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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

E S C O L A D E C I N C I A D A I N F O R MA O
Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao

GESTO DA INFORMAO
E DO CONHECIMENTO NAS
ORGANIZAES:
ANLISE DE CASOS RELATADOS
EM ORGANIZAES PBLICAS E
PRIVADAS

Rivadvia Correa Drummond de Alvarenga Neto

BELO HORIZONTE
2002

UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS


E S C O L A D E C I N C I A D A I N F O R MA O
Programa de Ps-Graduao em Cincia da Informao

GESTO DA INFORMAO E DO
CONHECIMENTO NAS
ORGANIZAES:
ANLISE DE CASOS RELATADOS EM
ORGANIZAES PBLICAS E PRIVADAS
Rivadvia Correa Drummond de Alvarenga Neto

Dissertao apresentada ao Curso de Cincia da


Informao, como requisito parcial obteno do
ttulo de Mestre em Cincia da Informao.
rea de Concentrao: Informao Gerencial e
Tecnolgica
Orientador : Prof. Dr. Jorge Tadeu de Ramos Neves

Belo Horizonte
Escola de Cincia da Informao da UFMG
2002

Dissertao defendida e aprovada em 22 de Novembro de 2002, pela


banca examinadora constituda pelos professores:

Prof. Dr. Jorge Tadeu de Ramos Neves

Profa. Dra. Anna da Soledade Vieira

Profa. Dra. Marta Arajo Tavares Ferreira

Prof. Dr. Ricardo Rodrigues Barbosa

DEDICO

Carem, meus pais, meus


irmos e avs.

Quanto mais a gente se torna msico,


mais a gente enlouquece.
(Erik Satie)
I feel good!
(James Brown)

AGRADECIMENTOS
Carem Rocha Soares, pela dedicao,
amor, carinho e pela pacincia em ler
e ouvir os diversos trabalhos e textos
que escrevi nessa caminhada.
Prof. Dr. Jorge Tadeu de Ramos
Neves, pela orientao - segura,
tranqila e objetiva - pela boa
vontade, pacincia, exemplo, respeito
e incentivo.
Profa. Dra. Anna da Soledade Vieira,
Prof. Dr. Haroldo Guimares Brasil e
Prof. Marco Antnio Machado pela
generosidade em me indicarem o
caminho.
Prof. Dr. Ricardo Rodrigues Barbosa,
pedra angular desse trabalho.
Profa. Dra. Marta Arajo Tavares
Ferreira, pelo incentivo no incio da
caminhada e pelos incentivos para
prosseguir na caminhada.

Profa. Dra. Marta Pinheiro Aun, o


primeiro

artigo

gente

nunca

esquece e Profa. Isis Paim.


Profa. Dra. Marlene de Oliveira, pela
preciosa orientao no incio da
caminhada.
Maria Helena Michel, Pedro Paulo
Bruno e George Leal Jamil, pelas
produtivas e calorosas discusses a
respeito da Cincia da Informao.
Alessandra, minha irm, que por
inmeras vezes cobriu as minhas
ausncias no escritrio.
Ken e Fran Fish, por estarem sempre
por perto, ainda que em hemisfrios
opostos.
CCG-UNA, pela boa acolhida e pela
oportunidade

de

poder

sempre

aprender e aplicar conhecimentos.

SUMRIO
Pgina
1 . INTRODUO ............................................................................................................

14

Introduo, Justificativa, Problematizao, Objetivao, Procedimentos

Metodolgicos e Organizao da Dissertao


2 . REFERENCIAL TERICO ........................................................................................

26

2.1 A Convergncia das Tecnologias e a Nova Dinmica Tecno-Econmica: breve


anlise da Transio da Era Industrial para a Era Informacional ou Era do Conhe-cimento....................................................................................... ...............................

26

2.2 O Uso da Informao nas Organizaes O Modelo Proposto por CHOO ........

30

2.2.1 Sense Making Construo de Sentido ........................................................

30

2.2.2 Criao de Conhecimento ............................................................................

37

I.

Teoria da Criao do Conhecimento ...............................................................

37

As Dimenses do Conhecimento Tcito, Explcito e Cultural


Os Quatro Mtodos de Conversao do Conhecimento
Elementos e Condies Capacitadoras
As Cinco Fases da Criao do Conhecimento
II.

Comunidades de Prtica e Aprendizagem Organizacional ............................

III.

Transferncia do Conhecimento .....................................................................

IV.

Gesto Estratgica da Informao .................................................................

60

V.

Gesto Estratgica do Capital Intelectual e Ecologia da Informao ...........

65

VI.

52
57

Anlise da Caixa de Ferramentas do Conhecimento os modelos EVA,


IC, HRA e BSC ....................

2.2.3 Processo Decisrio e Tomada de Deciso...................................................

73
80

3. CASOS RELATADOS: Apresentao e Anlise de Resultados ................................. 84/132


4. CONSIDERAES FINAIS CONCLUSES .........................................................

148

5. ANEXOS E BIBLIOGRAFIA........................................................................................ 154/226

LISTA DE QUADROS
Quadro 1 As Trs Eras da Administrao no Sculo XX.......................................Pgina 17
Quadro 2 Processo de Construo de Sentido .........................................................Pgina 33
Quadro 3 Processos de Construo de Sentido em uma Organizao..................Pgina 36
Quadro 4 Tipos de Conhecimento BOISOT .........................................................Pgina 41
Quadro 5 Quatro Modos de Converso do Conhecimento ....................................Pgina 44
Quadro 6 Contedo do Conhecimento Criado pelos Quatro Modos. ...................Pgina 45
Quadro 7 Processos de Criao do Conhecimento..................................................Pgina 51
Quadro 8 Fatores Inibidores do Conhecimento ......................................................Pgina 59
Quadro 9 Processo do Gerenciamento da Informao...........................................Pgina 69
Quadro10 Resumo das Ferramentas do Conhecimento ..........................................Pgina 76
Quadro 11 Resumo Descritivo dos Casos Relatados................................................Pgina 132
Quadro12 Relao Percentual Pblico x Privado dos Casos Relatados
Analisados ...................................................................................................Pgina 134
Quadro 13 Casos Relatados Percentual de Ocorrncia/Ano.................................Pgina 134
Quadro 14 Faturamento e N de Colaboradores das Organizaes
Analisadas ..................................................................................................Pgina 135
Quadro 15 Faturamento e N de Colaboradores das Organizaes
Analisadas .................................................................................................Pgina 136
Quadro 16 Motivadores para a Gesto do Conhecimento Ameaas e/ou
Oportunidades ..........................................................................................Pgina 136
Quadro 17 Profissionais de Gesto do Conhecimento e rea de
Conhecimento ...........................................................................................Pgina 137
Quadro 18 nfase do Projeto de Gesto do Conhecimento com Base no Modelo
de CHOO (1998) .......................................................................................Pgina 138

Quadro 19 Casos Relatados x Usos da Informao e do Conhecimento Modelo


CHOO (1998) ........................................................................................... Pgina 139
Quadro 20 Significado do Termo Gesto do Conhecimento para cada caso
Relatado.....................................................................................................Pgina 140
Quadro 21 Significado do Termo Gesto do Conhecimento Ocorrncias e
Percentuais................................................................................................Pgina 141

10

LISTA DE ANEXOS
Anexo 1 - Caso Relatado n 1: BRITISH TELECOM ........................................... Pgina 154
Anexo 2 - Caso Relatado n 2: FRITO-LAY............................................................. Pgina 157
Anexo 3 - Caso Relatado n 3: JP MORGAN...................................,...................... Pgina 160
Anexo 4 - Caso Relatado n 4 : KETCHUM............................................................ Pgina 162
Anexo 5 - Caso Relatado n 5: MICROSOFT......................................................... Pgina 164
Anexo 6 - Caso Relatado n 6: NORTHROP GRUMMAN.................................... Pgina 169
Anexo 7 - Caso Relatado n 7: TELTECH............................................................... Pgina 172
Anexo 8 - Caso Relatado n 8: XEROX.................................................................... Pgina 177
Anexo 9 - Caso Relatado n 9: CNA........................................................................ Pgina 180
Anexo 10 - Caso Relatado n 10: SEVIN ROSEN FUNDS.................................... Pgina 184
Anexo 11 - Caso Relatado n 11: CIA - Central Intelligence Agency.................. Pgina 186
Anexo 12 - Caso Relatado n 12: TVA - Tennessee Valley Authority.................. Pgina 189
Anexo 13 - Caso Relatado n 13: H&K Hill & Knowlton................................... Pgina 192
Anexo 14 - Caso Relatado n 14: DOW CHEMICAL............................................ Pgina 195
Anexo 15 - Caso Relatado n 15: NOVARTIS......................................................... Pgina 198
Anexo 16 - Caso Relatado n 16: CHEVRON.......................................................... Pgina 201
Anexo 17 - Caso Relatado n 17: WSIB The Workplace Safety and
Insurance Board......................................... Pgina 205
Anexo 18 - Caso Relatado n 18: ERNST & YOUNG.......................................... Pgina 208
Anexo 19 - Caso Relatado n 19: DEPARTMENT OF DEFENSE...................... Pgina 215
Anexo 20 - Caso Relatado n 20: 3 M Minessota Mining and
Manufacturing Company......................................... Pgina 220

11

RESUMO
Este trabalho de pesquisa analisa 20 casos de gesto do conhecimento relatados na
literatura e objetiva uma compreenso mais clara do significado do termo Gesto do
Conhecimento para as organizaes em questo, alm de buscar um melhor entendimento sobre
como essas organizaes vm utilizando a informao e o conhecimento com vistas
maximizao da competitividade e alcance dos objetivos organizacionais. Buscou-se tambm
responder, com base nesses entendimentos e a partir da perspectiva da evoluo das estruturas
organizacionais, se a Gesto do Conhecimento surge ou no para preencher a lacuna das Teorias
de Gesto na Era Informacional. Foram analisados ainda os indicadores de desempenho relatados,
realizou-se o agrupamento das melhores prticas de gesto do conhecimento relatadas e, com
base no modelo proposto por CHOO (1998), fez-se um enquadramento de cada caso relatado a
partir dos trs usos da informao e do conhecimento propostos por esse autor.

12

ABSTRACT
This research work analyses 20 case studies founded in the literature and aims at gaining a
better understanding about the real meaning of the term Knowledge Management to these firms
in the cases. Another goals involve the understanding about how these organizations have been
using information and knowledge towards reaching its organizational goals and improved
competitiveness. It was also desirable to answer if Knowledge Management was the theory that
arose in order to fulfill the lack observed in the administration theories of the information era. It
was also analyzed the performance indicators, best practices and a frame was created based on the
model of information and knowledge use as proposed by CHOO (1998).

13

INTRODUO

Introduo,

Justificativa,

Problematizao,

Objetivao,

Procedimentos Metodolgicos e Organizao da Dissertao


mister perceber o novo desafio gerencial que se impe no contexto da chamada
Sociedade da Informao, Era Informacional ou Era do Conhecimento. A transio Era
Industrial-Era Informacional vem suscitando novos questionamentos e tem levado inmeros
autores investigao do fenmeno e proposio de novos modelos de interveno nas
organizaes. Essas organizaes, por sua vez, deparam-se com novos termos como, por
exemplo, Gesto do Conhecimento, Conhecimento Organizacional, Organizaes que
Aprendem, Gesto Estratgica da Informao, Capital Intelectual e Criao de
Conhecimento e engajam-se em elucubraes para determinar se esses so apenas modismos
gerenciais ou configuram-se como incio de processo de construo de conhecimento coletivo
para a rea e para uma real abertura de um dilogo interdisciplinar que possa conduzir a uma
resoluo colaborativa de problemas. Esses e outros temas emergentes discutem perspectivas
como a gesto integrada de recursos informacionais centrada no ser humano, a avaliao do valor
do colaborador luz das idias, do capital humano e da inovao, a possibilidade da criao de
conhecimento nas empresas e ainda anlises criteriosas e sofisticadas de como a informao e o
conhecimento alteram o enfoque tradicional da empresa. BERGERON (1996) sugere que h um
reconhecimento crescente de que a informao, como qualquer outro recurso organizacional
(financeiro, material e humano), um recurso que necessita ser gerenciado para ajudar as
organizaes a melhorar sua produtividade, competitividade e performance geral. As
organizaes de qualquer tipo e tamanho, segundo CHIAVENATO (2000), tm objetivos
relativamente homogneos e comuns, a saber:
1.Posio competitiva no mercado.
2.Inovao e criatividade nos produtos.
3.Produtividade, eficincia e qualidade.
4.Satisfao do cliente.
5.Aplicao rentvel dos recursos fsicos e financeiros.
6.ndice de retorno do capital investido (lucro).
7.Responsabilidade social e pblica da empresa.
8.Qualidade da administrao e desenvolvimento dos executivos.
9.Competitividade em um cenrio globalizado.

14

Em DRUCKER (1993) encontra-se o reconhecimento de que o conhecimento, em


detrimento dos fatores de produo capital e trabalho, a fonte do nico recurso significativo na
sociedade ps-capitalista. J DAVENPORT & PRUSAK (1998) acrescentam que a nica
vantagem sustentvel que uma empresa tem aquilo que ela coletivamente sabe, a eficincia com
que ela usa o que sabe e a prontido com que ela adquire e usa novos conhecimentos.
nesse novo cenrio, frente exploso informacional, que se encontra a necessidade de
criao de um ambiente propcio para o estudo e para uma ampla e saudvel discusso a respeito
do uso da informao e do conhecimento nas organizaes, principalmente no ambiente
empresarial. A Cincia da Informao, definida por CARDOSO (1996) como o campo da
interdisciplinaridade e do ps-modernismo por excelncia, dispe de base conceitual e terica que
servir de suporte para relacionar informao, conhecimento, inovao e gesto. Na anlise de
termos pertinentes Cincia da Informao, como Gesto Estratgica da Informao ou mesmo
Gesto do Conhecimento, pode-se delinear algumas das muitas disciplinas convergentes Administrao de Empresas, Gesto de Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas, Economia,
Gesto Estratgica, Comportamento Organizacional, Gesto de Mudanas, Contabilidade, Gesto
da Informao e Biblioteconomia, Cincia da Computao, Tecnologias da Informao, Sistemas
de Informao e Inteligncia Artificial que fornecem referencial terico para esse novo campo
interdisciplinar de estudos.
Em seu livro intitulado A Cincia da Informao, LE COADIC (1994) observa que o
que leva uma pessoa1 a buscar informao a existncia de um problema a resolver, de um
objetivo a se alcanar e a constatao de um estado anmalo do conhecimento2, insuficiente ou
inadequado. KUHLTHAU (1991) acrescenta que o hiato existente entre o conhecimento do
usurio a respeito do problema ou tpico e aquilo que o usurio precisa saber para resolver o
problema uma necessidade de informao. Ainda segundo KUHLTHAU (1991), o estado de
conhecimento daquele que busca uma informao no esttico, mas sim dinmico e
gradualmente mutante medida em que o usurio progride no processo. STEWART (1998) inicia
seus trabalhos sobre o Capital Intelectual com a assertiva de que a informao e o conhecimento
so as armas termonucleares competitivas de nossa era. SVEIBY (1998), aps suas leituras de
POLANYI (1967) e WITTGENSTEIN (1962), define o conhecimento como uma capacidade de
agir.

Organizaes so pessoas. De acordo com BOOG et al (1994), a estratgia da Gesto de Pessoas a alma,
o corao e o crebro da estratgia global da organizao.
2
BELKIN et al (1982) descrevem o processo construtivo de busca de informao em termos de estado
anmalo do conhecimento. (ASK Anomalous State of Knowledge).
15

Oportuna, ento, aqui se coloca a relao entre informao, conhecimento e seus


respectivos fluxos com a Gesto Estratgica empresarial como proposta por TAVARES (2000).
Segundo esse autor, o modelo organizacional que dever fazer face Sociedade da Informao j
pode ser visualizado e ser baseado na coleta e tratamento da informao, fatores esses de grande
e fundamental impacto no processo decisrio. Esse enquadramento possibilita uma conexo direta
com a Cincia da Informao. BARBOSA, CENDN, CALDEIRA & BAX (2000) e tambm
DIAS (2000) em seus respectivos artigos no qual discutem a biblioteconomia e a cincia da
informao, argumentam que essa ltima, segundo BORKO (1968), um campo interdisciplinar
do conhecimento que estuda as propriedades e o comportamento da informao, as foras que
dirigem o fluxo e o uso da informao e as tcnicas, tanto manuais quanto mecnicas, de
processar a informao visando sua armazenagem, recuperao e disseminao.
Os novos rumos das teorias de gesto apontam para uma aproximao inexorvel com a
Cincia da Informao, uma vez que essas mesmas teorias necessitam suplantar e responder ao
hiato gerencial criado a partir da nova relao ativos industriais via--vis ativos informacionais.
Essa afirmao j havia sido constatada por VIEIRA (1990) ao justificar, com base em pesquisa
mercadolgica, a criao do curso de Gesto de Recursos Informacionais, atual Gesto
Estratgica da Informao, oferecido pelo atual Ncleo de Informao Tecnolgica e Gerencial
(NITEG) da Escola de Cincia da Informao da Universidade Federal de Minas Gerais. Essa
pesquisa, ao abordar desejos e necessidades de clientes potenciais, descobriu a oportunidade da
criao de um curso que enfatizasse a informao estratgica e focalizasse os ambientes interno e
externo das organizaes, alm de questes relacionadas ao tratamento da informao. Para
corroborar e reforar ainda mais essa relao aqui proposta, SARACEVIC (1992), em sua anlise
do problema proposto pela Cincia da Informao, de ter para si a tarefa de tornar mais acessvel
um acervo crescente de conhecimento, reconhece a necessidade da interao de vrios campos e
reas de conhecimento, com a nica ressalva de que o problema seja enfocado em termos
humanos e no tecnolgicos.
DIXON (2001) afirma que o conhecimento se resume aos elos significativos que as
pessoas fazem nas suas cabeas entre informao e a sua respectiva aplicao em ao quando em
um dado contexto. DAVENPORT & PRUSAK (1998) sugerem que a vantagem do conhecimento
uma vantagem competitiva sustentvel e definem o conhecimento como:
Conhecimento uma mistura fluida de experincia condensada, valores, informao
contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliao e
incorporao de novas experincias e informaes. Ele tem origem e aplicado na mente
dos conhecedores. Nas organizaes, ele costuma estar embutido no s em documentos

16

ou repositrios, mas tambm em rotinas, processos, prticas e normas organizacionais.


(DAVENPORT & PRUSAK, 1998:6)
Em contraposio, SENGE (1990) sugere que as empresas ainda so incapazes de
funcionar como organizaes baseadas no conhecimento e o seu pensamento se consubstancia
com a premissa de que as empresas se encontram num hiato entre Gesto na Era Industrial e
Gesto na Era Informacional ou Era do Conhecimento. Essa premissa tambm justificada em
uma anlise da teoria geral da administrao. As Teorias de Gesto e a Histria da Administrao,
de acordo com CHIAVENATO (2000), tipificam a evoluo histrica das teorias de
administrao em Era Clssica (1900-1950), Era Neoclssica (1950-1990) e Era Informacional
(Ps 1990). (Quadro 1)

QUADRO 1
As Trs Eras da Administrao no Sculo XX

ERA CLSSICA
1900 - 1950

.Incio da Industrializao

.Administrao Cientfica

.Estabilidade

.Teoria Clssica

.Pouca Mudana

.Relaes Humanas

.Previsibilidade

.Teoria da Burocracia

.Regularidade e Certeza

ERA NEOCLSSICA
1950-1990

.Desenvolvimento Industrial

.Teoria Neoclssica

.Aumento da Mudana

.Teoria Estruturalista

.Fim da Previsibilidade

.Teoria Comportamental

.Necessidade de Inovao

.Teoria de Sistemas
.Teoria da Contingncia

.Tecnologia da Informao

ERA DA
INFORMAO
Aps 1990

.Enfase na:

(TI)

*Produtividade

.Globalizao

*Qualidade

.nfase nos Servios

*Competitividade

.Acelerao da Mudana

*Cliente

.Imprevisibilidade

*Globalizao

.Instabilidade e Incerteza
FONTE CHIAVENATO, 2000, p.430.
O foco da Era Clssica recaa sobre a eficincia, (alocao dos recursos) enquanto que a
eficcia (resultados alcanados) dominava as preocupaes dos neoclssicos. A Gesto do

17

Conhecimento enquadrada nas teorias de gesto da Era da Informao, mas a justificativa para a
adoo de programas de Gesto da Informao e do Conhecimento (via indicadores de
desempenho mensurveis) se encontra em mtodos e tcnicas de gesto da Era Neoclssica.
(como, por exemplo, a Administrao por Objetivos proposta por DRUCKER (1981)3, a
Abordagem Contingencial e o Desenvolvimento Organizacional). Autores como STEWART
(1998), DAVENPORT (1998) e DAVENPORT & PRUSAK (1998) em seus respectivos
trabalhos publicados sobre Informao, Conhecimento e Capital Intelectual, enfatizam e insistem
na necessidade de aplicao de mtodos, tcnicas e ferramentas de mensurao gerenciais, que
acabam por cair no modelo neoclssico. Esse questionamento conduz sugesto de que as
organizaes da Era da Informao e do Conhecimento necessitam do suporte de uma nova teoria
gerencial tpica da era informacional. (o quadro de novas abordagens de CHIAVENATO (2000)
j um indicativo dessa necessidade). Desse modo, para lidar com acervos crescentes de
informao e conhecimento, as empresas passam a apostar na falcia da tecnologia da
informao. Em um timo, a crena de que investimentos macios em tecnologia da informao
conduziriam ao arqutipo para as novas necessidades de gesto, torna-se ceticismo generalizado.
Em seu novo livro A Riqueza das Organizaes, STEWART (2002) aponta para o
gasto excessivo das empresas em programas de Gesto do Conhecimento e diz que as empresas
falham em descobrir qual o conhecimento de que necessitam e de como administr-lo. JAMIL
(2001) afirma que fundamental atualizar a gesto com a tecnologia de informao.
DAVENPORT (1998) categrico ao afirmar que, apesar dos trilhes gastos em tecnologia de
informao com objetivos comerciais, a tecnologia parece incapaz, por si s, de fornecer as
informaes necessrias para a execuo e administrao de negcios. Acrescenta ainda que a
informao e o conhecimento so criaes essencialmente humanas e que nunca seremos capazes
de administr-los sem que levemos em conta o papel fundamental desempenhado pelas pessoas.
DAVENPORT (1998) aponta tambm para a nossa frustrao com a tecnologia na era
informacional e acrescenta que o nosso fascnio pela tecnologia nos faz esquecer do objetivo
principal da informao, que informar. Esse autor sugere uma perspectiva holstica ao
encararmos o problema e essa encontra-se em CHOO (1998) que, ao responder como as
organizaes usam a informao, reconhece a dificuldade do problema e elucida que as
Organizaes do Conhecimento fazem uso da informao para atuao em trs arenas distintas e
imbricadas, a saber:

A primeira publicao de DRUCKER sobre o assunto o livro Administrao por Objetivos de 1954.
18

I. Sense Making (Construo de Sentido)


II. Criao de Conhecimento
III. Tomada de Deciso (com base na chamada Racionalidade Limitada)
Na etapa de construo de sentido, CHOO (1998) afirma que o objetivo imediato do
Sense Making permitir aos membros da organizao a construo de um entendimento
compartilhado do que a organizao e o que ela faz. O objetivo de longo prazo a garantia de
que a empresa se adapte e continue a prosperar em um ambiente dinmico. A inteligncia
competitiva e o escaneamento ambiental sistemtico so iniciativas empresariais de construo de
sentido. POLANYI (1967), NONAKA & TAKEUCHI (1997) e SVEIBY(1998) tipificam o
conhecimento em duas dimenses tcito e explcito e CHOO (1998) acrescenta a contribuio
de outra importante dimenso do conhecimento - o conhecimento cultural.
A etapa de criao do conhecimento o momento em que as organizaes criam ou
adquirem, organizam e processam a informao com o propsito de gerar novo conhecimento
atravs da aprendizagem organizacional. Alm de CHOO (1988), contribuies importantes
devem ser analisadas, como as de NONAKA & TAKEUCHI (1997) Teoria da Criao do
Conhecimento Organizacional e a Criao do Conhecimento na Prtica - DAVENPORT &
PRUSAK

(1998)

DIXON

(2001)

Conhecimento

Organizacional,

Gerao,

Codificao/Coordenao e Transferncia do Conhecimento - LEONARD-BARTON (1998), von


KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) e DAVENPORT (1998) modelo ecolgico de
gerenciamento da informao, nascentes do saber e inovao, princpios

norteadores,

facilitadores e capacitadores do ambiente da Gesto do Conhecimento e ainda SENGE (1990)


WENGER & SNYDER (2001), e DUGUID & BROWN (2001) comunidades de prtica e
aprendizagem organizacional.
A ltima etapa do modelo de CHOO (1998) a que se refere ao Processo Decisrio.
Nesta etapa, a empresa deve escolher a melhor opo dentre todas as que se configuram e
persegu-la com base na estratgia empresarial. O modelo de decises das organizaes, como
sugerido por SIMON4, apud CHOO (1998), constrangido pelo princpio da racionalidade
limitada. Essa racionalidade limitada nos nveis individual, - habilidade, hbitos e reflexos

SIMON, HERBERT A. Administrative Behavior: a study of decision-making processes in


Administrative Organization. 3rd ed. New York, NY: Free Press, 1976
19

pela extenso do conhecimento e da informao possuda e pelos valores e concepes de


propsito, que podem divergir dos objetivos organizacionais.
STEWART (2002), com base em estimativas do IDC- International Data Corporation,
grupo de pesquisas que se concentra em tecnologia, afirma que a Gesto do Conhecimento virou
KM (Knowledge Management) e que as atividades referentes a software e servios na rea de
Gesto do Conhecimento sero um setor de US$6 bilhes em 2002. Ainda segundo esse autor, em
pesquisa realizada no Reino Unido em 1998 pela Cranfield School of Management, descobriu-se
que as empresas europias gastavam 3,7% de suas receitas em gesto do conhecimento, montante
maior do que o destinado para pesquisa e desenvolvimento.
A justificativa para a escolha do tema e deciso de lev-lo adiante a proposta de
melhorar a compreenso sobre como as organizaes (pblicas e privadas), inseridas em um novo
paradigma tecno-econmico, utilizam a informao e o conhecimento. Outro fator de capital
importncia buscar um maior entendimento sobre o que as organizaes entendem pelo termo
Gesto do Conhecimento e contribuir para o fortalecimento de elos ao relacionar informao,
conhecimento, inovao e gesto.
A partir dessas consideraes introdutrias, surgem as seguintes indagaes: Como as
organizaes, especialmente as grandes empresas, entendem e definem o termo Gesto do
Conhecimento? Como essas organizaes vm utilizando a informao e o conhecimento com
vistas maximizao da competitividade e alcance dos objetivos organizacionais? Com base
nesses entendimentos e sob a perspectiva da evoluo das estruturas organizacionais, a Gesto
do Conhecimento surge para preencher a lacuna das Teorias de Gesto na Era
Informacional?
Essa proposta de estudo tem como objetivo investigar o uso da informao nas
organizaes (pblicas e privadas) e a confirmao desse modelo proposto por CHOO (1998) em
anlise de estudos de caso publicados. Nesses estudos de caso, analisar-se- tambm como as
empresas definem o termo Gesto do Conhecimento, compilar-se-o as melhores prticas do
uso da informao e do conhecimento pelas mesmas e procurar-se-o tambm os indicadores de
desempenho quantitativos e qualitativos. Seria interessante discutir tambm o modo pelo qual se
d a hierarquizao desses indicadores de desempenho quando confrontados com a
hierarquizao dos objetivos estratgicos empresariais. Em um segundo momento, a partir dos
objetivos supracitados, essa investigao conduzir tambm busca de respostas para alguns
outros questionamentos, aos quais sero respondidos na reviso de literatura. Pretende-se
investigar ainda como e porqu a informao e o conhecimento substituem os bens (produtos e
servios) tpicos da Era Industrial e tambm como se deu essa transio. Tambm ser analisada a

20

proposta de CHOO (1998), recorrendo a outros autores, em cada uma das trs arenas de uso da
informao nas organizaes como proposta por este autor Construo de Sentido, Criao de
Conhecimento e Tomada de Deciso.
Partindo dessas premissas, natural apontar para necessidade imperiosa de um dilogo
consistente e sistemtico entre a Cincia da Informao e as Cincias Administrativas. Ao revisar
a literatura das teorias de gesto, encontram-se tentativas pontuais e fragmentadas daquilo que
poderia se considerado como vestgios do que viria a constituir termos que hoje se conhecem
como Gesto do Conhecimento e/ou Gesto Estratgica da Informao. Idias como as de
Melhoria Contnua, Crculos de Controle da Qualidade, Planejamento Estratgico, Gesto
pela Qualidade Total, Teoria da Contingncia e Desenvolvimento Organizacional j apontam
para as origens da preocupao com os termos em questo: informao, conhecimento e
competncia. E o que dizer da recente adoo, pelas grandes organizaes, da figura de um
C.I.O5?
Existem lacunas a serem preenchidas entre Gesto, Informao e Conhecimento.
Algumas propostas de ferramentas e de metodologias para a avaliao da Gesto do
Conhecimento foram discutidas por BONTIS et al (1999) em um artigo intitulado A Caixa de
Ferramentas do Conhecimento. (The Knowledge Toolbox) Esse artigo revisa algumas das
ferramentas disponveis para mensurar e gerenciar recursos intangveis, analisa seus pontos fortes
e fracos e reconhece a relevncia do tema para a Gesto do Conhecimento. Ainda sim, os mesmos
questionamentos podem ser direcionados para as ferramentas propostas pelos autores - como o
BSC (Balanced Scorecard Marcador Balanceado), IC (Intellectual Capital - Capital Intelectual),
HRA (Human Resources Accounting- Contabilidade de Recursos Humanos) e o modelo EVA
(Economic Value Added Valor Econmico Agregado) e essas sero discutidas em nossa reviso
de literatura.
Respostas para essas perguntas so complexas e multifacetadas. Entretanto, s o fato de
se fazer essas perguntas j um passo em direo compreenso de um problema no muito
considerado e com vastas conseqncias para as organizaes.
Contudo, j possvel afirmar, sem hesitao, que algumas mudanas organizacionais
decorridas de iniciativas de Gesto da Informao e do Conhecimento j so perceptveis a olhos
nus. tambm fundamental perceber mudanas nos contextos das empresas e no ambiente de
negcios para melhor entender a razo e a busca frentica por essas iniciativas.

C.I.O termo em ingls, (Chief Information Officer) que significa Executivo Chefe da Informao
ou Chefe da Diretoria de Informaes.
21

Em URY (1999, pg. 6) observam-se mudanas empresariais no processo decisrio,


sistemticas e contnuas reestruturaes organizacionais e grandes e novos desafios. As decises
passam a ser horizontalizadas, (em equipes de trabalho, foras-tarefas, alianas estratgicas,
joint-ventures, etc.), o carter globalizado profundamente multidisciplinar e agora envolve
vrias culturas e raas e, finalmente, tudo passa a depender de um processo contnuo de
negociao e renegociao. URY (1999, pg.6) afirma que a forma predominante de negcios da
Era da Informao deve ser a negociao cooperativa, de benefcio-mtuo. Com base nessa
premissa e reconhecendo que a negociao veloz tambm predominar, este pesquisador projeta
um novo conceito ao qual ele intitula Negociao Aprendizado. Pressupe-se a a construo
lenta de um relacionamento, onde cada parte passe a construir um relacionamento de confiana e
explorar o problema, possibilitando aprendizado mtuo e cooperativo, ao invs de se iniciar com
um preo ou uma posio. A falta de informao e conhecimento na consecuo dos negcios
leva formao de uma cultura organizacional/empresarial enviesada e distanciada dos padres
necessrios Era Informacional e prpria Gesto do Conhecimento. Alternativas vm sendo
propostas por iniciativas de Gesto da Informao e do Conhecimento e comeam por tentar criar
uma cultura flexvel, porosa, rpida, inovadora e inteligente e onde a informao e o
conhecimento so criados, protegidos, compartilhados e difundidos. PORTER (1990) enfatiza a
criao de vantagem competitiva sustentvel e a Gesto do Conhecimento pode criar as condies
para a convergncia dos fatores aqui discutidos. GORDON (1997) afirma que as empresas pagam
um preo alto ao falhar em gerenciar melhor sua informao e seus documentos, incluindo:
o

a perda de produto e propriedade intelectual;

a duplicao de esforos e re-trabalho;

sobrecarga de informaes,

planejamento e tomada de deciso limitada e distorcida;

situaes de litgio com eficcia reduzida.

A assertiva de GORDON (1997) ilustra a importncia de se gerenciar e compartilhar


informaes sobre pesquisa em desenvolvimento de produtos, marketing, previses econmicas,
relatrios internos e relatrios de reunies, e-mails e at conferncias por computador.
A metodologia proposta para a Pesquisa em Cincias Sociais necessita de cuidados
especiais para que se procurem respostas para as indagaes propostas de maneira consistente e
fidedigna. DEMO (1996) insere a pesquisa como atividade cotidiana e a considera como uma
atitude, um questionamento sistemtico crtico e criativo, mais a interveno competente na

22

realidade, ou o dilogo crtico permanente com a realidade em sentido terico e prtico. GIL
(1991) argumenta que a pesquisa tem um carter pragmtico e que seu objetivo fundamental e
descobrir respostas para os problemas, atravs do emprego de procedimentos metodolgicos.
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a linha de pesquisa nesse
trabalho a Pesquisa Qualitativa, apesar de liberdade para trat-la tambm com indicadores
quantitativos caso se faa necessrio. TRIVIOS (1987) considera que h uma relao dinmica
entre o mundo real e o sujeito e que a interpretao dos fenmenos e a atribuio de significados
so bsicos no processo de pesquisa qualitativa. Essa pesquisa no requer necessariamente o uso
de mtodos e tcnicas estatsticas e o ambiente natural a fonte direta para a coleta de dados.
Acredita-se que essa anlise conduzir tendncia da anlise de dados indutiva. No mtodo
indutivo, parte-se de dados particulares e suficientemente constatados para a inferncia de uma
verdade geral ou universal. Segundo LAKATOS & MARCONI (1991), trs elementos
fundamentais devem ser considerados para toda induo:
i.

Observao dos fenmenos: observar e analisar fatos e/ou fenmenos com o


intuito de descobrir as causas de sua manifestao;

ii.

Descoberta das relaes entre eles: dar-se- a comparao com vistas a


descobrir relaes constantes existentes entre eles;

iii.

Generalizao da relao: nessa ltima etapa h a generalizao das relaes


encontradas na etapa precedente, entre fenmenos e fatos semelhantes, muitos
dos quais ainda no observados e/ou no observveis.

Os procedimentos metodolgicos conduzem aos chamados Estudos de Caso.


TRIVIOS (1987) define o estudo de caso como uma categoria de pesquisa cujo objeto uma
unidade que se analisa profundamente e as suas caractersticas so dadas por duas circunstncias,
a saber:
(1) a natureza e abrangncia da unidade e
(2) a complexidade determinada por suportes tericos que servem de orientao em seu
trabalho para o investigador.

23

J GIL (1991), a partir do ponto de vista de procedimentos tcnicos, define que o estudo
de caso envolve um estudo exaustivo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu
amplo e detalhado conhecimento. MARTINS & LINTZ (2000) definem o estudo de caso como
sendo:
o estudo de uma unidade que se analisa profunda e intensamente. Considera a unidade
social estudada em sua totalidade, seja um indivduo, uma famlia, uma instituio, uma
empresa, ou uma comunidade, com o objetivo de compreend-los em seus prprios
termos.(MARTINS & LINTZ, 2000)
Alguns autores de metodologia chegam a distinguir vrios tipos de estudos de caso,
como, por exemplo, TRIVIOS (1987):
1) Estudos de Caso Observacionais: essa uma categoria tpica de pesquisa
qualitativa, onde a tcnica de coleta de informaes mais importante a
observao participante.
2) Estudos de Caso denominados Histria de Vida: onde a tcnica utilizada para
a investigao a entrevista semi-estruturada realizada com pessoa de relevo
social (escritor ou cientista famoso, prceres, polticos famosos, etc.). A
entrevista segue por aprofundar-se cada vez mais na histria de vida do sujeito.
3) Estudos de Caso Histrico-Organizacionais: foram definidos por BOGDAN6,
apud TRIVIOS (1987). Nesse tipo de estudo de caso, o interesse do
pesquisador recai sobre a vida de uma instituio e a unidade pode ser uma
escola, universidade ou organizao. O pesquisador deve ento partir do
conhecimento existente sobre a organizao e outra premissa a existncia de
arquivos que registraram documentos referentes vida da instituio,
publicaes, estudos pessoais, dentre outros.
No presente trabalho, lidar-se-o com os estudos de caso histrico-organizacionais.
Quanto coleta dos estudos de caso para esse trabalho, optou-se por uma amostragem buscada
em stios da internet que contivessem estudos de caso com o rtulo de Gesto do Conhecimento.

BOGDAN, R.C. & BIRTEN, S.K. Qualitative Research for Education; an introduction for to theory
and methods. Boston, Allyn and Bacon, 1982. p.27-65
24

Optou-se por criar categorias de anlise para que no se perdesse de vista os objetivos
propostos. A pesquisa quantitativa lida com variveis, ao passo que a pesquisa qualitativa lida
com categorias de anlise. A palavra categoria refere-se, de maneira geral, um conceito que
abrange elementos com caractersticas comuns ou que se relacionam entre si e so empregadas
para estabelecer classificaes.. A inteno ao se estabelecer categorias a de agrupar elementos,
idias e expresses em torno de conceitos capazes de sintetizar a anlise meticulosa dos estudos
de caso selecionados. As categorias so as seguintes:
Enquadramento de cada caso relatado a partir dos trs usos da informao nas
organizaes, segundo o modelo proposto por CHOO (1998);
Estabelecimento do significado do termo Gesto do Conhecimento para cada
empresa nos casos relatados;
Agrupamento das melhores prticas de Gesto do Conhecimento;
Estabelecimento dos indicadores de desempenho, tanto quantitativos quanto
qualitativos, utilizados para justificar o projeto de Gesto do Conhecimento.
Essa dissertao est organizada em cinco partes. Na primeira parte encontra-se a
introduo, a justificativa, a problematizao, os objetivos e os procedimentos metodolgicos. Na
segunda parte, o referencial terico discute a transio da Era Industrial para a Era Informacional
e a tipologia de uso de informao nas organizaes proposta por CHOO (1998). Dentro dessa
tipologia, analisar-se- detalhadamente o processo de construo de sentido, a criao do
conhecimento e o processo decisrio. Buscar-se- a contribuio de outros autores e o respectivo
enquadramento dos mesmos na tipologia supracitada. A terceira parte traz a apresentao e a
anlise dos casos relatados. As consideraes finais e concluses encontram-se na quarta parte e
a quinta e ltima parte apresenta os anexos e a bibliografia.

25

2 . REFERENCIAL TERICO
2.1 A Convergncia das Tecnologias e a Nova Dinmica Tecno-Econmica: breve
anlise da Transio da Era Industrial para a Era Informacional ou Era do Conhecimento
As tecnologias da informao e comunicao propiciam e aceleram o desenvolvimento de
novas formas de gerao, tratamento e distribuio da informao. A Informao, o
Conhecimento, a Inovao e a Educao Continuada configuram-se hoje como temas centrais dos
debates internacionais, uma vez que a mais-valia e a formao de vantagens competitivas
sustentveis dos tempos atuais aliceram-se nesses novos insumos econmicos. Com base nessas
premissas, o objetivo desse captulo contextualizar o cenrio scio-histrico-poltico-econmico
da era que se seguiu Era Industrial e iluminar o debate, que aqui se inicia, sobre o que hoje se
conhece como Sociedade do Conhecimento. O perodo atual da histria , segundo SANTOS
(2000), um perodo que uma crise.
O ps-industrialismo conduz reflexo a respeito da nova ordem econmica mundial,
suas causas, implicaes e a anlise da emergncia de um novo paradigma tecno-econmico,
baseado em inovao, informao e conhecimento. De acordo com STEWART (1998), o ano I
da Era Informacional ou do Ps Industrialismo o ano de 1991. A anlise do autor toma como
base os dispndios de capital, registrados pela Agncia de Anlise Econmica do Departamento
de Comrcio norte americano, no perodo 1965-1991. Comparou-se o dispndio de capital em
bens de capital tpicos da era industrial e o dispndio de capital com equipamentos de informao.
Plotadas em um grfico, as duas linhas dispndios de capital na Era Industrial e dispndios de
capital na Era da Informao se cruzam em 1991.
mister observar que a migrao do setor secundrio para o setor tercirio da Economia
Mundial no representa apenas um ciclo natural ou um next step evolucionista, mas um
processo resultante do grande potencial cientfico-tecnolgico alcanado nos ltimos anos.
Segundo LEMOS (2000), trs aspectos devem ser destacados no que se refere a essas novas
tecnologias. O primeiro aspecto so os avanos observados na microeletrnica, onde se destaca a
revoluo da informtica e a popularizao do micro-computador7 e dos softwares8. O segundo
aspecto so as telecomunicaes, viabilizando e disponibilizando satlites e fibras ticas e, deste
7

Segundo LEVY (2000), observa-se um certo caso de Miopia em Marketing. Nas palavras do autor
... preciso perdoar os informatas, pois no perceberam de imediato o significado da microinformtica,
ou seja, que o computador estava se tornando uma mdia de massa... (LEVY, 2000).

26

modo, revolucionando os sistemas de comunicao at ento conhecidos e disponibilizados. O


terceiro aspecto a convergncia entre essas duas bases tecnolgicas supracitadas, possibilitando
o desenvolvimento dos sistemas e redes9 de comunicao eletrnica mundiais. CASTELLS
(2000) descreve uma Sociedade em Rede, horizontalizada, fundada no computador, no microchip
e na capacidade crescente de processamento.
Mas, segundo DAVENPORT (1998) e LEMOS (2000), s a tecnologia no basta. Um
agente econmico competitivo aquele capaz de gerar e absorver inovaes e estar
constantemente promovendo e intensificando a capacidade contnua de aprender. Essa Era Psindustrial, Era Do Conhecimento, Era do Aprendizado ou Era da Inovao Perptua
alicera-se nos ensinamentos de SCHUMPETER (1942)10. Em DOBB (1987) e DEGGEN (1989)
a releitura de Schumpeter conduz afirmao de que a formao da riqueza de um pas um
processo de destruio criativa. Pode-se inferir que a inovao pode e deve ser vista como um
processo de criatividade, um processo que gera constantemente novos produtos, novos mtodos
de produo e novos mercados e, deste modo, revolucionando sempre a estrutura econmica,
destri sem cessar a antiga e, continuamente, cria uma nova. LEMOS (2000) estabelece uma
tipologia da inovao, diferenciando inovaes radicais, estruturais e tambm inovaes
tecnolgicas e organizacionais. Entende-se como Inovao Radical o desenvolvimento e
introduo de um novo produto, processo ou forma de organizao da produo inteiramente
nova. o ineditismo em evidncia e uma ruptura estrutural com o padro tecnolgico anterior.
Da surgem novas indstrias, setores, mercados, reduo de custos e aumento de qualidade. Uma
Inovao Incremental implica na introduo de qualquer tipo de melhoria em produto, processo
ou organizao da produo, sem alterao na estrutura industrial. Leia-se como um fazer
melhor. Conclui-se que o investimento em educao e capacitao contnuas so condies sine
qua non s Economias da Era Do Conhecimento.
A compreenso do processo de inovao influenciada pelas caractersticas dominantes
de contextos histrico-econmicos especficos. Em LASTRES & ALBAGLI (2000) esta
compreenso facilitada pelo entendimento dos paradigmas tecno-econmicos e suas principais
8

LEVY (2000) afirma que a multiplicao das interfaces lgicas (os programas) abriu um campo de usos e
conexes prticas aparentemente sem limites.
9
Milton SANTOS (2000) alude a conceitos como ubiqidade, oniscincia e onipresena. Segundo ele, a
unicidade tcnica dos tempos atuais a chegada da tcnica da informao, no trip ciberntica-informticaeletrnica. Seguem-se da que as diversas tcnicas existentes passam a se comunicar entre si, exercendo um
papel determinante sobre o tempo e permitindo, em todos os lugares, a convergncia dos momentos e
assegurando a simultaneidade das aes e, por conseguinte, acelerando o processo histrico.
10
SCHUMPETER, Joseph A. (1942) Capitalism, socialism and democracy. Harper and Brothers, New
York, 1942. Nessa obra, Schumpeter v a inovao como ...o impulso fundamental que aciona e mantm
em marcha o motor capitalista...
27

caractersticas. Thomas KUHN (1962) evidenciou que a cincia avana pela vitria de novos
paradigmas sobre verdades estabelecidas. No diferente em relao aos paradigmas tecnoeconmicos e oportuno definir melhor o termo paradigma tecno-econmico.
Um paradigma tecno-econmico (PTE), de acordo LASTRES & ALBAGLI (2000), indica o
resultado do processo de seleo de uma srie de combinaes viveis de inovaes (tcnicas,
organizacionais e institucionais), provocando transformaes que permeiam toda a economia e
exercendo importante influncia no comportamento da mesma. Tambm de acordo com essas
mesmas autoras, trs caractersticas definem um conjunto de inovaes que se encontram no
cerne de cada paradigma:
Amplas possibilidades de aplicao;
Demanda crescente;
Queda persistente do seu custo unitrio.
importante ento compreender que cada novo paradigma tecno-econmico traz novas
combinaes de vantagens, sejam elas polticas, sociais, econmicas e/ou tcnicas. Cabe aqui
ento, antes de enumerar historicamente os paradigmas tecno-econmicos, questionar as razes
que levam ao desenvolvimento e ascenso de um novo PTE. Segundo LASTRES & ALBAGLI
(2000), este impulso resulta de avanos da cincia e presses competitivas e sociais persistentes
objetivando, respectivamente:
(a)superar os limites ao crescimento dados ao padro estabelecido e
(b) inaugurar novas frentes de expanso e sustentar a lucratividade e a produtividade.
So cinco os paradigmas tecno-econmicos, em ordem crescente: 11
i.

1770/80 a 1830/40

mecanizao;

ii.

1830/40 a 1880/90

fora a vapor e ferrovia;

iii.

1880/90 a 1920/30

energia eltrica e engenharia pesada;

11

Ver LASTRES & ALBAGLI (2000), Quadro 1.1, pg 34 Principais caractersticas dos sucessivos
paradigmas tecno-econmicos.

28

iv.

1920/30 a 1970/80

v.

1970/80 a ?

produo em massa, fordismo;


tecnologias da informao (paradigma atual) Fordismo

Perifrico12
Mas em CASTELLS (2000) que se encontra uma conceituao oportuna, uma anlise
que delimita a mudana contempornea de paradigma. Segundo CASTELLS (2000), a mudana
contempornea de paradigma pode ser vista como uma transferncia de uma tecnologia baseada
principalmente em insumos baratos de energia para uma outra que se baseia predominantemente
em insumos baratos de informao, derivados do avano da tecnologia em microeletrnica e
telecomunicaes.
Aps a considerao desses aspectos introdutrios, avana-se, nos prximos captulos,
para uma maior compreenso do uso desses novos insumos econmicos - informao e
conhecimento nas organizaes inseridas no novo paradigma tecno-econmico.

12

Fordismo Perifrico, de acordo com NABUCO (1996), definido como a segmentao do mercado de
trabalho fordista, separando-se geograficamente, entre centro e periferia, as fases de concepo e fabricao
qualificada, da fase de montagem e execuo desqualificada. Esta ltima, evidentemente, sempre que
possvel, tem sido transferida s regies menos desenvolvidas, onde o grau de explorao do trabalho
institucionalmente maior e as polticas reguladoras, quer sejam trabalhistas, ambientais, tcnicas, legais ou
institucionais, dentre outras, so turvas e facilmente manipulveis e mutveis.

29

2.2 O Uso da Informao nas Organizaes O Modelo Proposto por CHOO (1998).
2.2.1 Sense Making Construo de Sentido
Durante o processo de construo de sentido, CHOO (1998) afirma que o objetivo
imediato do Sense Making permitir aos membros da organizao a construo de um
entendimento compartilhado do que a organizao e o que ela faz. O objetivo de longo prazo a
garantia de que a empresa se adapte e continue a prosperar em um ambiente dinmico. As
organizaes podem ser vistas e analisadas, em um primeiro momento, como comunidades que
continuamente realizam algum tipo de escaneamento ambiental, sistemtico ou no, com o intuito
de se tornarem comunidades de interpretao e construo de sentido. Encontra-se em CHOO
(1998) a afirmao de que, mais do que nunca, as organizaes tm conscincia de que a sua
capacidade de sobreviver, evoluir e triunfar em um ambiente dinmico e mutvel determinada
pela capacidade de construir sentido e/ou pela capacidade de influenciar seus ambientes e
constantemente renovar significados e propsitos luz das novas condies. Observa-se ento a
necessidade de justaposio de duas habilidades bsicas que toda organizao necessita ex ante.
Em um primeiro momento fundamental perceber para depois, em um segundo momento,
buscar, construir e interpretar.
A temtica que envolve a anlise ambiental talvez a mais comum presente em um sem
fim de publicaes dentro das chamadas cincias administrativas e econmicas. Apesar da
mirade de publicaes sobre o tema, a anlise ambiental permanece obscura para grande parte
das organizaes e seus executivos. A teoria da contingncia das cincias administrativas delimita
o que se conhece como a mais recente das pesquisas administrativas e advoga que as
caractersticas presentes nas organizaes so decorrentes de fora dela, ou seja, de seus
ambientes. Outra prerrogativa importante preconizada pelos autores da chamada Teoria
Contingencial, como CHANDLER13, LAWRENCE & LORSCH14, WOODWARD15 e ainda
BURNS & STALKER16, apud CHIAVENATO (2000), o reconhecimento de um certo
esgotamento por parte das teorias que do suporte Administrao para explicar a situao atual
da disciplina. Esses autores argumentam em seus respectivos trabalhos que a teoria at ento

13

CHANDLER JR., A. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial
Entreprises, 1976.
14
LAWRENCE, P.R. & LORSCH, J.W. As Empresas e o Ambiente: Diferenciao e Integrao
Administrativas. Petrpolis: Ed.Vozes, 1973.
15
WOODWARD, J. Management and Technology. Londres: Her Majestys Stationery Office, 1958.
16
BURNS, T. & STALKER, G.M. The Management of Innovation. Londres: Tavistock Public, 1961.
30

disponvel era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizaes aos seus
ambientes de maneira pr-ativa e dinmica. A partir dessa premissa, passou-se a estudar as
interaes e a interdependncia entre as organizaes e seus ambientes e a tecnologia assume
papel de destaque dentro da teoria administrativa. a partir desse momento que surge o termo
imperativo tecnolgico sobre a estrutura organizacional e o entendimento de que as
contingncias externas oferecem oportunidades e imperativos e/ou restries e ameaas que
influenciam tanto as estruturas organizacionais quanto os seus processos internos. As pesquisas
de BURNS & STALKER, citados por CHIAVENATO (2000), conduzem concluso de que o
imperativo ambiental condicionador da organizao, ou seja, o ambiente quem determina a
estrutura e o funcionamento das organizaes. TOFFLER (1972) reafirma essas concluses ao
salientar que o nova sociedade do futuro ser bastante dinmica flexvel e tambm bastante
mutvel. A releitura da Teoria Contingencial para esse trabalho possibilitou o reencontro dos
primrdios de termos como foras-tarefa, equipes multidisciplinares, flexibilidade,
inovao e empowerment, muito usados na atual literatura da Cincia da Informao,
principalmente em tpicos como Gesto Estratgica da Informao e Gesto do Conhecimento.
CHOO (1998) evidencia que o propsito do escaneamento ambiental so dois, a saber:
(1) buscar informaes que permitam que a empresa reconhea tendncias e
desenvolvimentos que causaro impacto na organizao;
(2) identificar temas ou assuntos relevantes que necessitem anlise posterior.
O processo central do escaneamento ou da busca de informao o que se chama de
Gesto da Informao e mais uma vez pode-se extrapolar esse modelo para autores de outras
reas, como KOTLER & ARMSTRONG (1998) e SEMENIK & BAMOSSY(1996), que
reconhecem que os profissionais de marketing usam informaes geradas a partir de registros
internos da empresa, sistema de informao e inteligncia de marketing e pesquisa de marketing.
O propsito fundamental de um Sistema de Informaes de Marketing , segundo KOTLER &
ARMSTRONG (1998), reunir, selecionar, avaliar e distribuir informaes necessrias, atuais e
precisas para que os profissionais tomem suas decises.
Em WEICK17, apud CHOO (1998), encontra-se a definio e explicao da natureza e das
propriedades da construo de sentido organizacional:

31

A construo de sentido fundamentada na construo de identidade: a


construo de sentido necessria para que o indivduo mantenha uma auto
concepo consistente e frequentemente iniciada quando o indivduo falha em
confirmar essa auto-identidade;
A construo de sentido retrospectiva: onde o problema principal escolher
um significado que seja plausvel a partir de vrios significados possveis com o
propsito de interpretar eventos passados;
A construo de sentido representada18: as pessoas em organizaes
frequentemente produzem parte do ambiente que enfrentam;
A construo de sentido social: a construo de sentido feita coletivamente,
em grupos de mais de um indivduo;
A construo de sentido fluda: a construo de sentido no comea e nem
termina, mas est continuamente presente no fluxo de atividade, projetos e
processos que constituem a vida organizacional;
A construo de sentido focada em e extrada de pistas ou dicas: so os pontos
de referncia a partir dos quais os elos e os ns so ligados e conectados s redes
de significado;
A construo de sentido mais propriamente dirigida pelo razovel ou aceitvel
que pela preciso: com a nova dinmica e velocidade das operaes
empresariais, as pessoas tendem a trocar a preciso pela velocidade.
Abordaremos um pouco mais sobre essa questo no processo decisrio baseado
na racionalidade limitada.
CHOO (1998) define que o problema central da construo de sentido o de como
resolver ou reduzir a ambigidade ou incerteza e de como desenvolver significados

17
18

WEICK, K.E. Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: CA,1995.


WEICK (1995) refere-se representao em ingls pelo termo ENACTMENT.
32

compartilhados para que a organizao possa agir com base na sua coletividade. Infere-se, ento,
que o modelo se desenvolva em trs etapas, a saber:
(1) Necessidade de Informao;
(2) Busca de Informao;
(3) Uso da Informao.
O QUADRO 2 elucida o processo de construo de sentido:

QUADRO 2
Processo de Construo de Sentido
Necessidade de

Busca de Informao

Uso da Informao

Informao
.Quais so as novas tendncias .Escaneamento Ambiental

.Reduo

da indstria/setor?

Ambiguidade

.Sistema de Informaes

de

Incerteza

.Quais so as competncias .Pesquisas

.Construo de Conhecimento

essenciais dos concorrentes?

Compartilhado

.O qu os nossos clientes

.Processo Decisrio

valorizam?
FONTE CHOO (1998).
interessante observar que, conforme demonstrado no quadro 2, o processo resultante
das decises d origem a novas necessidades de informaes, retro-alimentando todo o processo.
Esse modelo se parece muito prximo ao modelo proposto por DERVIN & NILAN (1986). Esses
autores postulam uma situao em que a necessidade de informao se faz presente quando o
sentido, a percepo interna desaparece ou se esgota. O indivduo deve ento criar novo sentido e
o modelo proposto por DERVIN & NILAN (1986) utiliza o modelo SITUAO-HIATO-USO.
O indivduo se encontra impossibilitado de prosseguir, visto que o movimento est impedido
devido uma falha ou hiato e ele necessita buscar uma informao que possa se tornar uma ponte
cognitiva para a resoluo do problema. Nas vrias metodologias propostas por esses autores, o
modelo torna-se operacional quando os entrevistados trilham os seguintes passos, a saber:
1. ao descrever quando pararam devido falta da informao;

33

2. como eles se enxergavam nessa situao;


3. que tipo de perguntas tinham em suas cabeas, isto , quais os hiatos cognitivos
que enfrentavam;
4. quais estratgias eles acharam teis para responder essas perguntas;
5. como usaram a informao buscada.
KUHLTHAU (1991) descreve o processo de busca de informao a partir da perspectiva
do usurio. Essa autora reconhece que a busca de informao vista como um processo de
construo de sentido no qual a pessoa busca formar o seu ponto de vista. Segundo KUHLTHAU
(1991), a incerteza e a ansiedade so partes integrantes do processo, particularmente nos estgios
iniciais. MACMULLIN & TAYLOR (1984) afirmam que o modelo representante do processo de
construo de sentido na busca de informao do usurio deveria incorporar trs arenas de
atividades (1) fsica - cursos de ao tomados, (2) afetiva - sentimentos e sensaes
experimentadas e (3) cognitiva - pensamentos relacionando contedo e contexto e o usurio se
move, a partir de seu estado inicial de conhecimento ou estado anmalo do conhecimento para a
resoluo do problema, atravs de uma srie de escolhas feitas via uma complexa interao entre
as trs arenas citadas.
CHOO (1998) descreve todo o processo em quatro etapas:
1. MUDANA ECOLGICA:

o processo de construo de sentido comea

quando h algum tipo de mudana ou diferena no ambiente da organizao,


resultante de variaes ou distrbios nos fluxos de experincia, que afetam os
membros da organizao. As mudanas ecolgicas requerem dos membros de
uma organizao uma tentativa de entender as diferenas e determinar o
significado dessas mudanas;
2. INTERPRETAO/REPRESENTAO: os gerentes de uma organizao
devem responder informao ambgua pela interpretao ou representao do
ambiente ao qual se deseja adaptar. Ao construir modelos ou cenrios do
ambiente, possvel construir, re-arranjar, combinar, selecionar e destruir as
caractersticas objetivas da realidade que cerca a organizao. O objetivo nessa
etapa criar dados brutos que sero posteriormente transformados em
significados e aes.

34

3. SELEO: o processo de seleo envolve responder as perguntas do tipo, O


que est acontecendo aqui? Esse processo usa o passado de experincias da
organizao para extrair a histria e selecionar um esquema de interpretao que
seja razovel;
4. RETENO: na etapa final de reteno, os produtos gerados pela construo de
sentido vitoriosa so retidos para uso no futuro.
Para o encerramento desse captulo, recorre-se novamente CHOO (1998), que aponta
dois corolrios muito importantes sobre a construo de sentido. O primeiro que a razo da
existncia de uma organizao a produo de interpretaes estveis de dados ambguos sobre a
mudana ambiental. O segundo que as organizaes se comportam como sistemas de
interpretao, isto , tm para si o processo de traduzir o caos ambiental em modelos
compreensivos e inteligveis para a organizao e seus membros. O QUADRO 3 a
representao dos processos de construo de sentido de WEICK19, citado por CHOO (1998):

19

WEICK, K.E. Cognitive Processes in Organizations. In: Research in Organizational Behavior, ed. B.M.
Staw, 41-74. Greenwich, CT: JAI PRESS, 1979
35

QUADRO 3
Processos de Construo de Sentido em uma Organizao

Mudana Ecolgica (Ecological Change)

Representao (Enactment)

Seleo(Selection)

Reteno (Retention)
FONTE CHOO, 1998, p.5.

36

2.2.2 Criao de Conhecimento


I. Teoria da Criao do Conhecimento
As Dimenses do Conhecimento Tcito, Explcito e Cultural
Os Quatro Mtodos de Conversao do Conhecimento
Elementos e Condies Capacitadoras
As Cinco Fases da Criao do Conhecimento
A Epistemologia a cincia que estuda os fundamentos filosficos do conhecimento. Ao
iniciar esse captulo do presente trabalho, acredita-se ser importante algumas reflexes a respeito
das palavras informao e conhecimento. NONAKA & TAKEUCHI (1997), ao tratarem do
assunto, enumeram trs observaes importantes:
1. O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito crenas e
compromissos. A partir dessa perspectiva, o conhecimento torna-se uma atitude,
uma perspectiva ou inteno especfica.
2. O conhecimento, ao contrrio da informao, est relacionado e conduz ao.
3. Informao

conhecimento

dizem

respeito

ao

significado,

estando

intrinsecamente associados ao contexto. Pode-se complementar dizendo que as


pessoas usam seu repositrio interno de conhecimento, aqui denominado
contedo, para fazer face aos diversos contextos enfrentados no dia a dia.
Esses autores justificam, ao postularem sua Teoria da Criao do Conhecimento, que a
definio de conhecimento por eles adotada a de crena verdadeira justificada, uma vez que a
viso epistemolgica do ocidente, diferindo-se da oriental, concentra-se na verdade. A viso
japonesa considera o conhecimento como um processo humano dinmico de justificar a crena
pessoal com relao verdade, em detrimento da viso ocidental, que percebe o conhecimento
enfatizando sua natureza absoluta, esttica e no-humana. MACHLUP20, apud NONAKA &
TAKEUCHI (1997), salienta que a informao um meio material necessrio para a conseguinte
20

MACHLUP, F. Semantic Quirks in Studies of Information. In: The Study of Information, org. F.
Machlup e U. Mansfield, pp.641-671. Nova York: John Wiley & Sons, 1983.
37

extrao e construo do conhecimento, afetando o conhecimento ao acrescentar-lhe algo novo ou


ao reestrutur-lo. DRESTSKE21 (1981), citado por NONAKA & TAKEUCHI (1997), acrescenta
que a informao um produto capaz de gerar conhecimento e ainda que esse conhecimento
identificado com a crena que produzida ou sustentada pela informao. A partir dos
postulados, NONAKA & TAKEUCHI (1997) destacam duas perspectivas da informao: (1) a
informao sinttica ou o volume de informaes, pela anlise realizada por SHANNON &
WEAVER22, apud NONAKA & TAKEUCHI (1997) Teoria Matemtica da Informao - e (2)
a informao semntica, que carrega significado e a que deve ser considerada na teoria de
criao de conhecimento de NONAKA & TAKEUCHI (1997).
J, segundo SVEIBY(1998), o conhecimento uma capacidade de agir e no pode ser
destacado do contexto. Esse autor acredita que o conhecimento possui quatro caractersticas, a
saber:
1. O Conhecimento Tcito: essa afirmao baseia-se nos estudos de POLANYI
(1967), ao afirmar que sabemos mais do que podemos dizer. Reconhece-se
essa afirmao ao se tentar explicitar como tocar um instrumento musical ou
mesmo jogar futebol. Segundo SVEIBY (1998), o conhecimento prtico , em
grande parte, tcito. POLANYI (1967) define o conhecimento tcito como
pessoal, intransfervel e especfico ao contexto, sendo assim de difcil formulao
e comunicao. Acrescenta ainda que os seres humanos adquirem conhecimentos
criando e organizando ativamente as suas prprias experincias. Segundo CHOO
(1998), o conhecimento tcito aquele conhecimento implcito utilizado pelos
membros da organizao para fazerem seu trabalho e construrem sentido dos
seus mundos. CHOO (1998) afirma que o conhecimento tcito um
conhecimento no codificvel e de difcil difuso e ainda que esse conhecimento
vital para as organizaes, visto que as organizaes s podem aprender e
inovar atravs da alavancagem do conhecimento implcito dos seus membros.
fundamental que se lembre de que nem mesmo os sistemas computacionais mais
avanados do mundo so capazes de gerar conhecimento. NONAKA &
TAKECUCHI (1997) expandem as idias de POLANYI (1967) ao acrescentar
que o conhecimento tcito inclui tambm elementos estabelecidos pelos seres
humanos com o intuito de criar modelos do mundo ao estabelecerem e
manipularem analogias em suas mentes. Os modelos mentais so definidos como
21

DRETSKE, F. Knowledge and the Flow of Information. Cambridge, MA: MIT Press, 1981.

38

pontos de vista, esquemas, paradigmas, perspectivas e crenas e so teis na


medida em que auxiliam na percepo e definio do mundo. J o elemento
tcnico do conhecimento tcito inclui as habilidades, as tcnicas e o know-how
concreto.
2. O Conhecimento Orientado para a Ao.
3. O Conhecimento Sustentado por Regras: seguimos regras e modelos e
dependemos da experincia para fazermos julgamentos. KEYNES, citado por
SVEIBY(1998), afirma que a maior dificuldade no est em persuadir as
pessoas a aceitar novas idias, mas em persuadi-las a abandonar as antigas.
4. O Conhecimento Est em Constante Mutao:

uma vez explicitado pela

linguagem, o conhecimento tcito se torna esttico e pode ser focalizado com


propsitos de reflexo. A partir da reflexo, ele pode ser desmembrado,
distribudo, criticado, analisado, reformulado ou ampliado.
NONAKA & TAKEUCHI (1997) afirmam que o conhecimento explcito ou codificado
aquele que se refere ao conhecimento transmissvel atravs da linguagem sistemtica e formal.
Uma outra importante contribuio desses autores a viso ontolgica de que o conhecimento s
existe, reside e criado por indivduos, uma tautologia para afirmar que uma organizao no
pode criar conhecimento sem indivduos. Desse modo, acredita-se que o conhecimento resida sim
no indivduo, mas que a sua construo acontece quando da sua insero em uma dada
coletividade. A criao do conhecimento organizacional a ampliao do conhecimento criado
pelos indivduos, se satisfeitas as condies contextuais (o que Von KROGH, ICHIJO &
NONAKA (2001) denominam Contexto Capacitante) que devem ser propiciadas pela
organizao.
CHOO (1998) acrescenta uma terceira dimenso do conhecimento o conhecimento
cultural. De acordo com esse autor, o conhecimento cultural aquele que consiste nas estruturas
cognitivas e afetivas que so habitualmente utilizadas pelos membros da organizao com o
intuito de perceber, explicar, avaliar e construir a realidade. Acredita-se que o conhecimento
cultural reflita a heurstica organizacional. O conhecimento cultural inclui as crenas e suposies
22

SHANNON, C.E. & WEAVER, W. The Mathematical Theory of Communication. Urbana, IL.:
University of Illinois Press, 1949.
39

utilizadas para descrever e explicar a realidade, assim como as convenes e expectativas usadas
para conferir valor e significado nova informao. CHOO (1998) afirma que esse tipo de
conhecimento no codificvel, mas amplamente difundido pelos elos e relacionamentos que
conectam o grupo. No contexto da criao do conhecimento organizacional, esse tipo de
conhecimento assume um papel principal ao ser o responsvel pelo fornecimento de um padro
de crenas compartilhadas. LEONARD-BARTON (1998) afirma que o conhecimento cultural
fornece valores e normas que determinam quais valores e normas que so procurados e
nutridos/estimulados e quais os tipos de atividades criadoras de conhecimento so toleradas e
encorajadas.
oportuna a introduo da tipologia de conhecimento criado por BOISOT23, apud CHOO
(1998). Esse autor classifica os tipos de conhecimento baseados no fato de ele ser ou no
codificvel e difuso. O conhecimento codificado na tipologia de BOISOT aquele que pode ser
guardado ou colocado em forma escrita sem a ocorrncia de perdas excessivas de informao,
como, por exemplo, preos de aes, leis e cdigos de software. O conhecimento no-codificvel
o conhecimento que no pode ser capturado ou guardado sem perder a essncia da experincia
ao qual ele se relaciona. Exemplos so o reconhecimento de um rosto ou fisionomia, andar de
bicicleta ou tocar piano. J o conhecimento difundido aquele passvel de compartilhamento com
outros - como transmisses de rdio e artigos de jornais - ao passo que o no-difundido aquele
trancafiado na mente das pessoas, visto que difcil de articular ou porque as pessoas desejam
mant-lo l por razes pessoais. como memrias da infncia, segredos de empresas e fantasias
pessoais. Dessa maneira, no QUADRO 4, apresentamos a tipologia de conhecimento de BOISOT:

23

BOISOT, M.H. Information Space: A Framework for Learning in Organizations, Institutions and
Culture. London,UK: Routledge, 1995.
40

QUADRO 4
Tipos de Conhecimento - BOISOT

Conhecimento

Conhecimento
Difundido

No-Difundido

Conhecimento
Codificado

Conhecimento
Incodificvel

CONHECIMENTO

CONHECIMENTO

PROPRIETRIO

PBLICO

CONHECIMENTO

CONHECIMENTO

PESSOAL

DO SENSO COMUM

FONTE CHOO, 1998, p.110.

1. Conhecimento do Senso Comum: amplamente difundido e no codificvel.


Conhecimento adquirido durante a vida e as experincias compartilhadas com amigos,
famlia, pares e demais membros da comunidade.
2. Conhecimento Pessoal: no difundido e no codificvel. o conhecimento que cresce e
toma forma a partir da experincia prpria do indivduo e que no acessvel a outros. A
comunicao desse tipo de conhecimento requer a presena fsica das partes envolvidas e
o compartilhamento conjunto de experincias concretas.
3. Conhecimento Pblico: codificvel e difundido. o conhecimento da sociedade que
encontrado estruturado e gravado em livros, jornais e demais formas impressas formais e
informais.

41

4. Conhecimento Proprietrio: codificvel e no difundido. o conhecimento


desenvolvido e codificado por um grupo ou pessoa com o propsito de construir sentido a
respeito de situaes particulares. um tipo de conhecimento que pode ser tecnicamente
difundido, mas os partcipes envolvidos podem desejar no faze-lo, visto que sua
relevncia pode estar ligada circunstncias especficas e s necessidades do gerador
desse conhecimento.
SVEIBY(1998) , PORTER (1990) e ainda HAMEL & PRAHALAD (1991) enfocam em
seus respectivos trabalhos uma certa permeabilidade entre conhecimento e competncia. Segundo
esses autores, o conhecimento organizacional conduz uma competncia distintiva ou vantagem
competitiva ou ainda competncia bsica, que so as habilidades tcnicas e gerenciais que
permitem a uma organizao que ela sobreviva e triunfe em uma ambiente dinmico e
imprevisvel. SVEIBY(1998) considera que a competncia de um indivduo consiste de cinco
elementos mutuamente dependentes:
1. Conhecimento Explcito: conhecimento dos fatos, adquirido atravs da
informao, quase sempre pela educao formalizada;
2. Habilidade: o saber fazer adquirido pela prtica e pelo treinamento;
3. Experincia: adquirida principalmente pela reflexo sobre erros e acertos do
passado;
4. Julgamento de Valor: julgamento daquilo que o indivduo acredita estar certo.
So os filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada
indivduo;
5. Rede Social: formada pela relao dos indivduos com outros dentro do ambiente
e cultura transmitidos pela tradio.
Segundo SVEIBY(1998), subentende-se que a informao ou o conhecimento explcito
o nico elemento da competncia e que essa competncia depende do ambiente. HAMEL &
PRAHALAD (1991) acreditam que necessrio se repensar a organizao e as razes da
vantagem competitiva. A distino desses autores nasce da contraposio entre um portflio de

42

competncias versus um portflio de negcios. Essa idia traz tona uma crtica contundente
viso do modelo de organizaes e suas respectivas unidades estratgicas de negcios e redefine
ou re-aloca a viso da estratgia empresarial.. Esses autores argumentam que, no curto prazo, a
competitividade de uma organizao deriva dos atributos de preo/performance do portflio atual
de produtos da mesma. A partir da perspectiva de longo prazo, a competitividade surge da
habilidade de construo, a um custo mais baixo e mais rapidamente que os concorrentes, de
competncias essenciais que geraro futuros produtos. As reais fontes de vantagem sero assim
encontradas na habilidade gerencial de consolidar amplamente as tecnologias corporativas e
habilidades de produo em competncias que conferem poder aos negcios empresariais para se
adaptar rapidamente s oportunidades mutantes. Discutir-se- mais sobre esse assunto nos
captulos seguintes desse trabalho.
Aps o entendimento das trs dimenses do conhecimento, oportuna ento a discusso
dos mtodos de converso de conhecimento propostos por NONAKA & TAKEUCHI (1997).
Esses autores tm como pressuposto que a criao do conhecimento se d pela interao
entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. So identificados quatro diferentes
modos de converso do conhecimento, a saber:
1. Socializao: de conhecimento tcito para conhecimento tcito. um processo de
compartilhamento de experincias que cria conhecimento tcito, como modelos
mentais ou habilidades tcnicas compartilhadas. Podemos identificar a
socializao na relao de um aprendiz que aprende com seu mestre atravs da
observao, imitao e prtica. A linguagem no suficiente. Outros exemplos
so as sesses de brainstorming - onde no so aceitas crticas sem sugestes
construtivas e a relao estabelecida entre responsveis pelo desenvolvimento
de produtos e clientes.
2. Externalizao: de conhecimento tcito para conhecimento explcito. Segundo
NONAKA & TAKEUCHI (1997), a externalizao um processo de criao de
conhecimento perfeito, na medida em que o conhecimento tcito se torna
explcito, expresso na forma de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou
modelos. A externalizao provocada atravs do dilogo e da reflexo coletiva
e um mtodo comumente utilizado para criar um conceito combinar deduo e
induo. Esses autores ainda defendem o uso seqencial da metfora-analogiamodelo e argumentam que a externalizao, apesar de historicamente

43

negligenciada nas organizaes, a chave para a criao do conhecimento.


Livros sobre gerenciamento so exemplos da externalizao ou exteriorizao.
3. Combinao: de conhecimento explcito para conhecimento explcito. a
combinao de conjuntos diferentes de conhecimento explcito, ou seja, a
combinao de diferentes partes de conhecimento explcito em novo
conhecimento explcito. Ocorre, por exemplo, em cursos nas universidades,
atravs da educao e do treinamento formal em escolas.
4. Internalizao: de conhecimento explcito para conhecimento tcito. a absoro
do conhecimento explcito em conhecimento tcito e est intimamente
relacionado ao aprendizado pela prtica.

QUADRO 5
Quatro Modos de Converso do Conhecimento
Conhecimento
Tcito

Conhecimento
em

Explcito

Conhecimento
Tcito

SOCIALIZAO

EXTERNALIZAO

INTERNALIZAO

COMBINAO

de
Conhecimento
Explcito

Fonte: NONAKA & TAKEUCHI , 1997, p.69.

44

NONAKA & TAKEUCHI (1997) sugerem que a partir da contnua interao entre o
conhecimento tcito e o conhecimento explcito que surge a inovao. Da, esses autores so
categricos aos postularem a premissa bsica da criao de conhecimento organizacional:
a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre
o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. NONAKA & TAKEUCHI (1997)
Essa afirmao tambm encontrada em LEONARD-BARTON (1998), que postula que
a inovao ocorre na fronteira das mentes, em detrimento de sua ocorrncia restrita uma nica
base de conhecimentos e qualificaes. NONAKA & TAKEUCHI (1997), em sua proposta do
modelo de converso dos diferentes tipos de conhecimento, enunciam que o contedo criado por
cada modo de converso do conhecimento diferente e prope o seguinte modelo representado
pelo QUADRO 6:

QUADRO 6
Contedo do Conhecimento Criado pelos Quatro Modos
Conhecimento
Tcito

Conhecimento
em

Explcito

Conhecimento
Tcito

(SOCIALIZAO)

(EXTERNALIZAO)

CONHECIMENTO

CONHECIMENTO

COMPARTILHADO

CONCEITUAL

(INTERNALIZAO)

(COMBINAO)

CONHECIMENTO

CONHECIMENTO

OPERACIONAL

SISTMICO

de
Conhecimento
Explcito

Fonte: NONAKA & TAKEUCHI , 1997, p.81.

45

NONAKA & TAKEUCHI (1997) entendem que esses contedos de conhecimento


interagem entre si fazendo surgir o que denominam de espiral de criao do conhecimento. Os
autores postulam que o segredo consiste na mobilizao do conhecimento tcito criado e
acumulado em cada colaborador da organizao e a sua conseguinte ampliao na organizao,
pelos quatro modos de converso de conhecimento propostos, at a sua cristalizao em nveis
ontolgicos superiores, como se segue:
....assim, a criao do processo do conhecimento organizacional um processo em
espiral, que comea no nvel individual e vai subindo, ampliando comunidades de interao que
cruzam fronteiras entre sees, departamentos, divises e organizaes. NONAKA &
TAKEUCHI (1997)
Para que o modelo de criao de conhecimento organizacional seja favorecido,
fundamental o repensar da organizao e o seu conseguinte papel desempenhado no que tange s
condies capacitadoras de criao de conhecimento. A organizao deve fornecer o contexto
adequado para a criao e acmulo do conhecimento. NONAKA & TAKEUCHI (1997) prope
cinco condies em nvel organizacional que visam promoo da espiral do conhecimento, a
saber:
1. INTENO: os autores relacionam a inteno com a essncia da estratgia
empresarial. Sob esse enfoque, as competncias essenciais propostas por
HAMEL & PRAHALAD (1991), a vantagem competitiva proposta por PORTER
(1990) e as micro-comunidades de SENGE (1990) so reforadas. NONAKA &
TAKEUCHI (1997) defendem que, sob o ponto de vista da criao de
conhecimento organizacional, a essncia da estratgia est intimamente
relacionada capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular e explorar o
conhecimento. A gesto estratgica passa a ter a misso de conceitualizar o tipo
de conhecimento que deve ser desenvolvido e a operacionalizao do mesmo em
um sistema gerencial de implementao.
2. AUTONOMIA: ao investir os funcionrios de autonomia, a organizao amplia
as chances da introduo de oportunidades inesperadas e, concomitantemente,
aumenta a auto-motivao para a criao de novo conhecimento. As teorias de
administrao, de acordo com CHIAVENATO (2000), reconhecem essa
condio como empowerment. O empowerment, segundo SANDRONI

46

(1996), um termo em ingls que significa delegao de poderes, isto , um


estilo de administrao ou de gesto no qual o poder encontra-se descentralizado
atravs de delegao de poderes dos nveis hierrquicos mais elevados para os
mais baixos.
3. FLUTUAO E CAOS CRIATIVO: A flutuao e o caos criativo so os
elementos estimuladores da interao entre a organizao e o ambiente externo.
Entretanto, os autores salientam a importncia do entendimento das diferenas
atinentes ao caos criativo e ao caos total. O objetivo da flutuao o de
proporcionar aos membros da organizao um colapso de suas rotinas, hbitos e
estruturas cognitivas. um desconforto, uma interrupo do estado habitual de
resistncia ao novo e ao conforto. Nesse estado, necessria a reviso e o
questionamento da validade de nosso pensamentos, perspectivas e planejamentos.
4. REDUNDNCIA: na referncia redundncia, importante frisar que se faz
necessrio uma redundncia tanto de informaes, quanto de formaes.
Redundncia no modelo dos autores a existncia de informaes que
transcendam as exigncias operacionais imediatas dos partcipes da organizao.
No ambiente empresarial, a redundncia refere-se informaes sobre as
atividades e processos empresariais, informaes do ambiente, desejos e
necessidades de consumidores potenciais e responsabilidades nos nveis
estratgico, ttico e operacional - a formao de equipes multidisciplinares, de
foras-tarefa dentro das organizaes (como, por exemplo, uma misso especial
que requeira uma equipe temporal formada pelo pessoal de produo, vendas,
marketing, P&D e recursos humanos) e ainda, nas palavras de NONAKA &
TAKEUCHI (1997), um rodzio estratgico de pessoal.
5. VARIEDADE DE REQUISITOS: um princpio no qual a diversidade interna
de uma organizao deve fazer face complexidade do ambiente para permitir o
enfrentamento de desafios impostos por um ambiente extremamente dinmico e
mutvel. Os membros de uma organizao com uma maior variedade de
requisitos, se satisfeita a garantia de acesso uma ampla gama de informaes,
podem enfrentar um sem fim de novas situaes advindas do ambiente.

47

Von KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) afirmam que h uma mudana no papel
gerencial quando o assunto a criao do conhecimento ou a gesto do conhecimento.
Para esses autores, os gerentes no devem tentar controlar a criao do conhecimento,
mas sim promov-la. Os autores sintetizam a capacitao para o conhecimento como o
conjunto geral de atividades organizadas que afetam de maneira positiva a criao do
conhecimento. Von KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) identificam cinco
capacitadores de conhecimento:
1. Instilar a viso do conhecimento;
2. Gerenciar as conversas;
3. Mobilizar os ativistas do conhecimento;
4. Criar o contexto adequado;
5. Globalizar o conhecimento local.
Esses autores ainda apontam para a importncia das micro-comunidades de
conhecimento, que so os pequenos grupos dentro das organizaes cujos membros compartilham
conhecimentos, crenas, valores a at mesmo objetivos comuns. DUGUID & BROWN (2001)
referem-se s micro-comunidades de conhecimento de Von KROGH, ICHIJO & NONAKA
(2001) como Comunidades de Prtica. (que sero abordadas na seqncia desse captulo)
O modelo de criao de conhecimento organizacional proposto por NONAKA &
TAKEUCHI (1997) composto de cinco fases:
1. COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO TCITO:

nessa

primeira fase, til relembrar que o conhecimento reside nas pessoas, mas que a
construo de conhecimento acontece coletivamente. O compartilhamento do
conhecimento tcito entre vrios membros da organizao possuidores de
diferentes histricos, experincias, perspectivas e motivaes a etapa crtica da
criao do conhecimento organizacional. Essa etapa corresponde socializao
proposta nos quatro modos de converso do conhecimento. LEONARDBARTON (1998) refere-se esse processo como soluo compartilhada de
problemas, onde necessrio a eliminao das trs causas de diferenas
individuais que conduzem heurstica/soluo de problemas especializao,
estilo cognitivo preferido e preferncias metodolgicas e de instrumentos - para
que se criem as condies necessrias para o compartilhamento de problemas, to

48

cruciais para o desenvolvimento de novos produtos. Para a soluo compartilhada


de problemas necessrio que haja uma abraso criativa. Segundo essa autora,
quando idias diferentes entram em atrito, saem fascas criativas. Nesse processo,
as pessoas, com suas diversidades de qualificaes personalizadas, so
incentivadas a respeitar o ponto de vista de outras pessoas, mesmo que no
concordem com eles. nesse tipo de ambiente que as pessoas so amplamente
capazes de respeitar a denominada diversidade cognitiva, sem a exaltao do
dissenso.
2. CRIAO DE CONCEITOS: nessa etapa, o modelo mental tcito
compartilhado na etapa anterior tem que ser externalizado. Ele ento
verbalizado em frases e palavras at a sua cristalizao em conceitos mais
explcitos. Nessa etapa acontece o emprego da linguagem figurativa, como a
metfora e a analogia. A dialtica pode ser utilizada para o aprimoramento do
dilogo entre os membros da organizao.
3. JUSTIFICAO DE CONCEITOS: nessa etapa, os membros da organizao
passam pelo processo de determinao, utilizando-se de critrios quantitativos
e/ou qualitativos, se os novos conceitos criados tm valia para a organizao e
para a sociedade. Os critrios de justificao com a inteno organizacional,
expressos em termos de viso ou estratgia, tornam-se uma das principais
funes da alta gerncia em uma empresa criadora de conhecimento.
4. CONSTRUO DE UM ARQUTIPO: nessa etapa, os conceitos recmcriados, aps sua externalizao e justificao, so transformados em algo mais
tangvel e concreto, como um arqutipo, modelo, prottipo ou exemplar. A
construo desse arqutipo se d pela combinao entre o conhecimento
explcito recm-criado e o conhecimento explcito j existente na organizao.
LEONARD-BARTON (1998) defende tambm a prototipagem como um meio de
comunicao. Essa autora reconhece o papel fundamental desempenhado pela
prototipagem para a discusso, a soluo de problemas e a integrao
transfuncional, mas argumenta que a construo de prottipos serve tambm para
soluo de problemas atravs de fronteiras. Isso geraria mais oportunidades de
abraso criativa e integrao.

49

5. DIFUSO

INTERATIVA

DO

CONHECIMENTO:

criao

do

conhecimento proposta deve ser encarada como um processo interminvel que se


atualiza continuamente. O novo modelo criado passa para um novo ciclo de
criao de conhecimento em um nvel ontolgico superior. Esse processo tanto
intra-organizacional quanto inter-organizacional. O conhecimento gerado deve
ser usado para incitar a criao de novos ciclos de criao do conhecimento
conferindo empresa a sua sustentabilidade de longo prazo.
Para terminar a anlise dos processos de criao do conhecimento fundamental
apresentar um quadro comparativo dos processos de criao de conhecimento de NONAKA &
TAKEUCHI (1997) e LEONARD-BARTON (1998). Faz-se necessria ainda a incluso do
modelo proposto por WIKSTRM & NORMANN24 , apud CHOO (1998). WIKSTRM &
NORMANN distinguem trs tipos de processos de conhecimento nas organizaes, a saber:
1. Processos Generativos: so aqueles nos quais o novo conhecimento
amplamente criado em atividades destinadas resoluo de problemas.
2. Processos Produtivos: so aqueles nos quais o novo conhecimento acumulado
e usado pela organizao para produzir ofertas aos seus clientes.
3. Processos Representativos: so aqueles nos quais um organizao disponibiliza,
transmite e comunica seu conhecimento manifesto ao cliente. Desse modo o
conhecimento disponibilizado para que esse cliente o utilize em seus prprios
processos de criao de conhecimento.
Encerrar-se- esse captulo com a apresentao do QUADRO 7, que um quadro
proposto por CHOO (1998) para a comparao dos trs modelos supracitados de criao
do conhecimento organizacional:

24

WIKSTRM, S. & NORMANN, R. Knowledge and Value: A new perspective on corporate


transformation. LONDON, UK: Routledge, 1994.
50

QUADRO 7
Processos de Criao do Conhecimento
PROCESSOS DE

FASES DE CRIAO DO

ATIVIDADES

CONHECIMENTO

CONHECIMENTO

CONSTRUTORAS DE

(WIKSTRM &

(NONAKA & TAKEUCHI

CONHECIMENTO

NORMANN 1994)

1997)

(LEONARD-BARTON
1998)

Processos Generativos

Compartilhamento do

Soluo Compartilhada de

Gerando Novo

Conhecimento Tcito

Problemas

Conhecimento

Criao de Conceitos

Experimentao e
Prototipagem

Processos Produtivos

Justificao de Conceitos

Operacionalizando Novo

Implementao e integrao
de novos metodologias e

Conhecimento

Construo de Arqutipo

ferramentas

Processos Representativos

Conhecimento de Nveis

Importao de

Difundindo e Transferindo

Cruzados

Conhecimento.

Novo Conhecimento

Fonte: CHOO , 1998, p.130.

51

II. Comunidades de Prtica e Aprendizagem Organizacional


A transio da velha rigidez dos tomos para a fluidez dos bits nas organizaes vem
suscitando inmeras discusses a respeito da mirade de novas terminologias criadas. As
organizaes se deparam com novos termos como Gesto do Conhecimento, Comunidades de
Prtica, Competncias Essenciais, Aprendizagem Organizacional, dentre outros e se frustram
ao perceberem que ainda utilizam preceitos de gesto criados h mais de cinqenta anos.
Na ltima dcada do sculo XX, constata-se o gasto excessivo das empresas em
tecnologia da informao para melhor coletar, processar, analisar e distribuir informaes.
DAVENPORT & PRUSAK (1998, p.96), ao validarem essa constatao, evidenciam a regra dos
33,3 por cento: se mais de um tero do total de recursos de tempo e dinheiro de um projeto for
gasto em tecnologia, este torna-se um projeto de TI (Tecnologia de Informao), no um projeto
de conhecimento. Fato que a tecnologia por si s no o bastante e mister perceber o novo
enfoque dado utilizao da informao e do conhecimento nas organizaes. SVEIBY (1998,
p.44) define o conhecimento como uma capacidade de agir e, a partir dessa premissa, entende-se
que um dos pilares da Gesto do Conhecimento o reconhecimento e o entendimento das
chamadas Comunidades de Prtica.
Comunidades de Prtica so, de acordo com DUGUID & BROWN (1998, p.65), grupos
formados em torno da prtica que desenvolvem conhecimento coletivo e distribudo. WENGER
& SNYDER (2001, p.10) definem as Comunidades de Prtica como grupos de pessoas ligadas
informalmente pelo conhecimento especializado e compartilhado e pela paixo por um
empreendimento em conjunto. TERRA (2001, p.137) acrescenta que so os interesses comuns
de aprendizado e a possibilidade de desenvolvimento pessoal o elo que mantm essas pessoas
conectadas. A possibilidade de explorar problemas e situaes em comum em um ambiente de
liberdade, criatividade e respeito leva inevitavelmente uma soluo colaborativa de problemas.
Em outras palavras, a oportunidade vislumbrada pelos participantes dessas comunidades de
aprenderem juntos a partir do enfoque coletivo de problemas relacionados ao trabalho , por si s,
extremamente motivadora e significa o desenvolvimento de competncias essenciais que podem
garantir s organizaes uma vantagem competitiva sustentvel. Os membros dessas
comunidades podem fazer parte da mesma estrutura organizacional ou at mesmo se encontrarem
geograficamente dispersos, o que configurar uma comunidade de prtica real ou virtual. A pedra
angular consiste na determinao do reconhecimento ou no, pelas organizaes, do valor do
conhecimento gerado pelas comunidades de prtica. Essas comunidades podem oferecer solues
e alternativas que perfeitamente se encaixem s resolues geradas nas diretrizes do planejamento

52

estratgico. Para entender por que essas comunidades eficazes so to raras, recorre-se
WENGER & SNYDER (2001, p.11), que apontam trs razes:
1. Comunidades de prtica existem h anos, mas s recentemente o nome passou a fazer
parte do vocabulrio gerencial e empresarial. Os estudos de reconhecimento do poder
informal das organizaes nas teorias de gesto datam de 1927, com os trabalhos de
George Elton Mayo (1880-1949) e sua experincia de Hawthorne, nas instalaes da
Western Electric em Chicago;
2. Somente as empresas vanguardistas se aventuraram a instal-las, estrutur-las e incentivlas;
3. As comunidades de prtica possuem um natureza espontnea e informal e esses fatores
so obstculos sua integrao ao resto da organizao.
A partir do reconhecimento da importncia das comunidades de prticas e redes de
aprendizado, a questo que se apresenta para os gerentes do conhecimento reside em como
incentivar e/ou gerir essas comunidades. Um erro crucial tentar comand-las ou gerenci-las
pelas formas convencionais e a que se estabelece um paradoxo de gesto. Como prover as
condies gerais capazes de lidar com o equilbrio delicado entre a formalidade e a
espontaneidade?

TERRA (2001, p.137) e ainda WENGER & SNYDER (2001, pp.17-22)

enumeram princpios bsicos para que os gestores sejam bemsucedidos:


Reunir as pessoas certas: consiste na identificao das comunidades de prtica
potenciais que so capazes de acentuar as competncias estratgicas da empresa.
Proporcionar a infra-estrutura na qual essas comunidades possam prosperar: com o
fornecimento da infra-estrutura adequada (leia-se recursos e dinheiro), os membros
das comunidades de prtica podem aplicar eficazmente seus conhecimentos
especializados. preciso entender que as comunidades de prtica, ex ante, carecem
de legitimidade e oramentos.
Mensurar o valor dessas comunidades com mtricas no-convencionais: os resultados
advindos de comunidades de prtica podem acontecer no longo prazo e esses

53

resultados no aparecem nas comunidades em si, mas nas unidades de negcio e no


trabalho em equipe. Ento, para desenvolver um sistema gerencial de mensurao
para as comunidades de prtica, necessrio recolher evidncias empricas.
(ex.:como descobrir que o retorno sobre os ativos da organizao aumentou em
decorrncia de novos conhecimentos criados dentro das comunidades de prtica.)
Promover e divulgar resultados prticos advindos dessas comunidades.
Comunicar toda organizao que esse tipo de atividade bem-vinda e valorizar a
participao dos membros.
DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162) propem uma integrao das comunidades de
prtica e da aprendizagem organizacional em direo uma viso unificada do trabalho, da
aprendizagem e da inovao. O ponto de partida proposto por esses autores so estudos recentes
de prticas de trabalho que indicam que as maneiras pelas quais as pessoas realmente trabalham
diferem fundamentalmente das maneiras pelas quais as organizaes descrevem aquele tipo de
trabalho nos manuais corporativos, programas de treinamento e descrio de cargos. O problema
reside no fato de que as organizaes tendem a confiar nesses manuais em suas tentativas de
entender e melhorar as prticas de trabalho. DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162)
argumentam que as descries convencionais mascaram no somente as maneiras como as
pessoas trabalham, mas tambm o aprendizado e as informaes significantes geradas nas
comunidades de prticas informais nas quais essas se inserem. Esses autores acrescentam ainda
que os programas de treinamento das organizaes tendem a subestimar as habilidades dos
colaboradores (downskilling) e esses consideram esses programas inteis. O dilema encontra-se
no fato de que a empresa assume que seus colaboradores no so treinveis, nem cooperativos e
sem habilidades, ao passo que os colaboradores vem os programas de treinamento como um
reflexo da baixa estima que a organizao tem por suas habilidades.
DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162) sugerem que a prtica central no
entendimento do trabalho e percebem o aprendizado como a ponte que une o trabalho e a
inovao. Em uma comunidade de prtica, o trabalho , na verdade, o de manuteno da posio
social/status mantido pelo indivduo. De acordo com DUGUID & BROWN (2001, p.66), a
aprendizagem gerado no mago das comunidades de prtica um processo pelo qual os
indivduos formam suas identidades em relao s identidades sociais do grupo. No centro das
comunidades de prtica, ainda segundo DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162), histrias,

54

casos e solues so compartilhados de pessoa a pessoa at que se constituam como parte


integrante do repertrio de cada colaborador. A histria, uma vez em posse da comunidade, pode
ser usada e posteriormente modificada em novas sesses geradas nas comunidades de prtica.
DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162) tambm sugerem que o conhecimento gerado e
construdo coletivamente.
WENGER & SNYDER (2001, p.22) afirmam que as comunidades so a nova fronteira e
o que sucesso das organizaes no longo prazo depende da capacidade gerencial de colocar essas
comunidades como parte central do negcio. Segundo DUGUID & BROWN (2001, pp.143-162),
a alimentao do trip trabalho-aprendizado-inovao depende do preenchimento do hiato gerado
entre as prticas esposadas e as prticas reais. O real entendimento de como a informao
construda e flui dentro da organizao passa, em primeiro lugar, pelo entendimento das
diferentes comunidades que so formadas dentro dela e as distribuies de poder entre elas.
WENGER & SNYDER (2001, pp.23-26) entendem que as comunidades de prticas,
quando bem entendidas e promovidas, agregam valor s organizaes de vrias formas
relevantes:
Orientando a estratgia: comunidades de prtica so, em algumas instituies,
o corao e a mente da estratgia de gesto do conhecimento.
Iniciando novas linhas de negcio: novas solues de produtos e servios
podem surgir das comunidades de prtica.
Solucionando problemas com rapidez: membros de comunidades de prtica
sabem para quem pedir ajuda para a soluo compartilhada de problemas e ainda
como formular perguntas claramente entendidas nas suas respectivas
comunidades de prtica.
Transferindo as melhores prticas: comunidades de prtica constituem-se
como o foro ideal para o compartilhamento e a disseminao das melhores
prticas em toda a organizao.
Desenvolvendo habilidades profissionais: comunidades de prtica podem ser
contextos particularmente eficazes na promoo do desenvolvimento pessoal.

55

Ajudando no recrutamento e reteno de talentos: comunidades de prtica


permitem que os membros da organizao encontrem oportunidades para
aprender continuamente e para desenvolver e aplicar suas habilidades.
Elucidadas as questes sobre a criao do conhecimento, prosseguir-se- com questes e
quesitos para a transferncia do conhecimento.

56

III. Transferncia do Conhecimento


DAVENPORT & PRUSAK (1998) afirmam que a tarefa de transferncia de
conhecimento nas organizaes se resume simplesmente a descobrir maneiras eficazes de permitir
que os indivduos conversem e escutem o que se tem a dizer. Acrescentam ainda que quando
precisamos transferir conhecimento, o mtodo utilizado deve ser sempre compatvel com a
cultura da organizao em questo. Transferncias cotidianas so localizadas e fragmentadas,
visto que quanto maior e mais complexa a empresa, menor a probabilidade de se encontrar o
melhor conhecimento. Esses mesmos autores sugerem que existe uma profuso de conhecimento
pela organizao e que a sua existncia no assegura o uso. A seguir, descrever-se-o algumas das
estratgias sugeridas por DAVENPORT & PRUSAK (1998) para a transferncia do
conhecimento:
BEBEDOUROS, CAFETEIRAS, JANTARES, BOATES E CONVERSAS: conversas
nos bebedouros, restaurantes das empresas e at mesmo em boates, so boas ocasies
para a transferncia informal do conhecimento. bom lembrar que na Nova Economia,
conversar a mais importante forma de trabalho e tambm que conversas mais ou menos
aleatrias acabam criando valor para a empresa.
FEIRAS E FRUNS ABERTOS DO CONHECIMENTO: outra estratgia para o
problema em questo a criao de locais e ocasies para que os colaboradores interajam
informalmente. So os passeios promovidos para criar oportunidades de intercmbio
entre funcionrios que nunca tiveram oportunidades de se encontrarem e de feiras do
conhecimento. (que funcionam muito bem devido ao fato de serem relativamente noestruturadas, permitindo ao colaborador que circule livremente e converse com quem
queira)
CONSIDERAO
INTENCIONAIS

DE
DE

OUTROS

MEIOS

TRADICIONAIS,

COMPARTILHAMENTO

FORMAIS

TRANSFERNCIA

E
DA

INFORMAO E DO CONHECIMENTO - via adoo de arquitetura informacional


eficiente e estruturas polticas internas que viabilizem a distribuio entre funes e
unidades.

57

Os autores reconhecem as diferenas nos tipos de conhecimento e sugerem que o


conhecimento explicitado pode ser representado em documentos e bancos de dados ou embutido
em procedimentos e, desse modo, transferido com razovel acurcia. Intenso contato pessoal
necessrio para a transferncia de conhecimento tcito. DAVENPORT & PRUSAK (1998)
apontam fatores crticos para o sucesso de qualquer projeto de transferncia do conhecimento:
Confiana Mtua e Senso Comum;
Adoo de ndices de sucesso como elementos motivadores;
Existncia de linguagem comum - (redundncia x dissonncia cultural) Pessoas no
podem compartilhar o conhecimento se no falam a mesma lngua.
Existem muitos fatores culturais (atritos) que inibem a transferncia do conhecimento, os
autores identificam alguns e propem solues possveis: (QUADRO 8)

58

QUADRO 8
FATORES INIBIDORES DO CONHECIMENTO
Atrito
Falta de confiana mtua

Solues possveis
Construir relacionamentos e confiana mtua
atravs de reunies face a face

Diferentes culturas, vocabulrios e quadros Estabelecer um consenso atravs de educao,


de referncia

discusso, publicaes, trabalho em equipe e


rodzio de funes

Falta de tempo e de locais de encontro; idia Criar tempo e locais para transferncia do
estrita de trabalho produtivo

conhecimento: feiras, salas de bate-papo, relatos


de conferncias

Status e recompensas vo para os possuidores Avaliar o desempenho e oferecer incentivos


do conhecimento

baseados no compartilhamento

Falta de capacidade de absoro pelos Educar


recipientes

funcionrios

para

flexibilidade;

propiciar tempo para o aprendizado; basear as


contrataes na abertura s idias

Crena de que o conhecimento prerrogativa Estimular a aproximao no hierrquica do


de determinados grupos, sndrome do no conhecimento; a qualidade das idias mais
importante que o cargo da fonte.

inventado aqui.

Intolerncia com erros ou necessidade de Aceitar


ajuda

recompensar

erros

criativos

colaborao; no h perda de status por no se


saber tudo.
FONTE: DAVENPORT & PRUSAK ,1998, pp.117-118.
A mera disponibilizao do conhecimento no transferncia. O objetivo da

transferncia de conhecimento melhorar a capacidade da organizao de fazer coisas e,


portanto, aumentar o seu valor.

59

IV. Gesto Estratgica da Informao


BERGERON (1996) sugere que h um reconhecimento crescente de que a informao,
como qualquer outro recurso organizacional - financeiro, material e humano - um recurso que
necessita ser gerenciado para ajudar as organizaes a melhorar sua produtividade,
competitividade e performance geral. Devido importncia crescente do processo decisrio25, da
inovao, do gerenciamento de processos e da aquisio e distribuio da informao na
sociedade ps-industrial, a Gesto de Recursos Informacionais (GRI) surge como uma
estratgia aperfeioada para o gerenciamento eficaz da informao e como uma resposta aos
problemas informacionais das organizaes obter a informao correta, na hora certa, na
forma/meio correto e endere-la pessoa certa. Essas informaes podem concernir

atividades organizacionais - presentes e/ou passadas - ou a fatores ambientais e podem ser


gravadas em qualquer tipo de mdia, dentro ou fora da organizao. A qualidade das decises
tomadas em uma organizao pode ser afetada pela disponibilidade - para os tomadores de
decises - de informaes que sejam temporais, relevantes e qualitativamente suficientes para a
resoluo do(s) problema(s) proposto(s). Dessa maneira, as organizaes devem estabelecer
mecanismos necessrios para a maximizao da disponibilidade desse tipo de informaes.
A idia de GRI como um funo integrada havia sido proposta inicialmente por Robert S.
Taylor (apud M.WHITE26, 1985), citados por BERGERON (1996), na dcada de 60. Em finais
da dcada de 70 e na dcada de 80, o conceito ficou mais visvel na literatura devido, em parte,
adoo nos EUA, do PRA/1980 (Paperwork Reduction Act Lei da Reduo da Papelada
1980). A adoo e implementao do PRA/1980 despertou um grande interesse por parte de
estudantes e profissionais liberais de estudos de informao, sistemas de informao gerencial,
gesto pblica e demais grupos de interesse pblico e governamental. Neste trabalho, de acordo
com BERGERON (1996), o termo Gesto de Recursos Informacionais usado para descrever um
fenmeno que alguns outros autores chamam de gesto da informao. Duas vises emergem da
literatura:

25

Para mais informaes sobre esse assunto, consultar CHOO, C. W. The Knowing Organization : How
Organizations Use Information for Construct Meaning, Create Knowledge and Make Decisions. Nova
Iorque : Oxford Press, 1998. De acordo com esse autor, as organizaes do conhecimento usam
informaes para atuao em trs arenas distintas e imbricadas: construo de sentido (sense-making),
criao de conhecimento e tomada de deciso.
26
WHITE, M. 1985. Intelligence Management. In: Cronin, Blaise, ed. Information Management: From
Strategies to Action. London, England: Aslib;1985. 21-35. ISBN:0-85142-193-8
60

(1) a perspectiva tecnolgica.


(2) a perspectiva integrativa.
A autora apresenta as duas perspectivas, mas o foco do seu trabalho recai na perspectiva
mantida pela comunidade de cincia da informao e biblioteconomia a perspectiva integrativa:
abordagem gerencial aplicada organizaes, e no indivduos ou sociedades em geral. A GRI
apresentada por vrios autores como um termo ou a combinao de vrios: um conceito, uma
estratgia, uma filosofia, uma teoria ou uma funo. De acordo com TRAUTH27 (1989), citado
por BERGERON (1996), muitos estudiosos de vrias disciplinas abordaram o tema, mas com
pouco trabalho interdisciplinar. Afinal, qual a origem da GRI? uma sub-disciplina da Cincia
da Informao ou da Biblioteconomia? BEREGERON (1996) apresenta as definies de GRI a
partir da sobreposio de dois pontos de vista:
(1) A Perspectiva da Tecnologia da Informao:
A partir dessa perspectiva, os autores examinam a GRI como uma expanso ou uma subdisciplina de Sistemas de Informao Gerencial. mister perceber que essa perspectiva enfatiza o
aspecto tcnico da GRI, onde a informao frequentemente igualada tecnologia de informao
ou simplesmente tecnologia. O foco reside em informaes baseadas em computadores e
produzidas internamente como o nico provedor da informao organizacional. As atividades
previstas da GRI sob esse enforque so as seguintes:
planejamento de dados, de capacidade e de aplicao;
planejamento e desenvolvimento de sistemas de informao;
gerenciamento de projetos;
aquisio de hardware e software;
integrao sistema-tecnologia e administrao de dados.
A limitao dessa viso de GRI consiste no fato de que ela restrita fontes de informao
baseada em computadores e tambm ao fato de que ela lida, se no exclusivamente, com dados
produzidos internamente. A informao interna fundamental em todos os nveis estratgico,
27

TRAUTH, E. M. 1989. The Evolution of Information Resource Management. Information &


Management. 1989; 16(5): 257-268. ISSN: 0378-7206
61

ttico ou operacional - mas no o suficiente. necessrio o escaneamento ambiental sistemtico


para dar suporte ao processo decisrio. BERGERON (1996) sugere que, pelo menos
conceitualmente, h indcios de que a perspectiva tecnolgica esteja caminhando para a
perspectiva integrativa.
(2) A Perspectiva Integrativa:
A Perspectiva Integrativa v a GRI como um caminho convergente para problemas
informacionais e essa viso encontrada principalmente no campo de Estudos de Informao.
uma funo e uma aproximao gerencial que procura integrar e harmonizar as fontes, servios e
sistemas de informaes corporativas e criar uma sinergia entre fontes internas e externas de
informao organizacional. Essa perspectiva ainda duplamente importante porque coloca a GRI
no contexto do processamento de informaes organizacionais e tambm no contexto das
necessidades de informao. Segundo TAYLOR28 (1986), citado por BERGERON (1996), o
objetivo da GRI estabelecer os mecanismos necessrios para que uma organizao possa criar
ou adquirir, processar e armazenar dados e informaes que sejam adequados, oportunos e
precisos para embasar, a custos mnimos, os objetivos organizacionais. Nessa perspectiva, a GRI
uma arquitetura integrativa baseada no usurio da informao, nos nveis disciplinares,
metodolgicos, funcionais e tecnolgicos. Sua preocupao concentra-se nos fluxos e aes
formais de informao dentro da organizao, a partir de informaes internas e externas e em
sistemas de informao baseados em computadores ou no. A GRI pode ser vista tambm como
um elo entre os recursos informacionais da organizao e o planejamento estratgico, na medida
da utilizao dos recursos supracitados vis--vis ao desenvolvimento e execuo da estratgia
empresarial. TRAUTH29 (1989), apud BERGERON (1996), observa que o que une a comunidade
informacional so os tipos e os problemas informacionais encontrados e no a similitude das
tecnologias utilizadas. Desse modo, so as seguintes as crenas da Perspectiva Integrativa:
Reconhecimento da informao como recurso.
GRI uma caminho para a gesto integrativa.
necessrio gerenciar o ciclo de vida da informao.

28

TAYLOR, R.S. 1986. Value-Added Processes in Information Systems. Norwood,NJ:Ablex;1986. 257p.


ISBN:0-89391-273-5.
29
TRAUTH, E. M. 1989. The Evolution of Information Resource Management. Information &
Management. 1989; 16(5): 257-268. ISSN: 0378-7206
62

A informao deve apoiar os objetivos organizacionais e estar intimamente ligada ao


planejamento estratgico.
necessrio a existncia de um agente vinculador, que atuar como intermedirio
de valor entre necessidades e fontes de informao.
BERGERON (1996) destaca que alguns autores distinguem recursos informacionais equipamentos, servios e pessoas - de ativos informacionais - o contedo da informao. Para
SYNNOTT30 (1987), um ativo informacional a combinao de contedo com tecnologia.
Mesmo que a informao seja considerada como um recurso, algumas de suas caractersticas a
tornam complexa e difcil de medir, custear e avaliar nas mesmas bases de outros recursos
organizacionais. Quando nos referimos s questes de mensurao, a relao entrada/sada de
difcil previso: como atribuir informao incremental sua parcela de ajuda na resoluo de
problemas organizacionais? Segundo HAYES & ERICKSON31 (1982), apud BERGERON
(1996), seis fatores principais influenciam o valor percebido da informao:
Custo evidente - compras, equipamentos e pessoal;
Retorno Incerto;
Retorno de Curto Prazo vis--vis Retorno de Longo Prazo;
No diretamente produtivo: ausncia de ligao entre informao e o core-business;
Informao vista como despesas gerais;
Uso diferencial - poucas pessoas diretamente usam ou tm contato pessoal com
funes de informao.
TAYLOR32 (1986), apud BERGERON (1996), argumenta que o valor de recursos de
informao deve ser julgado a partir da perspectiva do usurio. CRONIN & DAVENPORT33
(1991), citados por BERGERON (1996), corroboram a viso de TAYLOR ao sugerir que a GRI
deveria mover-se em direo nfase ao aspecto subjetivo do valor da informao. FELDMAN
& MARCH34 (1981), apud BERGERON (1996), sugerem que as organizaes do subsdios para
30

SYNNOTT,W. R. 1987. The Information Weapon: Winning Customers and Markets with Technology.
New York, NY: Wiley;1987.334p. ISBN:0-471-84557-4.
31
HAYES, R.M.; ERICKSON,T.1982. Added Value as a Function of Purchases of Information Services.
The Information Society. 1982;1(4):307-338.ISSN:0197-2243;CODEN:INSCD8
32
TAYLOR, R.S. 1986. Value-Added Processes in Information Systems. Norwood,NJ:Ablex;1986. 257p.
ISBN:0-89391-273-5
33
CRONIN, B; DAVENPORT,E. 1991. Elements of Information Management. Metuchen,NJ:Scarecrow
Press;1991. 213p. ISBN: 0-8108-2406-X

63

que seus colaboradores subestimem o custo da informao vis--vis seus benefcios. Eles sugerem
que a informao usada como smbolo ou sinal, nutrindo a atitude de quanto mais informao
melhor.
A concluso a assertiva de que existe uma tendncia em direo abordagem
integrativa GRI em termos de processos de valor agregado. Para tanto, mister observar
questes de importncia capital, como a cultura organizacional, seu sistema de valores e o
estabelecimento de um elo com a Gesto Estratgica organizacional, onde a GRI deve apoiar e
fortalecer os objetivos corporativos, alm de fornecer opes estratgicas.

34

FELDMAN, M. S; MARCH, J. G. 1981. Information in Organizations as Signal and Symbol.


Administrative Science Quarterly. 1981; 26: 171-186. ISSN: 0001-8392; CODEN: ASCQAG.
64

V.Gesto Estratgica do Capital Intelectual e Ecologia da Informao


O autor Thomas STEWART (1998) afirma que o Capital Intelectual , na verdade, A
Nova Vantagem Competitiva das Empresas, numa clara aluso aos trabalhos de Michael
PORTER (1990). STEWART(1998) tambm bastante enftico ao definir o capital intelectual
como a soma dos conhecimentos de todos numa organizao/empresa, fato este que propicia
mesma empresa uma vantagem competitiva. EDVINSSON & MALONE (1998) acreditam que o
que torna o capital intelectual to valioso conduz ao estudo aprofundado das razes de uma
empresa, as mensuraes dos fatores dinmicos que do suporte empresa visvel. Ao citar-se
STEWART (1998) e PORTER (1990), necessariamente alude-se questo da Inovao,
inicialmente abordada nos trabalhos do economista Joseph SCHUMPETER (1942) e j delineada
nesse trabalho. Em sua obra, SCHUMPETER (1942) v

a inovao como o impulso

fundamental que aciona e mantm em marcha o motor capitalista. Traado esse cenrio, cabe o
seguinte questionamento para o tema: Conhecemos os funcionrios em termos de custos, mas
qual o VALOR desse funcionrio luz das idias, do capital humano e da inovao?
Os trabalhos de STEWART (1998) e DAVENPORT (1998) enunciam tentativas de
respostas para algumas das questes acima levantadas e se propem a adequar esse novo
paradigma s organizaes e empresas. Preliminarmente, STEWART (1998) radicaliza e
recomenda que se esqueam as distines arbitrrias entre dados, informaes, conhecimentos e
sabedoria. Segundo o autor essa uma discusso interminvel e apenas deve-se reconhecer a
importncia do conhecimento tcito. Respondendo a pergunta de onde encontrar o Capital
Intelectual, STEWART (1998) aponta para trs lugares: pessoas, estruturas e clientes.
Capital Humano: fonte da inovao e renovao, base que pode ou no convergir para um
modo de pensar coletivo/empresarial. Compartilhar e transmitir conhecimento.
Capital Estrutural: formar de alavancar o Capital Humano, via Sistemas de Informao,
Laboratrios, Redes, etc. Onde est a informao que eu preciso?
Capital do Cliente: o valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as
quais faz negcios. a probabilidade de que seus clientes continuem fazendo negcios
com a sua empresa e aqui que o capital intelectual se transforma em dinheiro. Segundo
STEWART (1998) esse , dos capitais, o mais mal-administrado. Da explicam-se o
surgimento de ferramentas como os Call Centers empresariais e os atuais CRM

65

(Customer Relationship Management), numa tentativa de aproximar e fidelizar aqueles


que pagam as contas das empresas. Sugestes so fornecidas por STEWART (1998)
como forma de investimento no capital do cliente:
o

Inove com os clientes.

Invista seus clientes de empowerment35.

Divida os ganhos com seus clientes.

Torne-se indispensvel.

STEWART (1998) conclui que o capital intelectual no criado a partir de partes


distintas de capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercmbio entre eles.
Fato , em DAVENPORT(1998) e STEWART (1998), que a tecnologia destruiu a
hierarquia, a conformao de redes altera o trabalho de todos e a vantagem da rede a
possibilidade de se democratizar a informao e envi-la na hora certa. H mudanas radicais no
papel da gerncia, agora focada na sigla D.N.A .(Definir, Nutrir e Alocar).
STEWART (1998) finaliza seu trabalho com algumas sugestes (indicadores de
desempenho) para se medir o capital intelectual nas empress e a eficincia da

gesto da

informao:
Razo Valor de Mercado/ Valor Contbil - (No seria essa a razo da especulao com
papis em Wall Street e da famosa bolha observada entre a anlise criteriosa dos fluxos
de caixa descontados (VPL Valor Presente Lquido) x preos inflados dos ativos?)
Ex. Se a Microsoft avaliada pelo mercado em US$85,5 bilhes e o seu valor contbil
US$6,9 bilhes, isso implicaria, segundo STEWART (1998) que o valor do capital
intelectual da Microsoft essa diferena, ou seja, US$78,6 bilhes.
O Q de Tobin

STEWART (1998) explica que o Q de Tobin uma razo

desenvolvida pelo economista James Tobin, ganhador do prmio Nobel. Em suma, este
razo a comparao do valor de mercado de um ativo com seu custo de reposio36.
35

EMPOWERMENT - termo em ingls que significa delegao de poderes, isto , um estilo de


administrao ou de gesto no qual o poder encontra-se descentralizado atravs de delegao de poderes
dos nveis hierrquicos mais elevados para os mais baixos.
36
(SHAPIRO & VARIAN, 1999) Uma nova anlise da Teoria Econmica rev e introduz conceitos como
o custo de oportunidade, custo de reteno ou fidelizao, custo de reposio e custo de popularidade. Ver
SHAPIRO, Carl & VARIAN, Hal R. A Economia da Informao: como os princpios econmicos se
aplicam era da internet. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
66

Esta alternativa foi uma maneira encontrada por Tobin para prever decises de
investimento independentes ou ceteris paribus fatores macroeconmicos, como, por
exemplo, a taxa de juros. Se Q menor que 1, um ativo vale menos que seu custo de
reposio, improvvel que se compre ativos do mesmo tipo. Ento claro que as
empresas tendero a investir quando o valor de ativos semelhantes maior que seu custo
de reposio. Se Q vale 2 (valor alto, um ativo que vale duas vezes mais que o seu custo
de reposio), significa que uma empresa/organizao est obtendo retornos altos nesta
classe de ativos e no est sentido o efeito dos retornos ou rendimentos decrescentes.37
STEWART (1998) salienta que esta medida no foi desenvolvida tendo em foco o
Capital Intelectual, mas foi Alan Greenspan38 quem observou que este valor refletia
valores de investimento em tecnologia e capital humano.
Clculo do Valor Intangvel Essa idia discutida por STEWART (1998) na assertiva
de que o valor de mercado da empresa reflete no somente seus ativos fsicos tangveis,
mas um componente que pode e deve ser atribudo aos valores intangveis da empresa.
Argumenta-se se cabe estabelecer aqui um paralelo com o modelo CAPM (Capital Asset
Pricing Model ou Modelo Financeiro de Precificao de Ativos) e indicadores como o
VPL (Valor Presente Lquido) e a TIR (Taxa Interna de Retorno), mas acredita-se que s
este tema seria objeto de uma tese. A abordagem que entendida como a mais
interessante a de que o valor de ativos intangveis igual capacidade de uma empresa
superar o desempenho de um concorrente mdio que possui ativos intangveis
semelhantes.
Clculo da Inovao (Patentes, Propriedade Intelectual, Direito Autoral, dentre outros) Este clculo observvel via percentual de vendas atribudos a novos produtos e
servios.
Rotatividade do Capital de Giro Substituio de estoques por informao.
Medida de Satisfao do Cliente Indicadores: lealdade (ndice de reteno), volume de
negcios (fatia da carteira) e insuscetibilidade ao poder de persuaso dos seus rivais.
37

Ocorrem quando um incremento de X% em todos os insumos determinam um aumento de menos do que


X% na produo. Esta medida foi primeiramente observada pelo economista ingls DAVID RICARDO.
38
ALAN GREENSPAN o presidente do todo poderoso FEDERAL RESERVE, o Banco Central
Independente dos Estados Unidos da Amrica.
67

(tolerncia de preo/ custo de reteno ou fidelizao). MACHADO (1999) demonstra a


aplicao de uma ferramenta de mensurao da satisfao do cliente como instrumento de
medida da qualidade de servios percebida pelos clientes de uma oficina concessionria e
faz tambm uma avaliao do conhecimento que os gerentes da empresa tm das
percepes dos clientes.
Houve o Mapeamento do Capital Intelectual intra-organizacional? DAVENPORT &
PRUSAK (1998) sugerem a criao das pginas amarelas corporativas, que no contm
conhecimento, mas so indicadores para pessoas que contm expertise.
DAVENPORT (1998) afirma que o que falta nas organizaes no a informao, j que a
informao est em todo lugar. O que faltam so ferramentas tecnolgicas e de gesto para
entregar a informao certa s pessoas certas no tempo certo. DAVENPORT (1998) prope a
formatao de um processo de gerenciamento da informao, baseada nas seguintes etapas:
Determinao das Exigncias da Informao o problema no responder, mas sim
formular a pergunta;
Obteno de Informaes explorao, classificao, formatao e estruturao;
Distribuio das Informaes ;
Uso da Informao.
Importante frisar que a tecnologia apenas um meio, fato esse ainda no absorvido por
vrias organizaes e profissionais, que ainda insistem em informatizar o caos.
Chega-se ento ao modelo de um Processo de Gerenciamento da Informao, como
proposto por DAVENPORT (1998): (QUADRO 9)

68

QUADRO 9
Processo de gerenciamento da Informao
Etapas:
(1) Determinao das Exigncias
(2) Obteno
(3)Distribuio
(4)Utilizao
FONTE: DAVENPORT , 1998.

Melhorando este modelo em 7 passos:


Administrao de Exigncias: combinar necessidades de informao de usurios e canais
de fornecedores, conhecer as exigncias das pessoas que necessitam da informao e
conquistar a confiana de fornecedores e usurios.
Plano de Ativos Informacionais: classificar a informao no momento de sua obteno de
acordo com sua confidencialidade, tempo pelo qual ela deve ser mantida e a maneira
como ela deve ser protegida.
Plano de Sistemas Informacionais: Planejamento do armazenamento e distribuio de
dados, em meio eletrnico ou em papel.
Aquisio: Obter a informao.
Anlise: analisar o contedo com vistas a estabelecer os nveis confiabilidade, segurana
e qualidade.
69

Disseminao: distribuir a informao aos que necessitam dela.


Feedback: perguntar aos receptores se a informao foi adequada, recebida e distribuda
de maneira correta e se foi dado treinamento suficiente quanto ao uso dela.
Para a concluso dessa parte do trabalho, mister abordar informao e ambiente externo.
*Ecologia da Informao
DAVENPORT (1998) prope um modelo ao qual ele intitula Ecologia da Informao.
A palavra Ecologia foi re-apropriada por DAVENPORT (1998) com o intuito de explicar que
uma ecologia fsica no uma entidade isolada e muito menos uma entidade com poucos
componentes invariveis. justamente uma entidade onde h uma sobreposio de vrios
ambientes, todos imbricados uns aos outros e em uma relao de interdependncia. Uma empresa
que adote o modelo de DAVENPORT (1998) estar disponibilizando o que este autor intitula de
um modelo ecolgico de Gerenciamento da Informao. A constituio de cada ambiente e
seus respectivos constituintes, do ncleo para a parte mais externa, a seguinte:
Ambiente Informacional: equipe, estratgia, processo, arquitetura, poltica e
cultura/comportamento;
Ambiente Organizacional: negcios, tecnologia e espao fsico;
Ambiente Externo: negcios, tecnologia e informao.
Segue-se a apresentao de um detalhamento mais profundo de cada parte dos ambientes
supracitados.
* O Ambiente Informacional
O ambiente informacional a parte mais interna do modelo. A Estratgia da Informao , de
acordo com DAVENPORT (1998), a poltica de tornar explcita a informao intencional, que
de alto nvel e que realmente faz a diferena. Se existem polticas para administrao de
recursos humanos e gerenciamento financeiro, razovel que exista tambm uma poltica

70

informacional. DAVENPORT (1998) delimita muito bem a pergunta: ... O que queremos fazer
com a informao nesta empresa? O autor salienta tambm a importncia do envolvimento da
alta administrao.
A Poltica de Informao envolve questes relativas ao poder propiciado pela informao
e s responsabilidades da direo em seu gerenciamento e uso. A Cultura e o Comportamento
Informacional dizem respeito a comportamentos positivos em relao mesma, como
compartilhar, como obter conhecimento duradouro e como ter iniciativa.
A Equipe de Informao vigorosamente tratada por DAVENPORT (1998) como uma
equipe interdisciplinar, formada por diversos profissionais de diversas reas, como especialistas
em contedo (bibliotecrios e pesquisadores de mercado), projetistas, facilitadores de bases
informacionais, elos de ligao e sentinelas tecnolgicos. (gatekeepers)
O Processo de Administrao Informacional refere-se s tcnicas de administrao
tradicionais revistas e adaptadas para a Era Informacional. A Arquitetura Informacional, de
acordo com McGEE & PRUSAK (1995), diz respeito a um guia para estruturar e localizar a
informao dentro da organizao. Seu objetivo deve ser o de ligar as novas tecnologias s
orientaes estratgicas empresariais, limitando o universo da informao e definindo qual
informao mais importante para a organizao. DAVENPORT (1998) categrico ao afirmar
que, em um ambiente informacional, a facilidade do entendimento e da comunicao sempre deve
ser mais importante que o detalhe e a preciso. Os Ecologistas da Informao devem enxergar
os projetos arquitetnicos como meio de transformar o comportamento do usurio e no como
mero exerccio tcnico.
* O Ambiente Organizacional
A Situao de Negcios significa prestar ateno estratgia de negcios, aos processos
de negcios, estrutura/cultura organizacional e orientao dos Recursos Humanos. A
estratgia dos negcios influenciar as estratgias de informao e vice-versa . Os Investimentos
em Tecnologia tm como fator crtico o simples acesso informao, via redes e redes de
trabalho. A Distribuio Fsica oportunamente abordada por DAVENPORT (1998), ao alertar
para o fato de que as pessoas trocam mais informaes com os colegas que esto no mesmo
espao fsico. a idia de que a proximidade fsica aumenta a freqncia da comunicao em
grupo e a escolha para a adoo desta estratgia pode recair sobre meios fsicos ou tecnolgicos.

71

*O Ambiente Externo
As organizaes so afetadas por um sem fim de fatores externos, muitos dos quais
incontrolveis pela mesma. Os Mercados de Negcios criam as condies gerais de negcios,
influenciado a capacidade de obteno e gerenciamento da informao e tambm influenciando
clientes, fornecedores, scios, reguladores, concorrncia, dentre outros.
Os Mercados Tecnolgicos so os grandes mercados persas onde so compradas e
vendidas as tecnologias disponveis capazes de afetar o mundo informacional.
Os Mercados de Informao so os lugares de compra e venda de informaes. Segundo
DAVENPORT (1998), a companhia area americana American Airlines descobriu que tambm
poderia vender informaes ao mercado, deixando assim de ser mera compradora. Desta maneira,
vende informaes a agente de viagens e, de acordo com DAVENPORT (1998), ganha mais
dinheiro vendendo informaes que voando.

72

VI.

Anlise da Caixa de Ferramentas do Conhecimento os modelos EVA,


IC, HRA e BSC.

Uma das principais discusses gerenciais dos dias atuais a questo da mensurao e
gerenciamento de ativos intangveis. BONTIS, DRAGONNETI, JACOBSEN & ROOS (1999)
acreditam que a importncia crescente do conhecimento no somente acrescenta mais uma
varivel ao processo produtivo, mas muda substancialmente as regras do jogo. Outra constatao
importante desses autores refere-se ao fato de que os ativos do conhecimento, contrariamente
lgica dos ativos industriais, no padecem do problema dos rendimentos decrescentes. Outro
questionamento emergente refere-se ao fato da incapacidade do sistema contbil mundialmente
aceito, desenvolvido h mais de 500 anos para auxiliar mercadores feudais, de lidar com os
fatores inerentes Sociedade da Informao. BONTIS, DRAGONNETI, JACOBSEN & ROOS
(1999) analisaram os quatro sistemas de mensurao mais populares at o momento, a saber:
1. HRA Human Resource Accounting Contabilidade de Recursos Humanos: o ponto
de partida o entendimento de que o capital humano representa o elemento humano na
organizao e que as inteligncias, habilidades e expertise combinadas do organizao
um carter inconfundvel. O objetivo do HRA quantificar o valor econmico das
pessoas para a organizao com o propsito de prover insumo/entrada para as decises
financeiras e gerenciais. Existem trs tipos de modelos de mensurao do HRA propostos
por pesquisadores: (1) modelos de custo ou de precificao que consideram os ativos
humanos em termos de aquisio, substituio e custo de oportunidade, (2) modelos de
valor de recursos humanos os quais combinam o comportamento no-monetrio com
modelos de valor econmico-monetrio e (3) modelos de nfase monetria que calculam
estimativas descontadas de ganhos e salrios futuros. Em uma anlise simplificada, os
modelos de HRA tentam calcular a contribuio que os ativos humanos do s empresas
pela capitalizao de gastos com salrios, ou seja, pelo clculo do fluxo de caixa
descontado do total dos salrios e ganhos dos empregados.
2. BSC Balanced Scored Card Marcador Balanceado: esse um modelo proposto
por KAPLAN e NORTON (1997) que sugere que os gerentes precisariam de um sistema
de mensurao multi-dimensional que os guiariam em suas decises. O BSC organiza seu
sistema de mensurao a partir de quatro perspectivas: (1) a perspectiva financeira, que
inclui as tradicionais medidas contbeis (2) a perspectiva do cliente, que inclui a

73

identificao de pblico-alvo, medidas de satisfao, fidelizao e reteno dos clientes,


dentre outros (3) a perspectiva dos processos internos de negcios, diretamente
relacionado ao conceito da cadeia de valor e que inclui todos os processos relacionados
realizao de produtos e servios para a satisfao das necessidades dos clientes e (4) a
perspectiva do aprendizado e do conhecimento, que inclui todas as medidas relacionadas
a empregados e servios dos quais a empresa dispe para facilitar o aprendizado e a
difuso do conhecimento.
3. EVA Economic Value Added Valor Econmico Agregado: em termos gerais, o
EVA um abrangente sistema de mensurao do gerenciamento financeiro que pode ser
usado para unir o oramento financeiro (clculo do valor lquido), o planejamento
financeiro, o estabelecimento de metas e objetivos, a mensurao de performance, a
comunicao com os acionistas e a remunerao por incentivos. BRASIL (2002) salienta
que o EVA (lucro econmico) vem sendo amplamente abordado nos manuais de finanas
corporativas e acrescenta que, apesar de patenteado pela Stern, Stewart & Company, a
sua concepo pertence ao economista Alfred Marshall. BRASIL (2002) afirma que, de
maneira simplificada, o EVA a diferena entre o retorno sobre o capital investido, aps
os impostos, e o custo desse capital investido. BONTIS, DRAGONNETI, JACOBSEN &
ROOS (1999) argumentam que a maximizao da riqueza dos acionistas no o mesmo
que a maximizao do valor total de mercado de uma companhia. A maximizao do
valor total de um companhia pode ser atingido pelo mximo investimento de capital
possvel na mesma. A riqueza do acionista maximizada somente pela maximizao da
diferena entre o valor total de uma firma e o montante de capital que esses investidores
depositaram

nela.

BONTIS,

DRAGONNETI,

JACOBSEN

&

ROOS

(1999),

corroborados por BRASIL (2002), definem o EVA atravs da seguinte equao:


EVA= vendas lquidas gastos operacionais impostos custo do capital.
4. IC Intellectual Capital Capital Intelectual: esse modelo j foi discutido
anteriormente nesse trabalho. Segundo BONTIS, DRAGONNETI, JACOBSEN & ROOS
(1999), o Capital Intelectual simplesmente a coleo de recursos intangveis e seus
respectivos fluxos. Entende-se por recursos, segundo esses autores, quaisquer fatores que
contribuam para os processos de gerao de valor da companhia. O modelo aqui proposto
subdivido em capital humano a coleo de recursos intangveis corporificados nos

74

membros da organizao, sob a forma de competncias (habilidades e know-how),


atitudes (motivao, liderana da alta gerncia) e agilidade intelectual (inovao,
capacidade empreendedora e adaptao) e em capital estrutural que tudo aquilo que
fica na organizao aps as dezessete horas. Esse modelo um modelo anlogo ao
modelo proposto por EDVINSSON & MALONE (1998). STEWART (1998) o
responsvel pela incluso de uma terceira dimenso, o Capital do Cliente, j tambm
discutido anteriormente nesse trabalho. BONTIS, DRAGONNETI, JACOBSEN &
ROOS (1999) argumentam que os indicadores de capital intelectual devem ser escolhidos
e guiados pela estratgia de longo prazo da organizao, sua misso ou viso. Uma vez
entendida a identidade e os objetivos estratgicos, a organizao deve usar esses objetivos
visando identificao de dois tipos de variveis - (1) a trilha de criao de valor ou as
reas-foco que dirigem a criao de valor e (2) os fatores chave de sucesso e indicadores
que so apropriados para a mensurao de performance.
A concluso a de que no existe uma nica ou melhor ferramenta. O cerne do problema
consiste na determinao de qual ferramenta mais apropriada para determinados tipos de
organizaes e determinadas situaes especficas. O Quadro 10 traz um resumo das vantagens e
desvantagens de cada ferramenta:

75

QUADRO 10
Resumo das Ferramentas do Conhecimento
FERRAMENTA

HRA

EVA

Vantagens

Desvantagens

.calculada em termos financeiros,


sendo de valia para usurios
externos como investidores e
governos.
-------------------------------------.amplo uso para feedback interno
aos membros da organizao no
cumprimento
dos
objetivos
estratgicos.
-------------------------------------.ponto de partida para o
desenvolvimento de planos anuais,
de longo prazo e estratgicos, pois
permite o reconhecimento das
competncias essenciais inerentes
ao
capital
intelectual
organizacional.
.bem correlacionado ao preo de
aes e respectivos modelos de
precificao de ativos financeiros
-------------------------------------.une oramentao, planejamento
financeiro,
planejamento
de
objetivos, etc.

.modelo sofre de subjetividade e


incerteza e ainda de ausncia de
confiabilidade, visto que as
mtricas no podem ser auditadas
com segurana.
-------------------------------------.discusso se moralmente
aceitvel ou no tratar pessoas
como ativos
-------------------------------------.mtricas passveis de manipulao

BSC

.lgica poderosa
-------------------------------------.clara
correlao
entre
os
indicadores
propostos
e
a
performance financeira.
-------------------------------------.literatura consistente e bem
desenvolvida

IC

.modelo flexvel e dinmico


-------------------------------------.comparao
parcial
externa
possvel
-------------------------------------.tambm
aplicvel
para
organizaes que no visam lucro.

.procedimentos complicados de
ajustamento, dada a natureza
efmera de recursos intangveis:
Como estimar o valor de um
programa de treinamento e
capacitao? Como estimar a
criao de um banco de dados de
melhores prticas?
-------------------------------------.valor de ativos lquidos x valor de
mercado dos ativos, visto que os
primeiros so baseados em custo
histricos, pouco indicativos do
atual valor de reposio da mesma
categoria de ativos.
.rgido e esttico, no considera o
dinamismo e a mutabilidade.
-----------------------------------.considerao no apropriada de
ativos humanos e processos de
criao de conhecimento.
------------------------------------.impossibilidade de comparao
externa
.literatura confusa
-----------------------------------------.desenvolvimento
de
sistema
mtrico ainda em estgios iniciais
-----------------------------------------.muita concentrao nas aes, em
detrimento dos fluxos.

Fonte: BONTIS, DRAGONNETI, JACOBSEN & ROOS, 1999.

76

HAUSER & KATZ (1998) alertam para o fato de que, em relao s mtricas, somos
aquilo que medimos. Esses autores descreveram sete armadilhas que conduzem mtricas
contraproducentes, bem como os sete passos que conduzem s boas mtricas. As sete armadilhas
so as seguintes, a saber:
1.Recompensas Atrasadas: intil condicionar recompensas ao cumprimento de metas de
longo prazo. A organizao deve buscar metas que podem ser mensuradas hoje e que possam
causar impacto nas rendas futuras. Os membros da organizao devem ser recompensados no
curto prazo quando tomam decises e aes que maximizam a lucratividade de longo prazo
da organizao.
2.Utilizao de Recompensas de Risco: mtricas que so dependentes de incertezas
advindas de influncias que fogem ao alcance dos funcionrios podem ser perigosas. Se os
funcionrios tm averso ao risco, essas recompensas sero inteis.
3.Tornando as Mtricas Difceis de Controlar: a organizao deve identificar mtricas
que as equipes podem afetar no presente e que tambm afetem os objetivos de longo prazo da
mesma.
4.Perdendo a Viso dos Objetivos: o objetivo definido como a habilidade de ser
competitivo e lucrativo a partir de idias. necessrio que uma organizao esteja
constantemente re-focando e re-equilibrando os objetivos finais de satisfao do cliente e
lucratividade de longo prazo.
5.Escolha de Mtricas Erradas: fundamental que se mea o que realmente mais
importante e no aquilo que mais fcil medir. HAUSER & KATZ (1998) citam o exemplo
de um centro de atendimento aos clientes que media o nmero de chamadas atendidas pelo
nmero de chamadas recebidas, quando na verdade deveria medir o nmero de problemas
resolvidos pelo nmero de chamadas recebidas. Os clientes queriam preciso e soluo de
problemas e no velocidade de atendimento.
6.Assumir que os Gerentes e Empregados No Tm Escolhas: o objetivo da mtrica no
fazer com que os empregados trabalhem mais e sim que eles trabalhem com mais
inteligncia. Quanto mais capacitado for o capital humano de uma organizao, melhor ele

77

ser em termos de decises e aes que maximizaro essas mtricas. Ainda sim, se o sistema
mtrico necessitar que o capital humano continue trabalhando mais, a organizao deve
escolher entre pagar maiores salrios ou perder parte desse capital humano. importante
lembrar que a parcela mais brilhante do capital humano a primeira a deixar a organizao.
As nicas pessoas que ficam, nesse caso, so aquelas no demandadas pelos concorrentes.
7.Pensamento Limitado: a armadilha nmero cinco discorre a respeito do tipo de mtrica
necessria para um centro telefnico de atendimento aos clientes. Aqui se questiona a
necessidade do mesmo, uma vez que o pensamento sistmico conduziria ao desenvolvimento
de produtos que no necessitariam de suporte telefnico. Em um segundo momento, poderse-ia vislumbrar um CALL CENTER como um grande sistema de informaes gerenciais,
distribuindo informaes valiosas e gratuitas, geradas pelo relacionamento com os clientes,
para todas os setores da organizao: P&D, Marketing, Vendas, RH, dentre outros.
Os sete passos que conduzem s boas mtricas, segundo HAUSER & KATZ (1998), so:
1.Ouvir o Cliente: muitas mtricas so centradas em necessidades internas da corporao,
como a utilizao dos ativos, a produtividade das equipes, reduo de custos e ciclo de vida de
produtos. Essas questes so reconhecidamente relevantes, porm tm pouco impacto direto na
necessidade dos clientes. KOTLER & ARMSTRONG (1998) alertam para o fato de que, embora
o conceito de marketing envolva descobrir desejos e necessidades dos mercados-alvos e a
construo de relacionamentos duradouros, a essncia do marketing fazer tudo isso
lucrativamente.
2.Compreenso do que o Trabalho: envolve o entendimento do qu os gerentes e
colaboradores valorizam e ainda como as decises e aes afetam as mtricas e suas respectivas
rendas desejadas. KOTLER & ARMSTRONG (1998) enfatizam a necessidade de cuidar
daqueles que cuidam dos clientes e priorizam o endomarketing ou marketing interno. Esse
entendimento , segundo HAUSER & KATZ (1998), crtico para a implementao de um sistema
de mensurao.
3.Entendendo as Inter-relaes: as inter-relaes existentes entre funcionrios,
fornecedores e clientes devem ser entendidas com o propsito de desenvolver um bom sistema de

78

mensurao. Caso essa etapa seja ignorada, cada parte passa a se orientar pelo seu prprio
objetivo, em detrimento da otimizao dos objetivos do sistema como um todo.
4.Entendendo os Elos: os autores propem a combinao da voz do cliente com um amplo
e profundo entendimento dos objetivos da organizao. Isso conduziria identificao das sadas
que se quer melhorar atravs do sistema de mensurao.
5.Testar as Correlaes e Testar a Reao de Gerentes e Colaboradores: a proposta
apresentada a de se testar as correlaes de vrias categorias, como por exemplo as habilidades
da equipe, as habilidades tcnicas, o ajuste com a estratgia, o ajuste com as necessidades do
cliente, as rendas geradas, dentre outros. Aps estabelecidas as devidas correlaes, o sistema
deve ser testado in situ e observada a reao dos membros da organizao.
6.Envolvimento dos Gerentes e Colaboradores: a filosofia que orienta o processo fiel ao
fato de que aqueles que esto sujeitos s mtricas devem tambm ser responsveis pelo
desenvolvimento das mesmas. Mtricas impostas pela alta administrao estaro sempre sujeitas
resistncia e at mesmo sabotagem. Gerentes e colaboradores devem ser envolvidos no
desenvolvimento das mtricas.
7.Busca de Novos Paradigmas: envolve a anlise criteriosa das mtricas e a busca de
oportunidades que conduzam a novos paradigmas e novas possibilidades.
As concluses de HAUSER & KATZ (1998) so as de que um bom sistema de mensurao
confere empowerment aos membros da organizao e que a organizao se torna exatamente
aquilo que ela busca medir.
A prxima parte desse trabalho aborda a ltima arena de uso da informao e do
conhecimento nas organizaes, a partir do modelo proposto por CHOO (1998) a tomada de
deciso.

79

2.2.3 Processo Decisrio e Tomada de Deciso


A Teoria das Decises, de acordo com CHIAVENATO (2000), nasceu com Herbert Simon
e essa teoria foi utilizada para explicar o comportamento humano nas organizaes. importante
lembrar que a Teoria Comportamental da Administrao concebe a organizao como um sistema
de decises e que a organizao, desse modo, est permeada de decises e aes. Ento, a Teoria
Comportamental da Organizao um complexo sistema de decises, onde cada pessoa ou cada
membro da organizao participa consciente e racionalmente quando escolhe e decide entre as
muitas alternativas mais ou menos racionais que lhes so apresentadas. A deciso, segundo
CHIAVENATO (2002) o processo de anlise e escolha entre as alternativas disponveis de
cursos de ao que a pessoa dever seguir . CHOO (1998) acrescenta que o processo formal de
tomada de decises em uma organizao estruturado por procedimentos e regras que especificam
papis, mtodos e normas. CHIAVENATO (2000) aponta seis elementos envolvidos com a
deciso:
1. Tomador de Deciso: o membro da organizao que faz uma escolha ou uma
opo diante das vrias alternativas futuras de ao.
2. Objetivos: so os objetivos que o referido tomador de deciso organizacional
almeja alcanar com as suas respectivas aes.
3. Preferncias: so os critrios utilizados pelo tomador de deciso para fazer a sua
escolha.
4. Estratgia: o curso de ao que o tomador de deciso escolhe com vistas a
alcanar seus objetivos. O curso de ao um caminho escolhido e essa escolha
dependente dos recursos de que se pode dispor.
5. Situao: so os aspectos do ambiente que envolvem o tomador de deciso.
Note-se que alguns desses aspectos fogem ao controle, ao conhecimento e
compreenso e, por sua vez, tambm afetam a deciso.
6. Resultado: a conseqncia de uma dada estratgia.

80

As etapas do processo decisorial, de acordo com CHIAVENATO (2000), so sete, a


saber:
1. Percepo da situao que envolve algum problema.
2. Anlise e definio do problema.
3. Definio dos objetivos
4. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao.
5. Seleo da alternativa adequada ao alcance dos objetivos.
6. Avaliao e comparao das alternativas.
7. Implementao das alternativas escolhidas.
importante perceber que cada etapa influencia todas as outras e todo o processo. Vrias
decorrncias podem ser enumeradas da teoria das decises, especialmente pelo alto grau de
subjetividade elas conferido. CHOO (1998) e CHIAVENATO (2000) enumeram algumas delas:
RACIONALIDADE LIMITADA: para tomar as melhores decises racionais,
caberia ao tomador de decises a identificao de todas as alternativas
disponveis, a previso de todas as conseqncias produzidas por cada uma
dessas alternativas e a avaliao de cada uma dessas alternativas com relao aos
objetivos e s preferncias. CHOO (1998) afirma que a racionalidade do tomador
de decises limitada, uma vez que a racionalidade requer total conhecimento e
antecipao das conseqncias que se seguiro a partir de cada escolha. Concluise que o conhecimento a respeito de conseqncias sempre fragmentado. Ainda
de acordo com CHOO (1998), o processo decisrio dirigido pela busca de
alternativas que sejam boas o bastante, em detrimento da busca pela melhor
alternativa existente.
IMPERFEIO DAS DECISES: no existem decises perfeitas, apenas
umas podem ou no ser melhores que as outras no que diz respeito aos resultados
produzidos. Com o intuito de proceder de maneira racional, o tomador de deciso
deve escolher, dentro das alternativas possveis, aquela que (1) se diferencie
pelos seus resultados e (2) cujos resultados estejam ligados aos objetivos
organizacionais desejados. Desse modo, pretende-se ativar e ampliar a obteno

81

de resultados mximos a partir de recursos mnimos, o que torna a eficincia um


critrio norteador.
RELATIVIDADE DAS DECISES: a escolha de uma alternativa implica na
renncia das demais alternativas e a criao de uma seqncia de novas
alternativas ao longo do tempo. Entende-se a relatividade como um custo de
oportunidade, que aponta tambm para a avaliao das alternativas preteridas.
Como j foi dito, o nvel satisfatrio e nunca timo.
RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA: processos administrativos so
basicamente processos decisrios, visto que consistem na definio de mtodos
rotineiros visando a seleo e a determinao dos cursos de ao mais adequados.
INFLUNCIA

ORGANIZACIONAL:

organizao

retira

de

seus

participantes a faculdade de decidir sobre certos assuntos e a substitui por um


processo decisrio prprio, previamente estabelecido e rotinizado. Essas decises
que a organizao toma pelo indivduo consistem em (a) diviso de tarefas - os
cargos ocupados pelos indivduos na organizao, (b) padres de desempenho
os padres de guia e orientao para o comportamento racional e para as
atividades de controle, (c) sistemas de autoridade hierarquia formal, (d) canais
de comunicao a organizao proporciona as informaes vitais no processo
decisrio das pessoas e (e) treinamento e doutrinao o fornecimento de
critrios de deciso que a organizao pretende manter fornecido aos membros
da organizao via treinamentos e condicionamentos.
Para a concluso desse captulo, seguem algumas recomendaes propostas por CHOO
(1998):
importante lembrar que organizaes so redes de decises, tomadores
de deciso e tomada de deciso.
Decises resultam no comprometimento com determinados cursos de
ao.
As decises facilitam a ao pela definio e elaborao de propsitos e
pela alocao dos recursos necessrios.

82

Uma deciso completamente racional iria requerer informaes alm da


capacidade de coleta da empresa e tambm um processamento de
informaes alem da capacidade de execuo de seres humanos.
Aps essa reviso bibliogrfica, prosseguir-se- com a anlise dos casos relatados
encontrados na literatura. Optou-se pela criao de um modelo descritivo-analtico, onde
possvel obter informaes descritivas nome, fundao, sede, stio na Internet, n de
colaboradores, faturamento e origem do caso relatado e tambm informaes analticas como os motivadores para a gesto do conhecimento, responsveis pela gesto do
conhecimento na organizao e suas respectivas reas de conhecimento, nfase do projeto,
cenrios e perspectivas, indicadores de desempenho, uso de ferramentas e modelos
complementares de gesto e o atual status do programa de gesto do conhecimento. A
criao desse modelo oferece um arqutipo sinttico que resume cada caso relatado e de
autoria do pesquisador desse trabalho.

83

3. CASOS RELATADOS: Apresentao e Anlise de Resultados


Apresentao
Os casos relatados na literatura analisados para esse trabalho foram extrados da Internet.
O ponto de partida para a obteno da amostra foi o uso de mquinas de busca, como o Yahoo
(www.yahoo.com) e o Google (www.google.com.br). Inicialmente, a inteno era a de se obter
uma amostra probabilstica, onde todos os membros da populao teriam uma chance conhecida
de serem includos na amostra. O processo consistia da digitao dos termos Knowledge
Management, Knowledge Management Cases ou Knowledge Management Case Studies nas
mquinas de busca supracitadas e os resultados de busca seriam aproveitados para esse estudo na
ordem em que aparecessem. Entretanto, dois problemas surgiram dessa iniciativa. Em primeiro
lugar, vrios resultados obtidos conduziam iniciativas de gesto do conhecimento patrocinadas
por empresas de software e de alta tecnologia, muitas das quais motivadas por promoo,
propaganda ou merchandising e que foram prontamente descartadas por no se coadunarem com
os objetivos desse trabalho. O segundo problema objeto de estudo da cincia da informao a
problemtica da recuperao da informao. Muito do que se recuperou pela pesquisa nas
mquinas de busca no era exatamente aquilo que se buscava e foi a partir dessa constatao que
se percebeu a escassez de casos relatados de gesto do conhecimento na literatura, disponveis na
Internet. Optou-se, ento, por um misto entre as amostragens probabilstica e no probabilstica,
visto que o processo anterior demandava muito tempo e obtinha resultados pouco satisfatrios.
Alguns dos casos relatados da amostra foram, de fato, encontrados atravs do resultado de
pesquisa aleatria nas mquina de busca. Outros tinham como referncia a bibliografia indicada
para a disciplina Conhecimento Organizacional, ministrada pelo Prof. Dr. Ricardo Rodrigues
Barbosa39, no curso de ps-graduao em Cincia da Informao da Universidade Federal de
Minas Gerais. Quando um caso relatado era encontrado, este normalmente dispunha de um link
para outros casos relevantes no mesmo stio ou em stios diferentes.
Os casos relatados escolhidos eram relevantes em termos do porte da organizao,
faturamento, nmero de colaboradores, natureza de produtos e servios, abrangncia geogrfica e
rea de influncia da organizao. Outros quesitos de importncia eram a novidade do negcio
(como o caso relatado da Teltech), a natureza pblica e/ou privada e principalmente o fato de
estarem listados ou indexados como ou a partir de termos como Knowledge Management ,
39

BARBOSA, R. R. Conhecimento Organizacional. Belo Horizonte: Escola de Cincia da Informao da


UFMG, 2002. Notas de Aula e Referncias Bibliogrficas.
84

Knowledge Management Cases ou Knowledge Management Case Studies. Outro critrio de


relevncia o fato de que essas organizaes reconhecem o problema gerado a partir do advento
da Sociedade da Informao ou Era da Conhecimento e conferem legitimidade e recursos s
iniciativas.
Todos os casos encontrados foram originalmente escritos e publicados em ingls e fez-se
uma traduo, cujo relato completo encontra-se nos anexos desse trabalho. A forma de
apresentao dos casos relatados que se segue , conforme dito anteriormente, de autoria desse
pesquisador.

85

Caso Relatado no. 1 British Telecom

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 1 BRITISH TELECOM
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Faturamento (em US$)
.Nmero de Colaboradores
2) ORIGEM DO CASO RELATADO
.Internet Endereo WWW
.Autor
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Desafios de Gesto do Conhecimento

.British Telecom - www.bt.com


.1896, separada dos Correios Britnicos em 1981 .Sede: Londres
.Faturamento em 2000: 18.7 bilhes de libras = 26.6
bilhes de dlares
.137.000 colaboradores
http://www.cio.com/archive/061501/dial.html
.COMPTON, J.
Ameaa: os funcionrios, face competio com um
pequeno nmero de geis e rpidos emergentes do
mercado de telecomunicaes, no podiam esperar dias
por inteligncia competitiva.
Desafios de GC: fazer do servio de clipping e de busca
em biblioteca um centro de inteligncia baseado na WEB;
Obteno de informao competitiva o mais rpido
possvel.

4)RESPONSVEIS PELA GC NA ORG.


.Equipe - Lder
.Gerente de Sistemas, Chief Information Officer
.Nmero de Profissionais
(Executivo Chefe da Informao) e Bibliotecrios
.rea de Conhecimento
.N/D
.Biblioteconomia e Cincia da Informao Outros: N/D
5)ABORDAGEM - NFASE
NFASE: Sense Making Inteligncia Competitiva
.Sense Making, Criao de
Conhecimento, Processo Decisrio
.Sense Making: Inteligncia Competitiva,
Monitoramento Ambiental.
.Gesto de Recursos Informacionais,
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
de Informao, Capital Intelectual,
Comunidades de Prtica,
Aprendizagem Organizacional, Gesto
de Pessoas, Gesto de Competncias,
dentre outros.

.Criao de Conhecimento:
.Gesto de Recursos Informacionais
.Busca, Coleta, Anlise,Tratamento e Organizao da
Informao
.Disseminao Seletiva de Informao
.Gesto de Contedos
.Tecnologia de Informao

.Tomada de Deciso

. Best Practices(Melhores Prticas)

.Melhores Prticas: (1) criao de uma janela para o


mundo para os colaboradores, oferecendo dados,
notcias e busca de praticamente qualquer tpico do radar
corporativo da organizao: fontes que vo do Wall
Street Journal at jornais obscuros de telecomunicaes.
Entre 2000 e 3000 artigos/notcias dirias so divididos
86

6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana

7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC

em 100 canais diferentes, que incluem sites com o perfil


dos 40 concorrentes mais fortes, centros de tecnologia e
demais centros de interesse corporativo (2) servio
disponibilizado e utilizado para todas as funes e nveis
vendas, servios, marketing, CIO, help desks, dentre
outros.
.10 bibliotecrios tentavam dar conta das necessidades de
pesquisa e informao de algumas centenas de
profissionais de marketing, venda e estratgia.
.(1) Necessidade de se obter informao competitiva o
mais rpido possvel (2) Criao de um site e servio de
informaes on-line que facilmente lida com 7000
perguntas e necessidades de pesquisa/dia.

.reduo de tempo de busca e pesquisa.


.sistema visto pelos membros da organizao como a
.Ex Ante x Post Factum
Janela do Mundo oferecendo dados, informaes,
.Quantitativos x Qualitativos
notcias e busca de praticamente qualquer tpico do radar
.So os pilares que justificam a criao corporativo da British Telecom.
e a manuteno do Programa de GC? .ROI (Return Over Investments Retorno sobre os
.Que tipos de fracassos?
Investimentos) - Indicador Financeiro Quantitativo A
British Telecom informou ter gerado 1,5 milhes de
dlares em vendas pelo uso do sistema.
.Uso do sistema dispensava o trabalho de 12 empregados
trabalhando em horrio integral.
.Novas oportunidades de negcios.
. Sistema : o INTELLACT conecta 7000 sesses de
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE usurios por dia, com tempo de conexo mdia de 7 a 8
minutos. 4000 assinantes recebem a newsletter e usurios
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
recebem um e-mail dirio com o resumo das 10 novas
notcias/info. de sua rea de interesse.
.N/D
.Ativo (1) Novo Papel do Pessoal de GC: cabe ao
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC
pessoa de GC, aps anlise criteriosa, decidir qual
informao a mais importante (2) devido ao sucesso do
programa, a British Telecom iniciou a cobrana pelo uso
do Sistema (o que aumentou o grau de exigncia dos
usurios) e pretende dividir os frutos das conquistas com
um circulo fechado de clientes e fornecedores.

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Caso Relatado no.2 Frito-Lay

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 2 FRITO LAY
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Faturamento (em US$)
.Nmero de Colaboradores
2) ORIGEM DO CASO RELATADO
.Internet Endereo WWW
.Autor:
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Desafios de Gesto do Conhecimento

4)RESPONSVEIS PELA GC NA ORG.


.Equipe - Lder
.Nmero de Profissionais
.rea de Conhecimento
5)ABORDAGEM- NFASE
.Sense Making, Criao de
Conhecimento, Processo Decisrio
.Gesto de Recursos Informacionais,
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
de Informao, Capital Intelectual,
Comunidades de Prtica,
Aprendizagem Organizacional, Gesto
de Pessoas, Gesto de Competncias,
dentre outros.
. Best Practices(Melhores Prticas)

.FRITO LAY - www.fritolay.com


.Plano, Texas, EUA Diviso da PepsiCo, Texas,EUA.
.$8.5 bilhes de dlares 2001
.N/D
http://www.cio.com/archive/050101/crunch.html
.SCHEIN, E.
Ameaa: a informao se encontrava dispersa por toda a
organizao em diferentes tipos de sistemas e a fora de
vendas, geograficamente dispersa, no podia obter as
informaes necessrias consecuo dos negcios.
Desafios de GC: construo de um portal de gesto do
conhecimento na intranet corporativa. Um portal de GC
um nico ponto de acesso mltiplas fontes de
informao, possibilitando busca e consolidao de
informaes sobre vendas e contas de clientes e
corporaes. Objetivos principais do portal: (1) fazer fluir
o conhecimento; (2) explorar dados de clientes
especficos; (3) promover a colaborao e o
compartilhamento.
.vice-presidente de desenvolvimento de clientes.
.N/D
NFASE: Criao de Conhecimento Gesto de
Recursos Informacionais
.Criao de Conhecimento:
.Gesto de Recursos Informacionais
.Prticas de Organizao, Seleo e Tratamento da
Informao. Consolidao e Organizao de Arquivos.
.Tecnologia de Informao
.Capital Intelectual Mapeamento de quem quem na
organizao: possibilidade de busca de expertise interna.
.Tomada de Deciso
.Melhores Prticas: (1) compartilhamento de
informaes atravs de um nico ponto de acesso
mltiplas fontes de informaes (devidamente coletadas,
analisadas, tratadas e organizadas) sobre os negcios e
atividades da organizao. (2) mapeamento de capital
intelectual perfil de quem quem na corporao,
88

6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana

7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?

8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC

estratgia de localizao de expertise interna.; (3) escolha


de equipe piloto para experimentao e testes do projeto
de GC.
Problema de GC: (1) inexistncia de um sistema central
para a busca e consolidao de informaes sobre vendas
e contas de clientes e corporaes; (2) empresa tinha
conhecimento aprisionado em arquivos em todos os
lugares e a busca , cotidianamente repetida, implicava em
re-trabalho, perda de flexibilidade e de capacidade de
fornecer respostas rpidas.(3)existncia de mtodos
idiossincrticos de captura da informao (quase todos
ineficientes), no havia lugar para o brainstorming e para
a colaborao on-line.
.Qualitativos e Quantitativos: (1) o sistema se pagou
pelo aumento proporcional nas vendas; (2) a equipe
piloto dobrou a taxa de crescimento dos negcios com
clientes na categoria de tira-gostos salgados; (3) a equipe
est mais feliz, visto que a ferramenta mostrou-se de
extrema valia p/ a comunicao pessoal, ajudando a
eliminar as distncias; (4) Portal ajudou na melhoria das
taxas de turn-over de pessoal.; (5) ferramenta possibilita
ensino a distncia, conectividade e interatividade.
.N/D
.Ativo: programa de GC foi estendido para toda a PepsiCo.

89

Caso Relatado no. 3 JP Morgan

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 3 JP MORGAN Partners
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Faturamento (em US$)
.Nmero de Colaboradores
2) ORIGEM DO CASO RELATADO
.Internet Endereo WWW
.Autor
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Desafios de Gesto do Conhecimento

.JPMORGAN Partners www.jpmorganpartners.com


.Nova Iorque, EUA
.N/D
.N/D
http://www.cio.com/archive/090101/win.html
.BERKMAN, E.
Ameaa: A organizao enfrentava problemas com um
sistema manual e ineficiente de manuteno de arquivos e
informaes. Esse fato causava prejuzos manuteno e
gerenciamento do portfolio global da empresa. A
organizao fazia uso de adesivos Post It e do envio de
laptops pelo correio para a reviso e atualizao de
informaes relativas ao portfolio de investimentos da
companhia.
Desafios de GC:.criao e adoo de processos de
automao empresarial atravs de um programa de
Gesto do Conhecimento focado na modernizao da
estrutura de Tecnologia da Informao. Re-definio da
infraestrutura tecnolgica e integrao com os sistemas
contbeis para o conseguinte sucesso ao se rastrear e
acessar informaes a respeito do portfolio global da
companhia.

4)RESPONSVEIS PELA GC NA ORG.


.Equipe - Lder
.CFO (Chief Financial Officer- Executivo Chefe de
.Nmero de Profissionais
FInanas), CIO (Cheif Information Officer Executivo
.rea de Conhecimento
Chefe da Informao), Diretor Executivo.
.20 profissionais de tecnologia, contabilidade e
investimentos.
.N/D
5)ABORDAGEM- NFASE
NFASE: Criao de Conhecimento Gesto de
.Sense Making, Criao de
Recursos Informacionais
Conhecimento, Processo Decisrio
.Criao de Conhecimento:
. Tecnologia de Informao
.Gesto de Recursos Informacionais,
.Gesto de Recursos Informacionais
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
.Capital Intelectual: uso do capital estrutural para
de Informao, Capital Intelectual,
alavancagem do capital humano
Comunidades de Prtica,
. Gesto de Pessoas, Projeto e de Recursos Humanos
Aprendizagem Organizacional, Gesto
de Pessoas, Gesto de Competncias, .Processo Decisrio:

90

dentre outros.
. Best Practices(Melhores Prticas)

6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?

8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC

.Melhores Prticas: (1) implementao em pequenas


etapas; (2) ateno especial dada Gesto de Recursos
Humanos, ao clima organizacional, cultura, motivao e
moral; (3) criao de justificativas amplas e fundadas: necessidade de acesso rpido e exato s informaes,
auxlio valioso ao processo decisrio e ganho de
vantagens competitivas para toda a organizao; (4) apoio
da alta administrao: (5) prticas de reciprocidade; (5)
unir equipes de tecnologia de informao com equipes de
gesto e negcios.
.N/D
.implementao em pequenas etapas e celebrao das
vitrias durante o percurso.
.Informao disponibilizada quando e onde necessria;
.Informaes so pilares para o processo decisrio;
.So os seguintes os segmentos completos no prazo
previsto: (1) Rastreamento eletrnico de transferncias
por cabo e alimentao direta de atualizaes acionrias
da rede Bloomberg para o banco de dados sobre empresas
pblicas da JP Morgan Partners; (2) uma extranet
mundial segura para revises e atualizaes sobre
portflios das companhias; (3) Um banco de dados para
buscar negcios pendentes por indstria, regio e
profissional de investimentos..
.
.N/D
.Implementaes e ajustes finais em andamento.

91

Caso Relatado no. 4 KETCHUM

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 4 - KETCHUM
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Faturamento (em US$)
.Nmero de Colaboradores
2)
ORIGEM
DO
CASO
RELATADO
.Internet Endereo WWW
.Autor:
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Desafios
de
Gesto
do
Conhecimento
4)RESPONSVEIS PELA GC NA
ORG.
.Equipe - Lder
.Nmero de Profissionais
.rea de Conhecimento
5)ABORDAGEM - NFASE
.Sense Making, Criao de
Conhecimento, Processo
Decisrio?
.Gesto de Recursos
Informacionais, Inteligncia
Competitiva, Tecnologia de
Informao, Capital Intelectual,
Comunidades de Prtica,
Aprendizagem Organizacional,
Gesto de Pessoas, Gesto de
Competncias,dentre outros.

.KETCHUM - www.ketchum.com
.N/D
.N/D
.N/D
http://www.cio.com/research/knowledge/edit/ketchum.html

.SANTOSUS, M.
Ameaa: a organizao perdia seu conhecimento sobre o
negcio ao experimentar altas taxas de turn-over de pessoal.
Desafios de GC: manter os funcionrios mais experientes e
reter o conhecimento institucional.
.Diretor de Negcios E-business
.N/D
.N/D
.NFASE: Gesto de Recursos Informacionais e Gesto de
Capital Intelectual
.Criao de Conhecimento:
.Gesto de Recursos Informacionais
.Gesto de Contedos
.Tecnologia de Informao
.Gesto de Capital Intelectual Mapeamento de Expertise
Interna

.Melhores Prticas: (1) fazer do compartilhamento de


informaes e conhecimentos parte do trabalho de cada
colaborador; (2) adoo de polticas de encorajamento e
. Best Practices(Melhores Prticas) recompensa, endomarketing; (3) o portal construdo visto
como um ambiente de compartilhamento de conhecimento
para 1200 colaboradores geograficamente dispersos; (4) a GC
entendida como um processo, e no um projeto.
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e
.N/D
Obstculos
.Compartilhamento de Informaes e Conhecimentos,
.Foco da Mudana
Mapeamento de Capital Intelectual
7)INDICADORES DE
.atravs do Portal, colaboradores agora podem buscar
DESEMPENHO RESULTADOS
documentos, tais como propostas, manter-se atualizados a
DE GC

92

.Ex Ante x Post Factum


.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a
criao e a manuteno do Programa
de GC?
.Que tipos de fracassos?
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES
DE GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE
GC

respeito de novas tendncias na indstria e facilmente


localizar a expertise interna.

.
.N/D
.Ativo

93

Caso Relatado no. 5 Microsoft

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 5 MICROSOFT
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Faturamento (em US$)
.Nmero de Colaboradores
2) ORIGEM DO CASO RELATADO
.Internet Endereo WWW
.Autor
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Desafios de Gesto do Conhecimento

.MICROSOFT - www.msn.com
.N/D
.N/D
.N/D
http://www.bus.utexas.edu/kman/microsoft.htm
Thomas H. Davenport
N/D
Desafios de GC: (1) desenvolvimento de uma estrutura
de competncias, construo de um sistema on-line de
competncias, vinculao desse sistema a recursos
educacionais
e
implementao desse sistema;
(2)atualizao constante da base de conhecimentos da
Microsoft; (3) utilizao de um modelo de competncias
na criao e transferncia do conhecimento.

4)RESPONSVEIS PELA GC NA ORG.


.Equipe - Lder
.N/D
.Nmero de Profissionais
.80 profissionais
.rea de Conhecimento
.Tecnologia de Informao.
5)ABORDAGEM - NFASE
.Sense Making, Criao de
Conhecimento, Processo Decisrio
.Gesto de Recursos Informacionais,
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
de Informao, Capital Intelectual,
Comunidades de Prtica,
Aprendizagem Organizacional, Gesto
de Pessoas, Gesto de Competncias,
dentre outros.
. Best Practices(Melhores Prticas)

.NFASE: Gesto de Competncias e de Capital


Intelectual
.Criao de Conhecimento:
.Gesto de Competncias e de Pessoas
.Gesto Estratgica do Capital Intelectual Mapeamento
da expertise interna
.Melhores Prticas: (1) identificao e manuteno das
competncias de inteligncia da organizao; (2) elo com
ofertas de programa de desenvolvimento educacional; (3)
construo de um inventrio de conhecimento que pode
ser usado em toda a organizao. (Quero os 5 melhores
candidatos que tenham habilidades de liderana em 80%
das competncias para este cargo e que vivam em
Redmond, Washington.); (4) reconhecimento pela
empresa de que a fonte de sua vantagem competitiva a
qualidade de suas pessoas; (5) foco na identificao e
manuteno nas competncias de inteligncia necessrias.

94

6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana

.Tentativa de se avanar em conhecimento pelo foco nas


competncias do conhecimento individual.
(reconhecimento de que isso requer o envolvimento ativo
de todos na organizao)

7)INDICADORES DE DESEMPENHO
.N/D
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE .N/D
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC

.Em fase de implementao (quando da poca do relato


do caso)

95

Caso Relatado no.6 Northrop Grumman

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 6 NORTHROP GRUMMAN
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Faturamento (em US$)
.Nmero de Colaboradores
2) ORIGEM DO CASO RELATADO
.Internet Endereo WWW
.Autor:
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Desafios de Gesto do Conhecimento

.NORTHROP GRUMMAN
http://www.northgrum.com/
.El Segundo, Califrnia, EUA
.$3,15 bilhes de dlares 2000 (no setor de sistemas
integrados)
.4600 colaboradores
http://www.cio.com/archive/090101/thanks.html
.SANTOSUS, M.
Ameaa: em meio de processo de downsizing
(enxugamento, reduo do nmero de colaboradores), a
organizao enfrentava dificuldades ao ver o seu capital
intelectual deixar a empresa pela porta da frente. Na
medida em que a Northrop Grumman corta a sua fora
de trabalho, o conhecimento necessrio para manter suas
aeronaves voando estava correndo perigo de ser
perdido. (DAVENPORT)
Desafios de GC: reter o conhecimento e a experincia
residentes nas cabeas dos colaboradores (conhecimento
tcito) em meio a um processo de downsizing e reorganizao. (atravs da realizao de uma Auditoria de
Conhecimento.); facilitar o compartilhamento entre os
colaboradores; descobrir como as pessoas capturavam,
organizavam e re-utilizavam o conhecimento existente.

4)RESPONSVEIS PELA GC NA ORG.


.Equipe - Lder
.Gerente de Projetos e Lder de Projetos de Gesto do
.Nmero de Profissionais
Conhecimento
.rea de Conhecimento
.N/D
.N/D
5)ABORDAGEM- NFASE
.NFASE: Gesto de Capital Intelectual
.Sense Making, Criao de
Conhecimento, Processo Decisrio
.Criao de Conhecimento:
.Gesto de Recursos Informacionais
.Gesto de Recursos Informacionais,
.Gesto de Capital Intelectual Capital Humano e
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
Capital do Cliente
de Informao, Capital Intelectual,
.Comunidades de Prtica Reais e Virtuais.
Comunidades de Prtica,
Aprendizagem Organizacional, Gesto .Melhores Prticas: (1) reconhecimento da importncia
de Pessoas, Gesto de Competncias, e da dimenso do conhecimento tcito (know-how,
dentre outros.
experincias, habilidades) e da cultura organizacional; (2)
realizao de uma Auditoria do Conhecimento
. Best Practices(Melhores Prticas)
Como eles sabem o que eles sabem?-> Captura do
Conhecimento O que eles acham sobre aquilo que eles
96

6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana

7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?

8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC

sabem?-> Anlise da receptividade do programa pela


cultura organizacional Como ter certeza de que eles
no esquecero aquilo que sabem?-> identificao e
reteno da expertise; (3) estabelecimento de
comunidades de prtica.
.Ausncia de repositrio central de informao; existncia
de muitas fontes de informao sem a devida
coordenao. Inabilidade em se localizar a expertise
interna; colaboradores gastavam pelo menos 8 frustrantes
horas semanais de trabalho buscando informaes
necessrias para fazer o seu trabalho (a um custo de 150
milhes de dlares/ano)
. Problema: Colaboradores teriam vontade em participar
de um sistema cujo objetivo primordial seria a
minimizao do impacto de uma eventual dispensa desses
mesmos colaboradores?
.Criao de um modelo com foco em 5 reas: (1) Portais,
(2) Localizador de Expertise, (3) Captura de
Conhecimento, (4) Gerenciamento de Mdias e (5)
Colaborao.
.reduo do tempo de busca e de pesquisa de informaes
necessrias ao dia a dia;
.Criao de um repositrio central de informaes e de
conhecimento.
.Melhoria do processo decisrio e melhoria da
colaborao entre os membros.
.A equipe responsvel pelo projeto de GC ainda buscava
justificativas mais tangveis para demonstrao do
retorno sobre os investimentos.
. A equipe ganhou um melhor entendimento sobre GC:
tambm uma maneira de se aumentar a inovao e
resposta mais rpida s necessidades dos clientes.
.Uso de software:
.N/D
.Ativo Criao de mtricas para o projeto.

97

Caso Relatado no.7 Teltech

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 7 TELTECH
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Faturamento (em US$)
.Nmero de Colaboradores
2) ORIGEM DO CASO RELATADO
.Internet Endereo WWW
.Autor:
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Desafios de Gesto do Conhecimento

.TELTECH - www.teltech.com
.1984 - Minneapolis, EUA
.17 milhes de dlares/ano
.160 colaboradores
http://www.bus.utexas.edu/kman/telcase.htm
Thomas H. Davenport
Oportunidade: percepo da oportunidade de construo
de um negcio de sucesso ao ajudar outras empresas a
obterem acesso expertise tcnica e informaes de
fontes externas O fundador vislumbrou a oportunidade
de facilitar o processo de coleta de informaes com um
alto grau de valor agregado para companhias orientadas
para a tecnologia.
Desafios de GC: criao de uma estrutura de negcios
em um ambiente hbrido baseado em pessoas e
tecnologia.

4)RESPONSVEIS PELA GC NA ORG.


.Equipe - Lder
.N/D
.Nmero de Profissionais
.N/D
.rea de Conhecimento
.Analistas
de
Conhecimento,
Engenheiros
do
Conhecimento, Bibliotecrios, Profissionais de Sistemas
de Informao, Vice-Presidente de Tecnologia e de P&D,
Facilitadores.
5)ABORDAGEM - NFASE
.NFASE: Gesto da Informao (para a Teltech,
.Sense Making, Criao de
Conhecimento igual a Informao com um alto grau
Conhecimento, Processo Decisrio
de valor agregado)
.Gesto de Recursos
.Sense Making Inteligncia Competitiva
Informacionais, Inteligncia
Competitiva, Tecnologia
.Criao de Conhecimento:
de Informao, Capital
.Gesto de Recursos Informacionais Mapeamento de
Intelectual, Comunidades de
Fontes de Informao. uma estrutura e conjunto de
Prtica,Aprendizagem
tcnicas para categorizar o conhecimento e foco no
Organizacional, Gesto de
comportamento informacional dos clientes.
Pessoas, Gesto de Competncias,
.Tecnologia de Informao
dentre outros.
.Gesto de Capital Intelectual Mapeamento de
Expertise, Indicadores p/ Expertise.
. Best Practices(Melhores Prticas)
.Melhores Prticas: (1) de estruturao de um servio:
(a) criao da rede de expertos: manuteno de uma rede
com milhares de nomes de peritos em tecnologia; (b)

98

6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC

servio de busca auxiliada em bancos de dados; (c)


servio vendedor: clientes necessitam saber se existem
vendedores para servios ou produtos tcnicos; (d)
servio de alerta tcnico: so relatrios eletrnicos
semanais que alertam os clientes sobre informaes a
respeito de P&D mundiais mais significativos; (5)
convico de que as pessoas so os guias efetivos para a
informao e o conhecimento;- contratao de
profissionais com boas habilidades de relacionamento
inter-pessoal, (6) envolvimento do cliente na busca da
informao e foco no comportamento informacional do
cliente; (7) entrega de resultados de pesquisas atravs de
mltiplas mdias; (8) servios hbridos de pessoas e
tecnologias: convico de que as pessoas so os guias
efetivos para a informao e o conhecimento (todos os
servios da Teltech so mediados por pessoas); (9) fortes
investimentos em polticas de recursos humanos e
capacitao contnua; (10) reconhecimento de que
pessoas so guias e repositrios de conhecimento
.N/D
.Negcio de sucesso ainda sem concorrentes no mercado.

.SISTEMA E SOFTWARES: The Knowledge Scope,


Bancos de Dados.
.N/D
.Ativo : sem concorrentes no mercado.

99

Caso Relatado no.8 Xerox

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 8 XEROX
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Faturamento (em US$)
.Nmero de Colaboradores
2) ORIGEM DO CASO RELATADO
.Internet Endereo WWW
.Autor:
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Desafios de Gesto do Conhecimento

4)RESPONSVEIS PELA GC NA ORG.


.Equipe - Lder
.Nmero de Profissionais
.rea de Conhecimento
5)ABORDAGEM- NFASE
.Sense Making, Criao de
Conhecimento, Processo Decisrio
.Gesto de Recursos Informacionais,
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
de Informao, Capital Intelectual,
Comunidades de Prtica,
Aprendizagem Organizacional, Gesto
de Pessoas, Gesto de Competncias,
dentre outros.
. Best Practices(Melhores Prticas)

.XEROX - www.xerox.com
.Palo Alto, Califrnia, EUA
.N/D
.N/D
http://www.darwinmag.com/read/020101/share.html
.MITCHELL, M.
Oportunidade: pesquisadores em Inteligncia Artificial
da Xerox desejavam saber se poderiam substituir a
documentao em papel que os tcnicos da empresa
usavam em campo for um formulrio/forma eletrnica.
Descobriram que o que impedia os tcnicos de executar
seu trabalho no era o fato da documentao ser baseada
em papel, mas sim o fato de que ela no cobria todos os
problemas potenciais e que nem todos os problemas eram
previsveis. Descobriram ento que a Xerox necessitava
de Gesto do Conhecimento e no de Inteligncia
Artificial.
Desafios de GC: criao de um banco de dados e de um
sistema de dicas e prticas de trabalho inseridos no
sistema pelos prprios trabalhadores. Reunir as
comunidades de prtica da empresa e sua cultura em
torno de um sistema denominado Eureka.
.N/D
.Cientistas Americanos e Franceses, Gerentes e Tcnicos.
.Inteligncia Artificial, Gesto do Conhecimento.
.NFASE: Comunidades de Prtica reais e virtuais.
.Criao de Conhecimento:
.Comunidades de Prtica
.Gesto de Recursos Informacionais
.Tecnologia da Informao
.Tomada de Deciso
.Melhores Prticas: (1) reconhecimento da cultura
organizacional; (2) sistema de recompensas e incentivos;
(3) informaes fornecidas pelos prprios usurios do
sistema: caso eu queira saber a temperatura da gua,
melhor perguntar para algum que est dentro da gua e
no para algum em p s margens... criao de um
sistema de validao para as dicas sugeridas pelos
100

6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC

colaboradores. (4) reconhecimento da importncia das


prticas de compartilhamento de conhecimento e
informao entre os pares da empresa; (5) formulao de
justificativas para a manuteno do sistema, busca de
reconhecimento, legitimidade e fundos.
.Documentao tcnica da empresa era incompleta,
imprecisa e insuficiente para ajudar os tcnicos a
resolverem problemas do dia a dia.
.Compartilhamento de Informaes e Conhecimentos
.auxlio para que as pessoas executem melhor o seu
trabalho.
.eliminao de re-trabalho.
.Sistema economizou para a empresa pelo menos $7
milhes de dlares em custos de tempo e reposio
.N/D
.Ativo

101

Caso Relatado no.9 CNA

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 9 - CNA
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Faturamento (em US$)
.Nmero de Colaboradores
2) ORIGEM DO CASO RELATADO
.Internet Endereo WWW
.Autor:
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Desafios de Gesto do Conhecimento

.CNA - www.cna.com
.Chicago, Illinois, EUA
.$13,2 bilhes de dlares 2001
.15.000 dispersos em 75 localidades
http://www.cio.com/archive/090102/underwriting.html
.SANTOSUS, M.
Oportunidade: mudana na estratgia da corporao
sair do negcio de distribuio para tornar-se uma grande
empresa seguradora.
Desafios de GC: facilitar a colaborao e o
compartilhamento da informao e do conhecimento
entre os colaboradores com o objetivo de apoiar a nova
estratgia corporativa: prover os colaboradores com o
mais amplo conhecimento e informaes de todos os
produtos e servios da organizao com vistas a otimizar
e maximizar o atendimento aos clientes e a performance
corporativa. Tornar o conhecimento e a expertise
coletivos disponveis para todos, onde e quando fosse
necessrio. Construo de uma rede de conhecimentos
baseada na Web e que capture a expertise dos
colaboradores.

4)RESPONSVEIS PELA GC NA ORG.


.Equipe - Lder
.Vice-Presidente
Executiva
de
Desenvolvimento
.Nmero de Profissionais
Corporativo, Vice-Presidente Executivo de Tecnologia,
.rea de Conhecimento
Chief Knowledge Officer.
.7 profissionais
.N/D
5)ABORDAGEM NFASE
NFASE: Gesto de Recursos Informacionais e
Gesto do Capital Intelectual
.Sense Making, Criao de
Conhecimento, Processo Decisrio
.Criao de Conhecimento:
.Gesto de Recursos Informacionais
.Gesto de Recursos Informacionais,
.Disseminao Seletiva de Informao
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
.Gesto de Contedos
de Informao, Capital Intelectual,
.Comunidade Virtual de Prtica
Comunidades de Prtica,
.Tecnologia de Informao
Aprendizagem Organizacional, Gesto
.Aprendizagem Organizacional
de Pessoas, Gesto de Competncias,
.Gesto de Capital Intelectual Capital Humano e
dentre outros.
Capital do Cliente
.Gesto de Pessoas
.Tomada de Deciso
102

. Best Practices(Melhores Prticas)

6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana

7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?

8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)

9)STATUS DO PROGRAMA DE GC

.Melhores Prticas: (1) contar histrias e casos


realando, por exemplo, como a rede de conhecimentos
ajudou a criar novos negcios e evitou gastos e esforos
desnecessrios; (2) ateno e respeito cultura
organizacional; (3) apoio e comprometimento da alta
administrao e programa de GC alinhado estratgia
corporativa (4) entendimento de que a tecnologia um
meio e no um fim em si mesma; (5) a GC envolve amplo
e significativo desenvolvimento, pesquisa e comunicao
colaborativa entre os membros da organizao.
.Tornar a empresa e colaboradores melhor informados
sobre os negcios e clientes a que servia Colaboradores
encontravam-se geograficamente dispersos Mudanas
em meio a re-estruturao organizacional
.Compartilhamento de Informaes e Conhecimentos
Mudana de uma cultura organizacional descentralizada
para uma cultura colaborativa Mudana no modo como
as pessoas trabalham.
.Quantitativos:
.reduo de tempo de busca e pesquisa.
.auxlio para que as pessoas executem melhor o seu
trabalho.
.eliminao de re-trabalho.
.criao/descoberta de novas oportunidades de negcios.
.reduo de custos e despesas para a organizao.
.Programa de Gesto de Conhecimento alinhado
Estratgia Corporativa.
.Reconhecimento do poder do conhecimento coletivo e
capacidade de fornecer aos clientes a expertise de
milhares de pessoas
.Sucesso na utilizao da tecnologia para conectar
pessoas em uma rede de conhecimentos.
.Uso de software: Sistema de Localizao de Expertise ,
da empresa ASKME, batizado de Rede de
Conhecimentos: software que permite aos colaboradores
fazer/postar perguntas e receber e/ou enviar respostas
pela Internet ou pela Intranet - de implementao rpida,
integrado ao Microsft Outlook (j implementado). O
sistema arquiva as respostas enviadas para evitar a
duplicao de esforos.
.N/D
.Ativo Busca de melhoria de contedos e criao de
mtricas para o projeto.

103

Caso Relatado no.10 Sevin Rosen Funds

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 10 SEVIN ROSEN FUNDS
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Faturamento (em US$)
.Nmero de Colaboradores
2) ORIGEM DO CASO RELATADO
.Internet Endereo WWW
.Autor
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Desafios de Gesto do Conhecimento

4)RESPONSVEIS PELA GC NA
ORG.
.Equipe - Lder
.Nmero de Profissionais
.rea de Conhecimento
5)ABORDAGEM - NFASE
.Sense Making, Criao de
Conhecimento, Processo Decisrio

.Sevin Rosen Funds - www.srfunds.com


. Escritrios em Austin, Dallas, Palo Alto e San Diego,
EUA.
.N/D
. 50 colaboradores
http://www.cio.com/research/knowledge/edit/k041902_crm.html

.SANTOSUS, M.
Oportunidade: a partir de uma iniciativa de CRM,
(Customer Relationship Management Gerenciamento do
Relacionamento com o Cliente) a empresa vai lentamente,
a partir do ponto de vista dos usurios, descobrindo a
Gesto do Conhecimento e seus frutos.
Desafios de GC: criao de um repositrio central de
todas as informaes relevantes aos negcios.
.Gerente de Projetos
.N/D
NFASE: Gesto de Recursos de Informao (via
CRM)

.Criao de Conhecimento:
.Gesto de Recursos Informacionais,
.CRM & Gesto de Recursos Informacionais
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
.Gesto de Capital Intelectual Capital do Cliente
de Informao, Capital Intelectual,
(CRM)
Comunidades de Prtica,
Aprendizagem Organizacional, Gesto .Tomada de Deciso
de Pessoas, Gesto de Competncias,
dentre outros.
.Melhores Prticas: (1) projetos de GC conduzidos por
iniciativas e a partir do ponto de vista dos usurios da
. Best Practices(Melhores Prticas)
organizao entendimento de que o sucesso de um
projeto de GC depende dos colaboradores de uma
organizao .(2) gerenciamento do capital do cliente como
pedra angular para a tomada de decises (3)
gerenciamento dos recursos de informao.
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos . (1) ausncia de um repositrio central de informaes
.Foco da Mudana
criava srios problemas administrativos (2) processo de
envio de documentos e relatrios exigidos por lei era
complexo devido descentralizao das bases de dados e
ausncia de informaes atualizadas (3) processo de
104

7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a
criao e a manuteno do
Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?

comunicao com rudos.


.FOCO DA MUDANA: organizar os recursos de
informao e trazer tona a expertise enterrada da
organizao.

.Qualitativos e Quantitativos:
.(1) implementao de CRM organizou, modernizou e
aperfeioou as tarefas administrativas (2) a integrao
entre os sistemas contbil e CRM possibilitou a criao de
um repositrio central de todas as informaes relevantes
aos negcios (3) sistema fornece informaes sobre
contatos, relacionamentos e gerenciamento/histricos
desses relacionamentos.
.Uso de software: Sistema de CRM da Interface Software
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE .N/D
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
.Ativo Organizao lentamente aprendendo e colhendo
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC
os benefcios da Gesto do Conhecimento..

105

Caso Relatado no.11 CIA Central Intelligence Agency

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 11 CIA- Agncia de Inteligncia Central dos EUA.
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Oramento (em US$)
.Nmero de Colaboradores
2) ORIGEM DO CASO RELATADO
.Internet Endereo WWW
.Autor
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Desafios de Gesto do Conhecimento

.CIA - www.cia.gov
.1947
.3.1 bilhes de dlares (estimativa)
.16.000 colaboradores (estimativa)
http://www.cio.com/archive/080100/langley.html
.VARON, E.
Ameaa: evitar fiascos e erros grotescos, como os
relatrios desatualizados que causaram o bombardeio da
Embaixada da China em Belgrado, durante a Guerra do
Kosovo.
Desafios de GC: organizar vrias fontes de informao
eletrnica utilizadas na produo de resumos dirios de
inteligncia para lderes do governo.

4)RESPONSVEIS PELA GC NA ORG.


.Equipe - Lder
.Chefe de Gesto e Classificao de Arquivos; Agente
.Nmero de Profissionais
Diretor da Gesto da Informao, CIO, Bibliotecrios e
.rea de Conhecimento
Arquivistas.
.N/D
.N/D
5)ABORDAGEM NFASE
NFASE: Gesto de Recursos Informacionais.
.Sense Making, Criao de
Conhecimento, Processo Decisrio
.Gesto de Recursos Informacionais,
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
de Informao, Capital Intelectual,
Comunidades de Prtica,
Aprendizagem Organizacional, Gesto
de Pessoas, Gesto de Competncias,
dentre outros.
. Best Practices (Melhores Prticas)
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana

.Criao de Conhecimento:
. Gesto de Recursos Informacionais
. Classificao, Arquivstica, Gesto de Documentos
.
.Tomada de Deciso
.Melhores Prticas: (1) reconhecimento de que os
bibliotecrios e arquivistas so os expertos em
gerenciamento da informao; (2) sistema de GC utiliza
uma taxonomia verdadeira e experimentada- a mesma
que os bibliotecrios vm utilizando h mais de 50 anos
REPOSITRIO DE METADADOS
.(1) poltica anterior de informao desestimulava o
compartilhamento de informaes, fato gerador da
criao de barreiras e feudos, mtodos idiossincrticos de
organizar a informao e criao de mltiplas fontes de
informao. (2) ausncia de uniformidade estragava os
esforos de compartilhamento do conhecimento: muito
difcil encontrar algo que se desconhece a maneira como
106

7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?

8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC

foi organizado.
.FOCO DA MUDANA: possibilitar que os
colaboradores encontrem as informaes de que precisam
mais facilmente. (dessa maneira, eles produziro
melhores anlises e cometero menos erros)
.Qualitativos e Quantitativos:
. o repositrio de metadados essencialmente uma
ficha tradicional de bibliotecas em ambiente web que
permite ao usurio final buscar a informao usando
campos padres como autor, assunto, data, nvel de
segurana e o recebedor original de cada arquivo. Atravs
da utilizao do repositrio de metadados, a mquina de
busca varre o banco de dados de acordo com a permisso
de segurana de cada usurio e s permite que o usurio
aprenda sobre recursos aos quais ele tem permisso para
saber. interessante observar que as pessoas so
direcionadas para a informao no repositrio, mas no
necessariamente acessam aqueles registros. Dessa
maneira, a pessoa que detm a informao controla a
deciso de compartilhar ou no.
.reduo do tempo de busca.
.N/D
.N/D

107

Caso Relatado no.12- TVA Tennessee Valley Authority

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 12 TVA- Tennessee Valley Authority
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Oramento (em US$)
.Nmero de Colaboradores
2) ORIGEM DO CASO RELATADO
.Internet Endereo WWW
.Autor:
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Desafios de Gesto do Conhecimento

4)RESPONSVEIS PELA GC NA ORG.


.Equipe - Lder
.Nmero de Profissionais
.rea de Conhecimento
5)ABORDAGEM - NFASE
.Sense Making, Criao de
Conhecimento, Processo Decisrio
.Gesto de Recursos Informacionais,
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
de Informao, Capital Intelectual,
Comunidades de Prtica,
Aprendizagem Organizacional, Gesto
de Pessoas, Gesto de Competncias,
dentre outros.
. Best Practices(Melhores Prticas)
6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana

.Tennessee Valley Authority www.tva.gov


.1933
.6.6 bilhes de dlares
.13.322 colaboradores
http://www.cio.com/archive/060100/fusion.html.
.HILDEBRAND, C.
Ameaa: necessidade de eliminao de erros - devido ao
fato da manuteno de usinas nucleares ser uma questo
de vida ou morte, a TVA decidiu prover a diviso de
energia nuclear com acesso integrado s informaes
sobre mquinas e equipamentos da usina protocolos de
manuteno e operao, informaes sobre fornecimento
e processos de workflow.
Desafios de GC: economizar tempo e dinheiro pela
integrao entre o conhecimento sobre manuteno de
mquinas e equipamentos e processos de workflow.
.Vice-Presidente Snior de Operaes Nucleares, Gerente
de Melhoria de Processos
.N/D
NFASE: Gesto de Recursos Informacionais (Gesto
de Documentos: Workflow)
.Criao de Conhecimento:
. Gesto de Recursos Informacionais
. Gesto de Documentos, de Contedos e Processos.
. Tecnologia de Informao
.Gesto de Pessoas
.Tomada de Deciso
.Melhores Prticas: (1) mapeamento de processos e
fluxos de trabalho, (2) gesto do conhecimento comea a
se dirigir para as partes mais baixas e mais sujas das
organizaes.
.A diviso nuclear da TVA estima que aproximadamente
US$48.7 milhes so gastos anualmente gerando,
planejando e executando ordens de trabalho de
manuteno nesse setor to regulado e to consciente dos
aspectos de segurana.
.Criao de um sistema centralizado de gesto do
108

7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?

8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC

conhecimento que elimine erros e economize tempo.


.QUANTITATIVOS e QUALITATIVOS
. o tempo necessrio para o processamento de uma ordem
de trabalho caiu de 39.8 horas para 23.3 horas/pessoas
por ordem e a diviso nuclear da TVA economizou algo
em torno de 8.4 milhes de dlares em custos
trabalhistas. Contudo, o mais importante que o sistema
possibilita aprendizado aos trabalhadores da manuteno,
atravs de dados capturados.
.Agora, uma ordem de trabalho gerada
automaticamente, direcionada para aprovao e anexada,
tambm eletronicamente, ao grupo de documentos mais
recentes de documentao e esquemas pertinentes. Alm
disso, os documentos eletrnicos so indexados cada
equipamento da usina. Todas as trs usinas nucleares
esto padronizadas no sistema e os grupos de manuteno
agora podem se alimentar do repositrio de ordens de
trabalho previamente executadas para analisar e gerenciar
as atividades futuras de maneira mais eficaz.
.N/D
.Ativo.

109

Caso Relatado no.13- H&K Hill & Knowlton

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 13 H&K- HILL & KNOWLTON
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Faturamento (em US$)
.Nmero de Colaboradores
2) ORIGEM DO CASO RELATADO
.Internet Endereo WWW
.Autor:
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Desafios de Gesto do Conhecimento

.Hill & Knowlton www.hillandknowlton.com


.Nova Iorque, EUA 68 filiais espalhadas pelo mundo
.US$ 245.000.000,00 (mundial) e US$138.000.000,00
(somente nos EUA)
.1900 colaboradores
http://www.cio.com/archive/100100/mindshare.html
.BERKMAN,E.
.Ameaa: concluso de que o sistema de
compartilhamento vigente no continha nada que valesse
pena compartilhar.
Desafios de GC: Criar um sistema de gesto do
conhecimento que clientes e colaboradores iro usar.

4)RESPONSVEIS PELA GC NA ORG.


.Equipe - Lder
.Diretor Mundial de Servios de Gesto do
.Nmero de Profissionais
Conhecimento, Diretora de Contas de Prticas de
.rea de Conhecimento
Tecnologias Avanadas.
.N/D
.N/D
5)ABORDAGEM - NFASE
NFASE: Gesto de Recursos de Informao
.Sense Making, Criao de
Conhecimento, Processo Decisrio
.SENSE MAKING: monitoramento ambiental
.Gesto de Recursos Informacionais,
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
de Informao, Capital Intelectual,
Comunidades de Prtica,
Aprendizagem Organizacional, Gesto
de Pessoas, Gesto de Competncias,
dentre outros.

.Criao de Conhecimento:
. Gesto de Recursos Informacionais
. Gesto de Documentos
. Tecnologia de Informao
.Gesto de Contedos e Processos
.Gesto de Capital Intelectual Capital do Cliente
.Gesto de Pessoas

. Best Practices(Melhores Prticas)

.Tomada de Deciso

6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana

.Melhores Prticas: (1) sistema de gesto do


conhecimento extensivo aos clientes da organizao, (2)
sistema de gerenciamento de contedos soluciona
problemas de turnover. (3) canais de conhecimento para
os clientes so personalizados, (4) existncia de um
modelo de incentivo e recompensa para a utilizao do
sistema de gesto do conhecimento.
. A organizao estava confiando em uma intranet que foi
desenhada para lidar apenas com certos tipos de
110

7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?

8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC

informaes internas, tais como as biografias dos


colaboradores e estudos de caso, que eram submetidos em
formatos rgidos. Contedo no formatado encontrado em
e-mails ou pesquisas de arquivos no poderiam dar
entrada no site. Alm disso, o sistema dependia que os
colaboradores,
voluntariamente,
submetessem
e
atualizassem a informao, o que eles raramente faziam.
Como resultado, os colaboradores raramente utilizavam o
sistema. Os colaboradores argumentavam que a intranet
era de pouca valia visto que as informaes eram
desatualizadas, irrelevantes e amplamente imprecisas. O
recurso mais importante da companhia a sabedoria de
aproximadamente 2000 profissionais de relaes pblicas
em 34 pases no tinha uso.
.construo de um sistema que pudesse capturar todo o
conhecimento interno e externo de interesse da
companhia. Fazer com que os colaboradores fossem
partcipes ativos.
.FOCO DA MUDANA: criar um nico ponto/fonte de
acesso para as buscas de informaes da companhia.
.Economia substancial de tempo de busca e de execuo
do trabalho, minimizao dos custos de turnover,
aumento da satisfao dos clientes.
.Sistema evita duplicao de esforos e re-trabalho.
.FRACASSOS: a organizao ainda luta para que o
sistema de gesto do conhecimento faa parte da rotina
diria dos colaboradores.
.PROBLEMA:Executiva da organizao acredita ser
possvel extrair o conhecimento da cabea dos
colaboradores e passa-las para sistemas computacionais.
.Software: Intraspect Softwares, Los Altos, CA.,EUA.
(Criao de uma extranet segura, a HK.Net)
.N/D
.N/D

111

Caso Relatado no.14- Dow Chemical

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 14 DOW CHEMICAL
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Faturamento (em US$)
.Nmero de Colaboradores
2) ORIGEM DO CASO RELATADO
.Internet Endereo WWW
.Autor
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Desafios de Gesto do Conhecimento

.DOW CHEMICAL www.dow.com


.1897, Midland, Mich., EUA.
.N/D
.N/D
http://webcom.com/quantera/dow.html
.MANASCO, B.
.Oportunidade: capitalizao da companhia com base na
gesto de ativos intelectuais (gesto de ativos
intangveis)
Desafios de GC: gerenciamento de ativos intelectuais
(especialmente e em um primeiro momento, o portfolio
desorganizado de 29.000 patentes) e criao de valor
para a companhia pela alinhamento da poltica de gesto
de ativos intelectuais com os objetivos estratgicos
organizacionais. Desenvolvimento de um processo de
gesto que maximize o valor da empresa no que se refere
aos ativos intelectuais existentes e criao de novos
ativos.

4)RESPONSVEIS PELA GC NA ORG.


.Equipe - Lder
.Diretor Global de Ativos Intelectuais, Gerentes de Ativos
.Nmero de Profissionais
Intelectuais
.rea de Conhecimento
.30
.N/D
5)ABORDAGEM - NFASE
NFASE: Gesto de Capital Intelectual
.Sense Making, Criao de
Conhecimento, Processo Decisrio
.Sense Making monitoramento ambiental
.Gesto de Recursos Informacionais,
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
de Informao, Capital Intelectual,
Comunidades de Prtica,
Aprendizagem Organizacional, Gesto
de Pessoas, Gesto de Competncias,
dentre outros.
. Best Practices(Melhores Prticas)

.Criao de Conhecimento:
. Gesto de Recursos Informacionais
. Tecnologia de Informao
.Gesto de Capital Intelectual Clculo da Inovao
via patentes
.Gesto de Pessoas
.Tomada de Deciso
.Melhores Prticas: (1) aval da alta administrao,
legitimao e recursos financeiros (2) iniciar o processo
por uma pequena rea da organizao (3) mapeamento de
ativos intelectuais e de capital intelectual, seus processos
e relacionamentos, (4) criao de um modelo de
gerenciamento de ativos intelectuais e modelo para
112

6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana

avaliao de patentes.

. Escolher um ativo intelectual para iniciar o processo know-how, direitos autorais, marcas registradas e
segredos de fabricao
.Organizao e criao de um modelo para gerenciamento
e criao de valor em um portfolio desorganizado de
29.000 patentes
7)INDICADORES DE DESEMPENHO .Quantitativos:
.Economia de 50 milhes de dlares em taxas, impostos e
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
custos administrativos.
.Quantitativos x Qualitativos
.Elevao do valor das patentes em mais de 400%.
.So os pilares que justificam a criao .Receita com licenciamentos passou de $25 milhes para
e a manuteno do Programa de GC? $125milhes de dlares
.Que tipos de fracassos?
.O desenvolvimento de ferramenta de avaliao permitiu
organizao avaliar a contribuio monetria de cada
propriedade ou ativo intelectual como um percentual do
valor presente lquido dos negcios totais da organizao.
8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE .IC Capital Intelectual, Reengenharia de Processos,
Melhoria Contnua
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
.Ferramenta compreensiva de avaliao de ativos e
propriedade intelectual (TECH FACTOR METHOD)
.N/D
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC

113

Caso Relatado no.15 Novartis

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 15 - NOVARTIS
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Faturamento (em US$)
.Nmero de Colaboradores
2) ORIGEM DO CASO RELATADO
.Internet Endereo WWW
.Autor:
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Problema de GC:
.Desafios de Gesto do Conhecimento

.Novartis http://www.novartis.com/
. 1996, fuso entre a Sandoz e Ciba-Geigy - Basel, Suia
.N/D
.86.000 colaboradores
http://www.cio.com/archive/031599_nova.html
.ABRAMSON, G.
.Oportunidades e Ameaas: Como arriscar-se em uma
estratgia de compartilhamento de idias e inovaes
atravs dos empreendimentos globais? Como pode uma
companhia com conhecimentos extremamente diversos e
sofisticados em tecnologias bsicas, pesquisa cientfica,
fabricao e marketing ordenar seus recursos
intelectuais dispersos e compartimentalizados? Como
pode uma companhia que depende da inovao para
sobreviver, encontrar maneiras no somente de
compartilhar mas tambm de criar novos conhecimentos?
.Desafios de GC: Desenvolver maneiras para : (1) o
compartilhamento de conceitos teis entre unidades de
negcios heterogneas; (2) envolver as equipes de vrios
nveis e localizaes geogrficas em projetos prprios de
gesto do conhecimento; (3) determinar os obstculos e
benefcios potenciais de compartilhamento de
conhecimentos; (4) criar canais para que esse
conhecimento se cristalize nos produtos da organizao;
(5) assegurar o sucesso do compartilhamento do
conhecimento.

4)RESPONSVEIS PELA GC NA ORG.


.Equipe - Lder
.Executivo Snior de Gesto do Conhecimento
.Nmero de Profissionais
Corporativo, Diretor de Gerenciamento do Conhecimento
.rea de Conhecimento
Corporativo, Escoteiros de Tecnologia.
.N/D
5)ABORDAGEM - NFASE
NFASE: Gesto de Capital Intelectual (Capital
.Sense Making, Criao de
Humano)

Criao,
Transferncia
e
Conhecimento, Processo Decisrio
Compartilhamento de Conhecimento
.Gesto de Recursos Informacionais,
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
de Informao, Capital Intelectual,
Comunidades de Prtica,
Aprendizagem Organizacional, Gesto
de Pessoas, Gesto de Competncias,
dentre outros.

.Sense Making: Monitoramento Ambiental


.Criao de Conhecimento:
. Gesto de Recursos Informacionais
. Tecnologia de Informao
.Gesto de Capital Intelectual Capital Humano

114

. Best Practices(Melhores Prticas)

6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana

7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?

.Gesto de Pessoas
.Criao e Transferncia de Conhecimento
.Aprendizagem Organizacional.
.Tomada de Deciso
.Melhores Prticas: (A) uma estratgia de trs partes
para encarar esse desafio: (1) uso de tecnologia baseada
na Web para promover a colaborao entre a sua fora de
trabalho mundial; (2) criao de um sistema de
desenvolvimento de subvenes para projetos que faro
unidades de negcios diferentes trabalharem em
conjunto: (3) promover feiras peridicas de conhecimento
para fazer surgir idias. (B) reconhecimento de que a
criao e a transferncia do conhecimento que
determinaro a competitividade da organizao no futuro.
(C) compreenso de que fazer o melhor a partir dos
ativos intelectuais de uma organizao mais uma tarefa
cultural do que tecnolgica, (D) necessidade de anunciar
e promover a iniciativa de GC como se voc vendesse um
produto ao mercado endomarketing e estratgias de
comunicao interna (E) desenvolvimento de aplicativos
para o ambiente virtual, a saber: (1) pginas amarelas
corporativas da expertise das equipes, (2) pginas azuis
de expertos de fora da empresa, minuciosamente
avaliados pelos colaboradores da Novartis e (3) o Frum
Virtual um quadro de avisos e sala de encontro virtual,
que inclui o Frum de Tecnologia dos escoteiros.
(escoteiros/batedores/observadores da tecnologia em
cada uma das unidades de negcios espalhadas pelo
mundo. A misso desses escoteiros liderar a
responsabilidade em seus respectivos escritrios em
busca de novas tecnologias e fazer com que os colegas de
trabalho, de diferentes partes do mundo, se renam online em grupos de brainstorming que iro conduzir ao
desenvolvimento e ao compartilhamento dessas
tecnologias atravs das unidades de negcios.); (F) apoio
da alta administrao legitimidade e recursos;
.Um problema observado foi o baixo nmero de
inscries nas pginas amarelas, visto que somente 700
(at Janeiro de 1999) colaboradores de um total de 86.000
haviam se cadastrado
.Problemas: a questo saber se sobrar tempo para que
as pessoas se integrem ao projeto, visto que a rotina de
trabalho da organizao pesada.
.o projeto poder melhorar a previso financeira para a
gesto do portflio de US$14 bilhes da Novartis.
. 60 fruns de discusso j haviam sido criados pelos
escoteiros e o Frum Virtual j contava com algo em
torno de 350 comentrios.
115

.Que tipos de fracassos?


8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC

.FRACASSOS: a participao on-line morreu duas vezes,


mas Staeheli e outros moderadores estimularam mais
postagens e e-mails para manter os debates fluindo.
.BSC: Balanced Scorecard (Marcador Balanceado)
.Sesses de Brainstorming.
.N/D

116

Caso Relatado no.16 -

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 16 -CHEVRON
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Faturamento (em US$)
.Nmero de Colaboradores
2) ORIGEM DO CASO RELATADO
.Internet Endereo WWW
.Autor
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Problema de GC:
.Desafios de Gesto do Conhecimento

. CHEVRON www.chevron.com
.San Francisco, CA.,USA.
.N/D
.N/D
<http://webcom.com/quantera/Chevron.html>
e
http://www.knowledgeinc.com/ICAP.html
.ALLEE, V.
.Oportunidades : fazer com que os grupos de trabalho
comecem a pensar estrategicamente sobre o
conhecimento.
.Desafios de GC: Unir uma companhia relativamente
dispersa e descentralizada - compromisso de aprender
mais rpido e melhor que os concorrentes atravs do
benchmarking, compartilhamento e implementao de
melhores prticas, aprendizado a partir da experincia e
contnuo aprendizado individual e crescimento pessoal.

4)RESPONSVEIS PELA GC NA ORG.


.Equipe - Lder
. Presidente e CEO (Chief Executive Officer), Pessoal da
.Nmero de Profissionais
Qualidade, Gerentes de Conhecimento (conhecidos na
.rea de Conhecimento
organizao como mestres do conhecimento ou
primeiros pontos de contato para o conhecimento e
expertise), Bibliotecrios (conhecidos como Grupo de
Servios de Gerenciamento da Informao)
.N/D
5)ABORDAGEM - NFASE
NFASE: Criao e Transferncia de Conhecimento.
.Sense Making, Criao de
Conhecimento Organizacional e Melhores Prticas
Conhecimento, Processo Decisrio
.Sense Making: Monitoramento Ambiental.
.Gesto de Recursos Informacionais,
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
.Criao de Conhecimento:
de Informao, Capital Intelectual,
.Gesto de Recursos Informacionais
Comunidades de Prtica,
.Tecnologia de Informao
Aprendizagem Organizacional, Gesto
.Aprendizagem Organizacional
de Pessoas, Gesto de Competncias,
.Gesto de Capital Intelectual Capital Humano
dentre outros.
.Gesto de Pessoas
.Criao e Transferncia de Conhecimento
. Best Practices(Melhores Prticas)
.Mapeamento de Melhores Prticas
.Comunidades de Prtica Reais e Virtuais
.Tomada de Deciso
.Melhores Prticas: (1) avaliao estratgica do
117

6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana
7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?

conhecimento; (2) uso criativo de tecnologias de suporte


que permitem a ocorrncia de uma grande variedade de
experimentaes de conhecimento. (3) prtica de
enderear e fornecer apoio criao do conhecimento;
(4) compartilhamento e aprendizado dentro de uma
cultura de compartilhamento de conhecimentos, atravs
de um contnuo processo de experimentao e reflexo;
(5) desenvolvimento de mapas e arquiteturas que
orientam as pessoas para as fontes de informao e
conhecimento por toda a corporao.; (5) legitimidade e
verbas para as comunidades de prtica reais e virtuais
ao redor de tecnologias e/ou ao redor de especialidades
funcionais. (6) apoio amplo e irrestrito da alta
administrao; (7) desenvolvimento de mapas de recursos
das melhores prticas (pginas amarelas corporativas);
(8) learn-by-doing, experimentao contnua; (9) criao
de declaraes que advogam a viso da empresa e seu
compromisso para com a aprendizado e o conhecimento;
(10) criao de uma linguagem comum para a criao e
troca de conhecimentos; (11) rastreamento e mensurao
do impacto das melhores prticas.
.N/D
. Crena de que a gesto do conhecimento algo que as
companhias tero que dominar se esperam competir em
uma economia global.
.Quantitativos e Qualitativos
.Rastreamento e mensurao do impacto das melhores
prticas a companhia examina o impacto na
performance corporativa em termos de dlares
economizados, satisfao dos clientes, aprovao pblica
e ciclo de operaes reduzido
.Economias de US$816.000.000,00 em projetos de bens
de capital desde 1992. Um consultor relata que os
esforos de transferncias de melhores prticas vm
ajudando a companhia a superar barreiras polticas e
geogrficas que estavam no meio de ganhos amplos de
produtividade. Entre outras coisas, essas iniciativas
ajudaram as equipes de refinao a desenvolverem novas
tecnologias e novos processos que diminuram os custos
do emprego de cido sulfrico em US$10.000.000,00,
que
custavam

companhia
no
passado
US$50.000.000,00.
. A produo americana da Chevron relata economias de
US$30.000.000,00 em 1996 em trs projetos de melhores
prticas focados em processos crticos A companhia
tambm atribui muitos dos seus ganhos no gerenciamento
do uso da energia ao compartilhamento do conhecimento
economias de mais de US$650.000.000,00 em
eficincia de energia desde 1993. Alm disso, as
118

8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC

iniciativas de melhores prticas ajudaram indiretamente


na reduo de US$1,4 bilhes em gastos com operaes
anuais nos ltimos cinco anos.
.Deve-se considerar a maneira pela qual os grupos de
trabalho comearam a pensar estrategicamente sobre o
conhecimento. Os tradicionais servios de informao e
biblioteca mudaram para incluir produtos e servios de
valor agregado que fornecem suporte construo e
criao do conhecimento. (integrao sofisticada de
conhecimentos e anlises a autora relata que os esforos
giraram em torno da personalizao do conhecimento,
como a oferta de conjunto de anlises ao invs de mera
informao.)
.Software: Lotus Notes, Banco de Dados de Melhores
Prticas, Intranet, Groupware e Correio Eletrnico.
.Benchmarking e Gesto pela Qualidade Total (GQT)
.N/D

119

Caso Relatado no.17 THE WORKPLACE SAFETY AND INSURANCE BOARD

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 17 WSIB - The Workplace Safety and Insurance Board
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Faturamento (em US$)
.Nmero de Colaboradores

2) ORIGEM DO CASO RELATADO


.Internet Endereo WWW
.Autor:
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Problema de GC:
.Desafios de Gesto do Conhecimento

4)RESPONSVEIS PELA GC NA ORG.


.Equipe - Lder
.Nmero de Profissionais
.rea de Conhecimento
5)ABORDAGEM - NFASE
.Sense Making, Criao de
Conhecimento, Processo Decisrio
.Gesto de Recursos Informacionais,
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
de Informao, Capital Intelectual,
Comunidades de Prtica,
Aprendizagem Organizacional, Gesto
de Pessoas, Gesto de Competncias,
dentre outros.

.The Workplace Safety and Insurance Board


www.wsib.on.ca
.1915 Toronto, Canad
.Faturamento de 1999: (prmios de seguros) US$2,8
bilhes Gastos de 1999: (pagamentos de benefcios)
US$2,4 bilhes
.5.000 colaboradores
http://www.cio.com/archive/120100/chaos.html
.GENUSA, A .
.Ameaas: encontrar at mesmo a informao mais
bsica significava ter que selecionar na baguna de
arquivos octogenrios, sistemas de computadores
ultrapassados e labirintos de voice-mail. Um exemplo
simples seria o de um trabalhador que telefonasse para a
WSIB e dissesse que no havia pago a mensalidade do
ms passado, perguntando qual o valor atual da dvida.
De acordo com
o gerente de conhecimento, era
necessrio olhar em 28 telas diferentes e sete ou oito
diferentes aplicativos. Era tambm necessrio entrar e
sair de cada sistema, imprimir uma cpia da informao
necessria, coloca-la em uma planilha, tabular tudo e
responder. Em vrios casos, a tarefa levava dias.
.Desafios de GC:. aproveitar e usar a informao e o
conhecimento para o benefcio das equipes de
distribuio da linha de frente, colaboradores, clientes e
provedores de servios profissionais de sade.
.CIO e Vice-Presidente de Sistemas de Informao,
Gerente de Conhecimento
.N/D
NFASE: Gesto de Recursos Informacionais.
.Criao de Conhecimento:
. Gesto de Recursos Informacionais
. Tecnologia de Informao
.Gesto de Capital Intelectual Capital Estrutural,
Capital Humano e Capital do Cliente.
.Gesto de Contedos, CRM e Inteligncia Artificial.
.Tomada de Deciso
.Melhores Prticas: (1) criao um sistema de gesto do
120

. Best Practices(Melhores Prticas)

6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana

7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?

8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)

conhecimento que rene, armazena e processa


eficientemente uma grande quantidade de informaes
que fluem pela agncia e permite aos 5.000 colaboradores
acesso fcil ao conhecimento armazenado; (2) As equipes
de sistemas de informao tambm comearam a usar o
TeamWorx para gravar como e porque eles tomaram
decises; (3) reforo da nova conjectura cultural pela
criao de sistema de recompensas;(4) conexo da gesto
do conhecimento com a performance pela incluso de
contribuies de capital intelectual nos objetivos de
carreira dos colaboradores.
.Antigamente, uma rotina de dados consumiria at seis
semanas de tempo valioso e alguns dados eram inseridos
manualmente. Visto que os programadores no estavam
par dos outros projetos que os colaboradores de sistemas
de informao estavam trabalhando, era difcil saber se os
colegas tinham informaes que pudessem poupar tempo.
Era como se a mo esquerda no soubesse o que a mo
direita estava fazendo. (e isso poderia ser extrapolado
para toda a organizao)
.dificuldade em fazer com que os colaboradores de
sistemas de informao compartilhassem conhecimentos,
fizessem perguntas e reusassem capital intelectual
.o foco da mudana da iniciativa de gesto do
conhecimento era reduzir o tempo necessrio para a
entrega/concluso de projetos
.Quantitativos e Qualitativos
.Diminuio do tempo para completar uma rotina de
dados: de seis dias para algumas horas.
.Utilidade provada do projeto levou expanso para
incluir melhores prticas, modelagem de projetos,
critrios de seleo dos clientes, modelos e guias.
.ferramenta reduziu imensamente a curva de
aprendizagem e o trabalho recorrente de novos membros
da equipe e permitiu eles rpida atualizao a respeito
de um projeto inteiro em uma questo de dias,
simplesmente pela leitura do que j havia sido feito.
As equipes de sistemas de informao tambm
comearam a usar o TeamWorx para gravar como e
porque eles tomaram decises.
.economia de aproximadamente US$1.5 milhes em um
ano pelos cortes de tempo gasto em comunicaes
.Prmios e medalhas por produtividade de informao e
tecnologia.
.Software: TeamWorX- um ambiente virtual de equipe
baseado no Lotus Notes evoluo para ferramenta de
intranet denominada de Base de Conhecimentos de
Capital Intelectual.
.IC Capital Intelectual
121

9)STATUS DO PROGRAMA DE GC

. Expanso j prevista e necessidade de tecnologias de


grande escala, como gesto de documentos, CRM
(Customer Relationship Management Gerenciamento
de Relacionamento com os Clientes) e Inteligncia
Artificial. (que subsidiar a tomada de decises)

122

Caso Relatado no.18 Ernst & Young

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 18 Ernst & Young
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Faturamento (em US$)
.Nmero de Colaboradores
2) ORIGEM DO CASO RELATADO
.Internet Endereo WWW
.Autor:
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Problema de GC:
.Desafios de Gesto do Conhecimento

.Ernst & Young

http://www.ey.com/global/content.nsf/International/Home

.1989 - formada pela fuso entre a Arthur Young e a


Ernst & Whinney em 1989
. N/D
. N/D
< http://www.bus.utexas.edu/kman/e_y.htm>
.Thomas H. Davenport
.Oportunidade: a declarao de viso da E&Y previa
US$1 bilho em receitas no ano de 1997 e descrevia
operaes a serem desenvolvidas e focadas em 5
processos-chave: vendas, servios, distribuio/entrega,
pessoas e conhecimento.
.Desafios de GC:. Alguns dos objetivos de processos de
conhecimento do FS97 incluam a captura e
alavancagem do conhecimento em contratos de
consultoria, fazendo com que todos os consultores
contribussem para o estoque de conhecimentos. Tornarse conhecida pelos clientes como uma fonte valiosa de
conhecimento e liderana em idias. Outro aspecto chave
da estratgia era a utilizao do conhecimento para
acelerar o processo de prover aos clientes solues de
consultoria.

4)RESPONSVEIS PELA GC NA ORG.


.Equipe - Lder
.CIO, Gerentes do Conhecimento, Executivos Seniores,
.Nmero de Profissionais
Diretores dos trs centros criados.
.rea de Conhecimento
.N/D
.N/D
5)ABORDAGEM - NFASE
NFASE: Gesto de Recursos Informacionais e
.Sense Making, Criao de
Mapeamento de Capital Intelectual
Conhecimento, Processo Decisrio
.Criao de Conhecimento:
.Gesto de Recursos Informacionais,
. Gesto de Recursos Informacionais
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
. Tecnologia de Informao
de Informao, Capital Intelectual,
.Gesto de Capital Intelectual Capital Estrutural
Comunidades de Prtica,
Capital Humano e Capital do Cliente
Aprendizagem Organizacional, Gesto
.Comunidades de Prticas
de Pessoas, Gesto de Competncias,
.Gesto de Competncias
dentre outros.
.Aprendizagem organizacional
.Tomada de Deciso

123

. Best Practices(Melhores Prticas)

.Melhores Prticas: (1) criao de um comit de


processos do conhecimento p/ recomendao tanto em
tpicos nos quais o conhecimento era necessrio como
tambm as maneiras pelas quais o conhecimento poderia
ser integrado nas prticas de consultoria da E&Y; (2)
realizao de conferncias e pesquisas para explorar
tpicos de interesse mtuo em torno da aprendizagem e
do conhecimento; (3) formao de redes de gesto do
conhecimento ps identificao de consultores que
possuam expertise ou um grande interesse em questes
de gesto do conhecimento.; (4) reconhecimento da valia
ao aprender com base nos trabalhos executados no
passado. (5) apoio integral e irrestrito da alta
administrao, sendo que um dos centros criados
dispunha de 100 profissionais e uma biblioteca, um call
center (centro de atendimento aos clientes), para
responder perguntas de consultores, e um banco de dados
de habilidades e experincias de consultores. Esse centro
gastou um tempo considervel na identificao e
rastreamento de expertos em assuntos/matrias-de-estudo
e na certificao de que eles estariam presentes em
nmero suficiente nas equipes de clientes e indstrias; (6)
organizao de um conjunto de redes de conhecimento
uma rede foi organizada para cada domnio-chave de
tecnologia dento das prticas de consultoria; (7) Algumas
eram baseadas em indstrias, e.g., energia. Outras
envolviam prticas especficas de consultoria, e.g.,
reengenharia de processos de negcios e outras
envolviam reas-chave de tecnologia nas quais a firma
prestava consultoria, e.g., pacotes SAP. Algumas regies
tambm dispunham de grupos de foco de conhecimento
em tpicos mais restritos como o custeio baseado em
atividade (custeio ABC) e servios corporativos
compartilhados. Cada rede se encontrava cara-a-cara
ocasionalmente e tinham um discusso on-line e um
banco de dados de conhecimento com o Lotus Notes. Um
aspecto essencial para o sucesso das redes era um grupo
de facilitadores, responsveis pela captura de
conhecimento em contratos especficos, por motivar os
consultores a incluir seus prprios aprendizados e editar e
mediar as discusses e o banco de dados de documentos.
Os consultores que desempenhavam esse papel possuam
expertise nos domnios das redes das quais eram
facilitadores e faziam rodzio entre as posies de
consultor e facilitador; (8) criao de banco de dados de
experincias e habilidades possudas pelos consultores da
companhia criao de um novo modelo de avaliao e
descrio de competncias; (9) desenvolvimento de uma
arquitetura e taxonomia de conhecimento, cujo propsito
era alimentar a aquisio de conhecimentos e os esforos
de busca - reas-chave do conhecimento da E&Y seriam
124

6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana

7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?

representados em Power Packs, (Pacotes Poderosos)


- um grupo estruturado e filtrado de matrias on-line que
incluem qualificaes, apresentaes de venda, modelos
de propostas e respostas para questes frequentemente
encontradas - (10) reconhecimento de que o
conhecimento reside fundamentalmente nas pessoas e no
na tecnologia; (11) reconhecimento da cultura
organizao; (12) comunho entre software e hardware e
padronizao - softwares comuns de sistema operacional,
editor de texto, planilha e correio eletrnico. Esses
padres significavam que programas e documentos
poderiam ser facilmente trocados ao redor da firma; (13)
incluso da orientao para o conhecimento dos
colaboradores no processo de avaliao de performance
consultores so agora avaliados em parte pela sua
contribuio e uso de conhecimentos.
.rpida obsolescncia tecnolgica, dificuldades de
transferir e externalizar o conhecimento tcito;
.A cultura consultiva da E&Y era tradicionalmente mais
baseada em pragmatismo e experincia do que em uma
orientao conceitual medida em que a cultura
mudava, havia muitos consultores que se uniram firma
e prosperaram sob os auspcios do modelo velho e
achavam difcil
perseguir agressivamente o
conhecimento estruturado em sistemas e documentos. A
cultura antiga havia colocado tambm uma forte nfase
em metodologias altamente estruturadas e a nova
abordagem era a de prover conhecimento das prticas e
experincias para permitir que os consultores improvisem
um abordagem que sirva situaes particulares de
clientes. Isso significou uma adaptao difcil para
consultores menos orientados conceitualmente.
.FOCO DA MUDANA: (1) estratgia formalizada em
uma aproximao denominada Ambiente de Solues
Aceleradas (Accelerated Solutions Environment), que
envolvia a rpida aplicao de conhecimentos, modelos e
aplicaes da E&Y para as situaes do cliente em um
cenrio facilitado de grandes grupos; (2) criao de trs
centros de pesquisa para (a) criar conhecimento, (b)
estruturar o conhecimento em mtodos e ferramentas
automatizadas e (c) reunir e armazenar o conhecimento
adquirido pela firma quanto informao e conhecimento
do ambiente.
.Quantitativos e Qualitativos
.reduo do tempo de entrega de solues aos clientes,
em alguns casos, de vrios meses para alguns dias.
.vrias tentativas para medir a eficcia da gesto do
conhecimento em geral. Mediu-se, por exemplo o nmero
de pedidos por computador ou telefone pelos seus
125

8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC

servios e tentou-se rastrear vendas ou conquistas de


contratos nos quais o uso do conhecimento havia sido um
fator crtico. Para cada uma das redes de conhecimento da
firma foi criado um painel de avaliao em tpicos como
valor de entrega/distribuio/concluso, contedo reutilizvel criado, liderana de idias/pensamento,
presena de expertise em matrias de estudo e um bom
ambiente de rede. Diretores e outros gerentes do
conhecimento da E&Y acreditam que seja impossvel
justificar totalmente os investimentos em gesto do
conhecimento que algum grau de f necessrio
. No incio de 1996 o nvel de f era muito alto e havia
grandes evidncias do impacto do conhecimento. A
percepo de que a gesto do conhecimento conduziu ao
aumento da performance foi, sem margem de dvidas,
auxiliada pela performance recente da mesma - o
faturamento dos escritrios de consultoria nos EUA
aumentou em 44%, o que ultrapassou tanto os alvos do
plano estratgico de 1997, como todos os seis maiores
concorrentes nos EUA.
.Software:.Lotus Notes e da empresa PeopleSoft.
.
.planos para o futuro incluem a utilizao de tecnologias
baseadas na WEB p/ a Gesto do Conhecimento.
.expanso do projeto para outras reas geogrficas e
outros negcios da empresa.

126

Caso Relatado no.19 Department of Defense

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 19 Department of Defense
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Oramento (em US$)
.Nmero de Colaboradores
2) ORIGEM DO CASO RELATADO
.Internet Endereo WWW
.Autor
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Problema de GC:
.Desafios de Gesto do Conhecimento

.Department of Defense http://www.defenselink.mil/


. Washington D.C., EUA
. Oramento: US$252 bilhes de dlares
.799.921 colaboradores civis e 1.5 milhes de
colaboradores militares
http://www.cio.com/archive/080197_learn.html
.GLASSER, P.
.Ameaas e Oportunidades: para o Departamento de
Defesa dos Estados Unidos da Amrica (DOD:
Department of Defense) o conhecimento rapidamente
compartilhado a chave para a sobrevivncia.
.Desafios de GC:. Fazer com que o guerreiro superior
vena sem lutar atravs de uma organizao que aplica o
conhecimento.

4)RESPONSVEIS PELA GC NA ORG.


.Equipe - Lder
.CIO Chief Executive Officer, Secretrio Assistente de
.Nmero de Profissionais
Defesa para Comando, Controle, Comunicaes e
.rea de Conhecimento
Inteligncia (C3I), Diretor de Informaes de Defesa,
Diretor de Gesto da Informao e Tecnologia
.N/D
.N/D
5)ABORDAGEM - NFASE
NFASE: Aprendizagem Organizacional
.Sense Making, Criao de
Conhecimento, Processo Decisrio
.Criao de Conhecimento:
. Gesto de Recursos Informacionais
.Gesto de Recursos Informacionais,
. Tecnologia de Informao
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
.Aprendizagem Organizacional
de Informao, Capital Intelectual,
.Gesto da Inovao
Comunidades de Prtica,
.Gesto do Capital Intelectual Capital Humano,
Aprendizagem Organizacional, Gesto
Estrutural e do Cliente
de Pessoas, Gesto de Competncias, .Tomada de Deciso
dentre outros.
.Melhores Prticas: (1) Investimentos substanciais no
. Best Practices(Melhores Prticas)
gerenciamento da informao e do conhecimento; (2) Uso
inovador da Internet e da Intranet bem como o de outras
tecnologias colaborativas; (3) Uma forte nfase em
educao e treinamento contnuo; (4) Um grupo gestor
que explora e liga novas tecnologias com novas
aplicaes de negcios; (5) uma cultura que encoraja o
compartilhamento da informao; (6) Os AARs After
Action Reviews (Retrospectos Ps-Aes) so sesses
de relatos de misses onde as experincias das tropas so
127

6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana

7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?

8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC

gravadas em uma variedade de formas digitalizadas de


mdia sonora e visual para ser entregue ou repassada para
qualquer soldado que se beneficie do acesso. Nas foras
armadas modernas, onde reconhecido que as
informaes retidas podem causar a morte de algum, o
propsito dos sistemas de informao a eliminao das
restries de tempo e espao para a eficiente aplicao do
conhecimento.
.verbas dependentes de oramentos pblicos e decises
polticas
.propsito dos sistemas de informao a eliminao das
restries de tempo e espao para a eficiente aplicao do
conhecimento aprendizagem organizacional.
.Quantitativos e Qualitativos
.Atravs do uso de documentos da Faculdade
Eletrnica, a Agncia de Logstica do Departamento de
Defesa reduziu o ciclo de estoques de pequenas compras
de 100 para 4 dias. Essa aplicao reduziu as taxas de
mortalidade de soldados, simplificou o planejamento de
assistncia mdica para qualquer ao militar e reduziu
custos.
.pequenas populaes com pequenas armas podem
guerrear contra foras superiores. Nesse mundo, a arma
escolhida pelos EUA a superioridade de informaes.
Um exerccio ops 50 tropas armadas com o estado da
arte em tecnologia da informao contra 4000 tropas no
equipadas com tecnologia de informao. O grupo que
dispunha de tecnologia da informao apreciou projees
em mapa dos movimentos da tropa e atualizaes
imediatas sobre mudanas de terreno, tais como se uma
ponte foi destruda ou ainda existe, um vantagem que os
permitiu a utilizao de foras limitadas com a maior
eficincia. O exerccio resultou em uma situao de
equilbrio.
.N/D
.N/D

128

Caso Relatado no.20 3M- Minnesota Mining and Manufacturing Company

MODELO DESCRITIVO-ANALTICO PARA CADA CASO


Caso 20 3M Minnesota Mining and Manufacturing Company
1) CARACTERSTICAS
.Nome - WWW
.Fundao e Sede
.Faturamento (em US$)
.Nmero de Colaboradores
2) ORIGEM DO CASO RELATADO
.Internet Endereo WWW
.Autor:
3)MOTIVADORES PARA A GC:
.Oportunidade ou Ameaa?
.Problema de GC:
.Desafios de Gesto do Conhecimento

3M-Minnesota Mining and Manufacturing Company


www.3m.com
.1902 St.Paul. Minn., EUA.
. Faturamento de 1999: 15,7 bilhes de dlares
.70.549 colaboradores (dados de 1999)
http://www.cio.com/archive/090100/problem.html
.EDWARDS, J.
.Ameaas: media em que a 3M lanava produtos mais
sofisticados e complexos, o escopo e a medida das
perguntas dos clientes impunham um rduo e difcil
trabalho para os representantes do call center. Treinar os
agentes desses call centers em toda a extenso de linha de
produtos era tarefa impossvel e problemas eram
encaminhados para engenheiros e cientistas, diminuindo a
produtividade destes.
Oferecer
solues
aos
.Desafios
de
GC:.
questionamentos e problemas dos clientes atravs da
combinao entre a gesto do conhecimento e o
gerenciamento de relacionamento com os clientes. (GC e
CRM). Dessa forma, a 3M espera colocar a informao
na ponta dos dedos de seus representantes do call center.

4)RESPONSVEIS PELA GC NA ORG.


.Equipe - Lder
.Gerente de Desenvolvimento de Negcios para o Centro
.Nmero de Profissionais
de Contato de Clientes Corporativos, Especialistas em
.rea de Conhecimento
Tecnologia de Informao, Supervisores de Servios aos
Clientes.
.N/D
.Tecnologia de Informao
5)ABORDAGEM - NFASE
NFASE: Gesto de Recursos Informacionais.
.Sense Making, Criao de
Conhecimento, Processo Decisrio
.Criao de Conhecimento:
. Gesto de Recursos Informacionais
.Gesto de Recursos Informacionais,
.Gesto de Documentos
Inteligncia Competitiva, Tecnologia
. Tecnologia de Informao
de Informao, Capital Intelectual,
.Gesto de Capital Intelectual Capital Estrutural e
Comunidades de Prtica,
Capital do Cliente
Aprendizagem Organizacional, Gesto
.Aprendizagem Organizacional
de Pessoas, Gesto de Competncias,
dentre outros.
.Tomada de Deciso
. Best Practices(Melhores Prticas)

.Melhores Prticas: (1) criao de um fora tarefa


multidisciplinar e de vrias rea da organizao para a
129

6)CENRIOS - PERSPECTIVAS
.Dificuldades, Problemas e Obstculos
.Foco da Mudana

soluo colaborativa dos problemas dos clientes; (2)


sistema permite uso de linguagem natural declaraes.
Instrues, informaes: objetivo, meta, fato, sintoma,
mudana, causa, fim, dificuldade ou soluo; (3) instilar a
viso do conhecimento; (4) viso do call center como um
sistema de informaes; (5) foco nos clientes; (6)
incluso das novas solues na Base de Conhecimentos
da organizao.
.A ampla extenso de produtos da companhia pode
dificultar a vida de agentes de call center, que
coletivamente se espera que provejam respostas rpidas
para algo entre umas 1400 perguntas/dia. Paul Guanzini,
gerente de desenvolvimento de negcios para o Centro de
Contato de Clientes Corporativos da 3M, afirma que
necessrio um tipo especial de pessoa capaz de lidar
rapidamente com os negcios.
.Treinar representantes para lidar com questes
relacionadas a software, hardware, bens de consumo, bem
como com questes financeiras e outras questes variadas
estava se tornando impossvel. Era muito difcil para o
pessoal do call center ser treinado em todas as linhas de
produto e ser capaz de conversar inteligentemente com
clientes inteligentes e bem-informados.
.Apesar dos melhores esforos para cada rea, uma mdia
de 52 chamadas por dia, os representantes tinha que
direcionar 18% dessas chamadas para expertos dentro da
companhia. Os clientes eram obrigados a repetir a mesma
histria para cada agente e experto com quem eles
falavam e reclamavam de informaes e respostas
incompletas que variavam dependendo de qual agente
eles conversavam. Algumas chamadas levavam dias para
serem resolvidas, frustrando as pessoas que ligavam e os
representantes. Sem maneiras de saber que algum
encontrou a soluo para um problema, os representantes
estavam duplicando esforos e tomando o tempo dos
expertos repetidas vezes para responder s mesmas
perguntas. O volume de chamadas direcionadas/escaladas
para os expertos nos laboratrios de pesquisa e
desenvolvimento da companhia estava causando um
dreno na produtividade do laboratrio. Para uma
companhia cujos objetivos declarados so os de faturar
30% das vendas em produtos desenvolvidos nos ltimos
4 anos, tudo que impede a inovao motivo de
preocupao.
.Foco do Mudana: a 3M decidiu criar uma tecnologia
salvadora para a equipe de call center pelo duplo
investimento em softwares de CRM e de GC
Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes e
Gesto do Conhecimento.

130

7)INDICADORES DE DESEMPENHO
RESULTADOS DE GC
.Ex Ante x Post Factum
.Quantitativos x Qualitativos
.So os pilares que justificam a criao
e a manuteno do Programa de GC?
.Que tipos de fracassos?

8) USO DE FERRAMENTAS ou
MODELOS COMPLEMENTARES DE
GESTO (BSC,IC,EVA,HRA)
9)STATUS DO PROGRAMA DE GC

.Quantitativos e Qualitativos
.Grande percentual de chamadas resolvidas no primeiro
ponto de contato (one call solution at first point of
contact)
.A preciso e a consistncia melhoram e o tempo de
treinamento de novos agentes foi drasticamente reduzido.
.Os representantes agora so capazes de lidar com uma
mdia de 59 perguntas por dia, um salto de 13% em
produtividade; o tempo de treinamento de suporte e os
custos foram reduzidos em 35%; melhoria substancial na
preciso das solues e alcance de altas taxas de
resoluo de problemas ao primeiro ponto de contato; a
taxa de completamento/concluso da primeira chamada,
cresceu para 94%. A tecnologia tambm cortou os redirecionamentos de chamadas do nvel 1 para o nvel 2
em 55% e isso muito importante porque libera os
expertos de P&D para se concentrarem no seu trabalho
principal.
.O mais valioso, talvez, que a 3M est construindo um
repositrio de conhecimento que ajudar as operaes de
suporte por muitos e muitos anos.
.Um benefcio agregado para a 3M um relatrio
competentemente detalhado que ajuda a companhia a
monitorar a qualidade e a receptividade dos esforos de
seus servios aos clientes. No final do ms, o sistema
informa para o pessoal do marketing e dos laboratrios,
quantas pessoas ligaram, quem ligou, quais produtos
estavam envolvidos, quais tipos de problemas foram
encontrados e as solues especficas que foram
oferecidas. A informao ajuda a companhia no
desenvolvimento de novos produtos e no refinamento das
ofertas existentes.
.Os representantes do call center declararam que o novo
sistema tornou suas vidas mais fceis e mais agradveis.
Segundo eles, muito bom poder fornecer aos clientes,
no lugar e hora certa, as informaes que eles precisam
saber. Os clientes tambm parecem mais relaxados e
amigveis. Na verdade, 95% dos clientes agora dizem
estar satisfeitos com as suas interaes com o call center.
.Software: o Remedy Action Request System, da Remedys
Corporation, foi o escolhido para lidar com as tarefas de
gerenciamento das chamadas para a gesto do
conhecimento, o escolhido foi o Primus eCRM da
Primus Knowledge Solutions
.Ativo e em expanso.

131

Anlise de Resultados
Os casos relatados analisados nesse trabalho foram publicados por seus respectivos autores
em um perodo compreendido entre os anos de 1997 e 2002. O QUADRO 11 fornece um
indicativo das reas de atuao e influncia das organizaes analisadas, o ano em que os casos
foram relatados e se a organizao em questo pblica ou privada:

QUADRO 11
Resumo Descritivo dos Casos Relatados
NOME DA
ORGANIZAO
1) BRITISH
TELECOM
2)FRITO LAY

RAMO DE
ATUAO
Telecomunicaes

PBLICA

PRIVADA
PRIVADA

ANO DA
PUBLICAO
DO CASO
RELATADO
2001

Varejo:
Salgadinhos,
Lanches,
Aperitivos,
Snacks
Banco, Finanas,
Operaes
de
Banco Mltiplo
Relaes Pblicas

PRIVADA

2001

PRIVADA

2001

PRIVADA

2001

Informtica:
Software,
Sistemas
e
Solues
Armamentos,
Indstria Blica
Informtica:
Software,
Sistemas
e
Solues

PRIVADA

1997

PRIVADA

2001

PRIVADA

1998

8) XEROX

Eletro-Eletrnica,
Informtica,
Software,
Sistemas,
Automao

PRIVADA

2001

9)CNA

Seguros,
Contratos
Atuariais

PRIVADA

2002

3)JP MORGAN
PARTNERS
4)KETCHUM
5)MICROSOFT

6)NORTHROP
GRUMMAN
7)TELTECH

132

10)SEVIN ROSEN
FUNDS

Capital de Risco

PRIVADA

2002

11)CIA

PBLICA

2000

12)TVA

Agncia
de
Inteligncia
Governamental
Energia

PBLICA

2000

13) H&K

Relaes Pblicas

PRIVADA

2000

14) DOW
CHEMICAL

Indstria
Qumica

PRIVADA

1997

15)NOVARTIS

Indstria
Farmacutica

PRIVADA

1999

16)CHEVRON

Petrleo,
Gs
Natural,
Combustveis

PRIVADA

1997

17) WORKPLACE
SAFETY &
INSURANCE
BOARD
18)ERNST &
YOUNG

Junta de Seguros
e Sade

PBLICA

2000

Consultoria,
Auditoria
Impostos

PRIVADA

1997

19)DEPARTAMENT
OF DEFENSE

Departamento de
Defesa
dos
Estados Unidos
da Amrica

PBLICA

1997

20) 3M
MINESSOTA
MINING AND
MANUFACTURING
COMPANY

Manufatura,
Minerao,
Produtos
Industriais,
Varejo, Material
de Escritrio

PRIVADA

2000

Fonte: Estudos de Caso, 1997-2002.

O Quadro 12 exibe a relao percentual entre o nmero de empresas pblicas e privadas


analisadas neste trabalho:

133

QUADRO 12
Relao Percentual Pblico x Privado dos Casos Relatados Analisados

Empresas - Tipo

No.

Privada

16

80,00%

Pblica

20,00%

20

100,00%

Total

Fonte: Estudos de Caso, 1997-2002.

Observa-se, a partir da anlise dos casos relatados, uma grande predominncia de casos e
iniciativas de Projetos de Gesto do Conhecimento em empresas de grande porte e de carter
privado. Outro dado relevante a variedade dos ramos de atuao dessas organizaes de
empresas de relaes pblicas, telecomunicaes, bancos, seguros, informtica e software, at
empresas de armamentos, energia, capital de risco e indstrias qumicas e farmacuticas. Outra
anlise pertinente a anlise da ocorrncia de casos relatados/ano, no perodo compreendido
entre 1997 e 2002. O Quadro 13 exibe essa relao:
QUADRO 13
Casos Relatados - Percentual de Ocorrncia/Ano
Ano
No.de Casos Relatados
Total Percentual

1997
5
25,00%

1998
1
5,00%

1999
1
5,00%

2000
5
25,00%

2001
6
30,00%

2002 Total Linha


2
20
10,00%
100,00%

Fonte: Estudos de Caso, 1997-2002.

Observam-se nmeros bastante expressivos ao analisar-se o faturamento (ou oramento, no


caso das organizaes pblicas) e o nmero de colaboradores. Com relao ao nmero de
colaboradores das organizaes, em 8 dos 20 casos relatados analisados esses nmeros no foram
disponibilizados. O mesmo acontece com relao ao faturamento/oramento, onde 9 organizaes
no disponibilizaram esses valores. Optou-se pela apresentao de uma distribuio de
freqncia, onde muito importante assinalar os extremos. Contudo, SOARES, FARIA &
CSAR (1991) observam que em uma distribuio de freqncia onde, em um dado conjunto de
observaes, observa-se a presena de valores extremos, isto , muito altos e muito baixos, devese ter como critrio a mediana e no a mdia. Segundo esses autores a mdia muito sensvel a
valores extremos de um conjunto de observaes ao passo que a mediana no sofre muito com a
presena de valores muito altos e muito baixos. A concluso a de que a mediana mais robusta

134

que a mdia aritmtica e deve-se preferir a mediana como medida sintetizadora quando o
histograma do conjunto de valores assimtrico. Com relao ao nmero de colaboradores,
observa-se, em um extremo, empresas com quadros bastante enxutos (50 e 160 colaboradores,
respectivamente, nos casos da Sevin Rosen Funds e da Teltech) e, no outro extremo, uma
organizao que conta com 2.299.921 colaboradores. (O Departamento de Defesa dos Estados
Unidos da Amrica, com 799.921 colaboradores civis e 1.5 milhes de colaboradores militares.)
Com relao ao faturamento/oramento, 11 organizaes disponibilizaram dados que variam de
US$ 17 milhes at 252 bilhes. (respectivamente, a TELTECH e o Departamento de Defesa
dos Estados Unidos da Amrica) Apenas 2 organizaes possuem faturamento na casa dos
milhes de dlares, entre US$ 17 e US$ 245 milhes. (a Teltech e a H&K Hill and Knowlton).
O Quadro 14 e o Quadro 15 exibem, respectivamente, a anlise dos 20 casos relatados nos
quesitos nmero de colaboradores e oramento/faturamento.
QUADRO 14
Faturamento e Nmero de Colaboradores das Organizaes Analisadas

Caso Relatado 1

Nmero de Colaboradores
137000

Faturamento ou Oramento em
US$
26,6 bilhes

Caso Relatado 2
Caso Relatado 3
Caso Relatado 4
Caso Relatado 5
Caso Relatado 6
Caso Relatado 7
Caso Relatado 8
Caso Relatado 9
Caso Relatado 10
Caso Relatado 11
Caso Relatado 12
Caso Relatado 13
Caso Relatado 14
Caso Relatado 15
Caso Relatado 16
Caso Relatado 17
Caso Relatado 18
Caso Relatado 19
Caso Relatado 20

N/D
N/D
N/D
N/D
4600
160
N/D
15000
50
16000
13322
1900
N/D
86000
N/D
5000
N/D
2299921
70549

8,5 bilhes
N/D
N/D
N/D
3,15 bilhes
17 milhes
N/D
13,2 bilhes
N/D
3,1 bilhes
6,6 bilhes
245 milhes
N/D
N/D
N/D
2,8 bilhes
N/D
252 bilhes
15,7 bilhes

Fonte: Estudos de Caso, 1997-2002.

135

QUADRO 15
Faturamento e Nmero de Colaboradores das Organizaes analisadas
Faturamento
entre US$ 1 e 500 milhes
entre US$ 501 e 999 milhes
entre US$ 1 e 10 bilhes
entre 11 e 50 bilhes
mais de US$ 51 bilhes
N/D

Empresas
2
0
2
6
1
9

TOTAL

Nmero de Colaboradores
entre 1 e 999
entre 1000 e 9999
entre 10000 e 99999
entre 100.000 e 999.999
mais de 1.000.000
N/D

Empresas
2
3
5
1
1
8

20

20

Fonte: Estudos de Caso, 1997-2002.

H uma predominncia, a partir dos dados disponibilizados, de empresas com faturamento


entre US$11 e US$ 50 bilhes e com um nmero de colaboradores entre 1000 e 9999
colaboradores.
O modelo de anlise geral apresentado a seguir:

MODELO DE ANLISE GERAL


1) Motivadores para a Gesto do Conhecimento Oportunidade, Ameaa ou Ambos?
QUADRO 16
Motivadores para a Gesto do Conhecimento Ameaas e/ou Oportunidades
Ameaa 10 casos 50%
Oportunidade 7 casos 35%
Ameaa e Oportunidade 2 casos 10%
N/D 1 caso 5%
Fonte: Estudos de Caso, 1997-2002.

A partir dessa constatao, observa-se que a metade da amostra foi obrigada a iniciar seus
projetos de gesto do conhecimento por questes de sobrevivncia. So casos onde a inpcia ao
se tratar das questes de informao e conhecimento significava a perda de produtividade,
competitividade limitada e tomada de deciso enviesada. As empresas que no assumirem essas
iniciativas por convico, acabaro assumindo-as por necessidade imperativa de mercado.

136

2) Responsveis pela Gesto do Conhecimento nas Organizaes reas de Conhecimento


O quadro 17 enumera 43 profissionais e reas de conhecimento distintos envolvidos com
os projetos de gesto do conhecimento. Alguns cargos possuem nomes relativamente novos, a
saber:
QUADRO 17
Profissionais de Gesto do Conhecimento e rea de Conhecimento
1.Agente Diretor da Gesto da Informao
2.Analistas do Conhecimento
3.Arquivistas
4.Bibliotecrios e Cientistas da Informao
5.CFO Chief Financial Officer
6.Chefe de Gesto e Classificao de Arquivos
7.Cientistas de P&D (Inteligncia Artificial)
8.CIO Chief Information Officer
9.CKO Chief Knowledge Officer
10.Contadores, Profissionais de Tecnologia e Investimentos
11.Diretor de Gerenciamento do Conhecimento Corporativo
12.Diretor de Gesto da Informao e Tecnologia
13.Diretor de Informaes de Defesa
14.Diretor de Negcios E-business
15.Diretor Global de Ativos Intelectuais
16.Diretor Mundial de Servios de Gesto do Conhecimento
17.Diretora de Contas de Prticas de Tecnologias Avanadas
18.Diretores Executivos
19.Engenheiros do Conhecimento
20.Escoteiros de Tecnologia
21.Especialistas em Tecnologia da Informao
22.Executivo Snior de Gesto do Conhecimento Corporativo
23.Executivos Seniores
24.Facilitadores do Conhecimento
25.Gerente de Ativos Intelectuais

137

26.Gerente de Desenvolvimento de Negcios p/ o Centro de Contato de Clientes Corporativos


27.Gerente de Melhoria de Processos
28.Gerentes de Projetos
29.Gerentes de Sistemas
30.Gerentes do Conhecimento
31.Grupo de Servios do Gerenciamento da Informao (Bibliotecrios)
32.Lder de Projetos de Gesto do Conhecimento
33.Pessoal da Qualidade Total
34.Presidente
35.Profissionais de Tecnologia da Informao
36.Secretrio Assistente de Defesa p/ Comando, Controle, Comunicaes e Inteligncia (C3I)
37.Supervisores de Servios aos Clientes
38.Vice-Presidente de Desenvolvimento de Clientes
39.Vice-Presidente de Sistemas de Informao
40.Vice-Presidente de Tecnologia e de P&D
41.Vice-Presidente Executivo de Desenvolvimento Corporativo
42.Vice-Presidente Executivo de Tecnologia
43.Vice-Presidente Snior de Operaes Nucleares
Fonte: Estudos de Caso, 1997-2002.

verdade que a emergncia de uma sociedade baseada em informao e conhecimento


elimina antigas profisses e ocupaes mas, concomitantemente, verdade que ela tambm cria
um sem fim de novos cargos e profisses, antes impensveis nas organizaes. A teoria
econmica destaca a necessidade de tempo para a maturao e treinamento desses novos
profissionais para as novas rea de atuao.
3) Abordagem Modelo CHOO (1998) NFASE:
QUADRO 18
nfase do Projeto de Gesto do Conhecimento com base no Modelo de CHOO (1998)
.Sense Making 1 Caso 5%
.Criao de Conhecimento 19 casos 95%
.Tomada de Deciso 0 casos 0%
Fonte: Estudos de Caso, 1997-2002.

138

QUADRO 19
Casos Relatados x Usos da Informao e do Conhecimento Modelo CHOO (1998)
Casos Relatados x 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Usos
de
Informao
e
Conhecimento

Modelo
CHOO
(1998)
SENSE MAKING x
CRIAO
DE
CONHECIMENTO
TOMADA
DE
DECISO

x x x x x x x x x

Fonte: Estudos de Caso, 1997-2002..

Essa anlise refora a idia de que a maior parte dos esforos de gesto do conhecimento se
concentra na criao do conhecimento e, como ser constatado mais adiante, a grande questo
ainda o gerenciamento de recursos informacionais. O monitoramento ambiental uma iniciativa
de grande valia, visto que permite aos membros da organizao a construo de sentido e a
representao da organizao e seus respectivos ambientes. importante frisar que, apesar da no
ocorrncia de casos relatados especficos sobre a tomada de deciso, todas essas iniciativas visam
embasamento com vistas tomada de deciso.

4) Significado do Termo Gesto do Conhecimento para as organizaes:


GC ou GC significa:
O Quadro 20 demonstra sinteticamente o significado, o entendimento e a percepo do
termo Gesto do Conhecimento para cada organizao da amostra. Observa-se o emprego do
termo Gesto do Conhecimento aos projetos mas, na verdade, importante notar a essncia e a
nfase de cada projeto em sua respectiva organizao. Um fator polarizador das atenes a
gesto de recursos informacionais e a preocupao com as questes do capital intelectual em suas
ramificaes de capital humano, capital estrutural e capital do cliente.

139

QUADRO 20
Significado do Termo Gesto do Conhecimento para cada Caso Relatado

Nome da Organizao

Significado do Termo Gesto do


Conhecimento

1. BRITISH TELECOM

Inteligncia Competitiva

2. FRITO-LAY

Gesto de Recursos Informacionais

3. JP MORGAN PARTNERS

Gesto de Recursos Informacionais

4. KETCHUM

6. NORTHROP GRUMMAN

Gesto de Recursos Informacionais e Gesto do


Capital Intelectual
Gesto de Competncias e Gesto do Capital
Intelectual
Gesto de Capital Intelectual

7. TELTECH

Gesto de Recursos Informacionais

8. XEROX

Comunidades de Prtica Reais e Virtuais

9. CNA

Gesto de Recursos Informacionais e Gesto do


Capital Intelectual
Gesto de Recursos Informacionais e CRM
(Customer Relationship Management)
Gesto de Recursos Informacionais

5. MICROSOFT

10. SEVIN ROSEN FUNDS


11. CIA Central Intelligence Agency
12. TVA Tenessee Valley Authority
13. H&K Hill & Knowlton

Gesto de Recursos Informacionais (Gesto de


Documentos, Workflow)
Gesto de Recursos Informacionais

14. DOW CHEMICAL

Gesto de Capital Intelectual

15. NOVARTIS

Gesto de Capital Intelectual e Criao e


Transferncia de Conhecimento
Criao e Transferncia de Conhecimento

16. CHEVRON
17. WORKPLACE
SAFETY
INSURANCE BOARD
18. ERNST & YOUNG
19. DEPARTMENT OF DEFENSE
20. 3M Minnesota Mining
Manufacturing Company

& Gesto de Recursos Informacionais


Gesto de Recursos Informacionais
Mapeamento de Capital Intelectual
Aprendizagem Organizacional

and Gesto de Recursos Informacionais

Fonte: Estudos de Caso, 1997-2002.

140

No Quadro 21, tem-se uma melhor compreenso desses significados:


QUADRO 21
Significado do Termo Gesto do Conhecimento Ocorrncias e Percentuais

Significado

Nmero de Ocorrncias

Percentual

Gesto de Recursos
Informacionais
Gesto de Recursos
Informacionais e Gesto do
Capital Intelectual
Gesto do Capital Intelectual
(Gesto de Competncias)
Gesto do Capital Intelectual e
Criao e Transferncia do
Conhecimento
Criao e Transferncia de
Conhecimento
Aprendizagem Organizacional

45%

15%

15%

5%

5%

5%

Inteligncia Competitiva

5%

Comunidades de Prtica Reais


e Virtuais
TOTAL

5%

20

100%

Fonte: Estudos de Caso, 1997-2002.

5) Indicadores de Desempenho Mais Comuns


Observou-se a presena de indicadores quantitativos e qualitativos. Entretanto, necessrio
ponderar

que

alguns

indicadores

relatados

como

qualitativos,

podem

ser

tratados

quantitativamente. Um exemplo disso so as pesquisas de clima organizacional, pesquisa de


satisfao do cliente e pesquisa de percepo da qualidade de servios, como a conduzida por
MACHADO (1999). So os seguintes os indicadores relatados:
QUANTITATIVOS:
Reduo do tempo de busca da informao e de pesquisa;
ROI (Return Over Investments Retorno Sobre os Investimentos);
Reduo do nmero de pessoas necessrias consecuo da tarefa;
Criao de novas oportunidades de negcios;

141

PAYBACK de investimento os projetos de GC implementados se pagavam pelo


aumento proporcional nas vendas;
Aumento da taxa de crescimento dos negcios;
Reduo dos ndices de turnover;
Eliminao da duplicao de esforos e re-trabalho;
Economia em custos de tempo e reposio; (horas-extras e demais passivos trabalhistas,
substituio de peas, mquinas e equipamentos)
Reduo de custos e despesas para a organizao;
Reduo do tempo para o processamento de uma ordem de trabalho;
Aumento da Satisfao dos Clientes;
Substancial economia em pagamentos de taxas, impostos e demais custos administrativos;
Elevao do valor de ativos intangveis;
Aumento de receita com licenciamentos de registros de conhecimento;
Desenvolvimento de modelo e ferramenta de GC possibilitou organizao avaliar a
contribuio monetria de cada propriedade ou ativo intelectual como um percentual do
valor presente lquido dos negcios totais da organizao;
Rastreamento e mensurao do impacto das melhores prticas exame do impacto na
performance corporativa em termos de dlares economizados, satisfao dos clientes,
aprovao pblica e reduo do ciclo de operaes;
Superao de barreiras polticas e geogrficas que se colocavam no meio de altos ganhos
de produtividade;
Desenvolvimento de novas tecnologias e processos que possibilitaram expressivas
redues de custos;
Reduo da curva de aprendizagem;
Reduo no tempo de entrega de solues aos clientes;
Reduo do ciclo de estoques;
Grande percentual de necessidades de informao dos clientes resolvidas no primeiro
ponto de contato;
Reduo do tempo de treinamento de novos colaboradores;
Aumento da produtividade;
Gerao de relatrios que ajudam a organizao no monitoramento da qualidade e da
receptividade de seus esforos de servios aos clientes possibilidade de repassar
informaes fundamentais para outros departamentos da organizao, como P&D,

142

marketing, vendas, relatando-se problemas com produtos, sugestes para desenvolvimento


de novos produtos e possibilidades de refinamentos nos produtos/servios j existentes.
QUALITATIVOS:
Melhoria da comunicao inter-pessoal, eliminao das distncias, felicidade;
Possibilidade de ensino distncia, conectividade e interatividade;
Melhoria do Processo Decisrio: informaes e conhecimentos gerados so os pilares para
a tomada de deciso;
Iniciativa de GC permite aos colaboradores da organizao buscar documentos, e.g.,
propostas, manterem-se atualizados a respeito das novas tendncias na indstria e
facilmente localizar a expertise interna;
Criao de repositrios centrais de informao e conhecimento;
Melhoria da colaborao entre equipes;
Entendimento de que a GC tambm uma maneira de se aumentar a inovao e de se
responder mais rapidamente s necessidades dos clientes;
Iniciativa possibilitou organizao (TELTECH) obter uma vantagem competitiva
sustentvel: a construo de um negcio de sucesso sem concorrentes no mercado;
Auxlio para que as pessoas executem melhor os seus trabalhos;
Reconhecimento do poder do conhecimento coletivo e capacidade de fornecer aos clientes
a expertise de milhares de pessoas;
Sucesso na utilizao da tecnologia para se conectar pessoas em redes de conhecimentos;
Implementao de GC com CRM organizou, modernizou e aperfeioou as tarefas
administrativas;
Fornecimento de informaes e gerenciamento de contatos e relacionamentos;
Criao de repositrio de metadados em ambiente web;
Considerao da nova maneira pela qual os grupos de trabalho passaram a pensar sobre a
informao e o conhecimento - estrategicamente;
Crena de que impossvel justificar totalmente os investimentos em gesto do
conhecimento e de que necessrio algum grau de f; (rastreamento de evidncias
empricas)
Percepo de que a GC conduziu ao aumento da performance; (evidncias empricas)
Melhoria da preciso e da consistncia ao se responder s necessidades de informao dos
clientes;
Clientes parecem estar mais relaxados e amigveis;

143

O Sistema e/ou Projeto de GC tornou a vida dos colaboradores mais fcil e agradvel.
Uma constatao muito importante a questo da problemtica em torna das questes de
mensurabilidade das iniciativas e prticas relacionadas informao e ao conhecimento.
Encontraram-se fortes indcios da necessidade do recolhimento de evidncias empricas e tambm
da necessidade de se ter algum grau de f.

6) Agrupamento das Melhores Prticas relatadas de Gesto do Conhecimento:


A partir da anlise dos casos relatados, foram compiladas as melhores prticas de gesto do
conhecimento, a saber:
Investimentos substanciais no gerenciamento da informao e do conhecimento;
Uso inovador e criativo da Internet e da Intranet bem como o de outras tecnologias
colaborativas;
Uma forte nfase em educao e treinamento contnuo;
Um grupo gestor que explora e liga novas tecnologias com novas aplicaes de negcios;
Alinhamento da Gesto do Conhecimento Estratgia Corporativa avaliao
estratgica do conhecimento;
Apoio amplo, integral e irrestrito da Alta Administrao;
Uma cultura que encoraja o compartilhamento da informao;
Reconhecimento de que as pessoas esto no centro de todo o processo pessoas so os
guias e repositrios efetivos para a informao e o conhecimento;
Disponibilizao do servio para a utilizao em todas as funes e nveis da
organizao. Levar projetos e iniciativas tambm para as partes mais baixas da
organizao;
Monitoramento ambiental pela disponibilizao de fontes de informao e/ou relatrios
que incorporam informaes sobre negcios, concorrentes, centros de tecnologia,
tendncias e cenrios e demais centros de interesse corporativo. (A Janela do Mundo)
Compartilhamento de Informaes atravs de um nico ponto de acesso mltiplas
fontes de informaes - devidamente coletadas, analisadas, tratadas e organizadas
sobre os negcios da organizao;
Mapeamento de Capital Intelectual e Criao de Pginas Amarelas Corporativas perfil
de quem quem na organizao as pginas amarelas no contm conhecimento, mas

144

so indicadores para pessoas com expertise criao e desenvolvimento de mapas e


arquiteturas de informao e conhecimento por toda a organizao;
Implementar o projeto inicialmente pela escolha de uma pequena parte ou setor da
organizao implementao em pequenas etapas e adoo de critrios fundamentados
para a escolha da equipepiloto;
Ateno especial Gesto de Pessoas e RH, ao clima organizacional, cultura, motivao
e moral;
Celebrar as pequenas vitrias alcanadas durante a caminhada;
Instilar, anunciar, advogar e vender a viso do conhecimento, ateno ao
endomarketing e s estratgias de comunicao interna - contar histrias e casos que
realcem o valor do conhecimento para a organizao e criar declaraes de viso que
incluam o compromisso da organizao para com o aprendizado e o conhecimento;
Criao de justificativas amplas e fundadas para a criao e implementao como, por
exemplo: necessidade de acesso rpido e exato s informaes como fator de
competitividade, auxlio valioso ao processo decisrio, ganho de vantagens competitivas
para toda a organizao, reduo de custos, ganhos de produtividade, dentre outros;
Prticas de reciprocidade com parceiros da organizao na escolha de fornecedores e
parceiros;
Recrutamento de equipes multifuncionais e interdisciplinares;
Convico de que as pessoas so os guias efetivos para a informao e o conhecimento
criar servios e solues hbridos: baseados em pessoas e tecnologias;
Contratar pessoas com boas habilidades inter-pessoais (relacionamento);
Foco no comportamento informacional do cliente em alguns casos, envolver o cliente
na busca da informao;
Criao de um sistema de recompensas e incentivos que corroborem com as prticas de
compartilhamento e uso da informao e do conhecimento; (conexo da gesto do
conhecimento com a performance pela incluso de contribuies de capital intelectual
nos objetivos de carreiras dos colaboradores)
Entendimento de que o sucesso de um projeto de gesto do conhecimento depende dos
colaboradores de uma organizao;
Busca de legitimidade e fundos;
Entendimento de que a tecnologia um meio e no um fim em si mesma;
Conduo de projetos de gesto do conhecimento a partir de iniciativas e pontos de vista
dos usurios;

145

Entendimento e reconhecimento do papel fundamental de bibliotecrios, arquivistas e


demais profissionais de informao;
Mapeamento dos processos e fluxos de trabalho;
Permitir que os clientes da organizao tenham acesso iniciativa de GC;
Promoo de Feiras Peridicas do Conhecimento;
Contnuo processo de experimentao e reflexo; (experimentao contnua, learn-bydoing)
Desenvolver e compilar mapas de recursos das melhores prticas;
Criao de uma linguagem comum para a criao e troca de conhecimentos;
Rastreamento e mensurao das melhores prticas; recolhimento de evidncias empricas
a respeito da eficincia e da eficcia da gesto do conhecimento;
necessrio algum grau de f;
Criao de um comit de processos de conhecimento para a recomendao tanto em
tpicos nos quais o conhecimento necessrio, como tambm para a sugesto de
maneiras pelas quais o conhecimento pode ser integrado s prticas empresariais;
Realizao de conferncias e pesquisas para explorar tpicos de interesse mtuo em
torno da aprendizagem e do conhecimento;
Reconhecimento da validade do aprendizado a partir de trabalhos executados no passado.
Essas melhores prticas constituem-se em excelentes guias e fatores a serem
minuciosamente observados por profissionais e organizaes envolvidos com problemas,
prticas e implementaes de gesto do conhecimento.

7) Presena de Ferramentas ou Modelos Complementares de Gesto: (HRA, IC, EVA, BSC)


A partir da anlise dos 20 casos relatados, encontrou se o uso das seguintes ferramentas
ou modelos complementares de gesto:
Marcador Balanceado (BSC Balanced Score Card);
Capital Intelectual (IC - Intelectual Capital);
Ferramenta Compreensiva de Avaliao de Ativos e Propriedade Intelectual;
Qualidade Total;
Reengenharia de Processos;
Melhoria Contnua;

146

Brainstorming;
Benchmarking.
Na abordagem introdutria desse trabalho, aludiu-se ao fato de que a preocupao com as
questes da informao e do conhecimento nas organizaes no era algo totalmente novo e que
j havia indcios dessas iniciativas atravs da qualidade total, reengenharia e algumas outras
tcnicas e mtodos de gesto. Isso amplamente validado pela anlise da amostra.
8) O que os casos relatados tm em comum?
A anlise dos casos relatados revelou que a grande maioria dos projetos de gesto do
conhecimento so, na verdade, projetos motivados pela necessidade da gesto de recursos
informacionais. Outros aspectos comuns presentes so : - o reconhecimento da importncia da
cultura organizacional, a criao de sistemas de recompensas e incentivos, a busca de um sistema
de mtricas, a criao de justificativas para a adoo do projeto, a legitimao e destinao de
verbas para o projeto, o envolvimento e a participao de equipe multifuncionais e
interdisciplinares, reconhecimento da validade do aprendizado e da capacitao continua, anlise
das melhores prticas e o entendimento de que os esforos para a gesto do conhecimento
dependem da colocao das pessoas no centro das atividades.
Alguns casos relataram fracassos e dificuldades. A Hill & Knowlton, por exemplo, admite
que ainda est lutando para que o sistema de gesto do conhecimento faa parte da rotina diria
da organizao. Nesse mesmo caso, uma executiva da organizao afirma ser possvel extrair o
conhecimento da cabea dos colaboradores e passa-los para sistemas computacionais. Os
executivos da Novartis relataram que a participao on-line chegou a morrer duas vezes, pela
falta absoluta de participantes e inseres.

147

4. CONSIDERAES FINAIS E CONCLUSES:


Este trabalho de pesquisa analisou 20 casos relatados de gesto do conhecimento na
literatura e objetivou uma compreenso mais clara do significado do termo Gesto do
Conhecimento para as organizaes em questo, alm de buscar um melhor entendimento sobre
como essas organizaes vm utilizando a informao e o conhecimento com vistas
maximizao da competitividade e alcance dos objetivos organizacionais. Buscou-se tambm
responder, com base nesses entendimentos e a partir da perspectiva da evoluo das estruturas
organizacionais, se a Gesto do Conhecimento surge ou no para preencher a lacuna das Teorias
de Gesto na Era Informacional. No transcorrer do trabalho, foram analisados ainda os
indicadores de desempenho relatados, realizou-se o agrupamento das melhores prticas de gesto
do conhecimento relatadas e, com base no modelo proposto por CHOO (1998), fez-se um
enquadramento de cada caso relatado a partir dos trs usos da informao e do conhecimento
propostos por esse autor.
A amostra dispunha de 16 organizaes privadas e 4 organizaes pblicas, com nmero
de colaboradores que variava de 50 a 2.229.921 colaboradores e faturamento/oramento entre
US$17 milhes e US$252 bilhes. O perodo 1997-2002 o perodo no qual foram realizados os
estudos de caso por seus respectivos autores. A predominncia da amostra de organizaes
privadas, com faturamento anual entre US$11 e US$15 bilhes e com quadro de pessoal entre
1000 e 9999 pessoas, conforme distribuio de freqncia efetuada. Vale ressaltar que as
organizaes, objetos dessa anlise, no pertencem mesma rea de atuao ou setor da
economia. A amostra bastante diversificada nesse aspecto e dispe de organizaes financeiras,
varejistas, de telecomunicaes, de relaes pblicas e at mesmo organizaes pblicas de
inteligncia e energia. Acredita-se que esse fator contribuiu para uma anlise rica e consistente
desse trabalho de pesquisa.
A anlise de resultados revelou que as iniciativas de gesto do conhecimento foram
motivadas, em 50% dos casos relatados analisados, por ameaas decorridas do ambiente da
organizao. So casos nos quais o tempo necessrio para se obter inteligncia competitiva era
desanimador, onde a informao se encontrava dispersa e desorganizada por todos os cantos da
organizao, (em alguns casos, a organizao ou contava com um sistema manual e ineficiente de
manuteno de arquivos ou dispunha de mtodos e tcnicas idiossincrticos de organizao da
informao), no qual as pessoas que detinham o real conhecimento dos negcios da organizao
estavam saindo pela porta da frente e at mesmo pela necessidade de no se cometer erros pela
utilizao de informao desorganizada, desatualizada, parcial e imprecisa. Conclui-se que as

148

empresas que no tomarem essas iniciativas por convico, tero que toma-las por necessidades
imperativas de mercado, competitividade e sobrevivncia.
Outra faceta da anlise demonstrou a existncia de uma mirade de novos cargos oriundos
das iniciativas dos projetos de gesto do conhecimento. Foram descritos 43 cargos em diversas
reas de atuao e conhecimento, com destaque para novos cargos e novos profissionais, at
pouco tempo raros ou inexistentes nas organizaes Analista de Conhecimento, Diretor Global
de Ativos Intelectuais, Diretor Mundial de Servios de Gesto do Conhecimento, Executivo
Snior da Gesto do Conhecimento Corporativo e o recm denominado Grupo de Servios do
Gerenciamento da Informao (Bibliotecrios), dentre outros. A importncia capital dada s
questes do gerenciamento da informao e do conhecimento revela-se pelo envolvimento da
rea estratgica das organizaes nos projetos. So presidentes, vice-presidentes, diretores e
gerentes designados para cuidar do alinhamento do projeto de gesto do conhecimento ao
alinhamento estratgico da organizao. Note-se tambm o apoio da alta administrao ao
disponibilizar reconhecimento, legitimidade e recursos. Conclui-se que h uma ampliao
crescente da importncia do papel do profissional da informao e tambm que h forte tendncia
na ampliao dos campos de atuao desses profissionais.
O modelo proposto por CHOO (1998) confirmou-se como um modelo extremamente
adequado e de grande valia para a compreenso e avaliao estratgica dessas iniciativas. Esse
autor afirma que as organizaes usam a informao e o conhecimento para atuao em trs
arenas distintas e imbricadas, a saber: (1) Sense Making (Construo de Sentido); (2) Criao de
Conhecimento e (3) Tomada de Deciso. A anlise revelou que 5% da amostra enfatizava a
construo de sentido ou sense making, 95% a criao de conhecimento e nenhum caso enfatizava
especificamente a tomada de deciso. Infere-se que todas essas iniciativas tinham como objetivo
final a tomada de deciso, mas a nfase dos projetos concentrava-se ainda em estgios anteriores.
Ressalta-se, entretanto, que o modelo proposto por CHOO (1998) apenas um dos modelos
disponveis na literatura, mas que a sua escolha veio ao encontro das necessidades desse trabalho.
Ao se dissecar o significado do termo Gesto do Conhecimento para as organizaes
dos casos relatados, descobriu-se que a grande maioria pratica, na verdade, a gesto de recursos
informacionais, nos moldes propostos por BERGERON (1996), DAVENPORT (1998),
GORDON (1997) e McGEE & PRUSAK (1995). Ressalta-se que 45% dos casos relatados
analisados so puramente casos de gesto de recursos informacionais. Ao se adicionar 15% dos
casos que so uma dupla abordagem de gesto de recursos informacionais e gesto de capital
intelectual, esse percentual se eleva para 60%. Na anlise da gesto de capital intelectual e mais
especificamente no mapeamento de capital intelectual, o que se percebe uma abordagem de

149

organizao da informao para a consecuo desses fins, ou seja, informaes organizadas que
tm o propsito de trazer tona o conhecimento organizacional e indicativos para pessoas com
expertise. Sob esse aspecto, adicione-se outros 15% da amostra que recaem na gesto de capital
intelectual e gesto de contedos e 75% da amostra revela-se como gesto de recursos
informacionais, com claro foco no gerenciamento estratgico da informao. Essa constatao
confirma a percepo de VIEIRA (1990), ao apontar a necessidade e a oportunidade da criao
de um curso que enfatizasse a informao estratgica e focalizasse os ambientes interno e
externos das organizaes, alm de questes relacionadas ao tratamento da informao. O
restante dos percentuais demonstra tambm a importncia e a eminncia de outros assuntos e
confirma o que foi abordado no referencial terico desse trabalho, como a gesto do capital
intelectual, STEWART(19982002), EDVINSSON & MALONE (1998) a criao e
transferncia de conhecimento e a aprendizagem organizacional, - NONAKA & TAKEUCHI
(1997), DAVENPORT & PRUSAK (1998), DIXON (2000), LEONARD-BARTON (1998),
SVEIBY (1998) e KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001) a inteligncia competitiva e as
comunidades de prtica CHOO (1998), DUGUID & BROWN (2000) (2001), FLEURY &
OLIVEIRA (2001) e WENGER & SNYDER (2001).
Os indicadores de desempenho relatados demonstram um particularidade interessante: a
presena equilibrada entre indicadores qualitativos e indicadores quantitativos.. No foi surpresa
encontrar os tradicionais indicadores de desempenho quantitativos, como retorno sobre
investimentos, clculo de payback, ndices e taxas de crescimento de negcios, lucratividade,
turnover, reduo de custos e tempo, dentre outros, uma vez que esse enfoque domina a
preocupao dos gestores desde a era neoclssica. Surpresa foi encontrar relatos a respeito da
melhoria da comunicao pessoal, fortalecimento do esprito de equipe, conectividade,
interatividade, eliminao de distncias, pessoas mais felizes, clientes mais relaxados e amigveis
e ainda uma constatao de extrema importncia. Constatou-se que no possvel justificar
totalmente os investimentos em gesto do conhecimento e que necessrio o rastreamento e
recolhimento de evidncias empricas e algum grau de f. Conclui-se que, amide, as
organizaes tm validado e reconhecido os indicadores qualitativos e, em alguns casos, essas
organizaes tm colocado questes qualitativas prioritariamente questes quantitativas.
As melhores prticas de gesto do conhecimento recolhidas nesses casos confirmam os
indcios encontrados na literatura e so excelentes guias para profissionais interessados em obter
xito em suas iniciativas de gesto do conhecimento. Quanto s ferramentas e modelos de gesto
complementares, observa-se ainda pouca adeso s ferramentas propostas por BONTIS et al
(1999) ou escassa divulgao dos resultados advindos da introduo das mesmas. Observou-se

150

tambm o uso de mtodos e tcnicas de gesto enquadradas na era neoclssica da administrao,


como a melhoria contnua, benchmarking e qualidade total, dentre outros, o que confirma
aspectos abordados na introduo desse trabalho.
Conclui-se que a Gesto do Conhecimento ainda basicamente uma questo de gesto de
recursos informacionais, com forte nfase para o gerenciamento estratgico da informao.
BERGERON (1996) demonstra a superioridade da perspectiva integrativa da gesto de recursos
informacionais com o ser humano no centro do processo. A gesto de recursos informacionais
um elo ente os recursos e ativos informacionais da organizao e a gesto estratgica, na medida
da utilizao desses mesmos recursos e ativos de informao pari passu ao desenvolvimento e
execuo da estratgia empresarial. Outra concluso a de que a informao organizada o
ponto de partida para quaisquer outras iniciativas de Gesto do Conhecimento. BERGERON
(1996) destaca que um dos objetivos da Gesto de Recursos Informacionais o estabelecimento
dos mecanismos necessrios que permitam uma organizao criar ou adquirir, processar e
armazenar dados e informaes que sejam adequados, oportunos e precisos para embasar, a
custos mnimos, os objetivos organizacionais. Existe uma tendncia em direo uma abordagem
da Gesto de Recursos Informacionais como um processo de valor agregado. Essas constataes,
para os mais incautos, afoitos e desatentos, poderiam soar como um indicativo de que o enfoque
empresarial e a importncia destinados ao tema sejam apenas um modismo, de pouca relevncia e
curta longevidade. justamente o contrrio. Esse ponto de partida a gesto de recursos
informacionais - norteia e valida amplamente outras atividades e outros temas de grande
importncia, como a gesto do capital intelectual, aprendizagem organizacional, criao e
transferncia do conhecimento, gesto da inovao e gesto tecnolgica, comunidades de prtica
e inteligncia competitiva, dentre outros. Apesar de toda a polmica e controvrsia a respeito do
termo Gesto do Conhecimento, motivo de discusses, debates, artigos e teses acaloradas, os
resultados demonstram que o termo veio para ficar e isso amplamente validado por STEWART
(2002). Esse autor, com base em estimativas do IDC - International Data Coprporation, grupo de
pesquisas que se concentra em tecnologia, afirma que a Gesto do Conhecimento virou KM
(Knowledge Management) e que as atividades referentes a software e servios na rea de Gesto
do Conhecimento sero um setor de US$6 bilhes em 2002. Ainda segundo esse autor, em
pesquisa realizada no Reino Unido em 1998 pela Cranfield School of Management, descobriu-se
que as empresas europias gastavam 3,7% de suas receitas em gesto do conhecimento, montante
maior do que o destinado para pesquisa e desenvolvimento. Se a negao do termo e das
evidncias delineadas significa escolher caminhar na contramo da histria, s o tempo dir. No
se pode afirmar ainda com absoluta preciso que a Gesto do Conhecimento surge para preencher

151

a lacuna existente das teorias de gesto na era da informao. Contudo, a partir dos resultados
desse trabalho de pesquisa, constatou-se a existncia de fortes evidncias empricas de que esse
pode ser um caminho a se trilhar. Isso confirmado por TAVARES (2000), que afirma que o
modelo de gesto que dever fazer face Sociedade da Informao j pode ser visualizado e ser
baseado na coleta e tratamento da informao. Alm disso, observou-se o alinhamento da gesto
do conhecimento gesto estratgica da organizao, mais um indicativo do vigor e do uso da
informao e do conhecimento com vistas maximizao da competitividade e alcance dos
objetivos organizacionais.
As organizaes, a partir da emergncia de um novo paradigma tecno-econmico,
deparam-se com grandes quantidades de dados, informao e conhecimento e so impelidas para
o novo problema de gerir ativos intangveis, em detrimento da tangibilidade e relativa
estabilidade proporcionados pelo paradigma anterior. A informao coletada, analisada, tratada,
organizada e criteriosamente disseminada o ponto de partida para outras iniciativas como as
supracitadas. O modelo de CHOO (1998), j exaustivamente discutido nesse trabalho, um dos
modelos que elucidam essas concluses e fornecem uma viso clara, concisa e cientfica ao tratar
da gesto do conhecimento, da gesto da informao e da Cincia da Informao. tambm
importante frisar que essas organizaes no fazem nenhuma distino entre dado, informao,
conhecimento e sabedoria, apesar de ser essa uma discusso saudvel e de cunho filosfico
bastante interessante. Somente a Teltech define que, para ela, conhecimento igual a informao
com um alto grau de valor agregado.
Uma linha divisria entre gesto da informao e gesto do conhecimento deve comear
pela anlise dos fluxos e processos. Um sistema que distribui dados, informaes e documentos
ao longo de uma cadeia de atividades ou processos , sem sombra de dvidas, um sistema ou
projeto de gesto da informao. Um sistema de gesto do conhecimento aquele onde a
informao e o conhecimento fluem de e para os colaboradores de uma organizao.
DAVENPORT, apud HILDEBRAND (2000), afirma que um sistema que possibilita aos
colaboradores de uma organizao a insero de suas prprias observaes a respeito de
documentos, processos, informaes e demais atividades da rotina de trabalho configura-se como
um sistema de gesto do conhecimento.
Outra questo importante onde se colocar a gesto do conhecimento nas organizaes.
Alguns acreditam que ela deva ser colocada em recursos humanos e outros acreditam que seu
lugar seja em tecnologia da informao. Sugere-se ainda que a Gesto do Conhecimento deva se
constituir em um departamento autnomo e independente, diretamente ligado alta
administrao. Parafraseando PFEFFER & SUTTON (2000), quando o assunto gesto do

152

conhecimento, muito mais fcil falar do que fazer algo a respeito. Uma mirade de organizaes
discursam sobre a importncia da informao e do conhecimento, mas apenas algumas poucas
realmente executam a gesto do conhecimento.
Quais as conseqncias dessas colocaes e dessa pesquisa para a Cincia da
Informao? Por um lado, claro o destaque e a relevncia da Cincia da Informao como pedra
angular do processo. A Cincia da Informao, uma cincia neonata e ps-moderna, deve tomar
para si o papel fundamental de construo da cincia, bem como de integrao interdisciplinar e
de liderana e coordenao de esforos. Os profissionais da Biblioteconomia e Cincia da
Informao devem assumir seu novo papel, pela expanso de seus tradicionais servios para
servios de anlise e valor agregado com vistas construo de conhecimento. Esse profissionais
devem se enxergar como profissionais da informao, aptos a aplicarem seus conhecimentos em
bibliotecas, escolas, empresas e demais organizaes. Por um outro lado, as Escolas de
Biblioteconomia e Cincia da Informao devem tambm refletir a respeito desse novo
profissional e seu novo papel. To importante quanto preparar seus alunos para as questes de
tratamento da informao e bibliometria, igualmente fundamental a colocao da viso
interdisciplinar na prtica. Tpicos em economia, administrao, cincia da computao,
contabilidade, gesto estratgica, dentre outros, so fundamentais na formao desses novos
profissionais para a capacitao ao assumirem esses novos desafios. As organizaes descobriram
esse profissional, mas necessrio que esses profissionais tambm descubram as organizaes e
suas necessidades.
Visto que esse trabalho de pesquisa foi baseado em casos relatados na literatura,
recomenda-se que estudos futuros sejam conduzidos objetivando:
A realizao de estudos de caso e pesquisas de campo que permitam no s a validao
desse modelo, bem como uma conseguinte extrapolao dos resultados obtidos nessa
pesquisa;
A ampliao da pesquisa para o aprofundamento em indicadores de desempenho
concernentes a avaliao de ativos intangveis e patrimnios de conhecimento;
Um estudo detalhado do papel, das atividades e novas funes do profissional da
informao em organizaes diversas.
Com esses estudos, pretende-se, como profissional da informao, continuar discutindo
as questes de acesso e uso da informao nas organizaes e avanar em conhecimento na rea.

153

5. ANEXOS E BIBLIOGRAFIA
ANEXOS:
Anexo no. 1: Caso Relatado no.1 British Telecom
Dial K for Knowledge
http://www.cio.com/archive/061501/dial.html
A organizao:
Fundada em 1896, separada dos Correios Britnicos em 1981.
Sede: Londres
Faturamento em 2000: 18.7 bilhes de libras = 26.6 bilhes de dlares
Empregados: 137.000 colaboradores
URL: www.bt.com
Desafio na GC: criao de um centro de inteligncia baseado na Web.
Disque C para Conhecimento:
Com pesquisadores fanticos e analistas frustrados, a British Telecom criou um site
on-line que facilmente lida com 7000 perguntas/pesquisas de clientes/usurios por
dia.
Cenrios:
Antigamente: uma grande sala cheia de papis e relatrios, onde o check in e check out
eram feitos manualmente e onde 10 bibliotecrios tentavam dar conta das necessidades de
pesquisas de algumas centenas de profissionais de vendas, marketing e estratgia.
Analistas que no podiam esperar tinham que encarar a desencorajadora misso de uma
viagem a Londres para executar a tarefa.
Atualmente: Os funcionrios no podem esperar dias por inteligncia competitiva. A BT
deve responder rapidamente frente difcil competio com um pequeno nmero de
rpidos, leves e geis emergentes do mercado de telecom.
Dado da OFTEL rgo regulador do governo britnico: a BT detm mais de 8.5
milhes da fatia de mercado de linhas comerciais do Reino Unido. (mercado estimado em
10 milhes de linhas comerciais)

154

INTELLACT :
Utiliza as mesmas fontes da antiga pesquisa em biblioteca, acrescenta algumas fontes,
organiza estas fontes e coloca tudo on-line, disponibilizando o servio para
aproximadamente 90 mil dos 137 mil funcionrios da BT espalhados pelo mundo.
De acordo com Peter Woolf, Gerente do Intellact, o sistema utilizado pelo pessoal da
BT em todos as funes e nveis, incluindo vendas, servios, marketing, o CIO e os help
desks.
O Intellact a janela do mundo para os funcionrios, oferecendo dados, notcias e busca
de praticamente qualquer tpico do radar corporativo da BT.
O Intellact incorpora fontes que vo desde o The New York Times e o The Wall Street
Journal at jornais regionais obscuros a respeito de telecom. Entre 2000 e 3000
artigos/notcias dirias so divididos em 100 canais diferentes, que incluem sites com o
perfil dos 40 concorrentes mais fortes, centros de tecnologia e demais centros de interesse
corporativo.
O Sistema Evoluo:
Necessidade de se obter informao competitiva o mais rpido possvel.
Servio de Clipping (demanda crescente)
Newsletter semanal por e-mail 1991 (ainda insuficiente face ao aumento da demanda)
Intellact: sistema conecta 7000 sesses de usurios por dia, com tempo de conexo
mdio de 7 a 8 min. 4000 assinantes ainda recebem a newsletter e muitos usurios ainda
recebem um e-mail dirio com o resumo das 10 novas notcias/info. de sua rea de
interesse.
Organizado o Contedo:

155

Tpicos importantes como concorrentes e determinadas reas tecnolgicas tem sua


prpria pgina.
Novo papel do pessoal de GC: ao invs de examinar com cuidado os papis, eles tem que
decidir qual a informao mais importante.
Pgina de busca avanada: Contedo x Contexto (categorizao do contedo)
ROI (Return Over Investments Retorno sobre Investimentos): diretor da BT informou
ter gerado US$ 1.5 milhes em vendas pelo uso do Intellact.
Uso do Intellact, segundo pesquisa, dispensava o trabalho de 12 empregados trabalhando
em horrio integral.
Opinio dos Usurios:
... A informao est l e suficiente para nos permitir tomar as decises corretas...
O Futuro:
Intellact foi mudado da Diviso de Vendas para o Centro de Servio Empresarial Amplo
e de acordo com o CIO ,Tudor Rees, isso devido apreciao dada ao valor do papel
do sistema na empresa.
O Intellact agora cobra dos grupos aos quais ele serve e a cobrana aumentou o nvel de
exigncia e cobrana por parte do usurio.
A BT pensa em dividir os frutos do Intellact com um crculo fechado de clientes e
fornecedores e planos para o futuro incluem at a terceirizao do gerenciamento e
manuteno do hardware do servidor.

156

Anexo no. 2: Caso Relatado no.2 Frito-Lay


The Knowledge Crunch
http://www.cio.com/archive/050101/crunch.html
A organizao:
Diviso da PepsiCo no Texas, EUA.
Sede: Plano, Texas.
Faturamento: 8.5 bilhes de dlares
URL: www.fritolay.com
Problema de GC: inexistncia de um sistema central para a busca e consolidao de
informaes sobre vendas e contas de clientes e corporaes.
A Mordida do Conhecimento:
A fora de vendas da Frito-Lay vende mais batatas atravs da colaborao/
compartilhamento de informaes.
Cenrios:
A informao se encontrava espalhada pela empresa em diferentes tipos de sistemas e no
havia maneira pela qual a fora de vendas da empresa, separada geograficamente,
pudesse encontrar e obter essa informao.
Mike Marino, um vice-presidente da empresa, afirma que a empresa tinha conhecimento
aprisionado em arquivos em todos os lugares. Marino tambm sabia que se as equipes de
venda pudessem acessar somente a mesma informao, isso resolveria os problemas via
compartilhamento e comunicao de informaes.
Vrios executivos de negcios faziam as mesmas perguntas ao pessoal de vendas
corporativas, marketing e operaes. As perguntas eram cotidianamente repetidas, o que
implicava em retrabalho e perda de flexibilidade e capacidade de respostas rpidas.
Se a informao da empresa se localizasse em um ponto central e facilmente acessvel, o
pessoal de vendas poderia acess-la quando precisasse.
Marino tambm comenta que muito conhecimento valioso estava escondido nos sistemas
de cada vendedor, que havia mtodos idiossincrticos de capturar a informao (quase

157

todos ineficientes) e tambm que no havia lugar para o brainstorming e para a


colaborao on-line.
A Resposta :
A resposta se encontrava na construo de um portal de gesto do conhecimento na
intranet corporativa. Um Portal de GC um nico ponto de acesso a mltiplas fontes de
informao e possibilita acessos customizados/personalizados.
O Portal tambm incluiria perfis de quem quem na corporao: uma estratgia de
mapeamento do capital intelectual que tornaria possvel encontrar expertise interna em
um piscar de olhos.
A equipe piloto escolhida foi a equipe de vendas. Em primeiro lugar porque essa equipe
se encontrava dispersa geograficamente pelo pas e porque a equipe em questo estava
trabalhando com um cliente da Frito-Lay que era lder industrial em marketing e
promoo de produtos e mercadorias.
Os trs objetivos principais para o portal:
1. fazer fluir o conhecimento;
2. explorar dados de clientes especficos;
3. promover o trabalho/colaborao da equipe.
O prottipo foi construdo em trs meses, utilizando tecnologias aprovadas pela Frito-Lay
(Lotus Domino, Java, DB2, Autonomy) e um sistema de busca em linguagem natural.
Processos relacionados segurana foram desenvolvidos e o portal fez sua estria em
Janeiro de 2000. Usurios acessam o portal que conhecido por CPP (Customer
Comunity Portal) usando o Netscape Navigator e digitando seus nomes e senhas na
intranet da Frito-Lay.
Resultados:
O CCP se pagou pelo aumento das vendas.
A equipe piloto escolhida dobrou a taxa de crescimento dos negcios com os clientes na
categoria de tira-gostos salgados.
A equipe de vendas est mais feliz. Isso porque a ferramenta se mostrou de extrema valia
para a comunicao pessoal, ajudando a eliminar as distncias.
uma ferramenta de ensino a distncia e permite conectividade e interatividade.
O CCP se tornou para a empresa uma ferramenta inestimvel de mapeamento de
expertise e capital intelectual empresarial.

158

O Portal tambm ajudou nas taxas de reteno dos colaboradores, provavelmente


diminuindo o turn-over e o absentesmo. As pessoas diminuram seus constrangimentos e
tenses e dizem se sentir mais parte da equipe.
A iniciativa adotada pelo Frito-Lay foi tambm estendida para toda a PepsiCo, incluindo
a Tropicana.
Davenport analisa que esse caso ilustra como o trabalho de cada vendedor evoluiu.

159

Anexo no. 3: Caso Relatado no.3 JP MORGAN


Project Win
http://www.cio.com/archive/090101/win.html
O Caso relatado em questo apresenta justificativas empresariais para a criao e adoo
de processos de automao empresarial. Os executivos da JP Morgan iniciaram um programa de
Gesto do Conhecimento Empresarial e a estratgia adotada foi a implementao passo a passo.
Um aspecto de fundamental importncia foi a ateno dada s questes relativas Gesto de
Recursos Humanos e a aspectos como moral, motivao e clima organizacional.
A JP Morgan Partners o resultado da fuso da JP Morgan & Co. com o Chase
Manhattan. O problema em foco que a JP Morgan Partners sofria com um sistema manual e
ineficiente de manuteno de arquivos e informaes e isso prejudicava o gerenciamento do
portfolio global da empresa. Prticas comuns eram o uso de adesivos Post It e o envio de
laptops pelo correio para reviso e atualizao do portflio de investimentos da companhia.
O projeto foi batizado de Project SAIL e as misses incorporadas traduziam os anseios
de re-definio da infraestrutura tecnolgica e sistemas contbeis para o conseguinte sucesso ao
se rastrear e acessar informaes a respeito do portflio global da empresa. Os executivos da
empresa que conduziram este projeto construram um caso com amplas e fundadas justificativas
para a necessidade de acesso rpido e exato s informaes, auxlio no processo decisrio e ganho
de vantagens competitivas para toda a corporao.
Um ano e meio aps a implementao do Projeto SAIL, so os seguintes os segmentos
completos no tempo previsto:
Rastreamento eletrnico de transferncias por cabo e alimentao direta de atualizaes
acionrias da rede Bloomberg para o banco de dados sobre empresas pblicas da JP
Morgan Partners.
Um extranet mundial segura para revises e atualizaes sobre portflios das
companhias.
Um banco de dados para buscar negcios pendentes por indstria, regio e profissional de
investimentos.
Apesar de j ter vencido alguns desafios, ainda h muito a ser feito. Os resultados at agora
alcanados so atribudos a uma filosofia baseada em um trip, a saber: (i) unir o pessoal de
negcios/gesto com o pessoal de tecnologias de informao para o desenvolvimento de

160

aplicaes, (ii) dividir o projeto em partes menores, celebrando as vitrias durante o percurso e,
(iii) escolher vendedores nos quais o banco tenha investido.
O caso apresentado rene temas como Gesto do Conhecimento, Gesto da Informao,
Tecnologias de Informao, Gesto de Projetos e Gesto de Recursos Humanos. Percebe-se com
clareza a nfase na necessidade do trabalho em equipe, no uso do capital estrutural na
alavancagem do capital humano, no compartilhamento eficaz de informaes (gesto de
contedo) e de conhecimentos e na criao/manuteno do ambiente propcio tarefa.

161

Anexo no. 4: Caso Relatado no.4 KETCHUM


Gesto do Conhecimento opera mgicas para a Ketchum
http://www.cio.com/research/knowledge/edit/ketchum.html
O Caso relatado em questo aponta para a necessidade organizacional de se contratar e
manter seus colaboradores. Para a KETCHUM, a batalha configurava-se em manter os
funcionrios mais experientes e reter o conhecimento institucional, uma vez que a empresa
experimentava uma taxa de turnover (rotatividade de funcionrios) bastante considervel.
A soluo encontrada pela Ketchum foi a Gesto do Conhecimento (aspecto geral) e a
Intranet (aspecto especfico). Um portal de GC foi lanado em Novembro de 2000 e serve como
um ambiente de compartilhamento de conhecimento para 1200 colaboradores localizados em
escritrios nos Estados Unidos, Londres e Munique, Alemanha.
Atravs do myKGN, nome dado ao portal, os colaboradores podiam buscar
documentos, tais como propostas e novos negcios, manter-se atualizados sobre novas tendncias
na indstria e localizar a expertise interna. O objetivo principal era fazer do compartilhamento do
conhecimento parte do trabalho de todos.
A base de dados do portal no era gerenciada por um time de GC central, mas era
trabalho de cada colaborador da empresa a submisso de documentos ao sistema. Na mesma tela
onde se busca informao, documentos podem ser submetidos pela seleo de 14 tpicos
diferentes para categoriza-los. Para assegurar preciso e consistncia, um pequeno grupo de
gerentes do conhecimento executa uma reviso e a o documento/informao publicado e
disponibilizado para a busca. A remessa de informaes e documentos para o portal considerado
na avaliao de desempenho dos colaboradores.
A KETCHUM enfatiza que a Gesto do Conhecimento um processo, no um projeto.
Fazer do compartilhamento parte do trabalho dos colaboradores envolve tempo, atitude, trabalho
em equipe, criao de ambiente favorvel, polticas de incentivo, dentre outros. A empresa passou
a adotar polticas de encorajamento, como o documento do ms ou o documento mais
requisitado.(marketing interno) O desafio lanado o uso do myKGN tanto como fonte e
tambm como repositrio de conhecimento da KETCHUM.
Como um processo ativo, o caso destaca a necessidade da expanso e da mudana com o
decorrer do tempo, processos que conduzem necessidade de mais financiamentos e custeios. No
caso da KETCHUM, a parte do sistema intitulada pginas das pessoas (com fotos e biografias

162

dos colaboradores) evoluiu para a troca de tempo de trabalho. Colaboradores com tempo
disponvel podem enviar seus pedidos para a participao em novos projetos.
Nesse caso relatado a nfase recai na gesto de pessoas e na gesto estratgica do capital
intelectual. Os problemas enfrentados denotam a necessidade de se conduzir um processo
dinmico de mudana organizacional que objetiva a reteno do capital intelectual e o
compartilhamento do conhecimento como parte do gerenciamento da rotina do dia a dia. Aps a
implementao, novas utilidades para o uso da GC acabam surgindo e vo sendo incorporadas
rotina da organizao.

163

Anexo no. 5: Caso Relatado no.5 MICROSOFT


Estudo de Caso: Gesto do Conhecimento na Microsoft, 1997 Autor: Thomas H.
Davenport
http://www.bus.utexas.edu/kman/microsoft.htm
O estudo de caso proposto por Davenport foi estruturado em seis tpicos, cujos contedos so, a
saber:
1. Desenvolvendo a estrutura de competncias;
2. Definindo as competncias para cargos/trabalhos especficos;
3. Graduando/Qualificando/Avaliando empregados com base nas competncias do
trabalho/cargo;
4. Construindo um sistema on-line de competncias;
5. Vinculando/Ligando recursos educacionais;
6. Implementando o modelo de competncia.
Desde a sua fundao em 1975, uma das vantagens competitivas da Microsoft tm sido a
qualidade de suas pessoas. Uma das razes pelas quais as pessoas da Microsoft necessitam de
altos nveis de competncias a natureza dinmica e de rpidas mudanas da indstria na qual a
Microsoft compete.
A ateno incomum para com a capacidade dos recursos humanos no somente restrita
ao pessoal orientado para produtos e servios. A equipe interna de TI (Tecnologias da
Informao) encara a mesma presso de produzir software e de adaptar-se s mudanas rpidas da
indstria. O grupo de pessoas de TI consiste de mais de mil funcionrios que desenvolvem
aplicativos, constroem infraestrutura e operam computadores e redes. A questo que a base de
conhecimentos da TI da Microsoft tem que estar sempre atualizada.
A equipe de TI ento tem se focado fortemente na questo da identificao e manuteno
das competncias de inteligncia.O objetivo do gerente de programas/projetos criar um perfil de
competncias on-line para cargos e colaboradores dentro do sistema de informaes da Microsoft.
Um piloto deste projeto foi concludo por um grupo de desenvolvimento de aplicaes composto
por oitenta pessoas em Novembro de 1995 e a implementao total ainda est em andamento. O
projeto foi batizado de SPUD (iniciais de Skills Planning und Development - Planejamento
e Desenvolvimento de Habilidades) e a sua rea de concentrao no eram as competncias

164

bsicas, mas sim as competncias necessrias e adquiridas para se manter na liderana de ponta
do local de trabalho. As imperfeies do sistema educacional deveriam ser direcionadas para
competncias adquiridas no trabalho. (aprender-fazendo : learn-by-doing)
O objetivo principal a utilizao do modelo de competncias na transferncia e
construo de conhecimento e, quando a TI da Microsoft tiver uma idia melhor das
competncias que lhes so necessrias, consumir as ofertas educacionais dentro e fora da
Microsoft com mais eficincia e eficcia. O projeto tambm objetiva uma ligao melhor dos
colaboradores aos cargos.
O SPUD tinha 5 componentes principais:
Desenvolvimento de uma estrutura de nveis e tipos de competncias;
Definio das competncias necessrias para cargos/trabalhos/tarefas em
particular;
Avaliao das performances individuais dos colaboradores em tarefas/cargos
particulares baseados nas competncias;
Implementao das competncias de conhecimento em um sistema on-line;
Ligao do modelo de competncia a oportunidades de aprendizado.
Antes do incio do projeto a Microsoft j havia definido certas competncias, mas essas
eram largamente restritas a habilidades bsicas para a contratao. este o modelo adotado
dentro do SPUD para a estruturao das competncias:

165

200
competncias
explcitas

*Competncias Universais
------------------------------------*Competncias Globais
------------------------------------*Competncias nicas/Locais
------------------------------------* Habilidades Bsicas

137
competncias
implcitas

4 Nveis de
Habilidades:
1.Bsicas
2.Trabalho
3.Liderana
4.Expertise

Quatro tipos de competncias, em ordem crescente, a saber:


1. Habilidades e Competncias Bsicas;
2. Competncias nicas/Locais: habilidades avanadas aplicadas a um tipo
particular de cargo/tarefa/trabalho;
3. Competncias Globais: presentes em todos os colaboradores dentro de uma
funo particular da organizao;
4. Competncias Universais: o nvel mais alto na estrutura de competncias, as
competncias universais, presentes em todos os colaboradores dentro da
companhia.
Dentro de cada um dos quatro tipos de competncias, h dois tipos de competncias
abordadas:
166

1. Competncias Explcitas, que envolvem conhecimento e experincia com


ferramentas e mtodos especficos- como, por exemplo, a planilha Excel.
2. Competncias Implcitas, que envolvem raciocnio abstrato e habilidades de
raciocnio e argumentao.
Na Microsoft espera-se que as competncias implcitas se mantenham estveis ao longo
do tempo, ao passo que as explcitas mudam mais rapidamente pari passu dinmica da
indstria. So 137 competncias implcitas e 200 explcitas.
Em cada tipo de competncia existem tambm 4 nveis de habilidades definidas:
1. Bsicas;
2. do Trabalho/Tarefa/Cargo;
3. de Liderana;
4. de Expertise.
Cada nvel de habilidade para cada competncia descrito em trs ou quatro itens com
objetivos de esclarecimento e mensurao. O objetivo da descrio das habilidades evitar a
ambigidade na avaliao de cargos e colaboradores.
Uma vez que o objetivo do SPUD era alinhar cargos e capacidades de colaboradores,
cada cargo na TI da Microsoft tinha que ser avaliado em termos de competncias para execut-lo.
Isso era feito pelo gerente a quem o funcionrio se reportava e havia entre 40 e 60 competncias
em um modelo de trabalho padro. O sistema tambm inclua um modelo de mensurao com
sugestes para os supervisores de como uma competncia particular deveria ser avaliada. J que o
objetivo era a transferncia de conhecimento, aos colaboradores tambm era dado acesso ao
modelo de mensurao.
Outro passo importante no projeto envolvia a avaliao de colaboradores em termos de
competncias que eles j haviam demonstrado em seus trabalhos correntes. Esse processo serviu
como uma oportunidade para o dilogo e descobertas entre equipes e lderes. O objetivo
fundamental a construo de um inventrio de conhecimento que pudesse ser usado em toda a
Microsoft. (e.g., Quero os 5 melhores candidatos que tenham habilidades de liderana em 80%
das competncias para este cargo e que vivam em Redmond, Washington)

167

Foi definido que para a construo de um sistema on-line de competncias, haveria uma
interface amigvel na Web, acessvel para toda a Microsoft mundial via intranet corporativa.
Questes administrativas e ticas foram resolvidas.
O prximo passo era ligar perfis de competncia oportunidades internas e externas de
melhoria educacional e boa parte do trabalho, at a data de publicao deste caso relatado, ainda
permanecia. Uma questo que tambm permanece a de se estender o modelo para o resto da
organizao.
A concluso que a tentativa de se avanar em conhecimento pelo foco nas competncias
do conhecimento individual requer o envolvimento ativo de todos na organizao.

168

Anexo no.6 : Caso Relatado no.6 NORTHROP GRUMMAN


Obrigado pelas Memrias
http://www.cio.com/archive/090101/thanks.html
Informaes sobre a organizao:
o

Sistemas de Combate Areo, uma rea de negcios dentro do Setor de Sistemas


Integrados da Corporao;

Sede: El Segundo, Califrnia, EUA;

Faturamento de 2000: US$3,15 bilhes Setor de Sistemas Integrados. Dados


sobre o faturamento individual de reas de negcios no so informados;

Localidades: oito;

URL: www.northropgrumman.com

Problemas de Gesto do Conhecimento:


o

Como reter conhecimento e experincia residentes nos colaboradores em meio ao


downsizing (enxugamento) e a re-organizao.

O caso foi analisado por Thomas Davenport.

Na medida em que a Northrop Grumman corta a sua fora de trabalho, o


conhecimento necessrio para manter suas aeronaves voando estava correndo
perigo de ser perdido.

O lado mais perverso da epidemia de downsizing ver o capital intelectual sair pela porta
da organizao. O objetivo deste caso relatado foi examinar a auditoria de conhecimento feita
pela empresa em questo, entrevistando 5000 funcionrios e utilizando-se de uma pesquisa de 97
questes que objetivava determinar as necessidades de conhecimento, prticas de
compartilhamento e preconceitos. Os resultado confirmaram que os colaboradores estavam
ansiosos para compartilhar seus conhecimentos em um sistema automatizado. Os desafios, como
a integrao desse sistema entre todos os negcios da organizao, ainda permaneciam.
Davenport afirma que a preocupao da Northrop Grumman vlida e prev que veremos
mais projetos motivados pela perda de capital intelectual. Davenport tambm desafia a vontade
dos colaboradores em participar de sistemas cujo objetivo primordial a minimizao do impacto
da eventual dispensa desses mesmos colaboradores.

169

No final da dcada de 90, a indstria da defesa, que no mais lutava a Guerra Fria, estava
em consolidao e enxugamento. A Northrop Grumman se preocupava com o fato de estar
perdendo a expertise e o conhecimento necessrios para a finalizao do avio B-2. A empresa
ento adotou procedimentos de gesto do conhecimento para capturar o conhecimento tcito, ou
know how e experincia a respeito do B-2, trancado nas cabeas de seus colaboradores.
Antes de se desenhar o programa de GC, o gerente do projeto queria descobrir as
barreiras existentes, se que existiam, que impediam os colaboradores de compartilhar
conhecimento com seus pares. Uma auditoria de conhecimento foi conduzida e esse gerente usou
a informao obtida pela auditoria para implementar um programa mais ousado de GC e obter os
fundos necessrios para a construo do sistema que iria sustent-lo.
Como eles sabem o que eles sabem? Aps os resultados da auditoria, o foco foi
direcionado para a captura do conhecimento. O gerente desse projeto queria se certificar tambm
de que a expertise coletada em sistemas centralizados no seria apenas til, mas sim usada. No
questionrio da pesquisa havia perguntas como: A partir da sua perspectiva, em qual extenso o
conhecimento gerado por voc e sua equipe re-utilizado por outras equipes? O questionrio foi
enviado para o correio eletrnico de 4760 colaboradores espalhados pelo pas e outros 200
funcionrios do cho de fbrica tambm receberam o questionrio em papel. A participao era
voluntria e quem respondia ganhava um almoo grtis. Um pouco mais de 70% das pessoas
responderam a pesquisa e consultores da Delphi (empresa contratada para a conduo da
auditoria) analisaram os resultados preliminares e rastrearam 125 colaboradores para entrevistas
individuais/pessoais.
O que eles acham sobre aquilo que eles sabem? Os resultados apresentaram que a
cultura organizacional seria receptiva a um programa formal de GC. Os desafios se concentravam
em problemas apresentados, como o fato de que os colaboradores gastavam pelo menos 8
frustrantes horas por semana buscando informaes das quais necessitavam para fazer o seu
trabalho (um custo de 150 milhes de dlares/ano) e que as idias apresentadas pela equipe jnior
no eram valoradas e se perdiam dentro da burocracia da organizao.
Como ter certeza de que eles no esqueam o que eles sabem. O time de GC foi a
campo para identificar e reter expertos pela organizao, estabelecer comunidades de prtica entre
comunidades de colaboradores com responsabilidades similares e facilitar o compartilhamento
entre esses colaboradores. Em relao ao processo, a equipe de GC focou-se em descobrir como
as pessoas capturavam, organizavam e re-usavam o conhecimento existente. Descobriu-se que a
organizao tinha muitas fontes de informao, mas, entretanto, no dispunha de um repositrio
central.

170

A auditoria revelou que as pessoas compartilhariam informaes se dispusessem de uma


maneira fcil para faz-lo. As iniciativas tecnolgicas com foco em 5 reas (portais, localizador
de expertise, captura de conhecimento, gerenciamento de mdias e colaborao) so resultados de
barreiras ao compartilhamento de informaes, tais como locais diferenciados e inabilidade em se
localizar a expertise interna.
A equipe do gerente deste projeto ainda est criando justificativas para demonstrar o
retorno sobre investimentos, possibilitado pela fcil acesso de informaes aos colaboradores.
Enquanto isso, os executivos desta organizao j esto satisfeitos com benefcios como a
melhoria do processo decisrio e melhoria da colaborao.

171

Anexo no. 7: Caso Relatado no.7 TELTECH


Teltech: Estudo de Caso do Negcio de Gesto do Conhecimento
Autor: Thomas H. Davenport, PHD
http://www.bus.utexas.edu/kman/telcase.htm
Introduo: Teltech uma pequena companhia com sede em Minneapolis, EUA, que
oferece aulas instrutivas para companhias que desejem gerenciar melhor seus ativos de
informao e de conhecimento. Seu faturamento gira em torno de US$17 milhes. A
empresa em questo construiu um negcio de sucesso ao ajudar outras empresas a
obterem acesso expertise tcnica e informaes de fontes externas. Algumas das
estratgias e servios da Teltech podem ser adotados por outras empresas que queiram
tirar vantagens de todos os tipos de conhecimento interno. O modelo de negcios da
Teltech inclui as seguintes inovaes de gesto da informao, a saber:
1. Um ambiente hbrido de servios baseado em pessoas e tecnologia;
2. Indicadores para pessoas com expertise;
3. Mapeamento de fontes de informao;
4. Uma estrutura e um conjunto de tcnicas para categorizar o
conhecimento;
5. Foco no comportamento informacional dos clientes.
A Teltech foi formada em 1984 por Joe Shuster, um engenheiro qumico que sabia
que a sua empresa anterior no teria tido sucesso sem ter acesso a uma ampla gama de
expertos que estavam fora da sua empresa. Como resultado, Shuster vislumbrou a
oportunidade de facilitar o processo de coleta de informaes com um alto grau de valor
agregado para companhias orientadas para a tecnologia. O autor do estudo de caso em
questo, Thomas H. Davenport, salienta que o conhecimento, no caso Teltech, visto
como informao com um alto grau de valor agregado. (ex., interpretao,
contextualizao e implicaes informacionais que os expertos podem prover).

172

A Teltech hoje: A Teltech oferece quatro servios bsicos, que sero descritos na ordem
em que aparecem:
1. A Rede de Expertos A Rede de Expertise: A Teltech mantm uma rede
de milhares de peritos em tecnologia. Esses expertos so mais de 3000
que podem ser encontrados no sistema on-line da Teltech. So
acadmicos, recm-aposentados da indstria ou consultores. O cliente
liga para a Teltech e inicia um dilogo com um analista de conhecimento
da Teltech a respeito dos seus problemas e questionamentos. A partir da,
o cliente recebe um ou mais nomes de expertos que possam orientar e
resolver as questes apresentadas pelos clientes. Os nomes desses peritos
so, em sua maioria, encontrados no banco de dados de expertos da
Teltech. Para finalizar, a Teltech envia um boleto de pagamento para o
cliente e o(s) experto(s) recebe(m) o pagamento da Teltech por seus
servios. Os expertos da rede da Teltech no participam s pelo dinheiro
que recebem, mas tambm pelo trabalho em rede e pelo aprendizado.
Esses mesmos expertos tambm concordaram com o pagamento pelo
aconselhamento oferecido, juraram manter as informaes dos clientes
em absoluto sigilo e tambm de no se aproveitarem do fato para
venderem suas prprias consultorias.
2. Buscas Auxiliadas em Bancos de Dados: A Teltech oferece acesso a
mais de 1600 bancos de dados on-line. Cliente e analista Teltech, aps
pequena explorao dos tpicos a serem pesquisados via telefone,
acessam a mesma tela simultaneamente enquanto falam ao telefone. Aps
a localizao das fontes apropriadas, os resultados da busca so salvos ou
impressos pelo cliente. A mdia de tempo da busca interativa de 25
minutos.
3. Servio Vendedor: A Teltech oferece agora um sistema de busca
vendedor. Os clientes Teltech freqentemente se interessavam em saber
se existiam vendedores para servios ou produtos tcnicos. Essa busca
freqentemente requer do analista a busca de mais informaes do cliente
e pode se estender para at dois ou trs dias.
4. Servio de Alerta Tcnico: Alertas tcnicos so relatrios semanais
enviados aos clientes via computador, contendo informaes a respeito
das pesquisas e desenvolvimentos tcnicos mundiais mais significativos.

173

Em muitos casos a Teltech antecipa essas novidades, s vezes antes


mesmo da disponibilizao das mesmas em publicaes profissionais.
Os servios da Teltech podem ser acessados por telefone, fax, discagem por computador
ou Internet. Cerca de 70% dos pedidos de servio chegam por telefone, apesar do rpido
crescimento do canal na Internet. A companhia pode entregar os resultados das suas pesquisas
atravs de mltiplas mdias. A Teltech tem aproximadamente 160 empregados e grande parte so
analistas do conhecimento que trabalham na rede de expertos, busca auxiliada e servios
vendedores. A empresa tambm dispe de um grupo de engenheiros do conhecimento que
estruturam as informaes nos bancos de dados da Teltech. Outro grupo de empregados trabalha
nos sistemas de informaes para novos produtos e servios. A Teltech manda a campo, para cada
cliente, dois tipos de profissionais (1) um executivo de vendas, que vende o pacote de
benefcios ao cliente, geralmente um vice-presidente de tecnologia ou de P&D e (2) um
facilitador, para treinamento, tentativas de aumento da usabilidade dos servios e resoluo de
problemas e ainda compem o quadro profissional da empresa outros funcionrios que
trabalham em funes gerencias e administrativas no escritrio central da companhia.

Lies da Teltech: Embora a Teltech seja uma companhia provedora de informaes, o


design do seu negcio pode ser instrutivo para as funes provedoras de informao em
companhias fora da indstria da informao. Cada lio da Teltech ser descrita abaixo:
o

Servios Hbridos de Pessoas e Tecnologia: A Teltech foi fundada com a


convico de que pessoas so os guias efetivos para a informao e o
conhecimento e todos os seus servios so mediados por pessoas. O autor T.
Davenport relata quem ao assistir os analistas trabalhando, fica bvio que os seus
servios so desejados. A conexo entre a real informao necessria com as
fontes disponveis s se torna possvel pelo dilogo entre o cliente e o analista do
conhecimento Teltech. A Teltech investe tambm em forte poltica de recursos
humanos e em capacitao contnua. A lio aqui aprendida a de que s a
tecnologia no o bastante de que a poltica hbrida da Teltech agrega valor.

Indicadores para Pessoas com Expertise: Uma premissa chave do negcio da


Teltech de que as pessoas no so somente guias para a informao, mas
tambm um importante repositrio de expertise. Um cliente da Teltech afirmou
que no h nada como conversar com algum que passou sua vida inteira
174

trabalhando em um problema. A lio til desse tpico a de que a Gesto do


Conhecimento melhor alcanada no atravs da cpia do conhecimento da
cabea das pessoas para a sua colocao em um computador. Ao invs disso, os
computadores deveriam guardar dados de nomes e localizaes de indivduos,
que tm no somente a informao bruta, mas tambm experincia e expertise.
o

Mapeamento de Fontes de Informao: A integrao dos servios da Teltech


ainda no est completa. O mapa de recursos/fontes integradas est, a partir da
publicao deste caso relatado, a seis meses do final. Quando da sua concluso, o
mapa ser uma grande fora acrescida s capacidades organizacionais da
empresa. A informao ser apresentada em um formato do tipo matriz, de fcil
entendimento e a relao do cliente com a informao ser via uma interface de
linguagem natural. O cliente no ser cobrado ao criar um mapa do conhecimento
em certos tpicos, mas somente quando ele receber a informao desejada.

Uma estrutura e um conjunto de tcnicas para categorizar o conhecimento: A


traduo do problema de pesquisa do cliente mediada pelo analista do
conhecimento e um sistema de recuperao e busca conhecido como The
Knowledge Scope (Alcance/Competncia do Conhecimento). O Knowledge
Scope inclui um tesauro com mais de 30.000 termos tcnicos e mantido por
vrios engenheiros do conhecimento que trabalham em tempo integral,
acrescentando de 500 a 1200 novos conceitos por ms ao banco de dados e
removendo os conceitos desatualizados. Um dos objetivos da Teltech
armazenar termos no banco de dados que so usados pelos clientes e a Teltech
definiu o uso da tesauro ao invs do uso da rvore Hierrquica.

Foco no Comportamento Informacional dos Clientes: No existem regras gerais


sobre como se gerenciar o comportamento informacional, mas a Teltech tenta
melhorar esse aspecto dos seus clientes. Os analistas do conhecimento so
encorajados a incentivar a comunicao entre o cliente e um experto. A Teltech
tambm tenta influenciar o comportamento dos clientes atravs dos sentinelas
tecnolgicos (Gatekeepers), como os bibliotecrios e gerentes e executivos de
empresas. Para esses executivos, a Teltech envia um boletim informativo
chamado de Notas do Conhecimento: Notcias para os Lderes da Revoluo do
Conhecimento. O melhor ambiente de Gesto do Conhecimento intil se o
conhecimento no for usado. O foco da companhia no comportamento

175

informacional no motivado pela filosofia, mas sim por um bom senso de


negcios, possibilitando que a Teltech ganhe dinheiro com o seu negcio.
Concluses: A Teltech uma referncia em novas prticas de gesto do conhecimento e
da informao e, at a data do presente caso relatado, no existia no mercado nenhum
concorrente direto. Criou um negcio de sucesso com uma srie de prticas que podem e
deveriam ser adotadas por empresas que no esto necessariamente e primeiramente no
negcio de informao. O pessoal da Teltech um pessoal que trabalha duro e tem boas
habilidades informacionais e boas habilidades no relacionamento com pessoas. Muitas
empresas gostam de falar sobre a Gesto do Conhecimento, sobre a Empresa que
Aprende e sobre o Capital Intelectual. A Teltech uma das poucas empresas a colocar
esse conceito em prtica, porque, afinal de contas, muito mais fcil falar sobre
inovaes gerenciais importantes do que fazer algo a respeito delas.

176

Anexo no. 8: Caso Relatado no. 8 XEROX


http://www.darwinmag.com/read/020101/share.html
- A Xerox pode at estar tendo problemas em se manter na liderana do mercado, mas ela
est aprendendo a gerenciar o conhecimento de baixo para cima. Os tcnicos da Xerox esto usando a Gesto do Conhecimento para compartilhar o modo
pelo qual eles consertam mquinas melhor e mais naturalmente do que a maioria das companhias
pode sonhar. Esse fato pode ser considerado um acidente, uma coliso do mundo real com o
mundo cerebral que resultou em algo que milhares de colaboradores da Xerox usam todos os dias.
A questo que, na verdade, o sistema surgiu dos almoos no restaurante da Xerox no Centro de
Pesquisas de Palo Alto, a partir da conversa de tcnicos e pesquisadores. Essa idia tem
economizado para a companhia alguns milhes e a lio aprendida a que o real
compartilhamento de conhecimento tem que comear e terminar com as pessoas que tem o
conhecimento.
O Centro de Pesquisa de Palo Alto da Xerox, no Vale do Silcio, Califrnia, EUA,
custeado em sua maior parte pela Xerox e parcialmente pelo governo. De l saram invenes
como o primeiro mouse comercial e a impresso a laser. A histria desse caso relatado inicia-se
com os pesquisadores em Inteligncia Artificial da Xerox que desejavam saber se poderiam
substituir a documentao em papel que os tcnicos da empresa usavam em campo por um
formulrio/forma eletrnica. Alguns cientistas achavam que o contato com os tcnicos na hora do
almoo poderia ajudar-lhes a testar suas teorias de inteligncia artificial. Os pesquisadores
descobriram que o que impedia os tcnicos de fazer os consertos no era o fato de que a
documentao era baseada em papel, mas sim o fato de que ela no cobria todos os problemas
potenciais e que nem todos os problemas eram previsveis. A nica maneira possvel pela qual os
tcnicos poderiam lidar com os problemas era a possibilidade de j t-los visto antes ou o fato de
encontrar ou conhecer algum outro tcnico da Xerox que tivesse tido problemas similares e
tivesse compartilhado os resultados.
Uma vez que o bate-papo com os tcnicos revelou a falha no compartilhamento de
informaes, os pesquisadores perceberam que a Inteligncia Artificial no seria o caminho. A
Xerox precisava na verdade de Gesto do Conhecimento. No era um programa de computador
que consertaria as coisas, mas o compartilhamento das melhores prticas para fazer os consertos.

177

Alguns problemas enfrentados pelos tcnicos eram intermitentes, nunca eram


documentados e se tornavam um caso da besta contra o homem. Quando o tcnico no conseguia
fazer o conserto e a insatisfao dos clientes era notria, a Xerox se via obrigada a substituir a
mquina ao custo de uns dez mil dlares. Os pesquisadores foram a campo observar os tcnicos
fazerem o seu trabalho rotineiro e descobriram que o compartilhamento de conhecimentos j
estava, extra oficialmente, arraigado na companhia. Quando o caso se tornava mais grave ou era
tipicamente um caso intermitente, esses mesmos tcnicos usavam os rdios da companhia e
engajavam-se em reunies informais, por onde compartilhavam os problemas irritantes e seus
respectivos consertos. O que os pesquisadores observaram no dia-a-dia dos tcnicos combinava
com o que seus esforos de se criar um sistema de inteligncia artificial havia revelado e se
consolidava a compreenso de que o que os tcnicos mais precisavam era do tipo de ajuda que
poderiam obter uns dos outros. Esse foi o comeo de algo pequeno que se transformou em algo
grande.
Enquanto isso, um pesquisador francs se ocupava de comparar a modo de trabalho dos
tcnicos franceses e americanos. Esse pesquisador descobriu que as reais solues dos tcnicos
franceses advinham de um segundo conjunto de documentos, que no os oficiais da Xerox, que
eles carregavam com eles e anotavam em detalhes o que haviam aprendido. Ele passou ento a
colecionar dicas descobertas pelos tcnicos e a coloca-las em um banco de dados central. A partir
da, os pesquisadores comearam a construir o primeiro sistema de compartilhamento de
conhecimentos baseados em laptops. No decorrer dos trabalhos, o sistema acabou por tomar a
forma das pessoas que trabalhavam nele, evoluindo a partir de sugestes de usurios reais. O
problema foi que o servio de clientes mundial no levou esse projeto a srio, pois no davam
crdito ao conhecimento dos tcnicos. Fora do domnio da gesto mundial da companhia, foram
dados laptops com o programa para quarenta tcnicos e estabeleceu-se uma comparao destes
com tcnicos de um grupo de controle que confiavam puramente em seu prprio conhecimento
ao consertar as mquinas. Aps dois meses, o grupo que tinha os laptops e os programas
apresentou custos e tempos de servios dez por cento menores que aqueles que no os possuam.
Esses resultados forma suficientes para o convencimento do financiamento para a
construo de um novo sistema denominado EUREKA. A partir desse momento, pesquisadores e
tcnicos comearam a abordar questes sobre o compartilhamento de conhecimento, tais como:
Como determinar se a dica era boa?
Como os tcnicos ganhariam o crdito pelas boas dicas?
Como eles saberiam que a dica no desapareceria no buraco negro?

178

Questes como essas so fundamentais para a manuteno do sistema e fez-se necessrio


discutir temas como validao e recompensas. Instituiu-se o Sistema de Validao, onde
especialistas de uma rea em particular testavam as dicas antes de aceita-las. As dicas inteis
eram descartadas, outras certificadas como vlidas ou editadas quando necessrio. As dicas
seriam validadas dentro de poucos dias e o nome da pessoa que submeteu a mesma dica
apareceria junto da dica como uma forma de recompensa e incentivo.
Apesar de tudo, a alta administrao da Xerox ainda no estava convencida de que
tamanho compartilhamento do conhecimento era mesmo de muita valia. A questo que a
gerncia estava relutante em deixar a soluo do conserto das mquinas para os tcnicos de
servios e argumentava que os custos subiriam se o sistema se espalhasse. Entretanto, no primeiro
ano da existncia do EUREKA na Frana, o sistema recebia pelo menos uma nova dica por dia,
com mais de vinte por cento dos tcnicos tendo submetido pelo menos uma dica e quase todos
usando o sistema pelo menos duas vezes por semana. Os custos estavam caindo. Dada a
resistncia oferecida pela alta gerncia, a ttica utilizada foi a ttica de guerrilha e logo o sistema
se espalhou da Frana para o Canad e para os Estados Unidos. No meio de 1996, o EUREKA
tornou-se oficial no Canad e encontrou algumas resistncias entre os 10.000 tcnicos
estadunidenses. Os tcnicos americanos estavam acostumados com a abordagem top-down e
logo pensaram que por a viria um outro programa que criaria mais trabalho. A idia do EUREKA
conquistou tambm os tcnicos americanos e hoje o sistema conta com mais de 15000 dicas de
usurios e cada vez mais dicas so enviadas para o sistema. Espera-se que at 2002, o sistema seja
distribudo para os 25000 tcnicos da companhia. As estimativas atuais demonstram que o
EUREKA economizou para a Xerox pelos menos US$7 milhes em custos de tempo e de
reposio. So contos como esse que deixam a Gerncia Snior feliz.
Por que as pessoas esto usando o EUREKA? Porque as informaes vm, na verdade, das
pessoas que a usam. Se alguma pessoa quiser saber a temperatura da gua, deve perguntar a
algum que est na gua e no uma pessoa em p s margens. Outro aspecto interessante a
motivao, na medida em que os tcnicos percebem a importncia de se escrever e postar dicas
para o sistema.
Segundo eles, quanto mais o sistema funciona, mais vontade eles tm de colocar novas
dicas, alm do fato de que o nome de cada um deles aparece para milhares de pares por todo o
mundo. Atualmente novas tarefas e desafios esto surgindo, mas a Xerox reconhece a importncia
de compartilhamento de conhecimentos entre seus pares.

179

Anexo no. 9: Caso Relatado no.9 CNA


http://www.cio.com/archive/090102/underwriting.html
A organizao:
Sede: Chicago, IL, EUA.
Faturamento em 2001: $13.2 bilhes de dlares
Colaboradores: 15.000 espalhados por 75 localidades
URL: www.cna.com
Desafio na GC: facilitar a colaborao e o compartilhamento de conhecimento entre os
colaboradores com o objetivo de apoiar a nova estratgia corporativa: - prover aos clientes uma
s fachada, uma s empresa.
Gordon Larson o CKO (Chief Knowledge Officer Executivo Chefe do Conhecimento)
da gigante de seguros americana CNA. Larson acredita que grande parte do seu trabalho contar
histrias e o cargo que ele ocupa resultado de uma grande mudana estratgica da corporao. A
direo executiva da organizao lanou, h trs anos atrs, uma nova misso: retirar-se do
negcio de distribuio e tornar-se uma grande empresa seguradora. Mas, para fazer isso, era
necessrio tornar-se mais informado a respeito das atividades e clientes que a organizao servia.
Grande parte do problema residia no fato de que a estrutura tradicional de 35 unidades de negcio
separadas da CNA fazia do compartilhamento das informaes internas entre os colaboradores
uma misso quase impossvel. Um nico cliente buscando solues para diferentes necessidades
de seguro poderia ser passado para vrios departamentos diferentes. A soluo passava pela
criao de uma fachada uniforme para os clientes e isso significaria um amplo processo de reeducao dos colaboradores. Os escritrios das filiais teriam que ser consolidados para facilitar
relaes de trabalho mais prximas entre os membros da equipe e a CNA teria que prover seus
colaboradores muitos dos quais focados unicamente em nichos de mercado com o mais amplo
conhecimento de todos os produtos e servios da corporao. A soluo era a construo de uma
rede de conhecimentos baseada na WEB que capturasse a expertise dos colaboradores.
Os executivos da CNA decidiram organizar os negcios da companhia em trs grandes
reas:
1. Sinistros em Propriedades;
2. Seguros de Vida Pessoal e Grupal;

180

3. Resseguros.
Observou-se que, concomitantemente re-estruturao, a natureza e a essncia dos
colaboradores tambm teria que mudar e a simples reorganizao no implicaria que as pessoas
mudariam a maneira de pensar e trabalhar com outras pessoas. A mudana de uma cultura
descentralizada para uma cultura colaborativa um grande desafio de mudana gerencial. A partir
dos novos objetivos da CNA, cada colaborador teria ento que abrir mo de sua expertise
limitado de mercado e de produtos/servios em favor da obteno de conhecimento amplo de
todo os produtos da organizao. No passado, caso um cliente solicitasse cobertura adicional
internacional, teria que contatar outro segurador e preencher diferentes formulrios. Na nova
organizao, tal cliente obteria tudo o que precisasse atravs de um nico representante.
A questo estava colocada: Como produzir, dentre os membros da equipe, especialistas
instantneos? As ofertas da CNA incluam centenas de produtos em mais de 900 segmentos de
mercado para empresas e indivduos e o profundo conhecimento e expertise estavam espalhados
entre os 15.000 colaboradores. A CNA teria que descobrir como tornar a expertise e o
conhecimento da coletividade prontamente disponveis para todos, onde e quando fossem
necessrios. A idia foi a implementao de um Sistema de Localizao de Expertise, um
software que permitiria aos colaboradores fazer/postar perguntas e receber e/ou enviar respostas
pela Internet ou pela Intranet. O software escolhido foi o da AskMe, uma empresa de Seatlle. Essa
escolha resultou do fato de que esse software era escalvel, capaz de ser integrado ao Microsoft
Outlook j utilizado pela CNA, o que significaria uma rpida implementao. Em 2001, Bob
James, vice-presidente de tecnologia da CNA, liderou um time de consultores de servios
profissionais da AskMe para a criao de um projeto piloto de 500 colaboradores. O sistema,
denominado pela CNA de Rede do Conhecimento, foi estendido para toda a corporao e est
sendo ativamente usado por 4.000 colaboradores.
Atualmente, caso um colaborador da CNA necessite de algum com informaes e
conhecimento sobre a indstria naval domstica, basta postar a pergunta que outros colaboradores
so notificados por correio eletrnico que uma pergunta na sua rea de expertise foi colocada.
Quando os colaboradores respondem a pergunta, o software automaticamente acrescenta essa
pergunta ao banco de dados, o que elimina a dor de cabea desnecessria de ter que responder
uma mesma pergunta repetidamente. Os colaboradores que se identificaram como Expertos do
Conhecimento em rea de expertise so conhecidos como as Fontes do Conhecimento.
Em junho de 2001, Larson assumiu formalmente a direo de um time de quatro pessoas
dedicado promoo da Gesto do Conhecimento na corporao. Larson observa com
propriedade que a implementao da Gesto do Conhecimento representa uma significativa

181

mudana cultural na CNA, onde tradicionalmente os funcionrios no colaboravam uns com os


outros. Para Karen Foley, vice-presidente executiva de desenvolvimento corporativo, a criao de
um departamento de gesto do conhecimento, sob a batuta do departamento de desenvolvimento
corporativo, significa a anuncia e o reconhecimento da importncia do compartilhamento do
conhecimento para a organizao. Foley tambm justifica a colocao do departamento de gesto
do conhecimento no desenvolvimento corporativo: Optamos por no coloca-lo em tecnologia
porque no queramos que isso fosse visto como uma parte de tecnologia. A no opo por
Recursos Humanos significa que no um programa de treinamento. Para ns, a Gesto do
Conhecimento envolve amplo e significativo desenvolvimento, pesquisa e comunicao
colaborativa entre os funcionrios.
A CNA foi hbil em criar e estabelecer um ambiente receptivo ao compartilhamento do
conhecimento. A CNA passou por um grande processo de reorganizao e reestruturao e, a
partir da consolidao do mesmo, as pessoas tm para si claramente seus papis na organizao e
compreendem a importncia da colaborao e do compartilhamento do conhecimento. Isso
porque a Rede de Conhecimentos est alinhada estratgia corporativa. Larson acredita que ao
contar histrias sobre o compartilhamento do conhecimento, ele tem ajudado os colaboradores a
fazer melhor o seu trabalho. Ele reala as histrias individuais de sucesso e as publica em uma
newsletter interna que enviada para os computadores dos colaboradores. Larson tambm estava
encarregado do recrutamento dos denominados campees do conhecimento, que seriam
responsveis por coletar as histrias e passa-las adiante. A idia a de qu,e ao contar histria,s as
pessoas passam a compreender melhor o papel da rede de conhecimentos. Ao realar algumas das
maneiras pelas quais o uso da rede de conhecimentos ajudou a criar novos negcios e evitou
gastos desnecessrios, a importncia da rede uma vez mais destacada.
Uma experincia relatada foi a de Donald Schwanke, um consultor de reivindicaes,
queixas e alegaes de seguros comerciais de Siracusa, Nova York, EUA. Schwanke recebeu uma
queixa do Canad em Fevereiro de 2001 que envolvia uma ao judicial relacionada a uma
alegao de mal uso acontecida entre 1953 e 1962. Includa na petio estava uma aplice
assinada com a Continental Insurance, que havia se fundido com a CNA. O governo canadense
no permitiria a alegao de defesa limitada, o que tornava o problema responsabilidade da CNA.
Entretanto, alguns colegas de Schwanke se lembraram de que todas as aplices canadenses foram
vendidas aps a fuso. Schwanke precisava descobrir se a aplice em questo estava entre as
vendidas e, caso afirmativo, quem havia comprado. Ele utilizou a Rede de Conhecimentosda
CNA, onde postou a sua pergunta. A resposta veio no dia seguinte de um executivo em outra
linha de negcios que encaminhou Schwanke para uma companhia de seguros canadense que

182

havia comprado a aplice. Schwanke pode ento notificar a parte que enviou a reivindicao para
o corretor correto. O resultado que horas de trabalho e pesquisa foram poupados e a CNA
livrou-se de um processo judicial carssimo.
Larson vem h muito trabalhando na reorganizao das categorias da Rede de
Conhecimentos com o intuito de melhor refletir a nova estratgia da CNA e os novos papis de
seus colaboradores. Ele tambm tem juntado mais histrias para compartilhar e pretende ainda
incorporar um sistema formal de mtricas. Para ele e demais envolvidos no projeto, o resultado
o poder do conhecimento coletivo e a capacidade de fornecer aos clientes a expertise de milhares
de pessoas. A idia de se usar a tecnologia para conectar pessoas em uma rede de conhecimentos
muito interessante para corporaes com muito talento intelectual geograficamente disperso.
Caso seja difcil conhecer seus colegas de trabalho, essas redes podem realmente ajudar esforos
colaborativos.

183

Anexo no. 10: Caso Relatado no.10 Sevin Rosen Funds


http://www.cio.com/research/knowledge/edit/k041902_crm.html
A organizao:
Sede: Escritrios em Austin, Dallas, Palo Ato e San Diego, EUA.
Faturamento : N/D
Colaboradores: 50 colaboradores
URL: www.srfunds.com
Desafio na GC: criao de um repositrio central de todas as informaes relevantes dos
negcios.
Um novo programa de CRM (Customer Relationship Management Gerenciamento do
Relacionamento com o Cliente) adotado pela Sevin Rosen Funds conduziu, a partir das diretrizes
dos usurios, melhores prticas de gesto do conhecimento.
Para uma companhia de capital de risco como a Sevin Rosen Funds, o conhecimento
tudo. A companhia de 50 pessoas, com escritrios nas cidades de Dallas, Austin, Palo Alto e San
Diego, EUA, investe nos estgios iniciais de companhias de alta tecnologia. A pedra angular de
sua filosofia auxiliar executivos, com seus portfolios de companhias e negcios, a
desenvolverem redes de contatos na indstria. A questo aqui que a Gesto do Conhecimento
est se desenvolvendo a partir de uma iniciativa de Gerenciamento do Relacionamento com os
Clientes (CRM). Outro ponto a se destacar nessa entrada pela porta dos fundos na Gesto do
Conhecimento que esta uma entrada vlida, mesmo que indireta, visto que ela est sendo
conduzida pelas necessidades dos colaboradores e pelo trabalho que eles executam.
Em maro de 2001 a empresa adquiriu um software de CRM da Interface Software e, de
acordo com o gerente do projeto, a ausncia de um banco de dados centralizado para
gerenciamentos dos contatos/relacionamentos estava criando problemas administrativos. O
processo de envio de relatrios trimestrais, anuais e demais documentos exigidos por lei era um
processo consideravelmente complexo devido existncia de bases de dados separadas. O gerente
do projeto argumenta que alguns desses bancos de dados no continham as informaes mais
recentes e no era uma maneira eficiente de possibilitar as comunicaes.

184

A implementao do sistema de CRM organizou, modernizou e aperfeioou as tarefas


administrativas pela eliminao causada pela confuso e miscelnea das bases de dados. A
integrao do sistema de CRM com o sistema contbil deu Sevin Rosen Funds um repositrio
central de todas as informaes relevantes dos negcios. Atravs dessa nica fonte de
informaes, a Gesto do Conhecimento est lentamente cursando seu caminho dentro da
organizao. O software automaticamente adiciona no somente as informaes de contatos, mas
tambm as denominadas informaes de relacionamento. O sistema explora aplicaes como
editores de textos, planilhas e informaes financeiras internas com vistas a revelar uma descrio
completa de todos os relacionamentos entre colaboradores e clientes. Nesse processo, a expertise,
antes enterrada na companhia, vem tona.
A ttulo de ilustrao, dentre as 80 companhias listadas no portfolio da Sevin Rosen
Funds, existem 503 contatos de cargos de vice-presidente e acima. Nesse cenrio, no h maneira
pela qual uma pessoa possa se manter atualizada sobre quem so essas pessoas, o que elas sabem
e quem as conhece. Atravs da ferramenta Microsoft Outlook, familiar para os colaboradores da
Sevin Rosen Funds, o conhecimento sobre tais relacionamentos se encontra prontamente
disponvel. Passados oito meses da implementao, os dez scios da empresa comeam a se
aprofundar nos aspectos de gesto de conhecimento do software. Segundo os scios, os negcios
so feitos ou desfeitos baseados nos relacionamentos, portanto obter conhecimento sobre esses
relacionamentos para a tomada de decises um processo chave.
O sucesso da iniciativa tem seus crditos por ser uma iniciativa dirigida a partir das reais
necessidades dos colaboradores e no uma norma ditada de cima para baixo por um campeo de
Gesto do Conhecimento. A lio aprendida a de que enquanto os colaboradores de uma
organizao no perceberem que a gesto do conhecimento pode fazer algo por eles, eles
simplesmente no esto interessados. O sucesso de um projeto de gesto do conhecimento no
comea com um software, mas com os colaboradores de uma organizao respondendo seguinte
pergunta: O que tem a para mim?

185

Anexo no. 11: Caso Relatado no.11 CIA Central Intelligence Agency
http://www.cio.com/archive/080100/langley.html
A organizao:
Fundao: 1947
Oramento : $3.1 bilhes de dlares (estimativa)
Empregados: 16.000 (estimativa)
URL: http://www.cia.gov/
Problema de GC: como organizar vrias formas de informao eletrnica utilizadas para
a produo de resumos dirios de inteligncia para lderes do governo.
A Agncia Central de Inteligncia do governo americano no gosta de falar muito a
respeito dos seus erros, visto que o fato de revelar detalhes a respeito de uma operao que no
deu certo revela tambm como feita a captura dos segredos dos inimigos. Sugere-se, entretanto,
que um desses erros mais recentes o bombardeio americano sobre a embaixada chinesa em
Belgrado, durante a Guerra do Kosovo, que matou 3 e feriu 20 pessoas - aconteceu em parte
porque os funcionrios da CIA alvejaram, com base em mapas desatualizados, o que eles
pensavam que seria um armazm do exrcito iugoslavo e porque outros agentes fracassaram em
descobrir esse erro antes da proposta ter sido repassada para as Foras Armadas.
Nenhum sistema de gesto do conhecimento pode substituir o julgamento humano, mas
os funcionrios da CIA esto convencidos de que se os funcionrios pudessem encontrar com
mais facilidade a informao da qual necessitam, eles produziro anlises melhores e cometero
menos erros como o erro supracitado. Os analistas da CIA obtm informaes atravs de dezenas
de milhares de fontes de satlites, notcias e dicas de contrapartes de outras agncias
governamentais para produzir relatrios de inteligncia para o presidente e lderes militares. Com
o objetivo de proteger informaes confidenciais de carem em mos erradas, a CIA desencoraja
seus funcionrios a compartilharem informaes com qualquer pessoa que no possa provar por
que necessita saber daquela informao. Como resultado, grupos de analistas ergueram barreiras
espessas de proteo ao seu redor, criaram seus prprios sistemas/arquivos e organizaram a
informao de maneiro que faa sentido somente para eles.
essa ausncia de uniformidade que, segundo Christopher Olsen, chefe de
Arquivos/Registros

gerncia

de

classificao,

atormenta/estraga

os

esforos

de

186

compartilhamento do conhecimento. Segundo ele muito difcil encontrar qualquer coisa se voc
no sabe como foi organizado. Se a informao no capturada em um sistema de arquivos, ela
passa para a massa corporativa de maneira desorganizada. Mesmo que se utilize uma mquina de
busca avanada, a probabilidade de se encontrar a informao desejada rapidamente no muito
alta. Desse modo, quando a CIA lanou seu programa de Gesto do Conhecimento, a soluo
pedida foi baseada em uma taxonomia verdadeira e experimentada o sistema que os
bibliotecrios da casa e gerentes de arquivos vm usando por mais de 50 anos para catalogar
arquivos oficiais da CIA. Esses arquivos so os mais valiosos para os analistas e a CIA obrigada
por lei a guardar documentos que expliquem operaes, de avaliaes da segurana nacional a
aes secretas. Esses arquivos/registros so organizados por assunto e temporalidade sob
inmeras categorias e sub-categorias. Qualquer coisa que seja importante o suficiente para que
outros a vejam , por definio, importante o bastante para ser guardado no sistema oficial de
manuteno de arquivos, o qual, por sua vez, contem instrues sobre como se livrar de material
antiquado e/ou obsoleto.
A CIA necessita da gesto do conhecimento pelas mesmas razes que as outras
companhias necessitam e, no mais focada em inimigos bem conhecidos, ela se encontra sob
constante presso para produzir melhores produtos mais rapidamente. A CIA iniciou a construo
de seu sistema de gesto do conhecimento que espelhava a maneira pela qual os arquivos eram
tradicionalmente organizados. A soluo foi um repositrio de metadados, que
essencialmente uma ficha tradicional de biblioteca em ambiente web que permite ao usurio final
buscar a informao usando campos padres como autor, assunto, data, nvel de segurana e o
recebedor original de cada arquivo. Atravs da utilizao do repositrio de metadados, a mquina
de busca varre o banco de dados de acordo com a permisso de segurana de cada usurio e s
permite que o usurio aprenda sobre recursos aos quais ele tem permisso para saber.
interessante observar que as pessoas so direcionadas para a informao no repositrio, mas no
necessariamente acessam aqueles registros. Dessa maneira, a pessoa que detm a informao
controla a deciso de compartilhar ou no.
A CIO da CIA, Lanie DAlessandro, argumenta com propriedade que os tecnlogos
normalmente no pedem aos bibliotecrios e arquivistas, que so os expertos em gerenciamento
da informao, para liderar os projetos no desenho das interfaces e bancos de dados. Ela sabe que
o gerenciamento da informao sempre negligenciado pelo lado da tecnologia da informao.
Funcionrios da CIA concordam que um acesso mais amplo s informaes ir ajudar a impedir
erros de inteligncia. A tnica na CIA agora levar a informao correta, para a pessoa certa, na

187

hora certa. A idia da gesto do conhecimento na CIA impedir fiascos como o bombardeio da
Embaixada da China em Belgrado, Iugoslvia.

188

Anexo no. 12: Caso Relatado no.12 TVA Tennessee Valley Authority
http://www.cio.com/archive/060100/fusion.html.
A organizao:
Fundao: 1933
Faturamento : $6.6 bilhes de dlares
Colaboradores: 13.322 colaboradores
URL: http://www.tva.gov
Problema de

GC: prover a diviso de energia nuclear da TVA com acesso s

informaes sobre os equipamentos da usina protocolos de manuteno e operao,


informaes de fornecimento e esquemas/projetos/plantas.
Desafio de GC: economizar tempo e dinheiro pela integrao entre o conhecimento sobre
manuteno de mquinas e processos de workflow.
Para a TVA, a manuteno imprpria de mquinas e equipamentos pode significar uma
questo de vida ou morte por isso que a TVA, a maior provedora pblica de energia dos
Estados Unidos da Amrica, revisou todo o sistema de gerenciamento de manuteno de suas
divises nucleares, criando um sistema centralizado de gesto do conhecimento que elimina erros
e economiza tempo. A TVA serve 8 milhes de consumidores aproximadamente e utiliza uma
mistura de energias fssil, hidroeltrica e nuclear. Suas instalaes nucleares representam algo em
torno de 20% da capacidade geradora da organizao.
Aps anlises criteriosas, um grupo de executivos seniores da diviso nuclear da TVA
identificou o processo de gesto de manuteno como o primeiro candidato melhoria. Essa
escolha justificou-se pelo fato de que as ferramentas atualmente utilizadas no eram
condescendentes com o Y2K (leia-se, bug do milnio) e tambm porque o trabalho de
manuteno apia-se vigorosamente em documentos tais como manuais de fornecimento,
esquemas e esboos e ainda instrues de trabalho formalmente fiscalizadas.
De acordo com Karl Singer, vice-presidente snior de operaes nucleares da TVA, a
gesto de documentos, que requer tanto papel, que sempre o alvo. A diviso nuclear da TVA
estima que aproximadamente US$48.7 milhes so gastos anualmente gerando, planejando e
executando ordens de trabalho de manuteno nesse setor to regulado e to consciente dos
aspectos de segurana.

189

Elegeu-se uma fora-tarefa na TVA e esse grupo piloto iniciou seus trabalhos pela anlise
do estado atual dos negcios e afazeres, procurando lugares para consolidar o trabalho e
decidindo quais mtricas de performance eles mais queriam melhorar. Robert Rupe, gerente de
melhoria de processos da diviso nuclear, afirma que o alvo escolhido foi o Browns Ferry, visto
que somente l so escritas anualmente 14.000 pedidos/ordens de trabalho e que,
conseqentemente, haveria espao para significativos ganhos pelas melhorias de produtividade.
Foram ento mapeados as ordens de trabalho e os processos de gerenciamento de procedimentos
atuais atravs de mais de 350 horas de entrevistas com colaboradores da usina e tambm pelo
benchmark de processos de manuteno de 15 empresas pblicas e outras seis companhias.
Uma descoberta interessante foi a proximidade existente entre o planejamento e execuo
de ordens de trabalho de manuteno e a gesto de procedimentos e documentos. (workflow)
Aps seis meses de trabalho de sete pessoas em horrio integral, o grupo produziu um processo
de trabalho que combinava a gesto/fluxo de documentos de pedidos/ordens de manuteno com
a gesto de documentos processuais. Foram construdos dois sistemas para dar suporte ao novo
processo, eliminado softwares que no possuam interface de comunicao e um nico software
foi criado para a referida integrao. Dos brainstormings iniciais at o funcionamento, foram
28 meses de trabalho. Esse sistema possibilita aos seus usurios acessos documentos sobre
ativos, arquivos, informaes sobre partes e equipamentos e instrues de trabalho. Agora, uma
ordem de trabalho gerada automaticamente, direcionada para aprovao e anexada, tambm
eletronicamente, ao grupo de documentos mais recentes de documentao e esquemas pertinentes.
Alm disso, os documentos eletrnicos so indexados cada equipamento da usina. Todas as trs
usinas nucleares esto padronizadas no sistema e os grupos de manuteno agora podem se
alimentar do repositrio de ordens de trabalho previamente executadas para analisar e gerenciar
as atividades futuras de maneira mais eficaz.
Segundo Rupe, as lies aprendidas foram vrias. Um erro grotesco foi superestimar o
conhecimento da fora de trabalho sobre computadores e da aprendeu-se uma lio dupla. Em
primeiro lugar, as equipes necessitavam de habilidades bsicas com os computadores e, mais
importante, a equipe precisava expressar o novo sistema em termos da melhoria de todo o
processo, em detrimento do fato de como cada indivduo perceberia. No foi explicado que todo o
processo resultaria em enormes economias de tempo. Rupe acredita que eles precisam gerenciar
melhor as expectativas.
O sistema no foi barato, tendo custado 5.1 milhes de dlares inicialmente e mais
atualizaes esto previstas. As economias so tambm surpreendentes: o tempo necessrio para
o processamento de uma ordem de trabalho caiu de 39.8 horas para 23.3 horas/pessoas por ordem

190

e a diviso nuclear da TVA economizou algo em torno de 8.4 milhes de dlares em custos
trabalhistas. Contudo, o mais importante que o sistema possibilita aprendizado aos
trabalhadores da manuteno, atravs de dados capturados.
O autor THOMAS H. DAVENPORT analisou esse caso e acredita que esse caso um
timo exemplo de prtica de sistemas de informao, repleto de problemas tpicos de
gerenciamento de mudanas e com uma compensao financeira muito decente. Esse autor
questiona se esse caso realmente um caso de gesto do conhecimento, uma vez que, h alguns
anos atrs, esse caso seria denominado um caso de gesto de documentos e sistema de workflow.
Por que ento a adoo da terminologia da moda? DAVENPORT esclarece que a questo de ser
ou no ser gesto de conhecimento se apia em um nico fato se o conhecimento flui de e para
os trabalhadores de manuteno. Um sistema que distribui documentos ao longo do processo de
manuteno um sistema de gerenciamento de documentos e, em contraposio, um sistema que
permite aos trabalhadores da manuteno a gravao de suas observaes prprias a respeito dos
documentos, do processo e o uso dirio no trabalho um sistema de gesto do conhecimento.
DAVENPORT afirma que quando discutimos energia nuclear, ele gostaria de ver todos usando
suas mentes e compartilhando conhecimento no mais alto grau possvel. DAVENPORT observa
tambm que a gesto do conhecimento comea a se dirigir para as partes mais baixas e mais
sujas das organizaes.

191

Anexo no. 13: Caso Relatado no.13 H&K Hill & Knowlton
http://www.cio.com/archive/100100/mindshare.html
A organizao:
Sede: Nova Iorque, EUA. Filiais em 68 localidades espalhadas pelo mundo
Faturamento de 1999 : $245 milhes de dlares (mundial) e $138 milhes nos EUA.
Empregados: 1.900 colaboradores
URL: http://www.hillandknowlton.com
Problema de GC: Como uma companhia de aproximadamente 2000 empregados e
escritrios pelo mundo todo pode criar um sistema de gesto do conhecimento que clientes e
colaboradores iro utilizar?
Desafio de GC: A Hill & Knowlton (H&) ataca o compartilhamento de conhecimento
atravs de linhas operacionais corporativas e globais.
Em fevereiro de 1999, a companhia mundial de relaes pblicas Hill & Knowlton
(H&K) chegou a uma concluso severa: seu sistema de compartilhamento de conhecimento no
tinha nada que valesse a pena compartilhar. A organizao estava confiando em uma intranet que
foi desenhada para lidar apenas com certos tipos de informaes internas, tais como as biografias
dos colaboradores e estudos de caso, que eram submetidos em formatos rgidos. Contedo no
formatado encontrado em e-mails ou pesquisas de arquivos no poderiam dar entrada no site.
Alm disso, o sistema dependia que os colaboradores, voluntariamente, submetessem e
atualizassem a informao, o que eles raramente faziam. Como resultado, os colaboradores
raramente utilizavam o sistema. Os colaboradores argumentavam que a intranet era de pouca
valia visto que as informaes eram desatualizadas, irrelevantes e amplamente imprecisas. O
recurso mais importante da companhia a sabedoria de aproximadamente 2000 profissionais de
relaes pblicas em 34 pases no tinha uso.
A companhia encarregou ento Ted Graham, diretor mundial de servios de gesto do
conhecimento, da imensa tarefa de construir um sistema que pudesse capturar todo o
conhecimento interno da companhia, combinado com conhecimentos teis do lado de fora
como notcias da indstria na Web e comunicaes de e-mails com clientes e tornar tudo isso
disponvel em um clique de mouse. A idia era criar um ponto/fonte nico de acesso ao invs de
procurar em 4 ou 5 lugares diferentes as coisas que uma pessoa precisa saber. Graham criou a

192

hK.net, uma extranet segura que possibilita aos funcionrios compartilhar conhecimentos com
seus pares em todo o mundo. Melhor ainda, os clientes tambm podem postar e acessar
informaes. A hK.net foi resultado da deciso de abandonar completamente o sistema anterior e
comear do zero.
Desenvolvida em conjunto com a Intraspect Software de Los Altos, Califrnia, EUA, a
hK.net um website protegido por senha que permite acesso ao armazm de informaes internas
e externas colaboradores e clientes. Um destaque do site a existncia de canais para os clientes
que contm informaes de oramento e receita, arquivos de e-mails, quadro de horrios e
documentos de trabalhos em progresso, etc. A organizao identificou trs reas fundamentais
para um sistema de gesto do conhecimento:
1. o conhecimento interno da H&K a respeito de seus produtos e servios;
2. o conhecimento externo via pesquisa e monitoramento ambiental;
3. previses econmicas e conhecimento do cliente.
Um outro software foi adquirido com o objetivo de capturar e arquivar discusses via
correio eletrnico, visto que o volume de e-mails da companhia se quadruplicou desde 1996,
chegando ao ponto de que a memria corporativa real se encontrava nos pastas pessoais de emails. Graham afirma que o acesso e-mail arquivados aumenta a eficincia geral. Um exemplo
interessante quando um novo colaborador se une equipe. O que esse novo membro tem a fazer
simplesmente ler os e-mails arquivados para se interar rapidamente com os compromissos dos
clientes. Segundo Graham, os clientes gostam disso porque no tem a sensao de ter que pagar
para que um novo membro seja treinado e a organizao gosta disso porque isso reduz os custos
de substituio de colaboradores. (diminuio dos custos de turnover)
Outro fato interessante que o visual da HK.net personalizado para cada cliente.
Quando os clientes da H&K acessam o sistema, eles vem seu prprio logotipo e tambm seus
arquivos arranjados para irem de encontro ao seu gosto e preferncias. como se a agncia
tivesse criado um espao nico, particular. Por questes de segurana, o acesso tambm
personalizado para cada tipo de usurio. Os colaboradores s tm acesso ao canal dos clientes se
ele estiver trabalhando naquele canal. Os graus de acessibilidade variam de somente leitura at
a edio e excluso de arquivos. J os clientes s podem acessar seus prprios canais.
Os resultados relatados so de que o sistema economiza tempo e agiliza a consecuo dos
trabalhos da organizao. Ele tambm minimiza a questo da rotatividade de colaboradores, uma
vez que os arquivos so postados na extranet. Segundo Loraraine Doherty, diretora de contas das

193

prticas de tecnologias avanadas da companhia, a H&K no tem mais que procurar pelos discos
rgidos, preocupando-se com o fato de que o conhecimento est em algum lugar onde no deveria
estar ou somente na cabea dos colaboradores. Os clientes tambm relatam o sucesso na
utilizao do novo sistema. Um cliente de Brookline, Mass.,EUA, Upromise, est na fase inicial
de um servio que possibilita aos pais ganhar descontos em faculdades atravs de gastos com
carto de crdito. A diretora de relaes pblicas da Upromise, Liz Carpenter, relara que a hK.net
foi indispensvel no incio das operaes pois, pelo acesso ao site, ela podia ver os contatos de
mdia que a H&K estava conversando ou acessar kits ou documentos de imprensa em vrios
estgios. Alm de elogiar o fato do site dispor de um calendrio atualizado, Carpenter afirma que
dispunha de um lugar nico para verificar a agenda com o objetivo de saber quem estava
entrevistando quem e onde. Ainda segundo ela, timo estar par de informaes atualizadas em
tempo real.
Os desafios agora concentram-se em resolver alguns problemas: (1) continuar na luta
para que os colaboradores incorporem o sistema na rotina de trabalho do dia a dia e (2) resolver
problemas de conectividade, visto que em Toronto e Nova Iorque o acesso de banda larga e em
Paris, um gotejante acesso 14.4 bps. A H&K criou um sistema de incentivos para motivar os
colaboradores, como por exemplo bnus para os gerentes cujos departamentos contribuam mais.
Reconhecendo que dinheiro no o nico incentivo, a H&K criou tambm incentivos para a
reputao daquele que publicou as contribuies mais frequentemente acessadas. A idia a de
que se uma pessoa estiver na lista, ela reconhecida como um especialista em certos assuntos. A
H&K estudava a possibilidade de fazer do compartilhamento do conhecimento um item dos
relatrios de performance dos colaboradores. Outro desafio fazer com que as pessoas busquem
conhecimento na extranet. A forma encontrada foi a de esconder vrios beenz uma forma de
micro-pagamento que permite ao usurio que junte vrios desses, troc-los por prmios, como cds
e viagens pelo site. Outra soluo foi a de postar comunicados e anncios internos na extranet e
enviar links pra que os colaboradores pudessem acessa-los, aos invs do envio tradicional por
correio eletrnico. A filosofia de que uma vez na extranet, eles podem ver o que a hK.net tem
para oferecer.

194

Anexo no. 14: Caso Relatado no.14 - Dow Chemical


http://webcom.com/quantera/dow.html
A Dow Chemical, uma companhia de $21 bilhes de dlares, reconhece o valor da gesto
do capital intelectual. Ao escolher Gordon Petrash diretor global de ativos intelectuais, a Dow
Chemical pode testemunhar em primeira mo o poder do conhecimento. Como resultado dos
esforos estratgicos desse grupo para gerenciar ativos intelectuais, essa empresa que fabrica
quase tudo, de adesivos e polmeros a poliestirenos, elevou o valor de suas patentes em mais de
400% e economizar um excesso de 50 milhes de dlares em impostos e outros custos em dez
anos.
A viso da Dow Chemical, segundo Petrash, desenvolver um processo de gesto que
maximize o valor da empresa no que tange aos ativos intelectuais existentes e a criao de novos
ativos. A companhia, formada em 1897, vende mais de 2000 produtos qumicos mundialmente.
organizada em 15 negcios principais e est empenhada em mais de 40 joint-ventures. Metade de
suas receitas so oriundas de mercados internacionais e a empresa, que se considerada orientada
para a tecnologia, emprega algo em torno de 4000 profissionais de pesquisa e desenvolvimento e
gasta 30 milhes de dlares por ano mantendo e oferecendo apoio ao seu portflio de patentes.
Esse caso ilustra os desafios que as organizaes tm que enfrentar para se capitalizarem com
base em seus ativos intelectuais e tambm demonstra as recompensas a compensao/lucros
tangveis que podem ser obtidas atravs do gerenciamento efetivo de ativos intangveis.
Petrash e um pequeno grupo, com o aval da alta administrao, se reuniram para
examinar de que modo a companhia poderia aplicar a reengenharia aos seus sistemas e processos
para criar mais valor. Surge a um interesse rigoroso em gerenciar os ativos intelectuais da
companhia, especialmente o seu portflio desorganizado de 29.000 patentes. Petrash compreendia
que a Dow Chemical precisava visualizar e medir o valor desses ativos, ou melhor, seriam
necessrios novos processos, ferramentas e defensores para demonstrar brilhantemente como as
patentes da companhia e outros ativos de conhecimento poderiam ser melhor alavancados.
Felizmente, ele tinha o apoio dos maiores tomadores de deciso e tambm dinheiro foi
concedido a Petrash e seu time uma verba anual de $3 milhes de dlares para a criao dos
novos processos da companhia para a gesto de ativos intelectuais.
O grupo decidiu iniciar o projeto focado em uma pequena parte da organizao as
patentes, ativos que muitas pessoas da companhia eram familiares. O grupo sabia que a Dow
Chemical possua um arranjo de outros ativos intelectuais know-how, direitos autorais, marcas

195

registradas e segredos de fabricao mas a justificativa pela escolha das patentes recaa sobre o
fato de que nessa rea havia uma probabilidade de sucesso maior, possibilidade de demonstrao
de valor e implementao mais rpida dos novos processos. A pedra angular do sucesso da equipe
no desenvolvimento dos novos processos foi um levantamento inicial dos processos atuais
vrios executivos-chave da companhia foram reunidos na mesma sala para mapear as atividades
existentes de patenteamento, papis e relacionamentos. Foi criado ento o Modelo de
Gerenciamento de Ativos Intelectuais. (IAM Model Intellectual Asset Management Model)
O modelo que, de acordo com Petrash, se tornou um foco do dilogo dentro e fora da
companhia, envolvia seis fases: (1) estratgia, (2) avaliao competitiva, (3) classificao, (4)
avaliao, (5) investimento e (6) portflio. Considerando que a companhia j possua patentes
que eram sub-utilizadas, o grupo iniciou com a fase de portflio. Essa fase requeria a
identificao de cada patente, a determinao se a patente ainda estava ativa e encontrar um
negcio que assumiria a responsabilidade financeira por ela. Em seguida surgiu a fase de
classificao, onde cada negcio da companhia classificaria suas patentes em trs categorias se
usam, usaro ou no usaro a patente. As empresas do grupo ento declarariam se as
patentes seriam licenciadas ou abandonadas. Na fase da estratgia, era importante definir como o
conhecimento contribuiria para o sucesso da companhia. O foco era a integrao do portfolio de
patentes com os objetivos organizacionais para a maximizao do seu valor e a identificao de
lacunas no portfolio que teriam que ser resolvidas. Essa fase estava ligada s fases de avaliao
competitiva e avaliao.
Na fase de avaliao era colocado um valor no ativo com os propsitos de licenciamento,
priorizao oportuna ou impostos. Conjuntamente com a firma de consultoria A . D. Little, a Dow
Chemical desenvolveu uma ferramenta compreensiva de avaliao de ativos e propriedade
intelectual conhecida como Tech Factor Method. (mtodo de fatores tecnolgicos) Essa
metodologia, baseada em vrias metodologias aceitas pela indstria, facilitou uma avaliao
financeira rpida e barata dos ativos intangveis de cada unidade de negcios em particular. Ela
permitiu Dow Chemical a avaliao da contribuio monetria de cada propriedade ou ativo
como um percentual do valor presente lquido dos negcios totais da companhia. J na fase de
avaliao competitiva, h a determinao dos conhecimentos, capacidades e ativos intelectuais
dos concorrentes. A companhia logrou mais esse esforo usando o que ela denomina de rvore
de patentes um mapa de oportunidades que incorpora patentes tanto da Dow Chemical quanto
dos concorrentes.
Finalmente, o grupo entrou na fase do investimento. Baseando a deciso em uma
avaliao anterior a respeito dos hiatos de conhecimento da companhia, havia a deciso de

196

colocar mais dinheiro em pesquisa e desenvolvimento, entrar em uma joint-venture ou licenciar


uma tecnologia de fora para atingir os objetivos organizacionais.
A introduo de um modelo to rigoroso trouxe benefcios imediatos para a companhia:
corte de $ 40 milhes de dlares nos impostos e obrigaes para manuteno de patentes e de
mais $10 milhes de dlares em custos administrativos em um perodo de 10 anos. Como isso foi
realizado? Simples a Dow Chemical abandonou ou doou patentes que no tinham mais valor
para a companhia. Esses sucessos iniciais deram ao grupo de Petrash a fora viva para pressionar
e aumentar sua esfera de influncia. Petrash estima que a renda anual oriunda dos licenciamentos
aumentou de $25 milhes de dlares em 1994 para mais de $125 milhes de dlares nos dias
atuais. Petrash tambm acredita que existam mais oportunidades associadas com o gerenciamento
do capital intelectual atravs de uma melhor coordenao dos recursos da companhia com a sua
estratgia de negcios. uma proposta de alinhamento.
Com o propsito da manuteno desses sucessos, Petrash criou uma rede de pessoas,
conhecidos como os Gerentes de Ativos Intelectuais, encarregados da integrao dessas idias
com as operaes dos vrios negcios da companhia. At a poca desse caso relatado, havia 30
desses gerentes - 15 com o cargo em horrio integral - responsveis pela poltica de alinhamento
j relatada, pela reviso do portfolio de ativos intelectuais pelo menos uma vez por ano, pela
identificao de ativos intelectuais chave e pela defesa da viso do gerenciamento dos ativos
intelectuais. Existem tambm mais de 75 equipes multifuncionais responsveis pelo portfolio e
processos de ativos intelectuais. Tanto os gerentes quanto as equipes so mantidos pelo Tech
Center., cujas responsabilidades incluem tambm: (1) a manuteno da rede de comunicaes
(homepage, reunies da equipe, workshops), (2) o compartilhamento das melhores prticas, (3) a
melhoria contnua dos processos, (4) apoios ao banco de dados e apoio administrativo, (5)
liderana e desenvolvimento de carreiras dos gerentes, e (5) treinamento e mtricas. Atualmente,
as unidades de negcios custeiam 80% dos custos.
O prximo passo o gerenciamento do know-how. Atravs de um rigoroso exame dos
processos tcnicos e pela catalogao dos conhecimentos, habilidades e competncias, a
companhia poder mais efetivamente determinar as suas foras e fraquezas. Observou-se que
grande parte do conhecimento chave relacionado aos processos de desenvolvimento de
poliestireno residem nas cabeas de trs pessoas que esto prximas da aposentadoria. A
companhia partir para o mapeamento do capital intelectual.

197

Anexo no. 15: Caso Relatado no. 15 - NOVARTIS


http://www.cio.com/archive/031599_nova.html
Problema de GC: Como arriscar-se em uma estratgia de compartilhamento de idias e
inovaes atravs dos empreendimentos globais?
Desafio de GC: Desenvolver maneiras para : (1) o compartilhamento de conceitos teis
entre unidades de negcios heterogneas; (2) envolver as equipes de vrios nveis e localizaes
geogrficas em projetos prprios de gesto do conhecimento; (3) determinar os obstculos e
benefcios potenciais de compartilhamento de conhecimentos.
Nascida da fuso de 1996 entre as empresas Sandoz e Ciba-Geigy, a Novartis a mais
nova e mais rica beneficiria da confluncia entre a aprendizagem cientfica, cultura e indstria
da cidade de Basel, Sua. A Novartis tornou-se uma corporao de 24 bilhes de dlares
americanos que se auto-intitula uma Companhia das Cincias da Vida, uma entidade cujos
produtos incluem itens diversos como produtos farmacuticos, sementes produzidas por
engenharia gentica, comida para bebs, lentes de contato e produtos de sade para animais. A
extensa linha de produtos da Novartis e seu sucesso na economia global trazem para a
organizao seu maior desafio: Como pode uma companhia com conhecimentos extremamente
diversos e sofisticados em tecnologias bsicas, pesquisa cientfica, fabricao e marketing
ordenar seus recursos intelectuais dispersos e compartimentalizados? Como pode uma companhia
que depende da inovao para sobreviver, encontrar maneiras no somente de compartilhar mas
tambm de criar novos conhecimentos?
Esse problema comum a todas as empresas intensivas em conhecimento espalhadas
pelo globo. A Novartis, entretanto, possui uma estratgia de trs partes para encarar esse desafio:
(1) uso de tecnologia baseada na Web para promover a colaborao entre a sua fora de trabalho
mundial; (2) criao de um sistema de desenvolvimento de subvenes para projetos que faro
unidades de negcios diferentes trabalharem em conjunto: (3) promover feiras peridicas de
conhecimento para fazer surgir idias. O responsvel pelo projeto, Joerg Staeheli, executivo
snior da gesto do conhecimento corporativo, (o executivo prefere o ttulo de Executivo do
Conselho de Cincias) , pois, segundo ele, no soa tanto como se ele controlasse todo o processo)
prefere chamar esses esforos de rede de conhecimentos, visto que isso soa menos hierrquico
que gesto do conhecimento. (que o termo usual para a estratgia de tornar o todo das
contribuies da fora de trabalho maior que a soma dos conhecimentos de cada indivduo) O

198

presidente da Novartis, Dan Vasella, afirma que a criao e transferncia de conhecimento


determinaro a competitividade da companhia no futuro. O nome Rede de Conhecimentos
demonstra que a Novartis compreende que fazer o melhor a partir dos ativos intelectuais de uma
organizao mais uma tarefa cultural do que um desafio tecnolgico.
Staeheli escolheu umas poucas dzias dos mais novos cientistas e gerentes da Novartis
para se tornarem os primeiros escoteiros/batedores/observadores da tecnologia em cada uma
das unidades de negcios espalhadas pelo mundo. A misso desses escoteiros liderar a
responsabilidade em seus respectivos escritrios pela busca de novas tecnologias e fazer com que
os colegas de trabalho, de diferentes partes do mundo, se renam on-line em grupos de
brainstorming que iro conduzir ao desenvolvimento e ao compartilhamento dessas tecnologias
atravs das unidades de negcios. Aps uma primeira rodada de conversas entre os diversos
cientistas, de reas de pesquisa e de localidades diferentes, concluiu-se que o prximo passo
deveria ser o movimento para o Espao Virtual.
Coletivamente denominado de O Mercado do Conhecimento, os aplicativos
desenvolvidos para o ambiente virtual incluam: (1) pginas amarela corporativas da expertise das
equipes, (2) pginas azuis de expertos de fora da empresa, minuciosamente avaliados pelos
colaboradores da Novartis e (3) o Frum Virtual um quadro de avisos e sala de encontro virtual,
que inclui o Frum de Tecnologia dos escoteiros. Um problema observado foi o baixo nmero de
inscries nas pginas amarelas, visto que somente 700 (at Janeiro de 1999) colaboradores de
um total de 86.000 haviam se cadastrado. Staeheli afirma que necessrio anunciar e promover a
iniciativa como se voc vendesse um produto ao mercado. O executivo foi luta ao redor do
globo para promover seu programa. Dentro de alguns meses, ele prepararia um novo frum
virtual baseado numa ferramenta gerencial denominada Balanced Socrecard (Marcador
Balanceado) e traaria estratgias de comunicao interna.
O objetivo do campanha assegurar o sucesso do compartilhamento do conhecimento
crtico para o futuro da Novartis. A companhia e seus concorrentes esto se mexendo para unir
portfolios de ativos intelectuais, quando uma nova indstria das cincias da vida evolui de uma
onda de fuses e aquisies entre companhias farmacuticas, de nutrio, sementes e
biotecnologia. Na medida em que as corporaes multinacionais acentuam o lado comercial da
tradicional troca de conhecimentos entre os cientistas, Staeheli tem que criar canais para que esse
conhecimento se cristalize nos produtos da Novartis. Hanspeter Schelling, diretor de
gerenciamento do conhecimento corporativo, e Staeheli esperam que algumas das idias que os
escoteiros da tecnologia desenvolverem nos fruns virtuais inspire propostas de pesquisa que, por
sua vez, possam desenvolver novas tecnologias para uso na Novartis ou em novos produtos e

199

componentes. (um novo projeto j havia sido apresentado na poca do relato desse caso) Algumas
novas idias surgiram das Feiras do Conhecimento, como o projeto de redes neurais. Essas
feiras so oportunidades raras de encontros pessoais cara a cara entre cientistas e executivos da
Novartis de todas as partes do mundo. Um dos cientistas afirmou que essas feiras tambm so
importantes para que ele no se sinta isolado do resto da comunidade cientfica da Novartis. O
apoio da alta administrao tambm fundamental para o comprometimento de todos e para
confirmar que assumir o risco desse projeto vontade da companhia. Caso funcione, o projeto
poder melhorar a previso financeira para a gesto do portflio de US$14 bilhes da Novartis.
Algumas ameaas giram em torno do aproveitamento do tempo, visto que a rotina pesada
do dia a dia na Novartis pode no deixar sobrar tempo necessrio para a participao nos fruns
virtuais. Passados trs meses do lanamento, vrias lies foram aprendidas: - a participao online morreu duas vezes, mas Staeheli e outros moderadores estimularam mais postagens e e-mails
para manter os debates fluindo. Segundo o executivo, Aprendemos que sempre necessrio
colocar leo na fornalha, desafiando as pessoas a voltarem, ou a energia desaparece. A misso
continua e os escoteiros e seus colegas j haviam criado mais de 60 tpicos de discusso, ao passo
que o Frum Virtual conseguiu algo em torno de 350 comentrios. (at a data da publicao do
caso)
O autor desse estudo de caso Gary Abramson e ele fez os seguintes comentrios na
publicao do caso: (1) muitas companhias falam do conhecimento como um ativo chave, mas as
companhias que realmente executaram programas de gesto do conhecimento no so mais de
algumas centenas entre as milhares espalhadas pelo mundo e (2) a gerncia, em muitos casos, no
sabe onde colocar os programas de gesto do conhecimento: se em recursos humanos, em
tecnologia da informao e nem mesmo quem na organizao deve iniciar o projeto. Na opinio
do autor, a Gesto do Conhecimento deve constituir um Departamento independente/autnomo,
reportando-se nveis executivos mais altos.

200

Anexo no. 16: Caso Relatado no. 16 - CHEVRON


<http://webcom.com/quantera/Chevron.html> e <http://www.knowledgeinc.com/ICAP.html >
A CHEVRON mapeia seus processos-chave e transfere as melhores prticas
Autora: Verna Allee
As companhias que compartilham e procuram as melhores prticas demonstram visvel
dedicao quanto renovao do conhecimento organizacional. A Chevron Corp., uma
patrocinadora lder dessa forma de gesto do conhecimento, j constatou drsticas redues de
custos e importantes melhorias de performance atravs de suas iniciativas de transferncias de
melhores prticas O presidente do grupo e CEO, Ken Derr, considera o compartilhamento do
conhecimento desse tipo como a atividade mais importante da companhia de 36 bilhes de
dlares americanos.
A Chevron, cuja base de operaes se encontra na cidade de San Francisco, CA.,EUA,
tornou-se um fora lder na emergente rea de gesto do conhecimento por: avaliar
estrategicamente o conhecimento; usar, de maneira criativa, tecnologias de suporte; enderear e
fornecer apoio criao do conhecimento; compartilhar e aprender; desenvolver mapas e
arquiteturas que orientam as pessoas para as fontes de informao e conhecimento por toda a
corporao.
Os executivos da companhia esperam que tais esforos ajudem a alcanar a meta de 10%
de crescimento nos ganhos anuais uma meta que no ser fcil considerando que o mercado
mundial de leo e gs, segundo previses, crescer a uma taxa anual de somente 2-3% nos
prximos 15 a 20 anos.
Felizmente, Der advoga a gesto do conhecimento (apesar de que ele e a companhia
referem-se ao termo mais convencional: Transferncia de Melhores Prticas) e a companhia criou
uma srie de declaraes - o compromisso da companhia com o aprendizado e o conhecimento e
o compromisso de aprender mais rpido e melhor que os concorrentes atravs do benchmarking,
compartilhamento e implementao de melhores prticas, aprendizado a partir da experincia e
contnuo aprendizado individual e crescimento pessoal
A Chevron confia no benchmarking e no gerenciamento pela qualidade total (GQT) para se
empenhar em um extenso compartilhamento do conhecimento interno. As ferramentas e os
processos da GQT provaram-se um veculo poderoso para tornar o conhecimento tcito em

201

conhecimento explcito. Essas ferramentas de resoluo de problemas tambm provm um


linguagem comum para a criao e troca de conhecimentos.
A tecnologia tambm representa um papel chave nas iniciativas de gesto do conhecimento
da Chevron. Uma pedra angular importante para o compartilhamento do conhecimento um
inovador banco de dados interno de melhores prticas. (que encoraja as pessoas a contriburem na
categoria boa prtica para no sufocar pontos de vista importantes bem como melhor
prtica local e melhor prtica na indstria) O Sistema da companhia, fundamentado no Lotus
Notes, permite que as pessoas apresentem suas perguntas para outros pela companhia e postem
seus aprendizados e opinies pelo uso de palavras-chave e categorias.
Alm disso, a Chevron encoraja o interesse pelo compartilhamento do conhecimento
atravs do rastreamento e mensurao do impacto das melhores prticas a companhia examina o
impacto na performance corporativa em termos de dlares economizados, satisfao dos clientes,
aprovao pblica e ciclo de operaes reduzido. Outras tecnologias de compartilhamento de
conhecimento incluem a intranet, groupware40 e correio eletrnico.
Espera-se que a Intranet se torne a plataforma de comunicao e colaborao mais
importante no futuro. A intranet incorpora caractersticas como novidades corporativas e da
indstria, informaes sobre recursos humanos, recursos, como o banco de dados de melhores
prticas e cursos de treinamento on-line - informao financeira e links para as diversas home
pages dos muitos negcios da Chevron.
Apesar do encorajamento para que os colaboradores utilizem as tecnologias de rede, outra
maneira de encorajar o compartilhamento do conhecimento atravs de redes informais que so
os ncleos das comunidades de prtica. Esses grupos dispem de verbas mnimas para
comunicao e encontros ocasionais. Redes e grupos de melhores prticas podem formar-se tanto
ao redor de tecnologias quanto ao redor de especialidades funcionais.
A Chevron foi uma das primeiras companhias a experimentar o mapeamento do
conhecimento atravs do desenvolvimento do seu Mapa de Recursos de Melhores Prticas
uma ferramenta poderosa que serve como um tipo de pginas amarelas corporativas mapa que
identifica recursos, equipes e redes baseadas em conhecimento dentro da organizao. O mapa
no somente identifica redes-chave de pessoas (sob categoria como liderana, planejamento
estratgico, anlise e informao, desenvolvimento de recursos humanos, gerenciamento de
processos e foco no cliente e satisfao) como tambm ajuda usurios a encontrar formas mais
40

De acordo com CRUZ (1998), o groupware ou computao colaborativa uma ferramenta que permite
ao usurio consultar sua caixa postal, agenda de trabalho e at mesmo despachar assinaturas e aprovaes
em documentos a partir de qualquer lugar do mundo onde esteja, se satisfeitas as condies da posse de um
microcomputador e um modem.
202

tradicionais de conhecimento, como os servios de biblioteca. Aproximadamente 5.000 cpias em


papel do mapa original forma distribudos. Recentemente, esse mapa foi atualizado e adaptado
intranet corporativa, incluindo-se a hot links para correios eletrnicos individuais para contato
instantneo e mais rpido. Essa abordagem encoraja forte demanda-puxada (demand-pull) visto
que interativa e em tempo real.
Um dos aspectos centrais desses esforos seu poder de unir uma companhia relativamente
dispersa e descentralizada. Atravs dessas iniciativas, a Chevron est colhendo bons resultados. A
companhia alega ter economizado US$816.000.000,00 em projetos de bens de capital desde 1992.
Um consultor relata que os esforos de transferncias de melhores prticas vm ajudando a
companhia a superar barreiras polticas e geogrficas que estavam no meio de amplos ganhos de
produtividade. Entre outras coisas, essas iniciativas ajudaram as equipes de refinao a
desenvolver novas tecnologias e novos processos que diminuram os custos do emprego de cido
sulfrico em US$10.000.000,00, que custavam companhia no passado US$50.000.000,00. A
companhia relata resultados quantitativos e qualitativos.
Vrias equipes na funo de refinao so agoras auxiliados por um mestre, um
participante em tempo integral contratado para supervisionar o processo de refinao, cuja funo
a de se assegurar que o conhecimento tcito explicitado e que boas idias so compartilhadas.
Esse indivduo o condutor e campeo de transferncia das melhores prticas um gerente de
conhecimento que considerado primeiro ponto de contato para pessoas em busca de
conhecimento e expertise.
H mais evidncias de lucros e compensaes tangveis. A produo americana da Chevron
relata economias de US$30.000.000,00 em 1996 em trs projetos de melhores prticas focados
em processos crticos A companhia tambm atribui muitos dos seus ganhos no gerenciamento do
uso da energia ao compartilhamento do conhecimento economias de mais de
US$650.000.000,00 em eficincia de energia desde 1993. Alm disso, as iniciativas de melhores
prticas ajudaram indiretamente na reduo de US$1,4 bilhes em gastos com operaes anuais
nos ltimos cinco anos.
Finalmente, deve-se considerar a maneira pela qual os grupos de trabalho comearam a
pensar estrategicamente sobre o conhecimento. O grupo de servios de gerenciamento da
informao, por exemplo, que prove a companhia com os servios de referncia e biblioteca, que
era ignorado, enfrentou presses competitivas talvez pela primeira vez. O grupo tambm foi
desafiado a entender e dar suporte de modo crescente pedidos sofisticados e complexos de
conhecimento. Em resposta esses desafios, o grupo comeou a trilhar um novo caminho
expandiu os tradicionais servios de informao e biblioteca para incluir produtos e servios de

203

valor agregado que forneciam suporte construo e criao do conhecimento. (integrao


sofisticada de conhecimentos e anlises a autora relata que os esforos giraram em torno da
personalizao do conhecimento, como a oferta de conjunto de anlises ao invs de mera
informao.)
A Chevron exemplo de companhia que prov o que pode ser chamado de campo de
prtica para o conhecimento As estruturas, tecnologias e processos que vm sendo
implementados na Chevron permitem a ocorrncia de uma grande variedade de experimentaes
de conhecimento. Todos esses esforos so apoiados por uma cultura de compartilhamento de
conhecimentos, atravs de um contnuo processo de experimentao e reflexo. A Chevron est
gerando o conhecimento que ela precisa para um futuro competitivo e lucrativo. Der acredita que
a gesto do conhecimento algo que as companhias tero que dominar se esperam competir em
uma economia global. Ele acrescenta que aqueles capazes de aprender rapidamente e alavancar e
usar esses conhecimentos dentro da companhia tero uma grande vantagem sobre aqueles que no
puderem ou no forem capazes.

204

Anexo no. 17: Caso Relatado no. 17 - The Workplace Safety and Insurance Board
http://www.cio.com/archive/120100/chaos.html
A organizao:
Sede: Toronto, Canad.
Fundao: 1915
Faturamento de 1999 : (prmios de seguros) - $2,8 bilhes de dlares
Gastos de 1999: (com benefcios) - $2,4 bilhes de dlares
Empregados: 5.000 colaboradores
URL: http://www.wsib.on.ca

Desafio de GC: Como aproveitar e usar o conhecimento para o benefcio das equipes de
distribuio da linha de frente, colaboradores, clientes e provedores de servios profissionais de
sade?
O Workplace Safety and Insurance Board - WSIB - ( Junta de Seguros e Segurana do
Trabalho) uma agencia governamental de compensao dos trabalhadores, financiada pelos
empregadores. O WSIB administra os seguros trabalhistas da provncia e prov benefcios de
incapacidade aos trabalhadores machucados/feridos/acidentados, servindo mais da metade dos 6.2
milhes de trabalhadores de Ontrio, empregados por aproximadamente 182.000 empresas. Seus
colaboradores usam e trocam informaes de muitas fontes, incluindo-se a empregadores,
trabalhadores, provedores de servios de sade, associaes de segurana e sade ocupacional e
de outros colaboradores do WSIB. Infelizmente, encontrar at mesmo a informao mais bsica
significa ter que selecionar na baguna de arquivos octogenrios, sistemas de computadores
ultrapassados e labirintos de voice-mail. Um exemplo simples seria o de um empregado que
telefonasse para a WSIB e dissesse que no havia pago a mensalidade do ms passado,
perguntando qual o valor atual da dvida. De acordo com o gerente de conhecimento, Ash
Sooknanan, era necessrio olhar em 28 telas diferentes e sete ou oito diferentes aplicativos. Era
tambm necessrio entrar e sair de cada sistema, imprimir uma cpia da informao necessria,
coloca-la em uma planilha, tabular tudo e responder. Em vrios casos, a tarefa levava dias.
Em 1997, o WSIB iniciou um sistema de gesto do conhecimento que rene, armazena e
processa eficientemente uma grande quantidade de informaes que flum pela agncia e permite
aos 5.000 colaboradores acesso fcil ao conhecimento armazenado. Valerie Adamo, CIO e vice205

presidente de sistemas de informao, afirma que o objetivo da iniciativa de gesto do


conhecimento era reduzir o tempo necessrio para a entrega/concluso de projetos. A expedio
rpida era crucial porque o tempo utilizado em alguma tarefa era quase uma oximoro (figura que
consiste em reunir palavras aparentemente contraditrias) para o grupo de sistemas de
informao. Antigamente, uma rotina de dados consumiria at seis semanas de tempo valioso e
alguns dados eram inseridos manualmente. Visto que os programadores no estavam par dos
outros projetos que os colaboradores de sistemas de informao estavam trabalhando, era difcil
saber se os colegas tinham informaes que pudessem poupar tempo. Na opinio de Ash
Sooknanan, era como se a mo esquerda no soubesse o que a mo direita estava fazendo. (e isso
poderia ser extrapolado para toda a organizao)
Sob grande presso para responder mais rapidamente aos problemas e melhorar o servio
aos clientes, o departamento de sistemas de informao formou o RAD em 1994 (Rapid
Accelerated Development) uma sucursal de desenvolvimento acelerado de acesso. Com isso,
uma rotina de dados seria completada em horas ao invs de seis dias. A idia se mostrou til e a
seleo de capital intelectual do grupo de RAD logo se expandiu para incluir melhores prticas,
modelagem de projetos, critrios de seleo de clientes, modelos e guias. O Grupo do RAD
resolveu esses problemas pela construo do TeamWorX- um ambiente virtual de equipe
baseado no Lotus Notes. A ferramenta reduziu imensamente a curva de aprendizagem e o
trabalho recorrente de novos membros da equipe e permitiu eles rpida atualizao a respeito
de um projeto inteiro em uma questo de dois dias, simplesmente pela leitura do que j havia sido
feito. As equipes de sistemas de informao tambm comearam a usar o TeamWorx para
gravar como e porque eles tomaram decises.
O TeamWorX valeu pena. O WSIB economizou aproximadamente US$1.5 milhes
em um ano pelos cortes de tempo gasto em comunicaes. Mas, construir o TeamWorX foi
mais fcil que fazer com que os colaboradores de sistemas de informao compartilhassem
conhecimentos, fizessem perguntas e reusassem capital intelectual. Valerie Adamo afirma que era
necessrio compreender que pedir ajuda no fazia das pessoas estpidas ou ineficazes e que o fato
de se fazer perguntas tornava as pessoas extremamente eficientes porque eles parariam de
comear as coisas do zero todas as vezes. A gerncia de sistemas de informao reforou a nova
conjectura cultural ao recompensar os colaboradores que usassem as novas ferramentas mais
rapidamente para produzir resultados mais eficazes.
medida em que as ferramentas se espalhavam, o sistema evoluiu para uma ferramenta
de intranet corporativa denominada de base de conhecimentos de capital intelectual. A Intranet
prov uma interface de usurio que acessa dados de bancos de dados do Notes e prov tambm

206

correio eletrnico para as estaes de trabalho. O sistema contem mais de 200 bases e arquivos de
conhecimento e recebe aproximadamente 800.000 buscas por ms. Se uma colaboradora necessita
de informao a respeito do preenchimento de uma petio de indenizao, ela pode buscar nas
bases de conhecimento a legislao relacionada, guias sobre como o WSIB interpreta a legislao
e polticas de preenchimento da petio. Ela pode tambm encontrar outros colaboradores que so
especialistas nessa rea supracitada. A direo do WSIB iniciou a conexo da gesto do
conhecimento com a performance pela incluso de contribuies de capital intelectual nos
objetivos de carreira dos colaboradores. A expanso do sistema j est prevista necessitar de
tecnologias de grande escala, como gesto de documentos e gerenciamento do relacionamento
com o cliente. (CRM) O WSIB est tambm procura de tecnologias que abordem a inteligncia
artificial para ajudar os colaboradores no processo de tomada de decises.
Glria e fama para o programa continuam chegando, incluindo prmios e medalhas por
produtividade de informao e tecnologia. A viso do WSIB posicionar-se como centro de
expertise no Canad e, eventualmente, no mundo.

207

Anexo no. 18: Caso Relatado no. 18 - ERNST & YOUNG


< http://www.bus.utexas.edu/kman/e_y.htm>
Gesto do Conhecimento na Ernst & Young, 1997.
Autor: Thomas H.Davenport, PhD.
Introduo:
A Ernst & Young, uma das maiores empresas de servios profissionais do mundo, foi
formada pela fuso entre a Arthur Young e a Enrst & Whinney em 1989. A Ernst & Young
(E&Y) oferece uma variedade de servios aos seus clientes, sendo os mais importantes a
consultoria em gesto, impostos e auditoria. Em 1993 foi anunciado um novo plano estratgico
para a consultoria, projetado para impulsionar a firma para a vanguarda da indstria de
consultoria. Denominado de FS97 (Future Sate 97 O Estado Futuro em 1997 ou A
Afirmativa do Futuro em 1997), esse nome referia-se viso de futuro dos processos de
consultoria da E&Y e a data quando essa viso seria alcanada.. O plano previa US$1 bilho de
receitas em 1997 (aproximadamente o dobro de 1993) e descrevia vises operacionais em 5
processos-chave, a saber: vendas, servios, distribuio/entrega, pessoas e conhecimento.
A nfase em processos de conhecimento era nova para a E&Y. Alguns dos objetivos de
processos de conhecimento do FS97 incluam a captura e alavancagem do conhecimento em
contratos de consultoria - fazendo com que todos os consultores contribussem para o estoque de
conhecimentos e ainda tornar-se conhecida pelos clientes como uma fonte valiosa de
conhecimento e liderana em idias. Outro aspecto chave da estratgia era a utilizao do
conhecimento para acelerar o processo de prover aos clientes solues de consultoria. Em 1995, a
estratgia havia sido formalizada em uma aproximao denominada Ambiente de Solues
Aceleradas (Accelerated Solutions Environment), que envolvia a rpida aplicao de
conhecimentos, modelos e aplicaes da E&Y para as situaes do cliente em um cenrio
facilitado de grandes grupos.
A estratgia tambm conduziu criao de vrias e diferentes organizaes orientadas para o
cliente dentro da prtica/sistema de consultoria, cada uma das quais j existente sob alguma forma
antes. Em 1990, a E&Y criou um centro em Boston para realizar pesquisas embrionrias em
assuntos de tecnologia e gesto. Originalmente denominada de The Center For Information
Technology and Strategy( Centro para Tecnologia da Informao e Estratgia), tornou-se, dentro

208

do FS97, o CBI -Center For Bussines Innovation. (Centro para a Inovao dos
Negcios/Gesto). Esse centro vinha trabalhando em assuntos como reengenharia de processos de
negcios, gesto da mudana organizacional e gesto do conhecimento e havia contribudo
tambm para a reputao da E&Y de liderana em idias. O CBT - Center for Business
Technology (Centro para Tecnologia de Negcios/Gesto), em Dallas, TX, vinha
desenvolvendo, por vrios anos, metodologias e ferramentas de automao para dar suporte aos
contratos de consultoria. Finalmente, o CBK Center for Business Knowledge (Centro para
Conhecimento de Negcios/Gesto) tinha a sua origem no Centro de Informaes de Consultoria
de Negcios em Cleveland, que servia como uma biblioteca de mtodos e tcnicas de consultoria
e tambm documentos de contratos. A idia por trs dos trs centros era a de que o CBI criaria
novo conhecimento, o CBT estruturaria o conhecimento em mtodos e ferramentas automatizadas
e o CBK reuniria e armazenaria tanto o conhecimento adquirido pela firma quanto a informao e
o conhecimento exteriores.
Vrias novas posies e comits de superviso/chefia foram criados como resultado do
FS97. John Peetz tornou-se o primeiro CKO (Chief Knowledge Officer Executivo Chefe do
Conhecimento) da empresa. O cargo envolvia a superviso de processos e tecnologias da firma
relacionados ao conhecimento. Ele e os diretores dos trs centros eram aconselhados por um
Comit de Processos de Conhecimento, que consistia de associados seniores de consultoria dos
negcios nos EUA. O papel desse comit era de dupla recomendao, tanto em tpicos nos quais
o conhecimento era necessrio como tambm as maneiras pelas quais o conhecimento poderia ser
integrado nas prticas de consultoria da E&Y. A E&Y americana tambm montou um Comit de
Conhecimento para cuidar de assuntos de gesto do conhecimento que eram de concordncia
geral em consultoria, auditoria e impostos e logo depois foi estabelecido um Comit Global de
Conhecimento para cuidar dos assuntos em toda a E&Y espalhada pelo mundo. Outro executivo,
Ralph Poole, com experincia na Bain and Company, foi contratado para o cargo de diretor do
CBK.
Mais ou menos ao mesmo tempo, o CBI estava iniciando pesquisa substancial em tpicos de
gesto do conhecimento. Conjuntamente com o Frum de Discusses Estratgicas, os
pesquisadores desse centro realizaram trs conferncias sobre gesto do conhecimento, todas elas
muito bem presenciadas. O Centro tambm organizou um programa de pesquisa multi-cliente,
denominado de Gerenciando o Conhecimento da Organizao, onde 15 companhias
exploravam tpicos de interesse mtuo em torno da aprendizagem e do conhecimento. Esperavase que a pesquisa do centro pudesse prover critrios para a compreenso clara que pudessem ser

209

aplicados tanto para os contratos de clientes da E&Y como para as atividades de gerenciamento
do conhecimento interno.
Concomitantemente, a E&Y estava organizando tambm uma prtica de consultoria em torno
da gesto do conhecimento. Foram identificados algo em torno de 20 consultores que possuam
expertise ou um grande interesse em questes de gesto do conhecimento e uma rede de gesto do
conhecimento foi formada.Vrios contratos de clientes nos quais a gesto do conhecimento era
parte fundamental foram guardados. Muitos membros da rede sentiam que, no trabalho com os
clientes, era de grande valia serem capazes de aprender a partir do trabalho realizado para
gerenciar o conhecimento internamente.
Atividades do CBK Center for Business Knowledge
Com a chegada de Ralph Poole, o CBK rapidamente expandiu suas funes e tornou-se
crtico para as tticas e estratgias de conhecimento da E&Y. Ao final de 1996, o CBK dispunha
de mais de 100 profissionais e inclua uma biblioteca, um call center (centro de atendimento aos
clientes) para responder perguntas de consultores e um banco de dados de habilidades e
experincias de consultores. O CBK gastou um tempo considervel na identificao e
rastreamento de expertos em assuntos/matrias-de-estudo e na certificao de que eles estariam
presentes em nmero suficiente nas equipes de clientes e indstrias.
Os gerentes do CBK tambm tinham a responsabilidade de organizar um conjunto de redes de
conhecimento dentro da prtica de consultoria. Uma rede foi organizada para cada domnio-chave
de tecnologia dentro da prtica de consultoria e haviam 22 redes nos EUA. Algumas eram
baseadas em indstrias, e.g., energia. Outras envolviam prticas especficas de consultoria, e.g.,
reengenharia de processos de negcios e outras envolviam reas-chave de tecnologia nas quais a
firma prestava consultoria, e.g., pacotes SAP. Algumas regies tambm dispunham de grupos de
foco de conhecimento em tpicos mais restritos como o custeio baseado em atividades (custeio
ABC) ou servios corporativos compartilhados. Cada rede se encontrava cara-a-cara
ocasionalmente e tinham um discusso on-line e um banco de dados de conhecimento com o
Lotus Notes. Um aspecto essencial para o sucesso das redes era um grupo de facilitadores responsveis pela captura de conhecimento em contratos especficos, por motivar os consultores
a incluir seus prprios aprendizados, pela edio e mediao das discusses e pelo banco de
dados de documentos. Os consultores que desempenhavam esse papel possuam expertise nos
domnios das redes das quais eram facilitadores e faziam rodzio entre as posies de consultor e
facilitador.

210

O CBK era tambm responsvel por um banco de dados de experincias e habilidades


possudos pelos consultores da E&Y. A empresa j havia empregado um banco de dados similar
para auxiliar na designao de consultores para projetos, mas a dificuldade se encontrava na
atualizao e manuteno das habilidades/experincias na ambiente de consultoria. Apesar disso,
o CBK e o Comit de Processos de Conhecimento estavam trabalhando em um novo modelo de
avaliao e descrio de competncias. Ao invs dos consultores se auto-avaliarem, as suas
competncias seriam avaliadas por seus supervisores/chefes. As competncias sero includas em
um novo sistema de informaes da PeopleSoft. Combinaes de competncias tambm sero
avaliadas pela equipe de contrato para se assegurarem de que cada equipe de cliente tenha as
competncias necessrias para lograr sucesso.
Outra tarefa-chave do CBK era o desenvolvimento de uma arquitetura e taxonomia de
conhecimento, cujo propsito era alimentar a aquisio de conhecimentos e os esforos de busca.
No incio dos esforos de gesto do conhecimento da E&Y, a filosofia era deixar mil flores
florescerem. medida em que as iniciativas amadureceram, era importante focar a gesto do
conhecimento em domnios especficos. A arquitetura de conhecimento especificaria as categorias
e os termos nos quais a E&Y necessitaria reunir e armazenar conhecimento. A arquitetura
tambm seria utilizada pelos consultores e facilitadores do conhecimento na busca em banco de
dados e arquivos de documentos. reas-chave do conhecimento da E&Y seriam representados em
Power Packs, (Pacotes Poderosos) um grupo estruturado e filtrado de matrias on-line que
incluem qualificaes, apresentaes de venda, modelos de propostas e respostas para questes
frequentemente encontradas. Alguns domnios de conhecimento continuariam relativamente nogerenciados e qualquer pessoal da E&Y poderia contribuir com o que quisessem.
Plataformas de Tecnologias para a Gesto do Conhecimento
Os gerentes de conhecimento da E&Y acreditam que o conhecimento fundamentalmente
reside nas pessoas, no na tecnologia. Entretanto, o escopo e a distribuio geogrfica da base de
conhecimentos da E&Y e seus usurios significavam que a tecnologia tinha que ser usada como
um habilitador/capacitador onde fosse possvel/necessrio. O Lotus Notes foi selecionado como a
plataforma tecnolgica fundamental para a captura e disseminao do conhecimento interno. No
incio de 1996, j havia 2000 bancos de dados de Notes diferentes, muitos dos quais discusses
em redes e grupos de foco. O CBK mantinha um banco de dados de Notes de documentos-chave
e em 1996 ele estava sendo acessado mais de 16.000 vezes por ms. No curto prazo, o Notes
continuaria a ser a plataforma interna preferida, mas os tecnlogos da E&Y no CBT estavam

211

explorando a possibilidade de usar tecnologias baseadas na Web para a gesto do conhecimento


no futuro, e elas j eram a ferramenta bsica para busca de conhecimentos externos.
Como o acontecido com a arquitetura do conhecimento, a E&Y permitiu a proliferao de
tecnologias mltiplas nos estgios iniciais da gesto do conhecimento. Existiam entre 200 e 300
aplicativos locais e bancos de dados. Agora, entretanto, a companhia quer que os consultores se
foquem em contedos preferivelmente aos aplicativos. Aproximadamente entre 12 e 15
aplicativos possivelmente dariam suporte gesto do conhecimento, incluindo o Notes, a Web, o
banco de dados de habilidades e experincias e mais alguns outros.
A E&Y fez tambm maiores investimentos em infraestrutura de tecnologia que foram
empreendidos no somente com propsitos de gesto do conhecimento, mas certamente
beneficiaram a causa. De modo geral, a E&Y estava gastando 6% do seu faturamento do negcio
de consultorias em tecnologia e gesto do conhecimento. Um objetivo chave era a comunho
entre hardware e software e a E&Y abandonou computadores e sistemas da Apple Macintosh e
moveu-se para um padro geral de PCs em 1995. Ela adotou, ao mesmo tempo, softwares comuns
de sistema operacional, editor de texto, planilha e correio eletrnico. Esses padres significavam
que programas e documentos poderiam ser facilmente trocados ao redor da firma.
Com a extenso da plataforma de tecnologia comum por todos os escritrios dos EUA, um
foco-chave era colocar o conhecimento, modelos, ferramentas e tcnicas no ASE -Ambiente de
Solues Aceleradas. Progresso substancial havia sido feito no ASE e muitos modelos de
processos de negcios e indstrias para fluxo de dados e atividades haviam sido colocados em
formatos utilizveis no sistema ASE, que reduziu substancialmente o prazo de entrega de
resultados e solues para os clientes. Em um caso de fuso que poderia levar vrios meses, os
consultores da E&Y concluram o processo em trs dias utilizando a caixa de ferramentas
automatizada da ASE. Os gerentes de conhecimento da E&Y esperam que o ASE se torne o
veculo principal para a aplicao de conhecimento ao trabalho do cliente. O CBT estava
construindo o ambiente tecnolgico do ASE, enquanto que o CBK desenvolvia os objetos,
arquiteturas e tcnicas de conhecimento utilizados no ASE.
Desafios para a Gesto do Conhecimento
Progressos substanciais foram feitos nas abordagens de gesto do conhecimento da E&Y,
mas ainda restavam desafios significativos. Embutir conhecimento na tecnologia era uma questo
em avano, com as opes de tecnologia mudando rapidamente e os requerimentos de suporte
crescendo com o uso crescente. Era particularmente difcil utilizar a tecnologia para auxiliar

212

alguns tipos de conhecimento consultivo e.g., a construo de relacionamentos com clientes


que eram tcitos por natureza e de difcil extrao da mente dos profissionais.
Havia tambm questes remanescentes em termos de cultura para o uso e a gesto do
conhecimento. O apoio da gerncia snior era alto para o uso do conhecimento como fator de
vantagem competitiva e altos nveis de recursos foram direcionados para a gesto do
conhecimento. A aceitao, em geral, foi boa, mas existiam pontos fracos. A cultura consultiva da
E&Y era tradicionalmente mais baseada em pragmatismo e experincia do que em uma
orientao conceitual enquanto a cultura mudava, havia muitos consultores que se uniram
firma e prosperaram sob os auspcios do modelo velho e achavam difcil perseguir
agressivamente o conhecimento estruturado em sistemas e documentos. A cultura antiga havia
colocado tambm uma forte nfase em metodologias altamente estruturadas e a nova abordagem
era a de prover conhecimento das prticas e experincias para permitir que os consultores
improvisassem uma abordagem que servisse situaes particulares de clientes. Isso significou
uma adaptao difcil para consultores menos orientados conceitualmente. Uma questo chave
para os gerentes de conhecimento era o quo rpido proceder na tentativa de mudar a
receptividade para uma forte orientao para o conhecimento. Uma chave para a mudana de
cultura era embutir a orientao para o conhecimento no processo de avaliao de performance da
companhia. Os consultores so agora avaliados em parte pela sua contribuio e uso de
conhecimentos.
Outro desafio na E&Y, como virtualmente em todas as organizaes adotando a gesto do
conhecimento, a avaliao do seu progresso e se os recursos devotados para a GC foram
justificados. O CBK em particular fez vrias tentativas para medir a sua prpria eficcia e a da
gesto do conhecimento em geral. Mediu-se, por exemplo o nmero de pedidos por computador
ou telefone pelos seus servios e tentou-se rastrear vendas ou conquistas de contratos nos quais o
uso do conhecimento havia sido um fator crtico. Para cada uma das redes de conhecimento da
firma, Ralph Pole, diretor do CBK, criou um painel de avaliao em tpicos como valor de
entrega/distribuio/concluso, contedo re-utilizvel criado, liderana de idias/pensamento,
presena de expertise em matrias de estudo e um bom ambiente de rede. Ainda, Poole e outros
gerentes do conhecimento da E&Y acreditam que seja impossvel justificar totalmente os
investimentos em gesto do conhecimento que algum grau de f necessrio. No incio de 1996
o nvel de f era muito alto e havia grandes evidncias do impacto do conhecimento. A percepo
de que a gesto do conhecimento conduziu ao aumento do performance foi, sem margem de
dvidas, auxiliada pela performance recente da mesma - o faturamento dos escritrios de

213

consultoria nos EUA aumentou em 44%, o que ultrapassou tanto os alvos do FS97 como todos
os seis maiores concorrentes nos EUA.
A Gesto do Conhecimento aparentemente obteve sucesso na consultoria e a prxima
tarefa era estend-la aos outros escritrios e regies geogrficas da E&Y. Progresso estava sendo
feito em ambas as reas. O CBK estava dando suporte em outros escritrios de auditoria e
impostos nos EUA, particularmente em esforos de venda. As questes culturais em torno do uso
do conhecimento eram talvez ainda maiores nesses escritrios do que nos escritrios de
consultoria, mas a necessidade de mudana era maior. O negcio de auditoria, em particular,
recentemente redesenhou seus processos para colocar um maior nfase em conhecimento da
indstria e da companhia.
A implementao da gesto do conhecimento tambm acontecia em uma base geogrfica
maior. Posies de CIO foram estabelecidas no Canad e na Europa e verses menores do CBK
foram tambm iniciadas nessas localidades. O Comit Global de Conhecimento estava discutindo
quais domnios de conhecimento poderiam ser compartilhados geograficamente e, claro, cada
regio geogrfica e pas tinha seu prprio conjunto de questes culturais, organizacionais e
tcnicas que tinham que ser tratados em termos de gesto do conhecimento.
Todo o pessoal da gesto do conhecimento na E&Y estava contente com o progresso da
companhia at o momento, mas sabiam que estavam nos estgios iniciais de seus esforos. A
nica coisa que eles estavam certos era a de que ainda havia muitas mudanas e desafios que eles
teriam que enfrentar no futuro.

214

Anexo no. 19: Caso Relatado no. 19 - DEPARTMENT OF DEFENSE


http://www.cio.com/archive/080197_learn.html
A organizao:
Sede: Washington, D.C., EUA
Negcio: defesa dos interesses nacionais dos EUA.
Oramento : $252 bilhes de dlares
Empregados: 799.921 civis e 1.5 milhes de militares
Empregados de Sistemas de Informao: 62.000 colaboradores
Oramento de Sistemas de Informao: US$10.2 bilhes, mais uma quantia no revelada
para operaes secretas.
URL: http://www.dtic.mil/defenselink/
Para o Departamento de Defesa dos Estados Unidos da Amrica, (DOD: Department of
Defense) o conhecimento rapidamente compartilhado a chave para a sobrevivncia. No Haiti, o
banco de dados criado usando-se o AAR - After Action Reviews (Retrospectos Ps-Aes) fez a
transio de guarnies rpida, veloz, fcil e segura. Os AARs so sesses de relatos de misses
onde as experincias das tropas so gravadas em uma variedade de formas digitalizadas de mdia
sonora e visual para serem entregues ou repassadas para qualquer soldado que se beneficie do
acesso. Nas foras armadas modernas, onde reconhecido que as informaes retidas podem
causar a morte de algum, o propsito dos sistemas de informao a eliminao das restries
de tempo e espao para a eficiente aplicao do conhecimento.
Devido ao fato de que essa eficincia requer planejamento e treinamento, os primeiros AARs
de um soldado ocorrem no campo de treinamento. Os AARs so um negcio srio e um oficial
inepto na identificao dos componentes lies aprendidas e quem precisa saber de um AAR
avaliado com a reprovao nas habilidades de liderana. As tropas de frente so cada vez mais
treinadas atravs do uso de simulaes por computador e os formandos da faculdade de guerra
naval no podem ser levados ao mar at que tenha sido aprovados em jogos de guerra de
computadores. Pode parecer como liquidar bandidos em uma mquina de fliperama mas, de
acordo com o Secretario Assistente de Defesa para Comando, Controle, Comunicaes e
Inteligncia (C3I) isso no um jogo um negcio srio onde a vida dos combatentes de guerra
e a gesto global desse departamento, em tempos de guerra ou paz, so altamente dependentes do
uso efetivo da tecnologia da informao.

215

No DOD, um dos premiados pela revista CIO (www.cio.com) com o prmio de honra por alta
performance de sistemas de informaes em organizaes, os prmios por identificao,
distribuio e aplicao eficientes do conhecimento so vidas humanas e a segurana nacional.
Muitos CIOs concordariam que uma organizao habilidosa no emprego de sistemas de
informao para a inovao e a aprendizagem dispe de significativa vantagem competitiva.
Segundo Paul A. Strassmannm, ex-diretor de informaes de defesa do DOD, a misso
contempornea do DOD pode ser tirada de uma citao do livro de Sun Tzu, A Arte da Guerra
o guerreiro superior vence sem lutar ao fazer o inimigo desistir quando confrontando com certas
derrotas. No houve baixas americanas no Haiti. Nos dias atuais, o guerreiro superior vence sem
lutar porque ele parte de uma organizao que aplica o conhecimento.
Como organismos vivos, algumas organizaes evoluem para se adaptarem ao que observam
e experimentam. Mas o fato de ter um sistema nervoso e uma memria organizacional com um
sortimento de dados no o suficiente. A organizao que aprende tem que possuir os reflexos
certos, ou melhor, a cultura corporativa certa para responder apropriadamente s rpidas
condies mutantes do ambiente. Ian Campbell, diretor da International Data Corp., afirma que a
organizao de aprendizado efetiva aquela na qual os usurios consideram o groupware do
ambiente como a primeira escolha para comunicao, um lugar onde as pessoas vo para ver o
valor de se dar e receber conhecimento. Campbell observa trs qualidades de um ambiente
colaborativo agressivo: (1) os usurios so encorajados a acrescentar e tirar do banco de dados;
(2) a qualidade do conhecimento dentro do banco de dados sujeita a reviso contnua e (3) a
organizao enderea bem as questes de recompensa individual pela participao no banco de
dados. Larry Prusak, da IBM, afirma ser um erro o fato da no incluso de experincias de
natureza no quantificvel no banco de dados.
Chris Hoening, que familiarizado com o DOD pelo seu papel de diretor da gesto da
informao e tecnologia no U.S. General Accounting Office, acrescenta que o DOD excepcional
tambm para a logstica, gerenciamento de crises, colaborao e suporte decisrio. Prusak
acrescenta sua admirao pelos esforos dos militares em armazenar as experincias individuais
de batalhas dos soldados em CD-ROM para utilizao no treinamento de oficiais. Segundo
Prusak, como treinamento estratgico, a experincia no mais aqueles Xse Os desenhados
no quadro, mas sim uma mudana na filosofia de treinamento como conseqncia da experincia
americana no Vietn. A Guerra do Vietn foi a ltima experincia de batalha militar americana
no antigo modelo Napolenico/Era Industrial da arte da guerra, um modelo que calculava as
probabilidades de se ganhar guerras pela comparao do atrito de pessoal e artilharia em termos
de baixas/mortes, tonelagem e distncia de tiro. Foi uma lio aprendida duras penas.

216

Aps a Operao Tempestade do Deserto, os soldados passaram a desejar a capacidade de


fluxo de dados que eles assistiram na rede de tv CNN (www.cnn.com) e aprenderam a respeito
das capacidades e solues disponveis no mercado comercial. A questo assinalada no era a de
que os tecnlogos estariam pressionando por tecnologias de informao superiores, mas que a
demanda vinha dos clientes, soldados que desejavam essa capacidade. A medida dos sucessos das
polticas e dos padres para a tecnologia de informao so feitas atravs da comparao com o
setor privado. Se a Wal-Mart e a Sears podem estar sempre a par de materiais, por que no o
DOD?
Cynthia Rand, diretora chefe da gesto da informao no DOD, enumera algumas vantagens
da nova cultura militar e acrescenta que o foco da nova mentalidade um princpio
frequentemente esquecido no setor privado: o foco na misso. o foco dos militares mais ou
menos como d-me o que preciso e eu farei o servio. Ela acrescenta que os lderes militares
raramente se importam com a natureza/essncia da tecnologia como tecnologia. Rand tambm
experimentou a verdade dos campos de batalha, visto que durante o seu treinamento no DOD,
alm dos aspectos de liderana e comunicao, ela tambm andou em um tanque e atirou com
armas com mira de raio laser. Tal comprometimento com treinamento uma qualidade de
qualquer organizao de aprendizagem de primeira classe. Durante toda a carreira de um soldado,
do treinamento bsico de um recruta at um curso de reciclagem para generais, constantes
treinamentos tecnolgicos e tradicionais esto em progresso.
Joyce France, analista de equipe snior, afirma que o DOD pertence a um consrcio
universitrio nacional de tecnologia um consrcio de faculdades e universidades reconhecidas
por excelncia em educao tecnolgica. Os cursos so disponibilizados via satlite, com
capacidade de videoconferncia para pessoal civil e militar.
Michael S. Yoemans, diretor de melhoria de processos funcionais do DOD, diz que a
reengenharia um processo que precisa se ensinado. Uma conseqncia dessa filosofia e dos
esforos de Yoemans a faculdade eletrnica para inovao de processos, (www.dtic.mil/c3i/)
um site da web que recebe uma mdia de 18.000 acessos por semana. Esse site recebeu vrios
prmios do Smithsonian Institute e do Council on Government Excellece, dentre outros.
Muito da tecnologia e dos sistemas esto prontamente disponveis para compartilhamento
com outras agncias locais, estaduais ou federais. O web site uma passagem/porta de entrada
para um domnio virtual modelo dedicado ao compartilhamento do conhecimento. Na seo do
site de reengenharia de processos de negcios (BPR) (www.dtic.mil/c3i/bprcd), Yoemnas resume
o propsito da reengenharia de processos de negcios para o DOD: reinventar e praticar a
reengenharia dos processos funcionais do DOD para alcanar maior eficcia da misso ao custo

217

mais baixo. A faculdade, disponvel para o pblico em CD-ROM e on-line, dispe de mais de
1500 documentos que podem ser carregados, incluindo-se a sinopses e relatrios integrais de
mais de 160 estudos de caso dos projetos do DOD. Qualquer pessoa que possa pensar que essa
coisa somente de interesse dos militares, pode dar uma olhada na alegria e orgulho de Yoemans
um programa transfervel denominado de TurboBPR, um freeware de 6mb que totalmente
automatiza a criao de um plano de negcios. (www.dtic.mil/c3i/bprcd/3007.htm)
Yoemans ilustra o valor do compartilhamento do conhecimento pelas referncias aos
documentos sobre gerenciamento de artigos de consumo e medicamentos. Atravs do acesso aos
documentos da faculdade eletrnica, a Agncia de Logstica do Departamento de Defesa reduziu
o ciclo de estoques de pequenas compras de 100 para 4 dias. Melhor ainda que economizar alguns
dlares, a mesma base de dados contm informaes a respeito do usos de uma linha completa de
servios de sade em um ambiente de combate. Essa aplicao reduziu as taxas de mortalidade de
soldados, simplificou o planejamento de assistncia mdica para qualquer ao militar e reduziu
custos.
Futuras aes militares dos EUA sero provavelmente combates de baixa intensidade, onde
pequenas populaes com pequenas armas podem guerrear contra foras superiores. Nesse
mundo, a arma escolhida pelos EUA a superioridade de informaes. Um exerccio ops 50
tropas armadas com o estado da arte em tecnologia da informao contra 4000 tropas no
equipadas com tecnologia de informao. O grupo que dispunha de tecnologia da informao
apreciou projees em mapa dos movimentos da tropa e atualizaes imediatas sobre mudanas
de terreno, tais como se uma ponte foi destruda ou ainda existe, um vantagem que os permitiu a
utilizao de foras limitadas com a maior eficincia. O exerccio resultou em uma situao de
equilbrio.
Os executivos do DOD desejariam poder mudar as coisas mais rapidamente, mas o fato que
o funding depende de aes polticas. Apesar da sua excelncia, o DOD no descansa sobre seus
louros.

O compartilhamento do conhecimento, a inovao e o aprendizado so processos

contnuos.
Melhores Prticas para o Aprendizado Inovador:

uma organizao que obtm

excelncia em aprendizado e inovao avolumado por tecnologia de informao


tipicamente demonstra:
1. Investimentos substanciais no gerenciamento da informao e do conhecimento;

218

2. Uso inovador da Internet e da Intranet bem como o de outras tecnologias


colaborativas;
3. Uma forte nfase em educao e treinamento contnuo;
4. Um grupo gestor que explora e liga novas tecnologias com novas aplicaes de
negcios;
5. uma cultura que encoraja o compartilhamento da informao.

219

Anexo no. 20: Caso Relatado no.20 - 3M Minnesota Mining and Manufacturing Company
http://www.cio.com/archive/090100/problem.html
A organizao:
Sede: St. Paul, Minn.,EUA
Fundao: 1902
Faturamento de 1999 : 15.7 bilhes de dlares
Empregados: 70.549 colaboradores (1999)
URL: http://www.3m.com/
Clientela: inclui consumidores de produtos bsicos de escritrio como os blocos de nota
Post It e as fitas Scotch, bem como engenheiros de indstria e manufatura que
utilizam adesivos, abrasivos, plsticos e gases avanados.
Desafio de GC: atravs da combinao de softwares de gesto do conhecimento e CRM
(Customer Relationship Management Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes), a
3M espera colocar as respostas na ponta dos dedos dos representantes de seu call center.
Problema de GC: media em que a 3M lanava produtos mais sofisticados e complexos, o
escopo e a medida das perguntas dos clientes impunham um rduo e difcil trabalho para os
representantes do call center. Treinar os agentes desses call center em toda a extenso de linha de
produtos era tarefa impossvel e problemas eram encaminhados para engenheiros e cientistas,
diminuindo a produtividade destes.
Um dia tpico no call center da 3M um cenrio onde as perguntas continuam chegando e
a presso continua aumentando - uma chamada de um cliente que quer ajuda para consertar uma
mquina de laminar, outro questionando a respeito da efetividade de um adesivo industrial; uma
cliente demanda saber onde ela pode comprar um tipo especial de fita de gravao e um homem
em Nova Jersey necessita de uma cpia do relatrio anual da 3M; a prxima chamada quer saber
porque a 3M descontinuou uma determinada linha de produtos da empresa, dentre outros.
Bastante famosa pelos seus blocos de nota Post It e as marcas de fitas Scotch, a 3M
(Minnesota Mining and Manufacturing Company) uma companhia altamente diversifica que faz
mais de 10.000 produtos. Com sede em St.Paul, Minn., EUA, a 3M opera 30 unidades de
negcios, a saber: - industrial (adesivos, fitas e abrasivos avanados); - grficos, transporte e

220

segurana (materiais reflexivos, mscaras contra poeira e filmes pticos); - cuidados com a sade
(medicamentos, asma, produtos odontolgicos e dermatolgicos); - artigos de consumo e
escritrio (fitas e produtos Post It); -eletrnicos e comunicaes (produtos isolantes/dieltricos)
e materiais especiais (gases e plsticos).
A ampla extenso de produtos da companhia pode dificultar a vida de agentes de call
center, que coletivamente se espera que provejam respostas rpidas para algo entre umas 1400
perguntas/dia. Paul Guanzini, gerente de desenvolvimento de negcios para o Centro de Contato
de Clientes Corporativos da 3M, afirma que necessrio um tipo especial de pessoa capaz de
lidar rapidamente com os negcios.
Na medida em que a 3M iniciou o lanamento de produtos mais complexos e mais
sofisticados durante os anos 90, o escopo e o ritmo dos questionamentos dos clientes comearam
a impor uma demanda mais pesada aos gerentes e agentes/representantes do call center. Treinar
representantes para lidar com questes relacionadas a software, hardware, bens de consumo, bem
como com questes financeiras e outras questes variadas estava se tornando impossvel.
Segundo Guanzini, era muito difcil para o pessoal do call center ser treinado em todas as linhas
de produto e ser capaz de conversar inteligentemente com clientes inteligentes e bem-informados.
Para acompanhar perguntas crescentemente complexas de clientes, os representantes comearam
a decorar suas reas de trabalho com boletins tcnicos e folhetos de produtos. Alguns at
recorreram ao uso de notas Post It, como dicas de memria para produtos, problemas e
solues. De acordo com Guanzini, embora a empresa tenha orgulho dos blocos de notas Post
It, essa no era uma maneira muito eficiente de prover suporte aos clientes.
Apesar dos melhores esforos para cada rea, uma mdia de 52 chamadas por dia, os
representantes tinham que direcionar 18% dessas chamadas para expertos dentro da companhia.
Os clientes eram obrigados a repetir a mesma histria para cada agente e experto com quem eles
falavam e reclamavam de informaes e respostas incompletas que variavam dependendo de qual
agente eles conversavam. Algumas chamadas levavam dias para serem resolvidas, frustrando as
pessoas que ligavam e os representantes. Sem maneiras de saber que algum encontrou a soluo
para um problema, os representantes estavam duplicando esforos e tomando o tempo dos
expertos repetidas vezes para responder s mesmas perguntas. O volume de chamadas
direcionadas/escaladas para os expertos nos laboratrios de pesquisa e desenvolvimento da
companhia estava causando um dreno na produtividade do laboratrio. Para uma companhia cujos
objetivos declarados so os de faturar 30% das vendas em produtos desenvolvidos nos ltimos 4
anos, tudo que impede a inovao motivo de preocupao.

221

Para tentar resolver um problema que estava levando loucura interna e descontentamento
dos clientes, a 3M decidiu criar uma tecnologia salvadora para a equipe de call center pelo duplo
investimento em softwares de CRM e de GC Gerenciamento do Relacionamento com os
Clientes e Gesto do Conhecimento. O sistema integrado gerenciaria os maiores pormenores de
contato dos clientes, ligando seis ex-call centers individuais e no interconectados.
O primeiro passo na construo do sistema, de acordo com Steve Conway, um especialista
em tecnologia da informao da 3M, era criar um fora-tarefa para explorar as opes de
tecnologias disponveis. Foi formado uma equipe de 14 pessoas, uma equipe representativa das
unidades de negcios da 3M. O painel41, que inclua gerentes de servios aos clientes,
representantes do call center, analistas de tecnologias de informao e desenvolvedores de
documentao, rapidamente decidiu que o sistema da Remedys Corporation, o Remedy Action
Request System, seria o escolhido para lidar com as tarefas de gerenciamento das chamadas. A
deciso foi direta porque o software era desenhado para facilmente se integrar com produtos para
a gesto do conhecimento e no requeria programaes adicionais para se criar lgica de banco de
dados, gesto de documentos e fluxos de trabalhos, regras de negcios e layouts de formulrios.
Entretanto, encontrar uma ferramenta de gesto do conhecimento provou-se ser uma tarefa
bem maior. Aps a considerao de mais de doze produtos, o Painel escolheu um produto agora
conhecido como Primus eCRM da Primus Knowledge Solutions. O software no era somente
compatvel com a infraestrutura de software e hardware da 3M, mas tambm dispunha de fluxos
de trabalho (gesto de documentos) flexveis que davam apoio s tentativas de soluo de
problemas. Talvez o mais importante era o fato de que o software permitia imediato
compartilhamento de novas solues criadas, eliminando-se a necessidade de processos separados
de engenharia de conhecimento off-line.
Guanzini afirma que comparado maneira usada pela 3M para lidar com as perguntas de
clientes, o novo sistema um modelo de eficincia e simplicidade. Quando se recebe uma
chamada, o representante de servios ao cliente checa no sistema da Remedy para encontrar
informaes a respeito do cliente e dados bsicos sobre os produtos da 3M que o indivduo ou a
companhia utilizam. O representante ento digita em detalhes o problema do cliente. Caso o
representante no possa responder a pergunta com informaes disponveis, ao pressionar um
boto na tela ele transfere todos os dados que foram digitados e includos no banco de dados do
Remedy para o Primus eCRMs eServer software, onde eles podem ser usados como critrios de

41

Grupo de pessoas, mais ou menos permanente, no necessariamente agrupadas, que assumiram o


compromisso de emitir um parecer sobre determinado assunto. Muito usado em marketing para a emisso
de parecer sobre produtos novos.
222

busca. O representante pode ento comear a buscar uma soluo que responda pergunta do
cliente.
O software e-Server d aos representantes de servios aos clientes da 3M acesso intuitivo
informao crtica. Ao invs de confiar em simples palavras-chave, os representantes podem usar
declaraes/instrues/afirmaes em linguagem natural para descrever o problema. O sistema
permite que eles utilizem uma declarao, instruo ou afirmao como um objetivo, meta, fato,
sintoma, mudana, causa, fim, dificuldade ou soluo por exemplo, um sintoma poderia ser o
adesivo/cola X no est colando na telha X na superfcie X - enquanto que um dilema poderia
ser qual o melhor adesivo/cola para a utilizao de colagem de uma telha X na superfcie X?
Essa flexibilidade permite aos consultores levar em conta fatores mltiplos ao buscar solues na
base de conhecimentos. O sistema ento apresenta aos agentes/representantes a lista balanceada
de solues. Shelly Waits, uma supervisora de servios aos clientes da 3M, explica que esse no
um sistema hierrquico, em formato de rvore. , segundo ela, um sistema relacional que foi
desenvolvido para fornecer as respostas mais apropriadas para descries particulares que so
inseridas no sistema. Toda e qualquer informao gerada pelo eServer se encontra disponibilizada
para toda a equipe de suporte da 3M.
Caso um representante nvel 1 do call center da 3M a linha de frente da companhia para
suporte aos clientes no seja capaz de resolver o problema, ela pode salvar todos os dados que
deram entrada durante a chamada inicial e direcionar a chamada para um profissional snior de
suporte. Esse profissional pode ou resumir todas as informaes relevantes na base de
conhecimentos para uma nova soluo ou encaminhar o problema para que um experto
apropriado encontre a resposta. A nova soluo, desse modo, torna-se parte da base de
conhecimentos.
A 3M implementou primeiramente a nova tecnologia nos fins de 1997 em seu centro
interno de servios aos clientes de tecnologia de informao, o qual lida com mais de 15.000
perguntas tcnicas dos empregados da 3M a cada ms. Conway afirma que eles rapidamente
observaram um grande percentual de chamadas resolvidos no primeiro ponto de contato. A
preciso e a consistncia melhoram e o tempo de treinamento de novos agentes foi drasticamente
reduzido. Em 1998, o Suporte de Expertise Tcnica, a diviso de suporte ps-vendas aos clientes
da 3M, adotou a tecnologia em projeto experimental que envolvia a unidade grfica comercial da
3M. A primeira tentativa de utilizar o sistema para servir clientes finais procedeu sem maiores
problemas e duplicou o sucesso do departamento de suporte de tecnologia de informao. Com
dados de 1999, o sistema comportava 25 das 30 unidades de negcios da 3M.

223

De acordo com Guanzini, os resultados gerais do sistema so impressionantes. Os


representantes agora so capazes de lidar com uma mdia de 59 perguntas por dia, um salto de
13% em produtividade; o tempo de treinamento de suporte e os custos foram reduzidos em 35%;
melhoria substancial na preciso das solues e alcance de altas taxas de resoluo de problemas
ao primeiro ponto de contato; a taxa de completamento/concluso da primeira chamada, cresceu
para 94%. A tecnologia tambm cortou os re-direcionamentos de chamadas do nvel 1 para o
nvel 2 em 55% e isso, ainda segundo Guanzini, muito importante porque libera os expertos de
P&D para se concentrarem no seu trabalho principal. O mais valioso, talvez, que a 3M est
construindo um repositrio de conhecimento que pode ajudar as operaes de suporte por anos
por vir.
Para Guanzini, a grande vantagem para os clientes da 3M a possibilidade de se obter
respostas corretas e precisas para os seus problemas mais difceis e complicados. Ele continua
dizendo que no mais possvel fazer a mesma pergunta para 12 representantes diferentes e se
obter 6 ou 7 respostas diferentes. Isso poupa tempo e esforo e fornece aos clientes a reposta certa
na primeira tentativa. Os representantes do call center declaram que o novo sistema tornou suas
vidas mais fceis e mais agradveis. Segundo eles, muito bom poder fornecer aos clientes, no
lugar e hora certa, as informaes que eles precisam saber. Os clientes tambm parecem mais
relaxados e amigveis. Na verdade, 95% dos clientes agora dizem estar satisfeitos com as suas
interaes com o call center.
Um benefcio agregado para a 3M um relatrio competentemente detalhado que ajuda a
companhia a monitorar a qualidade e a receptividade dos esforos de seus servios aos clientes.
No final do ms, o sistema informa para o pessoal do marketing e dos laboratrios, quantas
pessoas ligaram, quem ligou, quais produtos estavam envolvidos, quais tipos de problemas foram
encontrados e as solues especficas que foram oferecidas. A informao ajuda a companhia no
desenvolvimento de novos produtos e no refinamento das ofertas existentes.
A 3M trabalha tambm para alavancar seus investimentos de CRM/GC pela companhia. Os
departamentos de recursos humanos, compras e aquisies j adotam as tecnologias para ajudar a
responder perguntas postadas por colaboradores da 3M e parceiros de negcios. Outros
departamentos esto avaliando a tecnologia para potenciais aplicaes.
Outros servios sero testados com o passar dos anos, como permitir aos clientes postarem
suas perguntas e dvidas por e-mail. ( o que pode custar caro, pelo trfego de vai e volta de
mensagens de cada cliente) A companhia est implementando um extranet (self-service) que
permite aos clientes uma opo on-line para acesso a uma verso Web do software eCRM. O site

224

ser personalizado para focar nos produtos que os clientes usam ou que tenham expressado
interesse em usar.
A 3M enxerga os seus esforos de servios aos clientes como um processo contnuo.
Guanzini conclui que o sistema nunca ser completado, visto que novas e melhores tecnologias
estaro sempre sendo disponibilizadas. Mas, enquanto os clientes tiverem problemas, a 3M
continuar procurando melhores maneiras de resolv-los.

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