CASO PRCTICO

Campofro. Ayer y hoy

La empresa Campofro tiene sus orgenes en un pequeo matadero ubicado en

Burgos y adquirido al grupo Loaste por Jos Luis Ballv y otros socios, en 1944, y
dedicada nicamente, durante sus primeros aos, a la explotacin de mataderos.
En los aos de la dcada de los cincuenta, Jos Luis Ballv se dio cuenta que no era
negocio vender la carne, y que el futuro estaba ms en la elaboracin de productos
propios. Siguiendo esta lnea, fue en 1955 cuando comienzan las primeras
operaciones de transformacin y se ofrecen los primeros productos curados.

En la dcada de los aos sesenta, Campofro tiene su mayor desarrollo, al igual que
ocurre con todo el sector. No obstante, Campofro consigue mayor crecimiento que
sus competidores, situndose en los lugares de cabeza con la oferta de las primeras
salchichas cocidas en el mercado. Desde su creacin, la empresa ha seguido un alto
ritmo de crecimiento, que la ha llevado a ocupar, en la actualidad, una posicin de
liderazgo en el mercado.

Desde su fundacin, la empresa ha mantenido un carcter familiar, estando la

mayora del capital en manos de la familia Ballv, y en la que coinciden la
propiedad y el control de la misma, ya que en su gestin siempre ha destacado la
figura de algn miembro de la familia. El actual presidente, Pedro Ballv, es hijo de
uno de los fundadores de la empresa.

En 1979 se produce el hecho ms significativo en la vida de la conservera

burgalesa, ya que con aspiraciones de ganar una mayor dimensin, vende el 50 %
de su capital a la multinacional de la alimentacin norteamericana Beatrice Food,
con una valoracin de la empresa de 5.000 millones de uros. En 1987, dificultades
en la empresa estadounidense hacen que la participacin espaola recompre de
nuevo el 50 % del capital de Campofro por 90 millones de dlares (unos 10.800

millones de uros). Casi inmediatamente, en 1988, Campofro sale a bolsa con un

15 % de su capital, mientras que por otro lado el Banco Central adquiere el 24 %
de la firma burgalesa.

En 1996 sucede otro cambio significativo en la propiedad de la conservera al

adquirir la empresa norteamericana Hormel Foods Corporation el 21 % del capital
que estaba en manos del Banco Central Hispano, por un valor de 8.400 millones de
uros. Hormel Foods, con sede social en Austin (Minnesota), tuvo una facturacin
en 1996 de 3.000 millones de dlares y desarrollaba actividades en unos treinta
pases. Con esta asociacin se pretende tener un mejor acceso al mercado
americano, as como penetracin conjunta en nuevos mercados internacionales.

Tras la integracin de Navidul en junio de 2000, que ms adelante se analizar, los

socios de referencia principales que quedaban en el accionariado de Campofro eran
la familia Ballv (45 %), Hormel Foods (17,9 %) y los antiguos propietarios de
Navidul, la familia Daz Ruiz (16 %).

Estructura del sector

El sector de los productos crnicos es extraordinariamente competitivo, ya que

actan unas 4.000 empresas, lo que provoca que la cuota de mercado
correspondiente a cada una de ellas sea muy reducida. Esta estructura atomizada,
con escasa capacidad de competitividad en la mayor parte de las instalaciones,
hace predecir que, a medio y largo plazo, slo las empresas correctamente
estructuradas potenciarn su presencia en los mercados, mientras una gran
mayora tendrn dificultades para seguir en el sector.

Tras las integraciones de Hijos de Andrs Molina, scar Mayer y Navidul, Campofro
adquiere una destacada posicin en el mercado espaol, seguido a considerable
distancia por el resto de los principales competidores, cuyas cuotas de mercado se
pueden observar en la figura 1.

FIGURA 1.Cuotas de mercado de las principales empresas del sector en 2000

Productos crnicos Jamn curado

Grupo Campofro 22,0

14,1

El Pozo

6,6

3,8

Argal

4,1

1,2

Tarradellas

2,8

---

Casademont

2,3

2,3

La Piara

1,7

---

Marcas blancas

12,8

8,5

Resto

47,7

70,1

Total

100,0

100,0

Adems, existe un exceso de capacidad productiva instalada, con lo que su nivel de

utilizacin real es bajo, lo cual contribuye a forzar el nivel de competitividad en el
sector al intentar las empresas aumentar dicho nivel para cubrir sus costes fijos.

Por otro lado aparecen las dificultades derivadas de la escasa homologacin de las
industrias espaolas a la normativa comunitaria, requisito sin el cual es imposible
operar en el mercado nico establecido en 1993.

Como ejemplo baste decir que cuando en 1992 termin el plazo para la
homologacin de las industrias crnicas espaolas a las condiciones fijadas por la
Unin Europea (UE), de los 6.450 establecimientos existentes en esa fecha,
solamente 272 (4%) estaban homologados para el trfico intracomunitario, frente a
una media del 18% en el resto de la UE, aunque otros pases como Alemania,
Holanda, Francia y Blgica tenan porcentajes superiores al 60 %.

El proceso de homologacin, puede provocar la desaparicin de muchas empresas

pequeas, inadaptadas a la normativa, y producir un proceso de reordenacin del
sector, que tender a parecerse al de los pases de la UE donde la concentracin es
mucho mayor.

Una caracterstica especfica del sector crnico espaol es la proximidad al

continente africano que ha originado en muchos casos dificultades a la exportacin
de los productos espaoles al exterior debido a las epidemias procedentes de aquel
continente. Slo desde 1995 se declar todo el territorio nacional exento de peste
porcina africana y se levantaron las restricciones para la exportacin a la UE y
Estados Unidos.

A pesar de ello, por ejemplo en la primavera de 1997, se declar una nueva

epidemia en la comarca de Lrida, en este caso de peste porcina clsica, al parecer
procedente de Holanda, que oblig al sacrificio de miles de ejemplares y elev
considerablemente los precios en origen de la carne de cerdo, lo que provoc
inflacin de costes y recorte de los mrgenes de los fabricantes.

Tambin la famosa crisis de las vacas locas en el Reino Unido hizo encarecer los
precios en origen de las carnes alternativas al vacuno, principalmente avcola y
porcina. Igualmente, en la primavera de 1999 se desata la crisis de los pollos
belgas que tambin incide negativamente en el sector.

Por todo ello, estamos ante un sector altamente competitivo, donde las claves del
xito parecen radicar no slo en una amplia oferta, sino en la continua evolucin de
los productos, para ofrecer un buen servicio al cliente, servicio que se basa en la
mejor relacin calidad precio. Esta poltica debe venir acompaada adems de unas
adecuadas actuaciones en los campos productivo, comercial, financiero, personal y
directivo, como analizaremos a continuacin en el caso de Campofro.

Estructura de la empresa

La empresa se dedica actualmente a la produccin de derivados del cerdo, vacuno y

aves, en las variantes de fresco, semielaborado y elaborado. Ms de la mitad de la
produccin corresponde a carne de porcino, aunque recientemente est tomando
gran relevancia la carne de ave.

En los ltimos aos, ha habido un cambio de estrategia sobre su cartera de

productos, pues se han ido sustituyendo los productos semielaborados por
elaborados, con el fin de buscar productos con mayor valor aadido. De esta forma,
los productos frescos quedan como divisin complementaria. Esta estrategia se
ver reforzada en el futuro cuando se desarrolle la cartera hacia los congelados y
conservas de pescado.

Estructura productiva

La empresa cuenta con distintas fbricas distribuidas por distintos puntos del
territorio espaol. La ms importante, situada en Burgos, fue inaugurada en 1990
con una inversin de casi 6.000 millones de uros, est totalmente robotizada y
cuenta con un alto nivel tecnolgico. La nueva ampliacin, inaugurada en 1996, la
convierte en uno de los complejos crnicos industriales ms grandes y modernos de
Europa. Esta fbrica sustituye a la original de 1952, enclavada en el centro de
Burgos, donde iniciara sus actividades comerciales Jos Luis Ballv, que fue
demolida en octubre de 1996.

La empresa tiene tambin una red de mataderos, ubicados en Burgos, Madrid,

Lrida, Lorca (Murcia), Jan, Valencia, Albacete y Zaragoza, dedicados a la compra
de cerdos para su sacrificio, industrializacin y venta, y la realizacin de
operaciones complementarias.

Para la poltica de produccin de animales propios, segn las necesidades y

exigencias de la empresa, Campofro cuenta con participaciones en sociedades
como Degesa, Castilen y Degaporsa, situadas en Burgos, Palencia y Valladolid,
para una produccin anual de ms de 700.000 animales para sacrificio.

La capacidad productiva instalada en 1998 era de unas 300.000 Tn./ao de

productos crnicos y su ndice de ocupacin es muy superior a la media del sector.
Ello le permite trabajar a unos costes medios inferiores a los de la competencia,
debido al alto nivel tecnolgico alcanzado. Se fabrican aproximadamente unas
cuatrocientas variedades de productos diferentes.

Todo el proceso productivo est imbuido de la filosofa lean production lo que le

permite alcanzar una gran variedad de productos, con altos niveles de calidad y
homogeneidad en los mismos, a la vez que se consiguen mejoras significativas en
los costes.

Pero, adems, a partir de 1999, la empresa empez un importante proceso de

crecimiento externo mediante la compra de importantes competidores directos en
Espaa que le hacen incrementar notablemente sus instalaciones productivas, as
como la gama de productos ofrecida.

As, durante 1998 se desata una importante crisis en la empresa jiennense Hijos de
Andrs Molina (Hamsa), una de las principales crnicas andaluzas, que la llev a
ser intervenida por la Junta de Andaluca y posteriormente declarada en proceso de
liquidacin. Ante esta situacin, la Junta de Andaluca llega a un acuerdo en el
verano de 1999 para que Campofro compre los activos productivos de Hamsa, por
unos 2.000 millones de uros, tras disolver la empresa.

Con esta adquisicin, Campofro, a travs de su filial Campocarne, intenta relanzar

la antigua Hamsa, tratando de conservar los mercados que tena Hamsa tanto a

nivel nacional, especialmente el andaluz, como internacional. Para ello prevea una
inversin de unos 4.000 millones de uros en los prximos aos.

La siguiente operacin destacable en la lnea de incrementar su capacidad

productiva es la Oferta Pblica de Acciones (OPA) que la empresa lanza sobre otra
de sus ms importantes competidoras: Oscar Mayer (Omsa). En efecto, en marzo
de 2000, Campofro propone una OPA sobre el 100% de Omsa, a 1.175 uros por
accin, lo cual supone una valoracin de Omsa de unos 15.000 millones de uros.
Esta operacin fue bien recibida por el mercado, con subidas de las cotizaciones de
Campofro y Omsa el da de su anuncio de 7,9% y 11,8%, respectivamente.

La OPA es aceptada por los accionistas y directivos de Omsa, ante el posible temor
de otra oferta hostil sobre la compaa, con el compromiso de mantener a Omsa
como entidad mercantil independiente, organizativa y estructuralmante, al menos
por los tres aos siguientes, lo cual supone mantener tambin su equipo directivo.
Omsa haba facturado unos 40.000 millones de uros en 1999.

En junio de 2000, se anunci sorprendentemente la compra por parte de Campofro

de otro de sus grandes rivales anteriores: Navidul. La operacin, valorada en su
conjunto en unos 50.000 millones de uros, se haca en dos partes: por un lado, se
compraba directamente el 49,5% de Navidul por 14.161 millones de uros, y por
otro, el 50,5 restante se absorba mediante una ampliacin de capital, que era
suscrito por los antiguos propietarios de Navidul, la familia Daz Ruiz.

La nueva integracin fue recibida con euforia por la Bolsa de Madrid, con una
subida en un solo da de las acciones de Campofro del 15%. Navidul haba
facturado en 1999 unos 45.000 millones de uros.

Con todas estas operaciones se converta no slo en el lder destacado del mercado
de productos crnicos en Espaa (ver figura 1), sino tambin, a la vista de las
operaciones internacionales ms adelante analizadas, en el lder europeo del sector.

Desarrollo tecnolgico

Una preocupacin permanente de la compaa ha sido su desarrollo tecnolgico y la

poltica de calidad. El esfuerzo en I+D, sobre todo en los ltimos aos, ha sido muy
importante, destinando una gran cantidad de recursos econmicos al desarrollo de
nuevos productos. Como resultados de este esfuerzo aparecen especialmente las
lneas de precocinado, pats, productos light y alimentos para animales.

Como ejemplos se puede destacar la lnea de productos Sanissimo, lanzada en

1995, un concepto crnico innovador que combina los sabores tradicionales de los
embutidos con un bajo contenido en grasa, colesterol y sal. En alimento animal
comercializa las marcas Perrynat y Gatynat, lderes entre los fabricantes nacionales.

Esta poltica en I+D le ha llevado a no tener que depender del exterior y, por tanto,
no realizar ningn pago por transferencia de tecnologa. Las actividades en I+D
quedan protegidas adecuadamente con patentes para evitar confusiones e
imitaciones. De los nuevos productos, se han registrado un amplio nmero de
patentes.

Asimismo, el desarrollo tecnolgico le permite disponer de unas instalaciones con

diseos

ampliamente

robotizados,

lo

que

facilita

el

control

de

tiempos,

temperaturas, movimientos, etc., y una higiene que supera fcilmente los controles
de calidad ms exigentes a nivel internacional. El diseo de la nueva fbrica de
Burgos se realiz bajo los auspicios del Programa Eureka.

Ello le permite cumplir las normas de homologacin de la UE para su actuacin

internacional, as como la certificacin de calidad segn la norma ISO 9002, que
garantiza la calidad de sus productos e instalaciones. En especial para la carne de
vacuno, Campofro fue la primera empresa que obtuvo en 2000 la certificacin
recin creada por las empresas nacionales del sector, denominada Certicar, que

garantiza que todo el proceso que sigue la carne desde la granja hasta su consumo
se desarrolla con plena garanta para el cliente.

Poltica comercial

Como se ha expuesto anteriormente, Campofro es el lder del sector de productos

crnicos en Espaa, con considerable ventaja respecto a sus seguidores, como se
observa en la figura 1. Antes de las ltimas integraciones, el volumen de
facturacin en el mercado nacional ha ido creciendo paulatinamente, algo por
encima de la media del mercado que es, ltimamente, del 3% aproximadamente.
Sin embargo, los mayores niveles de crecimiento se observan en el conjunto del
grupo, principalmente derivados de su actuacin internacional, que analizaremos
ms adelante.

FIGURA 2.Volumen de ventas de Conservera Campofro, S.A., y del grupo

consolidado (millones de uros)

Ventas

de

la

Ventas
% crecimien.

% crecimiento

matriz

consolidadas

1991

42.220

48.453

1992

44.121

4,5

55.238

14,0

1993

46.207

4,7

56.809

2,8

1994

50.738

9,8

68.397

20,4

1995

53.662

5,8

81.447

19,1

1996

56.227

4,8

89.941

10,3

1997

61.652

9,6

113.276

26,1

1998

56.230

-8,8

112.100

-1,0

1999

56.070

-0,3

136.398

21,7

La inversin en publicidad es muy fuerte. Campofro empez hace tiempo con

campaas de publicidad masivas, que en la actualidad implicaran un considerable
coste, y a travs de las cuales ha conseguido crear una slida imagen de marca.
Los gastos de publicidad de Campofro han llegado a representar en el pasado el
25% del total sectorial, siendo cuatro veces superiores a la media del sector.
Adems, la marca Campofro est asociada a una imagen de calidad, lo que permite
a la empresa fijar precios de venta incluso superiores a la media del mercado.

Para la distribucin de los productos, Campofro contaba con un equipo de

transporte propio, adecuado a los requerimientos de fro y conservacin, de casi
200 camiones de diferente tonelaje. Ello le permita llegar a ms de 45.000 clientes
(de un total de 70.000 posibles) eliminando muchos intermediarios y aadiendo,
consecuentemente, el margen comercial al industrial. Sin embargo, esta red de
distribucin, que en el pasado haba constituido uno de los puntos fuertes de la
empresa, en los ltimos aos se haba convertido una de las reas ms ineficientes
de la empresa. Los camiones iban cargados hacia el destino y volvan vacos a la
fbrica.

Para rentabilizar esta actividad, en 1995 firm un acuerdo con el grupo britnico
Exel Logistics, uno de los lderes europeos de logstica, para la creacin de la
empresa conjunta Campofro Distribucin, a la que se traspasaban todos los activos
de Campofro en esta rea. Exel se encargaba de gestionar y optimizar la red
logstica.

Un acuerdo similar se ha realizado en el campo informtico con Coritel, filial de

Andersen Consulting, que se ha hecho cargo de los activos y la gestin de la
informtica de Campofro. La empresa slo paga la cantidad d producto
informtico que utiliza.

Tambin cabe destacar los cambios en el logotipo y el lema de la empresa llevados

a cabo en 1995, que tratan de dar una nueva imagen de empresa innovadora,
basada en la idea de higiene y calidad de sus instalaciones y procesos. La figura 3
compara los distintos logotipos utilizados por la empresa. Asimismo, el nuevo lema
Por una vida sana, que sustituye al anterior Mejor da a da, persigue el mismo
propsito.

Para ampliar la gama de productos ofrecidos, en febrero de 1999 Campofro

anunci la compra por 1.000 millones de uros al Grupo Banco Bilbao-Vizcaya de la
empresa Delicass, dedicada a la fabricacin y venta de productos selectos,
principalmente derivados del pato, pats y platos preparados. Delicass haba
facturado unos 1.300 millones de uros en 1997.

Las principales marcas que el grupo comercializaba en 2000 eran Campofro, scar
Mayer, Navidul, Primayor, Lampio, Revilla, Samandy, Delicass y Sanissimo.

Por ltimo, cabe sealar que, para mejorar su poltica de compras a travs de la
utilizacin de Internet, la empresa constituy en mayo de 2000 la filial Network
Tecnologies para participar en la empresa Consumalia Compras, plataforma virtual
para estructurar los procesos de compra a travs de Internet, en la que participa
junto a otras empresas como Pescanova, Telepizza, Coren, Garavilla, La Casera y
Calvo.

3.4. Estructura financiera

Desde el punto de vista financiero, la empresa matriz Conservera Campofro cuenta

con la siguiente situacin que se puede resumir en la figura 4.

FIGURA 4.Datos financieros de Conservera Campofro, S.A. (millones de uros)

Inmovilizado Existencias Deudores Rec. Prop. Acreed. LP Acreed. CP

1991 16.397

4.319

5.863

17.863

1.165

7.539

1992 18.204

4.318

6.928

19.809

1.204

8.950

1993 21.246

5.007

7.097

21.530

2.646

9.457

1994 21.739

5.469

8.380

22.727

1.060

12.861

1995 19.703

5.783

10.093

24.983

3.827

12.124

1996 24.457

7.456

11.882

25.529

1.760

16.147

1997 27.372

8.350

13.226

28.034

2.234

17.483

Con respecto a los resultados y niveles de rentabilidad sobre ventas obtenidos tanto
por la matriz como por el conjunto del grupo, los datos aparecen en la figura 5.

FIGURA 5.Resultados y rentabilidad sobre ventas de Conservera Campofro, S.A.,

y del grupo consolidado (millones de uros)

Resultados

de

Resultados
Rentabilidad

la matriz

Rentabilidad
consolidados

1991

3.156

7,5

3.252

6,7

1992

3.184

7,2

1.923

3,5

1993

1.814

3,9

1.551

2,7

1994

1.889

3,7

1.806

2,6

1995

3.061

5,7

5.087

6,2

1996

1.611

2,9

4.320

4,8

1997

3.600

5,8

4.675

4,1

1998

3.284

5,8

5.531

4,9

1999

4.692

8,4

3.893

2,9

Poltica de personal

La plantilla de la empresa matriz estaba estabilizada en los ltimos aos, debido

fundamentalmente

que

las

nuevas

plantas

que

se

iban

poniendo

en

funcionamiento estaban muy robotizadas, por lo que requeran pocas necesidades

de personal. Las integraciones de las empresas compradas en los ltimos aos han
hecho aumentar considerablemente la plantilla que, en 2000, se poda cifrar en
unos 7.500 trabajadores.

Por otra parte, la empresa ha pretendido incrementar los conocimientos y aptitudes

de la plantilla impartiendo de forma peridica cursillos de formacin. Tambin la
empresa est dedicada a actividades sociales, a travs de la Fundacin Sonsoles
Ballv, creada en 1974, que abarca diferentes actividades: asistencia, educacin,
cultura y recreo.

En 1994 se crea la Ctedra Campofro en la universidad de Burgos para el

fomento de la investigacin y la docencia en el rea de ciencias y tecnologas de los
alimentos.

Estilo de direccin

La direccin de la empresa se basa en el modelo de direccin por objetivos, en el

que stos son fijados de forma clara y participativa, a travs de la metodologa KVP
(mejora continua), que trata de optimizar los mtodos de trabajo buscando la
fuente de mejora en los trabajadores.

A finales de 1994, se dise el denominado Programa 2000, que recoga la

orientacin estratgica de Campofro de cara al pasado fin de siglo y que ha servido

para llevar a la prctica importantes actuaciones en materia de calidad,

productividad y competitividad. El sistema de remuneraciones aplicado con
incentivos variables es ms participativo y potenciador del trabajo en equipo.

La alta direccin, que a su vez es la propiedad mayoritaria, ha sabido conjugar a la

perfeccin el binomio cultura organizativa-liderazgo personal, a travs de unas
ideas directivas que su actual presidente don Pedro Ballv resume en tres virtudes:
honestidad, dedicacin y sentido comn.

Expansin internacional

Campofro se decidi, a finales de la dcada de los ochenta, por su expansin

internacional, siendo su consolidacin exterior una realidad en el momento actual,
adems de contar con importantes proyectos de futuro. Esto significaba una
apuesta arriesgada por parte de la empresa ya que supona adaptarse a los
diferentes gustos y preferencias alimentarias de los clientes en los mercados de
destino.

En su expansin internacional, Campofro ha seguido generalmente la estrategia de

establecer

asociaciones

(joint-ventures)

con

empresas

nativas,

buscando

oportunidades en pases con alto potencial de crecimiento. Adems de participar

financieramente, aporta toda la asistencia tecnolgica, el soporte de marketing, as
como su marca.

Con esta poltica consigue minimizar el riesgo de entrada, al tiempo que

apoyndose en las estructuras ya existentes del socio nativo, consigue un
desarrollo ms rpido de sus proyectos. Una vez que se ha consolidado el proyecto
inicial y ha quedado demostrada su rentabilidad, se plantea la ampliacin de la
capacidad inicial y la constitucin de estructuras productivas verticales.

Para sus actuaciones internacionales, cre a finales de los aos ochenta la firma
Nuevo Grupo, al 50% junto con Navidul, la ms importante empresa dentro del
sector del jamn serrano, para la distribucin de este producto en los mercados
centro europeos y anglosajones. Esta relacin se rompi ms adelante, crendose
en 1990 Nuevo Grupo Commercial (Francia), empresa dedicada a la fabricacin y
distribucin del jamn curado tipo espaol, esperando ofrecer un producto de
mayor calidad y menor precio que el medio francs.

Asimismo, constituy, junto con el grupo Perrier, Campoquesos, de la que

Campofro mantiene una participacin del 51%, y dedicada a la importacin y
comercializacin de quesos, tanto en Francia como en Espaa.

Tambin en 1990 constituye, en asociacin con una empresa sovitica, Campomos,

sociedad dedicada a la produccin y comercializacin de productos alimenticios y
con una produccin los primeros aos de 5.000 toneladas. Tras el xito alcanzado,
en abril de 1994 se inaugur una segunda fbrica. El antiguo mercado sovitico era
una de las apuestas ms importantes de la empresa en el campo internacional
derivado de su enorme potencial de crecimiento. Sin embargo, en los ltimos aos
noventa, sufri algunos reveses, debido a la crisis de la economa rusa, que
disminuyeron considerablemente sus mrgenes.

Otra actividad emprendida por Campofro en el mercado ruso, va de la mano de

Cepsa, con la que lleg a un acuerdo para establecer tiendas de alimentacin en
distintas gasolineras instaladas en Mosc y Leningrado, por la multinacional
espaola del petrleo.

En 1991 constituy en Portugal, tambin en asociacin con empresas locales, la

sociedad Conservera Campofro Portuguesa, Productos de Alimentaao, de la que
en la actualidad ya posee el 100% del capital.

En 1991 se constituy como filial propia Campofro Mxico, dedicada inicialmente a

la importacin, distribucin y comercializacin de productos alimenticios, pero que
en 1992 construye una factora propia en el pas. La inestabilidad del pas y la falta
de perspectivas obligaron a su cierre en 1996.

En Santo Domingo se crea Agrocarne (constituida en 1988), participada en un 36%

por Campofro, tiene ya una capacidad de produccin de 8.000 toneladas de
embutidos

conservas

crnicas,

pensando

sobre

todo

en

el

mercado

estadounidense. Como continuacin de esta operacin, en 1996, se adquiere en

New Jersey (Estados Unidos) la empresa Abuin Packaging para introducirse
directamente en el mercado americano. Esta empresa facilita la comercializacin de
productos provenientes de la planta de la Repblica Dominicana, adaptados al
gusto de los consumidores hispanos en los Estados Unidos.

En Argentina se crea, en 1994, la sociedad Campo Austral para la distribucin en

todo el Cono Sur americano de los productos importados desde Mxico, Repblica
Dominicana y Espaa. A partir de 1996, empieza la produccin propia en este pas.

En 1991 se firm en Filipinas con San Miguel, la joint-venture al 50%, San Miguel
Campofro Corporation, para la construccin de una fbrica con una capacidad de
ms de 12.000 toneladas al ao, que abasteciera el mercado filipino y el sudeste
asitico.

En Holanda ha creado otra joint-venture al 50% con la firma holandesa Stork, lder
mundial en fabricacin de maquinaria para elaborados crnicos, para producir y
comercializar a nivel mundial el colgeno requerido para la produccin de salchichas
y similares.

En 1997 compr el 56% de la crnica rumana Tabco, empresa que tena dos
mataderos y una fbrica de enlatados y envasados y que en 1996 haba facturado

unos 1.000 millones de uros. Con ella pretende llegar a otros pases cercanos
como Bulgaria, Moldavia y norte de Yugoslavia.

La entrada en el mercado polaco se realiza en 1998 con la compra del Grupo

Morliny, empresa lder de productos crnicos en Polonia, por unos 2.000 millones
de uros. Morliny haba facturado en 1997 unos 18.000 millones de uros. Es de
destacar que Polonia es el cuarto productor mundial de porcino y ha sido
tradicionalmente uno de los grandes consumidores de crnicos, con una tasa per
cpita que dobla la espaola.

Para la consolidacin del mercado francs, Campofro compr en 1999, por 2.800
millones de uros, el 80% de Gayraud Montagne, empresa especializada en
productos curados de gama alta y con fuerte presencia en el mercado galo, con una
facturacin de unos 10.000 millones de uros.

Adems de todas las operaciones anteriores, es de destacar la apertura va

exportacin a mercados centroeuropeos y latinoamericanos, aunque los ms activos
son algunos de los pases del este como Croacia, Bosnia, Ucrania y Khazastn.

Como colofn a este apartado, se puede concluir que el tipo de mercados elegidos
para su expansin internacional es principalmente el de pases en desarrollo,
bsicamente latinoamericanos y de los pases del este europeo. Estos mercados
ofrecen grandes posibilidades de crecimiento, aunque presentan un mayor nivel de
riesgo derivado de la inestabilidad poltica y social de algunos de ellos.

PREGUNTAS SOBRE EL CASO

1. Identifique los principales factores de amenaza y de oportunidad que

ofrece el sector.

2. Elabore el perfil estratgico de la empresa e identifique, a partir de l,

sus principales debilidades y fortalezas.

3. Describa los principales recursos y capacidades que tiene la empresa.

4. Analice las distintas polticas de la empresa, especialmente respecto de

su actuacin internacional.