INSTITUTO TECNOLGICO DE ALTAMIRA

INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL

TRABAJO DE INVESTIGACION:
EVALUACIN Y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS
PRESENTADA POR
CRUZ PONCE JULIAN EDUARDO GONZALEZ VAZQUEZ ANA KAREN RIVERA MEDELLIN MARIO ALEXIS
DE JESUS
MATERIA
FACILITADOR
GESTION ESTRATEGICA
C.P.A. SILVIA PATRICIA GUTIERREZ ICARI
Altamira, Tamps.
DICIEMBRE, 2012
Sistema de Gestin de Calidad Certificado ALCANCE: PROCESO EDUCATIVO 1

INDICE
I. Naturaleza y proceso de evaluacin de las estrategias.
3 II. Medicin de la gestin estratgica
III. Evaluacin de la gestin y principales mtricas administrativas..
IV. Control de la gestin estratgica... 4 4 5
V. Conceptos bsicos de la gestin estratgica..... 5
VI. Herramientas de control de la Gestin y su aplicacin.. 7
VII. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scord Card) y sus
perspectivas.. 8
VIII. Auditoras (administrativas y de ambiente).. 10
IX. Caractersticas de un sistema de evaluacin eficaz y planeacin de contingencias, Acciones
correctivas.... 11
X Otras perspectivas de la gestin estratgica: (Ocean Blue Strategy, entre
otros)... 11
XI. Referencia Bibliogrfica...... 14
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Evaluacin y Control de las Estrategias

I.
Naturaleza y proceso de evaluacin de las estrategias
El proceso de direccin estratgica genera decisiones que producen consecuencias significativas
de larga duracin. Las decisiones estratgicas errneasimponen castigos severos muy difciles, si
no imposibles, de revertir; por lo tanto, la mayora de los estrategas concuerdan que la evaluacin
de las estrategias es vital para el bienestar de una empresa; las evaluaciones oportunas advierten
a la gerencia sobre problemas reales o problemas potenciales antes de que una situacin se vuelva
crtica. La evaluacin de la estrategia incluye tres actividades bsicas: 1. El examen de las bases
subyacentes de la estrategia de una empresa. 2. La comparacin de los resultados esperados con
los reales. 3. La toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los
planes. La evaluacin de la estrategia es una empresa compleja y sensible, y el hecho de dar
demasiada importancia a la evaluacin de las estrategias es costoso y contraproducente. A nadie
le gusta que lo evalen demasiado! Mientras mas traten de evaluar el comportamiento de otros,
menos control tienen. No obstante, la evaluacin escasa o excesiva crea problemas aun peores. La
evaluacin estratgica es esencial para tener la seguridad de que los objetivos establecidos se
logren. Las estrategias no afectan con frecuencia los resultados operativos a corto plazo hasta que
es demasiado tarde para efectuar los cambios necesarios. Es imposible demostrar de manera
concluyente que una estrategia en particular es ptima, ni tampoco garantizar que funcionara; sin
embargo, es factible evaluar en busca de errores importantes. La evaluacin de la estrategia es
importante porque las empresas enfrentan ambientes dinmicos donde los factores externos
einternos cambian a menudo de manera rpida y drstica. El xito de hoy no garantiza el xito de
maana!
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II.
Medicin de la gestin estratgica
La gestin estratgica se mide para conocer cuando no esta funcionando bien determinada
estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian
permanentemente. Las 3 actividades para medir las estrategias son: Revisin de los factores
internos y externos que son la base de las estrategias presentes Medicin de desempeo
Aplicacin de acciones correctivas
III.
Evaluacin de la gestin y principales mtricas administrativas
A travs de la evaluacin y control de gestin se determina el grado de efectividad de la gestin
administrativa y se establecen medidas para garantizar el xito de una empresa, as como para
retroalimentar el proceso administrativo; es por ello que constituye una de las funciones que ms
preocupa a los directivos de organizaciones de todo tipo. Evaluar rpidamente la capacidad
administrativa de una organizacin con el fin de identificar reas que requieren fortalecimiento.
Esta herramienta funciona a travs de cuatro pasos principales: a) desarrollo de un mapa
administrativo preliminar para guiar la evaluacin; b) desarrollo y administracin de un
cuestionario EDG para recopilar informacin referente a la capacidad administrativa de la
organizacin; c) anlisis de los resultados de la encuesta y desarrollo de un mapa administrativo
post-encuesta; y d) desarrollo de un plan de accin para implementar las mejoras administrativas.
Seproporcionan mapas de administracin, indicadores, criterios de referencia y cuestionarios
modelo.
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IV.
Control de la gestin estratgica
Las condiciones en que se compite en la actualidad por acceder a los recursos necesarios, por
reducir gastos y costos, por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo
de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de las
organizaciones. Los procesos de direccin han evolucionado, de igual forma, a un sistema
superior.
V.
Conceptos Bsicos de la gestin estratgica
La administracin estratgica: Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Integra: La
administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, la
investigacin y el desarrollo y los sistemas computarizados de informacin. Formulacin de la
estrategia: Consiste en elaborar la misin de la Empresa, detectar las oportunidades y las
amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y debilidades y establecer objetivos a
largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias que se seguirn.
Implementacin de la estrategia: La empresa debe establecer objetivos anuales, idear polticas,
motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permita ejecutar las estrategias
formuladas. Implica desarrollar una cultura que sostenga la estrategia. El reto de la
implementacin consiste en estimular a los gerentes y empleadospara que trabajen en el logro de
los objetivos de la organizacin. Evaluacin de la estrategia: es el medio para conocer cuando no
esta funcionando bien determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los
factores internos y externos cambian permanentemente.
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Adaptarse al cambio: El proceso e administracin estratgica parte del supuesto de que las
organizaciones deben estar atentas a las tendencias y a los hechos internos y externos para poder
hacer cambios oportunos cundo se necesiten. Estrategas: Son las personas responsables del xito
o fracaso de una organizacin. Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y
hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos,
gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar a la
organizacin en el futuro. Un postulado bsico de la administracin estratgica es que la empresa
debe formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente para alcanzar el xito
resulta esencial, detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. El proceso de
investigacin, la recopilacin y asimilacin de la informacin externa, se conoce por el nombre de
estudio ambiental o anlisis de la industria. Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades
que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal. El proceso de
identifica y evaluar las fuerzas y debilidades de la organizacin en las reasfuncionales de un
negocio, es una actividad vital ende la administracin estratgica. Las fuerzas y debilidades se
establecen en relacin con la competencia. Los factores internos se pueden medir de varias
maneras: El clculo de razones, la medicin del desempeo, realizar la comparacin con periodos
anteriores y promedios de la industria, diversos tipos de encuesta. Los objetivos a largo plazo: Son
los resultados especficos que pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de
su misin bsica. Largo plazo significa ms de un ao. Los objetivos son esenciales para el xito de
la organizacin por que establecen un curso, ayudan a la evolucin, producen sinergia, revelan
prioridades, permiten la coordinacin y sientan las bases para planificar, organizar, motivar y
controlar con eficacia. Los objetivos deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables
y claros. Las estrategias: Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo. Los objetivos
anuales: Son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos
a largo plazo. Los objetivos anuales y los objetivos a largo plazo deben ser: mensurables,
cuantitativos, desafiantes 6

realistas, consistentes y estar por orden de prioridad. Los objetivos anuales se deben definir en
trminos de resultados de la gerencia, marketing, finanzas y contabilidad, produccin y
operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin. Cada objetivo a largo plazo
requiere una serie de objetivos anuales. Los objetivos anuales son muy importantes para llevar a
cabola estrategia. Y sientan las bases para asignar recursos. Los objetivos a largo plazo son
primordiales para la formulacin de la estrategia. Las polticas: Son el medio que se utilizar para
alcanzar los objetivos anuales.
VI.
Herramientas de la gestin estratgica y su aplicacin
El plan de contingencia es una herramienta muy utilizadas por la gestin estratgica. Un plan de
contingencia es un caso particular de continuidad de negocio, aplicado al departamento
administrativo. Otra de las herramientas que utiliza la gestin estratgica es el cuadro de mando
integral, mejor conocido como Balanced Scord Card. El cuadro de mando integral (Balanced Scord
Card) permite transmitir las estrategias definidas por una organizacin, de una manera ms clara y
eficiente a todos los integrantes de la misma, y a la vez, poder traducir dichas estrategias en
objetivos, indicadores y acciones concretas.
La aplicacin de la estrategia requiere que todos los trabajadores, as como todas las unidades de
negocios y apoyo, estn alineados y vinculados a ella. De ah que las organizaciones necesiten una
herramienta que les permita comunicar la estrategia, as como los procesos y sistemas que le
ayuden a implementarla y obtener retroalimentacin sobre ella. Las organizaciones basadas en la
estrategia utilizan el Cuadro de Mando Integral para colocar a sta en el centro de sus procesos de
gestin. Se aplica en: Aspecto Financiero: tener una mejor atencin, provoque que ms clientes
quieran utilizar nuestros servicios, y por lo tanto tengamos mejores resultados financieros. 7


Clientes: la mejora en la calidad de atencin, relacionada directamente con la perspectiva de
Clientes, implica una mayor satisfaccin en los mismos. Procesos Internos: la mejora en los
procesos necesarios para poder atender ms rpido, ya sea por disminucin de pasos en la cadena
de procesos que no agregan valor, cambios en la logstica de Atencin. Aprendizaje y Crecimiento:
implica la capacitacin necesaria al personal, ya sea para mejorar aspectos de comunicacin, como
cambios en la logstica, conocimientos de los trmites y burocracia interna, etc.

VII.
Cuadro de Mando Integral (Balanced Scord Card) y sus perspectivas
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral, en lo adelante CMI, fue desarrollado en
1992 por Kaplan y Norton. Surgi, Inicialmente, como un sistema de medicin mejorado, pero con
el tiempo evolucion hasta convertirse en el ncleo o piedra angular del sistema de gestin
estratgica. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a travs de una herramienta
conocida como Cuadro de Mando Integral.
El CMI ofrece un mtodo ms estructurado de seleccin de indicadores y esto le concede ms
versatilidad dentro de la gestin de la organizacin. Con esta 8

herramienta se integran tanto el aspecto gerencial estratgico, como la evaluacin del

desempeo, basndose en cuatro perspectivas bsicas (mltiples dimensiones que se plantean
para analizar el desempeo del negocio). Estas perspectivas fueron diseadas por Kaplan y
Norton, ella son: 1. Financiera: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y elriesgo vista desde la
perspectiva del accionista. 2. De Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciacin. 3. Procesos
Internos: las prioridades estratgicas de distintos procesos que crean satisfaccin en los clientes y
accionistas. 4. Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio,
la innovacin y el crecimiento de la organizacin
Podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los cuadros de mando: 1. La naturaleza
de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas,
etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto
resultante de las dems. 2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad. 3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre
todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando
que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar
para someter a control la gestin. Es importante tener en cuenta que el contenido de cualquier
Cuadro de Mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de ser un contenido muy concreto
para cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha de tener presente que la
informacin que se maneja en un Cuadro de Mando determinado puede ser vlida para otro. El
Cuadro de Mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos
prospectivo y retrospectivo, configurandoun punto de vista global mucho ms completo y eficaz.
Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar una visin de conjunto y ofrecer
soluciones en cada caso. 9

VIII.
Auditorias (administrativas y de ambiente)
Es el examen metdico y sistemtico que permite evaluar en forma integral o parcial a una
organizacin con el propsito de evaluar el nivel de rendimiento o desempeo de las diferentes
reas o niveles funcionales de esta. As como su interrelacin con el medio ambiente. Al efectuar
la Auditoria Administrativa y de Ambiente es importante tener un enfoque sistemtico de la
organizacin el cual nos permitir determinar las fortalezas, debilidades, amenazas y
oportunidades de la empresa, asi como determinar otros indicadores valiosos de gestin. Entre los
objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes: a) De
control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicacin y poder evaluar el comportamiento
organizacional en relacin con estndares preestablecidos. b) De productividad.- Encauzan las
acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinmica
administrativa instituida por la organizacin. c) De organizacin.- Determinan que su curso apoye
la definicin de la estructura, competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la
delegacin de autoridad y el trabajo en equipo. d) De servicio.- Representan la manera en que se
puede constatar que la organizacin est inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y
cualitativamente con las expectativas ysatisfaccin de sus clientes. e) De calidad.- Disponen que
tienda a elevar los niveles de actuacin de la organizacin en todos sus Contenidos y mbitos, para
que produzca bienes y servicios altamente competitivos. f) De cambio.- La transforman en un
instrumento que hace ms permeable y receptiva a la organizacin.
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g) De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional

para que la organizacin pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en
oportunidades de mejora. h) De toma de decisiones.- Traducen su puesta en prctica y resultados
en un slido instrumento de soporte al proceso de gestin de la organizacin.
La auditoria ambiental es una herramienta de proteccin preventiva y preactiva del medio
ambiente y suponen un instrumento para poder incrementar la eficiencia y al mismo tiempo la
reduccin de los costos. Asimismo, la auditora ambiental es considerada un instrumento que
resulta muy til en toda operacin de compraventa, como tambin en la concesin de algn tipo
de crdito o seguros, ya que en cualquier lugar en el que se haya producido alguna actividad
industrial, es vulnerable a ocultar pasivos ambientales que pueden llegar a repercutir en costos
econmicos y en responsabilidades subsidiarias sobre el nuevo propietario, como bien lo indica la
ley de residuos.
IX.
Caractersticas de un sistema de evaluacin eficaz y planeacin de contingencias, Acciones
correctivas
Los sistemas de evaluacin deben ser aplicados en ciertos periodos del ao, deben contar con
diseo que abarquetodas las reas de la empresa, en especial aquellas que puedan generar
errores, para evitarlos. Siempre se debe contar con un plan de contingencia por cualquier error
que no se halla notado en la evaluacin y se halla puesto en practica. El plan de contingencia es un
instrumento de gestin, que contiene las medidas tcnicas, humanas, y organizativas, necesarias
para garantizar la continuidad del negocio y las operaciones de una compaa.
X.
Otras perspectivas de la gestin estratgica: (Ocean Blue Strategy, entre otros)
El ocano azul, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante
la competencia, creando y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la
organizacin con el objetivo de procurar la disminucin de costos a la vez que el aumento del valor
de los productos.
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El ocano azul, en cambio, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado haciendo
irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades
de la organizacin con el objetivo de procurar la disminucin de costos a la vez que el aumento del
valor de los productos. El universo del mercado como compuesto por dos tipos de ocanos, uno
rojo y otro azul. El rojo representa a todas aquellas industrias ya existentes en la actualidad (es el
mercado conocido). En el mismo, los lmites de las industrias estn definidos y son conocidos por
todos, al igual que las reglas que rigen el mercado. En este escenario, las empresas tratan de tener
una mejor performance que sus competidoras a fin de ganaruna porcin mayor del mercado. Es
en este mercado (el del ocano rojo) donde el espacio se torna multitudinario y los productos
tienden a convertirse en c, que las expectativas de crecimiento y rentabilidad son reducidas. En
contraste, los ocanos azules, se hallan definidos por un espacio del mercado an no explotado, y
constituyen una oportunidad de fuertes ganancias. Si bien algunos de estos ocanos son creados
ms all de las industrias tradicionales, en general surgen como resultado de la expansin de los
lmites de las industrias ya existentes. En el ocano azul, la competencia es irrelevante ya que las
reglas del juego an no han sido determinadas.
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6 Principios Estratgicos de Ocean Blue La estrategia del ocano azul se rige por seis principios que
toda empresa puede aplicar para ejecutar con xito un cambio innovador. Estos seis principios
muestra la manera de: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Reconstruir las fronteras del mercado Enfocarse en la
perspectiva global, no en las cifras Ir ms all de la demanda existente Desarrollar la secuencia
estratgica correcta Superar los obstculos claves de la organizacin Incorporar la ejecucin
dentro de la estrategia
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XI.
Referencia Bibliogrfica
Balanced Scorecard Como Herramienta de Control de Gestin. 2008. Consultado: 9 de Noviembre
de 2012, de: http://www.papercamp.com/essay/1955/BalancedScorecard-Como-HerramientaControl-Gestion
Chang, K. W., Mauborgne, R. (2005) Blue Ocean Strategy.: Bogota. Editorial Norma
Fred R, D. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica.: Mxico. Pearson.
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