conformeFigura10
(SORIO,2005).
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
33
Figura10:Posiodaempresaemrelaoaosndicesdeprtica
eperformance(SORIO,2005).
3.2.7Clulasdeproduo
Asclulasdeproduoconsistememumaorganizaodosprocessos
produtivosemquepequenasfbricas,transformamsetoresdaempresa
emclientesefornecedoresunsdosoutros.
Asclulasdeproduoreferemseaumanovaorganizaointernada
fbrica, com conceitos claros dos diversos setores, suas utilidades e
especificidades,e,suarelaocomosdemaissetoresdafbrica.
Asclulasdeproduoconferiram:
[...] grande flexibilidade ao processo (em oposio s tcnicas
convencionaisdeharmonizaodaslinhasseqenciaisdeproduo);
permitiram um fluxo contnuo de produo (em oposio aos
esquemas tradicionais de ordens de produo e cargas de
mquinas);estruturaramamovimentaoracionaldemateriais(em
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
34
oposio aos layouts que requeriam processos internos de

transportes);passaramaempregarmquinasmenoresecomampla
utilizao(emoposiosmquinasdegrandeporte,voltadaspara
operaesespecficas);projetaramolayoutcentradonosgrupos(em
oposio ao layout tradicional, de processo); criaram aes de
complementaridade de atividades de setores (em oposio a
independncia de cada um). As clulas de produo geraram
minifbricas,comnovosconceitosparaarelaoclienteconsumidor.
Resultam desta nova organizao layouts compactados, com fluxo
rpido de produo e intenso interrelacionamento entre setores.
Tratasedeumanovaorganizaodoprocesso(PALADINI,1997).
3.3
Ferramentasdogrupo3
Soexemplosdeferramentasdogrupo3:Diagramamatriz,Diagrama
de setas, Diagrama de dependncia, Diagrama sistemtico ou tipo
rvore,DiagramadeafinidadeeDiagramaPDPC.
3.3.1Diagramamatriz
Serveparaidentificaroselementoscorrespondentesenvolvidosemuma
situao, esclarecendo pontos problemticos de uma situao
multidimensional.Existemvriostiposdediagramasmatriz,dentreeles
possvelcitaramatrizL,matrizT,matrizY,matrizXematrizC.
3.3.2Diagramadesetas
Estetipodediagramaimportanteparaaprogramaodiriaecontrole
do progresso dos trabalhos. Para elaborar um diagrama de setas
necessrio:
Listasastarefasnecessriasparaaexecuodoprojeto.
CONTROLEDEQUALIDADE
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35
Preparar cartes que indiquem qual a tarefa e o seu tempo de

execuo.
Ordenarastarefas,determinandoprecedncias.
Fazeresboododiagrama.
Calcularfolgas.
Determinarocaminhocrtico.
Tabela1:Ordenaodetarefasatravsdadeterminaodas
precedncias.
Atividade
Precedncia
Durao
15
10
B,C
12
D,E
17
B,C
10
12
CONTROLEDEQUALIDADE
36
MINISTRIODAEDUCAO
A
B
1
C
7
I
Figura11:Representaodeumdiagramadesetas.
3.3.3Diagramadedependncia
Serveparaesclarecerasrelaesdecausaeefeitodeumproblemaou
situaocomplexa.
Navidareal,quandosebuscaacausafundamentaldeumproblema,as
relaesentreosfatorescostumamserintrincadasenomuitoclaras.
Estediagramabuscadesemaranharatravsde:
Isolamentodetodososfatoresrelacionadosaoproblema.
Expressolivreeconcisadestesfatores.
Identificaodasrelaesmediantesetas
Elaboraodeumquadrocompleto.
Extraodosprincipaisfatores.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
37
3.3.4Diagramasistemticooutiporvore
Serveparasedeterminarosmeiosnecessriosparasealcanarmetas
e objetivos especficos, esclarecendo a essncia do problema e
tornandovisvelaquesto.Paraaelaboraodestetipodediagrama
necessrio:
Estabelecerobjetivosemetas.
Descreverosmeios.
Avaliarosmeios.
Prepararoscartesdemeios.
Sistematizarosmeios.
Confirmarosobjetivos.
Figura12:Representaodeumdiagramarvore
(http://www.www.ime.usp.br).
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
38
3.3.5Diagramadeafinidade
Serveparaesclareceranatureza,aformaeaextensodosproblemas,
agrupando idias ou opinies sob a forma de informaes verbais,
segundosimilaridade.
Hdiversassituaesemquenoseobtmdisponibilidadededados
numricos, mas apenas informaes verbais que necessitam ser
utilizadasdealgumaformaparasechegaraumasoluoou,entoa
propostasdeao.
Asetapasnecessriasparaaplicaodestetipodediagramaso:
seleodotema
reuniodasinformaesverbais
transfernciadasinformaesparafichas
separaodasfichas
rotulagemdasfichas
desenhododiagrama
apresentaooraleescrita
Exemplo:Reclamaesfeitasporclientesdeumrestaurante"porkilo".
excessodesaladasverdes
macarrocomsaborruim
ausnciaderefrigerantediettico
sobremesassempreiguais
cafezinhoruim
cardpiopoucovariado
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
39
cardpio
excessode
saladas
verdes
Macarro
comsabor
ruim
ausnciade
refrigerante
diettico
sobremesas
sempre
iguais
cafezinho
ruim
cardpio
pouco
variado
Figura13:Representaodeumdiagramade
afinidade.
3.3.6DiagramaPDPC
Auxilianaseleodosmelhoresprocessosparaobtenoderesultados
atravsdaavaliaodoprogressodosacontecimentos.Paraelaborar
umdiagramadotipoPDPCnecessrio:
Apresentartemaparadiscusso
selecionarquestesquedevemserexaminadas
anotarresultadosprevistoseavaliarsoluesalternativas
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
classificarcadaquestodeacordocomurgncia
ligarresultadosealternativascomsetas
ligaritensrelacionadoscomsetatracejada
reavaliarperiodicamente
40
Umexemplopodeserilustradonafigura14.
carrono
pega
falta
est
gasolina
quebrada
obtergasolina
Sabeo
Nosabeo
ouirdetxi
que
que
Dpara
Nodpara
arrumar
arrumar
Obter
Chamar
ferramentas
oficinaouir
econsertar
detxi
Chamar
oficinaouir
detxi
Figura14:RepresentaodeumdiagramaPDPC.
CONTROLEDEQUALIDADE
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4 - Mtodos
qualidade
de controle
41
de
4.1MASP
MASPouMetodologiadeSoluodeProblemasumatcnicaque
propicia a anlise e tomada de aes corretivas para problemas
crnicos. Esta tcnica essencial para a busca de metas que
permitamempresaserlderemseumercadodeatuao.
Noentanto,paraquesepossaresolverosproblemas,primeiramente
tornasenecessriosaberidentificlos.Vriasempresasbrasileirasno
conhecem os seus problemas, e pior, pensam que conhecem.
necessrioconhecerosmtodossimplesdeidentificaodeproblemas
epassaralevantlos.Estafase,denominadaShakedown,afase
inicialdeumprogramadeimplantaodocontroledaqualidadeecria
na empresa a conscincia pelos problemas ( normal e bom ter
problemas). Na Tabela 4 apresentado o mtodo simplificado de
identificaodeproblemas.
CONTROLEDEQUALIDADE
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42
Tabela2:Fatoresbsicosparaociclodemanutenodocontroleda
qualidade.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
Ciclo Etapas
PDCA
P
1
D
3
C
Atividadesde
manutenono
controlede
qualidade
Observaes
Estabelecimentodo
padrodequalidade
Estudeedetermineasnecessidadesdeseu
cliente(internoouexterno).
Verifiqueapossibilidadedeseuprocessoatender
ounoaestasnecessidades.
Estabelecimentodos Estabeleaoseuprocessodeacordocomas
procedimentos
necessidadesdoclienteedefinaosfatores
padro
importantesdoseuprocesso(causas)quedevem
serpadronizados.
Trabalhodeacordo Aspessoasdevemestartreinadasemmanteros
comospadres
valorespadrodosfatoresimportantescomo
determinadosnoitemanterior.Conduzaauditoria.
Medidas
Definaasmedidasaseremfeitas:temperatura,
presso,composioqumica,dimenses,tempo,
etc.
Padresde
verificao
Definaospadresdeverificao(inspeo).
Estespadressogeralmentedenvelsuperior
aospadresdequalidade.
Verificao
Verifiqueseexistemnoconformidadesem
relaoaospadresdeverificao.
5
6
A
43
Eliminaodasno Ascausasdasnoconformidadesdevemser
conformidades
eliminadasdeimediato.Seanoconformidade
forcrnica,osprocedimentosoperacionais
padrodevemseralterados;seforocasional
deveserconduzidaumaanlisedefalhaspara
localizaracausa,devendooeventoserregistrado
paraanlisefutura.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
44
Tabela3:Mtodosimplificadodeidentificaodeproblemas.
Renasecomseustaffesubordinadosimediatosefaaumapequena
palestrasobreotema:oqueumproblema.Estareuniopodeser
feita fora dos limites da empresa (por exemplo um hotel) para
caracterizarumareflexo,novaatitudeeunio.
Distribuapapelaosparticipantesesolicitequeeleslistemosprincipais
problemasdaseo(oudepartamento).
Coleteasopiniesefaaumatriagemdosproblemas,umporum,na
presena de todos, selecionando aqueles que so resultados
indesejveis (As outras sugestes no selecionadas devem ser
guardadasparaaofutura).
Casoogrupoacheconveniente,distribuanovopapeledeixeopessoal
listarproblemasadicionais.
Classifique os problemas (resultados indesejveis) em controlveis

(aquelesnosquaispossvelexercerocontroledentrodaprpria
seo)enocontrolveis.
Entreoscontrolveisselecioneosproblemasmaissimplesdeserem
resolvidosemcurtoprazo(maisoumenos3meses)euseomtodo
de soluo de problemas para resolvlos. Isto equivale ao
treinamentonotrabalhonomtododesoluodeproblemas.
Os problemas que dependemde outras seesdevem sertratados

numrelacionamentointerfuncional.
Caso sejam levantados problemas vitais para a empresa e cuja

soluodependadaorganizao,adiretoriadevecomporumcomite
grupodetrabalhoparaanalislopelomtododeAnlisedePareto.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
45
Umaoutramaneiradeseiniciarolevantamentodosproblemasapartir
de um grande problema da empresa. A seguir, alguns exemplos de
grandesproblemas:
1. Altondicedereclamaesdeclientes;
2. Altondicederefugonainspeofinal;
3. Errosdefaturamento;
4. Perdadeproduoporparadadeequipamento.
Problemasdestanaturezasomuitograndesparaseremresolvidospor
umaspessoa.Nestecaso,deveseconstituirumcomitdealtonvel
gerencial,que vaicuidardoequacionamento eacompanhamento da
soluodoproblema.Estecomitnomeiaumgrupodetrabalhopara
conduzir uma Anlise de Pareto, tendo como finalidade explodir o
problemaemvriosoutrosproblemas,atqueestesfiquemcircunscritos
aonveldaseo.
4.2MtodoQCSTORY
A soluo dos problemas da empresa, ou seja, a melhoria dos
resultadosdaempresa(jqueproblemaresultadoindesejvel)deve
serfeitadeformametdicaecomaparticipaodetodos(todosdevem
estarenvolvidosnasoluodealgumproblemadaempresa).Omtodo
propostooQCSTORY,mostradonaTabela4.
da mais alta importncia que, sendo o mtodo de soluo de
problemaspartedoprpriomtododecontrole,todosnaempresa(do
presidenteaooperador)sejamexmiossolucionadoresdeproblemas.
Esteoprincpiodogerenciamentoparticipativo.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
46
Tabela4:MtododeSoluodeProblemasQCSTORY.
PDCA Fluxograma
1
2
Fase
Objetivo
Identificaodo
Definirclaramenteoproblemae
problema
reconhecersuaimportncia.
Observao
Investigarascaractersticasespecficas
doproblemacomumavisoamplae
sobvriospontosdevista.
Anlise
Descobrirascausasfundamentais.
Planodeao
Conceberumplanoparabloquearas
causasfundamentais.
Ao
Bloquearascausasfundamentais.
Verificao
Verificarseobloqueiofoiefetivo.
Bloqueiofoi
efetivo?
Padronizao
Prevenircontraoreaparecimentodo
problema.
Concluso
Recapitulartodooprocessodesoluo
doproblemaparatrabalhofuturo.
4.3CicloPDCA
Empresasdesucessotem,obrigatoriamente,deestaracompanhando
asmudanasdomercadoedasociedadecomoumtodo.Essapostura
possibilita o monitoramento das tendncias do comportamento do
consumidor,quedeveserocentrodesuasatenes,epermitequeos
objetivoseatitudesdasorganizaesestejamalinhadoscomosanseios
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
47
dos clientes. Para que isso possa acontecer, as empresas tem de

aperfeioarcontinuamenteseusistemadequalidade.Issoexigequese
instituaumsistemademedioporparmetros,casocontrrio,noser
possvel verificar se as mudanas implementadas de fato esto
possibilitandoaevoluodesejada.
importanteressaltarumafilosofiadoJapopasondeforamdados
osprimeirospassosdagestodequalidadedenominadakaisen,que
preconiza um sistema contnuo de aprimoramento dasorganizaes,
ondetodososfuncionriosaltaadministrao,gerenteseoperrios
devemseenvolvercomodesenvolvimentoeamelhoriadosistema.
Um importante conceito de gesto da qualidade total,idealizado por
Deming (1982) o ciclo PDCA: P=plain (planejar), D=do (fazer),
C=control(controlar)eA=action(agir).Essemecanismopregaque
todos osprocessosdevemsercontinuamenteestudadoseplanejados
(inclusivemodificaesemelhorias),tersuasmudanasimplementadas
e melhoras (medio e observao dos efeitos) e, depois desses
passos,deveserealizarumaavaliaodosresultadosobtidos.Esse
ciclodevedesenvolversedeformacontnuaeindefinidamenteafimde
que depois de idealizado, implantado, medido e tendo estudado os
resultados, possa novamente ser utilizado para outra melhoria,
permitindoqueoprocessonoseestagneeestejasempreevoluindo.A
figura15permiteumacompreensomaisinteligveldesseconceito.
Planejar
Ao
planejarseu
estudarosresultados
estudarumprocessoe
aprimoramento
observarosefeitos
Controlar
Fazer
Implementara
mudana
Figura15:CicloPDCA.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
48
4.4JUSTINTIME(JIT)
OJITumafilosofiaqueseconstituiemumaestratgiadecompetio
industrial, desenvolvida inicialmente no Japo, objetivando
fundamentalmentedarumarespostarpidasflutuaesdomercado,
associandoaistoumelevadopadrodequalidadeecustosreduzidos
de produtos, ou seja, tratase de uma estratgia que d nfase a
reduodaquantidadedeprodutosemprocesso,oqueproporciona
maior circulao do capital. Para isso, os adotaram um enfoque
integrado no que se refere s regras de markenting, controle de
qualidade, planejamento e controle de materiais e da produo,
desenvolvimentodepessoaleengenhariadeproduto.
Anveldeadministraodaproduo,istoimplicanatransformao
radicaldasfbricastradicionais,dadoqueestasprecisamsemprese
definirentreosganhosdeescalaresponsveispelareduodecustos
deproduocomconseqenteestreitamentodalinhadeprodutos,ou
por maior diversificao que acarreta uma elevao dos custos de
produoemvirtudedefatoresdecomplexidadequeaparecem,tais
como:trocadeferramentas,movimentaesdemateriais,elevaode
custosindiretoscommanutenoeetc.
Essatransformaodafbricatradicionalsserpossvelatravsda
flexibilizaodaestruturaprodutiva,visandosimultaneamente,amaior
diversificaodosprodutosparaatenderasflutuaesdomercadoea
umareduodecustosassociados,semperderdevistaaqualidade
total.
Entre os principais itens considerados como perdas, podese citar:
estoques em geral, tempos de espera, movimentao de materiais,
defeitos,mquinasparadaseetc.
Para que este princpio bsico seja atendido na sua plenitude
necessrioqueaproduossejainiciadaquandohouveralgumpedido
firme.Estarestriodeordemprticaobrigaasempresasaaumentarem
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
49
aflexibilidadedesuasestruturasdeproduo,parabematenderema
demandaeassuasflutuaes.Esseaumentodeflexibilidadepoderser
obtidoapartirde3aes:
1. Divisodafbricanoseutodoemvriasminifbricassequenciais,
asquaisteroumasignificativaautonomia.Oconjuntodessasmini
fbricasconstituirumalinhademontagemtipofordista.
2. Racionalizao das linhas de montagem, pela padronizao das
atividadesdesenvolvidaspelasdiversasminifbricas.
3. Produofeitaapartirdepequenoslotesdefabricao(nasituao
ideal,terseolotesdeproduounitrios).
Essasaesproporcionamareduonotempodeciclodeproduo,o
queviabilizaumarpidareaodafbricaasdiferentesoscilaesdo
mercado.
Em termos econmicos o princpio do JIT consiste em aumentar a
flexibilidadeeacapacidadecompetitivadasempresas.Esseprincpio
visaadaptarasestruturasdeproduodasempresasaumademanda
cadavezmaisdiversificadaelocalizadaatravsdaflexibilizaodos
processosprodutivos(masaopreodeumamenorflexibilidadefaces
variaessignificativasnosvolumesdeproduo)(GIANESINI,1997).
4.5KANBAN
A tcnica japonesa denominada de Kanban, integrada no conceito
JUST IN TIME, hoje largamente difundida quando se fala sobre
produo ou administrao de estoque, nasceu na maior fbrica
automobilstica do Japo, a TOYOTA, esta idia brotou da iniciativa
realizada por Yasuhiro Monden, que fundiu todas estas idias e
conceitos sistematizandoos e difundiu para o resto do mundo,
traduzindoparalnguainglesa.
CONTROLEDEQUALIDADE
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50
Ofundamentobsicodestatcnica,estbaseadoemmanterumfluxo
contnuo dos produtos que esto sendo manufaturados. O Kanban
(etiquetaoucarto),trazcomograndeinovaooconceitodeeliminar
estoques (estoque zero), os materiais e componentes agregados ao
produtochegamnomomentoexatodesuaproduo/execuo(justin
time). O sucesso deste comportamento est na nfase dada no
processo de manufatura nivelado e de automao "jidoka"
AUTOCONTROLE.
O Kanban ummtododefabricaoorientadoparaaproduoem
srie. O desenvolvimento deste mtodo creditado Toyota Motor
Company.
Kanban uma palavra japonesa que significa "etiqueta" ou "carto".
Assim o Kanban um carto retangular de dimenses reduzidas e
normalmenteplastificado,quecolocadonumcontentor.NumKanban
encontrase inscrito um certo nmero de informaes que variam
conformeasempresas,existindo,contudo,informaesminimamente
indispensveisqueseencontramemtodososKanbans,taiscomo:
arefernciadapeafabricadaedaoperao,
acapacidadedocontentor,
aindicaodopostodetrabalhoamontante,
aindicaodopostodetrabalhoajusante,
nmerodecartesKanbanemcirculaodarespectivareferncia.
4.3.1FuncionamentodoMtodoKanban
OKanbanfuncionacomoumaencomendainternacolocadaaumposto
de trabalho e como guia de remessa quando acompanha o produto
resultantedessaencomenda.Destaforma,oKanbanuma"ordemde
fabrico" que circula permanentemente no fluxo de produo,
CONTROLEDEQUALIDADE
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51
acompanhandoofluxodosmateriaisnosentidodejusanteevoltando
sozinhoparamontantelogoqueosmateriaissoconsumidos.
Destaforma,oritmodeproduodeterminadopeloritmodecirculao
doscartes(kanbans),oqual,porsuavez,determinadopeloritmode
consumodosmateriais.Umpostodetrabalhoajusantecomandaassim
opostodetrabalhoamontante.O Kanban consisteemsobreporao
fluxofsicodosmateriaisumfluxoinversodeinformaes.
Observandooqueocorreentredoispostosdetrabalhopodemosnotar
que:
opostodetrabalho2consomeaspeasfabricadaspelopostode
trabalho1.Cadavezqueopostodetrabalho2utilizaumcontentor
(C)depeas,retiralheocarto,designadoKanban(K),quereenvia
paraopostodetrabalho1.Destaforma,ocartoconstitui,parao
posto de trabalho 1, uma ordem de fabrico de um contentor de
peas,
quandoopostodetrabalho1terminaofabricodocontentor,coloca
lheumcarto Kanban.Ocontentor,ento,encaminhadoparao
postodetrabalho2,
entre dois postos de trabalho circulam um nmero definido de
Kanbans(portantodecontentores),
umcartoKanbansdeixaumcontentorparaserdevolvidoaoposto
detrabalho1,quandoocontentorseencontracompletamentevazio,
estesistemarefleteseentretodosospostosdetrabalhodomesmo
setordeproduo.UmKanbanespecficoapenascirculaentredois
postosdetrabalhoespecficos,
os Kanbans esto, portanto, ou fixados nos contentores que
aguardamnopostodetrabalho2ounoplaneamentodeKanbansno
postodetrabalho1esperadetransformaodepeas.
CONTROLEDEQUALIDADE
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52
OKanbansaplicvelemsistemasdeproduodiscretaerepetitiva,
ouseja,deprodutosstandardizadosenaproduodeprodutoscuja
procura seja relativamente estvel, sendo condio essencial que o
processodeproduoestejaorganizadoemfluxo.
Podemos dizer que o mtodo Kanban um mtodo de "puxar" a
produoapartirdaprocura,isto,oritmodeproduodeterminado
peloritmodecirculaodeKanbans,oqual,porsuavez,determinado
peloritmodeconsumodosprodutos,nosentidojusantedofluxode
produo.
Osseusprincipaisobjetivosso:
regular internamente as flutuaes da procura e o volume de
produo dos postos de trabalho a fim de evitar a transmisso e
ampliaodessasflutuaes.
minimizarasflutuaesdoestoquedefabricaocomoobjetivode
melhoraragesto(asuametaoestoquezero).
descentralizaragestodafbricaporformaamelhoraronvelde
gesto,criandocondiesparaqueaschefiasdiretasdesempenhem
umpapeldegestoefetivadaproduoedosestoquesemcursode
produo.
regularasflutuaesdoestoquedefabricaoentreospostosde
trabalhodevidoadiferenasdecapacidadeentreestes.
produziraquantidadesolicitadanomomentoemquesolicitado.
Aintegraodestefluxodenominadodeproduonomomentoexato
(justintime),istosignificaproduzirsomenteositensnecessriosna
quantidadenecessriaenahoracerta.
Como resultante a fora de trabalho e os inventrios so reduzidos
naturalmente, obtendose aumento da produtividade e a reduo de
custos.
CONTROLEDEQUALIDADE
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53
Apenasparailustrao,aTOYOTAem1980,manteveestoquemdio
inferiora3dias.
Ograndeinteressequedespertaestatcnicanareduosensveldos
custos.Maiordisponibilidadedecapitaldegiro,istoadiferenaentre
RECEITA/DESPESA DE IMOBILIZAO. Outras submetas esto
embutidasnosistemacomo:
controle de qualidade, versatilidade a responder flutuaes da
demandaemtermosdequantidadeevariedades;
qualidadeassegurada,garantiadesuprimentosomentedeunidades
"boas"nosprocessossubseqentes;
reconhecimentodacondiohumana,isto,osrecursoshumanos
estodiretamenteligadoaosucessodosobjetivoseresultados.
Outros conceitos relevantes so adotados, de aplicao sem
precedentesemoutrossistemas,asaber:SHEJUNKAFLEXIBILIDADE
DA MODEOBRA E SOIKUFU PENSAMENTO CRIATIVO OU
IDIASINVENTIVAS/INOVADORAS.
Outrosconceitosprticosestoinseridosnosistema,contribuindocom
sucessonestaperformance:
oprpriosistemaKanbanintegradonoconceitoJustinTime;
capacidade de adaptao s variaes da demanda (razovel
alteraesnalinhadeproduo);
reduo do tempo de preparao de mquinas e execuo de
produo;
padronizao das operaes e balanceamento das linhas (apesar
dasirregularidades);
layoutdopostodetrabalhoeoperrioscommultifunes,adaptao
damodeobraflexibilidadedecorrente;
CONTROLEDEQUALIDADE
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54
aperfeioamento das rotinas atravs dos grupos e elevao do

MORALdostrabalhadores(CCQ);
sistemadecontrolevisual,ainformaoexpressa(autocontrole);
sistemadeadministraoporfunes,aqualidadedaspartes(incio)
igualadotodo(fim).
4.3.2OPERACIONALIDADEDOSISTEMA
UsualmenteoKanbanumcartocolocadonumenveloperetangular
devinil.Sousados2tiposprincipaisdecarto:
Kanbanderequisio;
Kanbandeordemdeproduo.
O Kanban de requisio detalha a quantidade que o processo sub
seqentedeveretirar.
O Kanban de ordem de produo determina a quantidade que o
processoprecedentedeveproduzir.
Estescartescirculamdentrodafbrica,entreasfbricasdogrupoe
dentrodasfbricascooperativas.OsKanbanforneceminformaesde
retiradadepeaseproduo,ainteraodestasoperaespromovem
oequilbriodasituaojustintime.
Osupridordalinhademontagemqueproduzumprodutoouagregado
qualquer,vailinhadeusinagemretiraraspeas,portantoumKanban
derequisiodeixanolocalumoutroKanbandeordemdeproduo.
4.3.3PRODUOSINCRONIZADA
VamosconsiderarasincronizaodaproduopelousodeumKanban,
supondo que um processo de fabricao de motores deve produzir
100unidadespordia.Oprocessosubseqenterequer5motoresem
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
55
cadalote,porumKanbanderequisio.Esteslotessoretirados20
vezes por dia, e que corresponde a 100 motores. Caso ocorra
necessidade de diminuir em 10% esta produo, como um
procedimento de sincronizao de planejamento de produo, o
processofinalnesteexemplo,retirariamotores18vezespordia.Seao
contrriofosse,umaumentode10%naproduo,osKanbanseriam
retirados22vezespordia.
4.3.4NIVELAMENTODEPRODUO
Aproduoniveladaminimizaavariaonaquantidaderetiradadecada
pea ou componente produzida em cada posto de produo, a
velocidadedeproduoconstanteouaquantidadefixaemfuno
dotempo.Exemplosdenivelamento:
Numalinhadeproduoparaproduzir10.000veculos,em20diasde8
horas,prevendo:
5.000seds
2.500cups
2.500peruas
Dividindoestesnmerospor20diasdeoperao,teremos,250seds,
125 cups e 125 peruas por dia, isto , a regulagem de produo
niveladaporKanban/JustinTimeemtermosdemdiadiriadecada
tipodecarro.
4.3.5PREPARAODEMQUINAS
Opontomaisdifcilnapromooniveladaapreparao.Obomsenso
diz que a reduo de custos pode ser obtida na racionalizao das
tarefas.Vejaexemploconseguidonaslinhasdeproduodeestamparia
obtidanaTOYOTA.
CONTROLEDEQUALIDADE
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1954otempomdiodepreparaodeprensas3horas
1964otempomdiodepreparaodeprensas30minutos
1974otempomdiodepreparaodeprensas3minutos
56
4.3.6OPERAOEMMULTIPROCESSO
Cadaoperriodeveestarpreparadoparaoperar3(oumais)mquinas
ou tarefas distintas, exemplo: torno, fresa e furadeira, com isso o
operrioconhecemelhoroproduto,asausnciasdemodeobrano
penalizam setores, o operrio melhor remunerado, aprimora
conhecimentos,adquireespritocoletivo,etc.
4.3.7MELHORIADASATIVIDADES
O sistema como um todo integrado, os operrios questionam as
tarefas e processos, a qualidade est acima de tudo, e atravs dos
CCQs, aperfeioam o sistema, corrigem falhas, superam desafios,
integramaempresaesorecompensados.
4.3.8CONFIANAERECIPROCIDADE
O Kanban integrado no conceito Just in Time, est embasado na
confianaenareciprocidadedeaodaspartes,aqualidadeinerente
aoprocesso,oinciodefazerbemoresultadofinaldobemfeito.A
inspeo da qualidade no recebimento de itens praticamente
dispensado,vistoqueoprpriopedidoousolicitaoinsereaconfiana
eareciprocidadeintrinsecamente.
CONTROLEDEQUALIDADE
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57
5 - Programas de controle de
qualidade
5.1Gerenciamentopelasdiretrizes
Gerenciamentopelasdiretrizesumaatividadeestruturadaquetempor
finalidadepromoveramelhoriaadministrativaeatingirmetasfixadas,
desdobrandose gradativamente as diretrizes da administrao da
empresa(DiretrizesdoPresidente),estabelecidasparaoanocombase
emsuaideologia,emplanosdelongoemdioprazoeemdiretrizes
setoriaisdentrodosistemadetodaaempresa,rodandoseociclode
controle.
OGerenciamentopelasDiretrizesumsistemaadministrativopraticado
portodasaspessoasdaempresa,quevisagarantirasobrevivnciada
empresacompetiointernacional:
Pormeiodavisoestratgicaestabelecidacombaseemanlisedo
sistemaempresaambienteenascrenasevaloresdaempresae
queforneceorumoparaoestabelecimentodasdiretrizes.
CONTROLEDEQUALIDADE
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58
Pormeiododirecionamentodaprticadocontroledaqualidadepor
todas as pessoas da empresa (Gerenciamento da Rotina do
TrabalhodoDiaaDia),seguindoumavisoestratgica.
Setodososprocessosinternosdaempresaconduzissemprticado
controle da qualidade de forma autnoma, sem um direcionamento
estratgico, teramos os vrios processos da empresa caminhando
eficientementecadaumnasuaprpriadireo.Adireoresultanteno
sseriadifusacomotambmnonecessariamentenomelhorrumo.
OGerenciamentopelasDiretrizes,conduzidopelaaltaadministraoda
empresa,temcomoobjetivomaior,direcionaracaminhadaeficientedo
controledaqualidade(Rotina)paraasobrevivnciadaempresaalongo
prazo.
Gerenciamento
interfuncional
Gerenciamento
pelasdiretrizes
Gerenciamentodarotinado
trabalhododiadiaou
gerenciamentofuncional
Figura16:Gerenciamentopelasdiretrizes.
CONTROLEDEQUALIDADE
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59
Naaltaadministraodemuitasempresas,noraroseesquecerde
quenoadiantafazerumbomplanejamentoestratgicoeestabelecer
diretrizes sem ter quem realize as diretrizes. Este trabalho deve ser
conduzidonabasedahierarquiadaempresa,naunidadequeestamos
denominandoUnidadeGerencialBsica,comomostraaFigura17.
OprincipalobjetivodoestabelecimentodoGerenciamentodaRotinado
TrabalhodoDiaaDiatransformarestaUnidadeGerencialBsica
numamicroempresaemqueoChefedeSeooPresidente.Para
isto,esteChefedeSeodeveteromelhorpreparogerencialpossvele
todaasuaturma(staff,supervisoreseoperadores),deveserpreparada
paraconduziroseutrabalhododiaadiacomcompetncia,detalforma
queosnveishierrquicossuperiorespossamseesquecerdodiaadia
e cumprir sua obrigao, que olhar para o mercado, para os
concorrentes e para o futuro da empresa e com isto, conduzila a
sobrevivncia.
Figura17:PrincipaispapisnoGerenciamentopelasDiretrizes.
CONTROLEDEQUALIDADE
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60
OGerenciamentodaRotinadoTrabalhodoDiaaDiaestintimamente
ligadoaoGerenciamentopelasDiretrizes,eabaseparaarealizao
daestratgiadaempresa.Naimplantaodo TQC, a primeira
prioridadeimplantaroGerenciamentodaRotinadoTrabalhodoDiaa
Dia.
OGerenciamentodaRotinadoTrabalhodoDiaaDia(ousimplesmente
Rotina) conduzido de tal forma a proporcionar o melhoramento
contnuonaempresapelaconjugaodasoperaesdemanuteno
(cumprimentodepadreseatuaonacausadosdesvios)emelhorias
(alteraodospadresparamelhorresultado).
AformaidealdoTQCseratingidaquandoaRotinaforgerenciadaem
nvelindividualportodasaspessoasdaempresa.DoPresidente ao
operador,todosdevemgerenciaraRotinadeseuprprioprocesso.O
processo de cada um definido pela definio da funo. Esta
definio de funo deve delimitar a rea de autoridade (meios,
causas,processos)eareaderesponsabilidade(fins,resultados).As
Tabelas 5 e 6 apresentam respectivamente a funo de cada nvel
hierrquiconaconduodaRotinaeomtodoparaadeterminaodos
itensdecontroledaRotina.
CONTROLEDEQUALIDADE
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61
Tabela5:FunodecadanvelhierrquiconaconduodaRotina.
Condio
Operacional
CondiesNormais
CondiesAnormais
(conhecido)
(desconhecido)
Funo
Operador
Supervisor
Cumpreos
procedimentos
operacionais
Verificaregularmente
ocumprimentodos
procedimentospadro
(audita)*
Conduzotreinamento
notrabalho
Relatatodasasanomalias
(tantoboasquantoruins)
Verificaseopadrofoi
cumprido
Atuanacausadas
anomaliaspormeioda
anlisedefalhase
mtodosdesoluode
problemas
Relataparaachefia
(registrodeanomalias)
Administrao
eStaff
Inovao
Agregafundamento
cientficoetecnolgico
Conduzmelhorias
Reduzdispersodos
itensdecontrole
Criasituaofavorvelao
relatodeanomalias
Atuanacausa
fundamentaldas
anomalias(mtodode
soluodeproblemas)
Educaetreinao
supervisor
AuditaAfunodosupervisornoadevigiarosoperadoresparaverseestotrabalhando,masadeobservar
aconformidadedoseutrabalhocomosprocedimentospadrodeoperaoedarotreinamentonotrabalhoem
casodedesvio.
CONTROLEDEQUALIDADE
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62
Tabela6:MtodoparaadeterminaodeitensdeControledaRotina
detodososnveishierrquicos.
1 Renaseustaffeseussubordinadosimediatos.
2 Pergunte: Quais so os nossos produtos/ servios? (Que fazemos
aqui?). Tudo aquilo que for feito para atender s necessidades de
algum(oucomodecorrnciadisto)umprodutoouservio.
3 Quemsoosclientes(internosouexternos)decadaproduto?
Quaissoasnecessidadesdenossosclientes?
4 Itensdecontroledaqualidade:Comopoderemosmediraqualidade
(atendimento das necessidades de nossos clientes) de cada um de
nossosprodutos?Nossosclientesestosatisfeitos?Qualonmerode
reclamaes?Qualondicederefugo?
5 Itensdecontroledecusto:Qualaplanilhadecustodecadaproduto?
(Faavocmesmo,aindaqueemnmerosaproximados.Noespere
pelodepartamentodecustosnemtenhamedodeerrar).Qualocusto
unitriodoproduto?
6 Itensdecontroledeentrega:Qualaporcentagemdeentregaforado
prazopara cadaproduto/servio? Qual aporcentagemde entrega em
local errado? Qual a porcentagem de entrega em quantidade errada?
Etc.
7 Itensdecontroledemoral:Qualoturnoverdenossaequipe?Qualo
ndicedeabsentesmo?Qualonmerodecausastrabalhistas?Qualo
nmero de atendimentos no posto mdico? Qual o nmero de
sugestes?Etc.
8 Itensdecontroledesegurana:Qualonmerodeacidentesemnossa
equipe?Qualondicedegravidade?Qualonmerodeacidentescom
nossosclientespelousodenossosprodutos?Etc.
9 MonteaTabeladeitensdecontrole
CONTROLEDEQUALIDADE
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63
MuitoemboratodasaspessoasparticipemdaRotina,elasermuito
importante para as pessoas da Seo que aqui considerada a
UnidadeGerencialBsicadaorganizao,comomostraaFigura1.
OGerenciamentodaRotinadoTrabalhodoDiaaDiaumconjuntode
atividades voltadas para alcanar os objetivos atribudos a cada
processo.aprticadocontroledaqualidade.Estasatividadesso:
1. DefiniodafunoDefinirafunodecadasetorecadapessoa
(esta definio de constarde procedimentopadro administrativo),
definindo tambm os insumos recebidos de cada fornecedor e
produtosouserviosaserementreguesacadacliente.Definiras
caractersticasdecadaproduto/servioconsultandoseusclientes.A
responsabilidade de cada um estabelecida sobre os resultados
(fins)dareasobreaqualtemautoridade(meios).
2. Macrofluxograma O macrofluxograma explicita os processos da
empresa e geralmente muito simples. Ele ajuda a definir as
fronteirasgerenciaissobreasquaisaautoridadedefinidaeas
responsabilidadessoatribudaspeladefiniodositensdecontrole.
3. Determinar os itens de controle, suas metas e a freqncia de
verificao.
4. Montar, de forma participativa, os fluxogramas de sua rea de
trabalho(fluxogramadetarefas)paraajudarnapadronizao.
5. Definirosmtodos(procedimentospadrodeoperao)paraatingir
asmetasestabelecidasnositensdecontrole.Estesprocedimentos
padro de operao (SOP) constam de padres de sistema,
procedimentos operacionais, especificaes e padro tcnico de
processo.
6. Definirclaramenteosproblemaseresolvlocomaparticipaode
todas as pessoas como meio de melhorar continuamente os
procedimentospadrodeoperao.Utilizarparaistoomtodode
soluodeproblemas(QCSTORY).
CONTROLEDEQUALIDADE
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64
7. Educar e treinar exaustivamente o seu pessoal nos mtodos e

prticasdocontroledequalidade,detalformaquetodospossam
utilizaroPDCAemseutrabalho(manteremelhorar).
5.2Padronizao
A padronizao fundamental para a estabilidade da rotina.
Essencialmente,consistenaelaboraoeutilizaodepadrescomo
formasdeorientararealizaodasoperaestcnicaseadministrativas
daempresa,entretanto,seuconceitovaimuitoalmdisso.
A padronizao assegura a manuteno e melhoria do domnio
tecnolgico da empresa, ou seja, garante que todo conhecimento
adquiridoeutilizadoemseusprocessosestejanocrebrodaempresa
enosomentenodeseusfuncionrios.
Amanutenodosresultadosobtidapelocumprimentodospadrese
possivelmenteoaspectomaisimportantedoControledaQualidade
Total.umdosaspectosfundamentaisdaRotinaefatorindispensvel
paraomelhoramentocontnuo.Ocumprimentodospadrespodeser
avaliado pelas sete perguntas capitais. Elas so capitais porque
qualquerrespostanegativaumpecadocapitalcontraaprevisibilidade
dosresultadosdesuaempresa.Vamossperguntas(sigaoPDCA):
1. (P)Voctemcertezadequecadaoperadorconheceoobjetivode
seutrabalho(meta)detalformaqueeletenhaumcritrioparasaber
seoprodutodoseutrabalhoestbomouruim?
2. (P)Voctemcertezadequetodasaspessoasnaempresasabemo
que padronizao, o valor do padro para o indivduo, para a
empresa e para o Pas? Sabe como estabelecer e melhorar um
procedimento operacional? Existe este procedimentopadro de
operao?
CONTROLEDEQUALIDADE
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65
3. (D)Voctemcertezadequetodasaspessoas(principalmenteos
operadores)estobemtreinadas(treinamentonotrabalhoonthe
jobtraining)detalformaquesejamasmelhoresdomundonaquilo
quefazem?Otreinamentonotrabalhodecorredosprocedimentos
padrodeoperao.
4. (D) Voc tem certeza de que todos os procedimentospadro da
empresaestosendocumpridos?Estacertezatemqueserlevada
s chefias pela contnua auditoria conduzida pelos supervisores,
pelasauditoriasregularesdodepartamentodegarantiadequalidade,
pelas auditorias regulares da prpria chefia e pelas auditorias
externas?
5. (D)Voctemcertezadequeosdadosutilizadosnogerenciamento
da empresa e que se originam dos operadores esto certos? Os
operadoressabemlerasescalas?Sabemmedir?Sabemconduzir
clculosbsicos?Eosequipamentosdemedidaestocalibrados?
6. (C)Voctemcertezadequeosoperadoressabeminspecionaroseu
prpriotrabalho?Sabemsepararobomdoruim?
7. (A) Voc tem certeza de que todas as anomalias percebidas em
todos os campos da empresa so relatadas s chefias? Existem
clima e conscincia para isto? No se esquea que gerenciar
essencialmente resolver problemas (anomalias). Estas anomalias
(boasouruins)soregistradasparaposterioranlise?
Se voc respondeu bem a estas perguntas, voc tem uma boa
manutenodospadresdaempresa;Vocdeveterumcustoestvel
(custopadro),qualidadeestvel(qualidadepadro),prazodeentrega
estvel(prazopadro),etc.
Casoasrespostassperguntasacimanosejamafirmativas,devemos
comearaconsertarasituao,iniciandocomaimplementaodeum
programa de educao e treinamento para operadores que inclua
instruessobrepadronizao(Tabela3).
CONTROLEDEQUALIDADE
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66
Amelhoria dos padres feita por meio do mtodo de soluo de

problemas(QCStory).Omtododesoluodeproblemasoprprio
mtodoparaexercerocontrole.Portanto,quandotodosparticipamda
soluodeproblemas,todosparticipamdocontrole.
Mantersobcontrolesaberlocalizaroproblema,analisaroprocesso,
padronizareestabeleceritensdecontroledetalformaqueoproblema
nuncamaisocorra.Apsaanlisedoprocesso,oatodepadronizare
estabelecer itens de controle equivale a replanejar o processo.
Replanejarsempreparamelhoresnveis.
CadaUnidadeGerencialBsica(Figura1) deve ter um Manual de
Padronizao. Seria aconselhvel para isto montar um modelo que
siga as normas ISO9000, de tal forma que no caminho de se
implantarocontroledequalidadetotal,aempresapossasercertificada.
Paraempresasqueestoimplantandoocontroledequalidadetotal,o
alvoaISO9001.
5.3LeanmanufacturingToyota
Poucasempresasnomundodestacamsepelamelhoriacontnuacomo
aToyotaMotorCorporation.Aempresaamaisconhecidapeloseu
eficientesistemadeproduo,chamadodeleanmanufacturing.Mas,o
mtododeproduomaiseficientedahistrianonasceudainspirao
deumindividuogenial(emboraaToyotatenhatidodiversosdelesao
longodosanos).Pelocontrrio,foievoluindoparaoestadopresente
atravsdedcadasdesustentaoeumaltonveldeatividadesde
melhoriacontinua.AeficinciadaToyotanoselimitasomenteaocho
de fbrica, mas tambm envolve o desenvolvimento de produto,
prottipo,testeetodasasoutrasoperaesdonegcio.Fabricantesde
todoomundotmbuscadoimplementarasprticasdaToyotaetiveram
at algum sucesso. No entanto, diferente da Toyota, a maioria do
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
67
sucesso est confinado no cho de fbrica e pouco no restante da

empresa.
MuitasdasferramentasdaToyotaforamestudadas,escritasecopiadas,
masumaferramentarecebeupoucaateno.Emprviostrabalhosde
pesquisasparaosistemadedesenvolvimentodeprodutonaToyota,o
primeiroautorachouqueessaferramentapoderiaserusadalivremente
ecomumincrvelpodereeficcia.AToyotausaaferramentacomoum
guia sistematizado desoluo de problemas atravsde umprocesso
rigoroso, documentando os problemas principais daquele processo e
propostasdemelhorias.Aferramentausadatolivrementequeuma
peachaveparaofamosoprogramademelhoriascontnuasdaToyota.
AToyotachamaessaferramentaderelatrioA3.
5.3.1ORelatrioA3deSoluodeProblemas
O relatrio A3 assim chamado porque escrito em um papel de
tamanho A3. A Toyota desenvolveu vrios tipos de relatrio A3 para
diferentes aplicaes. O relatrio escrito de cima para baixo e da
esquerdaparaadireita.Trsfurosnoladoesquerdocombinadocom
uma dobra dupla permitem que os relatrios sejam armazenados em
pastas padro com trs presilhas. Embora o nome nas caixas possa
mudar, a organizao do relatrio permanece a mesma, como ser
explicadoemseguida.
5.3.2Tema&Contexto
Todo relatrio comea com um tema ou ttulo. O tema indica o
problema a ser abordado e bastante descritivo. O tema deve ser
focadonoproblemaenodefenderumasoluoparticular.
Depois, o autor do relatrio A3 descreve qualquer informao do
contexto que essencial para o entendimento da extenso e da
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
68
importnciadoproblema.Itensquedevemserincludosnestaseoso
comofoidescobertooproblema,porqueoproblemaimportantepara
osobjetivosdaempresa,aspartesenvolvidas,osintomadoproblema,
experinciasanteriores,estruturadaempresa,eassimpordiante.
5.3.3Condioatual
Esta seo talvez a mais importante em um relatrio A3. O autor
desenha um diagrama que mostra como o sistema que produziu o
problema funciona atualmente. Os problemas so evidenciados no
diagramacomclareza.Oautordevetambmquantificaraextensodo
problema (ex; porcentagem de defeitos, horas de downtime etc.) e
mostrar essas informaes em grficos ou numericamente em algum
lugar na condio atual. Os diagramas devem ser desenhados com
capricho e fcil de entender por qualquer pessoa com algum
conhecimento. til possuir alguns cones padro para diferentes
atividades.
As informaes para desenvolver o diagrama da condio atual so
coletadas atravs de observaes diretas. Aprofundar e entender
detalhadamente o processo real e a maneira que ele realizado, ao
invs de pensar como deveria ser feito ou como algum diz que
realizado, absolutamente crtico. Os trabalhadores e supervisores
podemdescobrircomfreqnciacomooprocessofuncionageralmente,
ou como ele deveria funcionar, mas desvios gerais como esse ou
conceitoshipotticosquasesempreprejudicamadefiniodoproblema.
Ento, observaes diretas so necessrias. A informao para
descreveraextensodoproblematambmdeveserumainformao
real,talvezpossasercoletadoemumcadernoderegistrosenecessrio,
enodeestimativasouchutes.
Sovriosospropsitosdesecolocarosproblemasemumdiagramae
quantificlos.Primeiro,aaodedesenharodiagramaproporcionaum
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69
entendimento mais profundo ajudando a organizar o conhecimento e

aprender atravs da observao. Segundo, o diagrama comunica
rapidamenteeeficazmenteasnecessidadesparaosdemais.Ogrfico
pode conter muita informao, e os leitores podem entendla
rapidamente por causa da representao visual. Terceiro, ao fazer o
diagramadosistema,osesforosparaasoluodeproblemasesto
focalizadosnosistemaaoinvsdaspessoas.Issoresultaemumamaior
objetividadeeumaposturamenosdefensivaoudebuscadeculpados
paraascausasdosproblemas.Nossaexperinciadequeosesforos
paraasoluodeproblemasnaimplementaotmfracassado,poisos
autores do A3 no entenderam suficientemente as condies atuais.
Raramente h fracassos devidos incompetncia ou falta de
criatividade.
5.3.4Anlisedacausaraiz
Namedidaemqueoautorentendeacondioatualeseusignificado
profundamente,estclaroqueelecomeaaentenderacausaraizdos
sintomas dos problemas, mostrados atravs de cones especficos
(nuvem)nodiagramadacondioinicial.Falharemidentificaracausa
raizdosproblemassignificaqueeleirretornar.Umatcnicacomum
para analisara causa raizdosproblemas mtodo dos 5 porqus.
Basta perguntar cinco vezes seguido porqu para um problema.
Experincias mostram que parar no segundo ou terceiro porqu
normalmentesignificaqueoquestionamentonofoifundoosuficiente.
Umguiapossvelseoquestionamentotocoupelomenosumdostrs
princpiosdoprojetodesistemasorganizacionais.
1) O trabalho foi especificado de acordo com contedo, seqncia,
tempoeresultado?
2) As conexes entre as reas so claras, diretas e imediatamente
compreendidas?
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70
3) As rotas realizadas pelos produtos/servios so simples, diretos e

ininterruptosetodasasetapasagregamvalor?
SpeareBowenemseusextensosestudosidentificaramessesprincpios
comosendooDNAdoSistemaToyotadeProduo.Noencontramos
aindaumsistemafalhoquenoviolaaomenosumdessesprincpios.
Ento,paraguiaroquestionamentodos5porqus,osolucionadordos
problemasdeveconsiderarseasatividades,conexesourotasestona
raizdoproblema.
5.3.5Condioalvo
Agoraqueosolucionadordeproblemastmumentendimentodecomo
o trabalho feito e tem um bom entendimento da causa raiz dos
problemasdosistema,eleestprontoparaconsiderarcomoosistema
deveriasermelhorado.AToyotachamaasmelhoriasdecontramedidas
(aoinvsdaambguasoluo)porqueissoimplicaque:a)estamos
enfrentando um problema especfico e b) o que ns iremos utilizar
agora at encontrarmos uma contramedida ainda melhor. As
contramedidasvoatacausaraizeseajustamaostrsprincpios.A
idialevaraorganizaoaumestadoidealquesfazexatamenteo
que o cliente necessita, com segurana, quando necessrio, na
quantidadenecessriaesemdesperdcio.
Com as contramedidas em mente, o autor desenha um diagrama da
condio alvo, o diagrama de como o sistema ir funcionar com as
contramedidas colocadas. As contramedidas podem ser anotadas no
diagramacomnuvens(paradestacar)ouseparadamente.Assimcomo
oestadoatual,odiagramadacondioalvooufuturadeveserbem
claroparatodosqueleiamoA3.
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71
5.3.6Planodeimplementao
O plano de implementao esboa os passos que devem ser
completados para se atingir o estado futuro. O autorlista ospassos,
quandodevemserfeitosequemseroresponsvel.Desdedequea
implementao uma atividade, ela deve estar de acordo com o
principiodaatividade(ex.,especificarocontedo,seqncia,tempoe
resultado).
5.3.7Indicadores
Como a organizao saber que o novo sistema melhor que o
anterior?Osindicadoresmostramcomoequandooautorirmediras
melhorias do sistema ou os resultados de um teste especfico. Deve
incluirumaprevisorealistaequantificadadecomoseraperformance
do novo sistema (ex., X% decrscimo nos defeitos, tempo de giro
reduzidoemYminutos).Aprevisodeveseramaisprecisapossvel,
baseada no profundo entendimento do autor no trabalho e nas
contramedidasplanejadas.Nopodeserumtironoescuroouumirreal
casoideal.Porexemplo,enquantoidealmentegostaramosdeverzero
defeitos, as contramedidas iro alcanar realmente zero defeitos? Se
no,quantosdefeitospodemesperarcomonovosistema?
5.3.8Relatriodosresultados
Essa sesso uma adaptao do relatrio A3 da Toyota. Os
solucionadoresdeproblemadaToyotaesboaramumA3especialde
acompanhamentodosresultados.umpoucoextenso,incluindouma
lista de defeitos e planos para identificlos. Decidimos incorporar o
relatrioderesultadosemA3originalparasimplificarosistemaRelatrio
A3emelhorarasuaaceitabilidade.Entonsdeixamosespaonofinal
doA3paracolocarosresultadosatuaisemcomparaoasprevises.
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72
Seonovosistemaaindatemproblemas,entoumnovorelatrioA3
podesergerado.
A etapa de demonstrar os resultados absolutamente critica para
maximizaraaprendizagematravsdaorganizao.AToyotadoutrina
suaspessoascomasuaprpriaversodomtodocadamelhoria
designada como um experimento. O processo A3 de soluo de
problemasaestruturaparaaimplementaodomtodocientfico.A
condio inicial e a causa raiz constituem o conhecimento anterior
necessrio,acondioalvoeoplanodeimplementaosoodesign
experimental, e o plano de implementao as hipteses. Por fim, a
seo de relatrio de resultados criticamente importante para a
avaliaodosuportedadoshipteses.Sesim,confirmamosonosso
entendimento e continuamos para o prximo problema. Se no,
sabemos que o nosso entendimento atual do trabalho incorreto ou
insuficiente e uma experincia adicional do trabalho necessria.Se
falharmosemestabelecerashipteses,ousefalharmosparamediros
resultados,noteremostestadorealmenteonossoentendimento,como
LordKevindisse,nossoconhecimentoserescassoeclassificadocomo
insatisfatrio.
5.3.9Benefcios/Porquefunciona
Aplicamos a ferramenta A3 com sucesso em milhares de problemas.
Estamosaptosasolucionarproblemasquenoforamresolvidoscom
outrosmtodosdesoluodeproblemas.Acreditamosqueosucesso
vindo do uso do relatrio A3 se deve por diversos fatores. Primeiro,
diferentedosoutrosenfoques,omtodoA3demandaadocumentao
decomootrabalhorealmenteacontece.Amelhor(eprovavelmentecom
maior credibilidade) maneira para se documentar o trabalho atual
observloemprimeiramo.Recriaroprocessodamemriaemuma
saladereuniesdistantedeondeotrabalhoaconteceirresultarem
informaesincorretasegeneralizaesexcessivas.Quasesempre,so
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73
as aberraes e os pequenos detalhes negligenciados no local de

trabalhoquecausamasineficinciasouquestesdequalidade.
Segundo,orelatrioA3permitequeaspessoasnoslocaisdetrabalho
possam contribuir para a soluo de problemas ao invs de apenas
trabalharaoredordele.OrelatrioA3norequerhorasdetreinamento
especializado.Elespodemserrascunhadoscomlpisepapel,logoos
solucionadores de problemas no precisam acessar um computador.
Isso permite que o solucionador de problemas fique o mais prximo
possveldolocaldetrabalhoparaqueoreparosejaimediato.AToyota
nofazdistinodaspessoasquefazemotrabalhoedaspessoasque
resolvem os problemas. O trabalho de todos resolver problemas e
melhorar.
Terceiro, a natureza visual dos cones e diagramas criam uma
representaomaisprximadossistemasreaiscomparadoscomoutras
representaestaiscomofluxogramas.Dessamaneira,osautoresesto
aptos a verem seus problemas com maior clareza e os leitores
enxergamosistemacommaiorfacilidade.Almdisso,essesdiagramas
servem como um limite objetivo entre indivduos e as unidades da
empresa. Tendo um artefato fsico que ambos os lados podem
literalmente apontar e discutir facilita a comunicao e o
compartilhamentodoconhecimento.
Finalmente, o relatrio A3 representa uma forma de soluo de
problemas,desdeaanliseatageraodesolues,echegandoao
planejamentodaimplementaoeacompanhamento.Eaindasucinto
duas folhas de tamanho A4. A combinao poderosa. Mais, a
documentao da melhoria do processo e acompanhamento de
resultadospermitemoaprendizadodaempresaaomesmotempoem
que os objetivos de melhoria so atingidos. Em outras palavras, a
documentao uma parte necessria do processo, no uma
responsabilidadeadicionalparasercompletadaapressadamentedepois
doacontecimento(geralmentemuitodepois!).
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74
5.3.10Concluses
OrelatrioA3desoluodeproblemas,adaptadodaToyota, uma
ferramenta com muito potencial de utilidade para organizao. Ele
simultaneamente documenta os resultados chave dos esforos de
soluesdeproblemasdemaneiraconcisaeincorporaumacompleta
metodologia de soluode problemasque comea com umprofundo
entendimento de como o trabalho realmente feito. Quando
implementado apropriadamente, esta abordagem pressiona a
organizao em direo a uma viso sistmica ao invs de uma
otimizao pontual na medida em que o autor/solucionador de
problemas busca informaes e, em ltima instncia, o consenso de
todas as partes afetadas pela mudana proposta. Considerando os
vriostiposdesistemaspossveis,osolucionadordeproblemastenta
proporcontramedidasqueajudamaempresaacaminharcadavezmais
pertodoseuideal.
Enquanto o relatrio A3 pode ser uma ferramenta importante para
promooderpidaeeficazmelhoriadoprocesso,noumavarinha
de condo. Implementar a ferramenta requer esforos conscientes e
numerosos obstculos precisam ser ultrapassados. Talvez a questo
maiscomumquetemosencontradoencontrartempoparasefazera
soluodeproblemas.Umapossvelcontramedidaparaesseproblema
promoversuporte extratemporriopararealizaroprocessoA3.Na
medida em que os problemas so encontrados e resolvidos e os
processos organizados, o tempo antes gasto com atividades
desnecessrias (desperdcios) so liberados para a soluo de
problemas. Depois, o apoio extra pode ser desviado para outras
unidadesdaorganizao.
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75
5.4OPROGRAMA8S
O5SumconjuntodetcnicasdesenvolvidasnoJapoeutilizadas
inicialmente pelas donasdecasa japonesas para envolver todos os
membrosdafamlianaadministraoeorganizaodolar.
No final dos anos 60, quando os industriais japoneses comearam a
implantar o sistema de qualidade total (QT) nas suas empresas,
perceberamqueo5SseriaumprogramabsicoparaosucessodaQT.
AtualmenteutilizadooPrograma8S,derivadodo5S.Esseprograma
temcomoobjetivocriarumambientedignodetrabalho,ondeohomem
possa sentirse bem no seu local de trabalho, consigo prprio, com
aquelesqueorodeiamecomo meioambiente.Constituise emum
programabaseparaumaempresaquealmejaaQualidadeTotal.Esse
programapodeserconhecidocomoutrosnomes,porm8Somais
utilizadoevemdasiniciaisdasoitotcnicasqueocompe.
Oprograma8Sdeveserimplantadonascincoetapasdescritasaseguir:
1Etapa:SensodeDeterminaoeUnio(SHIKARIYARO).
2Etapa:SensodeTreinamento(SHIDO).
3 Etapa: Sensos de Utilizao (SEIRI) Organizao (SEITON) e
Limpeza(SEISO).
4 Etapa: Sensos de bemestar (SEIKETSU) e autodisciplina
(SHITSUKE).
5 Etapa: Senso de Economia e Combate aos Desperdcios
(SETSEUJAKW).
Muitosdosconceitosdaqualidadetotalsefundamentamnateoriada
melhoriacontnua,poisaQTumprocessoenoumfatoquepossa
ser considerado conclusivo. Numa primeira etapa necessrio
estabeleceraordemparaentobuscaraQT.
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76
Algunsbenefciosdesseprogramaso:
melhoriadoambientedetrabalho;
prevenodeacidentes;
incentivocriatividade;
reduodecustos;
eliminaodedesperdcio;
desenvolvimentodotrabalhoemequipe;
melhoriadasrelaeshumanas;
melhoriadaqualidadedeprodutoseservios.
5.4.1SIGNIFICADODECADAS
1EtapaSensodeDeterminaoeUnio(shikariyaro)
Apropostadoprograma8Scomeaporestesenso,poisprecisoque
inicialmente haja a determinao ou conscientizao da alta
administrao da empresa sobre a importncia do Programa e os
resultadosaseremobtidos.
A determinao de implantar o programa est ligado misso da
empresa e advm do seu planejamento estratgico. Planejar
estrategicamentenospredizer,projetarouresolverproblemasou
elaborar planos; , sim estabelecer um conjunto de providncias
tomadas, objetivando trocar cenrios e alternativas em que o futuro
tendeaserdiferentedopassado.
Comoutilizado?
Ocorre uma conscientizao da alta administrao, a qual promover
reuniescomosdiretoresegerentes,queiroescolherumcoordenador
do8Sparaestepassarparatodaaempresadivulgaesdeprogramas,
planos de motivao dos funcionrios, auditoria operacional dos
CONTROLEDEQUALIDADE
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77
recursoshumanos,criandoplanosdeaesimediatas,paraproblemas
crticoseporfimumaavaliao,quedemonstraraconscientizaodas
melhoriaseoquepoderserfeitoparamelhorarmais.
Normalmenteasempresasqueoadotamcomsucessopossuemfotos
efilmesquemostramcomoeramosambientesanteriormenteedeste
modo, podendo ser comparados com a situao atual. Tendo a
confirmaooficialdosbonsbenefcios.
Asreuniessoimportantes,porqueexplicadotodooprograma8S,
para prevenir problemas e deixa claro os papis dos lderes como
formadoresdeopinies,tendoumpapelfundamentalparaadivulgao,
aceitao.
Quaisasvantagens?
Criar planos de motivao aos funcionrios, melhorando os trabalhos
em equipes e a comunicao. As principais mudanas so aquelas
ondeosfuncionriosaceitamorelacionamentomaisabertoouvindoa
todos. Os resultados so mais satisfatrios por que a empresa se
preocupacomobemestardeseusfuncionrios.Ex:ergonomia;sade,
seguranaemotivao.
Qualoobjetivo?
romperaidiadequeofuncionrioapenasumfatoreconmico,
sem raciocnio e participao. buscar a qualidade de cada
funcionrio, visando uma pessoa educada, treinada, saudvel e
valorizadaedegrandepotencialprodutivo.
Dequemaresponsabilidadedobomandamentodoprograma?
Aresponsabilidadedocoordenadordoprograma,oqualfoiescolhido
peladiretoria.Estaescolhaprecisasercriteriosa,poisocoordenador
quedifundirnaprticatodosospassos.
Operfildocoordenador:Ocoordenadornodevebrigaresedesgostar
com funcionrios refratrios ao programa. Ele dever comunicarse
CONTROLEDEQUALIDADE
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diretamenteaopresidentedaempresa,comunicandolheregularmente
sobreaevoluodoprograma.
Avaliaodograudesatisfao:
INSATISFEITO
SATISFEITO
NEUTRO
3
BASTANTE
INSATISFEITO
LEVEMENTE
INSATISFEITO
BASTANTE
SATISFEITO
LEVEMENTE
SATISFEITO
Figura18:Escaladosgrausdesatisfao.
Tabela7:Questionriodaavaliaodograudesatisfao.
Questionriosobreaqualidadedevidanotrabalho
Empresa
Data:
Aspectopesquisado:Condiesdetrabalho
Item
Varivel
GraudeSatisfao
1
01
Limpeza
02
Arrumao
03
Insalubridade
04
Periculosidade
05
Nvelderudo
06
Iluminao
07
Ventilao
08
Pintura
Setoroudepto:
Sexo:
Funo:
Nveldeinstruo:
CONTROLEDEQUALIDADE
Observao
6
MINISTRIODAEDUCAO
Turno:
Tempodeempresa:
Idade:
Observao:
79
2EtapaOSensodeTreinamento(Shido)
Estesensotambmenglobaoplanejamentodetodooprogramaatravs
doplanodiretoredosplanosdeexecuo,quevisamorientartodasas
etapasdaimplantaodoprograma.
OqueShido?
Ele prepara e orienta todos os funcionrios de todos os nveis para
atuaremdeformaobjetivaeeficaz,indoalmdosimplestreinamento.
Educao,treinamentoequalificaoprofissionalsofatorescompouco
investimentofinanceiroquedespertamamotivaoparaotrabalhoea
vida, proporcionando ganhos significativos de produtividade nas
empresas.
Acompetitividadeestfazendocomqueasempresasproduzamcom
qualidade,produtividadeeabaixoscustos;eparaqueistoocorrabem
necessrioobomtreinamentodamodeobra,oumelhor,dosrecursos
humanos.
Comoutilizado?
Asempresasdevemincentivaremotivarseusfuncionrios a iniciar ou
retomar seus estudos. muito importante valorizar a educao, pois
otreinamentoeaqualificaopreparaocidadoparaavidacomoum
todo, permitindolhe no s compreender melhor o mundo, como
tambmdandolhesbaseparamudardeprofissoquandonecessrio.
CONTROLEDEQUALIDADE
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80
Treinamentodocoordenador
Ocoordenadorapessoaquedeveconsumiromaiornumerodehoras
comtreinamento,poiseleoresponsvelpelapreparaodetodosos
funcionrios.
3 Etapa Sensos de Utilizao (Seiri), Organizao (Seiton) e
Limpeza(Seiso)
Seiriutilizaoeorganizao
Organizarsepararascoisasnecessriasdasquesodesnecessrias,
dando um destino para aquelas que deixaram de ser teis naquele
ambiente.
Consiste em avaliar sistematicamente os locais de trabalho, isto no
significaquedevemosjogartudofora,porquepodersertilparaoutras
pessoasoureasdaempresa.
Durante a classificao devemos nos deter em alguns itens para os
quaisdeveremosnosperguntarsempre:
Quantascanetas,lpis,borrachas,rguasecorretivosvoctemem
suamesa?Vocprecisadetodos?
Osmaquinrioseoutrosequipamentosqueseencontramemseu
setorsototalmenteutilizados?
Assim sendo de boa prtica do senso de Organizao ou descarte
devemosseguiralgunscritrios:
Deusofreqenteoudireto:mantenhaomaisprximopossveldo
usurio.
Deusoespordico:mantenhaemlocalquepermiteafacilitaodo
uso.Ex:solicitaodecompras,comunicaesinternas.
Raramente utilizados: mantenha em local prdeterminado. Ex:
almoxarifado,arquivoinativo,solicitandoquandonecessrio.
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81
AlgumasvantagenstrazidaspeloSensodeOrganizaoouDescarte
Liberaodeespaosfacilitandootrnsitointerno;
Sensodeorganizaoeeconomia;
Expurgodecontrolesemateriaisultrapassados;
Aumentodaprodutividade;
Eficcia;
Incentivoacriatividade;
Bemestar.
SeitonSensodeOrdenao
ordenar aquilo que necessrio, identificandoa de forma que
qualquerpessoapossalocalizlofacilmente.
Nesta fase, aps termos efetuado a organizao dos materiais e
objetivos do setor, deixando apenas os itens necessrios para o
desenvolvimento de nossos trabalhos, realizamos a ordenao dos
mesmosdemaneirafuncional,possibilitandooacessorpidoefcil.
SensodeOrdenao:
Determinar o lugar certo dos itens necessrios ao trabalho usando a
classificaodosSensosdeOrganizao:
Padronizar a forma de ordenar, guardar e acessar objetivos e
informaes;
Ordenaronecessrioeimportante(+usado)donecessriomenos
importante;
Umlugarparacadacoisaetodacoisaemseulugar.
AlgumasvantagenstrazidaspeloSensodeOrdenao:
Rapideznalocalizaodedocumentos,materiaiseinformaes;
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Utilizaoracionaldoespaofsico;
Melhorianascomunicaes;
Evitardesperdciosdetempocomprocurasdesnecessrias;
Reduzcansaofsicoemental;
Prevenodequebraeacidentes;
EliminaodoStressdaspessoas.
QuaissoosbenefciosdaOrdem:
Eliminaascausasdeacidentes;
Previneodesperdciodeenergia;
Proporcionaomelhoraproveitamentodeespao;
Mantmonveldeestoquenomnimo;
Ajudaacontrolarosdanospropriedades;
Garanteaboaaparnciadaempresa;
Encorajamelhoreshbitosdetrabalho;
Impressionaocliente;
Simplificaotrabalhodelimpeza;
Refleteumaempresabemadministrada;
Tornaotrabalhomaisfcileagradveldeserrealizado.
Quaisosprincipaissinaisdedesordem:
reasentulhadasedesarrumadas;
Empilhamentodesordenadodemateriais;
Materiaisempilhados,danificandooprodutoououtrosmateriais;
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83
Itensquenosonecessrios;
Corredoresobstrudos;
Materialacumuladonoscantosenoslocaisinadequados;
Materiaisenferrujadosesujandopornoestaremsendoutilizados;
Quantidadeexcessivadeitens;
reaseprateleirassuperentulhadas;
Lixeirasedepsitostransbordando.
SeisoSensodeLimpeza
Limpareliminarasujeira,inspecionandoparadescobrireatacaras
fontesdeproblemas.
Alimpezadeveserencaradacomoumaoportunidadedeinspeoede
reconhecimento do ambiente. fundamental que a limpeza seja feita
peloprpriousuriodoambiente.
A limpeza o monitoramento do ambiente, dos equipamentos e das
pessoas.
Algumasvantagenstrazidaspelalimpeza:
Ambientesadioeagradvel;
Preservaodosambienteseequipamentosdetrabalho;
Melhoriadaimageminternaeexternadaempresa;
Diminuiododesperdcio;
Reduodoslocaisinsalubres;
Detecoprecocedeanormalidades;
Incentivoacriatividade.
CONTROLEDEQUALIDADE
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84
Oquefazerparanoprecisarlimpar?
Pergunte5vezesporqu?
1Porquesujam?
R:Porqueamquinaouprocessojogasujeiranocho,estvazando
leo,etc.
2Porqueamquinasujaocho?
R:Porquenotemanteparo;Porquenotemumacalha;
3Porqueooperadornorecolheenquantovamquinatrabalharetc.
4Porquenotemanteparo,calha?
R:Porqueaengenharia,manutenonoprojetouounoinstalou.
5 Por que a engenharia, manuteno no projetaram ou no
instalaram?
R: Porque nunca ningum solicitou ou porque sempre foi assim ou
porqueosfaxineirossemprerecolheram.
Outros exemplos: Pouca iluminao, Odor desagradvel, Rudo,
Vibrao,Pepoeira.
ListadeverificaodoSeiso
Paredes,teto,piso,mquinas,equipamentosestolimpos,isentos
depoeiras,graxa,etc?
Asinstalaesestodevidamentepintadaseidentificadas?
Existepoeiraportrsouporbaixodosobjetosarmazenadosedos
mveiseutenslios?
Existevazamentodeleoouprodutosparaoambiente?
CONTROLEDEQUALIDADE
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85
Adificuldadeconvencerosusuriosdoambiente,ouoperadoresde
mquina ou equipamentos, de que deles a responsabilidade da
limpeza,ousejaamesmadevefazerpartedaprpriaatividade.
Asavaliaesdevemserfeitasquinzenalmentejuntocomauniodos
3S(utilizao,ordenaoelimpeza).
SeiketsuSensodeconservaroupadronizar,asseio.
conservar a higiene, tendo o cuidado para que os estgios de
organizao, ordem e limpeza, j alcanados no retrocedam. Isto
executado atravs da padronizao de hbitos, normas e
procedimentos.
EstesensotemumaconotaoumpoucodiferentedosoutrosSensos
anteriores, ou seja, conservar significa manter o estado dos 3Ss
anteriores,ordenar,organizarelimpar.
QuandopraticamosoSensodeConservao,devemosnoslembrar
que a higiene comea pelo prprio corpo, portanto necessrio
fazermos desse hbito pessoal, um habito em nosso ambiente de
trabalho.
Esta prtica nos trs bemestar prprio e coletivo, e ajuda a evitar
problemascomasadefsica,metaleemocional.
Ex:verifiquediariamenteseaquantidadedematerialestadequadoa
suas necessidades de trabalho; se a ordenao de materiais e
equipamentos proposta, est se conservando (fao manuteno
necessria);sealimpezadoambienteestemcondiesnormaisno
seulocaldetrabalhoelocaiscomuns.
AlgumasvantagensdaprticadoSensodeConservao:
Padronizaodasatividades;
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
86
Prevenodeacidentes;
Melhoriadaqualidadedevida;
Elevaodosnveisdesatisfaoemotivaopessoal;
Administraoparticipativa;
Incrementoeeficcia;
Incentivoecriatividade;
Melhorianasrelaeshumanas.
A instalao de quadros ou painis nos ambientes provoca uma
motivaomuitoboatornandoolocaldetrabalhomaisagradvel.
medidaquepraticadooSeiketsu,asnormasvoseaprimorando.
ListadeverificaodosSeiketsu:
Hprocedimentosparaasdiversasatividadesdo8S?
Osprocedimentossoconhecidosecompreendidos?
Olocaldetrabalholimpado,apsaexecuodosservios,pelos
prpriostrabalhadores?
Oambienteagradvelparaotrabalho?
Hcritriosparaavaliaodo8S?
Oscritriostambmpraticamasatividadesdo8S?
Aspessoasestolimpas,bemvestidasecomposturaadequada?
Existeinfraestruturaparaaprticadoasseio?Ex:vassouras,trapos,
lixeiras,pinceistinto,sacosdelixo,etc.
Osindicadoresdecontrolesomonitorveisatravsdeumcontrole
visual?
CONTROLEDEQUALIDADE
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Existe identificao no lado externo sobre o contedo do lado

interno?
Asportasdosbanheirosestoemboascondies?
Hquadrosinformativosedecorativosnasparedes?
4Etapae7SensoShitsukeSensoAutodisciplina
Disciplinaserdisciplinadocumprirrigorosamenteasnormasetudoo
queforestabelecidopelogrupo.Adisciplinaumsinalderespeitoao
prximo.
Ocumprimentopelamanhenofimdajornada,ousodouniforme,do
crachdeidentificao,oudosequipamentosdeproteosodiversos
contratos realizados mutuamente para melhorar as condies e o
ambientedetrabalho.
Quandoestecontratoobedecidonormalmente,fcilmanteros6S.
Osensodedisciplinaabaseparaaharmoniadetodaempresa.O
caracterejaponsdadisciplinaformadodecorpoebelo,ouseja,
manterabelezadocorpo.
a disciplina para manter e praticar corretamente aquilo que est
determinado.
Seaspessoasnocumpriremcoisassimples,comovocumprircoisas
difceis.
Comopraticar:
Seguirasnormasdaempresa,horrio,higiene,segurana;
Organizaresimplificarasreasdetrabalho;
Serclaroeobjetivonascomunicaes;
Produzir com qualidade, produtos e servios prestados pela
empresa,tantoaoclienteinternoquantoexterno.
CONTROLEDEQUALIDADE
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Vantagens:
Conscientizaoderesponsabilidade;
Reduodecontroles;
Confiabilidadenosdadoseinformaes;
Desenvolvimentopessoal;
Consolidaodostrabalhosemequipe;
Melhoramentodemtodosnotrabalho.
5etapae8SensoStsuyakuSensodeEconomiaeCombateaos
Desperdcios
Estesensoencerraociclodeimplantaodoprograma8Seassimdeve
ser,poissapsossetesensosanterioresestaremorativos,comas
pessoas educadas, treinamentos e conscientizao, que se tm
condies de anlise e propostas objetivas e simples, visando
economiaeaocombateaosdesperdcios.
Origemdosdesperdcios
Em praticamente toda empresa de qualquer parte ou ramo, sempre
existem, desperdcios. Infelizmente, no Brasil, existe quase que uma
culturadedesperdcios,podendoserencontradoemtodososnveis,em
todosossetores,deformaquetudoparecenormal.
Desperdcios de gua, energia eltrica, vapor, combustvel, gases,
lubrificantes, ar comprimido, produtos qumicos, embalagens, matria
prima,materiais,peassobressalentes,ligaestelefnicas,copias,fax,
alimentao, cafezinho, produtos de limpeza e itens de escritrio so
comunsempraticamentetodasasindstriaseempresasdemodogeral.
Somoscampeesmundiaisemacidentesdotrabalho.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
89
Planodecombateaosdesperdcios:Amaneiramaiseficazdosensode
desperdcioatravsdeumplanoespecificodeformaaorganizaras
aesecanalizarassugestesdosfuncionrios.
Inicialmenteaaltaadministraodevepromoverumaamplacampanha
internacomemissodecomunicadosedistribuiodefaixas,cartazese
avisos, bem humorados, sobre a importncia do combate aos
desperdcios.
Emseguidafeitaumareunioentreosdireitos,gerentesechefes,na
qual so traadas as metas principais de economia, satisfao a
essencialparticipaodetodososfuncionrios.
Criaodegruposdeestudosdemelhoriasecombatedosdesperdcios.
NapraticaconhecidocomocrculosdecontroledaqualidadeouCCQ.
5.4.2Implantaodoprograma8S
Emboracompostoportcnicassimplesaimplantaodoprogramadeve
seguiralgunspassos.
Sensibilizaoprecisosensibilizaraaltaadministraoparaqueesta
secomprometacomaconduodoprograma8S.
Definiodogestoroucomitcentralquandoadireodaempresa
adotaoprograma8S,devedecidirquemirpromovlo.Ogestordeve
tercapacidadedeliderana econhecimentodosconceitosquefazem
partedesseprograma.funodogestor:
criaraestruturaparaimplantaro8S;
elaboraroplanodiretor;
treinarlderes;
promoointegradado8S.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
90
Annciooficial adireodeveanunciar,paratodososintegrantesda
organizao,adecisodeimplantaro8S.Esseannciopodeserfeito
atravsde carta aberta oudeumacerimnia,sempre enfatizando a
importnciadaadoodosconceitosdo8Snaempresa.
Treinamentodogestoroudocomitcentral otreinamentopodeser
feitoatravsdeliteraturaespecfica,visitasaoutrasinstituiesquej
estejamimplantandooprograma,cursos,etc.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
91
Campanha
promovida
pela alta
administrao
REUNIO ENTRE DIRETORES

GERENTES E CHEFES
DIVISO DA EMPRESA EM
SETORES A ESCOLHA DE LIDERES
COLETA DE SUGESTES E IDIAS
RE TR O IN F O R M A O
IDIAS
PRECISAM DE
ESTUDOS E
PROJ ETOS?
NO
SIM
ESTUDOS E PROJ ETOS
EXECUO
AVALIAO DOS RESULTADOS
DIVULGAO DOS RESULTADOS
RECONPENSA PELAS IDIAS

E SUGESTES
Figura19:Fluxogramadoplanodecombateaos
desperdcios.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
92
Elaboraodoplanodiretoresseplanodevedefinirobjetivosaserem
atingidos,estratgiasparaatinglosemeiosdeverificao.
Treinamentodamdiagernciaefacilitadores essetreinamentovisa
um maior compromisso da mdia gerncia com a execuo do 8S,
assimcomotreinarpessoasquepossamdifundirosconceitosdo8S
paraosdemaisfuncionrios.
Formaodecomitslocaisafunodessecomitpromovero8Sno
seulocaldetrabalho.
Treinamentodecomitslocaisparaolanamentodo8Scomummaior
conhecimentosobreo8Soscomitslocaispodemorientareconduziros
colegasdetrabalhoduranteaimplantaodoprograma.
Antesdolanamentodoprograma8Sdevemserelaboradosformulrios
paraavaliaodecadaetapadoprograma.Atravsdessesformulrios
poderemosvisualizarsetodasasetapasestosendocumpridaseonde
hfalhas.
Cadareaondeserimplantadoo8Sdeveterumdiagnsticoinicial,
inclusive com registro fotogrfico ou filmagem das reas para
comparaodoantesedepoisdo8S.
Feitoodiagnstico,deveserescolhidaumadataparao"DiadaGrande
Limpeza", marco inicial para a implantao do 8S. Definida a data
devemserprovidenciadososseguintesitens:
reasparadescartedemateriaisprovenientesdoSeiri;
equipamentosdelimpeza,proteoindividual,transporteedescarte;
Odiadolanamentodo8Sdeveserumdiafestivo,comeventostais
como:cafdamanhoualmoodeconfraternizao,gincana,palestra,
apresentaodegruposculturais,etc.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
93
Odiaseguinteaodiadolanamentodo8Sumdiapropcioparaa
primeiradeumasriedeavaliaesquedeveroserrealizadasvisando
sempreamelhoriacontnuadoambientedetrabalho(filosofiaKaizen).
5.5ISO9000
A srie ISO 9000 uma concentrao de normas que formam um
modelo de gesto da qualidade para organizaes que podem, se
desejarem,certificarseussistemasdegestoatravsdeorganismosde
certificao (tais como a SGS Socit Gnrale de Surveillance,
Fundao Carlos Alberto Vanzolini, SAS Certificadora, DNV, A.B.S,
Loyds,ouBureauVeritasQualityInternational,entreoutros).
Foi elaborada atravs de um consenso internacional sobre as
prticasqueumaempresapodetomarafimdeatenderplenamenteos
requisitosdequalidadedocliente.AISO9000nofixametasaserem
atingidas pelas empresas a serem certificadas, a prpria empresa
quemestabeleceasmetasaserematingidas.Asigla ISO denominaa
International Organization for Standardization, ou seja, Organizao
Internacional de Padronizao. Ela uma organizao no
governamentalqueest presentehojeemcercade120pases.Esta
organizao foi fundada em 1947 em Genebra, e sua funo
promover a normatizao de produtos e servios, utilizando
determinadasnormas,paraqueaqualidadedosprodutossejasempre
melhorada.No Brasil,orgoregulamentadordaISOchamase ABNT
(AssociaoBrasileiradeNormasTcnicas)AISO9000ummodelo
depadronizao.Aorganizaodeveseguiralgunspassoseatender
alguns requisitos da ISO 9001 para serem certificadas, dentre esses
requisitospodemoscitar:
Padronizaodetodososprocessoschavesdonegcio,processos
queafetamoprodutoeconseqentementeocliente;
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
94
Monitoramento e medio dos processos de fabricao para

asseguraraqualidadedoproduto/servio,atravsdeindicadoresde
performanceedesvios;
Implementar e manter os registros adequados e necessrios para
garantirarastreabilidadedoprocesso;
Inspeo de qualidade e meios apropriados de aes corretivas
quandonecessrio;e
Revisosistemticadosprocessosedosistemadaqualidadepara
garantirsuaeficcia.
Embora a padronizao tenha surgido nas indstrias e com foco na

fabricao, atualmente a norma vem sendo implementada por outros
tiposdeorganizaes,incluindocolgioseuniversidades.Um"produto",
novocabulriodaISO,podesignificarumobjetofsico,ouservio,ou
software.AInternationalOrganizationforStandardizationISOem2004
publicouumartigoquedizia, "Atualmenteasorganizaesdeservio
representam um nmero grande de empresas certificadas pela ISO
9001:2000,aproximadamente31%dototal"
5.5.1OselementosdaISO9000
ISO9001:2000SistemadegestodaqualidadeRequisitos um
documento de aproximadamente 30 pginas e disponvel nos rgos
representantesemcadapas.Descritoemitenscomosegue:
Pgina1:Prefcio
Pgina1a3:Introduo
Pgina3:Objetivoecampodeaplicao
Pgina3:Referncianormativa
Pgina3:Termosedefinies
Pgina4a12:Requisitos
Seo4:SistemadeGestodaQualidade
Seo5:ResponsabilidadedaDireo
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
95
Seo6:GestodeRecursos
Seo7:RealizaodoProduto
Seo8:Medio,anliseemelhoria
Pginas13a20:TabelasdecorrespondnciaentreaISO9001e
outrasnormas
Pginas21:Bibliografia
Os6(seis)documentosobrigatriosdanormaso:
ControledeDocumentos(4.2.3)
ControledeRegistros(4.2.4)
AuditoriasInternas(8.2.2)
ControledeProduto/Servionoconformes(8.3)
Aocorretiva(8.5.2)
Aopreventiva(8.5.3)
EmacrscimoaosrequisitosdaISO9001:2000necessriodefinire
implementar uma Poltica da Qualidade e um Manual da
Qualidade(istonoquerdizerqueestessejamosnicosdocumentos
necessrios,cadaorganizaodeveavalizarseuprocessoporinteiro).
Os elementos descritos abaixo so alguns dos aspectos a serem
abordados pela organizao no momento da implementao da ISO
9001:2000,lembrandosemprequealgunsdessesrequisitosvariamde
acordocomotamanhoeramodeatividadedaempresa.Deveserfeitaa
anlisedetodoprocessoegarantirapadronizao,monitoramentoe
documentaodetodooprocessoqueteminfluncianoproduto.
Responsabilidade dadireo: requerqueapolticadequalidade

sejadefinida,documentada,comunicada,implementadaemantida.
Alm disto, requer que se designe um representante da
administraoparacoordenarecontrolarosistemadaqualidade.
Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de um
manualeimplementadotambm.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
96
Anlisecrticadecontratos:osrequisitoscontratuaisdevemestar
completos e bem definidos. Aempresa deve assegurarque tenha
todos os recursos necessrios para atender s exigncias
contratuais.
Controle de projeto: todas as atividades referentes projetos
(planejamento,mtodosparareviso,mudanas,verificaes,etc.)
devemserdocumentadas.
Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a
gerao,distribuio,mudanaerevisoemtodososdocumentos
codificadosnaempresa.
Aquisio: devese garantir que as matriasprimas atendam s
exigncias especificadas. Deve haver procedimentos para a
avaliaodefornecedores.
Produtos fornecidos pelo cliente: devese assegurar que estes
produtossejamadequadosaouso.
Identificaoerastreabilidadedoproduto: requeraidentificao
do produto por item, srie ou lote durante todos os estgios da
produo,entregaeinstalao.
Controle de processos: requer que todas as fases de
processamento de um produto sejam controladas (por
procedimentos,normas,etc.)edocumentadas.
Inspeoeensaios:requerqueamatriaprimasejainspecionada
(porprocedimentosdocumentados)antesdesuautilizao.
Equipamentos de inspeo, medio e ensaios: requer
procedimentosparaacalibrao/aferio,ocontroleeamanuteno
destesequipamentos.
Situaodainspeoeensaios: deve haver,no produto,algum
indicadorquedemonstreporquaisinspeeseensaioselepassoue
sefoiaprovadoouno.
Controle de produto noconformes: requer procedimentos para
assegurarqueoprodutonoconformeaosrequisitosespecificados
impedidodeserutilizadoinadvertidamente.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
97
Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de

produtos noconformes e adoo de medidas para prevenir a
reincidnciadestasnoconformidades.
Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a
existnciadeprocedimentosparaomanuseio,oarmazenamento,a
embalagemeaexpediodosprodutos.
Registrosdaqualidade:devemsermantidosregistrosdaqualidade
ao longo de todo o processo de produo. Estes devem ser
devidamentearquivadoseprotegidoscontradanoseextravios.
Auditoriasinternasdaqualidade:deveseimplantarumsistemade
avaliaodoprogramadaqualidade.
Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento
paramanter,atualizareampliarosconhecimentoseashabilidades
dosfuncionrios.
Assistncia tcnica: requer procedimentos para garantir a
assistnciaclientes.
Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas
adequadasparaverificaraaceitabilidadedacapacidadedoprocesso
eascaractersticasdoproduto.
5.5.2Asfamlias
A famlia de normas NBR ISO 9000:1994 (9001, 9002 e 9003) foi
cancelada e substituda pela srie de normas ABNT NBR ISO
9000:2000,quecompostadetrsnormas:
ABNTNBRISO9000:2000: Descreveosfundamentosdesistemas
de gesto da qualidade e estabelece a terminologia para estes
sistemas.
ABNTNBRISO9001:2000: EspecificarequisitosparaumSistema
deGestodaQualidade,ondeumaorganizaoprecisademonstrar
suacapacidadeparafornecerprodutosqueatendamaosrequisitos
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
98
do cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis, e objetiva

aumentarasatisfaodocliente.
ABNTNBRISO9004:2000:Fornecediretrizesqueconsideramtanto
aeficciacomoaeficinciadosistemadegestodaqualidade.O
objetivodestanormamelhorarodesempenhodaorganizaoea
satisfaodosclientesedasoutraspartesinteressadas.
NoexistecertificaoparaasnormasABNTNBRISO9000:2000e
ABNTNBRISO9004:2000.
5.5.3HistricodaISO9000
AntesdaISO9000
DuranteaSegundaGuerraMundial(sculoXX),asempresasBritnicas
dealtatecnologia,comodemunio,estavamtendodiversosproblemas
comaqualidadedeseusprodutos,napocamuitasbombasacabavam
explodindo dentro das empresas no momento da fabricao ou no
transporte.Asoluoadotadafoidecomearasolicitaraosfabricantes
procedimentos de fabricao e ainda deveriam apresentar esse
documento por escrito garantindo que os procedimentos estavam
sendoseguidos.OnomedestanormaeraBS5750,elaeraconhecida
como uma norma de gesto, por que ele no somente especificava
comoseproduzir,mastambmcomogerenciaroprocessodeproduo.
De acordo com Seddon Em 1987, o governo britnico persuadiu a
OrganizaoInternacionaldePadronizao(ISO)paraadotaraBS5750
como uma norma padro internacional. A BS 5750 tornouse a ISO
9000.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
99
Verso1987
ISO9000:1987temamesmaestruturadanormabritnicaBS5750,com
trsmodelosdegerenciamentodosistemadaqualidade,aseleodo
modeloerabaseadanoescopodasatividadesdaorganizao;
ISO 9001:1987 Modelo de garantia da qualidade para projeto,

desenvolvimento, produo, montagem e prestadores de servio era
para companhias e organizaes que tinham em suas atividades a
criaodenovosprodutos.
ISO 9002:1987 Modelo de garantia da qualidade para produo,
montagemeprestaodeserviotembasicamenteaomesmomaterial
daISO9001,massemabrangeracriaodenovosprodutos.
ISO9003:1987 Modelodegarantiadaqualidadeparainspeofinale
testeabrangesomenteainspeofinaldoprodutoenosepreocupava
comooprodutoerafeito.
ISO9000:1987 eratambminfluenciadaporoutrasnormasexistentes
nosEstadosUnidoseoutrasnormasdedefesamilitar("MILSPECS"),e
adaptadaparaafabricao.
Verso1994
ISO 9000:1994 enfatizava garantia da qualidade, por meio de aes
preventivas,aoinvsdeinspeofinal,econtinuavaaexigirevidencias
de conformidade com os processos documentados. Nesta primeira
edio com este foco acabou tendo um problema, pois as empresas
acabavam criando e implementando seus prprios requisitos e
acabaramgerandodiversosmanuaiseprocedimentos,ecomearama
burocratizaraISOecriandomuitopapel.Algumasempresasadaptavam
eimplementavamprocessosquepodiamnaprticaatrapalharosistema
daqualidade.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
100
Verso2000
ISO9001:2000 combinaastrsnormas9001,9002e9003emuma,
agorachamada9001.Osprocessosdeprojetoedesenvolvimentoso
requeridosapenasparaempresasquedefatoinvestemnacriaode
novosprodutos.Averso2000procurafazerumamudanaradicalna
forma de pensar estabelecendo o conceito de controle de processo
anteseduranteoprocesso(Controledeprocessoeramonitoradoe
melhoradoasatividadeetarefassomentenoinstantedainspeofinal
doproduto.)Averso2000tambmexigeoenvolvimentodadireoda
empresa, para fazer a integrao da qualidade dentro da empresa
definindoumresponsvelpelaaesdaqualidade.Outroobjetivoera
melhoraroprocessopormeiodemediodeperformance,indicadores
paramediraefetividadedasaeseatividadesdesenvolvidas.Masa
principalmudanananormafoiaintroduodavisodefoconocliente.
Antes o cliente era visto como externo organizao, agora o SGQ
consideraocliente dentrodosistemadaOrganizao.Aqualidade
consideradacomoumavariveldemultiplasdimensesedefinidapelo
cliente, por suas necessidades e desejos. Alm disso, no so
consideradoscomoclientesapenasosconsumidoresfinaisdoproduto,
mastodosenvolvidosnacadeiadeproduo.
Verso2005
ISO 9000:2005 foi a nica norma lanada no ano de 2005, esta a
norma que descreve os fundamentos de sistemas de gesto da
qualidade,queconstituemoobjetodafamliaABNTNBRISO9000,e
define os termos a ela relacionados. aplicvel a organizaes que
buscamvantagensatravsdaimplementaodeumsistemadegesto
da qualidade; organizaes que buscam a confiana nos seus
fornecedoresde que osrequisitos de seusprodutosseroatendidos;
usurios dos produtos; aqueles que tm interesse no entendimento
mtuodaterminologiautilizadanagestodaqualidade(porexemplo:
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
101
fornecedores, clientes, rgos reguladores); aqueles, internos ou

externosorganizao,queavaliamosistemadegestodaqualidade
ou o auditam, para verificarem a conformidade com os requisitos da
ABNTNBRISO9001(porexemplo:auditores,rgosregulamentadores
e organismos de certificao); aqueles, internos ou externos
organizao,queprestamassessoriaoutreinamentosobreosistemade
gestodaqualidadeadequadoorganizao;gruposdepessoasque
elaboramnormascorrelatas.
AsnormasABNTNBRISO9001e9004aindaestonaverso2000.
Verso2008
ISO9001:2008anovaversodanormaISO9001estnaemDIS(Draft
International Standard) apenas um rascunho, mas j pode ser
considerada como a verso final da norma, pois em apenas alguns
pontos foram identificadas mudanas significativas, esta programado
para 2008 o inicio das votaes para aprovao da verso final da
norma. A nova verso da norma foi elaborada para ter mais
compatibilidadecomafamliadaISO14000easalteraesrealizadas
derammaiorcompatibilidadecomastraduesemelhorentendimentoe
interpretao.
5.6ISO14000
Nosdiasdehojeomeioambientefazpartedaagendadetodos.Na
medidaemqueapopulaomundialcresce,omundoficamenor,os
recursosseescasseiameamaneirapelaqualusamosomeioambiente
continuarasersempreumaquestoprioritria.ISO14000umasrie
de normas desenvolvidas pela International Organization for
Standardization (ISO) e que estabelecem diretrizes sobre a rea de
gestoambientaldentrodeempresas.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
102
AISO14000umSistemadesenvolvidoparaajudarasempresasa
protegerem o meio ambiente, reduzirem seus custos de operao,
eliminarem riscos de violao da j extensa legislao ambiental e
adquiriremvantagensnomercado.
Desde o seu lanamento em setembro de 1996, a ISO 14000 tem
recebido muita ateno e est se tornando rapidamente reconhecida
como um fundamento bsico para um Sistema de Gerenciamento
Ambiental.Muitasempresaslderesnaindstriaestosendocertificadas
por esta norma. De maneira semelhante aos padres ISO 9000,
apenasumaquestodetempoparaqueestasempresascomecema
exigirqueseusfornecedoressejamcertificadospelaISO14000.Agora
omomentoidealparaquesuaempresaconsigaacertificaoeaufira
os benefcios de mercado que o Sistema de Gesto Ambiental
possibilita.
A Norma ISO 14000 pode ser construda como um sistema
independente ou um sistema integrado a ISO 9000. A C.A.N.
desenvolveuumsistemanicoparaaintegraodoSistemasdeGesto
Ambiental com outros sistemas que a empresa tenha implantado ou
venhaaimplantar.
As normas ISO 14000 Gesto Ambiental, foram inicialmente
elaboradas visando o manejo ambiental, que significa o que a
organizaofazparaminimizarosefeitosnocivosaoambientecausados
pelas suas atividades (ISO, 2000). Assim sendo, essas normas
fomentamaprevenodeprocessosdecontaminaesambientais,uma
vez que orientam a organizao quanto a sua estrutura, forma de
operao e de levantamento, armazenamento, recuperao e
disponibilizao de dados e resultados (sempre atentando para as
necessidadesfuturaseimediatasdemercadoe,conseqentemente,a
satisfaodocliente),entreoutrasorientaes,inserindoaorganizao
nocontextoambiental.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
103
TalcomoasnormasISO9000,asnormasISO14000tambmfacultam
aimplementaoprticadeseuscritrios.Entretanto,devemrefletiro
pretendido no contexto de Planificao ambiental, que inclui planos
dirigidos a tomadas de decises que favoream a preveno ou
mitigao de impactos ambientais de carter compartimental e inter
compartimental, tais como, contaminaes de solo, gua, ar, flora e
fauna, alm de processos escolhidos como significativos no contexto
ambiental.
A norma ISO 14001 estabelece o sistema de gesto ambiental da
organizaoe,assim:
avalia as conseqncias ambientais das atividades, produtos e
serviosdaorganizao;
atendeademandadasociedade;
define polticas e objetivos baseados em indicadores ambientais
definidospelaorganizaoquepodemretratarnecessidadesdesdea
reduo de emisses de poluentes at a utilizao racional dos
recursosnaturais;
implicam na reduo de custos, na prestao de servios e em
preveno;
aplicadasatividadescompotencialdeefeitonomeioambiente;
aplicvelorganizaocomoumtodo.
Ressaltase, contudo, que nem as normas ISO 9000 nem aquelas
relativasISO14000sopadresdeproduto.Opadrodemanejodo
sistema nessas famlias de normas estabelece requerimentos para
direcionar a organizao para o que ela deva fazer para manejar
processos que influenciam a qualidade (ISO 9000) ou processos que
influenciamoimpactodasatividadesdaorganizaonomeioambiente
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
104
(ISO14000).Anaturezadotrabalhodesenvolvidonaempresaeassuas
especificidades em termos de demandas determinam os padres
relevantes do produto que devam ser considerados no contexto das
normasISO(ISO,2000).
5.6.1Histrico
Os impactos ambientais gerados pelo desenvolvimento industrial e
econmico do mundo atual constituem um grande problema para
autoridadeseorganizaesambientais.
No incio da dcada de 90, a ISO viu a necessidade de se
desenvolveremnormasquefalassemdaquestoambientaletivessem
comointuitoapadronizaodosprocessosdeempresasqueutilizassem
recursos tirados da natureza e/ou causassem algum dano ambiental
decorrentedesuasatividades.
2.7.2Comitsdecriao
Noanode1993,aISOreuniudiversosprofissionaisecriouumcomit,
intituladoComitTcnicoTC207queteriacomoobjetivodesenvolver
normas (srie 14000) nas seguintes reas envolvidas com o meio
ambiente. O comit foi dividido em vrios subcomits, conforme
descritosabaixo:
Subcomit 1: Desenvolveu uma norma relativa aos sistemas de
gestoambiental.
Subcomit2:Desenvolveunormasrelativassauditoriasnareade
meioambiente.
Subcomit3:Desenvolveunormasrelativasrotulagemambiental.
Subcomit 4: Desenvolveu normas relativas a avaliao do
desempenho(performance)ambiental.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
105
Subcomit 5: Desenvolveu normas relativas anlise durante a

existncia(anlisedeciclodevida).
Subcomit6:Desenvolveunormasrelativasadefinieseconceitos.
Subcomit 7: Desenvolveu normas relativas integrao de
aspectosambientaisnoprojetoedesenvolvimentodeprodutos.
Subcomit 8: Desenvolveu normas relativas comunicao
ambiental.
Subcomit9:Desenvolveunormasrelativassmudanasclimticas.
5.6.2Subcomit1:Sistemasdegestoambiental
Este subcomit desenvolveu a norma ISO 14001 que estabelece as
diretrizes bsicas para o desenvolvimento de um sistema que
gerenciasse a questo ambiental dentro da empresa, ou seja, um
sistemadegestoambiental.amaisconhecidaentretodasasnormas
dasrie14000.
EstruturadanormaISO14001
Introduo
Estaprimeirapartedanormaondeabordadoocontextohistricoem
que foi desenvolvida, ressaltando a necessidade das empresas
estabelecerem parmetros para a rea ambiental. falado sobre a
estruturaeimportnciadosrequisitosdescritosnela.
Algunspontosfundamentaisdescritos:
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
106
Asauditoriaseanlisescrticasambientais,porsis,nooferecem
evidncia suficientes para garantir que a empresa est seguindo as
determinaeslegaisesuaprpriapoltica.
Osistemadegestoambientaldeveinteragircomoutrossistemas
degestodaempresa.
Anormaseaplicaaqualquertipodeempresa,independentedesuas
caractersticas,cultura,local,etc.
A ISO 14001 tem como foco a proteo ao meio ambiente e a
preveno da poluio equilibrada com as necessidades scio
econmicasdomundoatual.
Anormatemvriosprincpiosdosistemadegestoemcomumcom
osprincpiosestabelecidosnasriedenormasISO9000.
Escopo
Estareafaladosobjetivosgeraisdanorma,taiscomo:
Estabeleceracriao,manutenoemelhoriadosistemadegesto
ambiental;
Verificarseaempresaestemconformidade(deacordo)comsua
prpriapolticaambientaleoutrasdeterminaeslegais;
Permitirqueaempresademonstreissoparaasociedade;
Permitirqueaempresapossasolicitarumacertificao/registrodo
sistema de gesto ambiental, por um organismo certificador
(empresaquedocertificado)externo.
Refernciasnormativas
Aqui,constaainformaodequenoexistemrefernciasparaoutras
normas.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
107
Definies
Soespecificadosasdefiniesparaosseguintestermosutilizadosna
norma.Soosseguintes:
1. Melhoriacontnua;
2. Ambiente;
3. Aspectoambiental;
4. Impactoambiental;
5. Sistemadegestoambiental;
6. Sistemadeauditoriadagestoambiental;
7. Objetivoambiental;
8. Desempenhoambiental;
9. Polticaambiental;
10. Metaambiental;
11. Parteinteressada;
12. Organizao.
Requisitosdosistemadegestoambiental
Nestareadanormasoexpostostodososrequisitosqueaempresa
deveseguirparaimplantaremanterosistemadegestoambiental.Ela
estdivididadaseguinteforma:
Aspectosgerais;
Polticaambiental;
Planejamento;
Implementaoeoperao;
Verificaoeaocorretiva;
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
108
Anlisecrticapeladireo;
5.6.3Subcomit2:Auditoriasnareademeioambiente
Noquedizrespeitoexecuodeauditoriasambientais,estesubcomit
desenvolveutrsnormas:ISO14010,ISO14011eISO14012,em1996.
Em2001,foidesenvolvidaaISO14015quefoirevisadaem2003.No
anode2002foicriadaanormaISO19011quesubstituiua14010,11e
12.
Asnormascitadasestabelecem:
ISO14010:osprincpiosgeraisparaexecuodasauditorias;
ISO14011:osprocedimentosparaoplanejamentoeexecuode
auditoriasnumsistemadegestoambiental;
ISO14012:oscritriosparaqualificaodeauditores(quemexecuta
asauditorias);
ISO14015:asavaliaesambientaisdelocalidadeseorganizaes;
ISO19011:guiassobreauditoriasdaqualidadeedomeioambiente.
5.6.4Subcomit3:Rotulagemambiental
Rotulagem ambiental a garantia de que um determinado produto
adequadoaousoquesepropeeapresentamenorimpactoambiental
em relao aos produtos do concorrente disponveis no mercado.
conhecidatambmpelonomedeSeloVerde,sendoutilizadaemvrios
pasescomoJapo,Alemanha,Sucia,PasesBaixoseCanad,mas
comformasdeabordagenseobjetivosquediferemumadasoutras.
Para estabelecer as diretrizes para a rotulagem ecolgica, este
subcomit,criouvriasnormas.Soelas:
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
109
ISO 14020: Estabelece os princpios bsicos para os rtulos e

declaraesambientais(criadaem1998erevisadaem2002).
ISO 14021: Estabelece as autodeclaraes ambientais Tipo II
(criadaem1999erevisadaem2004).
ISO14024:Estabeleceosprincpioseprocedimentosparaortulo
ambientalTipoI(criadaem1999erevisadaem2004).
ISO TR 14025: Estabelece os princpios e procedimentos para o
rtuloambientalTipoIII(criadaem2001).
Noanode2003,foiiniciadaacriaodaISO14025relativaaoSelo
Verde Tipo III que poder ser usada como empecilho para s
exportaes dos produtos de pases que no estejam adequados e
preparados.
5.6.5Subcomit4:Avaliaodaperformanceambiental
Para estabelecer as diretrizes para um processo de avaliao da
performance ambiental de sistemas de gesto ambiental, este
subcomit,criouasnormasISO14031em1999(revisadaem2004)e
ISO14032tambmem1999.
Asnormasestabelecemefornecem:
ISO 14031: Diretrizes para a avaliao do desempenho
(performance)ambiental. Ela inclui ainda exemplos de indicadores
ambientais.
ISO14032:Exemplosdeavaliaododesempenhoambiental.
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110
5.6.6 Subcomit 5: Anlise durante a existncia (anlise de ciclo de

vida)
Aanlisedociclodevida,ouseja,duranteaexistnciadaempresa,
um processo criado com o intuito de avaliar os impactos ao meio
ambienteeasadeprovocadosporumdeterminadoproduto,processo,
servioououtraatividadeeconmica.
Aanliseabrangetodoociclodevidadeumproduto/processo/atividade
eaborda,porexemplo:
aextraodamatriaprima;
oprocessamentodamatriaprima;
aproduo;
adistribuio;
ouso;
oreuso(quandonecessrio);
amanuteno;
areciclagem;
aeliminao(disposiofinal).
Para incentivar entidades oficiais e empresas privadas e pblicas a
abordaremostemasambientaisdeformaintegradadurantetodaasua
existncia,estesubcomit,crioudiversasnormas.Soelas:
ISO14040:Estabelece asdiretrizese estrutura para a anlise do
ciclodevida(criadaem1997).
ISO14041:Estabeleceadefiniodoescopoeanlisedoinventrio
dociclodevida(criadaem1998).
ISO 14042: Estabelece a avaliao do impacto do ciclo de vida
(criadaem2000).
CONTROLEDEQUALIDADE
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111
ISO 14043: Estabelece a interpretao do ciclo de vida (criada

tambmem2000).
ISO14048:Estabeleceoformatodaapresentaodedados(criada
em2002).
ISOTR14047:ForneceexemplosparaaaplicaodaISO14042
(criadaem2003).
ISOTR14049:ForneceexemplosparaaaplicaodaISO14041
(criadaem2000).
Comafinalidadedefacilitaraaplicao,asnormas14040,14041,
14042e14043,foramreunidasemapenasdoisdocumentos(14041
e14044).
5.6.7Subcomit6:Definieseconceitos
Todaaterminologiautilizadaemtodasasnormascitadasanteriormente
(relativasgestoambiental)definidananormaISO14050,publicada
noanode1998,criadaporestesubcomit.
Foifeitaumarevisodestanorma,conformedescritoabaixo:ISO14050
Rev.1:Publicadaem2002erevisadaem2004.
5.6.8 Subcomit 7: Integrao de aspectos ambientais no projeto e
desenvolvimentodeprodutos
Este subcomit estudou como o desenvolvimento de novos produtos
interagecomoambiente.Foicriadaaseguintenorma:
ISO TR 14062: Estabelece a integrao de aspectos ambientais no
projetoedesenvolvimentodeprodutos(criadaem2002erevisadaem
2004).
Nestanormafoicriadooconceitodeecodesign.Este,ofereceinmeros
benefciosasempresasqueoutilizam,taiscomo:
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Oscustossoreduzidos;
Odesempenhoambientalmelhorado;
Ainovaoestimulada;
Socriadasnovasoportunidadesdemercado;
Aqualidadedoprodutomelhoradacomoumtodo.
5.6.9Subcomit8:Comunicaoambiental
Este subcomit desenvolveu duas normas relativas comunicao
ambiental.Soelas:
ISO/TC 207/WG 4: Estabelece diretrizes e exemplos para a
comunicaoambiental.
ISO 14063: Estabelece o que foi definido sobre comunicao
ambiental(criadaem2006).
5.6.10Subcomit9:Mudanasclimticas
Estesubcomitdesenvolveunormasrelativasasmudanasclimticas
na Terra. Estas, em grande parte, so provocadas por impactos
ambientaisgeradospelohomem.Asnormasso:
ISO/TC207/WG5:Estabeleceamedio,comunicaoeverificao
de emisses de gases do efeito estufa, a nvel de entidades e
projetos.
ISO/TC 14064 Parte 1: Relativa aos gases do efeito estufa, diz
respeito a especificao para a quantificao, monitoramento e
comunicaodeemisseseabsoroporentidades.
ISO/TC 14064 Parte 2: Relativa aos gases estufa, diz respeito a
especificao para a quantificao, monitoramento e comunicao
deemisseseabsorodeprojetos.
CONTROLEDEQUALIDADE
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113
ISO/TC 14064 Parte 3: Relativa aos gases estufa, diz respeito a

especificaoediretrizesparavalidao,verificaoecertificao.
ISO/TC207/WG6:Estabeleceaacreditao.
ISO14065:Relativaaosgasesestufa,dizrespeitoaosrequisitospara
validao e verificao de organismos para uso em acreditao ou
outrasformasdereconhecimento.
Todasestasnormasforampublicadasem2006.
BenefcioseresultadosdaISO14000
Os certificados de gesto ambiental da srie ISO 14000 atestam a
responsabilidadeambientalnodesenvolvimentodasatividadesdeuma
organizao.
ParaaobtenoemanutenodocertificadoISO14000,aorganizao
tem que se submeter a auditorias peridicas, realizadas por uma
empresa certificadora, credenciada e reconhecida pelos organismos
nacionaiseinternacionais.
Nasauditoriassoverificadosocumprimentoderequisitoscomo:
Cumprimentodalegislaoambiental;
Diagnsticoatualizadodosaspectoseimpactosambientaisdecada
atividade;
Procedimentospadreseplanosdeaoparaeliminaroudiminuir
osimpactosambientaissobreosaspectosambientais;
Pessoaldevidamentetreinadoequalificado.
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MINISTRIODAEDUCAO
114
Entretanto,apesardofatodequeasempresasestejamprocurandose
adequarem,adegradaoaoambientecontinuaemritmocrescente.
Apenasumnmeropequenodeempresasbuscaasustentabilidadeeas
melhoriasconseguidassopequenasdiantedademandacrescentepor
produtoseservios,originadasdodesenvolvimentoeconmico.
SegundoorelatrioPlanetaVivo,desenvolvidopelaorganizaoWWF
em2002,ahumanidadeconsomecercade20%maisrecursosnaturais
doqueaTerracapazdereporsozinha.
CONTROLEDEQUALIDADE
MINISTRIODAEDUCAO
115
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Primeira

Dra. Luciane Nbrega Juliano

Produzir e fornecer produtos e/ou servios que atendam

vai ser feito? Qual a

(desde quando) ele serfeito?

Determinar como os dados sero classificados: por produto, por

Analisar o diagrama, verificando a existncia de correlao

[...] tratase de um conjunto bem organizado de esforos que visam

Em nenhuma hiptese devese aceitar que o objetivo proposto

Sendo assim o programa Zero Defeito japons, procura focarse na

quebras e defeitos, mas que a faa de forma efetiva e econmica.

desempenhoque podeserfacilmente apreciadopelostomadoresde

sobre a necessidade de melhoria. Benchmarking fornece um senso

mundial, em aspectos como: custo, qualidade, flexibilidade e

oposio aos layouts que requeriam processos internos de

Preparar cartes que indiquem qual a tarefa e o seu tempo de

Classifique os problemas (resultados indesejveis) em controlveis

Os problemas que dependemde outras seesdevem sertratados

Caso sejam levantados problemas vitais para a empresa e cuja

dos clientes. Para que isso possa acontecer, as empresas tem de

aperfeioamento das rotinas atravs dos grupos e elevao do

7. Educar e treinar exaustivamente o seu pessoal nos mtodos e

Amelhoria dos padres feita por meio do mtodo de soluo de

sucesso est confinado no cho de fbrica e pouco no restante da

entendimento mais profundo ajudando a organizar o conhecimento e

3) As rotas realizadas pelos produtos/servios so simples, diretos e

as aberraes e os pequenos detalhes negligenciados no local de

Existe identificao no lado externo sobre o contedo do lado

REUNIO ENTRE DIRETORES

COLETA DE SUGESTES E IDIAS

AVALIAO DOS RESULTADOS

DIVULGAO DOS RESULTADOS

RECONPENSA PELAS IDIAS

Monitoramento e medio dos processos de fabricao para

Embora a padronizao tenha surgido nas indstrias e com foco na

Responsabilidade dadireo: requerqueapolticadequalidade

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do cliente e aos requisitos regulamentares aplicveis, e objetiva

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fornecedores, clientes, rgos reguladores); aqueles, internos ou

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