HERRAMIENTAS DE CONTROL

EL CUADRO MANDO INTEGRAL

BALANCED SCORE CARD

El control se debe realizar en relacin al

logro de la misin/ visin

No obstante con frecuencia la misin/visin no es

traducida en trminos operativos que suministren
una gua base para el control

Price Waterhouse

Barreras para un control adecuado

El proceso de planificacin no toma en cuenta

todas las dimensiones de los problemas

Qu es el CMI = Balanced Score Card

Lo que no se mide, no se controla y no se mejora
CMI = BSC = Controlar las cosas que habitualmente no
son tomadas en cuenta
Las ventajas competitivas de las empresas se basan cada
vez ms en los activos intangibles frente a los tangibles.
Los aspectos financieros de corto plazo resultantes de la
gestin pasada no garantizan el xito futuro
La mayor parte de las estrategias a pesar de estar bien
formuladas tienen grandes problemas para implantarse y
para controlarse.

A tener en cuenta:

A medida que la tasa de cambio se incrementa, se hace

ms difcil predecir y por lo tanto planificar el futuro, ya no
es suficiente asumir el futuro como la continuacin del
pasado.
Los controles presupuestarios de antes ya no sirven por su
insuficiencia para medir los activos intangibles. Es preciso
completarlos y perfeccionarlos.
El CMI conserva la medicin financiera como un resumen
crtico de la actuacin de la organizacin pero realza un
conjunto de mediciones que vinculan al cliente, los
procesos internos, los empleados y el crecimiento con el
xito financiero a largo plazo.

Qu es el CMI = Balanced Score Card

Es un modelo de control que ayuda a las organizaciones a

transformar la estrategia en objetivos operativos que a su
vez se constituyen en guas para la obtencin de resultados
de negocio y comportamiento estratgicos alineando las
acciones de la organizacin.

Evolucin del control

El control debe considerar diversos tipos de objetivos:

Objetivos explcitos

Objetivos implcitos
Gestin de
los activos intangibles

Gestin de los
activos tangibles

Innovacin , aprendizaje

Presupuestos

Gestin por competencias, etc.

Gestin del conocimiento

Sistema de indicadores

CMI 9

Indicadores Externos

Externos
Posicionamiento
Rentabilidad

Objetivos

Perspectiva del cliente

Perspectiva del accionista

Guan la estrategia implcita

Internos
Flexibilidad
Innovacin

Indicadores Internos
Perspectiva procesos
Perspectiva de aprendizaje

CMI 10

El CMI busca el equilibrio entre:

Indicadores Financieros

Indicadores No Financieros

Corto Plazo

Largo Plazo

Indicadores de Resultado

Indicadores de Proceso

Interno

Externo

Definicin de la estrategia
Cliente
Producto o servicio

Procesos
Personas

Dimensiones del CMI

El cuadro de mando integral proporciona un marco

para controlar la estrategia utilizada en la creacin
de valor desde cuatro dimensiones diferentes:

Financiera
Cliente
Procesos internos
Aprendizaje y crecimiento

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

- Como nos ven nuestros accionistas

- Cmo generamos valor para los propietarios
PERSPECTIVA DEL CLIENTE

- Como nos ven nuestros clientes

- Como generamos valor para nuestros clientes

SOCIEDAD

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

- En que procesos internos debemos ser excepcionales

- Cmo lo lograremos
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

-Qu debemos mejorar e innovar

- Cmo lo haremos
CMI 14

MEDIDAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Indicadores
del CMI

Indicadores de
procesos internos

Acciones para
crear valor

Indicadores de
resultados de
la organizacin
Confirmar
que se ha
creado valor

CMI 15

Relacin entre las 4 perspectivas

PERSPECTIVA
FINANCIERA

(+)
Rentabilidad
RONA

(-)

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Cuentas
por Cobrar

(-)

Gastos de
operacin

Satisfaccin
del Cliente

(+)
PERSPECTIVA
DEL PROCESO
INTERNO
Reproceso
s

(+)
(-)

PERSPECTIVA
FORMACION Y
CRECIMIENTO

Sugerencias
empleados
Motivacin
empleados

(+)

EJEMPLO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA UNA CONSULTORA

PERSPECTIVA FINANCIERA
Rentabilidad sobre activos
Cash-flow
Rentabilidad media de proyectos

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Precios
Satisfaccin de los clientes
Cuota de mercado por segmento

PERSPECTIVA INTERNA
% proyectos aceptadas
Correcciones
Tiempo medio

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
% de ingresos sobre nuevos servicios
Satisfaccin de los empleados
Numero de sugerencias por empleado
CMI 18

PERSPECTIVA FINANCIERA

FUNCION

Medir las consecuencias econmicas de las acciones de

la organizacin
Definir como se traduce la estratgica en generacin de valor.
Entender como generan valor los indicadores de las dems
perspectivas.

VENTAJAS

La empresa existe para crear valor, por tanto los indicadores

financieros deben ser la ultima consecuencia de la estrategia
seleccionada por la empresa.

LIMITACIONES Los indicadores financieros reflejan el pasado.

CMI 19

PERSPECTIVA FINANCIERA: INDICADORES

Resultado

Crecimiento de las ventas

Proceso

Mix de ventas

Reduccin de costos
Mayor rentabilidad

Estructuracin de costos

CMI 20

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

FUNCION

Identificar aquellos clientes y segmentos de mercado donde

la empresa quiere competir
Conocer como generar valor para estos clientes
Entender como la perspectiva interna y la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento contribuyen a la creacin de valor
para el cliente

CMI 21

PERSPECTIVA DEL CLIENTE: INDICADORES

Conjunto de indicadores

Indicadores de proceso

de resultados
Cuota de mercado

Producto

Clientes que repiten

Relacin con clientes

Nuevos clientes

Imagen y reputacin

Satisfaccin del cliente

CMI 22

PERSPECTIVA INTERNA
FUNCION:

Dirigir la atencin de la organizacin a los procesos

que son claves para la realizacin de la estrategia.
Conocer cmo se traducen las proposiciones de creacin de valor
para los accionistas y los clientes en las operaciones internas
de la empresa.
Identificar los inductores de valor.

PRODUCCION

SERVICIOS
CMI 23

PERSPECTIVA INTERNA: INDICADORES

Necesidades
del cliente

Desarrollo

Procesos
Operaciones

Servicio
Post-venta

Necesidades
satisfechas

Qu genera valor
Desarrollo
Identificacin de
necesidades

Diseo y desarrollo de
Productos y procesos

Procesos/Operaciones
Calidad

Servicio Post-venta
Prestaciones

Productividad
Tiempo
Flexibilidad

Producto

Costos

Nivel de segmentacin

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

FUNCION:

Valorar la importancia del aprendizaje organizativo y clima

para alcanzar los objetivos estratgicos.
Entender como se traducen los objetivos financieros en los
objetivos de las personas.

Da visibilidad a:

Formacin y entrenamiento
Inversiones en gestin
del conocimiento en innovacin

CMI 25

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO: INDICADORES

Indicadores de
resultados

Innovacin
Absentismo

Clima

Indicadores de
proceso
Capacidades de las
personas de la
organizacin
Gestin de la comunicacin
Motivacin, delegacin
y resultados
Sistema de incentivos

CMI 26

EJEMPLO: INDICADORES DE PROCESO Y DE RESULTADOS

PERSPECTIVA FINANCIERA

Objetivos estratgicos

Indicadores
De resultados

Mejorar ROI

Reduccin de gastos

Incrementar ventas

Incremento de ventas
por producto

De proceso
Nivel de
reestructuracin
de costos
Control de gastos

CMI 27

EJEMPLO: INDICADORES DE PROCESO Y DE RESULTADOS

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Objetivos estratgicos

Indicadores
De resultados

Aumentar la porcin del

segmento

Nivel de satisfaccin

Incrementar el nmero de clientes

que repiten

Sentimiento postventa

De proceso
Mix de producto
Composicin
de la oferta comercial

CMI 28

EJEMPLO: INDICADORES DE PROCESO Y DE RESULTADOS

PERSPECTIVA INTERNA

Objetivos estratgicos

Indicadores
De resultados

De proceso

Desarrollo de productos innovadores

Nmero de nuevos
productos

Ciclo de desarrollo de productos

Reduccin de tiempos de operacin

Tiempo medio de
operacin

Anlisis de tiempos
y movimientos

CMI 29

EJEMPLO: INDICADORES DE PROCESO Y DE RESULTADOS

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Objetivos estratgicos

Indicadores Estratgicos
De resultados

Desarrollar competencias
estratgicas
Alinear objetivos personales
y organizacionales

De proceso

Grado de
Cumplimiento del
especializacin y
plan de formacin
multisdisciplinariedad
del personal
Nivel de absentismo

Nivel de satisfaccin
de los trabajadores con
el sistema de incentivos

CMI 30

LA CLAVE DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Diseo
CMI

PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE

Creacin
de valor

MODELO
DE
NEGOCIO

PERSPECTIVA

INTERNA

PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CMI 31

IMPORTANCIA ESTRATEGICA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

- El CMI describe la visin de futuro de la organizacin
e indica que procesos deben ser el objetivo de atencin para alcanzar dicha
visin.
- El CMI crea un modelo de control exhaustivo del negocio.
-El CMI focaliza los esfuerzos de la organizacin a travs de las relaciones
causa -efecto

MODELO DE CONTROL

RELACIONES

CAUSA

EFECTO

CMI 32

RELACIONES CAUSA - EFFECTO

- El CMI permiten a los miembros de la organizacin entender como sus acciones

afectan a los objetivos de la empresa:

CMI

El CMI da el soporte de informacin necesario

para relacionar direccin estratgica con acciones a
todos los niveles de la organizacin

CMI 33

CARACTERISTICAS DE UN BUEN CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Cada indicador del CMI debe ser un elemento de

una cadena causa-efecto que ponga de manifiesto la lgica subyacente
en la estrategia de negocio
Los mejores CMI combinan los indicadores de resultados (pasado)
con los indicadores de proceso (anticipacin)
Explicitan todos los mecanismos causales que vinculan los
objetivos intangibles a los resultados tangibles

Facilitan el anlisis sistemtico de los determinantes (drivers) de resultados

actuales y futuros

CMI 34

PROCESOS RELACIONADOS CON EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El CMI traduce la estrategia de la empresa en acciones

a realizar HOY a travs de cuatro nuevos procesos de direccin

Interpretar la visin
estratgica

Comunicar y
establecer procesos

C.M.I

Planificar y alinear
iniciativas estratgicas

Informacin y
aprendizaje estratgicos

INTERPRETAR LA VISION ESTRATEGICA

- Interpretar los objetivos estratgicos

- Clarificar objetivos
- Consenso sobre la estrategia
CMI

- Integrar otros programas de mejora

- Identificar inductores de negocio

CMI 36

COMUNICAR Y ESTABLECER PROCESOS

- Comunicar la direccin estratgica a todos los

niveles de la organizacin

CMI

- Dar una perspectiva a largo plazo que

complemente el corto plazo de los indicadores
financieros
- Proporcionar una visin de proceso en lugar
del enfoque funcional tradicional
- Traducir los objetivos a nivel de empresa en
indicadores a todos los niveles de la organizacin

CMI 37

PLANIFICAR, DETERMINAR OBJETIVOS Y ALINEAR INICIATIVAS ESTRATEGICAS

- Ir de la estrategia a la accin. Dedicar esfuerzos

a los procesos clave

CMI

- Determinar objetivos para cada uno de los

indicadores de eficacia y eficiencia
- Identificar las iniciativas criticas y dedicar
recursos
- Integrar el CMI con el proceso presupuestario

CMI 38

MEJORAR LA INFORMACION Y EL APRENDIZAJE ESTRATEGICOS

- Aprendizaje estratgico

CMI

- Gestionar informacin del entorno

- Examinar relaciones que estn en el
corazn de la empresa
- Ajustar acciones
- Dedicar tiempo a entender los indicadores
crticos para el xito de la empresa
- Validar la estrategia y la calidad de las
acciones

CMI 39

BENEFICIOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

- Consenso a todos los niveles de la organizacin

- Clarifica como las acciones del da a da afectan, no solo al corto plazo,
sino tambin en el largo plazo
- Modelo de control que permite el aprendizaje organizativo
- Identificar los inductores del negocio. Cuales son las palancas clave para
generar valor
DIRECCION

PROPORCIONA
APRENDIZAJE

CMI 40

RIESGOS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

-Usar el CMI integral solo para evaluar en lugar de

estimular el dialogo y el uso de la informacin
en beneficio de la empresa

CMI 41

INTEGRACION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LOS SISTEMAS DE

CONTROL DE LA EMPRESA

FACTORES
DE XITO LARGO
PLAZO

CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
VISIN/MISION
DE LA
EMPRESA

SISTEMA
DE CONTROL
OPERATIVO
CONTROL DE
CORTO PLAZO

CONTROLES
PRESUPUESTALES