CARLOS LEANDRO ASSINI

ESTGIO SUPERVISIONADO EM
ENGENHARIA DE PRODUO:
RUDOLPH USINADOS DE
PRECISO

Relatrio
de
estgio
apresentado

Coordenao de Estgio Supervisionado do

Curso de Engenharia de Produo, da
Universidade Regional de Blumenau, como
requisito concluso do curso de Engenharia
de Produo.
Orientador: Marcelo Steil.

BLUMENAU
2007

ii

CARLOS LEANDRO ASSINI

ESTGIO SUPERVISIONADO EM
ENGENHARIA DE PRODUO

Relatrio de estgio realizado na Empresa Rudolph Usinados de

Preciso, no perodo de 01/04/07 a 31/05/07, em cumprimento ao requisito
parcial para concluso do curso de Engenharia de Produo da Universidade
Regional de Blumenau FURB e aprovado pela empresa concedente de estgio,
representada por:
Jair Crhistoff - Supervisor de estgio
e pela comisso formada pelos professores:
Prof Marcelo Steil - Orientador de estgio
Prof Andr L. A. Bastos - Membro da comisso examinadora (coordenador)
Prof Carlos Dagnone - Membro da comisso examinadora
Blumenau, 01 de Julho de 2007

iii

AGRADECIMENTOS
Agradeo a Deus pela beno de poder estar concluindo o curso de
Engenharia de Produo.
Aos meus pais e irmos que tanto se empenharam todos esses anos para
que eu pudesse agora concluir meu curso. A minha namorada, Deyse, por todo
apoio e compreenso.
Ao meu orientador de estgio Professor Marcelo Steil pelo apoio e orientao.
Agradecimento especial Rudolph Usinados Ltda. por ter me concedido a
oportunidade de realizar meu estgio curricular contribuindo imensamente para o
meu aprendizado profissional.
Ao meu supervisor de estgio Jair Christoff e equipe da Coordenao de
Produo da qual tenho feito parte com muito orgulho: Carlos, Edson T., Evandro,
Edson N., Arno, Cludio, Bruno, Florncio.
E a todos os meus amigos e familiares que sempre desejaram o melhor para
mim.

iv

SUMRIO
1 INTRODUO..........................................................................................................6
1.1 Apresentao e Histrico da empresa...................................................................7
1.1.1 Empresa..............................................................................................................8
1.1.2 Histrico..............................................................................................................8
1.1.3 Organograma da empresa..................................................................................9
1.1.4 Ramo de atividade e mercado de atuao........................................................11
1.1.5 Principais clientes..............................................................................................11
1.1.6 Principais concorrentes.....................................................................................11
1.1.7 Produtos............................................................................................................12
1.1.8 Poltica da empresa...........................................................................................13
1.1.9 Misso...............................................................................................................13
1.1.10 Viso................................................................................................................13
1.1.11 Princpios ........................................................................................................13
1.1.12 Prticas administrativas ..................................................................................14
1.2 Objetivos...............................................................................................................14
1.2.1 Objetivo Geral....................................................................................................14
1.2.2 Objetivos Especficos........................................................................................14
2 FUNDAMENTAO BIBLIOGRFICA..................................................................15
2.1 Processo...............................................................................................................15
2.2 Sistema de Produo...........................................................................................15
2.3 Manufatura Enxuta...............................................................................................17
2.4 TPM......................................................................................................................18
2.4.1 Pilares do TPM..................................................................................................21
2.4.2 Manuteno Autnoma.....................................................................................22
2.5 OEE......................................................................................................................25
3 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS...........................................................................29
3.1 Implementao do OEE.......................................................................................30
3.2 Implementao do TPM.......................................................................................36
4 CONCLUSO.........................................................................................................42
5 REFERNCIAS.......................................................................................................44

6 ANEXOS.................................................................................................................46

vi

LISTA DE FIGURAS
Figura 01 Vista rea da empresa..............................................................................8
Figura 02 Organograma da empresa Rudolph........................................................10
Figura 03 Linhas de produtos da empresa..............................................................11
Figura 04 Produtos fabricados pela empresa..........................................................12
Figura 05 Sistema de Produo..............................................................................16
Figura 06 Desenvolvimento do TPM.......................................................................19
Figura 07 Objetivos do TPM....................................................................................20
Figura 08 Formulrio para registro..........................................................................24
Figura 09 Etiquetas de anomalias...........................................................................24
Figura 10 OEE.........................................................................................................26
Figura 11 Percentual das paradas TD26 CNC........................................................31
Figura 12 Percentual de paradas Schutte AG20....................................................34
Figura 13 Pilares desenvolvidos na empresa Rudolph...........................................38
Figura 14 Situao da mquina antes e depois do TPM........................................36
Figura 15 Problemas constantes de vazamentos...................................................39
Figura 16 Melhoria realizada...................................................................................40

INTRODUO
Este trabalho resultado do estgio supervisionado do curso de graduao

em Engenharia de Produo da Universidade Regional de Blumenau (FURB) e se

desenvolve na empresa Rudolph Usinados de Preciso em um Sistema de
Produo estruturado em clulas.
No mundo globalizado a competitividade pode ser definida pela velocidade de
resposta que uma organizao faz s drsticas e rpidas mudanas na demanda e
nas expectativas do cliente. Neste sentido a Rudolph vem mudando sua estratgia e
visando torna-se mais flexvel e enxuta, decidiu por implementar algumas
ferramentas do Lean Manufacturing.
Eliminar os desperdcios, satisfazer o cliente, envolver e motivar as pessoas,
maximizar a eficincia de mquina so alguns dos objetivos das ferramentas a
serem implantadas na empresa. Ser iniciada a implantao da Manuteno
Produtiva Total e implementado o indicador OEE Overall Equipment
Effectiveness.
Atuando juntamente com a Coordenao de Produo no gerenciamento do
processo produtivo da empresa, o estgio visa por em prtica os conhecimentos
adquiridos durante o curso de Engenharia de Produo atravs da anlise crtica do
processo produtivo.

1.1 Apresentao e Histrico da empresa

1.1.1 Empresa
A Rudolph Usinados de Preciso atua no segmento de componentes
mecnicos, sendo especializada em usinagem para indstria em geral e automotiva.
Para permanecer competitiva busca a contnua melhoria em todos os aspectos de
seu desempenho. A meta da empresa ser reconhecida como modelo e a base
dessa poltica de excelncia uma estrutura organizacional dinmica de
profissionais comprometidos, beneficiando os clientes e motivando os fornecedores,
tanto no Brasil como no mercado global, com servios e produtos competitivos.
1.1.2 Histrico
O fundador da empresa Sr. Alfred Rudolph, alemo formado em mecnica de
preciso (especializao: relojoaria), fabricou cronmetros para navios e avies, na
Alemanha, durante 14 anos. No Brasil, em 1953, passou a fabricar relgios
despertadores, sendo um dos fundadores da Relgios Herweg.
Em 1965, na oficina da sua prpria casa, o Sr. Alfred Rudolph iniciou a
fabricao de ferramentas para relojoaria. Com a ajuda administrativa da esposa, foi
constituda a empresa Christa H. E. G. Rudolph, esta passou a produzir, sob
encomenda, peas torneadas, nacionalizando componentes para empresas como
Embraco/Joinville e Siemens-Equitel/Curitiba.
Percebendo seu potencial, em 1977 a empresa incorporou o terceiro scio
,hoje diretor da empresa, Sr. Wolfgang Rudolph. Filho dos fundadores e graduado
em engenharia mecnica foi ele quem estabeleceu a formao jurdica atual da
empresa.
Aps 15 anos na casa dos fundadores, em 1988 a empresa transferiu suas
atividades para o endereo atual, com atualmente 5500 m construdos em terreno
com mais de 138 mil m, no municpio de Timb/SC. A figura 01 apresenta uma vista
area do parque fabril.

Figura 03 Vista rea da empresa.

Fonte: Rudolph Usinados.

Em 1997, aps ter recebido vrios prmios de Fornecedor Destaque da

General Electric e Embraco, tendo sido eleita por anos consecutivos fornecedora
preferencial de usinagem no mercado nacional, a Rudolph obteve a certificao da
ISO 9002, em maro de 1997.
Em 1999 foi certificada com a QS 9000, e em 2002 com a ISO/TS 16949
sendo a 1 empresa do segmento de usinagem do Brasil e a 1 empresa de Santa
Catarina a certificar seu Sistema da Qualidade com esta norma.

1.1.3 Organograma da Empresa

Na figura 02 visualizamos o organograma da empresa.

10

Figura 04 Organograma da empresa Rudolph.

Fonte: Rudolph Usinados.

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1.1.4 Ramo de atividade e Mercado de atuao

A produo atual da empresa est voltada a atender o mercado do Brasil,
Mercosul e parte da Europa e se divide em algumas linhas de produtos conforme a
figura 03.

Eletro-Eletrnica
1,68%
Linha Branca
16,39%

Insertos
0,54%

Outros
1,22%

Automotiva
80,16%

Figura 03 Linhas de produtos da empresa

Fonte: Rudolph Usinados

1.1.5 Principais Clientes

Os principais clientes da Rudolph Usinados so: Elster (Caxoeirinha RS),
Delphi (Piracicaba SP), DHB (Porto Alegre RS), Embraco (Joinville SC),
General Motors (So Caetano SP), Maxion (Porto Alegre RS), Daimler Chrysler
(So Bernardo do Campo SP), MWM (So Paulo SP), Sab (So Paulo SP),
Stihl (So Leopoldo RS) e VDO (So Paulo SP), BOSCH (So Paulo e
Campinas SP).

1.1.6 Principais Concorrentes

Entre os principais concorrentes da Rudolph Usinados encontram-se: Samote
Indstria Mecnica Ltda. (So Paulo SP), Mecano Fabril Ltda. (Osasco SP),
Ebratec Indstria e Comrcio Ltda. (Curitiba PR), Irmos Czar Indstria e
Comrcio Ltda. (So Paulo SP), Lopsa Indstria e Comrcio de Torneados (So
Paulo SP) e Faparmas Torneados de Preciso Ltda. (Diadema SP).

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1.1.7 Produtos
Para a indstria automotiva, a empresa fornece peas para sistemas de
alimentao e injeo de combustvel, de cmbio, de freios, de direo (inclusive
hidrulica), motores diesel, eixos de caminho, transmisso automtica, etc.
Nos demais segmentos, industrial, eletroeletrnica, linha branca, construo
civil,

seu

produto

pode

ser

encontrado

em

compressores

aparelhos

eletrodomsticos, medidores eltricos, metais sanitrios, entre outros.

Fornecendo componentes mecnicos sob encomenda, a empresa
especializada em usinagem de peas seriadas, como eixos de relgios, elementos
de carburadores, componentes de compressores hermticos, tuchos de motores
diesel, elementos de caixas de cmbio, e outros. Na figura 04 algumas peas
fabricadas.

Figura 04 Produtos fabricados pela empresa.

Fonte: Rudolph Usinados.

As principais matrias primas utilizadas so: ao, alumnio e lato e os

processos so executados em tornos automticos monofusos e multifusos, de
cabeote mvel e CNC centros de usinagem, retfica centerless, laminadoras de
rosca, etc.

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1.1.8 Poltica da Empresa

O smbolo da Rudolph Usinados deve ser Qualidade, assim, para a empresa,
todas as suas atitudes, compromissos e desempenho, coletivos e individuais, assim
como os produtos e servios, devem ser reconhecidos como expresso de desta.
Seu critrio de qualidade mais importante a satisfao dos acionistas,
funcionrios, clientes e fornecedores sendo que as solicitaes, especificaes e
postura de todos com quem interage, estejam de acordo com os princpios e a
capacidade de atendimento.
Outro aspecto da poltica da empresa que a recomendao para novos
pedidos deve estar alicerada sobre a contnua melhoria dos seus servios,
qualidade, tecnologia e custos.
Seu compromisso com o cliente, fornecedores e comunidade, contribuir no
seu desenvolvimento e integr-los aos seus princpios visando ainda compartilhar os
resultados com funcionrios, clientes, fornecedores, e comunidade.
1.1.9 Misso
A misso da empresa a: Prestao de servio na rea metal mecnica, com
especializao em usinagem.
1.1.10 Viso
Sua viso : Ser um modelo de negcio focado pessoas.
1.1.11 Princpios
A Rudolph Usinados tem como princpios lucro, justia, objetividade,
honestidade, melhoria, trabalho em equipe, desenvolver pessoas, fazer certo da
primeira vez, liderana como exemplo, respeito, comprometimento. Atravs de
algumas prticas coloca sua nfase em cada um destes.

14

1.1.12 Prticas Administrativas

As prticas administrativas utilizadas pela empresa so:
QS 9000 especificao tcnica na indstria automobilstica utilizada para
regulamentar os requisitos de sistema da qualidade e tornar a linguagem nica de
todas as montadoras Norte Americanas.
ISO/TS 16949 especificao tcnica na indstria automobilstica utilizada
para regulamentar os requisitos de sistema da qualidade e tornar a linguagem nica
de todas as montadoras (Alems, Francesas, Americanas e Italianas).

1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Acompanhar a implementao do programa de Manuteno Produtiva Total e
OEE em mquinas da empresa Rudolph Usinados.

1.2.2 Objetivos Especficos

Acompanhar as primeiras etapas da implementao da metodologia Total

Productive Maintenance - TPM (Manuteno Produtiva Total) no processo
produtivo da empresa Rudolph Usinados, bem como participar dos
treinamentos;

acompanhar os resultados do OEE (Overall Equipment Effectiveness)

indicador de Eficincia Global do Equipamento, bem como auxiliar na
elaborao de planos de ao referentes aos problemas levantados atravs
deste.

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2 FUNDAMENTAO BIBLIOGRFICA
O objeto de estudo deste trabalho o Sistema de Produo da empresa
Rudolph Usinados. Com a finalidade de diminuir a quantidade de gargalos, melhorar
o ambiente e o clima da organizacional, tcnicas modernas de produo esto
sendo implantadas no cho de fbrica. Afim de melhor entender o contedo do
trabalho segue a seguir alguns conceitos.

2.1 Processo
Segundo JURAN (1990) processo :
...uma srie sistemtica de aes direcionadas para a consecuo de uma meta em outras
palavras um processo vem de qualquer combinao especfica de mquina, ferramentas,
mtodos, materiais e/ou pessoas empregadas para atingir qualidades especficas num
produto ou servio.

J SHINGO (1996) defini processo como o fluxo de produtos de um

trabalhador para o outro, ou seja, as etapas pelos quais a matria prima se move at
se tornar um produto acabado.

2.2 Sistema de Produo

MARTINS e LAUGENI (2006) vm produo como os conjuntos de
atividades que levam a transformao de um bem tangvel em outro com maior
utilidade. Com uma viso semelhante SLACK (1997) define esta como a reunio de
recursos de inputs usados para transformar algo ou para ser transformado em
outputs de bens e servios.
Observando sobre o aspecto do desempenho da produo TUBINO (1999)
estabelece quatro critrios que refletem as necessidades dos clientes. So estes:

16

Custo Produzir bens/servios a um custo mais baixo do que a concorrncia.

Qualidade Produzir bens/servios com desempenho de qualidade melhor que
a concorrncia.
Desempenho de entrega Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de
entrega dos bens/servios melhores que a concorrncia.
Flexibilidade Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e
inesperados.
Alm dos quatro bsicos citados acima, a inovatividade e a no-agresso ao
meio ambiente tambm vem sendo considerados pelos clientes. Todo administrador
de um sistema de produo deve agir levando em considerao estes critrios.
MOREIRA (2002) define sistema de produo como o conjunto de
atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na produo de bens ou
servios. E tambm como partes constituintes insumos, o processo de criao ou
converso, os produtos ou servios e o subsistema de controle. A figura 05 ilustra a
inter-relao.

INFLUNCIAS E RESTRIES

INSUMOS

PROCESSO
DE
CONVERSO

SUBSISTEMA DE CONTROLE
Figura 05 Sistema de Produo.
Fonte: MOREIRA (2002)

PRODUTOS
E/OU
SERVIOS

17

Outra definio a que os sistemas de produo so aqueles que tm por

objetivo a fabricao de bens manufaturados, a prestao de servio ou o
fornecimento de informaes. (LAUGENI e MARTINS, 2005)
No mundo competitivo administrar as variveis de um sistema levando em
considerao

os

critrios

de

desempenho

um

desafio

que

requer

comprometimento de todos da organizao. Muitas estratgias vm sendo

implementadas como forma de dar suporte obteno de melhores ndices de
desempenho. Uma das utilizadas atualmente para aumentar a eficincia e controle
dos processos produtivos a Manufatura Enxuta.

2.3 Manufatura Enxuta

Aps a 2 Guerra Mundial, o Japo arrasado pelos bombardeios em
Hiroshima e Nagasaki, enfrentou o duro desafio de reerguer sua economia e seu
parque industrial. O Executivo da Toyota, Taiichi Ohno, crtico do desperdcio,
desenvolveu um poderoso antdoto denominado pensamento enxuto.
O pensamento enxuto tem esta denominao porque uma forma de fazer
cada vez mais com cada vez menos menos esforo humano, menos equipamento,
menos tempo e menos espao e, ao mesmo tempo, aproximar-se de oferecer aos
clientes exatamente o que eles desejam. (LOPEZ, 2005)
Conforme LAUGENI e MARTINS (2005) este sistema utiliza diversas
ferramentas e tcnicas, como kanban, TPM, crculos de qualidade, QFD, clulas de
produo, entre outras, de forma integrada permitindo, como no caso da Toyota, que
sua

produo

seja

extremamente

flexvel

adaptvel,

apesar

de

suas

especificaes rgidas de produto, fluxo de materiais e de atividades de produo.

18

2.4 TPM
TPM (Total Productive Maintenance o que quer dizer Manuteno Produtiva
Total) surgiu no Japo, na empresa Nipodenso Co. Ltd. A modernizao da
Manuteno nesta empresa comeou em 1951 quando foi introduzida a Manuteno
Preventiva e em 1960 introduziu a Manuteno Produtiva.
A mentalidade e a metodologia da manuteno do sistema de produo foram
estabelecidas inicialmente nos EUA que foi gradativamente sendo aprimorada no
Japo da seguinte forma:
A partir de 1951 (o que antecedia era manuteno ps quebra), desenvolveuse a Preventive Maintenance - PM (manuteno preventiva) definida como um
acompanhamento das condies fsicas dos equipamentos, alm de como um tipo
de medicina preventiva aplicada aos equipamentos. Do mesmo modo que a
expectativa da vida humana foi ampliada graas aos processos da medicina
preventiva, a vida til dos equipamentos industriais tambm pode ser prolongada
atravs da aplicao de medidas preventivas. A manuteno preventiva visa evitar
as interrupes de operaes das funes desempenhadas por equipamentos ou
dos componentes; perda da funo definida do equipamento, falhas e ausncia de
funcionamento definitiva dos mesmos.
Em 1957, a mentalidade de prevenir a quebras e falhas foi mais bem
desenvolvida surgindo a Corrective Maintenance CM (manuteno por melhoria).
O CM um sistema no qual o conceito de preveno de defeitos em equipamentos
foi ampliado, no sentido de se aplicar os mesmos aperfeioamentos de modo tanto a
eliminar as ocorrncias de defeitos quanto melhorar a capacidade de manuteno. A
realizao de melhorias para se evitar a quebras e falhas propicia um aumento na
confiabilidade e facilita a manuteno (aumento da manutenibilidade).
A facilidade com que se pode realizar uma inteno de manuteno e
probabilidade de um item avariado voltar ao seu estado operativo em um perodo de
tempo dado, so variveis que traduzem a manutenibilidade onde, a manuteno se
realiza em condies determinadas e com meios e procedimentos estabelecidos.

19

A partir de 1960 a grande preocupao estava voltada aos novos projetos

surgindo a Maintenance Prevention MP (preveno contra manuteno). Os
projetos eram elaborados com a preocupao idealizada a no dar manuteno e
assumia a unio dos esforos para aproximar desse ideal, sendo tambm conhecida
por maintenance free.
Na figura 06 podemos visualizar a evoluo da manuteno e todas as suas
etapas.

Figura 06 Desenvolvimento do TPM.

Fonte: ESTURRILHO E LIMA (2006)

A Manuteno Produtiva compreende um abrangente conjunto de atividades

de manuteno que visam melhorar o desempenho e a produtividade dos
equipamentos de uma fbrica. A palavra Total significa que toda a fbrica est
envolvida na cultura e nas atividades do TPM, desde a gerncia at os operrios.
Para LOPEZ, (2005) TPM :
...um mtodo de gesto que identifica e elimina as perdas existentes no processo produtivo,
maximiza a utilizao do ativo industrial e garante a gerao de produtos de alta qualidade
a custos competitivos. Alm disso, desenvolve conhecimentos capazes de reeducar as
pessoas para aes de preveno e de melhoria continua, garantindo o aumento da
confiabilidade dos equipamentos e da capacidade dos processos sem investimentos
adicionais.

20

LAUGENI e MARTINS (2005) sugerem que manuteno produtiva total vai

bem alm de uma forma de se fazer manuteno. muito mais uma filosofia
gerencial, atuando na forma organizacional, no comportamento das pessoas, na
forma com que tratam os problemas, no s os de manuteno, mas todos os
diretamente ligados ao processo produtivo. A figura 07 mostra quais so os objetivos
do TPM.

Figura 07 Objetivos do TPM.

Fonte: LAUGENI E MARTINS (2005)

Ainda conforme LAUGENI e MARTINS (2005) o TPM se apia em trs

princpios fundamentais, a saber:

Melhoria de Pessoas: sem o desenvolvimento, preparao e motivao das

pessoas, praticamente impossvel atingir um nvel adequado de aplicao
da filosofia TPM. Todos os programas iniciam-se com um treinamento do
pessoal e atravs destes a multifuncionalidade dever ser atingida;

melhoria dos Equipamentos: depois das pessoas, os equipamentos

constituem o maior recurso de uma empresa. A teoria do TPM tenta passar
que todos os equipamentos podem e devem ser melhorados, conseguindose, a partir da, grandes ganhos de produtividade. falso supor que uma
fbrica, para ser moderna e de alta produtividade, deve contar com
equipamentos novos;

21

qualidade Total: o TPM parte integrante dos conceitos de qualidade total, j

to difundidos entre ns. A implantao de um programa de TPM deve
caminhar paralelamente implantao de um programa de melhoria da
qualidade e da produtividade.

2.4.1 Pilares do TPM

Embora cada empresa, em funo se sua cultura tenha suas peculiaridades
para a implementao do TPM, existem alguns princpios que so bsicos para
todas elas e que so denominados os pilares de sustentao do TPM.

Pilar da Melhoria Focada ou Especfica: utiliza-se do conceito de Manuteno

Corretiva de Melhorias para atuar nas perdas crnicas relacionadas aos
equipamentos;

pilar da Manuteno Autnoma: baseia-se no treinamento terico e prtico

recebidos pelos operadores e no esprito de trabalho em equipe para a
melhoria contnua das rotinas de produo e manuteno;

manuteno Planejada: refere-se as rotinas de manuteno preventiva

baseadas no tempo ou na condio do equipamento, visando a melhoria
contnua da disponibilidade e confiabilidade alm da reduo dos custos de
manuteno;

treinamento e educao: refere-se a aplicao de treinamentos tcnicos e

comportamentais para liderana, a flexibilidade e a autonomia das equipes;

gesto antecipada: baseia-se nos conceitos de Preveno da Manuteno

onde todo o histrico de equipamentos anteriores ou similares utilizado
desde o projeto afim de que se construa equipamentos com ndices mais
adequados de confiabilidade e manutenabilidade;

22

manuteno da qualidade: refere-se a interao da confiabilidade dos

equipamentos com a qualidade dos produtos e capacidade de atendimento a
demanda;

segurana, Sade e Meio Ambiente: dependente da atuao dos demais

pilares, esse pilar tem o enfoque na melhoria contnua das condies de
trabalho e na reduo dos riscos de segurana e ambientais;

melhoria dos processos administrativos: tambm conhecido como TPM de

escritrio, utiliza-se dos conceitos de organizao e eliminao de
desperdcios nas rotinas administrativas, que de alguma maneira acabam
interferindo na eficincia dos equipamentos produtivos e processos.
(MORAES, 2004)

2.4.2 Manuteno Autnoma

A Manuteno Autonma apresenta sete etapas de implementao, e
consiste nas atividades que envolvem os operadores na manuteno de seus
prprios equipamentos, independentemente da interferncia do departamento de
manuteno.
A filosofia da M.A. consiste na quebra de barreiras entre as funes de
operao e manuteno. A expresso da minha mquina cuido eu a sua tnica.
A capacitao e principalmente o convencimento dos operadores de que a sade
dos equipamentos depende diretamente deles uma das chaves do sucesso da
implementao da M.A..
As sete etapas de implementao da M.A. so mostradas no quadro 01, das
quais, as trs primeiras podem ser consideradas crticas por influenciarem
diretamente nos resultados de eficincia global do equipamento.

23

Quadro 01 Etapas da Manuteno Autnoma.

Na implementao o primeiro passo e um dos mais importantes

estabelecido de forma cerimoniosa, o Dia da Limpeza Inicial, onde partindo-se de
uma mquina denominada didtica, todos os conceitos de inspeo e de limpeza
referentes aos 5Ss e tambm de identificao dos pontos de difcil acesso so
apresentados ao time.
Ocorre a limpeza e organizao de todas as mquinas e da prpria rea, j
com especial ateno para a identificao dos pontos de travamento das fontes de
energia e de riscos de acidente. Durante esse processo existe o registro dos pontos
para posterior elaborao do cronograma de limpeza, inspeo e lubrificao. Esse
registro acontece em um formulrio (figura 08) no qual anotasse o que fazer, como
fazer, quem fazer, quando e o tempo.

24

Figura 08 Formulrio para registro.

Fonte: Rudolph Usinados.

Durante as inspees, as inconvenincias que no puderem ser eliminadas

de imediato, so identificadas para eliminao posterior com etiquetas azuis ou
vermelhas conforme modelo apresentado na Figura 09.

Figura 09 Etiquetas de anomalias.

Fonte: Rudolph Usinados

As etiquetas azuis so pequenos reparos que o homem de produo pode

desenvolver, como: limpeza, pintura, reapertos em parafusos e etc. As etiquetas
vermelhas para os reparos especializados identificados como eltrico, mecnico e
de ferramentaria.

25

2.5 OEE
A denominao OEE (de Overall Equipament Effctiveness) bem mais usada
nos meios de manuteno do que a abreviatura da traduo, que poderia ser EGE
(de Eficincia Global do Equipamento).
Conforme AUTELINO (2003) o OEE um indicador que envolve questes de
disponibilidade, qualidade e eficincia no sistema produtivo, onde o time integrado
de manufatura busca informaes para compreender as falhas que ocorreram em
seu processo produtivo e estabelecendo sistemas preventivos que possam
assegurar a eficcia das aes corretivas.
E para LOPEZ (2005), medir a eficincia global de um equipamento ajuda a:

Conhecer as principais perdas;

identificar os potenciais de melhoria;

tomar aes dirias contra as perdas;

tomar aes a mdio prazo;

acompanhar a evoluo na eficincia dos equipamentos;

aumentar a confiabilidade e eficincia dos equipamentos;

otimizar os equipamentos.
Overall Equipment Effectiveness (OEE) um padro utilizado por empresas

de classe mundial. O mtodo para calcular o OEE padronizado e tem como

parmetros :
Disponibilidade total: 24h/dia (1440 min/dia).
Tempo de carga: Total de tempo disponvel paradas programadas.
Tempo bruto de operao: Tempo produzido + perdas.
Perdas: Paradas no programadas, Desempenho, Qualidade.
ITO (ndice de tempo operacional)
A meta mundial 90% e este ndice calculado da seguinte maneira:
ITO= Tempo de carga Paradas no programadas
Tempo de carga

26

IDO (ndice de desempenho operacional)

A meta mundial 95% e este ndice calculado da seguinte maneira:
IDO= Tempo produzido x Tempo de ciclo tcnico
Tempo de carga Paradas no programadas

IPA (ndice de produtos aprovados)

A meta mundial 100% e este ndice calculado da seguinte maneira:
IPA=Total produzido Produtos defeituosos
Total produzido
O ndice de eficincia global do equipamento o resultado da multiplicao
dos ndices acima calculados. A figura 10 ilustra o calculo.
OEE = ITOxIDOxIPA
A meta mundial 85% e este ndice calculado da seguinte maneira:

Figura 10 OEE
Fonte: LOPEZ (2005)

27

Os quadros abaixo demonstram como podem ser classificadas as paradas

programadas e no programadas:
Motivos

Descrio

Exemplos

Perda de tempo ocasionada

Motivos
Legais

por paradas obrigatrias

Refeies

estipuladas pela legislao

Caf / Pausas

vigente e acordo coletivo de

Exerccios compensatrios

trabalho
Perdas de tempo
ocasionadas para

Aes preventivas

desenvolvimento pessoal ou

(manuteno preventiva, planos

Planejamento

que ocorram com base nas

de inspeo, limpeza e

do Setor

exigncias de manuteno de

lubrificao, etc.)

qualidade, segurana e

Treinamentos

confiabilidade do

Reunies peridicas

equipamento.
Paradas do equipamento por
Capacidade

falta de necessidade de

Livre

utilizao, falta de demanda

Turnos livres
Falta de encomenda
Kanban cheio

para fabricao de produtos.

Quadro 02 Paradas programadas.
Fonte: LOPEZ (2005)

Motivos

Descrio

Exemplos

Paralisaes no
funcionamento do
Falha no
funcionamento

equipamento (perda de
funo) que ocorram
inesperadamente, resultando
perda de tempo na utilizao
do equipamento.

Casos que exijam substituies de

peas danificadas ou reparo a fim
de recuperar a funo. Manuteno
corretiva

28

Motivos

Descrio
Perdas de tempo a partir do
fim da produo de um item

Setup

anterior, at o ponto em que

a produo do novo item
esteja completamente
satisfatria.
Perda de tempo para tomar

Ajustes

medidas para implementar

Exemplos
Operaes desde a remoo de
gabaritos e acessrios, aps o fim
da produo, desimpedimento,
limpeza, preparaes necessrias
para o prximo produto, medio,
ajuste e finalmente a capacidade de
produzir os produtos.
Peas enroscadas nas calhas
Ajustes para manter as

solues/valores timos para

especificaes do produto

finalidade especfica.

Ferramenta de
desgaste

Perda de tempo devido a

Substituio de pastilhas de

troca regulares ou

carboneto, fresa, brocas, eletrodo.

extraordinrias de

Medio da pea aps troca.

ferramenta, necessrias por

Estabilizao de qualidade aps

causa de dano mesma.

troca.

Perodo gasto para

Incio de
funcionamento

estabilizao das condies

So provenientes aps:reparo
peridico,suspenso (parada

de acionamento e

longa), feriados, intervalos de

funcionamento relacionadas

almoos, etc.

ao desempenho.

Espera por limpeza, verificao e

inspeo, instrues de trabalho,
Tempo de
espera

Perdas decorrentes por

problemas organizacionais
no setor.

matria-primaL, ferramentas, meios

auxiliares, acessrios. Espera por
distribuio/alocao de pessoal,
confirmao de qualidade, ausncia
do operador. Espera por utilidades
(ar comprimido, energia, gua, etc.)

Quadro 03 Paradas no programadas.

Fonte: LOPEZ (2005)

29

3 ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
O estgio se desenvolveu por meio do auxlio coordenao de produo,
mais especificamente na implementao da Manuteno Produtiva Total (TPM), pilar
de Manuteno Autnoma e no monitoramento do OEE em algumas mquinas da
empresa.
A linha de produo da Rudolph Usinados se baseia em processos de
usinagem de alta preciso em mquinas mecnicas e de Controle Numrico de
Comandos.
Por se tratar de processos com especificaes altamente rgidas estes
acabam por exigir muito dos equipamentos levando nmeros de quebra de
mquinas e de no conformidades na qualidade altos, exigindo uma ateno
especial na produo de determinados itens.
A gerncia de produo foi quem escolheu as mquinas e suas
caractersticas e os critrios utilizados nessa seleo esto descritos conforme o
anexo 1.

30

3.1 Implementao do OEE

A implementao do OEE inicia com um treinamento onde os coordenadores
e operadores de mquinas aprenderam a trabalhar com a ferramenta. Os
apontamentos e o acompanhamento da eficincia de mquina iniciaram-se na
mquina Schutte AG20 por j ter sido objeto de um trabalho de reduo de tempos
de setup.
Aps alguns meses de registros levantou-se material suficiente para compor
um histrico, a partir da poderamos refletir sobre os principais motivos de paradas,
porm a coordenao de produo do setor resistia na elaborao de um plano de
ao, sendo alertados vrias vezes pelo estagirio, levando a reincidncia de
problemas j detectados atravs do OEE. Problemas como falta de matria prima,
falta de operadores (tempos de espera) e um elevado tempo na troca de
ferramentas (ferramentas de desgaste) ficavam claramente evidenciados atravs
dos grficos do indicador, porm apenas aes corretivas e espordicas eram
tomadas sem eliminao da causa raiz.
Os grficos ficavam expostos no quadro de gesto vista e a diretoria exigiu
que as aes fossem tomadas e registradas para reverter situao ruim e ento
reunies peridicas passaram a ser realizadas.
Nas mquinas CNC 20U e TD26 CNC o apontamento e acompanhamento do
OEE iniciou-se alguns meses depois que a primeira. Neste setor a coordenao com
o auxilio do estagirio passou a realizar reunies mensais desde o incio dos
apontamentos, analisando os resultados obtidos. Com registro em atas, definio de
problemas, elaborao de planos de ao e responsveis, as reunies refletiram
imediatamente na eficincia global dos equipamentos. Esta ferramenta no serve de
nada se seus resultados no forem avaliados e os problemas atacados.
Conforme mostrado anteriormente o foco do OEE est em identificar as
perdas e elimin-las. Diante dos problemas levantados, atravs do dirio de bordo
da ferramenta, o grupo motivou-se a trabalhar para isso e muitos destes foram
eliminados no incio dos trabalhos.
Na mquina TD26 CNC pode se perceber o elevado tempo de setup conforme
a figura 11 retirada do indicador de OEE:

31

Paradas Programadas (% )

Paradas No Programadas (% )

20

17,2

18
16
14
12

10,5
8,5

10
8
6
0,6

2,1

1,9

Ferramenta de
desgaste

4,6
1,7

Falha no
funcionamento

4
2

0,0

0,9
Incio de
Funcionamento

Tempo de
espera

Ajustes

Peq. Paradas e
Alt. Vel.

Set-up

Capacidade
Livre

Motivos Legais

Planejamento
do setor

Figura 11 Percentual das paradas TD26 CNC.

Fonte: Rudolph Usinados

Durante as reunies alguns questionamentos foram realizados e atravs dos 5 Por

qus chegou-se a causa raiz:
Por que o tempo de setup est alto?
Dificuldades por parte dos preparadores de mquina na hora do setup.
Por que os preparadores tm dificuldade no setup?
Porque faltam recursos em mos e conhecimento de tcnicas para agilizar o setup.
Por que faltam recursos em mos e conhecimento de tcnicas para agilizar o setup?
Falta de treinamento para realizao de set-ups mais rpidos.
Obs. Treinamento de Setup Rpido ferramenta utilizada na empresa.

32

No quadro nmero 04 pode-se observar de que maneira o problema foi

tratado.

Problema

Causa

Ao

Responsvel

Prazo

Setup

Falta treinamento

Realizar treinamento

Coordenador

24/11/06

com

para realizao de de setup rpido (j

de produo

OK

elevado

um setup mais

oferecido pela

tempo

rpido.

empresa)

Quadro 04 Exemplo de ao elaborada para TD26 CNC.

Durante as reunies percebeu-se, por meio do brainstormig realizado com as

pessoas envolvidas, que a no verificao da existncia de recursos apropriados
antes de iniciar a troca de produto na mquina acarretava no prolongamento de
setup. No existia o conhecimento de padronizao de ferramentas utilizadas e do
pr-set destas e a sugesto do estagirio foi realizao de um estudo, aplicando
tcnicas para reduo de tempos de setup.
Aps o treinamento de setup rpido foi verificada a eficcia e comprovou-se
que o tempo gasto de setup do item mais crtico poderia ser menor passando de 300
minutos para 137, ou seja, 54,33% menor apenas padronizando a maneira de se
fazer o setup. Esse valor refletiu diretamente na eficincia global do equipamento.
J no equipamento CNC 20U umas das paradas no programadas
identificadas tambm foi setup, porm a causa raiz foi outra e analisando atravs
dos 5 por qus conclumos:
Por que o tempo de setup est alto?
Um dos motivos observados no dirio de bordo foi necessidade de digitar os
programas do item em set-up.
Por que digitar os programas?
Porque no tem cabo para conectar no sistema.

33

Por que no tem cabo conectado ao sistema?

Porque foi feito mudana de layout e no foi previsto fazer estes reparos.
Por que no foi feito o reparo imediatamente?
Porque no tinha cabo disponvel. (Uma das Causas-Raiz)
O quadro 05 demonstra como foi tratado o problema.

Problema

Causa

Ao

Set-up com

Falta de cabo para

Comprar

elevado

fazer a ligao ao

os cabos e

tempo

sistema, o que

fazer

levava a digitao do

instalao.

Responsvel
Eletricista

Prazo
15/09/06
Realizado

programa a cada setup

Quadro 05 Exemplo de ao elaborada para CNC 20U.

A ao de comprar os cabos e fazer a instalao constatada no quadro 05

pode parecer algo simples, porm muitas vezes por no se parar e analisar os
entraves da produo se perde muito tempo de mquina disponvel desestabilizando
o processo. O estabelecimento de um prazo acordado entre estagirio, operadores e
eletricista um marco para eliminao total do problema. O tempo perdido
considerado neste setup desperdcio que deve ser combatido de acordo com os
princpios da manufatura enxuta.

34

Em relao mquina Schutte AG20 o maior problema identificado foi tempo

de espera (figura 12) por falta de matria prima com 3995 minutos, ou seja, 13,9 %
do tempo que a mquina poderia estar produzindo:

Paradas Programadas (% )

16

Paradas No Programadas (% )

13,9

14
12

10,3

10
8

5,7

0,9

0,8

Planejamento
do setor

Motivos Legais

2,6

0,0

0,6

0,1
Incio de
Funcionamento

2,9

Set-up

Falha no
funcionamento

Ajustes

Peq. Paradas e
Alt. Vel.

Ferramenta de
desgaste

Tempo de
espera

Capacidade
Livre

Figura 12 Percentual de paradas Schutte AG20.

Fonte: Rudolph Usinados.

Os questionamentos foram realizados e a causa raiz j era de conhecimento

de todos:
Por que a mquina ficou em tempo de espera?
Porque faltou matria prima.
Por que faltou matria prima?
Erro na quantidade de matria prima em estoque (falha humana).
Na rotina anterior a implantao do OEE no setor de Planejamento
Programao e Controle de Produo (PPCP) cada planejador era responsvel por
seus clientes. Na mquina estudada passavam vrios itens de diversos clientes.
Quando havia a necessidade de programar um item passar na mquina haviam
divergncias e conflitos quanto a setups e entrada de um item ou de outro. Essas
divergncias e conflitos acabaram por prejudicar a programao.

35

Neste caso podemos perceber a importncia do comprometimento das

pessoas, um exemplo foi falta de matria prima, ocasionada pela falha de
programao por parte do comprador e dos planejadores o que acarretou em dois
dias de mquina parada. Um prejuzo enorme considerando uma mquina de valor
aproximado de um milho de reais.
A partir da sugesto do estagirio houve uma reestruturao do setor de
suprimentos e de PPCP. Apenas uma pessoa foi definida como planejador da
mquina esta iria averiguar qual dos itens correntes na mquina seria mais critico e
estabeleceria a ordem na fila de entrada para produo. O problema de falta de
matria prima no reincidiu e o nmero de setups reduziu de uma mdia de 7 para 4
sendo um nmero muito significativo levando em considerao que cada setup leva
em mdia 9 horas.

36

3.2 Implementao do TPM

O projeto piloto de implementao do TPM da Rudolph iniciou-se na mquina
CNC 20U em abril de 2006. Com a definio dos integrantes da equipe e quais
pilares do TPM seriam trabalhados (Figura 16: manuteno autnoma, manuteno
planejada, manuteno especfica e de educao e treinamentos) o primeiro
treinamento foi realizado.

Figura 13 Pilares desenvolvidos na empresa Rudolph.

Fonte: Rudolph Usinados.

Antes do incio da primeira etapa o 5Ss foram implantados no ambiente onde

a mquina estava e aps todos os treinamentos realizados o pessoal participou do
dia da Limpeza Inicial. Parou-se a mquina durante um dia e gerentes, operadores,
mantenedores e os representantes dos pilares do programa participaram ativamente
do primeiro do restabelecimento das condies de funcionamento da mquina.
Observou-se

grande

interesse

por

parte

de

todos

os

envolvidos,

principalmente os operadores que identificaram muitas anomalias durante a limpeza

inicial e conheceram partes do equipamento que lhes proporcionaram aumentar o
conhecimento sobre o funcionamento da mquina.

37

Os pontos de limpeza, inspeo e lubrificao foram identificados, numerados

e descritos em um formulrio que serve de registro (figura 08). Atravs desse
registro o estagirio e os operadores desenvolveram um roteiro de limpeza,
inspeo e lubrificao do equipamento (anexo 04). Este roteiro apresentava o ponto
onde seria realizada a atividade um responsvel e uma data para a realizao.
Dependendo da atividade poderia ser realizada mensalmente, semanalmente ou
diariamente.
As anomalias identificadas tiveram suas etiquetas descritas e fixadas na
prpria mquina para que ficassem a vista e incomodassem as pessoas que
participavam da equipe. No primeiro ms de trabalho dezoito anomalias foram
identificadas e apontadas cinco ficaram voltadas para os operadores e as outras
treze ficaram pendentes para a manuteno. Aps alguns meses 100% das
etiquetas foram retiradas sendo que a etiquetagem acontece constantemente.
No incio os mantenedores que estavam envolvidos deixaram as suas
pendncias por um tempo elevado no as eliminando, isto acabou por gerar
insatisfao dos operadores da mquina, levando a coordenao (pilares do TPM) a
pressionarem a execuo e eliminao destas.
Nos primeiros meses de trabalho percebeu-se um grande distanciamento
entre os pilares formadores da equipe. Apenas a Manuteno autnoma e a
Manuteno

especfica

estavam

participando

ativamente

do

processo

de

implementao. Este problema ocorreu devido a certo abandono por parte da

empresa que prestava a consultoria. Os pilares da manuteno planejada e
educao e treinamento apenas recebiam um feedback do coordenador do projeto o
que errado, pois todos devem participar ativamente do processo.
Reunies mensais comearam a ser realizadas com a participao dos
pilares da manuteno autnoma e especfica, operadores e mantenedores. Mesmo
com integrantes sem experincia nesse tipo de programa, muitas aes rpidas
foram levantadas atravs do OEE (Manuteno Especfica) gerando efeitos
imediatos.

38

Para o coordenador geral, o TPM estava sendo bem implementado e a meta

de 80% de OEE estabelecida para a primeira etapa foi logo atingida no terceiro ms
conforme a figura 14.
Eficincia Global do Equipamento
100,00%

89,40%

90,00%
80,00%

Percentual

70,00%

83,20%
67,20%

69,20%

Abril

Maio

60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%

Junho

Julho

Ms

Figura 14 Evoluo do OEE durante a implementao do TPM.

Fonte: Arquivo do autor

Este valor conseqncia do restabelecimento das condies de uso do

equipamento e das limpezas inspees e lubrificaes pontuadas no cronograma.

39

As melhoras tambm eram visivelmente percebidas conforme a figura 15.

Figura 15 Situao da mquina antes e depois do TPM.

Fonte: Rudolph Usinados.

Problemas constantes como vazamentos de leo (figura 16) foram pouco a

pouco sendo eliminados.

40

Figura 16 Problemas constantes de vazamentos.

Fonte: Rudolph Usinados.

Durante as limpezas, inspees e lubrificaes surgiu uma melhoria proposta

pelos operadores, esta ajudou a eliminar uma limpeza que era realizada
semanalmente. Na figura 17 podemos perceber a grande quantidade de cavaco que
se acumulava na canaleta esta sujava toda a carenagem interna da mquina. Com a
colocao de uma mangueira que injetava fludo de tempos em tempos a fonte de
sujeira foi eliminada.

Figura 17 Melhoria realizada.

Fonte: Rudolph Usinados.

41

Durante a implementao do programa houve a sada de um operador da

equipe, sendo este transferido para outro setor da empresa. A troca de operadores
nas mquinas uma prtica comum na Rudolph e essa mudana pode acarretar em
problemas de qualidade nos produtos e quebras de mquinas devido a treinamentos
de mquina mal passados. O TPM no recomenda a rotatividade de operadores, as
pessoas estarem operando todos os dias a mesma mquina, eleva seus
conhecimentos sobre processo e equipamento aumentando a produtividade.
Durante o acompanhamento da implementao da primeira etapa da
manuteno autnoma a motivao das pessoas tambm aumentou. O fato de a
coordenao de produo parar, ouvir e acompanhar os problemas da mquina
junto aos operadores funcionou como um importante fator motivacional.

42

4 CONCLUSO
Ao trmino do estgio podemos concluir que grande parte dos objetivos foram
alcanados. Avaliando-se as melhorias implementadas percebemos que estas
impactaram de forma positiva sobre o indicador de eficincia global de todos os
equipamentos e pode-se afirmar que as pessoas envolvidas participaram
ativamente. O OEE mostrou onde estavam as perdas tempo operacional e
desempenho permitindo atac-las provando ser uma tima ferramenta.
O problema de elevado tempo de setup foi identificado e eliminado atravs do
treinamento de Setup Rpido sugerido pelo estgiario. Aps o treinamento houve
uma diminuio de 54,33% na troca de item.
Outro problema identificado foi falta de matria prima na mquina Schutte
AG20 teve como causa raiz uma falha humana forando uma reestruturao na rea
de planejamento de produo no havendo reincidncia desta e tambm a
diminuio na quantidade de setups de uma mdia de sete para quatro por ms.
A implementao da primeira etapa da manuteno autnoma do TPM na
mquina CNC 20U primeiramente gerou resultados de impacto visual, a limpeza
inicial colocou em prtica os conceitos de 5s (total eliminao de poeira e sujeira e
remoo de objetos desnecessrios). O operador passou a se sentir o dono da
mquina identificando as anomalias, fazendo a etiquetagem, consertando e
reparando pequenos problemas (consertou-se o que estava quebrado, fixou-se o
que estava solto e reformou-se o que estava amassado). O conhecimento sobre o
equipamento aumentou e muitos vazamentos, anomalias comuns na mquina, foram
eliminados no reincidindo devido s limpezas, inspees e lubrificaes realizadas
periodicamente. Houve tambm a eliminao de uma fonte de sujeira conforme a
figura 17 apresentada anteriormente.
Na figura 14 percebemos um aumento no ndice de Eficincia Global do
Equipamento depois do inicio do trabalho de implementao do TPM.
O comprometimento com a melhoria contnua e o combate ao desperdcio
esteve presente em todos os momentos do trabalho e at o trmino do estgio
percebeu-se que o grupo autnomo atingiu um nvel satisfatrio de autogerenciamento e de auto suficincia para a primeira etapa.

43

Percebemos como aspectos positivos o trabalho em equipe, os resultados

alcanados e o contato maior com as ferramentas do Lean Manufacturing pouco
vistas em nosso curso.
Como aspectos negativos a dependncia da empresa uma consultoria na
implementao do TPM, o que gerou uma lentido na implementao da
ferramenta impedindo o avano para outras etapas e o no apoio da gerncia, em
alguns momentos, durante a anlise dos resultados de OEE.

44

5 REFERNCIAS

1.

AUTELINO, Jos Luiz. Anlise de indicadores de manufatura: A

implementao do indicador de eficincia global do equipamento em
uma empresa automobilstica. Taubat, 2003. 80 p. Monografia (MBA).
Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado,
Universidade de Taubat.

2.

ESTURILHO, Clever; LIMA, Pedro C. TPM Manuteno Produtividade

Total. In: Mega Brasil. Gesto da Produtividade Total. So Paulo: Mega
Brasil, 2006. CD-ROM.

3.

JURAN, Joseph M.; traduo CISLLAG, Joo Mrio; CISLLAG, Cludio.

Juran planejando para a qualidade. So Paulo: Pioneira, 1990.

4.

LAUGENI, Fernando P.; MARTINS, Petrnio G.

Administrao da

Produo. 2 ed. rev. aum. e atual. So Paulo: Saraiva, 2005.

5.

LOPEZ,

Cid

F.

Manufatura

Enxuta.

In:

Robert

Bosch

Ltda.

Desenvolvimento de Fornecedores Programa: Fit for Global Approach.

Campinas: Robert Bosch Ltda. 2005. CD-ROM.
6.

MORAES, Paulo Henrique de Almeida. Manuteno produtiva total: estudo

de caso em uma empresa automobilstica. Taubat, 2004. 91p. Monografia
(MBA). Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e
Secretariado, Universidade de Taubat.

7.

MOREIRA,

Evandro

L.

de

Mello.

Anlise

da

implementao

da

Manuteno Produtiva Total na rea de estamparia de uma empresa do

setor

automobilstico.

Taubat,

2003.

54

p.

Monografia

(MBA).

Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado,

Universidade de Taubat.

45

8.

MOREIRA, Daniel Augusto. Administrao da produo e operaes. 2

ed. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

9.

SHINGO, Shigeo; traduo MENDES, Lia W. Sistema de produo com

estoque zero: o Sistema Shingo para melhorias contnuas. Porto Alegre:
Artes Mdicas, 1996.

10.

SLACK, Nigel ... [et al.]; traduo BRANDO, Ailton ... [et al.]. Administrao
da produo. So Paulo: Atlas, 1997.

11.

TUBINO, Dalvio F. Sistemas de produo: a produtividade no cho de

fbrica. Porto Alegre: Bookman, 1999.

46

ANEXOS

47

ANEXO 1
MQUINAS E CARACTERSTICAS

48

Mquinas e caractersticas
A gerncia de produo foi quem escolheu as mquinas e suas
caractersticas e os critrios utilizados nessa seleo sero descritos a seguir:
CNC 20U

Mquina de controle numrico de comandos;

produz peas que exigem uma usinagem pesada e de preciso;

mquina ano 1996 (elevado tempo de uso), porm no deixa de ser uma das
mais importantes do seu setor;

apresenta elevado nmero de quebras e alguns problemas especficos;

alocada no Setor CNC Fbrica 01, podemos visualiza-la abaixo.

CNC 20U, mquina gargalo.

Fonte: Rudolph Usinados.

49

Schutte AG20

Torno Multifuso parte mecnico parte CNC ano 2000;

apresenta 8 fusos permitindo a usinagem simultnea que resulta em ciclos

curtos;

produz peas pequenas e de altssima preciso para sistema de alimentao

e injeo de combustvel de automveis e tambm insertos;

usinagem de peas com dimetros de at 20 mm;

apresenta elevados ndices de horas extras e quebras;

mquina que gera um dos maiores faturamentos e o maior PPM da empresa;

alocada no Setor Multifusos, Fbrica 02, podemos visualiza-la na figura

abaixo.

Schutte AG20, mquina gargalo.

Fonte: Rudolph Usinados.

50

TD26 CNC

Torno monofuso CNC;

8 mquinas muito importantes da empresa;

usinagem de peas com dimetros de at 20 mm;

simultaneidade de operaes, que resulta em ciclos de usinagem curtos;

produz peas altssima preciso para as mais variadas aplicaes;

apresenta elevado nmero de paradas o que torna seus processos muito

instveis;

alocada no Setor TB/TD Fbrica 01 pode ser visualizada na figura abaixo.

Tornos TD26 CNC.

Fonte: Rudolph Usinados.

51

ANEXO 2
RELATRIO DE OEE MQUINA SCHUTTE AG20

52

53

54

55

ANEXO 3
RELATRIO DE OEE MQUINA CNC 20U

56

57

58

59

ANEXO 4
CRONOGRAMA DE LIMPEZA CNC 20U

60

61

62

63

ANEXO 5
ATA DE REUNIO DE TPM E OEE CNC 20U

64

Atas de reunies
TPM- Manuteno Produtiva Total
Mq.: CNC 20U
Data: 06/06/07
Assuntos:
1. A questo da falta de auxiliares foi levantada novamente, segundo o Jair
as pessoas haviam sido definidas e responsabilizadas pelas reas. A
situao melhorou, porm os operadores levantaram que ainda esto, por
muitas vezes, tendo que retirar o cavaco do setor. Jair ficou responsvel
por definir junto a gerncia uma pessoa para dedicao exclusiva
retirada de cavaco. Prazo: 04/07/07
2. Limpeza geral da mquina foi programada com PCP e manuteno para o
dia 8 e 9 de junho.
3. O tamanho dos lotes dos itens ARP-048 e ARP-049 foram confirmados.
Sero 70 peas por lote, porm a empresa Rudolph Usinados esta
avaliando a viabilidade desse negcio. Prazo: 04/07/07
4. O item ARP-002 est parado no GQ aguardando medies. Jair ficou de
falar com Altair para agilizar esse processo. Prazo: 15/06/07
5. Fazer uma chave do registro da bomba de leo refrigerante. Resp.:
Michel. Prazo: 04/07/07
6. Ser solicitada, quando entrar em mquina, a medio de novos tempos de
ciclo para itens que a operao complementar interfere no ciclo total.
7. Questo de mquina parada por falta de rugosimetro. O item no era
crtico ento foi apontado como parada planejada. Jair ficou de verificar
por que o rugosimetro ficou parado, isto pode ter afetado outras mquinas.
Prazo: 04/07/07

65

8. Acompanhar situao do parafuso da contra pea. Resp.: Michel. Prazo:

04/07/07
9. Carlos Assini passar a assumir responsabilidades do TPM.
10. Mudanas do layout gua e Ar Compr. no CNC 20U Resp.: Bruno.
Prazo: 04/07/07.
Acompanhamento do OEE
Abril 67,2%
Maio 69,7%
Junho 83,2%
Julho 89,4%
Agosto 81,9%
Setembro 83,3%
Outubro 85,6%
Mdia = 80,80%
Assinatura dos participantes:
Jair Christoff
Daiana Bardini
Czar Packer
Jocimar Muller
Michel Weigmann
Bruno A. Tribess
Carlos Leandro Assini
Patrick Seyfert
Jos L. Correa Filho
Gilberto Barth

Novembro 86,7%
Dezembro 80,0%
Janeiro 86,9%
Fevereiro 71,1%
Maro 80,8%
Abril 80,2%
Maio 85,3