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Santo Andr
2013
Santo Andr
2013
AGRADECIMENTOS
12
1 INTRODUO
13
ETAPA I
2.1
Deming
pequenas
como
grandes,
tanto
na
indstria
de
14
2. Adote a filosofia. Segundo Deming as organizaes
ocidentais deveriam acordar para o novo desafio, pois agora estamos
em uma nova era econmica onde se faz necessrio que a
administrao ocidental assuma seu papel de liderana neste processo
de transformao;
15
10. Segundo Deming deve ser eliminada qualquer aluso a
metas do tipo zero defeitos, pois, elas servem apenas para causar
inimizades e desmotivao uma vez que a maioria das falhas encontrase nos processos e no esto ao alcance da maioria dos trabalhadores;
para
qualidade
(abolio
da
avaliao
anual
de
16
e corroem a capacidade de competir no mercado. O reconhecimento e a
eliminao dessas doenas so passos decisivos na busca das
transformaes necessrias.
O ato inicial consiste em determinar o sistema atual e identificar
as 5 Doenas Fatais na Administrao (Deming, 1990).
17
Por exemplo: como posso colocar em nmeros qual o efeito
multiplicador de um cliente insatisfeito?
Os passos so os seguintes:
Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o
problema ou aquilo que impede o alcance dos resultados esperados;
analisar os dados relacionados ao problema; analisar o processo,
descobrir as causas fundamentais dos problemas e elaborar um plano
de ao.
Do (execuo): realizar, executar as atividades conforme o
plano de ao.
18
Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os
resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o
planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as
informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou
implantar a gesto vista.
Act (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os
relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de
ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia,
aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.
2.2
econmica,
utilizando
seus
conhecimentos
sobre
19
negativo em ordem decrescente de frequncia,avaliando-se seus efeitos
financeiros.
20
Sempre registrar o nmero total de itens, valor monetrio e
datas de coleta dos dados.
Estratificar os dados pelas diferentes causas, tipos de defeitos e
outros detalhes de acordo com o negcio da empresa.
Sempre que possvel, expressar perdas em termos monetrios
em lugar de quantidade de defeitos, taxas, etc.
O perodo de coleta de dados no deve ser muito pequeno e
no to longo que inclua aes corretivas.
Se alguma ao corretiva for adotada, sugere-se que seja
preparado o diagrama antes e depois das aes para verificar os
resultados.
Separe os principais problemas com detalhes e prepare
diagramas de Pareto para cada um deles
21
O diagrama de Pareto tem o objetivo de compreender a relao
ao/benefcio, ou seja, priorizar a ao que trar o melhor resultado. O
diagrama composto por um grfico de barras que ordena as
frequncias das ocorrncias em ordem decrescente, e permite a
localizao de problemas vitais e a eliminao de futuras perdas. O
diagrama uma das sete ferramentas bsicas da qualidade e baseia-se
no princpio de que a maioria das perdas tem poucas causas, ou, que
poucas causas so vitais, a maioria trivial.
22
tenha percebido algo que hoje parece tobvio. A lei de Pareto no era
apenas econmica, era tambm sociolgica. Pense um instante em sua
empresa. Voc perceber que 20% dos funcionrios so responsveis
por 80% das confuses, das reclamaes e dos mal estendidos. Nesse
caso, bastariam eliminar esses 20% e a vida na empresa seria uma
maravilha, correto? Segundo Pareto, no. Porque, imediatamente,
outros 20% passariam a se comportar exatamente como os eliminados
se comportavam. Assim, em qualquer organizao, inevitvel que
existam 20% de chatos, de sanguessugas, de preguiosos ou de
carreiristas. Esse o dado perverso da lei departo. Mas h tambm o
outro lado, o lado bom. De cada cinco colegas em sua empresa, quatro
so gente fina. O problema que o quinto, sozinho, ser responsvel
por 80% das angstias que voc ter. Portanto, como dia Pareto, no se
preocupe demais. Preocupe-se, apenas, com os quintos.
2.3
23
melhorias, estabelecendo a equipe e provendo os recursos, a motivao e o
treinamento necessrios.
Juran foi o responsvel pela mudana de foco da qualidade que antes
era sobre o produto acabado, incluindo a dimenso humana e o gerenciamento
da qualidade. Para Juran, problemas de relacionamento como resistncia
mudana, eram a causa dos problemas de qualidade.
Os trs pontos fundamentais da gesto da qualidade propostos por
Juran so: o planejamento da qualidade, a melhoria de qualidade e o controle
da qualidade. A partir de Juran, a qualidade passa a ser definida como o
desempenho do produto que resulta em satisfao do cliente, ou seja, a
qualidade deixa de ser algo apenas estatstico (ausncia de deficincias) e
passa a englobar a satisfao do cliente e o esforo para se evitar a no
satisfao ocasionada por produtos defeituosos ou que ficam aqum da
expectativa do cliente.
2.4
24
gastos da no conformidade, ou em outras palavras, os custos de realizar as
"coisas" erradas.
Crosby tambm enfatiza que qualidade Tangencivel, Gerencivel e
Mensurvel.
Crosby tambm possui sua prpria lista das 14 etapas para a melhoria
da qualidade:
1.
Comprometimento da gerncia
2.
3.
4.
5.
6.
Identificao
soluo
das
causas
das
no
conformidades
7.
8.
9.
10.
11.
12.
sucesso
13.
2.5
Feigenbaum
25
Para Feigenbaun, qualidade um conjunto de caractersticas do
produto ou servio em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente. Ele
tambm enumera os 9Ms, conjunto dos fatores que afetam a qualidade:
Mercados (Markets) - competio e velocidade de mudana
Dinheiro (Money) - margens de lucro estreitas e investimentos
Gerncia (Management) - qualidade do produto e assistncia
tcnica
Pessoas (Man) - especializao e Engenharia de Sistemas
Motivao (Motivation) - educao e conscientizao para a
Qualidade
Materiais (Materials) - diversidade e necessidade de exames
complexos
Mquinas (Machines) - complexidade e dependncia da
Qualidade dos materiais
Mtodos (Methods) - Melhores informaes para tomada de
deciso
Montagens
do
Produto-requisitos
(Mounting
product
26
processos, de modo a favorecer a qualidade e produtividade para
atender aos seus clientes.
ETAPA II
a.
aprimoramento
do
funcionamento
das
27
Kilmann ET AL (1991:13), afirma que durante o decorrer dos
tempos diversas terminolgias surgiram objetivando a melhoria nas
organizaes porem com significados distintos, entre elas:
Produtividade
Eficiencia
Eficacia
Excelencia
Sucesso
Competitividade
organizacionais
nos
quais
se
encontram
sua
compreenso e se aprimora.
b.
artigo
expe
trs
conceitos
de
28
em relao aos concorrentes, mas em toda a cadeia de relao da
empresa. A vantagem competitiva da empresa esta no valor que a
empresa cria para seus clientes, tomando uma posio diferenciada a
dos rivais.
Num ponto de vista pessoal, um conceito de qualidade ideal
seria a combinao aplicada dos conceitos expostos anteriormente, pois
todos so validos.
A ideia de qualidade atualmente esta difunda, ela deixou de ser
um diferencial e passou a ser requisito bsico para a sobrevivncia de
uma empresa, porem o mercado consumidor alm de qualidade exige
tambm inovao a preos considerados justos, as empresas devem
estar sempre em busca de constante inovao, buscando a satisfao
de seus clientes e obteno de melhores resultados.
c.
Trace
um
panorama
respeito
da
d.
29
- Consideraes de natureza tecnolgica, pouco interesse
em tecnologia preferindo lidar com questes financeiras e
mercadolgicas.
- Inercia, falta de adaptao nos modelos administrativos.
Estas foram algumas das razes que levaram as
empresas ocidentais a obsolescncia.
e.
f.
30
fator para o sucesso ou fracasso de uma organizao. Esse diferencial pode
ser alcanado atravs de atividades especificas oferecida ou a aspectos
tecnolgicos manipulados com excelncia.
A prtica da Gesto pela Qualidade Total influencia de diversas formas
a competitividade empresarial, possibilitando a oferta de produtos livres de
defeitos, confiveis, entregas rpidas garantindo a satisfao dos clientes. Os
usos de critrios de desempenho nas atividades manufatureiras e operacionais
garantem o foco na busca pela excelncia.
A Gesto pela Qualidade Total alinha as estratgias de competio as
estratgias de manufatura, atendendo as necessidades dos consumidores
combinando alta qualidade a custos baixos.
ETAPA III
31
resultados
O PDCA pode ser utilizado para manter ou na busca de resultados. O
PDCA para manter obtido atravs da padronizao das operaes, j o
PDCA para melhorar vem de novas formas de realizar as atividades, ou seja,
modificando as atividades padro.
MASP
Diagrama de Ishikawa
(mo-de-obra,
mtodo,
maquina,
medida,
matria-prima,
meio
Estratificao
5W2H
32
What (o que fazer)
Where (onde)
Why (por qu)
When (quando)
Who (quem)
How (como)
How much (quanto custa)
Folha de verificao
Descrevam
processo
de
recebimento
33
lavagem, passam novamente por uma seleo, os que esto limposseguem
para o envase e os sujos voltam atravs da esteira para serem lavados
novamente.
continua?
Os ganhos tangveis mensurveis chegam a R$500.000,000 por ano
com a reduo de litros a serem lavados novamente e os ganhos intangveis
no mensurveis envolvem o aumento no grau de satisfao dos clientes
internos ou externos, elevao da qualidade dos produtos, aumento da oferta
dos produtos para o mercado consumidor.
Identifiquem
plano
de
ao,
execuo,
34
Aps o levantamento das possveis causas, foi traado um plano de
ao com base na ferramenta do 5W2H, nela esto descritas as aes que
devem ser tomadas para que haja uma evoluo positiva no processo, foram
estas:
- desenvolver um padro de compras, recebimento e controle de
retorno para os litros a granel, possibilitando assim o controle dos custos;
- elaborao de um programa de capacitao e treinamento dos
colaboradores,
despertando
conscincia
da
responsabilidade
no
a adoo da metodologia?
Aps a aplicao do mtodo PDCA/MASP ficou claro o seu valor para
o gerenciamento de processos. Os resultados obtidos pela empresa estudada
foram de uma reduo de 33% para 22% nos litros retornados para o processo
de lavagem, dando um ganho financeiro anual de R$428.885,60, tendo o
retorno de seus investimentos em 10 meses. Dentro da busca de melhoria
continua foi traado para o ano seguinte uma reduo para 17% significando
uma reduo de aproximadamente R$300.000,00 nos custos.
35
ETAPA IV
5.1
Normas ISO
36
Antes do aparecimento das normas ISO, na dcada de 90, existiam
muitas normas concorrenciais de sistemas da qualidade, quer a nvel local,
regional, nacional e global.
A ISO tem como objetivo principal aprovar normas internacionais em
todos os campos tcnicos, como normas tcnicas, classificaes de pases,
normas de procedimentos e processos, e etc. No Brasil, a ISO representada
pela ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas).
A ISO promove a normatizao de empresas e produtos, para manter a
qualidade permanente. Suas normas mais conhecidas so a ISO 9000, ISO
9001, ISO 14000 e ISO 14064. As ISO 9000 e 9001 so um sistema de gesto
de qualidade aplicado em empresas, e ISO 14000 e ISO 14064 so um sistema
de gesto da qualidade.
Para dar resposta necessidade de demonstrar com credibilidade, que
as organizaes cumprem os requisitos das normas de gesto aplicveis
passando por auditorias externas independentes.
A adoo de normas ISO vantajosa para as organizaes uma vez
que lhes confere maior organizao, credibilidade, estes so facilmente
identificados pelos clientes.
Contribuindo
assim
para
o aumento
da
5.2
37
A ISO srie 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000
a ISO 9004). Entretanto, estas normas, oficializadas em 1987, no podem ser
consideradas normas revolucionrias, pois elas foram baseadas em normas j
existentes, principalmente nas normas britnicas BS 5750.
Alm destas cinco normas, deve-se citar a existncia da ISO 8402
(conceitos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a
Auditoria de Sistemas da Qualidade) e de uma srie de guias ISO pertinentes
certificao e registro de sistemas da qualidade.
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de
empresa, seja ela grande ou pequena, de carter industrial, prestadora de
servios ou mesmo uma entidade governamental.
Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO srie 9000 so
normas que dizem respeito apenas ao sistema de gesto da qualidade de uma
empresa, e no s especificaes dos produtos fabricados por esta empresa.
Ou seja, o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado
segundo as normas ISO 9000 no significa que este produto ter maior ou
menor qualidade que outro similar. Significa apenas que todos os produtos
fabricados segundo este processo apresentaro as mesmas caractersticas e o
mesmo padro de qualidade.
As normas ISO 9000 no conferem qualidade extra a um produto ou
servio, garantem apenas que o produto apresentar sempre as mesmas
caractersticas.
As normas individuais da srie ISO 9000 podem ser divididas em dois
tipos:
Diretrizes para seleo e uso das normas (ISO 9000) e para a
implementao de um sistema de gesto de qualidade (ISO 9004). Esta ltima
usa frases do tipo: "O sistema de qualidade deve...".
38
Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas
assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que a
empresa em questo) e cliente. Utilizam frases do tipo: "O fornecedor deve...".
importante salientar que as empresas s podem ser certificadas em
relao s normas contratuais, ou seja, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
Segue uma breve descrio de cada uma das normas contratuais:
ISO 9001: esta norma um modelo de garantia da qualidade que
engloba as reas de projeto/desenvolvimento, produo, instalao e
assistncia tcnica.
ISO 9002: esta norma um modelo de garantia da qualidade que
engloba a produo e a instalao.
ISO 9003: esta norma um modelo de garantia da qualidade em
inspeo e ensaios finais.
Pode-se dizer que a ISO srie 9000 um modelo de trs camadas em
que a ISO 9001 engloba a ISO 9002 que, por sua vez, engloba a ISO 9003.
A deciso sobre qual das normas contratuais da srie ISO 9000 utilizar
depende da finalidade das atividades da indstria em questo. A ISO 9002 a
mais apropriada para a maioria das fbricas baseadas em processos de
manufatura bem estabelecidos. A ISO 9001 por sua vez mais apropriada para
processos que envolvem atividades de pesquisa e desenvolvimento. A ISO
9003 engloba somente a inspeo e ensaios finais e, por isso, tem um valor
limitado. Na prtica esta norma no mais utilizada.
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controle de projeto e a assistncia tcnica), enquanto que a ISO 9003
englobam somente 12 estes elementos. Segue uma breve descrio dos 20
elementos das normas ISO 9000:
Responsabilidade da administrao: requer que a poltica de
qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida.
Alm disto, requer que se designe um representante da administrao para
coordenar e controlar o sistema da qualidade.
Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma
manual e implementado.
Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar
completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os
recursos necessrios para atender s exigncias contratuais.
Controle de projeto: todas as atividades referentes a projetos
(planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.) devem ser
documentadas.
Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a
gerao, distribuio, mudana e reviso em todos os documentos.
Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s
exigncias especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao de
fornecedores.
Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes
produtos sejam adequados ao uso.
Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao
do produto por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo,
entrega e instalao.
Controle
de
processos:
requer
que
todas
as
fases
de
40
Inspeo e ensaios: requer que as matrias-primas sejam
inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilizao.
Equipamentos
de
inspeo,
medio
ensaios:
requer
tcnica:
requer
procedimentos
para
garantir
41
Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas
adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as
caractersticas do produto.
Analisando estes critrios, nota-se que o ponto central de um sistema
de gesto da qualidade baseada nas normas ISO 9000 a apropriada
documentao deste sistema. De fato, as normas podem ser resumidas em:
os
procedimentos
usados
na
empresa
tambm
definem
42
A documentao de um sistema de qualidade pode tambm ser
dividida em dois tipos:
Os documentos da qualidade, que descrevem o processo, ou seja,
como os procedimentos devem ser executados.
Os registros da qualidade, que registram os resultados do processo,
evidenciando que a empresa seguiu as aes descritas nos documentos da
qualidade.
Os documentos da qualidade documentam o processo, enquanto os
registros da qualidade fornecem evidncias de que as instrues contidas nos
documentos da qualidade foram executadas.
43
Anlise do sistema da qualidade da empresa (se existir algum) e
determinao de quais as mudanas que devem ser feitas para adapt-lo s
exigncias das normas ISO 9000.
Treinamento e
conscientizao
44
A empresa uma vez certificada deve zelar pela manuteno deste, pois
perder um certificado pode ser muito mais danoso para uma empresa do que
no t-lo.
O processo de implementao pode durar de alguns meses a dois
anos, dependendo do tamanho da empresa e, principalmente, da existncia de
um sistema da qualidade e do seu grau de desenvolvimento.
5.3
ISO 9002
45
(Sistema da Qualidade Fax Bamerindus) ISO 9002
ISO 9002
ISO 9002
46
REFERNCIAS