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806

AO DE LA PROMOCION DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO CLIMATICO

DERECHO EMPRESARIAL
Ciclo: II

Aula: 806 Turno: Maana

Investigacin N 01

Facultad de Administracin y Negocios

TEMA
SOSTENIBILIDAD DE LAS EMPRESAS
PERUANAS
Elaborado por

: MEDINA ESPEJO, Luis

NEVADO ALEJOS, Vctor
PISCONTE TRECE, Mara Claudia
ZEBALLOS AGUILAR, Ana Grisell

Docente

: Mg. Amaya Garca, Cesar

Fecha de Entrega

21.07.14

Fecha de Exposicin

04.07.14

LIMA PER
2014

El trabajo de investigacin monogrfico se

lo dedicamos a nuestros padres y
hermanos; a quienes les debemos todo lo
que tenemos en esta vida.
A Dios, ya que gracias a l tenemos a todas
esas maravillosas personas, los cuales nos
apoyan en nuestras derrotas y celebran
nuestros triunfos.
A nuestros profesores quienes son
nuestras guas en el aprendizaje, dndonos
los ltimos conocimientos para
nuestro buen desenvolvimiento en la
sociedad y en la vida.

NDICE
INTRODUCCION:____________________________________________________4

Siglos XVIII-XIX: el mercader sedentario________________________________6

Siglo XIX: el empresario organizador___________________________________6

Siglo XX: empresario como persona que asume un riesgo_______________6

Siglo XX: empresario como persona innovadora________________________7

Siglo XX: empresario tecncrata_______________________________________7

III)

EL EMPRESARIO EN LA ACTUALIDAD_________________________________7

RECOMENDACION________________________________________________12
CONCLUSIONES___________________________________________________12
BIBLIOGRAFIA____________________________________________________13
PENSAMIENTOS___________________________________________________14

INTRODUCCION:
A travs de estas pginas daremos al conocer
por qu nacen muchas empresas en el Per, que
como ya todos podemos conocer que es por el
deseo de superacin y el querer salir adelante
por un futuro mejor a la vez brindar un buen
servicio a nuestro pas como tambin a otros
pases, pero sacarnos de la cabeza el hecho que
queremos tener una empresa lo voy a tener no
esa es una idea errada nosotros como buenos
administradores debemos aplicar el proceso de
la administracin y la planeacin estratgica
para que nuestro negocio no fracase en las
pginas que presentaremos a continuacin
veremos los motivos por el cual las empresas
peruanas fracasan y presentaremos detalles de
los rganos administrativos para que el fracaso
no ocurra en una empresa.

II)

RESEA HISTRICA DEL EMPRESARIADO PERUANO

El concepto de empresario ha sufrido grandes modificaciones desde la poca

del capitalismo mercantilista hasta la actualidad. De ser el propietario de la
empresa y el que tomaba las decisiones, ha pasado a constituirse en una figura
mucho ms compleja, que no necesariamente tiene que ser una persona fsica
ni el dueo de la empresa.
Siglos XVIII-XIX: el mercader sedentario
En la poca de la Revolucin Industrial el empresario es individual. Segn
economistas de la escuela clsica como Adam Smith o Ricardo, el empresario
era un mercader sedentario en el que coincidan las figuras de propietario del
capital y de controlador de los medios de produccin.
No fue hasta unos aos despus cuando Ricardo Cantilln (1680-1734) entendi
por primera vez la figura del empresario como un hombre de negocios, ya que
era el agente que compraba los medios para producir y, posteriormente,
revenda a un precio incierto. El empresario, por tanto, era una figura que
asuma riesgos ya que no saba si recuperara el desembolso efectuado.
Siglo XIX: el empresario organizador
Los avances tecnolgicos de la poca fueron de mucha ayuda, a la ampliacin
de mercados y al surgimiento de grandes necesidades del capital, aparecen por
primera vez las grandes sociedades, en las que diversos propietarios financian
conjuntamente la empresa. Con la llegada de esta forma societaria se empiezan
a separar por primera vez los objetivos del empresario y del capitalista,
surgiendo de esta forma lo que el economista Marshall denomin como
empresario organizador.
El capitalismo llega a una etapa en la cual el capital se fracciona entre un
nmero amplio de accionistas y se elige al empresario en funcin de su
capacidad. Este nuevo empresario afronta ahora un riesgo ms profesional que
patrimonial, ya que lo que este arriesga no es su dinero, sino su puesto de
trabajo. Las funciones de este empresario profesional son las de organizar,
planificar y dirigir factores en la consecucin de un beneficio para los
accionistas.

 Siglo XX: empresario como persona que asume un riesgo

Nos referimos, como algunos entendidos habrn podido prever, a la teora
econmica del economista Knight, segn el cual el empresario es la persona
que asume el riesgo derivado de la actividad econmica, ya que adelanta una
cantidad de dinero real y cierta con el objetivo de recoger un beneficio incierto.
Knight sigui diferenciando entre el empresario profesional, que era el que daba
las rdenes de gestin de la empresa y desarrollaba la funcin de organizacin;
y el empresario patrimonial, que era el que haca el desembolso de dinero y
asuma el riesgo.

Siglo XX: empresario como persona innovadora

Shumpeter, otro economista de la poca, no era el riesgo el factor explicativo de
las ganancias del empresario, sino la innovacin y el progreso tcnico. Segn
Shumpeter, las fases del cambio tecnolgico eran tres: invencin, innovacin e
imitacin.
Para Shumpeter, el empresario era la figura que inventaba e innovaba en el
mercado, de tal forma que obligaba a los competidores a imitar su
descubrimiento. Mientras esto ocurra o no, los beneficios para la empresa eran
enormes. El fin del empresario, por tanto, no era otro que inventar e innovar para
as conseguir unos beneficios extra que terminaran desapareciendo cuando los
competidores le imitasen.
Siglo XX: empresario tecncrata
La separacin entre la propiedad y el control de la empresa que ya hemos visto
trae consigo que el tamao de muchas organizaciones y la complejidad de las
decisiones que en ellas hay que tomar sea tal que muchas empresas no puedan
ser dirigidas por una sola persona, sino por un rgano colegiado que se puede
denominar tecnoestructura, formado por un conjunto de expertos en las distintas
reas de actividad de la empresa. Este trmino fue sostenido por el economista
Galbraith.
Podemos decir que esta direccin compartida por tcnicos se cumple en las
grandes empresas, donde los accionistas son nicamente inversores que tienen
como nica funcin obtener un rendimiento por su capital invertido. Sin
7

embargo, en las empresas individuales o familiares, pequeas y medianas

empresas, queda el primitivo poder del capitalista o propietario.
III)

EL EMPRESARIO EN LA ACTUALIDAD

Actualmente el empresario es innovador, adems de un buen lder y saber ser

un buen estratega para escoger los caminos adecuados para conseguir los
objetivos. La nueva figura del empresario cumple las siguientes caractersticas:
El empresario ya no es necesariamente el propietario de la empresa,
aunque en las empresas de pequeo tamao siga siendo as. Esto se
debe a la separacin entre la propiedad y el control de la misma.

El empresario no tiene por qu ser una nica persona. En muchos casos,

sobre todo en las empresas de mayor tamao, el empresario se convierte
en un rgano colegiado, como sucede con el consejo de administracin de
las sociedades annimas.

La actividad del empresario no tiene por qu ser de tipo tcnico. Ms bien

se dedica a fijar objetivos, establecer planes, organizar la empresa, etc.
Esta funcin se denomina administracin.

En definitiva, tenemos que diferenciar entre el empresario profesional, que es el

que gestiona y dirige la empresa aun no habiendo aportado patrimonio a la
misma; y el empresario patrimonial, que ha aportado capital a la empresa y que
tiene como principal objetivo hacer rentable su inversin.
IV)

DETERMINACION DE LAS VARIABLES

Determinacin de las necesidades del mercado

Mayor capacidad en el rea laboral
Profesionales con mayor preparacin
Recurso humano calificado
Programas de acuerdo al requerimiento del mercado laboral
Crear una curricular de estudios actualizadas

V)

DETERMINACION DEL PROBLEMA

El permanente surgimiento de empresas en el Per, respondiendo a la

necesidad del consumidor, bajo la informalidad contando con personal no
calificado para el cubrimiento de puestos en la empresa, siendo empresas
reactivas mas no proactivas tienden al fracaso causa de esto muchas empresas
en el Per tienden a cerrar y no sostenerse en el mercado.
No investigan. Se aventuran en un sector sin saber cules son las
necesidades del pblico.
No evalan a la competencia. Un grave problema de los nuevos
empresarios es que no indagan, previamente, sobre quines sern sus
competidores, cules son sus debilidades y, sobre todo, sus fortalezas.
No conocen el mercado. Ante la informacin sobre una mejora
econmica del pas, las personas intentan abrir sus propios negocios
para aprovechar ese dinamismo, pero apuestan por un rubro sobre el
cual solo conocen el nombre.
Mal uso del prstamo. Otro error comn es que solicitan crditos a
entidades financieras y utilizan el dinero para sus gastos personales u
otros fines.
No reinvierten. Una vez que el negocio ya est en marcha, no todos
invierten sus ganancias para que la empresa crezca. Se conforman
con lo que tienen.
No se controlan. Tambin estn los que compran de todo para el
negocio sin hacer una evaluacin de lo que se necesita o no, solo
piensan en lo que para ellos se ver bien.
No innovan. Algunos caen en el error de creer que el producto o
servicio que ofrecen no necesita cambios o mejoras.
No escuchan a clientes. Por ms de que tenga un grupo fiel de
habituales clientes, es recomendable que cada cierto tiempo les
consulte qu ms esperan de su marca y cmo podran mejorar, si no
ellos lo cambiarn fcilmente.

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VI)

USO DE ESTRATEGIAS
o COACHING: La velocidad del cambio en el entorno de los negocios
est exigiendo a las empresas peruanas a contar no solo con
ejecutivos exitosos, sino a apoyar a stos a llegar mucho ms lejos
an. No basta exhibir interesantes logros acadmicos, ahora el
ejecutivo requiere, cada vez ms, potenciar sus habilidades de
gestin. As, las organizaciones estn comprendiendo que
conseguir resultados extraordinarios exige invertir en sus lderes. Es
ac donde el coaching ejecutivo est tomando protagonismo. En

efecto, la inversin de las empresas en capacitacin en temas de

liderazgo est dibujando una trayectoria ascendente.
En nuestro pas muchas empresas recurren al coaching
fundamentalmente para mejorar las habilidades de liderazgo de
sus ejecutivos, porque necesitan que ellos motiven y estimulen a
los colaboradores, para asumir los desafos constantes que
enfrenta la compaa.

o OUTSOURCING: Se desempea un papel muy importante en los

planes estratgicos
de las Gerencias como una herramienta vlida en la planificacin
del crecimiento de las empresas modernas y fundamental para
afrontar los cambios en el presente milenio. La prctica del
Outsourcing ha colaborado en el cambio del concepto relacin
cliente - proveedor, transformndola en una cooperacin intensa,
creciente y de un perfil de alianza estratgica. Las empresas
modernas estn siempre en bsqueda de estructuras
organizacionales y de costos ms flexibles, que les permita contar
con un slido soporte especializado, una adecuada estructura de
costos para sus nuevos negocios, y poder afrontar los cambios del
mercado moderno. Las empresas modernas no se pueden dar el
lujo de no tener respuestas inmediatas y slidas en los temas de
implementacin de nuevos negocios. La velocidad de adaptacin a
nuevas modalidades, al diseo de procesos simples y ordenados
como apoyo a los nuevos negocios.

o DOWNSIZING: consiste en el redimensionamiento de la empresa

que implica la reduccin del tamao de la organizacin y que se
caracteriza por la reduccin del personal. El downsizing es la
bsqueda de la estructura organizativa ideal, define con mayor
claridad la operacin principal de la empresa, ayudando a
concentrar todos los esfuerzos en aquellas actividades que le
permitan generar valor, dejando de lado aquellas que distraen sus
recursos de las actividades principales.

o MENTORING: En el contexto competitivo actual, la empresa

necesita profesionales con capacidades para crear una nueva
10

visin, concebir y desarrollar una estrategia, resolver problemas

operativos, liderar equipos, adaptarse y adaptar la empresa a los
continuos cambios del en trono, y que, adems, estn motivados y
motiven a sus equipos. En ese sentido, el mentoring es una
herramienta clave, segn opina Manuel Cubas.
Por sus caractersticas es un instrumento que sirve para atraer,
desarrollar y mantener profesionales de alto potencial para
diferentes propsitos. Por ejemplo, para disponer de sustitutos
para determinados puestos; para promover a una posicin vertical
jerrquica superior, directiva, de direccin general, de consejero,
etctera; para promover a una posicin lateral de mayor amplitud o
como frmula de rotacin o para acrecentar el capital humano de
la empresa, detalla Manuel Cubas.
En general, el mentoring se aplica para apalancar el desarrollo de
las personas, dndoles una oportunidad a los ejecutivos de adquirir
conocimientos de una nueva manera. Es una poderosa
herramienta para desarrollar y monitorear a talentos.

VIII) SITUACION Y PROPUESTA

o Define a detalle la cultura empresarial que deseas

Muchas empresas cuentan con misin, visin y valores, pero stos
pueden ser slo palabras bonitas colgadas en la pared, debido a que poco
se relacionan con la manera en que las personas se comportan.
De hecho, como consultor seguido me encuentro con que los empleados
no tienen relacin con estos elementos constitutivos de la empresa; en
otras palabras, no los conocen o stos no tienen un significado para ellos.
Para que una cultura pueda existir por diseo, en lugar de
automticamente, es necesario crearla y renovarla constantemente con
todas las partes interesadas. Esto implica pensar, hablar, definir y
desarrollar continuamente la cultura que queremos crear.
11

o Establece los comportamientos de tu cultura empresarial

No es suficiente tener claridad respecto a la misin, visin y valores que
deseamos, sino que se requieren definir claramente, modelar
constantemente y multiplicar en toda oportunidad los comportamientos
alineados con esta cultura.
Ejemplos de comportamientos consistentes con una cultura de servicio
son saludar al cliente cada vez que un empleado entra en contacto con
ste, sonrerle al cliente y preguntarle si se le puede ayudar con algo,
dejar cualquier actividad que se est realizando en el momento para
asistir al cliente, entre otros.
o Maneja rigurosamente el ambiente conversacional
Las palabras y conversaciones que tienen las personas no slo describen
el mundo, tambin lo crean. Es esencial que las empresas pongan mucha
atencin en las conversaciones que se generan en su interior, tanto
formales como informales. Desde altos ejecutivos hasta el personal de
base, debemos asegurarnos de redirigir constantemente las
conversaciones para que estn alineadas con la cultura que deseamos
tener.
Un ejemplo prctico de esto es no levantar la voz cuando alguien se
queja, justifica o habla mal acerca de otros, sino ms bien,
respetuosamente, debemos llamar a la persona y dirigirla hacia otro tipo
de conversacin.
o S coherente entre lo que dices y haces
Muchos empresarios y ejecutivos hablan acerca de los valores de la
empresa, pero se comportan de manera opuesta. Adicionalmente, los
procedimientos y polticas en ocasiones dictan comportamientos contrarios
a la cultura deseada, como en el caso de una supuesta cultura de
confianza y un procedimiento de revisar a todos antes de que se vayan a
casa.
En este sentido, es sumamente importante que los jefes y lderes sean un
ejemplo constante de la cultura que quieren crear y promocionar.
o Tmate ms tiempo en contratar a tus empleados
Adems de las habilidades tcnicas y la experiencia es necesario que las
personas que contrates sean filtradas respecto a su adecuacin cultural
con la empresa. Una prctica poco comn pero efectiva para lograr esto
es visitar al candidato en su hogar para ver cmo se comporta y
12

determinar si su comportamiento est alineado con los valores culturales

de la empresa. Tambin podemos admitirlo por un periodo de prueba en el
que se le coloque en situaciones especialmente diseadas para
determinar cmo reacciona.
Por otro lado, es recomendable despedir a alguien si se detecta que la
persona no demuestra inters en los comportamientos alineados con la
cultura deseada.

RECOMENDACION
Darle tiempo necesario y con personal calificado para la seleccin rigurosa de
empleados que laboran en la empresa.
Tener contento al cliente interno para que ellos puedan tener contengo al cliente
externo.
Aplicar los principios de departamentalizacin dndole prioridad al principio de
departamentalizacin de mayor inters, teniendo el control del departamento de mayor
inters bajo nuestro control.
internacionalmente conocido y existan razones de orden tributario, en el marco de la
inversin extranjera para que el empresario elija este tipo societario.

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CONCLUSIONES
No existe una investigacin o estudio del mercado ni de la competencia debido a esto
muchas empresas cierran debido a que no pueden mantenerse en el mercado.
Encontramos personas en empresas sin capacitacin para ello, debido a esto no sabr
cmo dirigir una empresa y esto tambin llevara al fracaso a determinada empresa.

BIBLIOGRAFIA
http://www.elblogsalmon.com/historia-de-la-economia/la-evolucion-historica-delempresario
http://peru21.pe/mis-finanzas/que-fracasan-empresas-2131876
http://www.infocapitalhumano.pe/informe-especial.php?id=6&t=coaching-ahoralas-empresas-invierten-mas-en-sus-lideres
https://www.deloitte.com/assets/Dcom-Peru/Local
%20Assets/Documents/Importancia%20del%20Outsourcing%20en%20las
%20empresas.pdf
http://es.scribd.com/doc/76182276/Downsizing-Mono

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PENSAMIENTOS
Los pequeos actos que se ejecutan son mejores que todos aquellos grandes que
se planean.
George E Marshall
Las empresas pobres de desentienden de sus competidores; las empresas del
montn copian a sus competidores; las empresas ganadoras marcan el camino a
sus competidores.
Philip Kotler
No hay secretos para el xito. Este se alcanza preparndose, trabajando
arduamente y aprendiendo del fracaso.
Colin Powell.
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