4.1 Formas de competitividad.

Definicin de competitividad
capacidad de competir; rivalidad para la consecucin de un fin.
Muchos productos compiten por satisfacer las mismas necesidades, todo compite
con todo para atraer los recursos escasos, sobre todo el dinero. Para definir la
competencia se requiere un equilibrio entre identificar demasiados
niveles(complicando entonces la decisin en vez de simplificarla) y muy pocos
(omitiendo entonces un competidor muy importante).
Al competidor se le define como alguien que lucha por obtener los mismos
clientes. Los competidores luchan en otras bases tambin de tal manera entonces
que las bases de la competencia son:
1. Competencia orientada al cliente: Quines son (competencia por el mismo
presupuesto), cuando lo usan, por qu lo usan (beneficios deseados).

2. Competencia orientada al marketing, publicidad y promocin: estrategia de

motivo/texto publicitario, medios, distribucin, precio.

3. Competencia orientada a los recursos: materias primas, empleados,

recursos financieros.

4. Competencia geogrfica
La competencia por los clientes se dan en funcin de su presupuesto (ingreso
disponible, variaciones frente a productos financieros), cuando usan un producto y
en funcin de los beneficios deseados. Se relaciona tambin con actividades de
marketing, entre ellas la publicidad y la distribucin.
Otra competencia importante ocurre en el interior de las compaas, donde las
unidades solicitan fondos para sus planes de marketing. Entonces, el plan sirve
ante todo como un documento de venta y sus proyecciones financieras a menudo
se convierten en la clave de la venta. Se trata de una competencia intencional:
presiona a los gerentes de producto para que diseen buenos planes de
marketing.

Una manera para delinear a los competidores de una marca consiste en tener en
cuenta la semejanza de otros productos con los atributos fsicos del propio. El
problema al definir la competencia estriba en determinar una serie de crculos
concntricos con el producto o marca en el centro.
Las caractersticas de un producto se definen como la presencia (o ausencia) de
una cualidad o atributo. El valor de una caracterstica es su nivel pero algunas
poseen un valor distinto. El primer crculo de caractersticas se le llama forma de
producto, el enfoque ms estrecho que puede adoptarse acerca de la
competencia. Los productos suelen enfocarse al mismo segmento del mercado, es
por eso que sus caractersticas tienen valores similares.
La forma es una visin demasiado estrecha porque considera nicamente los
productos que parecen iguales al producto o al servicio en cuestin. Puede ser un
enfoque aceptable a corto plazo, pues incluyen a los rivales ms serios en las
actividades cotidianas.
El segundo nivel de la competencia se funda en los productos o servicios con
caractersticas semejantes. Este tipo, llamado categora de producto. La definicin
de la competencia con base en la categora no adopta una perspectiva a largo
plazo de la definicin del mercado.
El tercer nivel de la competencia es a largo plazo y se centra en las categoras de
los productos sustituibles. En este nivel, llamado competencia genrica, la
competencia y por lo mismo el mercado, est constituida por los productos y
servicios que satisfagan la misma necesidad del cliente.
Una diferencia esencial entre los competidores genricos y los competidores en la
forma o categora del producto consiste en que los primeros estn orientados al
exterior y los segundos al exterior. Ambos se definen por productos parecidos a
los que uno est produciendo. Los competidores genricos buscan clientes fuera
de firma. Es l quien determina qu productos o servicios alternos resuelven el
problema en cuestin.
Existe un nivel an ms general de competencia, el presupuesto. Es una visin
ms amplia: considera que todos los productos y servicios luchan por el mismo
dinero de los clientes y que forman un mercado.
Otra forma muy til de conceptualizar la definicin de la competencia se basa en
los segmentos del mercado. Los segmentos podran definirse de muchas formas,
segn los beneficios que se analicen.
En ltimo trmino los productos y servicios no compiten entre s; las compaas s.
Los recursos con que cuenta una compaa para apoyar el producto son el factor

clave de su capacidad para implantar con xito estrategias de marketing. La

competencia entre empresas exige una perspectiva ms de una marca o producto,
conviene sealar que la competencia entre empresas exige una perspectiva ms
amplia al disear las estrategias.

Niveles de competitividad.
Para poder encontrar sentido del trmino competitividad, debemos aclarar a qu
nivel lo estamos aplicando. Identificamos cuatro de estos niveles: la empresa, la
industria, la regin y el pas.
El nivel de la empresa
El significado de competitividad de la empresa es bastante claro y directo. ste
deriva de la ventaja competitiva que tiene una empresa a travs de sus mtodos
de produccin y de organizacin (reflejados en el precio y en la calidad del
producto final) con relacin a los de sus rivales en un mercado especfico. As, la
prdida de competitividad se traducira en una prdida de ventas, menor
participacin de mercado y, finalmente, en el cierre de la planta.
La capacidad para competir se basa en una combinacin de precio y calidad del
bien o servicio proporcionado, de manera que cuando la calidad es la misma en
mercados competitivos (esto es, mercados con una cantidad importante de
productores en los que cada uno de ellos no tiene el poder de fijar precios), los
proveedores seguirn siendo competitivos si sus precios son tan bajos como (o
ms bajos que) los precios de sus rivales. Por otra parte, las empresas que han
logrado establecer una reputacin de calidad superior pueden destacar del resto y
seguir siendo competitivas, incluso cobrando precios ms elevados que sus rivales
en ese mercado especfico.
Cules son los factores subyacentes de la competitividad de las empresas?
A finales de los ochentas, las empresas estadounidenses eran consideradas como
no competitivas debido a que seguan utilizando mtodos de produccin en masa
(mientras que los japoneses ya utilizaban plenamente sistemas de manufactura
flexible y de produccin justo a tiempo), seguan una organizacin jerarquizada
de las responsabilidades, y asignaban a los trabajadores tareas definidas en forma
limitada. Adems, las actividades de investigacin y desarrollo se consideraban
como muy alejadas de la produccin, de manera que el tiempo transcurrido entre
el diseo y la produccin en masa de un producto era mucho ms amplio que el
de sus rivales japoneses (Reich, 1989). Aun cuando intervinieron otros factores
(de orden macroeconmico), ciertamente la lista apunta hacia algunas de las

debilidades percibidas de las empresas que, a final de cuentas, se vieron

reflejadas negativamente en su capacidad para competir.
Otros factores que vale la pena mencionar son la importancia de la capacitacin
de los trabajadores, especialmente en un entorno con una elevada rotacin de
personal (como el estadounidense), en donde se reducen los incentivos para la
capacitacin debido al miedo de que los conocimientos tcnicos exclusivos de una
compaa puedan ser transferidos hacia sus rivales potenciales. Asimismo, las
empresas deben estar dispuestas a cooperar con otras empresas en cuestiones
en las que la colaboracin puede implicar retornos elevados (por ejemplo en
investigacin y desarrollo). Puesto que, como resultado de los factores antes
mencionados, ser necesario realizar inversiones para perfeccionar y mejorar el
desempeo de la planta, un ltimo factor de vital importancia es la disponibilidad
de crdito para las compaas.
El nivel de la industria
La competitividad de una industria deriva de una productividad superior, ya sea
enfrentando costos menores a los de sus rivales internacionales en la misma
actividad, o mediante la capacidad de ofrecer productos con un valor ms elevado.
Se infiere que su competitividad es el resultado, en gran medida, de la
competitividad de empresas individuales, pero al mismo tiempo la competitividad
de las empresas se ver incrementada por el ambiente competitivo prevaleciente
en la industria. Las empresas que forman parte de una industria competitiva
tienden a verse beneficiadas en distintas formas, al crearse un crculo virtuoso
entre el desempeo de la empresa y el desempeo de la industria. Las economas
de escala al nivel de la industria fomentan la creacin de infraestructura
especializada, incluyendo centros de investigacin e instituciones educativas, que
ayudan a desarrollar habilidades tcnicas y conocimientos especficos para la
industria. Desde una perspectiva de la produccin, los eslabonamientos verticales
permiten una mayor capacidad de respuesta y flexibilidad a los cambios en los
requerimientos del mercado, tanto en cantidad como en las especificaciones de
los productos.
El nivel regional
Las regiones compiten entre s? Podemos argumentar que, en cierta forma, en
efecto ste es el caso. Las regiones compiten por empresas que buscan una
ubicacin, as como por personas talentosas en busca de empleo. Como sealan
Charles y Benneworth (1996) el debate crucial con respecto a la competitividad
regional gira en torno a la relacin entre la competitividad de las firmas y la

repercusin que sta tiene sobre la competitividad de los territorios relacionados

con estas firmas, ya sea a travs de su propiedad o su ubicacin.
Se debe reconocer que el desempeo y el desarrollo de una empresa se
determinan en gran medida por las condiciones prevalecientes en su entorno,
especialmente las condiciones en su proximidad geogrfica inmediata.

El nivel nacional
Ciertamente, se puede argumentar que los pases compiten por atraer inversiones
extranjeras. Los atributos que atraen la inversin extranjera son la estabilidad, el
buen gobierno y las oportunidades de inversin rentables, los cuales no son
idnticos a un fuerte desempeo en las exportaciones.
Trata de explicar por qu una empresa es competitiva acudiendo a las ventajas
comparativas que un pas posee en relacin a los otros, como costes salariales,
precios, tipos de cambio, dotaciones de infraestructuras, etc..
En general, la competitividad puede ser vista como un objetivo asociado, en su
sentido ms amplio, con el ingreso per cpita y el crecimiento econmico. Por esta
razn, no hay discrepancias sobre la necesidad de ser competitivos o mejorar la
competitividad.

4.2. Estrategias de mejora

La mejora continua, entendida en su sentido ms amplio, se puede usar para
obtener mejoras en cualquiera de las dimensiones del negocio (por ejemplo; en los
costes, la calidad, la reduccin del tiempo, etc..). En todo momento esa mejora
continua requiere de una gran implicacin de todo el personal directamente
relacionado con la empresa.
En el turbulento entorno empresarial actual todo el mundo busca mejoras
continuas para los productos y los servicios que se ofrecen y para los mtodos de
produccin de los mismos.
Independientemente de que esto llegue mediante un ocasional descubrimiento o
innovacin, o mediante mejoras y ajustes graduales ms pequeas, el cambio
constante es esencial, no slo para mantenerse en unos niveles aceptables de
competitividad, sino a menudo para asegurar la supervivencia del propio negocio.
Realmente no existe una receta secreta para poder determinar cules son las
estrategias que llevan al xito a las empresas, sin embargo se pueden citar
algunas prcticas que han hecho las empresas exitosas y que son un ejemplo
para implementar.

1. Trabajo en equipo: Es la capacidad de trabajar en equipos conformados por

integrantes de todas las partes de la empresa. El mismo jefe o gerente
debe ser quien coordine, organice y motive a los miembros de muchos
grupos, tanto fuera como dentro de la empresa.

2. Dominar la negociacin: Ejercer un liderazgo altamente competitivo que

busque convencer e influir siempre en busca de un escenario ptimo de
ganar-ganar donde puedan obtener todas las metas.

3. Innovar en todo momento: Orientar la innovacin buscando darle un nuevo

valor agregado a las necesidades del cliente-objetivo es un camino
favorable para alcanzar el xito en el corto plazo.

4. Buscar acreditaciones y/o certificaciones: Al darle cumplimiento a los

requisitos internacionales se presume que somos capaces de ofrecer un
producto de alta calidad a cualquier parte del mundo.

5. Usar la tecnologa: Es implementar en todos los procesos de la organizacin

el uso de la tecnologa como el internet, banca electrnica,
sistematizaciones, etc; para la elaboracin del producto o servicio, esto
dar pauta de estar a la vanguardia.

6. Mercadotecnia: Elaborar un plan de ventas que realmente sacuda al cliente

y que por ende se sienta necesitado de los productos que se pueden
fabricar, de la manera que el mismo cliente sea el portavoz de los productos
o servicios ofertados.

4.3 La innovacin como factor de competitividad.

El proceso innovador tradicional es la capacidad de estructurar una idea y
traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovacin
es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original. Innovar es la capacidad de
visualizar una oportunidad antes que los dems y tener el coraje de plasmarla en
un producto o servicio real, tangible y vendible.
Innovar significa crear. Es la oportunidad de explotar el cambio para crear un
negocio diferente. Aunque un nuevo concepto de innovar est en la mesa, como lo

es que slo se refiere a la creacin de nuevos conceptos. Hay procesos

innovadores muy importantes que van desde cambiar el modelo de negocio de la
empresa hasta mejorar alguna de sus reas funcionales como los sistemas de
administracin, distribucin, marketing, comunicacin, procesos o procedimientos.
La nica condicin es que cualquier cambio que se realice debe ser percibido,
directa o indirectamente, por el cliente.
Resumiendo entonces, e incluyendo los conceptos se deduce que: la innovacin
es un proceso sistemtico para mejora un producto, un servicio o el modelo de
negocios de una empresa para que sea percibida favorablemente por el cliente.
Las empresas lderes en el mercado saben que para sobrevivir se necesita
encontrar el equilibrio entre creatividad e innovacin.
La creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas y relaciones. Innovacin
es la implementacin de estas ideas en el mercado. No es innovacin si no se
vende.
Fuentes de innovacin
La innovacin no es el resultado de ideas espontneas; es el producto de un
proceso continuo y sistemtico dentro de la empresa. Sin embargo, para que este
proceso sea completo tiene que lograr un impacto en el mercado. La innovacin
tiene que estar orientada y diseada para el cliente.
Sin el consumidor es el foco de la estrategia y del proceso de innovacin, entender
sus necesidades, requisitos y deseos es una de las claves para orientar los
esfuerzos. Esta orientacin puede estar enfocada en tres categoras, que son:
1. Innovacin orientada por las necesidades percibidas por los clientes.

2. Innovacin orientada por las necesidades no percibidas por los clientes.

3. Innovacin orientada por las necesidades futuras de los clientes.

La innovacin como fuente de ventajas competitivas.

Es fundamental aprender a innovar de forma eficiente para utilizar la tecnologa
como origen de ideas empresariales innovadoras. Ofrecer al mercado nuevos
productos/servicios que se adapten a las necesidades reales o percibidas por los
clientes mejor que las opciones alternativas ofrecidas por los competidores.

En el mundo empresarial no se innova por voluntarismo o por moda, sino por

necesidad. La innovacin determina cada vez ms el crecimiento sostenido de las
empresas. stas invierten en innovacin porque la innovacin representa la mejor
oportunidad para aumentar cuota de mercado, reducir costes de produccin y por
ende incrementar los beneficios.
La innovacin es, en la actualidad, una de las estrategias empresariales ms
efectivas para lograr un valor aadido y garantizar la supervivencia y la
competitividad en mercados cada vez ms exigentes y globales.
El concepto de estrategia ocupa una posicin fundamental dentro de la gestin de
la empresa pues incluye, entre otros, la fijacin de objetivos a medio y largo plazo
y las acciones necesarias para alcanzarlos. Las empresas tienen recursos
limitados y la decisin sobre un curso de accin a seguir implica que no se pueden
seguir otros de forma simultnea pues, tal y como ponen de manifiesto numerosos
estudios, son aquellas empresas que disean una estrategia coherente y la
siguen, las que tienen mayores posibilidades de tener xito y mantener ventajas
competitivas de forma sostenida a largo plazo. Al contrario sucede con las
empresas que no tienen definida una estrategia: pueden tener xito a corto plazo
pero son incapaces de mantenerlo en el tiempo.
Por qu la innovacin es un factor clave?
Porque ofrece la oportunidad de ser ms competitivos en un mundo en el que la
comercializacin de los productos ha evolucionado hacia una venta emocional. Un
aspecto sobre el que las industrias culturales y creativas tienen mucho que decir.
El campo de la cultura ha hecho suyo, desde finales del siglo xix, el paradigma de
la creatividad. Las artes, as como tambin las formas de presentacin del
patrimonio, han sido valoradas por su capacidad de expresar y de comunicar de
forma creativa e innovadora ideas, conceptos y productos. Pero el proceso de
innovacin implica un paso ms: el desarrollo cognitivo que da lugar a nuevos
gneros, convenciones, modelos de organizacin o formas de comportamiento. El
reto de incluir ambas dimensiones en los proyectos de las industrias culturales y
creativas implica no solo incidir en los procesos de creacin artstica, sino tambin
en los modelos de produccin, distribucin y difusin cultural, y en las polticas que
lo sustentan.
Todo proceso de innovacin pasa por diversas fases:
Fase de emergencia, momento de cambio radical en el que aparece un nuevo
producto o gnero fruto de un proceso creativo.
Fase de consolidacin, el nuevo producto es aceptado en el mercado gracias a
innovaciones en la implementacin y comercializacin.
Fase de madurez, la innovacin se centra en la mejora de los procesos y el
estndar alcanzado es aceptado por todos.

La primera consiste en un salto radical, mientras que las dos siguientes son ms
acotadas y de crecimiento progresivo.