ANHANGUERA EDUCACIONAL

UNIVERSIDADE DO GRANDE ABC

TECNOLOGIA DA GESTO DE PRODUO

ATIVIDADE PRTICA SUPERVIONADA

Qualidade na Industria

LEANDRO AKIRA DE F. TANAKA

SIMEI FLAVIO DA SILVA
ROGERIO DE OLIVEIRA PASKEVICIUS
JOSE ROBERTO DA SILVA

Santo Andr
2013

LEANDRO AKIRA DE F. TANAKA 4473904363

SIMEI FLAVIO DA SILVA 42118132259
ROGERIO DE OLIVEIRA PASKEVICIUS 3729678768
JOSE ROBERTO DA SILVA - 5239133552

ATIVIDADE PRTICA SUPERVIONADA

Qualidade na Industria

Atividade Prtica Supervisionadaapresentado

ao curso de Gesto de Produo Industrial da
Universidade Anhaguera.
Orientador:Claudio Antonio Garcia

Santo Andr
2013

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, que no d animo de seguir em frente a

cada dia. Agradeo tambem aos colegas de sala pela boa vontade, bom
humorcontribuio para a execuo deste trabalho e ao professor orientador pelo
conhecimento transmitido.

12
1 INTRODUO

Segundo Brando (2006), a qualidade um fator primordial para

que uma empresa construa uma marca consistente e se estabelea no
mercado.
Brando (2006) define a qualidade como sendo a capacidade de
atender a necessidade tanto por servios como por produtos.
dessa capacidade ou no de atender as necessidades dos clientes
que vai depender a sobrevivncia da empresa.
A adoo de um conceito de qualidade fundamental para uma
empresa.

13

ETAPA I

2.1

Principios da qualidade por Willian Edwards

Deming

Para Deming, a qualidade definida atravs das exigncias e as

necessidades do consumidor. Como elas esto em permanente
mudana s especificaes de qualidade devem ser alteradas
constantemente. S que Deming considera no ser suficiente cumprir as
especificaes. preciso utilizar os instrumentos de controle estatstico
de qualidade, em vez da mera inspeo de produtos. Esta no melhora
a qualidade, no a garante e at aceita certo nmero de defeitos. Ele
recomenda igualmente uma seleo criteriosa dos fornecedores com
que a empresa trabalha.
Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade, as cinco
doenas mortais da qualidade e os 12 grandes obstculos tornaram-se
uma referncia universal no ensino e na prtica da qualidade.

2.1.1 Os 14 princpios de Deming

Os denominados "14 princpios", estabelecidos por Deming,

constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos
executivos no Japo, em 1950 e nos anos subsequentes. Esses
princpios constituem a essncia de sua filosofia e aplicam-se tanto a
organizaes

pequenas

como

grandes,

tanto

na

indstria

de

transformao como na de servios. Do mesmo modo, aplicam-se a

qualquer unidade ou diviso de uma empresa.

1. Para a melhoria de produtos/servios deve-se estabelecer

uma constncia de propsitos de forma a tornar a organizao
competitiva e mant-la em atividade, assim como criar empregos;

14
2. Adote a filosofia. Segundo Deming as organizaes
ocidentais deveriam acordar para o novo desafio, pois agora estamos
em uma nova era econmica onde se faz necessrio que a
administrao ocidental assuma seu papel de liderana neste processo
de transformao;

3. Deming defendia que a qualidade deve fazer parte do

produto/servio desde o incio, ou seja, deveria ser eliminada a
necessidade de inspeo (que s detecta as falhas depois que elas j
ocorreram);

4. Para Deming o mais importante na aprovao de oramentos

no deveria ser o preo, mas a diminuio do custo total, para isso,
deve-se desenvolver um fornecedor para cada matria-prima ou insumo
de forma a tornar o relacionamento mais duradouro, confivel e leal;

5. Outra forma de reduzir os custos deveria ser a busca

constante por melhorias no processo/servio de forma a aumentar
produtividade e a qualidade;
6. Institua treinamento no local de trabalho. Manter uma mode-obra qualificada diminui os erros no processo por falha humana;
7. Deve ser instituda a liderana. As chefias habituais devem
ser revistas. O objetivo do lder proporcionar as condies adequadas
para uma execuo melhor do trabalho;

8. O medo deve ser eliminado a fim de possibilitar que todos

trabalhem de forma eficaz e tranquila;

9. Todos devem trabalhar de forma conjunta. Os departamentos

devem trabalhar juntos de forma a prever e evitar possveis falhas;

15
10. Segundo Deming deve ser eliminada qualquer aluso a
metas do tipo zero defeitos, pois, elas servem apenas para causar
inimizades e desmotivao uma vez que a maioria das falhas encontrase nos processos e no esto ao alcance da maioria dos trabalhadores;

11. Deve ser implantada a gesto por processos e substitudas

todas as quotas na linha de produo. Elas devem ser substitudas pela
liderana;

12. Possibilite que os colaboradores orgulhem-se de se

desempenho e mude os conceitos de responsabilidades de nmeros
absolutos

para

qualidade

(abolio

da

avaliao

anual

de

desempenho e da administrao por objetivos).

13. A organizao deve instituir um slido programa de

treinamento a fim de possibilitar o auto aprimoramento da equipe;

14. Todos devem estar envolvidos no processo de realizao da

transformao.

2.1.2 Doenas mortais da administrao

Os 14 princpios de administrao constituem-se em um novo

estilo de gerenciar, que por certo transformaro as administraes.
Contudo no eliminaro as graves doenas que ocorrero no percurso
das mudanas.
Assim, torna-se imprescindvel encontrar o remdio adequado
para a cura das enfermidades de que esto acometidas as organizaes
o que exigir dos dirigentes profundas mudanas, tanto de postura
quanto no estilo de administrar. Esta reviravolta implica em abandonar
fortes paradigmas, como lucros de curto prazo ou temor de perder o
controle acionrio (Deming, 1990).
A reconstruo total do modelo de administrar implica na
eliminao das doenas fatais, fatores estes que inibem a produtividade

16
e corroem a capacidade de competir no mercado. O reconhecimento e a
eliminao dessas doenas so passos decisivos na busca das
transformaes necessrias.
O ato inicial consiste em determinar o sistema atual e identificar
as 5 Doenas Fatais na Administrao (Deming, 1990).

1- Falta de objetivos constantes.

No possvel realizar um bom trabalho se os objetivos

gerenciais mudam a cada instante ou no esto bem claros e
divulgados.

2- nfase em lucros imediatos em curto prazo.

Isso muito comum no ocidente, em que a "taxa interna de

retorno" manda mais que o bom senso.

3- Sistema atual de avaliao dos assalariados que esconde

uma administrao pelo medo. Uma boa avaliao leva tempo.

O desempenho conseguido pelo medo, pelo castigo e no pela

conscientizao. Erros so escondidos. A criatividade castrada.

4- Imobilidade da administrao. A alta direo deve ir aos locais

de trabalho para conhecer a raiz dos problemas.

No fiquem sentados nos escritrios com ar condicionado

imaginando quais so as causas dos problemas.

5- Levantamento de dados e mais dados (s nmeros) E o

intangvel?

17
Por exemplo: como posso colocar em nmeros qual o efeito
multiplicador de um cliente insatisfeito?

2.1.3 Ciclo PDCA

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi

introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart, na dcada
de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou.
O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os
processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na
gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de

gesto e deve ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o
sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento
(vendas, compras, engenharia, etc..).

O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou

conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito,
se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente
de forma cclica e toma-se uma ao para eliminar ou reduzir defeitos no
produto ou na execuo.

Os passos so os seguintes:
Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o
problema ou aquilo que impede o alcance dos resultados esperados;
analisar os dados relacionados ao problema; analisar o processo,
descobrir as causas fundamentais dos problemas e elaborar um plano
de ao.
Do (execuo): realizar, executar as atividades conforme o
plano de ao.

18
Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os
resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o
planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as
informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Atualizar ou
implantar a gesto vista.
Act (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os
relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de
ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia,
aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas.

2.2

Principios da qualidade por Vilfredo Pareto

Vilfredo Pareto era economista e socilogo, tendo desenvolvido

seus trabalhos durante parte do sculo 19 e parte do sculo 20. Sob
esse aspecto foi um privilegiado por ter vivido numa poca de
descobertas cientficas e grande desenvolvimento socioeconmico e
poltico. Pde estabelecer as relaes entre o inicio da Revoluo
Industrial e o despertar da Administrao Cientfica, proposta por
Frederick Taylor. Dentre seus magnficos trabalhos de anlise
sociolgica

econmica,

utilizando

seus

conhecimentos

sobre

matemtica e estatstica, divulgou estudos sobre distribuio de

frequncia aplicvel a quaisquer ocorrncias, e props sua famosa Lei
de Pareto, muito conhecida como a Lei dos 80 20, significando que
poucas causas (20%) determinam a maior parte dos efeitos (80%).

O Diagrama de Pareto de grande utilidade na administrao

industrial, para anlise de defeitos na manufatura de produtos que,
habitualmente representam custos elevados e tambm importante
desgaste na imagem da qualidade dos produtos e da empresa que os
produz. Por exemplo, na anlise do significado dos defeitos, utiliza-se a
distribuio dos dados relativamente s causas que geram o efeito

19
negativo em ordem decrescente de frequncia,avaliando-se seus efeitos
financeiros.

No estudo das causas e efeitos, Pareto antecedeu ao Dr. Kaoru

Ishikawa, o qual desenvolveu conceitos analticos e props o famoso
Grfico de Ishikawa ou Espinha de Peixe, no qual so analisadas, em
detalhes, as causas de determinado efeito. Esse mtodo de anlise
largamente utilizado para encontrar e solucionar efeitos negativos na
produo de bens e servios, dentro dos Programas de Poltica de
Qualidade ou Qualidade Total.

A identificao dos problemas permitir que nos debrucemos

sobre a soluo das questes que representam maior valor agregado,
evitando a perda de tempo com pequenos problemas que tm pouco
valor. A eliminao dos problemas nos permitir obter significativos
benefcios, tanto na reduo de perdas com a consequente reduo de
custos, aumentando a competitividade do produto.

Geralmente, os grandes problemas so negligenciados por

envolverem diversos departamentos e serem considerados de difcil
soluo, enquanto que os pequenos problemas so resolvidos num
piscar de olhos. Entretanto, os benefcios dessa soluo representam
pequeno valor. Quando uma empresa se empenha num programa srio
de Poltica de Qualidade, importante construir um sistema de
cooperao, no qual todas as pessoas envolvidas trabalham em
conjunto para eliminar defeitos e suas causas, comeando pelos de
maior valor ou cuja complexidade exigir a participao de vrios
departamentos. Por essa razo, Pareto utilizava o termo ofelimidade
que significa qualidade do que til, ou seja, de grande utilidade,
proveito e vantagem.

Ao preparar o Diagrama de Pareto deve-se cuidar para os

seguintes pontos importantes:

20
Sempre registrar o nmero total de itens, valor monetrio e
datas de coleta dos dados.
Estratificar os dados pelas diferentes causas, tipos de defeitos e
outros detalhes de acordo com o negcio da empresa.
Sempre que possvel, expressar perdas em termos monetrios
em lugar de quantidade de defeitos, taxas, etc.
O perodo de coleta de dados no deve ser muito pequeno e
no to longo que inclua aes corretivas.
Se alguma ao corretiva for adotada, sugere-se que seja
preparado o diagrama antes e depois das aes para verificar os
resultados.
Separe os principais problemas com detalhes e prepare
diagramas de Pareto para cada um deles

A seguir destacamos alguns pontos a serem considerados

quando da interpretao do diagrama de Pareto.

A - Sempre comece com o problema que trar maiores

benefcios.
B - Forme equipes com pessoas dos departamentos relevantes
e envolvidos na soluo e os mantenha em aes cooperativas para
encontrar a soluo.
C - Demonstre os efeitos em novos diagramas de Pareto, para
perodos curtos, para verificar os benefcios ou se as condies
mudaram.
D - Se os defeitos mais frequentes continuarem, isso mostra que
h falhas nos processos de produo e/ou nos controles.

O Diagrama de Pareto uma ferramenta da qualidade, e um

recurso grfico utilizado para estabelecer uma ordenao nas causas de
perdas que devem ser sanadas, e originrio dos estudos de um
economista italiano chamado Pareto.

21
O diagrama de Pareto tem o objetivo de compreender a relao
ao/benefcio, ou seja, priorizar a ao que trar o melhor resultado. O
diagrama composto por um grfico de barras que ordena as
frequncias das ocorrncias em ordem decrescente, e permite a
localizao de problemas vitais e a eliminao de futuras perdas. O
diagrama uma das sete ferramentas bsicas da qualidade e baseia-se
no princpio de que a maioria das perdas tem poucas causas, ou, que
poucas causas so vitais, a maioria trivial.

O Diagrama de Pareto est intimamente ligado com a Lei de

Pareto, tambm conhecida como princpio 80-20, ou lei 20/80. De
acordo com esta lei, 80% das consequncias decorrem de 20% das
causas. Esta lei foi proposta por Joseph M. Juran, famoso consultor de
negcios, que deu esse nome como homenagem ao economista italiano
Vilfredo Pareto. Durante as suas pesquisas, Pareto descobriu que 80%
da riqueza estava nas mos de apenas 20% da populao.

2.2.1 A Lei de Pareto

Vilfredo Pareto, economista italiano, viveu de 1848 a 1923. Ficou

famoso por ter formulado a lei que hoje leva seu nome. Segundo ela, em
qualquer pas do mundo, 20% das pessoas concentram 80% das
riquezas. Em qualquer empresa de que se tem notcia, 20% dos clientes
respondem pelo total de 80% dos negcios. Em qualquer fbrica, seja
nacional ou estrangeira, 20% dos componentes de um produto, ou de
um equipamento, representam 80% do custo. Ao dar a mesma
importncia a todos os fatores, dizia Pareto, as empresas estavam
deixando de se concentrar no que realmente interessava. Foi por causa
da leide Pareto que surgiu a curva ABC, usada havia 75 anos pelas
reas de compras. Itens menores devem ser comprados em
quantidades bem grandes para que ningum fique perdendo tempo com
ninharias. Pareto formulou sua teoria em 1906, quando j estava com 58
anos. Mas isso no incrvel. Incrvel que ningum, antes de Pareto,

22
tenha percebido algo que hoje parece tobvio. A lei de Pareto no era
apenas econmica, era tambm sociolgica. Pense um instante em sua
empresa. Voc perceber que 20% dos funcionrios so responsveis
por 80% das confuses, das reclamaes e dos mal estendidos. Nesse
caso, bastariam eliminar esses 20% e a vida na empresa seria uma
maravilha, correto? Segundo Pareto, no. Porque, imediatamente,
outros 20% passariam a se comportar exatamente como os eliminados
se comportavam. Assim, em qualquer organizao, inevitvel que
existam 20% de chatos, de sanguessugas, de preguiosos ou de
carreiristas. Esse o dado perverso da lei departo. Mas h tambm o
outro lado, o lado bom. De cada cinco colegas em sua empresa, quatro
so gente fina. O problema que o quinto, sozinho, ser responsvel
por 80% das angstias que voc ter. Portanto, como dia Pareto, no se
preocupe demais. Preocupe-se, apenas, com os quintos.

2.3

Principios da qualidade por Joseph Moses Juran

Para Juran, Qualidade a adequao ao uso e avaliada pelo usurio

ou cliente. Do ponto de vista gerencial, a qualidade feita de trs processos
que so: o planejamento, o controle e a melhoria.
O processo de Planejamento seria o responsvel por criar a
conscincia da necessidade e oportunidade de melhoria, estabelecendo metas
para estas melhorias, identificando as necessidades de clientes e usurios e
como sero impactados para especificar produtos que atendam a estas
necessidades.
Tambm caberia ao Planejamento projetar processos que possam
produzir as caractersticas estabelecidas, e elaborar os planos que seriam
transferidos para a rea de produo, alm de estabelecer o controle dos
processos.
J ao Controle da Qualidade, caberia avaliar o desempenho da
qualidade, comparando-o com as metas planejadas, tomando as aes
necessrias para corrigir as diferenas encontradas.
Por fim, a Melhoria da Qualidade deveria estabelecer a infraestrutura
para a realizao do empreendimento e identificar projetos especficos de

23
melhorias, estabelecendo a equipe e provendo os recursos, a motivao e o
treinamento necessrios.
Juran foi o responsvel pela mudana de foco da qualidade que antes
era sobre o produto acabado, incluindo a dimenso humana e o gerenciamento
da qualidade. Para Juran, problemas de relacionamento como resistncia
mudana, eram a causa dos problemas de qualidade.
Os trs pontos fundamentais da gesto da qualidade propostos por
Juran so: o planejamento da qualidade, a melhoria de qualidade e o controle
da qualidade. A partir de Juran, a qualidade passa a ser definida como o
desempenho do produto que resulta em satisfao do cliente, ou seja, a
qualidade deixa de ser algo apenas estatstico (ausncia de deficincias) e
passa a englobar a satisfao do cliente e o esforo para se evitar a no
satisfao ocasionada por produtos defeituosos ou que ficam aqum da
expectativa do cliente.

Em 1954, Juran vai ao Japo a convite da JUSE (Union of Japanese

Science and Engineers) onde passa a lecionar em universidades japonesas e a
ministrar palestras e cursos para os diretores das maiores empresas do Japo.
Em 1988 ele publica o histrico: Quality Control Handboock onde apresenta
os princpios das suas idias sobre gesto da qualidade. Seu trabalho foi to
importante no Japo que Juran foi condecorado com a Ordem do Tesouro
Sagrado, a mais alta honra concedida a um estrangeiro e seu livro foi,
imediatamente, traduzido naquele pas.
Dentre as contribuies de Juran esto a Anlise de Pareto e o
conceito dos poucos vitais e muitos triviais.

2.4

Principios da qualidade por Philip B. Crosby

Para Crosby, qualidade a conformidade com os requisitos. Crosby

acreditava que os requisitos de um produto necessitam ser definidos e
especificados claramente de maneira que possam ser "compreendidos". A
Qualidade seria medida pelo "custo da Qualidade, que ele define como os

24
gastos da no conformidade, ou em outras palavras, os custos de realizar as
"coisas" erradas.
Crosby tambm enfatiza que qualidade Tangencivel, Gerencivel e
Mensurvel.
Crosby tambm possui sua prpria lista das 14 etapas para a melhoria
da qualidade:
1.

Comprometimento da gerncia

2.

Formao de uma equipe de melhoria

3.

Criao e clculo de ndices de avaliao da qualidade.

4.

Avaliao dos custos da qualidade

5.

Conscientizao dos empregados

6.

Identificao

soluo

das

causas

das

no

conformidades
7.

Formao de comit para buscar zero defeitos

8.

Treinamento de gerentes e supervisores

9.

Lanamento em solenidade do dia do "defeito zero"

10.

Estabelecimento das metas a serem atingidas

11.

Eliminao das causas dos problemas

12.

Reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram

sucesso
13.

Formao de conselhos da qualidade para compartilhar

problemas e trocar ideias com outros gerentes

14.

Comear tudo de novo

Crosby acrescenta qualidade, o conceito de preveno, ou seja,

melhor do que detectar um defeito impedir que ele ocorra. Para ele, o padro
era zero erro.

2.5
Feigenbaum

Principios da qualidade por Armand Vallin

25
Para Feigenbaun, qualidade um conjunto de caractersticas do
produto ou servio em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente. Ele
tambm enumera os 9Ms, conjunto dos fatores que afetam a qualidade:
Mercados (Markets) - competio e velocidade de mudana
Dinheiro (Money) - margens de lucro estreitas e investimentos
Gerncia (Management) - qualidade do produto e assistncia
tcnica
Pessoas (Man) - especializao e Engenharia de Sistemas
Motivao (Motivation) - educao e conscientizao para a
Qualidade
Materiais (Materials) - diversidade e necessidade de exames
complexos
Mquinas (Machines) - complexidade e dependncia da
Qualidade dos materiais
Mtodos (Methods) - Melhores informaes para tomada de
deciso
Montagens

do

Produto-requisitos

(Mounting

product

requirements) - fatores que devem ser considerados - poeira, vibrao,

etc.
Feigenbaun forjou o conceito que mais tarde seria conhecido como
Qualidade Total (TQM, Total Quality Management), alm dos conceitos de
"Hidden Plant" (traduo literal, fbrica escondida) - referindo-se aos
processos/atividades desempenhados para correo de defeitos em produtos.
dele tambm o conceito de custo da qualidade (no sentido de custo de no
se ter qualidade).
2.6

Principios de qualidade pelos autores

Toda empresa deve estar inserida na nova economia,

acordar para os desafios que o mercado est impondo, como as
novas tecnologias, onde a empresa deve estar adaptada ao
ambiente, objetivando tornar-se competitiva e manter-se em
atividade. A qualidade tudo aquilo que melhora o produto no ponto
de vista do cliente. A empresa deve atender as necessidades e
desejos do cliente, para isso deve melhorar de forma contnua seus

26
processos, de modo a favorecer a qualidade e produtividade para
atender aos seus clientes.

ETAPA II
a.

aprimoramento

do

funcionamento

das

organizaes tem sido objetivo de interesses academicos e

empresariais h muito tempo. Nos anos mais recentes, de
acordo com Killmann ET AL (1991:13), quais os termos que
objetivam a melhoria das organizaes?

27
Kilmann ET AL (1991:13), afirma que durante o decorrer dos
tempos diversas terminolgias surgiram objetivando a melhoria nas
organizaes porem com significados distintos, entre elas:

Produtividade

Eficiencia

Eficacia

Excelencia

Sucesso

Gerencia pela qualidade total

Competitividade

Killmann ET AL (1991:13), salienta tambem que estes so

termos que sofrem adequaes e que de acordo com os
ambientes

organizacionais

nos

quais

se

encontram

sua

compreenso e se aprimora.

b.

artigo

expe

trs

conceitos

de

competitividade, de acordo com Landau, 1992:2; Degen,

19989:106-107 e Porter, 1998:84. Elabore um conceito
pessoal de competitividade, baseado nas teorias expostas.
Segundo Landau (1992), competitividade a habilidade de
sustentar um crescimento do padro real de vida distribuida de forma
justa.
Degen (1989) define competitividade como a base para o
sucesso ou fracasso de um negocio onde h concorrencia e que aqueles
que tem boa competitividade prosperam e se destacam dos seus
concorrentes, para Degen para que uma empresa seja competitiva ela
precisa essencialmente de qualidade.
J Porter (1998:84) acredita que o nico conceito valido o de
produtividade, pois a mesma depende da qualidade e da eficincia com
que os produtos so produzidos.
Para Porter a vantagem competitiva esta na formulao
estratgica como a competio de preos, novos lanamentos e
propaganda e em como a empresa lida com a competio, avaliando o
ambiente externo organizao, pois a competio no ocorre apenas

28
em relao aos concorrentes, mas em toda a cadeia de relao da
empresa. A vantagem competitiva da empresa esta no valor que a
empresa cria para seus clientes, tomando uma posio diferenciada a
dos rivais.
Num ponto de vista pessoal, um conceito de qualidade ideal
seria a combinao aplicada dos conceitos expostos anteriormente, pois
todos so validos.
A ideia de qualidade atualmente esta difunda, ela deixou de ser
um diferencial e passou a ser requisito bsico para a sobrevivncia de
uma empresa, porem o mercado consumidor alm de qualidade exige
tambm inovao a preos considerados justos, as empresas devem
estar sempre em busca de constante inovao, buscando a satisfao
de seus clientes e obteno de melhores resultados.

c.

Trace

um

panorama

respeito

da

competitividade que se iniciou na decada de 70, que afetou a

economia norte-americana.
Na dcada de 70 houve uma dramtica mudana no mercado
econmico, afetando empresas e ate pases tidos antes como imbatveis
no mercado, principalmente as norte-americanas.
A ascenso de competidores internacionais, com destaque para
as empresas japonesas e asiticas ameaaram em diversos aspectos,
seja pela proporo da produo, inovao em tecnologia e em
processos, preos, confiabilidade entre outras, garantiram a estas
empresas uma parcela substancial do mercado mundial.

d.

Cite trs razes que, segundo Corra e Gianesi

(1993:85), foram as causas para a demora da reao das

empresas ocidentais competitividade internacional.
Segundo Corra e Gianesi (1993:85), algumas das
razoes para a demora na reao das empresas ocidentais a
competitividade internacional foram:
- Consideraes de natureza financeira, focando em
aes de curto prazo.

29
- Consideraes de natureza tecnolgica, pouco interesse
em tecnologia preferindo lidar com questes financeiras e
mercadolgicas.
- Inercia, falta de adaptao nos modelos administrativos.
Estas foram algumas das razes que levaram as
empresas ocidentais a obsolescncia.

e.

Qual a teoria de qualidade total apresentada no

artigo? Diferencie as teorias de Mears (1993:12) e Ishikawa

(1990:87).
O artigo trata da Gesto pela Qualidade Total. A Qualidade Total
trata a qualidade dos produtos e servios como o foco principal da
empresa, a Gesto pela Qualidade Total se difere na gesto de todos os
recursos da organizao e pessoas envolvidas, concretizando-se
atravs de ideias e tcnicas voltadas para o aumento da competitividade
da empresa.
Conforme Mears, a Gesto pela Qualidade Total um sistema
de longo prazo, que visando satisfao do cliente por meio de
melhorias contnuas dos produtos e servios oferecidos pela empresa.
Tendo a qualidade como foco principal, a empresa passa a ter a
necessidade do envolvimento de todos os seus membros, na busca
constante de melhorias.
Para Ishikawa o enfoque pela Qualidade Total se da de duas
formas a pequena e a grande qualidade, a primeira se limita a as
caractersticas de produtos e serviosdo ponto de vista de seus clientes
ou compradores, j a grande qualidade envolve a satisfao de todos os
envolvidos na organizao. Sendo a pequena qualidade consequncia
da grande.

f.

De que forma a prtica da Gesto pela Qualidade

Total influencia a competitividade empresarial?

A competio responsvel pela adequao das atividades de uma
empresa. A competitividade empresarial pode ser entendida como o principal

30
fator para o sucesso ou fracasso de uma organizao. Esse diferencial pode
ser alcanado atravs de atividades especificas oferecida ou a aspectos
tecnolgicos manipulados com excelncia.
A prtica da Gesto pela Qualidade Total influencia de diversas formas
a competitividade empresarial, possibilitando a oferta de produtos livres de
defeitos, confiveis, entregas rpidas garantindo a satisfao dos clientes. Os
usos de critrios de desempenho nas atividades manufatureiras e operacionais
garantem o foco na busca pela excelncia.
A Gesto pela Qualidade Total alinha as estratgias de competio as
estratgias de manufatura, atendendo as necessidades dos consumidores
combinando alta qualidade a custos baixos.

ETAPA III

Expliquem, em linhas gerais, os conceitos de:

Metodo PDCA para gesto de processo

O mtodo PDCA (Plan, Do, Check e Action) uma ferramenta utilizada

pelas organizaes para gerenciar seus processos internos, garantindo o
alcance de metas estabelecidas com base em informaes para a tomada de
decises.

31

Metodo PDCA para manter e melhorar os

resultados
O PDCA pode ser utilizado para manter ou na busca de resultados. O
PDCA para manter obtido atravs da padronizao das operaes, j o
PDCA para melhorar vem de novas formas de realizar as atividades, ou seja,
modificando as atividades padro.

MASP

MASP Metodologia de Analise e Soluo de problemas o PDCA em

oito etapas
Plan (planejar)
- identificao do problema
- observao do problema
- analise das causas
- elaborao do plano de ao
DO (executar)
CHECK (verificao)
ACTION (atuar corretivamente)

Diagrama de Ishikawa

Tambm denominada Diagrama Espinha de Peixe ou 6Ms, uma

tcnica que enumera as possveis causas de um problema, agrupando em
famlia

(mo-de-obra,

mtodo,

maquina,

medida,

matria-prima,

meio

ambiente) para facilitar a sua analise correlacionando-as com os efeitos

causados de forma visual.

Estratificao

Tcnica utilizada para subdividir ou estratificar um problema em partes

menores segundo as suas origens, facilitando sua investigao.

5W2H

um plano de ao simplificado, porem muito eficiente onde so

respondidas sete questes:

32
What (o que fazer)
Where (onde)
Why (por qu)
When (quando)
Who (quem)
How (como)
How much (quanto custa)

Folha de verificao

Depois da elaborao do plano de ao e as medidas necessrias

implantadas, preciso monitorar o processo comparando o efetivo e o
planejado. Para esta finalidade h a folha de verificao, que auxilia o
monitoramento do processo e a verificao da eficcia das aes
implementadas.

Como foi realizada a implantao do programa

de gesto pela qualidade e produtividade na indstria citada

no estudo de caso
A implantao do programa de gesto pela qualidade e produtividade
na empresa em questo se seu atravs de uma equipe treinada, focada na
melhoria dos processos internos e com o objetivo de aumentar a qualidade do
produto, garantindo a satisfao dos clientes internos e externos. A equipe
identificou no processo de lavagem potencial de melhorias devido ao alto ndice
de retorno de litros desenvolvendo um estudo do processo utilizando o mtodo
PDCA/MASP de Soluo de Problemas

Descrevam

processo

de

recebimento

lavagem de litros na empresa

Os litros so recebidos sem acondionamento, estes so descarregados
e passam simultaneamente por uma inspeo visual pelos funcionrios que
realizam a descarga. Os litros so selecionados, os fora do padro so
quebrados ou devolvidos ao fornecedor e os que esto em conformidade
seguem para o abastecimento atravs de empilhadeiras. So retiradas as
tampasdo litro e eles seguem atravs de uma esteira para a maquina de

33
lavagem, passam novamente por uma seleo, os que esto limposseguem
para o envase e os sujos voltam atravs da esteira para serem lavados
novamente.

Quais os ganhos esperados pela melhoria

continua?
Os ganhos tangveis mensurveis chegam a R$500.000,000 por ano
com a reduo de litros a serem lavados novamente e os ganhos intangveis
no mensurveis envolvem o aumento no grau de satisfao dos clientes
internos ou externos, elevao da qualidade dos produtos, aumento da oferta
dos produtos para o mercado consumidor.

Qual o maior problema verificado pela empresa?

Aps uma verificao feita no processo, constatou-se que o maior

problema era o alto ndice de retorno de litros no processo de lavagem, cerca
de 33% de retorno de litros no processo de lavagem, o que acarretava altos
custos.

Citem uma causa de cada fonte de problema

identificado no diagrama de Ishikawa

Mo de Obra: Falta de treinamento aos encarregados e operadores do
processo
Mtodo: Falta de procedimento padro no recebimento e na compra
de litros a granel
Maquina: Equipamento com capacidade de lavagem limitada
Medida: Falta de calibrao dos termmetros que controlam a
temperatura
Matria-Prima: ndice elevado de quebra de litros
Meio-Ambiente: Acondicionamento inadequado

Identifiquem

plano

de

ao,

execuo,

verificao e padronizao adotados na resoluo do estudo

de caso.

34
Aps o levantamento das possveis causas, foi traado um plano de
ao com base na ferramenta do 5W2H, nela esto descritas as aes que
devem ser tomadas para que haja uma evoluo positiva no processo, foram
estas:
- desenvolver um padro de compras, recebimento e controle de
retorno para os litros a granel, possibilitando assim o controle dos custos;
- elaborao de um programa de capacitao e treinamento dos
colaboradores,

despertando

conscincia

da

responsabilidade

no

desempenho das atividades;

- compra de uma nova maquina, reduzindo o retorno de litros ao
processo de lavagem.
Na fase de verificao foram comparados os dados planejados com os
realizados atravs de folha de verificao, onde ficaramevidenciados os
resultados das aes.
Por ultimo foi realizada a padronizao das aes, acompanhada pelo
relatrio de avaliao de desempenho, monitorada diariamente e possibilitando
a tomada de aes corretivas sempre que o processono atinge as metas
propostas.

Qual o resultado final obtido pela empresa aps

a adoo da metodologia?
Aps a aplicao do mtodo PDCA/MASP ficou claro o seu valor para
o gerenciamento de processos. Os resultados obtidos pela empresa estudada
foram de uma reduo de 33% para 22% nos litros retornados para o processo
de lavagem, dando um ganho financeiro anual de R$428.885,60, tendo o
retorno de seus investimentos em 10 meses. Dentro da busca de melhoria
continua foi traado para o ano seguinte uma reduo para 17% significando
uma reduo de aproximadamente R$300.000,00 nos custos.

35

ETAPA IV

5.1

Normas ISO

ISO a sigla de International Organization for Standardization,

ou Organizao Internacional para Padronizao, em portugus. A ISO uma
entidade de padronizao e normatizao, e foi criada em Genebra, na Sua,
em 1947.

36
Antes do aparecimento das normas ISO, na dcada de 90, existiam
muitas normas concorrenciais de sistemas da qualidade, quer a nvel local,
regional, nacional e global.
A ISO tem como objetivo principal aprovar normas internacionais em
todos os campos tcnicos, como normas tcnicas, classificaes de pases,
normas de procedimentos e processos, e etc. No Brasil, a ISO representada
pela ABNT (Associao Brasileira de Normas Tcnicas).
A ISO promove a normatizao de empresas e produtos, para manter a
qualidade permanente. Suas normas mais conhecidas so a ISO 9000, ISO
9001, ISO 14000 e ISO 14064. As ISO 9000 e 9001 so um sistema de gesto
de qualidade aplicado em empresas, e ISO 14000 e ISO 14064 so um sistema
de gesto da qualidade.
Para dar resposta necessidade de demonstrar com credibilidade, que
as organizaes cumprem os requisitos das normas de gesto aplicveis
passando por auditorias externas independentes.
A adoo de normas ISO vantajosa para as organizaes uma vez
que lhes confere maior organizao, credibilidade, estes so facilmente
identificados pelos clientes.

Contribuindo

assim

para

o aumento

da

competitividade no mercado nacional e internacional.

5.2

Normas ISO 9000

As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de

empresa, seja ela grande ou pequena, de carter industrial, prestadora de
servios ou mesmo uma empresa governamental. Entretanto, as normas ISO
9000 so normas que dizem respeito apenas ao sistema de gesto da
qualidade de uma empresa, e no s especificaes dos produtos fabricados
por esta empresa.
Os princpios bsicos das normas de ISO 9000 so uma organizao
com documentao acessvel, gil, que tenha equipamentos limpos e em bom
estado. Mas um dos aspectos mais importantes o da auditoria interna. A
empresa deve ser constantemente auditada, para descobrir defeitos e
promover as aes preventivas e corretivas para que eles no se repitam.

37
A ISO srie 9000 compreende um conjunto de cinco normas (ISO 9000
a ISO 9004). Entretanto, estas normas, oficializadas em 1987, no podem ser
consideradas normas revolucionrias, pois elas foram baseadas em normas j
existentes, principalmente nas normas britnicas BS 5750.
Alm destas cinco normas, deve-se citar a existncia da ISO 8402
(conceitos e Terminologia da Qualidade), da ISO 10011 (Diretrizes para a
Auditoria de Sistemas da Qualidade) e de uma srie de guias ISO pertinentes
certificao e registro de sistemas da qualidade.
As normas ISO 9000 podem ser utilizadas por qualquer tipo de
empresa, seja ela grande ou pequena, de carter industrial, prestadora de
servios ou mesmo uma entidade governamental.
Deve ser enfatizado, entretanto, que as normas ISO srie 9000 so
normas que dizem respeito apenas ao sistema de gesto da qualidade de uma
empresa, e no s especificaes dos produtos fabricados por esta empresa.
Ou seja, o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado
segundo as normas ISO 9000 no significa que este produto ter maior ou
menor qualidade que outro similar. Significa apenas que todos os produtos
fabricados segundo este processo apresentaro as mesmas caractersticas e o
mesmo padro de qualidade.
As normas ISO 9000 no conferem qualidade extra a um produto ou
servio, garantem apenas que o produto apresentar sempre as mesmas
caractersticas.
As normas individuais da srie ISO 9000 podem ser divididas em dois
tipos:
Diretrizes para seleo e uso das normas (ISO 9000) e para a
implementao de um sistema de gesto de qualidade (ISO 9004). Esta ltima
usa frases do tipo: "O sistema de qualidade deve...".

38
Normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003). Chamadas
assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor (que a
empresa em questo) e cliente. Utilizam frases do tipo: "O fornecedor deve...".
importante salientar que as empresas s podem ser certificadas em
relao s normas contratuais, ou seja, ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
Segue uma breve descrio de cada uma das normas contratuais:
ISO 9001: esta norma um modelo de garantia da qualidade que
engloba as reas de projeto/desenvolvimento, produo, instalao e
assistncia tcnica.
ISO 9002: esta norma um modelo de garantia da qualidade que
engloba a produo e a instalao.
ISO 9003: esta norma um modelo de garantia da qualidade em
inspeo e ensaios finais.
Pode-se dizer que a ISO srie 9000 um modelo de trs camadas em
que a ISO 9001 engloba a ISO 9002 que, por sua vez, engloba a ISO 9003.
A deciso sobre qual das normas contratuais da srie ISO 9000 utilizar
depende da finalidade das atividades da indstria em questo. A ISO 9002 a
mais apropriada para a maioria das fbricas baseadas em processos de
manufatura bem estabelecidos. A ISO 9001 por sua vez mais apropriada para
processos que envolvem atividades de pesquisa e desenvolvimento. A ISO
9003 engloba somente a inspeo e ensaios finais e, por isso, tem um valor
limitado. Na prtica esta norma no mais utilizada.

5.2.1. Os Elementos da ISO Srie 9000

A srie de normas ISO 9000 baseia-se em 20 elementos ou critrios
que englobam vrios aspectos da gesto de qualidade. Apenas a ISO 9001
exige que todos os 20 elementos estejam presentes no sistema da qualidade.
A ISO 9002 faz uso de 18 destes elementos (no fazem parte desta norma o

39
controle de projeto e a assistncia tcnica), enquanto que a ISO 9003
englobam somente 12 estes elementos. Segue uma breve descrio dos 20
elementos das normas ISO 9000:
Responsabilidade da administrao: requer que a poltica de
qualidade seja definida, documentada, comunicada, implementada e mantida.
Alm disto, requer que se designe um representante da administrao para
coordenar e controlar o sistema da qualidade.
Sistema da qualidade: deve ser documentado na forma de uma
manual e implementado.
Anlise crtica de contratos: os requisitos contratuais devem estar
completos e bem definidos. A empresa deve assegurar que tenha todos os
recursos necessrios para atender s exigncias contratuais.
Controle de projeto: todas as atividades referentes a projetos
(planejamento, mtodos para reviso, mudanas, verificaes, etc.) devem ser
documentadas.
Controle de documentos: requer procedimentos para controlar a
gerao, distribuio, mudana e reviso em todos os documentos.
Aquisio: deve-se garantir que as matrias-primas atendam s
exigncias especificadas. Deve haver procedimentos para a avaliao de
fornecedores.
Produtos fornecidos pelo cliente: deve-se assegurar que estes
produtos sejam adequados ao uso.
Identificao e rastreabilidade do produto: requer a identificao
do produto por item, srie ou lote durante todos os estgios da produo,
entrega e instalao.
Controle

de

processos:

requer

que

todas

as

fases

de

processamento de um produto sejam controladas (por procedimentos, normas,

etc.) e documentados.

40
Inspeo e ensaios: requer que as matrias-primas sejam
inspecionadas (por procedimentos documentados) antes de sua utilizao.
Equipamentos

de

inspeo,

medio

ensaios:

requer

procedimentos para a calibrao/aferio, o controle e a manuteno destes

equipamentos.
Situao da inspeo e ensaios: deve haver, no produto, algum
indicador que demonstre por quais inspees e ensaios ele passou e se foi
aprovado ou no.
Controle de produto no conforme: requer procedimentos para
assegurar que o produto no conforme aos requisitos especificados impedido
de ser utilizado inadvertidamente.
Ao corretiva: exige a investigao e anlise das causas de
produtos no conformes e adoo de medidas para prevenir a reincidncia
destas no conformidades.
Manuseio, armazenamento, embalagem e expedio: requer a
existncia de procedimentos para o manuseio, o armazenamento, a
embalagem e a expedio dos produtos.
Registros da qualidade: devem ser mantidos registros da qualidade
ao longo de todo o processo de produo. Estes devem ser devidamente
arquivados e protegidos contra danos e extravios.
Auditorias internas da qualidade: deve-se implantar um sistema de
avaliao do programa da qualidade.
Treinamento: devem ser estabelecidos programas de treinamento
para manter, atualizar e ampliar os conhecimentos e as habilidades dos
funcionrios.
Assistncia
assistncia s clientes.

tcnica:

requer

procedimentos

para

garantir

41
Tcnicas estatsticas: devem ser utilizadas tcnicas estatsticas
adequadas para verificar a aceitabilidade da capacidade do processo e as
caractersticas do produto.
Analisando estes critrios, nota-se que o ponto central de um sistema
de gesto da qualidade baseada nas normas ISO 9000 a apropriada
documentao deste sistema. De fato, as normas podem ser resumidas em:

5.2.3. O Sistema de Documentao

O sistema de documentao exigido pode ser hierarquizado em quatro
nveis:
O nvel I, de abordagem geral, consiste basicamente no manual da
qualidade da empresa. Este expe e define, entre outros, a poltica de gesto
da qualidade, o sistema da qualidade, a estrutura organizacional e as
responsabilidades.
O nvel II constitudo pelos manuais de procedimentos. Estes listam
todos

os

procedimentos

usados

na

empresa

tambm

definem

responsabilidades (quem deve fazer o que e quando). Estes manuais

abrangem todos os elementos do sistema de qualidade utilizados pela empresa
(anlise de contratos, aquisio, controle de processos, inspeo e ensaios,
etc.).
Os documentos de nvel III abrangem as instrues operacionais
bsicas que identificam como se deve proceder para o eficaz funcionamento do
sistema. Estas instrues envolvem mtodos de inspeo, cronogramas de
trabalho, especificaes, desenhos, instrues de trabalho, etc.
O nvel IV consiste nos registros da qualidade, entre os quais
podemos citar os resultados de inspees, os registros de aferio, as ordens
de compra, a lista de fornecedores, etc. Estes registros so as evidncias de
que as instrues (nvel III) foram seguidas.

42
A documentao de um sistema de qualidade pode tambm ser
dividida em dois tipos:
Os documentos da qualidade, que descrevem o processo, ou seja,
como os procedimentos devem ser executados.
Os registros da qualidade, que registram os resultados do processo,
evidenciando que a empresa seguiu as aes descritas nos documentos da
qualidade.
Os documentos da qualidade documentam o processo, enquanto os
registros da qualidade fornecem evidncias de que as instrues contidas nos
documentos da qualidade foram executadas.

5.2.4. A Implantao e Certificao

Vrias so as vantagens de se implementar um sistema da gesto de
qualidade baseado nas normas ISO 9000. Entre elas podemos destacar:
Aumento da credibilidade da empresa frente ao mercado consumidor.
Aumentar a competitividade do produto ou servio no mercado.
Evitar e prevenir a ocorrncia de deficincias.
Evitar riscos comerciais, tais como: reivindicaes de garantia e
responsabilidades pelo produto.
Uma vez expressado o desejo de se adotar um sistema da qualidade
baseado nas normas ISO 9000, a empresa seguir uma srie de etapas, dentre
as quais temos:
Definio da poltica da qualidade e seleo do modelo de norma
mais adequado s propostas da empresa (ISO 9001, ISO 9002 ou ISO 9003).

43
Anlise do sistema da qualidade da empresa (se existir algum) e
determinao de quais as mudanas que devem ser feitas para adapt-lo s
exigncias das normas ISO 9000.
Treinamento e

conscientizao

dos funcionrios diretamente

envolvidos com a implementao (ou modificao) do sistema da qualidade,

bem como dos demais funcionrios da empresa.
Desenvolvimento e implementao de todos os procedimentos
necessrios ao sistema da qualidade (este geralmente o ponto mais
demorado durante o processo de implementao). importante que, durante o
processo de desenvolvimento de procedimentos, estes sejam feitos em
conjunto com as pessoas que devero segui-los.
Seleo de um rgo certificador (tambm conhecido como rgo
registrador). Trata-se de uma organizao independente da empresa, que ir
avaliar se o sistema da qualidade da empresa est de acordo com as normas
ISO 9000. Como exemplo de rgos certificadores podemos citar o Bureau
Veritas Quality International (BVQI) e a Fundao Carlos Alberto Vanzolini
(FCAV).
Pr-auditoria para avaliar se o sistema da qualidade implantado est
de acordo com os padres especificados pelas normas.
Eliminao das eventuais no conformidades (s normas) detectadas
durante o processo de pr-auditoria.
Auditoria final e certificao.
A maior parte das no conformidades detectadas durante as auditorias
do sistema da qualidade dizem respeito inapropriada documentao do
sistema. Por outro lado, deve-se tomar o cuidado de no exagerar na
quantidade de documentao, correndo o risco de tornar o sistema da
qualidade excessivamente burocratizado.

44
A empresa uma vez certificada deve zelar pela manuteno deste, pois
perder um certificado pode ser muito mais danoso para uma empresa do que
no t-lo.
O processo de implementao pode durar de alguns meses a dois
anos, dependendo do tamanho da empresa e, principalmente, da existncia de
um sistema da qualidade e do seu grau de desenvolvimento.

5.3

Empresas certificadas ISO 9000

Segue abaixo algumas empresas certificadas pelo ISO 9000:

DETROIT DIESEL MOTORES DO BRASIL

(Sistema da Qualidade para Fabricao de motores Diesel)
QS 9000

GALVO ADMINISTRADORA DE BENS LTDA

(Sistema da Qualidade de Administrao de Imveis) ISO 9002

EMPRESA JORNALSTICA FOLHA DE LONDRINA

(Sistema da Qualidade de Produo de Jornal) ISO 9002

INPACEL, Indstria de Papel Arapoti S/A ISO 9002.

BANCO BAMERINDUS DO BRASIL

(Sistema da Qualidade Telebanco Bamerindus)

ISO 9002

LAGOA DA SERRA S/A

(Sistema da Qualidade de Produo, Envazamento, Preservao,
Entrega de Smen Bovino com Assistncia Tcnica) ISO 9002

BANCO BAMERINDUS DO BRASIL

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(Sistema da Qualidade Fax Bamerindus) ISO 9002

BANCO BAMERINDUS DO BRASIL

(Sistema da Qualidade Office Bank Bamerindus) ISO 9001

BANCO BAMERINDUS DO BRASIL

(Sistema da Qualidade Bamerindus Atende/ SP

EXAL - Excelncia em Alimentao

ISO 9002

ISO 9002

46

REFERNCIAS

BRANDO, S. C. C. Fundamentos da Busca pela Qualidade. Ed. Goinia:

Talento, 2006.
COUTRO, Alex. A gesto da qualidade total e suas influencias na
competitividade empresarial.So Paulo: Caderno de pesquisa em
administrao, 1996.
FREITAS, Paulo R. C. Proposta e aplicao de um modelo de ferramentas
da qualidade para a soluo de problemas de uma metalrgica de
pequeno porte. Horizontina, 2012. Disponvel
em:<http://www.fahor.com.br/publicacoes/TFC/EngPro/2012/Paulo_Roberto_Castro_d
e_Freitas.pdf>. Acessado em 15 out 2013
GARCIA, Claudio G. Apostila Qualidade Total. Santo Andr. UniABC
ISRAELIAN, Eliane; BECKER, Karin S.; SEIXAS, Maria L.S. Uma introduo
s normas da serie ISO 9000. Disponvel
em:<http://allchemy.iq.usp.br/sedimentando/iso.htm>. Acessado em 17 out 2013
MARIANI, Celso A.; Pizzinatto, Nadia K.;FARAH, Osvaldo E.Mtodo PDCA e
Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos Industriais:
Um estudo de caso. Bauru: SIMPEP, 2005.

OLIVEIRA, Jlio. Introduo qualidade. Sistemas e CIA, 2009. Disponvel

em:<http://sistemasecia.freehostia.com/component/jccmultilanguagecontent/article/34engenhariasoft/48-introqualidade.html>. Acessado em: 12 nov. 2012