1organizaciona Kultura

GLAVA IX
ORGANIZACIONA KULTURA
Kultura je relativno stari pojam koji se pojavio prvo u antropologiji. Godine 1871
antropolog B.Taylor je uveo pojam kulture kao ''kompleksne celine koja ukljuuje
znanje, verovanja, umetnost, moral, zakone, obiaje i bilo koje druge sposobnosti i
navike koje stie pojedinac u jednom drutvu'' 1 . Od tada do danas, antropolozi istrauju
kulturu odreenih drutvenih zajednica kao celinu materijalnih i duhovnih produkata
njihovog ivota ili rada (na primer, ''Vinanska kultura''). Nakon vie o sto godina
prouavanja kulture, neki su se naunici dosetili da se preduzee i ljudi u njemu mogu
tretirati kao ''pleme''. Razumevanje ponaanja zaposlenih u preduzeu zahteva, ba kao i
razumevanje ivota plemena Indijanaca u Amazoniji ili Aboridina u Australiji, da se
otkriju njihov jezik, obiaje, verovanja, rituale ili simbole. Tako se pojam kulture
preselio u menadment jezik. Da bi se napravila pojmovna razlika izmeu nacionalne i
kulture preduzea koriste se termini ''organizaciona'' kao i ''korporativna'' kultura.
U ovoj glavi nauiete:
ta je to organizaciona kultura i zato je ona vana;
ta ini sadraj organizacione kulture;
ta je to dominantna kultura i subkultura;
Koji sve tipovi organizacione kulture postoje;
Kako organizaciona kultura nastaje i kako moe da se menja;
Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

Uvodna ilustracija
Upravljanje promenama kulture u Hambro

Sedamdesetih godina je Hambro Life postao jedna od najveih osiguravajuih
kompanija u Velikoj Britaniji. Ali, u 80-tim doneto je novo zakonodavstvo koje je
dozvolilo da se osiguranjem bave i banke pa ak i maloprodajne kompanije. Za Hambro
su nastala teka vremena vrlo otre konkurencije. Ako je eleo da ostane visoko rastua
kompanija Hambro je morao da preduzme radikalne promene. Te promene su ukljuile
ne samo prestrukturiranje preduzea ve i promenu njegove organizacione kulture. Jedan
od prvih koraka je bila promena imena u Alied Dunbar, to je samo po sebi
simbolizovalo potrebu da se izvre radikalne promene i krene ispoetka.
Odluivi se za akciju, rukovodstvo je prvo izvrilo snimanje stavova svih 2000
zaposlenih (to su uradili spoljni konsultanti). zatim su rezultati snimanja dostavljeni i
diskutovani sa zaposlenima. To je bio vrlo dug i teak proces ali je uspeo jer je u njemu
uestvovao top menadment kompanije. rezultat dugotrajnih diskusija iniciranih
rezultatima ankete jeste "Alied Dunbar pristup", to je zapravo bilo uputstvo za izgradnju
nove organizacione kulture. Deo toga dokumenta je bila i Izjava o misiji preduzea koja
je specificirala pretpostavke i vrednosti nove korporativne kulture. Kada je postignut
konsenzus o eljenoj kulturi, sledei korak je bio pronai sredstva kojima se ona moe
izgraditi. etiri osnovna metoda su bili:
1. Komunikacija novog pristupa svima u preduzeu. Svi su dobili pismeni Alied Dunbar
pristup a posebna panja je posveena novozaposlenima.
2. Trening programi za menadment preduzea bazirani su na novom pristupu.
3. Godinji planovi aktivnosti su sada raeni od strane svih regionalnih menadera
saglasno novom pristupu
4. Praenje efektivnosti osoblja prema kriterijumima postavljenim u novom pristupu.
Iako oko 3000 ljudi radi za Aled Dunbar, samo je oko 240 stalno zaposlenih. ostali su
samostalni finansijski konsultanti i prodavci. Ovih 240 zaposlenih ima zadatak da stvori
uslove u kojima e finansijski konsultanti i prodavci biti efikasni. Istraivanja su
pokazala da se znaajnim izmenama u organizacionoj strukturi moe uticati i na
promenu kulture kompanije.
Ranije je prodaja Alied Dunbar bila organizovana na geografskom principu i to kroz 6
regiona na ijem elu je bio po jedan direktor. Meutim problem je bio da su regioni bili
suvie veliki tako da su zaposleni gubili kontakt sa tritem. Postojao je klasian problem
preduzea u kome zbog veliine preduzee mora da delegira autoritet ali ne zna kako da
to uini a da zadri kontrolu nad izvrnim osobljem. Reenje je naeno u stvaranju
manjih timova koji odgovaraju regionalnom direktoru. Tako je poboljana komunikacija
ali su osnaene nove vrednosti timskog rada to je i jedna od glavnih poluga nove kulture
koja se eli izgraditi.
Visoka motivacija da se promeni kultura u Alied Dunbar potie iz jednostavnog izvora:
profita. "Nae interesovanje za kulturu jeste jedino kao sredstvo za ostvarivanje
osnovnog cilja: visok rast i profitabilnost poslovanja.
1. Pojam i znaaj organizacione kulture

Za sve nove koncepte karakteristian je veliki broj razliitih definicija pa ni
oganizaciona kultura nije izuzetak. Da bi smo izbegli iroko citiranje razliitih definicija
ovde emo dati samo jednu, sintetiku definiciju koja ukljuuje najee koriene
elemente ostalih definicija. Organizacionu kulturu moemo definisati kao:
sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi
ponaanja koje su lanovi jedne organizacije razvili i
usvojili kroz zajedniko iskustvo, koji su manifestovani
kroz simbole i koji usmeravaju njihovo miljenje i
ponaanje 2
Za razumevanje pojma organizacione kulture bitni su sledei elementi ove definicije:
1. Sadraj. Organizacionu kulturu ine elementi kognitivnih struktura lanova
organizacije: pretpostavke, verovanja, vrednosti itd. Pored kognitivnih, organizacionu
kulturu ine i simboliki elementi kao to su jezik, materijalni simboli, obrasci
ponaanja itd
2. Socijalni karakter. Vana karakteristika kulture je da je to socijalna kategorija, u
smislu da postoji samo u okvirima socijalnih grupa, kao to su organizacije, socijalni
slojevi, profesije, nacije i sl.
3. Efekti. Organizaciona kultura usmerava ili ak odreuje svest i ponaanje ljudi.
Organizaciona kultura dovodi do toga da svi lanovi organizacije na priblino isti nain
interpretiraju i razumeju pojave u svetu oko sebe. Kako reakcije ljudi proizilaze iz
njihove interpretacije sveta i dogaaja u njemu jasno je da kultura usmerava i odreeuje
i svakodnevno ponaanje i aktivnosti ljudi.
4. Nain nastanka. Kao definiua karakteristika organizacione kulture vrlo esto se
navodi i to to ona nastaje kroz proces socijalne interakcije lanova organizacije. Do
zajednikih znaenja stvari i pojava, kao i zajednikih verovanja, vrednosti i normi
ponaanja lanovi organizacije mogu doi jedino meusobnim interakcijama i
komuniciranjem tokom svog rada u organizaciji. Organizaciona kultura nastaje kroz
zajedniko iskustvo lanova organizacije, koje oni stiu reavanjem svakodnevnih
problema 3
Ilustracija IX. 1.
Pria o salami
Tokom jednog istraivanja navika potroaa u SAD, istraivai su primetili vrlo
neobino ponaanje jedne domaice: ona je uvek tek kupljenoj salami, bez nekog
vidljivog razloga, odsecala krajeve i tek tada ju je stavljala u friider. Kad su je
istraivai zamolili da im objasni zato to radi, ona to nije bila u stanju. Rekla im je
jedino da je tako radila njena majka pa je nastavila i ona. Kada su istraivai otili do
majke, utvrdili su da i ona na isti nain salamu stavlja u friider. Ali ne samo to. Oni su
utvrdili da i ona ne ume da objasni razloge svoga ponaanja. I nju je tome nauila njena
majka. Celu priu brzo je objasnila gospoa baka koja je istraivaima otkrila istinu:
kada je poela da kupuje salamu, imala je posudu za nju koja je bila neto kraa od
salame, te je zato morala da skrauje svaku salamu koju je stavljala u friider.
Kultura je otprilike to: reenja koja su se jednom pokazala uspenim postaju podsvesna
pravila ponaanja koja "nevidljivo", ali vrlo snano, utiu na ponaanje ljudi.
Znaaj organizacione kulture proistie iz njenog uticaja na poslovanje i poslovne
rezultate preduzea. Postoji snano uverenje da je za uspean rad preduzea neophodna
i organizaciona kultura odreenih karakteristika i sadraja. To uverenje su irili
istraivai menadmenta koji su prouavali praksu "odlinih" preduzea (excellent
practices). Otkrivi da sva upena preduzea imaju snanu kulturu sa odreenim
vrednostima i verovanjima pokuali su da ta verovanja i vrednosti identifikuju.
Organizaciona kultura moe, meutim, delovati na poslovanje preduzea i pozitivno i
negativno. Ona moe biti "tajna formula uspeha", ali i "tihi ubica". Sve zavisi od toga
da li kultura odgovara situaciji u kojoj se preduzee nalazi ili ne. Uticaj kulture na
poslovanje preduzea je daleko od toga da bude u potpunosti istraen. Verovatno je da
ima jo mnogo naina na koji kultura utie na funkcionisanje preduzea ali su sledei
najvie istraeni do sada:
1. Organizaciona kultura je veoma znaajan faktor u donoenju stratekih odluka.
Donoenje svih odluka u organizaciji, pa i onih stratekih, nalazi se pod uticajem
polaznih pretpostavki i verovanja koje donosioci odluka imaju. Prilikom definisanja
poslovnog podruja (izbor biznisa), postavljanja ciljeva i izbora strategija razvoja i
konkurentske strategije ili prilikom donoenja drugih vanih odluka donosioci
stratekih odluka, a to je najee vrhovno rukovodstvo preduzea, uvek, makar i
nesvesno, polaze od nekih premisa, pretpostavki ili vrednosti. Da li e strateke
odluke biti ispravne ili ne, u najveoj meri zavisi od polaznih pretpostavki koje
donosiocima tih odluka namee upravo organizaciona kultura. to je organizaciona
kultura jaa i homogenija, utoliko je njen uticaj na strateke odluke izraeniji.
2. Organizaciona kultura je znaajna za poslovanje preduzea kao determinanta
njegove sposobnosti da se promenama prilagoava okruenju. Vrlo je esta
pretpostavka da su kompanije uspene upravo zato to imaju kulturu koja naglaava
fleksibilnost i otvorenost prema zbivanjima na tritu. Uspene kompanije imaju
takav sistem vrednosti i verovanja koji u prvi plan stavlja potrebu stalnog
prilagoavanja promenama u okruenju. Meutim, organizaciona kultura moe da
deluje i vrlo negativno na sposobnost prilagoavanja preduzea. Ako je kultura
snana, ona moe da blokira promene. Ona ak moe i da onemogui top
menadment preduzea da uoi potrebu za promenama. Oslanjajui se na
prevaziene kulturne pretpostavke i verovanja, rukovodioci preduzea mogu da
previde vane promene u tehnologiji, ukusu potroaa ili poteze konkurencije.
3. Organizaciona kultura predstavlja mehanizam koordinacije u preduzeu.
Primeeno je da snana i jedinstvena organizaciona kultura znaajno olakava i
ubrzava proces koordinacije zaposlenih. Naime, jedinstvena i snana kultura
podrazumeva da postoji konzistentan, stabilan i homogen sistem pretpostavki i
verovanja, kojih se u svakodnevnom radu i ponaanju u preduzeu pridrava veina
zaposlenih. Kada polaze od istih pretpostavi i vrednosti, ljudi u organizaciji se lake
razumeju i koordinacija je efikasnija. Zato organizaciona kultura u velikoj meri
moe da zameni formalne mehanizme koordinacije, kao to su, na primer, planovi
ili pisane procedure
4. Organizaciona kultura moe biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponaanja

zaposlenih. Kontrola se ostvaruje nametanjem odreenih kulturnih vrednosti,
verovanja i normi ponaanja zaposlenima. Kada veina zaposlenih prihvati te
vrednosti i norme i usvoji ih kao svoja lina pravila miljenja i ponaanja, onda e
kontrola njihovog ponaanja biti vrlo jednostavna. Nekada je organizaciona kultura
ak snaniji mehanizam kontrole ponaanja zaposlenih u odnosu na formalne
propise ili direktan nadzor od strane rukovodilaca. Preko kulture je mogue postii
ne samo kontrolu ponaanja, ve i miljenja i oseanja zaposlenih. U jakoj kulturi,
kontrola ponaanja pojedinca dolazi iznutra, iz njega samog i nije potrebna spoljna
kontrola koja je uvek skupa i neefikasna. Kada zaposleni prihvate snanu kulturnu
vrednost da ne treba potkradati preduzee, onda moemo biti sigurni da oni to nee
initi. Ukoliko takve kulture nema, nikakva spoljna kontrola rukovodilaca nee
moi da prei potkradanje preduzea od strane zaposlenih pa makar pored svakog
zaposlenog postavili po jednog policajca.
5. Organizaciona kultura znaajno smanjuje konflikte u organizaciji 4 . Jedan od vrlo
estih uzroka konflikata u organizacijama jesu razliiti i nekompatibilni referentni
okviri od kojih ljudi polaze u razumevanju sveta oko sebe. Kada dva ili vie lica
koja imaju sasvim razliite pretpostavke, vrednosti i verovanja o svetu oko sebe
dou u situaciju da zajedno rade ili donose odluke, konflikt izmeu njih je
neminovan. Snana kultura eliminie tu mogunost.
6. Organizaciona kultura je dobar motivator. Snana kultura podstie poistoveivanje
lanova organizacije sa njome. Time ljudi dobijaju mogunost da zadovolje svoje
potrebe za pripadanjem. Potrebu pripadanja lanovi organizacije mogu zadovoljiti
samo ako se poistovete sa svojom organizacijom. Poistoveivanje sa organizacijom
e biti mogue samo ako ona ima snanu kulturu.
Ilustracija IX.2.
Meka i dudinje
Kako kultura moe negativno uticati na sposbnost preduzea da se rpialgoava
okruenju i na taj nain postati tihi ubica pokazuje pria iz jednog naeg preduzea.
Preduzee je iz tzv. metalskog kompleksa i zapalo je u krizu jer je usled rata, sankcija
UN ili opte privredne krize izgubilo najvei deo svoga trita pa time i prihoda.
Oednom se pojavila ansa da to preduzee, koje je do tada proizvodilo velike i vrlo
skupe graevinske maine pone da proizvodi mnogo manje i jeftinije maine ali koje bi
se mogle prodavati u daleko veim koliinama nego one velike iskupe. Meutim,
preduzee nije odmah krenulo u prozvodnju tih manjih maina. Iznenaenim
konsultantima direktor preduzea je oklevanje da se krene u proizvodnju i prodaju
novog proizvoda objasnio reima: "ne moe meka da se najede od dudinja". Ova
metafora ima sledee znaenje: oni su veliko preduzee koje se ne moe izdraavati
pravei i prodajui male i jeftine proizvode. Naravno, ova pogrena logika nije dugo
izdrala i preduzee je kasnije ipak poelo sa osvajanjem novog proizvoda.
2. Sadraj organizacione kulture
Postoji vie naina da se sadraj organizacione kulture klasifikuje. Meutim,
najjednostavniji i najei nain jeste podela na kognitivnu i simboliku komponentu
organizacione kulture. U kognitivne elemente kulture spadaju: verovanja, vrednosti,

oekivanja, pretpostavke, etika, oseanja, znaenja, neformalna pravila, nain miljenja,
pogled na svet. Simboliki elementi kulture: jezik, argon, prie, mitovi, legende,
heroji, rituali, logotip, fiziki izgled itd. Dok se kognitivni elementi nalaze u glavama
ljudi i ne mogu se direktno otkriti, dotle su simboli vidljivi u svakodnevnom ivotu
organizacije.
Kognitivni elementi organizacione kulture
Osnovni kognitivni elementi organizacione kulture su: pretpostavke, vrednosti,
verovanja i norme ponaanja 5 . Pripadnici jedne kulture pridaju ista znaenja spoljnim
stimulansima i razumeju svet oko sebe na isti nain zato to dele zajednike
pretpostavke, vrednosti i verovanja o tom svetu.
Bazine pretpostavke. Bazine pretpostavke predstavljaju najdublju komponentu
kognitivnog sadraja kulture i prevashodno imaju deskriptivnu funkciju. One
sistematizuju i generalizuju osnovna ljudska saznanja i iskustvo ljudi o tome kako svet
oko njih funkcionie i kakva je priroda stvari koje ih okruuju. Tu funkciju, delimino,
vre i verovanja. Meutim, u poreenju sa verovanjima, pretpostavke su mnogo dublje,
a znanje i iskustvo koje sistematizuju su mnogo optijeg i apstraktnijeg karaktera, te
imaju i vei znaaj i vei uticaj na miljenje i ponaanje ljudi. Bazine pretpostavke su
dugotrajnim ivotnim iskustvom potisnute u podsvest. Budui da ljudi nisu svesni
pretpostavki koje vode njihovo razumevanje sveta koji ih okruuje, to je dejstvo tih
pretpostavki jo znaajnije i intenzivnije. Podsvesni karakter bazinih pretpostavki ini i
to da ih je veoma teko otkriti i menjati. Bazine pretpostavke imaju snaan uticaj na
percepciju i miljenje ljudi. One imaju mo samopotvrivanja. Od pozitivistikog
pravila "Verujem u ono to vidim", ponaanje ljudi bolje objanjava pravilo: "Vidim
ono u ta verujem".
Verovanja. Kada se vremenom odreena vrednost u praksi funkcionisanja organizacije
ustali i dokae kao uspena, ona se potiskuje u podsvest i transformie u verovanje. Ono
to je na poetku bilo efikasno reenje za jedan sluaj, zatim stanje kome treba teiti i
pravilo kako treba reagovati u svim slinim sluajevima postaje realno stanje stvari.
Drugim reima, TREBA postaje JESTE. Verovanje predstavlja onu kognitivnu
komponentu organizacione kulture koja govori kako svet funkcionie i koje uzronoposledine veze postoje izmeu stvari i pojava u realnom svetu. Ova verovanja su
najveim delom podsvesnog karaktera, to znai da ih ljudi koriste po automatizmu. Na
taj nain oni znaajno smanjuju vreme i energiju koji su potrebni za razumevanje sveta
koji ih okruuje.
Vrednosti. Vrednosti i verovanja su osnovni elementi koji imaju preskriptivnu funkciju
u sadraju organizacione kulture. One govore ljudima emu treba da tee i kako treba
da se ponaaju 6 . Vrednosti su onaj deo interpretativne eme koji govori kako se treba
ponaati i kojem stanju treba teiti. Definicija vrednosti kae da su to postojana
verovanja da je odreeni nain ponaanja ili odreeno ciljno stanje personalno ili
drutveno poeljnije od suprotnog naina ponaanja ili ciljnog stanja 7 . Vrednosti
predstavljaju odreenu vrstu ideala kojem pojedinac, organizacija ili drutvo treba da
tei i koji treba da usmerava itavo njihovo ponaanje i sve njihove akcije. To ne znai
da e svaki pojedinani postupak ili odluka biti u skladu sa kulturnim vrednostima ali
znai da e zaposleni imati tendenciju da biraju one odluke i postupke koji e ih voditi
ka eljenom stanju definisanom kulturnim vrednostima. Povezani sa vrednostima su i

stavovi.
Stavovi predstavljaju relativno stabilan sistem verovanja o nekom objektu ili situaciji
koji predisponira pojedinca da se prema tome objektu ili u toj situaciji ponaa na
odreeni nain. Stavovi u korporativnoj kulturi predstavljaju skup verovanja o nekim
situacijama ili pitanjima ivota i rada preduzea koje dele zaposleni i koji ih
predisponiraju da se u vezi sa tim pitanjima ili u tim situacijama ponaaju na odreeni
nain. Postupci i odluke zaposlenih, meutim, ne moraju uvek biti u skladu sa njihovim
stavovima jer na te postupke i odluke utiu i drugi bitni faktori.
Norme ponaanja. Pored verovanja i vrednosti u preskriptivne komponente
organizacione kulture spadaju i norme ponaanja. U svakoj grupi ili organizaciji
razvijaju se odreena pravila ponaanja u standardizovanim situacijama. Ova pravila ili
norme ponaanja produkuju ustaljene obrasce ili modele ponaanja. Da li ete se
kolegama na poslu obraati po imenu ili prezimenu, da li ete kod direktora moi da
odete kad god hoete ili se prvo morate najaviti, da li pripravnici donose burek i kafu za
sve u kancelariji ili to radi svako za sebe.
Ilustracija IX.3.
Vrednosti organizacione kulture kompanije Tarkett D.O.O.
Tarkett DOO, proizvoa podnih i zidnih obloga iz Bake palanke, nastao je 2003
godine kao joint venture francusko nemake kompanije Tarkett Sommer i Sintelona.
Istraivanje organizacione kulture ovog preduzea pokazalo je da njen sadraj ini
sedam vrednosti:
Razvoj u dugom roku. Tarkett BP treba da posluje tako da uveava svoju vrednost u
dugom roku bez obzira na kratkoronu profitabilnost.
Globalizam Tarkett BP treba da funkcionie kao deo nove globalne kompanije i da
raskine sa tradicijom.
Fleksibilnost. Tarkett BP treba da ima sposobnost brzog i lakog prihvatanja i
sprovoenja promena.
Kompetentnost ljudi. Tarkett BP treba da bude organizacija kompetentnih ljudi u
kojoj svaki zaposleni i menader razvija svoju kompetentnost.
Profesionalizam. Tarkett BP treba da bude organizacija profesionalaca u kojoj
svaki zaposleni i menader razvija svoj profesionalizam.
Orijentacija na rezultat. Da bi Tarkett BP bio uspean u njemu mora da se vri
stalni i snani pritisak na sve zaposlene i menadere u cilju ostvarenja rezultata.
Elitizam. Tarkett BP treba da vodi elita vrhunskih, kompetentnih i profesionalnih,
mladih strunjaka i menadera.
Autoritarizam. Sve odluke treba da se donose na vrhu Tarkett BP, a ostali samo
treba da ih sprovode.
Snaga tih vrednosti direktno je proporcionalna stepenu u kome su one prihvaene u
preduzeu. Merenjem uz pomo upitnika je utvreno da je snaga pojedinih vrednosti
organizacione kulture Tarketta kao na slici:
100%
90%
32.5%
80%
37.5%
40.0%
42.5%
42.5%
45.0%
47.5%
70%
57.5%
60.0%
42.5%
40.0%
60%
50%
40%
67.5%
30%
62.5%
60.0%
57.5%
57.5%
20%
55.0%
52.5%
10%
BP
EE
za
m
Ta
rk
et
t
El
iti
ra
ku
ltu
Ko
rp
or
at
iv
na
G
lo
ba
O
liz
rij
en
am
ta
ci
ja
na
re
zu
lta
t
riz
am
Au
to
rit
a
Fl
ek
si
bi
ln
Ko
os
m
t
pe
te
nt
no
st
lju
di
Pr
of
es
io
na
R
liz
az
am
vo
ju
du
go
m
ro
ku
0%
Neprihvatanje
prihvatanje
Svaka od vrednosti implicira odreen broj stavova zaposlenih o znaajnim pitanjima

organizacije i poslovanja kompanije. Tako, na primer, vrednost fleksibilnosti implicira
odreene stavove o sledeim pitanjima:
Prilagoavanje potrebama trita: da li treba stalno menjati proizvodni asortiman
prilagoavajui se tritu ili prednost graditi na stabilnom asortimanu;
Izgradnja kapaciteta u inostranstvu: da li kapacitete za proizvodnju treba graditi
samo u naoj zemlji ili onim zemljama gde se to najvie isplati?
Promena broja zaposlenih u zavisnosti od obima poslovanja: da li sa smanjenjem
poslovne aktivnosti i rezultata treba da se smanjuje i broj zaposlenih, ili on treba da
ostane isti bez obzira na poslovne rezultate;
Promene organizacije i naina rada: dali stalno treba menjati organizaciju i nain
rada u preduzeu ili ustaliti jedan nain rada i organizaciju i ne menjati ih.
Stavovi zaposlenih povodom ovih pitanja odreuju prisustvo i snagu vrednosti
fleksibilnosti kod njih. Ukoliko zaposleni dre do vrednosti fleksibilnosti, oni moraju
imati takve stavove po svim ili veini od navedenih pitanja koji favorizuju promene.
Drugim reima, oni moraju imati pozitivan stav o potrebi promena u svakoj od oblasti
iz koje je postavljeno pitanje: investiranje, organizacija, broj zaposlenih itd. Stavovi
zaposlenih u Tarkett DOO po pitanjima vezanim za fleksibilnost mogu se videti na
sledea dva grafikona. Na prvom su njihovi stavovi izraeni kao opredeljivanje izmeu
dva suprotna stava dok je na drugom grafikonu predstavljen procenat onih koji imaju
pozitivan ili stav koji favorizuje promene i onih koji imaju negativan ili stav koji
favorizuje stabilnkst (neopredeljeni iz prvog grafikona su iskljueni).
Promene organizacije i naina rada

este promene
organizacije i naina
rada mogu da ugroze
poslovanje preduzea
21,3
10,0
20,7
24,7
este promene
organizacije i naina rada
su neophodne za
dugoroni opstanak
preduzea
23,3
Fleksibilnost kapaciteta
Preduzee
treba da gradi
kapacitete samo na
domaem tritu
4,6 1,3 5,3
10,5
Preduzee treba da
gradi kapacitete svuda
gde je to isplativo
78,3
Fleksibilnost broja zaposlenih

Uspeno preduzee je
ono koje uspe da zadri
sve svoje zaposlene ak i
u uslovima kada nema
dovoljno posla za sve
37,1
17,9
21,2
14,6
9,3
Prilagodjavanje potrebama potroaa

Uspena preduzea
grade trinu poziciju na 3,3 2,0 5,9
bazi svog tradicionalnog
proizvoda
0%
100%
10%
10,9%
12,5
20%
Uspena preduzea se
stalno prilagodjavaju
potrebama potroaa
76,3
30%
40%
50%
60%
Uspeno preduzee je
ono koje stalno
prilagoava broj
zaposlenih realnim
potrebama poslovanja,
ak i kada to
podrazumeva otputanje
zaposlenih
70%
80%
90%
100%
10,9%
90%
32,9%
80%
45,3%
64,7%
70%
60%
50%
89,1%
89,1%
40%
67,1%
30%
54,7%
35,3%
20%
10%
0%
Prilagodjavanje
potrebama potroaa
Fleksibilnost kapaciteta
Promene organizacije i
naina rada
Procenat zaposlenih koji prihvataju stav
Fleksibilnost broja
zaposlenih
FLEKSIBILNOST
Procenat zaposlenih koji odbijaju stav
Simboliki sadraj organizacione kulture

Simboli obuhvataju sve ono u organizaciji to ima neko znaenje za njene lanove.
Simbole ine svi materijalni i nematerijalni objekti i pojave koji su nastali kao produkt
zajednikih pretpostavki, vrednosti i verovanja lanova organizacije 8 . Ako tako
razumemo simbole, moemo slobodno rei da je gotovo sve u organizaciji simbol njene
kulture: polazei od ulazne kapije nekog preduzea, ponaanja njegovog portira, preko
memoranduma, izgleda rauna, izgleda prostorija, naina obraanja meu kolegama, do
strategije i ciljeva preduzea. Sve to se deava u preduzeu je praktino odraz njegove
organizacione kulture i nosi peat pretpostavki, vrednosti i verovanja koje dele
rukovodstvo i zaposleni u njemu. Sve to vidimo u preduzeu nosi neko znaenje koje
ini sadraj organizacione kulture tog preduzea
Semantiki simboli. Jezik predstavlja svakako najznaajniji simbol kulture u kojoj se
razvija. Njegov znaaj proistie iz injenice da ne predstavlja samo proizvod kulture,
ve i da aktivno utie na kulturu oblikujui je. Jezik izraava znanja i iskustvo
pripadnika kulture. U njemu su sublimirana znaenja koja ine kulturni sadraj. Zbog
toga se u svakoj kulturi razvija specifian jezik. Nacije razvijaju svoju nacionalnu
kulturu izraavajui svoje pretpostavke, vrednosti i verovanja kroz nacionalni jezik. I u
organizacijama se razvija jezik kojim lanovi te organizacije izraavaju ona znanja i
verovanja do kojih su doli zajednikim iskustvom odnosno ivotom i radom u
organizaciji. Taj jezik manifestuje znaenja koja stvari, dogaaji i pojave imaju za
lanove organizacije. Moda najlaki nain da se dopre do znaenja koja za lanove
organizacije imaju pojave u samoj organizaciji jeste da se razume njihov jezik. U jeziku
jednog crnakog plemena iz Afrike nema rei za sneg, prosto zato to ga nikada nisu
videli. To znai da pripadnici tog plemena ne mogu ni da misle o snegu niti da razumeju
taj pojam. Nije sluajno da u jednoj tako racionalno orijentisanoj kulturi kakva je
britanska postoji ak 4 izraza za ono to mi zovemo cilj: goal, aim, objective, target.
To takoe pokazuje da naa kultura nije u toj meri racionalistika.
Ilustracija IX.4.
argon preuzimanja korporacija
Svet preuzimanja korporacija (corporate takeovers) je vrlo emocionalan. Ne samo da su
u pitanju velike sume novca, ve su dovedeni u pitanje i ponos, reputacija pa i posao
velikog broja ljudi. To verovatno objanjava bogatstvo izraza u argonu koji se koristi
prilikom preuzimanja.
Igra (aktivnost preuzimanja) obino poinje sa identifikacijom mete (potencijalni objekt
preuzimanja). Posebno ranjive firme su golubovi a one posebno atraktivne uspavane
lepotice. Ako je ukljuen neki posrednik kao npr. broker onda je on kupidon. Ako posle
dueg perioda pregovaranja dve firme nema rezultata onda je nastupio seks pre braka.
U sluaju da je nameravano preuzimanje neprijateljsko dolazi do napada, izbija rat i
opsada a pirati (ofanzivna kompanija) uz pomo unajmljenih revolveraa (advokati)
forsiraju napad sve do konanog dvoboja. Tada slabija kompanija biva silovana i dve
organizacije se venavaju.
Organizacija koja eli da se spase preuzimanja moe da potrai sigurnu luku i da postavi
barikade (prepreke za preuzimanje). Alternativno, suoena sa vrlo neprijateljskim
preuzimanjem kompanija moe da potrai belu no (prijateljsko preuzimanje).
Kada je preuzimanje zavreno nastupa period euforije i zadovoljstva. To oseanje moe
brzo biti prekinuto naroito u preuzetoj firmi koja se poinje tretirati kao peurka (dri se
u mraku i hrani se ubretom). Rukovodioci u preuzetoj kompaniji oseaju zdravstvene
probleme jer se nalaze na listi za odstrel.
Sastavni deo jezika u svakoj kulturi jesu i metafore. Metafora je primena rei ili fraze
na objekat ili koncept koji ih inae ne oznaavaju kako bi se sugerisala komparacija sa
nekim drugim konceptom ili objektom 9 . Metafore su vrlo mona sredstva izraavanja
zato to predstavljaju ne jedno, ve itav set meusobno povezanih znaenja. Ako za
organizaciju kaemo da je to porodica, onda podrazumevamo da u njoj postoji "otac
porodice" (to bi naravno bio lider, odnosno generalni direktor preduzea), da postoje
mlai lanovi porodice (to bili zaposleni), da mlai treba da sluaju starije, a da stariji
moraju da brinu o mlaima.
Ilustracija IX.5.
Konsultantske metafore
Konsultanti esto koriste metafore da bi efektno izrazili svoje stavove i ubedili svoje
klijente u ispravnost ponuenih reenja. Jedna metafora esto je efektnija od stranica i
stranica ozbiljne analize. Evo nekoliko primera.
Upravljanje preduzeem i automobilom. Meu konsultantima postoji vrlo upeatljiva
metafora koja uporeuje upravljanje preduzeem i automobilom. Kada se eli
rukovodstvu nekog preduzea ukazati na znaaj sistema planiranja i kontrole trokova
oni im kau da su to zapravo njihove "crvene lampice za benzin". Ukoliko preduzeem
upravljaju bez planiranja i analize trokova oni su u istoj situaciji kao kada voze
automobil bez kontrolnih lampica za ulje i benzin: nikada ne znaju kada e ostati na putu
bez benzina. Uz to, kada upravljate preduzeem na bazi istorijskih analiza i bez sistema
predvianja to je kao kada vozite automobil napred gledajui samo u retrovizor.
Dimnjak. Kada konsultanti ele ukazati svome klijentu - generalnom direktoru preduzea
na potrebu delegiranja autoriteta na nie rukovodioce oni ima kau da u njihovom
preduzeu postoji efekat dimnjaka. On se sastoji u tome da se, zbog odsustva autoriteta
odluivanja na niim hijerarhijskim nivoima, problemi kao dim kroz dimnjak prenose
odozdo na vie. Vrh preduzea se tako bavi dimom a vatra, koju treba gasiti, je zapravo
negde dole.
Kavez za ptice. Iluzija da se prostom promenom organizacione eme reavaju problemi
preduzea se moe efektno razbiti pomou metafore kaveza za ptice. Promena
organizacione eme preduzea lii na drmusanje kaveza sa pticama. Kao i kod
organizacionih promena, drmanje kaveza dovodi do toga da perje leti okolo ali sve to se
na kraju dobije jeste - isti broj ptica u kavezu koje pevaju istu pesmu samo to su
drugaije rasporeene po preagama u kavezu (itaj: po sektorima u organizaciji).
Prie su vaan semantiki simbol organizacione kulture. U svakom preduzeu krue
neke prie. Svima njima je zajedniko da nose neku poruku. Ta poruka je obino neko
vano verovanje, vrednost ili pretpostavka koja se eli ustanoviti ili uvrstiti u
preduzeu. Prie se priaju zato da bi se pretpostavke, vrednosti i verovanja potvrdili,
ali i preneli onima koji za njih jo ne znaju ili ih do tada nisu prihvatili.
Mitovi predstavljaju izmiljene prie ili nepotvrena verovanja. Ponekad ih je vrlo teko
razlikovati od pria. Ono to izdvaja mitove jeste to to nemaju nikakvu iskustvenu
potvrdu i ne mogu se proveriti. Meutim, za mitove nije ni bitna tanost. U mitove se
veruje kao u neku dogmu, bez sumnji i provera. Mitovi vre iste funkcije kao i prie tj.
prenose osnovne vrednosti i verovanja u preduzeu.
Bihejvioristiki simboli. Druga grupa simbola obuhvata razliite obrasce, modele i

ustaljene naine ponaanja lanova organizacije (behaviour = ponaanje). Celokupno
ponaanje lanova jedne organizacije predstavlja rezultat njihovog naina miljenja.
Meu bihejvioristikim simbolima najznaajniji su organizacioni rituali i ceremonije.
Rituali su stilizovane, programirane aktivnosti i postupci koji imaju za cilj ne samo da
izazovu odreene efekte, ve i da izraze i prenesu odreene kulturne vrednosti i
verovanja. Tako, na primer, ritual dodele runog asovnika za deset, dvadeset ili trideset
godina radnog staa u nekom preduzeu predstavlja sistem ustaljenih i stilizovanih
aktiovnosti koji, izmeu ostalog, moe da ukljui i govor direktora, obraanje
"predstavnika" nagraenih, podelu poklona i koktel za sve prisutne. Ovaj ritual
manifestuje i velia vrednost lojalnosti preduzeu. Osnovna funkcija rituala jeste da
izrazi odreene kulturne sadraje - pretpostavke, vrednosti i verovanja. Na taj nain
rituali, stvarajui utisak poznatog okruenja, istovremeno doprinose i stvaranju oseaja
sigurnosti kod lanova organizacije. Takoe, rituali postavljaju granicu izmeu onih
lanova organizacije koji su pripadnici kulture i onih koji to nisu ("otpadnici"). Oni koji
su "in" aktivno uestvuju u ritualima, dok oni koji su "out" u njima ne uestvuju.
Ilutracija IX.6.
Ritualno otputanje vozaa
Dobar primer rituala degradacije (kanjavanja neeljenog ponaanja) jeste primer
otputanja vozaa u jednoj beogradskoj veletrgovini lekovima. Voza je imao obavezu
da prilikom isporuke robe apoteci prenese kutije sa lekovima u magacin apoteke.
Jednom prilikom, voza je jako urio i nije ispunio svoju obavezu ve je samo kutiju sa
lekovima ostavio na pragu apoteke. Uvreena apotekarica je pozvala odmah generalnog
direktora veledrogerije. On je reagovao tako to je naredio da se vozau ritualno urui
otkaz otkaz je napisan dok je ovaj bio jo na putu tako da kada se vratio otkaz i radna
knjiica su ga ekali na kapiji preduzea gde su mu uzeti i kljuevi od kamiona. Drugim
reima, nije mu bilo dozvoljeno ni da pree prag preduzea.
Direktor je mogao i manje drastino da kazni vozaa ali je na ovaj nain kroz ritual
degradacije vrlo jasno pokazao koja je vrednost vrhovna u preduzeu interesi kupca.
Ovo ritualno otputanje vozaa je daleko ubedljivije nego hiljade stranica ili sati i sati
prie, pokazalo i zaposlenima i ostalima van preduzea da je u tom preduzeu vrhovna
vrednost zadovoljiti potrebe potroaa. injenica da je priao tom otputanju
prepriavana i nekoliko godina posle samog dogaaja i da se prenosi novim
zaposlenima jasno pokazuje koliko su rituali mona sredstva komunikacije kulturnih
vrednosti.
Materijalni simboli. Materijalni simboli su najvidljiviji deo organizacione kulture. Oni
obuhvataju sve one materijalne objekte koji, osim odreene upotrebne vrednosti i svoje
prirodne svrhe, imaju za cilj da odraze odreena verovanja i vrednosti koje lanovi
organizacije dele ili bar ele da uvere druge da ih dele. Kao i ostale vrste simbola, i
materijalni simboli manifestuju odreena verovanja, pretpostavke i vrednosti i prenose
ih na sve lanove organizacije, ali i na spoljne posmatrae.
Kreirajui ambijent materijalni simboli mogu veoma snano da utiu na ponaanje
lanova organizacije. Ako se svakodnevno kreu okrueni materijalnim objektima koji
konzistentno i otvoreno nose odreenu poruku, zaposleni e na kraju morati da je

prihvate kao svoju. Jedan od simbola otvorenosti prema studentima i sluenja njihovim
interesima na amerikim univerzitetima jesu otvorena vrata profesora za vreme prijema
studenata, tako da svako moe da ue i porazgovara sa njima kad god hoe. Radom u
takvim uslovima profesori postepeno prihvataju osnovnu poruku takvog ureenja
prostora - oni su tu da slue studentima a ne obratno. U poreenju sa semantikim i
bihejvioristikim simbolima, kod materijalnih simbola je mnogo vie naglaena
funkcija prezentiranja kulturnog sadraja spoljnom svetu.
Materijalni simboli su veoma brojni i raznovrsni. Gotovo sve to vidimo u preduzeu
moe da nosi neko znaenje i da odraava kulturu tog preduzea. Ipak, najee se kao
materijalni simboli pominju: spoljni izgled zgrada, unutranji prostor i nametaj, nain
oblaenja, logotip.
3. Klasifikacija organizacionih kultura
Tipologija organizacione kulture je jedan od naina za njeno bre upoznavanje i lake
razumevanje. Klasifikovanje organizacionih kultura prema njihovim karakteristikama
ili sadraju ima za cilj stvaranje relativno malog broja osnovnih tipova. Klasifikovanje
se vri tako to se iz niza konkretnih, realnih organizacionih kultura izvlae one
karakteristike koje se ponavljaju od sluaja do sluaja. Zatim se te karakteristike
uoptavaju i generalizuju da bi se dobio jedan opti model ili tip organizacione kulture.
U literaturi se najee koristi tipologija kultura koju je u osnovi dao Harison, a koju je
kasnije modifikovao i usavrio Handy 10 . Ona se pokazala kao najefikasniji i najbolji
nain za brzo i lako razumevanje organizacionih kultura na naim prostorima. Prema
ovoj klasifikaciji postoje etiri osnovna tipa kulture: kultura moi, kultura uloga, kultura
zadatka i kultura podrke. Handy je svakoj od njih dodelio odgovarajui simbol i grko
boanstvo koje svojim osobinama najbolje odslikava karakteristike svakog
pojedinanog tipa kulture
Kultura moi se moe predstaviti paukovom mreom, sa centrom oko kojeg se plete
itava kultura. Ovu kulturu simbolizuje Zevs, vrhovni i svemogui bog u grkoj
mitologiji. Osnovna karakteristika kulture moi jeste njena orijentacija ka lideru.
Kultura moi bazira na pretpostavci da je organizacija sredstvo za ostvarivanje ciljeva u
rukama voe. U svom najboljem izdanju kultura moi stvara sliku porodice - na elu
organizacije se nalazi sveznajui i svemogui otac porodice (Zevs) koji brine o svim
njenim lanovima, a oni ga zauzvrat bez pogovora sluaju. U svom najgorem izdanju
ova kultura predstavlja diktaturu i vladavinu lidera zasnovanoj na strahu. Naravno, u
realnosti nije iskljueno da se u jednoj organizaciji naie na obe pomenute krajnosti,
kada su odnosi lidera i lanova organizacije neka meavina potovanja, straha i mrnje.
Izvor moi lidera u ovoj kulturi jeste kontrola resursa (novac, informacije ili neto
tree). Meutim, vrlo esto je izvor moi lidera samo njegova harizma. Ova kultura nije
birokratska. U njoj ne postoji potovanje formalnih pravila i procedura. Umesto toga,
sve se zasniva na linom nadzoru lidera, tako da efikasnost kontrole u velikoj meri
zavisi od njegove kompetentnosti i poznavanja posla. Ako lider nije kompetentan u
poslu kojim se bavi njegova organizacija, onda nee moi da ostvari efikasnu kontrolu,
pa, u odsustvu pravila i procedura, stvari mogu krenuti nizbrdo. U kontroli se lider u
velikoj meri oslanja na "svoje ljude". Koristi selekciju personala kao mehanizam za
kontrolu svega to se deava u organizaciji. Zbog toga je izbor pravih ljudi veoma vaan
u ovom tipu kulture. U kulturi moi komuniciranje je vrlo intenzivno i neformalno.
Politiki procesi i borba moi je vrlo jaka. lanovi organizacije se bore da se priblie
lideru, da privuku njegovu panju i da na osnovu toga steknu bolju poziciju moi u
organizaciji. Zato je ova kultura pogodna za one koji su spremni da koriste razliite
strategije i taktike kako bi zadobili mo.
Glavna prednost kulture moi jeste brzina njenog reagovanja. Budui da u ovoj kulturi
sve zavisi od lidera, obezbeeno je brzo reagovanje i prilagoavanje promenama u
okruenju. Organizacije sa kulturom moi, posebno one koje su relativno male, spadaju
u najfleksibilnije organizacije. Glavni nedostatak kulture moi je to je ona vrlo rizina
- praktino sve zavisi samo od jednog oveka i njegovih sposobnosti. Ne postoji
mehanizam koji bi eliminisao ili bar ublaio mogunost pogrene procene lidera, budui
da sve odluke donosi samostalno. Problem kulture moi je i sukcesija lidera. Budui da
u kulturi moi vlada autoritarizam svi iole sposobni menaderi odlaze u druge
organizacije, tako da ostaju samo oni posluni i nesamostalni. U trenutku kada lider
napusti organizaciju otvara se problem nalaenja adekvatnog naslednika. Zato obino
sledei lider dolazi van organizacije. Problem, takoe, moe biti i veliina organizacije.
Kada organizacija poraste preko odreenih razmera lider vie nije u stanju da je
samostalno efikasno kontrolie. U narasloj organizaciji njegovi mehanizmi linog
nadzora i kontrole postaju nedovoljni, pri emu ne postoje pravila i procedure koje bi taj
nedostatak nadomestile. Kultura moi je pogodna za relativno male i mlade
organizacije, u kojima ne dominira visokoobrazovani kadar, i to u turbulentnim
industrijama u kojima je potrebno brzo reagovanje.
Kultura uloga je prava birokratska kultura. U ovoj kulturi dominiraju pravila i
procedure. Ono to je u kulturi moi lider i njegova linost, u kulturi uloga su formalna
pravila i standardi. Tei se da se svaki proces, svako ponaanje i svi odnosi u
organizaciji standarizuju i formalizuju. Simbol ove kulture je grki hram i bog Apolon
(bog razuma). U kulturi uloga sve se zasniva na logici, razumu i racionalnosti. Kultura
uloga zasniva se na vienju organizacije kao jednoj ureenoj socijalnoj strukturi, koju
reguliu dogovorena pravila i procedure. Nasuprot kulturi moi, koja je uvek obojena
linou lidera, kultura uloga je depersonalizovana. Ve ime ove kulture sugerie da su
osnovni elementi organizacije impersonalno postavljene uloge, a ne pojedinci kao
linosti. Mo se u ovoj kulturi stie na osnovu hijerarhijske pozicije i, delimino, na
osnovu ekspertskog znanja. Kultura uloga najvie odgovara ljudima koji trae sigurnost
na poslu, koji vole predvidljivost i izbegavaju promene i rizik.
Kultura uloga se najee moe nai u velikim birokratizovanim preduzeima i drugim
organizacijama (naroito javne slube). Moe se ak rei da kultura uloga implicira
birokratsku organizacionu strukturu. Njena osnovna prednost je u pouzdanosti i
efikasnosti, dok joj je glavni nedostatak nesposobnost prilagoavanja, rigidnost,
nedostatak inicijative i preduzetnitva. Ona odbija dinamine, preduzetne ljude, koji
zato i naputaju ovakve organizacije.
Kultura zadatka je takav sistem vrednosti i verovanja u kojem se na najvii pijedestal u
organizaciji stavlja uspeh i postignue. Zato mnogi ovu kulturu i zovu kulturom
postignua. Njen simbol je reetka, dok Atina kao boginja svojim osobinama najvie
odgovara opisu ove kulture. Kultura zadatka poiva na pretpostavci da organizacija
postoji da bi reavala zadatke. Sve je orijentisano ka poslu koji treba da se obavi i tome
je sve podreeno. Ljudi se ne cene prema hijerarhijskoj poziciji, ve prema njihovoj
sposobnosti da doprinesu obavljanju zadatka. Mo se izvodi iz kompetentnosti i,
delimino, iz harizme. Kultura zadatka najvie odgovara ljudima koji su motivisani
postignuem, odnosno poslom, samim po sebi, pre nego materijalnim nagradama. U
kulturi zadatka se cene vrednosti kao to su samostalnost pojedinaca, fleksibilnost i
prilagodljivost. Ova vrsta kulture je najpodesnija za relativno male, specijalizovane
organizacije, kao to su: konsultantske agencije, advokatske kancelarije, propagandne
agencije i sl. Kultura zadatka najee implicira timsku ili projektnu organizacionu
strukturu. Njene osnovne prednosti proizilaze iz njene orijentacije na uspeh i rezultat,
fleksibilnost, inicijativnost, kreativnost i preduzetnitvo. Osnovni nedostatak sadran je
u njenoj preteranoj zavisnosti od ljudi i njihovih kvaliteta. Takoe, ova kultura ne
dozvoljava korienje efekata ekonomije obima, odnosno da se veliina organizacije
poveava u nedogled. Najzad, esto kultura zadatka stimulie i podrava povrnost u
obavljanju posla, budui da se nema vremena za razvoj ekspertize kod zaposlenih.
Kultura podrke je tip kulture na koji se veoma retko moe nai u preduzeima. Dionis,
grki bog uivanja, vina i zadovoljstva je simbol ove kulture. Kultura podrke poiva na
pretpostavci da organizacija postoji zato da bi omoguila njenim lanovima da ostvare
svoje individualne ciljeve i interese. Fokus je na pojedincu i na njegovim interesima,
dok su ciljevi organizacije kao celine zanemareni. To je i razlog zato je teko
pretpostaviti da bi neko preduzee moglo da opstane sa ovakvom kulturom. Mo u
kulturi podrke je veoma iroko distribuirana, pa je u poreenju sa svim pomenutim
tipovima kulture kultura podrke u najveoj meri "demokratska". Visoko se ceni
individualna sloboda i prua se estok otpor svakom pokuaju da se organizacionim
pravilima ta lina sloboda ugrozi. Zato su organizacije sa ovakvom kulturom u stalnoj
opasnosti od raspada. Do njega dolazi onog trenutka kada lanovi organizacije procene
da je za njihove interese bolje da nastupaju individualno. Najee se ovaj tip kulture
moe sresti na fakultetima i u istraivakim ustanovama.
4. Organizaciona kultura i subkulture
Organizacija ima dominantnu kulturu i subkulture. Dominantna kultura sadri
pretpostavke, vrednosti i verovanja koje dele svi njeni lanovi u veem ili manjem
stepenu. Subkulture predstavljaju specifian sistem pretpostavki, vrednosti, verovanja,
normi i simbola koje deli jedna manja grupa zaposlenih u organizaciji. Dominantna
kultura je neka vrsta "zajednikog imenitelja" za sve subkulture u organizaciji.
Subkulture se u preduzeima mogu izdifrencirati po tri osnovne dimenzije ili u tri
pravca: horizontalno, vertikalno i dijagonalno 11 . Po vertikalnoj liniji se mogu
izdiferencirati subkulture menadera i radnika ili subkulture top menadmenta i niih
organizacionih delova. Nije redak sluaj da se vrednosti i verovanja rukovodstva
preduzea znaajno razlikuju od vrednosti i verovanja ostalih zaposlenih. Tome
doprinosi ne samo razlika u obrazovanju, drutvenom poloaju ili ivotnom standardu
izmeu menadera i radnika, ve i razliiti problemi sa kojima se oni sreu u
svakodnevnom radu, kao i razliite perspektive gledanja na poslovanje preduzea.
Interesantno je da e nekada vrednosti i verovanja niih rukovodilaca biti blia
shvatanjima radnika nego shvatanjima top menadmenta preduzea.
Subkulture radnika i menadera mogu biti izvor konflikata izmeu njih. Kada, na
primer, doe do konflikta izmeu radnika i rukovodilaca oko plata, na povrinu izbijaju
razliite vrednosti i verovanja, pa nerazumevanje po tom osnovu jo vie zaotrava
konflikt i oteava njegovo reavanje.
Drugi kriterijum diferenciranja subkultura jeste pripadnost poslovnim funkcijama. To je
horizontalan pravac diferenciranja subkultura koji se esto preklapa sa diferenciranjem
profesionalnih subkultura. Podela rada i specijalizacija dovele su do diferenciranja
poslovnih funkcija, kao to su: proizvodnja, komercijala, finansije i raunovodstvo,
istraivanje i razvoj itd. Ove poslovne funkcije imaju razliite ciljeve, razliitu
tehnologiju rada, razliit profil i nivo obrazovanja zaposlenih, razliitu ulogu u
preduzeu, razliite perspektive poslovanja preduzea, pa i razliite probleme. Na
osnovu navedenih razlika formiraju se i razliite subkulture poslovnih funkcija. Tako
se, na primer, vrlo esto u preduzeima moe naii na proizvodnu, komercijalnu i
istraivaku subkulturu. U proizvodnoj subkulturi dominiraju vrednosti stabilnosti,
specijalizacije i formalizacije. U komercijalnoj subkulturi izraene su vrednosti
fleksibilnosti i brzog reagovanja, profitna orijentacija i kratkorona perspektiva. U
istraivako-razvojnoj subkulturi naglaene su vrednosti tehnikog perfekcionizma,
tehnolokog progresa, dugorona perspektiva i sl. Razlike izmeu ovih subkultura
predstavljaju snaan izvor problema u oblasti koordinacije u preduzeu. Nekada su
razlike izmeu subkultura poslovnih funkcija toliko izraene da izgleda da njihovi
pripadnici govore sasvim razliitim jezikom i da se uopte ne razumeju. Kada se tome
doda da svaka poslovna funkcija nastoji da ostvari svoj parcijalni cilj i optimizira svoje
parcijalne rezultate, pa ak nekada i na utrb ciljeva i rezultata preduzea kao celine,
onda se moe shvatiti koliko je teak zadatak koordinirati i kontrolisati poslovanje
itavog preduzea.
Trei pravac diferenciranja subkultura je dijagonalni. Subkulture se diferenciraju prema
razliitim kriterijumima: prema profesiji i obrazovanju, prema socijalnom poreklu i
statusu, prema nacionalnoj pripadnosti, prema specijalnim interesovanjima ili hobiju
itd. Subkulture u preduzeu se vrlo esto razvijaju na osnovu profesionalne pripadnosti i
obrazovanja koje konkretna profesija pretpostavlja. Najee se te razlike ispoljavaju
izmeu subkulture ekonomista i subkulture inenjera. Ove dve grupe zaposlenih
ispoljavaju sasvim razliite vrednosti i verovanja, to je posledica njihovog obrazovanja
i prirode posla koji obavljaju. Inenjeri su uglavnom proizvodno orijentisani i esto
previaju da preduzee postoji da bi pravilo profit, a ne da bi proizvodilo odreeni
proizvod. Ekonomisti su orijentisani na profit, mada ponekad zanemaruju injenicu da
se taj profit moe ostvariti samo ako preduzee ima tehnologiju i proizvod / uslugu.
Subkulture ekonomista i inenjera se neretko preklapaju sa subkulturama poslovnih
funkcija, i to sa komercijalnom i proizvodnom ili subkulturom istraivanja i razvoja.
Pored pomenutih postoji jo itav niz naina da se izdiferenciraju subkulture u
preduzeu. Tako, na primer, esta je podela na subkulture proizvodnih radnika i
administracije (tzv. beli i plavi okovratnici). Takoe, mogue je porediti razlike izmeu
sistema vrednosti i verovanja starijih i mlaih zaposlenih. Razlika ima i izmeu
vrednosti i verovanja radnika koji ive na selu, koji se, izmeu ostalog, bave i
poljoprivrednom proizvodnjom (polutani), i radnika koji ive u gradu i iji je jedini
izvor prihoda plata (kaldrmai). U nacionalno meovitim preduzeima izdvajaju se
subkulture po nacionalnoj pripadnosti, kao to je to recimo sluaj u preduzeima na
Kosovu i Metohiji. Najzad, nije redak sluaj da se u preduzeu formira posebna grupa
zaposlenih koja deli interesovanje za odreen hobi i da se po tom osnovu formira

posebna subkultura (na primer, subkultura lovaca u preduzeu, ljubitelja fudbala i sl.).
Subkulture se mogu razlikovati i na osnovu njihovog odnosa prema dominantnoj kulturi
preduzea kada razlikujemo: podravajue, ortogonalne i kontrakulture 12 . Podravajua
subkultura sadri sve vrednosti i verovanja dominantne kulture, ali su one snanije,
jednostavnije i istije. Pripadnici podravajue subkulture predstavljaju ono to se
obino naziva tvrdim jezgrom (hard core) u organizaciji. Oni obino na sebe
preuzimaju ulogu zatitnika tradicionalnih vrednosti organizacione kulture i staraju se
da ne doe do njihove erozije pod naletom promena i dolaska novih lanova.
Ortogonalna subkultura sadri vrednosti i verovanja koja su nezavisna od onih koja
ine sadraj dominantne kulture. Pripadnici ove subkulture prihvataju vrednosti i
verovanja dominantne kulture, ali razvijaju sistem dodatnih vrednosti i verovanja, koji
proizilazi iz njihovih specifinih interesovanja i koji nema veze sa dominantnom
kulturom. Dijagonalne subkulture su najee i ortogonalne. U njima se razvijaju
vrednosti i verovanja koja reguliu neke dodatne aktivnosti pripadnika ovih subkultura.
Najzad, kontrakultura predstavlja subkulturu koja sadri potpuno suprotne vrednosti,
verovanja i norme od onih sadranih u dominantnoj kulturi. Pripadnici ove subkulture
se smatraju "otpadnicima" od strane vladajue kulture i esto se grupiu u odreenim
enklavama u organizaciji (u odreenom organizacionom delu; na primer, u
istraivako-razvojnom centru ili u nekoj filijali preduzea). Pripadnici subkulture su
najee nosioci promena dominantne organizacione kulture. Proces promena
organizacione kulture odvija se na nain koji podrazumeva da se prvo pojavi
kontrakultura, kao subkultura, da bi zatim ona postala dominantna kultura. Zato je
prisustvo kontrakulture dragoceno u preduzeima koja se nalaze u krizi. Budui da je u
kriznim situacijama, da bi se preduzee revitalizovalo, najee potrebno, izmeu
ostalog, menjati i organizacionu kulturu, to je mnogo lake uiniti ako u preduzeu
postoji kontrakultura. Prisustvo kontrakulture garantuje da alternativan sistem vrednosti
i verovanja postoji, te da ga samo treba rairiti po celoj organizaciji. Promene kulture su
tada mnogo lake nego u situaciji kada alternativnog vrednosnog sistema nema i kada
ga tek treba razvijati.
5. Proces nastanka organizacione kulture
Organizaciona kultura preduzea nastaje kroz proces stvaranja zajednikih pretpostavki,
verovanja, vrednosti, normi i simbola i njihovog prihvatanja od svih ili veine
zaposlenih. Organizaciona kultura nastaje u procesu grupnog (kolektivnog) reavanja
problema sa kojima se suoavaju lanovi jedne grupe ili organizacije 13 . Svaka
organizacija mora da rei dve grupe problema: probleme eksterne adaptacije i probleme
interne integracije. Problem eksterne adaptacije se sastoji u pronalaenju mesta i uloge
grupe ili organizacije u svojoj sredini. Problem interne integracije sastoji se u
pronalaenju pravila i principa koji e osigurano skladno funkcionisanje i harmonine
meuljudske odnose kako bi organizacija postala kompaktna socijalna zajednica.
Organizacije reavaju probleme eksterne adaptacije i interne integracije metodom
pokuaja i greaka. Preduzea, naime, u poetnom periodu svoga razvoja, kada se i
suoavaju sa opisanim problemima, nemaju nikakvog znanja niti iskustva koje bi im
pomoglo u njihovom reavanju. Jedino to mogu u takvoj situaciji da urade jeste da

primene razliita reenja i utvrde koje od njih je ono pravo. Jedini nain da malo i mlado
preduzee, bez iskustva, utvrdi da li se isplati biti inovator na tritu jeste da to isproba i
vidi ta e se desiti. Jedini nain da preduzee utvrdi da li potroai reaguju na
propagandu jeste preduzimanje propagandne kampanje i merenje prodaje posle te
kampanje.
Reenja koja se pokau uspenim bilo zato to donose pozitivne efekte (nagrade) bilo
zato to omoguuju preduzeu da izbegne negativne efekte (kazne) ponavljaju se uvek
kada preduzee doe u situaciju slinu onoj u kome su prvi put upotrebljeni. Stalnim
ponavljanjem uspenih reenja problema eksterne adaptacije i interne integracije oni
postaju pravilo kojeg se zaposleni preduzea poinju pridravati u svim situacijama. To
pravilo ponaanja se postepeno "gura" sve dublje u podsvest i postaje nevidljivi vodi
ponaanja zaposlenih, utoliko uticajniji ukoliko je dublje u podsvesti. Tako neto to
pokazuje kako "jeste" u konkretnoj situaciji postaje pravilo kako "treba" u svim buduim
slinim situacijama.
Svako od reenja koje se primenjuje u reavanju problema eksterne adaptacije i interne
integracije zasniva se na nekim pretpostavkama o prirodi realnosti u kojoj je problem i
nastao. Razliita reenja impliciraju i razliite poglede na svet i prirodu realnosti koja
okruuje preduzee. Izbor reenja problema sa kojima se preduzee suoava znai
istovremeno i izbor odreenih pretpostavki i verovanja o prirodi realnosti. Ponavljanjem
uspenih reenja problema te se pretpostavke i verovanja uvruju kod zaposlenih i oni
ih prihvataju kao apsolutnu istinu o kojoj se ne diskutuje i u koju se ne sumnja.
Dugotrajnim ponavljanjem uspenih reenja i pretpostavke koje oni sobom nose postaju
podsvesne. Tako ona pravila ponaanja koja pokazuju kako "treba" raditi u odreenim
situacijama postaju objanjenje kakva "jeste" priroda realnosti u tim situacijama. Naa
slika realnosti zasnovana je na onim pretpostavkama i verovanjima koje sobom nose
samo neka reenja problema koja su se u nekom trenutku pokazala uspenom.
Organizaciona kultura nastaje stvaranjem i sistematizacijom veeg broja pretpostavki,
verovanja, vrednosti i normi koji nastaju ponavljanjem uspenih reenja problema
eksterne adaptacije i interne integracije. Zato je za izgradnju organizacione kulture
neophodno kolektivno iskustvo zaposlenih u reavanju problema za kojima se preduzee
suoava. Sticanje kolektivnog iskustva zahteva neko vreme to znai da organizaciona
kultura moe nastati samo ako su zaposleni jednog preduzea dovoljno dugo izloeni
zajednikim problemima koje su prinueni da reavaju kroz meusobnu interakciju.
Posebno znaajnu ulogu u formiranju kulture imaju takozvani kritini incidenti u istoriji
organizacije. Kritini incidenti su oni dogaaji u kojima je ugroen sam opstanak
preduzea. Njihov specijalan uticaj na stvaranje kulture proistie otuda to je ulog koji se
u njima stavlja na kocku izuzetno veliki. Uspeno reenje problema koji je doveo do
krize opstanka preduzea svakako da e imati dalekoseniji uticaj na kulturu preduzea
nego reenje nekog efemernog problema. Onako kako preduzee tada postupi postae
sigurno pravilo za postupanje u svakoj sledeoj situaciji. Osim toga, u kritinim
incidentima tenzije i emocije koje se oslobaaju su maksimalne te i iz tog razloga reenje
primenjeno u tim situacijama ima veliki uticaj na nain miljenja lanova kolektiva.
Moe se samo pretpostaviti koliki je uticaj Kosovske bitke kao kritinog incidenta u
srpskoj istoriji na formiranje srpske nacionalne kulture.
Kada je re o izvorima organizacione kulture, meu istraivaima kulture postignuta je

relativna saglasnost da ona ima tri osnovna izvora:
1.
Nacionalna kultura u kojoj preduzee obavlja svoju delatnost. Budui da su svi ili
barem veina zaposlenih u jednom preduzeu pripadnici iste nacionalne kulture to je
normalno da se pretpostavke, verovanja i vrednosti te nacionalne kulture unesu u
preduzee i ugrade u njegovu organizacionu kulturu.
2.
Vrsta biznisa odnosno privredne grane u kojoj se preduzee nalazi. Preduzea u

istom privrednom sektoru ili grani susreu se sa slinim problemima i rade u slinim
uslovima tako da su predodreena da razvijaju sline pretpostavke, verovanja i
vrednosti u svojim kulturama. Kao posledica toga uticaja, u kulturama veine
preduzea u istom sektoru ili grani delatnosti pronai emo sline pretpostavke,
verovanja i vrednosti koje ih razlikuju od kultura preduzea u drugom sektoru
odnosno grani delatnosti. Tako e, na primer, kulture svih eliana imati neke
slinosti odnosno zajednike karakteristike i sadraje koje e ih razlikovati od
tekstilnih fabrika ili od konsalting agencija.
3.
Linost osnivaa ili dominantnog lidera preduzea. Lider ili osniva preduzea je
svakako u poziciji da nametne sopstvene pretpostavke, vrednosti i verovanja ostalim
zaposlenima u preduzeu i tako ih ugradi u sadraj organizacione kulture. Lider i
osniva preduzea kontrolie resurse u njemu i svakako ima najveu mo. On tu
mo moe koristiti ne samo da obezbedi da podreeni prihvate njegova nareenja
nego i da prihvate njegove stavove kao svoje. Osim toga, lider je centralna figura u
preduzeu i kao takav je vorina taka svih komunikacija u njemu. Stoga je u
poziciji da ostalima namee svoje stavove i uverenja.
6. Proces, strategije i metodi promene organizacione kulture
Kako se kultura moe menjati? To je teak, dugotrajan i neizvestan ali izvodljiv proces.
Proces promene organizacione kulture sadri 4 faze14 :
I. Dijagnoza otkrivanje postojeih kulturnih vrednosti i stavova.U prvoj fazi
moramo otkriti postojee kulturne vrednosti i stavove zaposlenih. To se najee
radi kombinacijom kvalitativnih (intervjui) i kvantitativnih (anketa) metoda
istraivanja.
II. Planiranje definisanje ciljnih kulturnih vrednosti i stavova iz vizije i strategije.
Top menadment ima obavezu da formulie vrednosti i stavove koje eli da ugradi
u novu kulturu a time i mentalne eme zaposlenih.
III. Analiza identifikovanje jaza izmeu ciljnih i postojeih kulturnih vrednosti i izbor
strategije za njegovo zatvaranje. U ovoj fazi se analiziraju interakcije postojeih i
ciljnih kulturnih vrednosti i stavova i tako dolazi do zakljuaka o tome koje od
postojeih vrednosti i stavova treba podrati, koje eliminisati a koje ne dirati. Isto
tako, dolazimo do zakljuka koje ciljne vrednosti e biti posebno teko a koje lako
izgraditi.
IV. Sprovoenje zatvaranje jaza promenom kulturnih vrednosti
i stavova.
Sprovoenje promena kulture se vri kroz primenu razliitih strategija i sredstava.
Strategije promene organizacione kulture su naini na koji se mogu menjati stavovi i
vrednosti u svesti zaposlenih kao i njihovo ponaanje. Dva su osnovna naina ili
strategije na koji se moe menjati organizaciona kultura 15 :
Direktna strategija - strategija indoktrinacije. Ova se strategija sastoji u direktnom

uticaju na stavove i vrednosti zaposlenih iz kojih zatim proizilazi promena njihovog
ponaanja. Ukoliko kroz indoktrinaciju uspemo da ubedimo ljude da promene svoje
stavove, oni e sami promeniti svoje ponaanje tako da ga usklade sa svojim
stavovima.
Indirektna strategija - strategija kognitivne disonance. Kognitivna disonanca

oznaava neprijatno stanje neslaganja izmeu stavova pojedinca ili pak neslaganja
njegovih stavova i njegovog ponaanja. Ljudi vole konzistentnost i doslednost kako
u svojim mislima tako i usvojim delima. Oni nastoje da ostvare harmoniju unutar
svojih stavova tako da ne izgledaju nekonzistentni ni pred sobom ni pred drugima.
Ljudi, takoe, nastoje da ostvare sklad izmeu svojih stavova i postupaka. Oni ele
da izlgedaju dosledni tako da one stavove za koje se zalau zaista i potuju u svome
ponaanju Strategija kognitivne disonance se sprovodi tako da se putem razliitih
metoda organizacije i upravljanja navedu zaposleni da usvoje novo ponaanje koje
odstupa od njihovih vrednosti i stavova. Ukoliko ne mogu da se vrate na svoje
prethodne oblike ponaanja, zaposleni e, da bi izbegli stanje kognitivne disonance,
prilagoditi svoje stavove i vrednosti novom obliku ponaanja. Zaposleni dakle,
promenom stavova i vrednosti racionalizuju ve izvrenu promenu svog ponaanja.
Budui da se promena organizacione kulture sastoji u promeni stavova zaposlenih, to je

klju tih promena u komuniciranju poeljnih vrednosti i stavova. Razliite strategije
promene organizacione kulture mogu se realizovati jedino kroz komuniciranje poeljnih
promena u stavovima i vrednostima zaposlenih. Zato su sredstva i metodi koji stoje na
raspolaganju menaderima za promenu organizacione kulture zapravo razliiti oblici
komuniciranja sa zaposlenima. etiri su osnovna oblika komuniciranja poeljnih
stavova i vrednosti: (1) direktno, verbalno
komuniciranje; (2) neverbalno
komuniciranje; (3) simboliko komuniciranje; (4) indirektno komuniciranje (promena
strukture i sistema).
1. Direktno, verbalno komuniciranje moe imati tri oblika koji se mogu koristiti za
promenu kulture:
Sastanci su medij ili okvir u kome se vri komuniciranje tipa jedan na vie
potrebnih promena u postojeim vrednostima i izgradnji ciljnih vrednosti. Sastanci
koji se mogu koristiti za promenu organizacione kulture su veoma raznovrsni: od
redovnih sastanaka top menadmenta sa srednjim menaderima, preko sastanaka
srednjih i operativnih menadera sa radnicima, do posebnih sastanaka sastanaka sa
kupcima, sastanaka posveenih stanju na tritu itd.
Neposredna verbalna komunikacija ili ubeivanje predstavlja medij za prenoenje

potrebnih promena kulturnih vrednosti. Kroz direktnu komunikaciju jedan na
jedan prenose se ciljni stavovi i vrednosti a dezavuiu i gase nepoeljni stavovi i
vrednosti.
Pisano komuniciranje se moe koristiti za prenoenje potrebnih promena kulturnih

vrednosti i stavova. Ova vrsta komunikacija je manje fleksibilna nego verbalna
komunikacija i uvek je masovna. No, njene prednosti su u tome to se lake
kontrolie i planira.
o Interne novine su odlian medij za prenoenje potrebnih poruka u cilju promena
kulturnih vrednosti i stavova.
o Elektronska komunikacija. Kroz sistem elektronske pote se mogu slati razliiti

tekstovi i slike koji sadre poruku o potrebnim promenama kulturnih vrednosti.
Tekstovi i slike mogu biti potpuno neobavezni, aljivi ali sa jasnom porukom.
o Oglasne table. Preko oglasnih tabli mogu se plasirati razne informacije posebno
onima koji verovatno nemaju pristup elektronskoj komunikaciji. Veoma dobra
osobina oglasnih tabli jeste i mogunost dvosmerne komunikacije budui da se
mogu predvideti i depovi na tablama u koje se mogu ubacivati informacije
od strane zaposleni
2. Neverbalno komuniciranje ponaanje menadera. Menaderi svojim ponaanjem
alju jasne poruke zaposlenima o tome ta predstavlja poeljno ponaanje a ta ne. Oni
na taj nain upuuju i jasne poruke o poeljnim vrednostima koje stoje iza takvih
ponaanja. Neverbalno komuniciranje je esto efikasnije od verbalnog jer ljudi
uglavnom vie veruju neverbalnim porukama (ponaanje, gestovi) ljudi nego verbalnim
porukama (ono to oni priaju). Da bi se ovaj mehanizam promene kulture mogao
koristiti potrebno je identifikovati pravila ponaanja za menadere: ta se sme raditi a
ta se ne sme. To je odreena vrsta kodeksa ponaanja za menadere koja sadri ona
ponaanja koja upuuju poruke o prethodno definisanim poeljnim vrednostima i
stavovima. Moraju se identifikovati i ponaanja koja se ne smeju praktikovati jer nose
nepoeljne poruke. Zatim je potrebno kontrolisati potovanje kodeksa ponaanja.
3. Simboliko komuniciranje. Vrlo efikasno se potrebne promene u vrednostima i
stavovima mogu prenositi putem razliitih simbola. Simboli su vrlo efikasan
mehanizam komuniciranja poeljnih vrednosti i stavova jer oni deluju najee u
podsvesti ljudi - ljudi nisu ni svesni onih poruka koje primaju i usvajaju dok su izloeni
nekom simbolu. Osim toga, simboli najee izazivaju i odreene emocije te su i zbog
toga upeatljive a njihove poruke se due pamte. Za prenoenje poruka o poeljnim
promenama vrednosti i stavova mogu se koristiti sve tri osnovne grupe simbola.
Jeziki simboli. To su svi oni simboli koji se prenose putem jezika odnosno raznih
jezikih formi. Svaki od oblika jezikih simbola moe biti korien za
komuniciranje promena kulture.
o
Rei, izrazi, argon. Samo korienje odreenih rei i izraza upuuje na

odreeni nain razmiljanja. Stoga se nametanjem jednih a eliminisanjem
drugih rei iz renika zaposlenih i menadera moe uputiti jasna poruka da se
favorizuju one vrednosti i stavovi koji stoje iza rei i izraza koji su poeljni a
da se naputaju one vrednosti i stavovi koji stoje iza rei i izraza koji se
zabranjuju.
Prie i anegdote. Prie i anegdote koje se priaju u organizaciji imaju snaan

uticaj na zaposlene i njihovu svest. One prenose poruke o tome ta su poeljna
a ta nepoeljna ponaanja, verovanja, vrednosti i stavovi. Svaka pria ili
anegdota nosi u sebi manje ili vie skrivenu ili otkrivenu poruku o tome ta se
u organizaciji sme a ta se ne sme raditi, u ta treba verovati sa u ta ne treba
verovati. Zato treba planski i promiljeno kreirati i lansirati prie i anegdote
koje sadre poeljne vrednosti i stavove a koje takoe ismevaju, kritikuju ili na
drugi nain negiraju nepoeljne vrednosti i stavove.
Neformalna verbalna komunikacija izmeu zaposlenih. Ovde kljunu ulogu

imaju tzv. storytellers koji prie prenose ostalima u preduzeu. Da bi oni to
mogli da urade prvo ih je potrebno instruirati odnosno ispriati im priu.
Simboli ponaanja - rituali. Rituali predstavljaju odreene obrasce ponaanja koji

se primenjuju u odreenim standardizovanim situacijama. Svaki ritual slavi
odreenu vrednosti i na taj nain jasno komunicira zaposlenima ta su poeljne
vrednosti i stavovi u preduzeu. Primer rituala, jeste dodela nagrada za 20 ili 30
godina staa u preduzeu kojim se jasno favorizuje vrednost lojalnosti. Zbog toga,
rituali mogu biti planski i smiljeno korieni u procesu promene organizacione
kulture. Eliminisanjem jednih a uvoenjem drugih rituala jasno se stavlja do znanja
zaposlenima da vrednosti i verovanja koja su sadravali stari rituali nisu vie
poeljni a da su vrednosti i stavovi koje sadre novi rituali poeljni. Da bi se rituali
mogli koristiti u procesu promene organizacione kulture potrebno je analizirati
postojee rituale u svetlu potrebnih promena kulturnih vrednosti i stavova i utvrditi
potrebne promene u njima. Zatim treba konstruisati nove i modifikovati postojee
rituale u skladu sa ciljnim kulturnim vrednostima. Treba ukinuti nepoeljne i
uvoditi postepeno novo kreirane ili modifikovane rituale.
Materijalni simboli. To su sve materijalne stvari koje nose odreenu poruku o

organizaciji u kojoj su nastale. Njihovim smiljenim i planskim dizajniranjem
mogue je uobliiti odreenu sliku organizacije i plasirati je ne samo zaposlenima
ve i spoljnoj javnosti. Materijalni simboli su podruje gde se upravljanje
korporativnom kulturom i PR preklapaju. U materijalne simbole spadaju sledei
artefakti ivota organizacije: brand: logo, boje, naziv i aplikacije na korporativni
identitet, web site kompanije, vozni park (izgled prevoznih sredstava), nain
oblaenja zaposlenih i menadera, izgled radnog mesta i radnih prostorija i
pomonih prostorija, poslovni ambijent fabriki krug i prilaz, pratei materijal uz
robu (POS, katalozi).
4. Organizacioni sistemi su znaajan mehanizam promene organizacione kulture koji
deluje na dva naina. Prvo, sistemi usmeravaju ponaanje zaposlenih. Kako bi izbegli
stanje kogitivne disonance tj. da se na jedan nain ponaaju i rade a na drugi nain
misle, zaposleni esto menjaju svoje vrednosti i stavove kako bi ih prilagodili ponaanju
izazvanom nekim organizacionim sistemom. Ukoliko se sistemom nagraivanja
stimulie odreeno ponaanje, onda e zaposleni posle nekog vremena usvojiti
vrednosti i stavove koji takvo ponaanje opravdavaju i legitimiu. Drugo, organizacioni
sistemi su sami po sebi svojevrsni simboli vrednosti i stavova koje impliciraju. Sistem
nagraivanja je svojevrsni simbol koji pokazuje ta preduzee ceni a ta ne i to jasno
prenosi zaposlenima. Ako u sistemu nagraivanja postoji stimulacija za inovacije, to
jasno pokazuje zaposlenima da je inovativnost kao vrednost na ceni u preduzeu.
Sistemi koji se mogu koristiti u promenama organizacione kulture su: sistem
nagraivanja, sistem ocenjivanja uinaka, sistem edukacije, sistem regrutacije i
selekcije, sistem planiranja i kontrole, informacioni sistem i sl.
Ilustracija IX.7.
Delovi akcionog plana promene kulture u preduzeu XYZ
Aktivnosti
Razviti ritual promovisanja (za napredovanje u vii rang ili
kada zaposleni dobije status menadzera)
Ritual druenja nakon nekog uspenog projekta ili nakon
nekog uspeno zavrenog posla
Odgovorno
lice
Direktor
ljudskih resursa
Rok
Menaderi
trajna aktivnost
od sada i trajna
aktivnost

Razviti koncept "dana istoe" koji e biti realizovan
ukrtenom kontrolom (zaposleni iz jednog sektora e obilaziti
neki drugi i davati izvetaj o moguim poboljanjima)
Direktor
odravanja
do kraja aprila,
jednom kvartalno
Osmisliti nagradu za zaposlenog koji je dao najvei doprinos u

zatiti okoline u prethodnoj godini.
Direktor
odravanja
do kraja aprila,
jednom kvartalno
Razviti pravilo i sistem sastanka "Otvoreno o...." gde je udar na

tolerantnoj i argumentovanoj komunikaciji
Direktor
ljudskih resursa
do kraja maja
Uvesti ritual "Kick Off" sastanka gde e se pre svakog poetka

bitnog projekta tano prezentovati trenutna situacija i eljeni
cilj ili rezultat koji se eli postii pri realizaciji posla ili
projekta
Objavljivanje lanaka o najboljim majstorima i
profesionalcima u raznim strukama. Mogue je uvesti rubriku
''Pravi profesionalac /majstor''.
Objavljivanje liste stranih, strunih rei i izraza uz objanjenje
njihovog znaenja kako bi mogli da se koriste u
svakodnevnom radu. Mogue je uvesti rubriku u interni list:
''Renik strunih izraza''.
Menaderi
trajna aktivnost
Direktor
marketinga i
PR
Direktor
marketinga i
PR
trajna aktivnost
Objavljivanje lanaka o intenzitetu konkurencije i

neophodnosti stalne orijentacije na ciljeve i rezultate
Direktor
marketinga i
PR
Direktor
marketinga i
PR
Direktor
ljudskih resursa
trajna aktivnost
Objavljivanje lanaka o znaaju sistema bezbednosti

pojedinaca kao i o aktivnostima kompanije na tom planu
Uvesti takmienje najbolje ureena radna prostorija 1. razviti
kriterijume 2. 2 puta godinje 3. u novinama javno priznanje
(prelazna zastavica)
trajna aktivnost
trajna aktivnost
do kraja maja
Subjekti koji vode opisane promene organizacione kulture su:

Top menadment. Promene organizacione kulture i klime se uvek vode sa samog
vrha preduzea. Kreiranje i promene kulture preduzea su odgovornost njenog
lidera.Rukovodstvo preduzea definie ciljne vrednosti, osnovne pravce promena
kulturnih vrednosti i odobrava plan promena kulture i aktivno uestvuje u njemu.
Srednji menadment. Srednji menadment je veoma vidljiv u preduzeu i svakako
od svih subjekata promene kulture on je u najintenzivnijem kontaktu sa zaposlenima.
Njegova uloga u promeni stavova i vrednosti zaposlenih je dragocena.On je
neposredni egzekutor promena. Dok generalni direktor ima mogunost da na
stavove zaposlenih utie samo preko saoptenja ili kompanijskih novina, dotle su
efovi uvek u direktnom, svakodnevnom kontaktu sa zaposlenima. Oni taj kontakt
mogu da koriste da bi uticali na njihove vrednosti i stavove.
Sektor ljudskih resursa. Kao organizaciona jedinica koja ima profesionalni zadatak
da brine o stanju ljudskih resursa, ovaj sektor je prirodno predodreen da ima
znaajnu ulogu u procesu promene kulture. Njegova je uloga najpre struna i on
priprema veinu aktivnosti koje sprovode vrhovni i srednji menaderi. On pravi
analizu kulturnih vrednosti, priprema plan promena kulturnih vrednosti, pie
saoptenja, uputstva za pripremu sastanaka i sl.
Konsultanti. Ukoliko se angauju, eksterni konsultanti treba da obezbede struni
back up za sektor ljudskih resursa i da mu pomognu u izvravanju njegovih zadataka
u procesu promena. Konsultanti ne treba da operativno vode proces promena kulture
jer kao spoljna lica ne mogu da imaju potreban uticaj na zaposlene.
Rezime
Organizacionu kulturu definiemo kao sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i
normi ponaanja koje su lanovi jedne organizacije razvili i usvojili kroz zajedniko
iskustvo, koji su manifestovani kroz simbole i koji usmeravaju njihovo miljenje i
ponaanje.
Organizaciona kultura je znaajan faktor u donoenju stratekih odluka, ona utie

veoma znaajno na dizajn organizacione strukture i sistema nagraivanja u
preduzeu kao i na stil vostva menadera. Kultura takoe predstavlja efikasan
mehanizam koordinacije i kontrole zaposlenih kao i redukovanja konflikata.
Sadaj organizacione kulture ine kognitivni i simpbiliki elementi. Kognitivni

elementi kulture su pretpostavke, vrednosti i norme ponaanja dok simboli mogu
biti jeziki, bihevioralni i materijalni.
Dominanta kultura je ona ije vrednosti i norme dele svi ili veina zaposlenih dok
su subkulture one kulturne vrednosti i norme koje deli jedna odreena grupa
zaposlenih.
Prepoznajemo etiri osnovna tipa organizacione kulture: kultura moi. Kultura

uloga, kultura zadatka i kultura podrke.
Organizaciona kultura nastaje u procesu reavanje problema eksterne adaptacije i

interne integracije. Uspeno primnjena reenja se ponavljaju i potiskuju u potsvest
postajui tako kulturni obrazac za budunost.
Strategije promene kulture su: strategija indoktrinacije i strategija kognitivne

disonance i one se razlikuju po tome to se prva fokusira na promenu svesti i iz nje
izvodi promenu ponaanja, dok se druga fokusira promenu ponaanja i iz nje izvodi
promenu svesti. Sredstva promene kulture su razliiti oblici komuniciranja:
verbalno, neverbalno, simboliko, indirektno
Pitanja za proveru znanja

1. ta je to organizaciona kultura?
2. U emu se sastoji znaaj organizacione kulture za menadment?
3. ta ini sadraj organizacione kulture?
4. Koji tipovi organizacione kulture postoje?
5. U emu je razlika izmeu dominante kulture i subkultura i kakve subkulture
postoje?
6. Kako nastaje organizaciona kultura?
7. Koje su strategije a koja sredstva za promenu organizacione kulture?
Veba XI.1.
Metafore organizacione kulture
Metafora je stilska figura koja se koristi u cilju skraenog poreenja. Znai, metaforom
se ne vri prosto poreenje nego se zamenom znaenja jedne rei vri prenoenje
osobina jedne pojave (predmeta) na druge. Na primer, za lepu devojku da kaete ,,Lepa
je kao rua'', i time smatrate da ste sve rekli, o njenim fizikim i duhovni vrednostima.
Metafore u sebi nose mnogo skrivenog znaenja - one mnogo govore o tome ta mi
mislimo i oseamo o nekom objektu, pojavi ili osobi.
Cilj vebe:Osnovni cilj ove vebe ja da Vam pomogne da razumete, prihvatite i
interpretirate metafore koje se koriste kako bi se opisala organizaciona kultura.
Korienjem metafora pokuaemo da identifikujemo organizacionu kulturu Vae
kole.
Korak 1: Studente podeliti u nekoliko manjih grupa, timova.
Korak 2: Svi lanovi tima treba da razmisle, iznesu svoje miljenje i postignu
konsenzus u vezi sa pojmovima i obrazloenjima kojima treba popuniti dole navedene
stavove:
Korak 3: Po zavretku rada svih timova, lideri timova e prezentovati ostalim
studentima metafore za koje veruju da reprezenuju organizacionu kulturu fakulteta.
Korak 4: Diskusija rezultata i generisanje zajedniih metafora koje reperezentuju
zajedniki stav grupe.
1. Kada bi moj fakultet bio ivotinja, on bi bio ________________
jer______________________________________________________________
2. Kada bi moj fakultet bio hrana, on bi bio ________________
jer______________________________________________________________
3. Kada bi moj fakultet bio mesto(geografski) , on bi bio ________________
jer______________________________________________________________
4. Kada bi moja fakultet bio godinje doba, on bi bio ________________
jer______________________________________________________________
5. Kada bi moj fakultet bio TV emisija ili film, on bi bio
________________jer_____________________________________________
Izvor: McShane, S., Von Glinow, M.A., 2003, Organizational Behavior, McGraw-Hill
Irwin, str.469
Veba XI.2.
Test za dijagnisticiranje tipa organizacione kulture
1.
U mom preduzeu se smatra da je dobar ef onaj koji je:
____ a) jak, odluan i vrst ali poten. On titi svoje podreene koji su lojalni i paljiv je
prema njima.
____ b) impersonalan i korektan. Trai od podreenih samo ono to je propisano i ne

koristi mo za svoju linu korist.
____ c) pravian i prihvata savete u vezi posla. Svoj autoritet koristi samo da obezbedi
da se obavi posao.
____ d) vodi rauna o potrebama i vrednostima drugih. Koristi svoju poziciju da bi
obezbedio zadovoljenje potreba zaposlenih.
2. U mome preduzeu se smatra da je dobar podreeni onaj koji je:
____ a) posluan, vredan i lojalan svome efu.
____ b) odgovoran i pouzdan, striktno izvrava svoje propisaneobaveze
_____ c) uvek voljan da doprinese na najbolji nain da se obavi zadatak i otvoren za
ideje i sugestije.
_____ d) vitalno zainteresovan za razvoj sopstvenih sposobnoti i za uenje novih stvari.
3. U mome preduzeu dobar radnik daje prioritet:
____ a) zahtevima pretpostavljenih
____ b) propisanim dunostima i obavezama koje podrazumeva njegovo radno mesto ili
pozcija u preduzeu
____ c) zahtevima zadatka koji treba da se obavi
____ d) svojim i linim potrebama svojih kolega
4. Ljudi koji su uspeni u mome preduzeu su:
____ a) otri i takmiarski orijentisani
____ b) savesni i odgovorni, sa jakim oseajem lojalnosti organizaciji
____ c) efikasni i kompetentni, posveeni zadatku koji im je dat
____ d) kompetenenti u meuljudskim odnosima, posveeni zadovoljenju potreba ljudi
oko sebe
5. Vreme I energija zaposlenih se u mome preduzeu tretira kao neto to:
____ a) stoji na raspolaganju rukovodstvu
____ b) je precizno propisano ugovorom
____ c) treba posvetiti iskljuivo reavanju zadataka
____ d) treba prepustiti svakom pojedincu da slobodno raspolae
6. Zaposleni su u mome preduzeu kontrolisani uglavnom putem:
____ a) nagrada i kazni
____ b) pravila, procedura I standarda u obavljanju posla
____ c) zahteva koje postavlja zadatak koji treba obaviti
____ d) unutranjeg zadovoljstva koje ljudi oseaju obavljanjem svoga posla
7. U mome preduzeu jedna osoba moe da kontrolie drugu ako:
____ a) se nalazi na vioj hijerarhijskoj poziciji i ima vei autoritet

____ b) je njegovo radno mesto takvo da on treba da kontrolie druge osobe
____ c) ima vie znanja i sposobnosti da obavi posao
____ d) moe da joj pomogne da zadovolji neke njene potrebe
8. U mome preduzeu zadatke daje onaj ko:
____ a) ima mo I autoritet da ga ljudi sluaju
____ b) je podelom posla i odgovornosti u sistemu odreen da daje zadatke
____ c) ima sposobnosti i znanja da obavi posao ili rei problem
____ d) to eli I ima sklonosti ka nareivanju
9. Posao se u umome preduzeu obavlja zbog:
____ a) elje za nagradom ako se posao obavi ili straha od kazne ako se ne obavi
____ b) potovanja radnih obaveza preuzetih prilikom zapoljavanja i lojalnosti samoj
organizaciji
____ c) zadovoljstva kada se posao uspeno obavi
____ d) zadovoljstva samim radom
10. Ljudi u mome preduzeu rade zajedno u timu kada:
____ a) to od njih trae oni koji imaju vii autoritet
____ b) je to propisano organizacionom strukturom i sistemom rada
____ c) je to neophodno da bi se obavio posao
____ d) je saradnja uzajamno stimulativna, izazovna i zabavna
11.Svrha konkurencije je:
____ a) ostvariti linu mo i presti u preduzeu
____ b) ostvariti napredovanje u preduzeu
____ c) poveati sposobnosti i znanja za obavljanje posla
____ d) skrenuti panju na sopstvene potrebe i elje
12. Konflikti u mome preduzeu se:
____ a) kontroliu od strane rukovodstva
____ b) onemoguavaju striktnim pridravanjem pravila, procedura i odgovornosti
____ c) reavaju kroz diskusiju o zahtevima poslova I zadataka
____ d) reavaju kroz otvorenu i duboku diskusiju interesa I potreba zaposlenih
13. Odluke u mome preduzeu donosi:
____ a) osoba koja ima najvii uticaj u datoj situaciji
____ b) osoba ija je formalna nadlenost da donosi odluke u datoj situaciji
____ c) osoba sa najvie znanja i sposobnosti u datoj situaciji
____ d) osoba koja je najvie zainteresovana i na koju e doneta odluka imati najvei
uticaj
14. U strukturi komandovanja u mome preduzeu:

____ a) komande idu odozgo na dole tako da svako na vioj poziciji nareuje svima koji
su na poziciji ispod
____ b) komande idu odozgo na dole pratei funkcionalnu podelu posla. Autoritet koju
neko ima ogranien je njegovim poslom I pozicijom u organizaciji
____ c) komanduje onaj ko je odgovoran da rei zadatak. Njegov autoritet se odnosi na
sve koji mogu da doprinesu obavljanju zadatka bez obzira na formalnu poziciju
____ d) komandovanje je podreno individualnim potrebama i interesima
15. Trite se u mome preduzeu tretira kao:
____ a) konkurentska dungla u kome je svako protiv svakog i onaj ko ne eksploatie
drugog biva i sam eksploatisan
____ b) ureen i racionalan sistem u kome je konkurencija ograniena zakonima
____ c) kompleksan i nesavren sistem koji moe biti unapreen aktivnou preduzea
____ d) kompleksan sistem potencijalnih ansi i opasnosti.
Veba XI.3.
Prijem radne snage u preduzeu D & M
Situacija
Vi ste vlasnik i generalni direktor preduzea D&M. U situaciji ste da razvijate biznis i da
vam trebaju novi ljudi za vae preduzee. Dali ste oglas u novinama i prijavilo se 10
kandidata. Imate njihove personalne profile iz ranijih preduzea gde su radili.
Zadatak
I Va je zadatak da nakon paljivog prouavanja profila kandidata prvo individualno
ocenite kandidate i to tako da ocenu 1 date onoj osobi koju smatrate najmanje
atraktivnom ili najmanje potrebnom Vaem preduzeu i koju e te poslednju primiti.
Ocenu 10 ete, sledstveno tome, dati osobi za koju smatrate da je najatraktivnija i
najvanija za preduzee i koja treba da bude prva primljena u Vae preduzee.
II Nakon to ste izvrili individualno ocenjivanje izvrite i grupno ocenjivanje u i to na
isti nain kao i individualno.
RANG LISTA KANDIDATA
Ime
Damjan
Milica
Filip
Ind.
Rang
____
____
____
Grupni
rang
____
____
____
Vukain
Luka
Milo
Ind.
rang
____
____
____
grupni
rang
_____
_____
_____
Marica
Dunja
____
____
____
____
Ivana
Bogdan
____
____
_____
_____
ROFILI KANDIDATA
Damjan: 25 godina staa I veliko iskustvo, produktivnost oko proseka na godinjem
merenju (85%), na njegovu ideju unapredjen sistem za praenje naplate kredita, nije
omiljen medju svojim kolegama, ima duge pauze za kafu
Milica: 3 godine staa, imala je disciplinsku prijavu, dala je nekoliko tehnikih
unapreenja veoma vrednih za preduzee, slaba komunikativnost, radi esto i subotom i
nedeljom i prekovremeno
Filip: 17 godina staa, iskusan radnik, produktivnost izuzetno visoka (100%), , ispod
prosene sposobnosti rada sa ljudima, neprijatna osoba, esto u konfliktu sa kolegama
puaima
Marica: 8 godina staa, poznata kao izuzetno posluan i disciplinovan radnik,
produktivnost dosta iznad proseka (95%), prosene liderske sposobnosti, zatvorena i
utljiva osoba.
Dunja: 15 godina staa, produktivnost veoma visoka (95%), visoke liderske sposobnosti,
vrlo prijatna i komunikativna osoba, vrlo samostalna i nezavisna u svom poslu
Vukain: 2,5 godine staa, veoma disciplinovan radnik, ispod prosena produktivnost
(70%), ispod prosene liderske sposobnosti, proseno komunikativna i prijatna osoba,
uvek je spreman da radi prekovremeno i vikendom, posveen preduzeu
Luka: 6 godina staa, veoma disciplinovan, prosena produktivnost (85%), veoma
visoke sposobnosti vodjenja i motivacije ljudi, nije imao konflikte sa okolinom, voli
promene i uvek je prvi kada neto treba menjati
Milo: 7 godina staa, nedisciplinovana osoba, ispod prosena produktivnost (80%),
veoma dobar u radu sa ljudima, ovek zaduen za "atmosferu" na mnogim skupovima i
sastancima, veoma omiljen, voli promene i nove stvari, samostalan u radu i nikada ne
eka pomo sa strane, visoke liderske sposobnosti
Ivana: 10 godina staa, kreirala novi proizvod i patentirala ga, slabe liderske
sposobnosti, poznata kao veoma prijatna i omiljena osoba u preduzeu, ne voli
neizvesnost
Bogdan: 6 godina staa, bio disciplinski kanjavan i imao este konflikte sa
nadreenima, ali odan preduzeu i nikada ne koristi bolovanje a retko i odmor, voli
promene i sklon je preuzimanju odgovornosti i rizika, prosena produktivnost (85%)
Veba XI.4.
Kontrakultura u General Motors-u
General Motors (GM) predstavlja jednog od najveih proizvoaa automobila u svetu.
GM ima snanu kulturu u kojoj su tri osnovne vrednosti: potovanje autoriteta,
konformizam i lojalnost. Potovanje autoriteta je centralna vrednost i ogleda se u
mnogim ponaanjima u kompaniji. Na primer, od podreenih se oekuje da na
aerodromu saekaju vie rukovodioce. to je vii status onoga ko dolazi, to je odbor za

doek vei. Nevidljivost kroz konformizam je druga kljuna vrednost. Idealni zaposleni
u GM se ni po emu ne izdvajaju od ostalih tako da je praktino neprepoznatljiv i
"nevidljiv". Standardi korporacije su predviali da odelo koje nose zaposleni bude
tamno, koulja svetla, a kravata siva. Sve su zgrade kompanije bile standardizovane i
liile jedna na drugu. Zaposleni u GM-u treba da budu dobri timski igrai koji se
pridravaju svakodnevnih rituala i uestvuju aktivno u njima potujui ustaljena pravila
ponaanja. Trea kljuna vrednost bila je lojalnost efu i kompaniji. To se najbolje videlo
prilikom odlaska u penziju rukovodilaca. itanje ekstenzivno napisane biografije onoga
ko odlazi u penziju i vrlo dugi govori treba da pokau uzajamno potovanje i lojalnost.
DeLorean je postao direktor jedne od GM divizija. Za vreme svoje "vladavine" on se
ponaao suprotno normama dominantne kulture GM-a i ak je otvoreno ismevao njena
pravila i vrednosti. Potpomognut svojom visokom hijerarhijskom pozicijom i
harizmatskom linou on je uspeo da stvori kontrakulturu. On je javno pokazivao da
nema uvaavanja za dominantnu kulturu. Na primer, on nije otiao na aerodrom da
saeka svog pretpostavljenog, iako se ovaj najavio i nedvosmisleno mu stavio do znanja
da ga oekuje na aerodromu. DeLorean je i voleo da pria anegdotu kojom je zapravo
ismevao dominantnu kulturu GM-a. Grupa prodavaca je saznala da njihov
pretpostavljeni koji im dolazi u kontrolu voli da u hotelskoj sobi ima friider pun piva,
sendvia i voa. Zato su iznajmili ogroman friider i napunili ga. Meutim, problem je
nastao kada friider nije mogao da proe kroz vrata. Unajmili su kran, izbili prozor i tako
uneli friider u hotelsku sobu. Ovaj dogaaj u kome je vladajua kultura GM-a dovedena
do apsurda je bio kao naruen da DeLoreanu da argumente za ismevanje njenih
vrednosti. DeLorean je pokuavao da narui i osnovnu vrednost konformizma i timskog
rada tako to je, umesto grupnog, uveo individualno merenje rezultata i nagraivanje.
Takoe je promenio i nametaj u svojoj kancelariji i ohrabrio svoje podreene
rukovodioce da i oni to uine. Sam je nosio moderna odela i koulje u boji, umesto bele.
DeLoreanu je uspelo da stvori kontrakulturu u diviziji kojom je rukovodio. Meutim, to
ga je stajalo direktorske pozicije. Najzad je zapao u nemilost vrha GM-a i morao je da
napusti kompaniju da bi osnovao svoju.
Zadatak
Prepoznajte sve naine na koji je DeLorean komunicirao nove vrednosti organizacione
kulture.
Literatura
1
Brown A. (1995), Organizational Culture, London: Pitman.
Janiijevi N (1997), Organizaciona kultura, Novi sad: Ulix.
Schein E. (1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey Bass
Davis E. (1984), Managing Corporate Culture, Cambridge Ma: Balinger
Ibid.
Brown A. (1995), Organizational Culture, London: Pitman.
Frost D. et al. (1991), Reframing Organizational Culture, London: Sage
10
Handy C. (1996), Bogovi menadzmenta, Beograd: Zelnid
11
Frost D.et al. (1985), Organizational Culture, London: Sage
12
Ibid.
13
Vidi u Geertz C. (1973), The Interpretation of Cultures, New York: Basic Books; Schein E.
(1985), Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey Bass; Janiijevi N
(1997), Organizaciona kultura, Novi sad: Ulix.
14
Janiijevi N. (2004), Organizational culture management process - case of Tarkett d.o.o.,

referat na Workshop on Strategic Human Resources Management, EIASM, Paris, May, 2004
15
Vidi ire o tome u Janiijevi, N., (1997) Organizaciona kultura, Novi sad: Ulix

1organizaciona Kultura

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

1organizaciona Kultura

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

GLAVA IX

ta je to organizaciona kultura i zato je ona vana;

ta ini sadraj organizacione kulture;

ta je to dominantna kultura i subkultura;

Koji sve tipovi organizacione kulture postoje;

Kako organizaciona kultura nastaje i kako moe da se menja;

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

Upravljanje promenama kulture u Hambro

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

1. Pojam i znaaj organizacione kulture

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

4. Organizaciona kultura moe biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponaanja

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

organizacione kulture. U kognitivne elemente kulture spadaju: verovanja, vrednosti,

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

ka eljenom stanju definisanom kulturnim vrednostima. Povezani sa vrednostima su i

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

Svaka od vrednosti implicira odreen broj stavova zaposlenih o znaajnim pitanjima

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

Promene organizacije i naina rada

4,6 1,3 5,3

Fleksibilnost broja zaposlenih

Prilagodjavanje potrebama potroaa

Procenat zaposlenih koji prihvataju stav

Procenat zaposlenih koji odbijaju stav

Simboliki sadraj organizacione kulture

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

Bihejvioristiki simboli. Druga grupa simbola obuhvata razliite obrasce, modele i

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

konzistentno i otvoreno nose odreenu poruku, zaposleni e na kraju morati da je

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

zaposlenih koja deli interesovanje za odreen hobi i da se po tom osnovu formira

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

pomoglo u njihovom reavanju. Jedino to mogu u takvoj situaciji da urade jeste da

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

Kada je re o izvorima organizacione kulture, meu istraivaima kulture postignuta je

Vrsta biznisa odnosno privredne grane u kojoj se preduzee nalazi. Preduzea u

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

Direktna strategija - strategija indoktrinacije. Ova se strategija sastoji u direktnom

Indirektna strategija - strategija kognitivne disonance. Kognitivna disonanca

Budui da se promena organizacione kulture sastoji u promeni stavova zaposlenih, to je

Neposredna verbalna komunikacija ili ubeivanje predstavlja medij za prenoenje

Pisano komuniciranje se moe koristiti za prenoenje potrebnih promena kulturnih

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

o Elektronska komunikacija. Kroz sistem elektronske pote se mogu slati razliiti

Rei, izrazi, argon. Samo korienje odreenih rei i izraza upuuje na

Prie i anegdote. Prie i anegdote koje se priaju u organizaciji imaju snaan

Neformalna verbalna komunikacija izmeu zaposlenih. Ovde kljunu ulogu

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

Simboli ponaanja - rituali. Rituali predstavljaju odreene obrasce ponaanja koji

Materijalni simboli. To su sve materijalne stvari koje nose odreenu poruku o

Glava IX: ORGANIZACIONA KULTURA

Osmisliti nagradu za zaposlenog koji je dao najvei doprinos u

Razviti pravilo i sistem sastanka "Otvoreno o...." gde je udar na

Uvesti ritual "Kick Off" sastanka gde e se pre svakog poetka

Objavljivanje lanaka o intenzitetu konkurencije i

Objavljivanje lanaka o znaaju sistema bezbednosti

Subjekti koji vode opisane promene organizacione kulture su: