Proyecto Final Materia Administración Gerencial Maestria UDO (Control de Lecturas y Reflexiones)

2014
Ensayo nistracin
Gerencial
Trabajo Final: Reflexiones y Control de
Lecturas
La Administracin dentro de una empresa es esencial y el elemento clave para el
buen funcionamiento de la misma, as como su crecimiento y xito. En la
siguiente investigacin se identificarn los procesos que maneja la empresa y su
relacin con las teoras.
Maestrante: Miguel ngel Vergara Flix

Universidad de Occidente
Campus Mazatln
01/01/2014
Maestrante Miguel ngel Vergara Flix

Domicilio: Mar Caribe Nmero 12005
Fraccionamiento Puerta del Sol, Mazatln, Sinaloa
Telfono: 044 (669) 994-09-29
Email: MykeMaestriaUDO@gmail.com
Trabajo Final: Reflexiones y Control de Lectura
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Contenido
Introduccin a la administracin Teoras de Nuestro Entorno .............................. 4
Antecedentes y fundamentos esenciales ................................................................ 4
Reflexin y Control de Lectura del Libro Administracin entre Tradicin y

Renovacin de Omar Aktouf................................................................................... 14
Libro el Ejecutivo Eficaz de Peter F. Drucker (Sntesis del Texto y Reflexin

Completa)................................................................................................................ 120
Libro de Administracin Contempornea (Reflexin Captulos 12, 13 y 14) . 124
Libro de Administracin en Mxico (Reflexin Captulos 3, 4 y 7) .................. 135
Libro La Quinta Disciplina (Reflexin Captulos 1, 2 y 3) .................................. 143
Bibliografa ................................................................................................................. 155
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Introduccin a la administracin Teoras de Nuestro Entorno

El principio de la sabidura en administracin consiste en advertir que no existe
un sistema ptimo de administracin. Tom Burns & G. M. Stalker.
No es posible abordar el tema de la administracin, las herramientas para dirigir
y el desarrollo de estas, sin exponer las tendencias histricas relacionadas con
el aspecto administrativo, que por supuesto han incidido en las formas y
desarrollo de la actividad organizacional, en el diseo organizacional y en el
diseo de los puestos de trabajo, as como en otras actividades de suma
importancia en las organizaciones.
Cabe destacar que los niveles de productividad, en pocas anteriores eran
bajos, por lo cual uno de los aspectos a considerar por las teoras ha sido el
incremento de sta, logrado en determinadas situaciones y en otras no.
Antecedentes y fundamentos esenciales

Sobre las distintas teoras, escuelas o enfoques que se han sucedido se debe
decir que las mismas han aparecido y se han desarrollado en los ltimos cien
aos, que entre ellas ninguna es excluyente y que lo sucedido en la prctica es
que unas se han apoyado en las otras, en muchos casos cambiando la forma
pero en la mayora de las ocasiones muy poco en su contenido.
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Es muy importante que estudiemos la situacin existente antes que aparecieran

estas, donde, las condiciones materiales y espirituales de las personas eran
precarias tanto en su vida laboral como personal, trabajando durante ms de 12
14 horas diarias, con escasos recursos para una vivienda decorosa y
deficiente alimentacin y descanso, si esto era grave, crtico era el caso del
trabajo de nios de apenas unos pocos aos de edad, lamentablemente esta
situacin, aunque quizs con otra intensidad y matices, se presenta an en
algunos lugares.
Cada teora o enfoque formulado es consecuencia del medio y las circunstancias

en un momento dado, interviniendo en esto no slo los factores econmicos sino
adems los sociales y el desarrollo de la tecnologa en esa etapa, por lo que
podemos comprender que la aplicacin de alguna de ellas, o su utilizacin
combinada depender de nuestra percepcin sobre la situacin en ese
momento.
Es justo sealar, que a partir de la primera revolucin industrial, hubo un

desarrollo tecnolgico acelerado lo que permiti volcar las miradas hacia las
cuestiones que ocurran, como la humanizacin de algunas labores, el
incremento notable de la produccin y la necesidad de atencin a las
coordinaciones personales y organizacionales.
En el periodo, los cambios se han sucedido en el trabajo, en los puestos de
trabajo y su diseo, en el desarrollo de las personas y las distintas concepciones
sobre ellas, en fin en todo el sistema organizacional.
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El estudio de las teoras nos da la posibilidad de evaluar y comprender los

distintos procesos que intervienen en las organizaciones, lo cual permite
planificar y desarrollar acciones en la solucin de los problemas o en el
aprovechamiento de las oportunidades.
Principales teoras, escuelas y enfoques sobre la administracin
En este subttulo se enumerarn de acuerdo a como fueron apareciendo y

desarrollndose, las mismas son:
Teora cientfica de la administracin.
Teora clsica de la organizacin.
Enfoque de las relaciones humanas.
Escuela de las ciencias administrativas.
Enfoque de sistemas.
Enfoque de contingencias.
Enfoque de los recursos humanos.
Teora cientfica de la administracin

Las teoras como consecuencia de la situacin existente en una etapa
determinada tuvieron sus precursores que fueron personalidades en su poca y
que aportaron elementos muy importantes que sirvieron de base para la
aparicin y desarrollo de las mismas. Entre esas personalidades se destacan:
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Adam Smith, cuya contribucin sobre los aspectos relacionados con la divisin
del trabajo tuvieron incidencia en la economa del tiempo y del trabajo, plante
una serie de ideas relacionadas con la economa que estn expresadas en su
obra La riqueza de las naciones la cual era un intento de llevar a la economa
hacia una ciencia independiente, esta obra est fundamentada en la economa
poltica clasista y liberal, por lo que se reconoce a Smith como El Padre del
liberalismo econmico al basar su poltica econmica en una ley natural que
implicaba la nointervencin del Estado y la competencia no limitada.
Robert Owen, con sus argumentos sobre el mejoramiento de las condiciones
de vida y de trabajo de las personas y la influencia de estos aspectos en el
incremento de la produccin y las utilidades, expres elementos basados en la
seguridad social para los trabajadores, la evaluacin y divulgacin del
rendimiento diario, as como, que estos tuvieran condiciones adecuadas de
vivienda y educacin, fue considerado por Marx y Engenls como un socialista
utpico.
Esta teora, su creacin y desarrollo inicial se le atribuye a Frederick W. Taylor,

considerado El padre de la administracin cientfica, con sus estudios y
aplicaciones sobre la divisin de las tareas en sus componentes ms simples, el
estudio de los movimientos y el cronometraje de estos y los dems aspectos de
la tarea, para determinar y exigir a los trabajadores el tiempo para la realizacin
de la misma, la determinacin de los mejores mtodos de ejecucin de acuerdo
a sus experiencias y resultados obtenidos.
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Todo lo anterior bajo la aplicacin de lo que se denomin tarifas diferenciales

que consista en el pago de altos salarios, bien estudiados cientficamente, a los
trabajadores con un gran desempeo y cumplimiento de la produccin con una
elevada productividad acorde a lo previsto.
Este modelo o teora intentaba incrementar la productividad, disminuir los

errores y mejorar el desempeo, entre otros aspectos, sobre la base de un
tratamiento cientfico y no emprico como era hasta entonces.
Contribuyeron con Taylor varias figuras importantes como Henry Gantt y los
esposos Gilbreth (Frank y Lliliam).
La teora cientfica de la administracin se caracteriza, entre otros, por los
aspectos siguientes:
Divisin de las actividades en tareas muy simples las cuales eran realizadas
por los obreros en la cantidad de una o dos, las que se repetan en su
ejecucin.
Separacin de las actividades de direccin de las actividades ejecutoras.
Limitados conocimientos de los trabajadores, slo sobre las actividades a
realizar, que como se expuso eran muy simples. A tareas simples
entrenamientos simples.
La elevacin de la productividad se buscaba sobre la base de un estricto
control sobre, los mtodos empleados en el proceso de trabajo, los
movimientos que se ejecutaban y la medicin de los tiempos de estos, la
determinacin de los ritmos de trabajo.
Sistema de incentivo monetario al incrementar el salario a los trabajadores que
obtenan los mejores resultados de trabajo.
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Considerar al hombre como racional incentivado slo por elementos

econmicos.
La supuesta cooperacin entre la administracin y los obreros permitira una
elevada productividad.
Un ejemplo de este modelo lo constituye la tradicional lnea de montaje de gran
utilizacin en esa etapa.
La teora cientfica
limitaciones.
ha
aportado
ventajas,
teniendo
tambin
sus
Ventajas
Constituy un gran avance para su poca con la aplicacin de mtodos
cientficos
no
empricos
como
se
haca
hasta
entonces.
Una de las principales ventajas ha sido servir de base a otras teoras donde
incluso algunos de sus preceptos hoy da continan aplicndose.
Desventajas
Considerar que su aplicacin sera siempre sobre un ambiente estable.
Sus principios se consideran muy generales, por lo que su aplicacin se limita
a organizaciones de cierta complejidad.
No consideraba al trabajador en su verdadera dimensin sino como un
apndice de las mquinas.
No tena en cuenta los aspectos humanos relacionados con su satisfaccin
laboral y otras necesidades del hombre como ser social.
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Teora clsica de la organizacin

Las limitaciones de la teora anterior son sobre todo en lo relacionado con el
aspecto humano, ya que lo consideraba en un plano inferior con relacin a las
mquinas, no slo en cuanto a su tratamiento como ser humano, sino
subvalorando la importancia que tiene en todo el proceso de produccin o
servicios.
Esta situacin motiv que otros pensadores entre ellos socilogos, siclogos,
realizaran estudios cuyos resultados introdujeron aspectos importantes sobre las
relaciones humanas, sobre todo en cuanto a elementos sociales y sicolgicos.
Henry Fayol, expuso que las actividades administrativas se deban dividir en

seis partes las que mantenan estrecha relacin, las cuales eran: Tcnica, que
se ocupara de la produccin; Administrativa, que desarrollara las funciones de
direccin; Comercial, para compras y ventas; Contable; Financiera, para
administrar el capital; Seguridad, proteccin de los empleados y los bienes.
Unido a lo anterior, Fayol planteo catorce principios sobre la administracin,
algunos mantienen vigencia y se utilizan con frecuencia hoy da. Los principios
enunciados fueron: divisin del trabajo, autoridad, unidad de mando, unidad de
direccin, disciplina, centralizacin, jerarqua, remuneracin, subordinacin del
inters individual al inters del grupo u organizacin, orden, equidad, iniciativa,
espritu de equipo y estabilidad del personal.
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Max Weber, gran contribuyente al desarrollo de esta teora, con su concepcin

burocrtica sobre la administracin en la que planteaba, que una jerarqua bien
definida con conceptos, reglas, normas y procedimientos escritos y precisos
contribua al desarrollo y rendimiento de la organizacin. Su estilo gerencial y
tcnica administrativa se fundamentaban en la centralizacin y en el
autoritarismo. Planteaba adems, que la nica forma para que una organizacin
pudiera sobrevivir a largo plazo era bajo slidos reglamentos.
Otro de sus criterios expresaba que las evaluaciones del desempeo deban
realizarse sobre los mritos de los trabajadores.
Esta teora posee las siguientes caractersticas:
Los criterios formulados deben basarse en los catorce principios enunciados,
los cuales segn esta teora pueden ensearse.
Los cargos son el elemento esencial del aspecto administrativo burocrtico.
Su basamento est regido por reglamentos, normas y procedimientos por
escrito.
Agrupacin de las actividades a desarrollar en las seis partes previstas.
La eficacia y eficiencia superiores se garantizan a travs de una autoridad
jerrquica estrictamente definida.
Las ventajas y las desventajas son las siguientes:
Ventajas
Los conocimientos adquiridos para enfrentar el trabajo administrativo permiten
su aplicacin en otras actividades.
Algunos de los principios planteados pueden ensearse y aprenderse.
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Desventajas
Su aplicacin general era para un ambiente estable y no turbulento como el
actual.
La mayora de los principios son considerados muy generales.
La aceptacin rgida de esta teora, es mucho menor ante empleados con
conocimientos y preparacin tcnica y general.
Las dos teoras expuestas, iniciadoras de todo el proceso de estudio y
categorizacin de la administracin como ciencia, marcan un periodo de
desarrollo que se conoce como la etapa de la Escuela Clsica de la
Administracin.
Estudiar el grupo de aspectos que se exponen en el desarrollo de este modelo y
tener en cuenta adems las precisiones que se plantean con relacin a su
utilizacin.
Por ltimo, asimilar la observacin que todas las teoras o enfoques estudiados
tienen sus ventajas y desventajas, y que su utilizacin est en dependencia de
las necesidades de la organizacin y de las personas, y que en su utilizacin
pueden hacerse combinaciones de los elementos de las mismas.
Las oficinas corporativas de la empresa Sistema Educativo Valladolid se
encuentra ubicadas en calle Carnaval no. 1608 colonia Centro en Mazatln,
Sinaloa. Cuenta con 57 colegios incluyendo knder, primaria, secundaria y
recientemente preparatoria en 24 estados de la republica mexicana. De acuerdo
al nmero de trabajadores se considera una empresa grande lder en el mercado
educativo a bajo costo.
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La direccin de la empresa se ha preocupado por ofrecer educacin de calidad a

bajo costo enfocndose a la clase media trabajadora apoyndose una seleccin
de profesionales competentes tanto en el mbito de la docencia como en la
organizacin y administracin, contando tambin con excelentes instalaciones
abarcando lo educativo, cultural, deportivo y lo artstico.
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Reflexin y Control de Lectura del Libro Administracin entre Tradicin y

Renovacin de Omar Aktouf
Le presento el trabajo a modo de Ensayo y de Reflexin como primera parte
y segunda parte el control de lectura y conclusiones.
Esta investigacin se presenta tambin por parte de su servidor como una
revisin crtica de la teora tradicional de la administracin en el marco de la
globalizacin
Palabras clave
Teora de la administracin, globalizacin, produccin econmica, capital
Justificacin
El presente ensayo surge por factores varios. En primer lugar, por el
trabajo final que me exige la titular de la Materia de Administracin Gerencial
del Posgrado en Sistemas de Informacin Administrativa; en segundo lugar, por
la importancia del tema a discurrir; pero sobre todo, por una preocupacin
genuina de un servidor ante el marco bajo la cual se presenta el quehacer de la
empresa en los albores de este siglo XXI. Me explico: la tesis central del autor
del texto que nos ocupa, se centra en la necesidad de replantear el quehacer de
la empresa bajo paradigmas distintos.
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Se sigue realizando la actividad empresarial para un contexto del siglo XX,

sin considerar los cambios sustantivos que se han presentado sobre todo en
materia ambiental. Si se toma en cuenta este ltimo factor, se concluye que no
se puede seguir construyendo la produccin econmica bajo el mismo esquema
tradicional. El planeta no lo va a soportar. O se transforma el proceso de
produccin o este modelo colapsa y con l, el hombre como especie.
De ah que el autor integre como pregunta central, cmo seguir haciendo
dinero a travs de las empresas, pero de forma inteligente; sin menoscabo del
medio ambiente y del propio trabajador? Esta ltima pregunta, es la que anima
la discusin a lo largo de todo el trabajo que a continuacin se presenta.
La globalizacin como fenmeno econmico, implica la integracin y
vinculacin de las economas nacionales a travs de fuentes como el comercio
internacional y la Inversin Extranjera Directa. Ambas variables determinan el
funcionamiento del comportamiento del sistema econmico en su conjunto y
condicionan el quehacer y la estrategia de integracin de las naciones que
participan en el concierto econmico internacional.
Uno de los elementos que subyace, precisamente al tema de la integracin
econmica, es el factor de la competitividad econmica. Tema que tiene que ver,
en el marco del comercio internacional,
con la capacidad que tiene una
mercanca de ser comercializada en el mercado. Esta condicin de

competitividad de una mercanca en el mbito externo configura de facto, un
escenario de transformacin en varios sentidos de la economa nacional en el
plano interno. En primera instancia, la competitividad como tal requiere, a su
vez, del factor de la productividad para tener efecto. La productividad se
entiende, de forma prctica y sencilla, como la capacidad de producir ms con
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menos. Esta condicin de producir ms con menos, considerando los factores

de la produccin, implica toda una estrategia orientada al logro de la eficiencia
en lo concerniente al uso de los medios de produccin 1 y la mano de obra 2.
Eficiencia que permita aprovechar de mejor forma los recursos naturales en la
produccin de los bienes y servicios que se vayan ofrecer al mercado. La mano
de obra como factor de produccin, implica por su parte, la condicin
cualificatoria; esto es, una mano de obra con habilidades y capacidades que
coadyuve de forma sustantiva en la consecucin del proceso productivo.
En razn de este factor, la condicin de cualificacin de la mano de obra se
alcanza a travs de la conjugacin de un conjunto de actores institucionales, que
vinculados a partir de una estrategia de desarrollo, configuran un marco
adecuado para la formacin de una mano de obra calificada acorde con los retos
que plantea la globalizacin econmica. Los actores institucionales son los
siguientes:
Gobierno
El sistema educativo
Las empresas
De acuerdo a Jos Silvestre Mndez, los medios de produccin son todos los elementos materiales que directa e
indirectamente ayudar a realizar la produccin. Se encuentran integrados por objetos de trabajo (aqullos sobre los cuales
acta la fuerza de trabajo) y los medios de trabajo (los elementos que permiten realizar un trabajo); en sentido estricto son
los instrumentos de produccin y en sentido amplio, se le agrega la infraestructura. Jos Silvestre Mndez Morales,
Fundamentos de Economa, 5ta ed., Ed. Mc, Mxico, D.F. 2009, p. 39
2
La mano de obra es el esfuerzo tanto fsico como mental que se aplica durante el proceso de elaboracin de un bien. Esta
se clasifica como mano de obra directa e indirecta. Se dice que la mano de obra es directa cuando influye directamente en
la fabricacin del producto terminado. Se trata de un trabajo que puede asociarse fcilmente al bien en cuestin. La mano
de obra se considera indirecta cuando se reserva a reas administrativas logsticas o comerciales. No se asigna por lo tanto,
a la fabricacin del producto de manera directa ni tiene gran relevancia en el precio de este. Jos Silvestre Mndez Morales,
Fundamentos de Economa, 5ta ed., Ed. Mc, Mxico, D.F. 2009, p. 93
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Para la consecucin de este propsito, la tarea fundamental recae en el

gobierno. A travs de ste se establece la estrategia a seguir, misma que se
sintetiza en el plan nacional de desarrollo. En este documento se plantean no
solamente las metas (objetivos), sino los medios que habrn de utilizarse para el
alcance de tales objetivos. Los medios se materializan en un conjunto de
polticas pblicas, mismas que son aplicadas y supervisadas por el propio
gobierno por medio del andamiaje institucional que lo conforma.
Dentro de ese andamiaje se encuentra el sector educativo. Por medio de
este, se plantea una oferta educativa tendiente a conformar un sistema que
cultive culturalmente al ciudadano, que interiorice en ste un marco de respeto a
la ley para vivir en sociedad, y adems, le integre un conjunto de habilidades
tcnicas e intelectuales que le permitan participar en el mercado de forma
satisfactoria. En ese sentido, el sector educativo es una pieza clave para
construir una mano de obra calificada.
La pinza la cierra la empresa y su quehacer econmico. Esta organizacin
econmica integra en su seno a esa oferta laboral preparada en las aulas
universitarias y la convierte en parte sustancial del proceso de produccin.
Hasta aqu la exposicin del funcionamiento del sistema en donde estos tres
actores institucionales intervienen de forma determinante en la constitucin del
modelo econmico. Y se expone de esta forma porque en la actualidad, la
condicin que impera en la economa internacional es la superposicin del
mercado sobre el Estado, donde el mercado se erige como la piedra de toque de
todo
el
sistema
las
estrategias
gubernamentales
se
orientan
fundamentalmente a las necesidades imperativas del mercado. Y al hablar del

mercado, no nos referimos a la interaccin de las dos fuerzas que lo determinan,
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la oferta y la demanda, sino al imperio de la oferta, integrada por las empresas y

sus marcos referenciales.
Estos ltimos, condicionan no solamente el quehacer pblico, sino que
adems configuran patrones ideolgicos bajo los cuales se establece la
comprensin del quehacer econmico por parte de las empresas.
Cul es la razn de ser de la administracin? Se pregunta de forma
preocupante Omar Aktour, autor de la obra La Administracin entre tradicin y
renovacin, y se contesta sealando que la situacin actual
() es
consecuencia de decisiones de administradores cuyo rasgo ms tpico es

manejar la empresa con fines de lucro, lo que en nuestros das () es no tomar
en cuenta sino una sola lgica: la de la ganancia mxima, el corto plazo y el
costo mnimo ().4 Citando a Dumont, seala que La economa del lucro ()
lejos de frenar los derroches, la sobrepoblacin, las desigualdades sociales, las
estimula o, peor an, ya no llega a controlarlas.5
Este marco referencial, configura desigualdades en el plano social y
econmico. Las empresas como organizaciones econmicas, configuran el
marco de la ganancia como factor consustancial, y bajo esa periferia se
convierte una estrategia organizativa, en un componente toral.
A pesar de que se refiere el autor a una condicin de la dcada de los 90s del siglo XX, la aseveracin sigue siendo
vigente, luego de que se refiere a los graves problemas ecolgicos que se han presentado en varias latitudes geogrficas
producto de incidentes provocados por errores humanos en las empresas pblicas y privadas, que han dado al traste con el
entorno ambiental.
4
Aktouf Omar; La administracin entre la tradicin y la renovacin, 2da edicin en espaol, Ed. Artes Grficas Univalle,
Trad. Clara Mara Cavagnaro, para la 1ra edicin en francs, Cali, Colombia, 1998, p. 3
5
Ibid., p. 5
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Segunda Parte (Control de Lectura y Conclusiones)

Captulo 1:
Tema: De la mano invisible a la organizacin racional del trabajo
El libro empieza a enumerar a los 3 de los grandes pilares, hasta la
actualidad
inamovibles,
del
conjunto
del
pensamiento
administrativo
predominante en el occidente industrializado que son: Adam Smith, Charles

Babbage y Frederick Taylor que a continuacin enumero por separado:
Fue Charles Babbage quien proporcion entre Smith y Taylor- un
complemento de virtud econmica a la divisin del trabajo, el que permitira
justificar y volver ms atractiva la necesidad de subdividir y especializar las
tareas en mayor profundidad.
Adam Smith (1723-1790): La mano invisible y las virtudes de la divisin del

trabajo
El mundo maravilloso de Adam Smith.
Investigacin sobre la naturaleza y las causas de la riqueza de las naciones.
Invent la ciencia econmica a partir de los cursos de moral que imparta en la
Universidad de Glasgow.
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Vivi los inicios de la Revolucin Industrial.

Imagin la nocin de Mano Invisible
Explico la Competencia y libre mercado.
La satisfaccin del inters personal hace entrar a todos en
competencia.
Al aumentar las ganancias propias aumentan las ganancias de la
sociedad.
Explica en el libro sobre la Ley de la oferta y la demanda
Aplica a los productos
Aplica a los empleos
La ley que regula precios y salarios se aplica igualmente a la demografa.
Alza de salarios estimula la natalidad.
A mayor natalidad aumenta el nmero de quienes demandan
empleo.
Bajando los salarios disminuye la posibilidad de alimentar ms nios.
Disminuye la cantera de poblacin obrera.
Enriquecimiento de unos cuantos gracias a la mano invisible.

Divisin del trabajo.
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Descomposicin de las tareas en los elementos que las componen.

Ventajas
Generacin de riqueza por medio de la optimizacin de los medios
de produccin.
Aceleracin de la produccin, ganancia de tiempo, aumento de
habilidades.
Desventajas
Monotona
Poco desarrollo de la inteligencia.
Charles Babbage (1792-1981): el menor costo del trabajo subdividido

Explica
cmo
llegar
ser
maestros
manufactureros,
Vender
rentablemente gracias a un costo de produccin tan bajo como fuera posible.
En el Libro Titulado On the Economy of Machinery and Manufactures

Explica el abaratamiento del costo mediante el decremento de los salarios
pagados.
Compra de una cualidad limitada y comn reduciendo el valor econmico del
trabajo.
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El maestro de una manufactura, al dividir el trabajo para que ste sea

ejecutado en diferentes operaciones que exigen diferentes grados de
concentracin o de fuerza, puede comprar exactamente la cantidad precisa de
cada una de estas cualidades que se necesite para cada operacin; mientras
que, si todo el trabajo es ejecutado por un solo obrero, esta persona deber
poseer tanta destreza para la operacin ms difcil como fuerza para las
operaciones que conforman el conjunto del trabajo as dividido.
Federick W. Taylor (1856) : La organizacin rentable del trabajo y del taller

El autor expone la pregunta Organizacin cientfica del trabajo?
Rentabilidad a travs del incremento de la produccin no es ciencia.
Aspecto cientfico
Adecuacin entre las herramientas y materiales tratados
Corte de metales.
Fatiga del obrero.
Taylor, el personaje
Representaba la quinta generacin de su familia como nativa de los Estados
Unidos, proveniente de origen ingls y cuquero
Resumen:
De origen Ingls
Iba a estudiar leyes en Harvard.
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Aprendi oficio de modelista y mecnico

Lleg a se Ingeniero Mecnico por el Stevens Institute
Ingeniero-Asesor
Hombre raro
Pensamiento adulto a temprana edad
Todo contaba, meda.
Meticuloso, obsesivo, neurtico.
El autor contina su explicacin ahora redundando sobre el tema de Obras de

Taylor.
Taylor no invent nada que fuese totalmente nuevo, pero efectu la sntesis de
las ideas que germinaran
y seran reforzadas en la Gran Bretaa y Estados
Unidos en el siglo XIX, y las present en un todo coherente y razonado.

Desde su primer libro, Shop Management, Taylor considera que el impedimento
de crecimiento de la productividad se debe a dos clases:
Flojera natural: la tendencia de todos los hombres a pasarla bien.
Flojera sistemtica: es la forma que los obreros ven de defender sus intereses
(es decir producir menos por el mismo salario)
Taylor solo pretende una cosa: restaurar la paz y asegurar la prosperidad a
todos, insuflndoles un nuevo espritu y obligndolos, basado en la ciencia y en
la razn, a trabajar codo a codo, respetando cada cual los intereses del otro, de
modo que, razonablemente lleguen a una convergencia.
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Continuando con mi lectura me encuentro con el Tema de: El sistema y los

principios de Taylor
Taylor nos explica cmo ingenirselas para cambiar las mentalidades. El punto
de partida, en su constatacin del famoso malentendido sobre las cuotas de
produccin, que implican un crculo vicioso entre patrn y obreros.
Taylor propone cuatro principios de direccin cientfica:
1.-Primer principio: Los miembros de la direccin enfocan la ciencia de
la ejecucin de cada elemento del trabajo que reemplaza a los antiguos
mtodos empricos
2.-Segundo principio: Los dirigentes escogen a sus obreros de manera
cientfica, los capacitan, los instruyen, a fin de posibilitarles realizar su
pleno desarrollo, mientras que, en el pasado, cada obrero escoga un
trabajo y se capacitaba a si mismo lo mejor que poda
3.-Tercer principio: Los dirigentes colaboran cordialmente con sus
obreros con el objeto de tener la certeza de que el trabajo se ejecuta
conforme a los principios de la ciencia que ha sido creada
4.-Cuarto principio: El trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen
de manera casi igual entre los miembros de la direccin y los obreros
Taylor insiste formal y regularmente en la necesidad de compartir la ganancia

suplementaria lograda gracias a su sistema; pues para el, con esta condicin los
patrones y obreros conocern juntos la prosperidad.
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Taylor ante los gerentes de su poca

Taylor siempre logr aumentar la produccin de manera espectacular,
obteniendo sustanciales aumentos salariales para los obreros.
La administracin cientfica permiti, as, analizar en detalle el trabajo de
produccin posible, denominada jornada leal, a travs de una combinacin
dada de 3 elementos: materia procesada, herramienta, fuerza de trabajo.
Taylor sugiri la idea de que los patrones verdaderamente buenos, incluso,
deban buscar en compaas diferentes de la propia , oportunidades de ascenso,
para los obreros que hubiesen llegado a un grado mayor de habilidad
calificacin mediante la organizacin cientfica del trabajo.

Se puede decir que la administracin tradicional ha conservado, reactualizado
del taylorismo los efectos perversos y las desviaciones que desde 1901 Taylor
no dej de denunciar vigorosamente: la divisin de los trabajadores segn el
criterio del individualismo y las marcas personales, y la divisin entre
diseadores (ejecutivos) y ejecutores (obreros).
La divisin del trabajo entre quienes saben y quienes saben menos, produce y
justifica una jerarqua tcnica, donde el saber se reparte de arriba hacia abajo y
proporcionalmente, el poder del control, tambin. Este es el ms elemental
esquema de principios del taylorismo, aun hoy vigente.
Taylor habla en muchas oportunidades de colaboracin sincera, bsqueda de
participacin y aporte de los obreros,
Insiste mucho en la necesidad de pagar en funcin de lo producido
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Taylor confiesa que se le aconsej cambiar de itinerario al retornar a casa, si

quera evitar ser agredido; cuenta que al ser nombrado jefe de equipo, los
obreros le preguntaron si l llegara a convertirse en uno de esos puercos.
en su esencia el sistema de direccin cientfica implica una total revolucin del
espritu de los obreros, una revolucin completa en relacin a la manera en que
ellos contemplan sus deberes frente a su trabajo, frente a sus empleadores. El
sistema implica tambin una revolucin completa del estado de nimo de
quienes estn en la direccin y, si esta evolucin del espritu no es completa por
ambas partes, entonces el sistema de direccin cientfica no existe
Haciendo una reflexin Taylor Transfigurado

Quirase o no, fuese sincero o no, neurtico o no, Taylor dej de aportar medios
efectivos de hacer el trabajo menos penoso y ms rentable al mismo tiempo.
Sobre todo, apel a los cambios y a la implementacin de prcticas
administrativas y relaciones entre dirigentes y dirigidos que, de haber
seguidas,
comprendidas
enseadas,
quizs
habra
evitado
sido
muchas
decepciones de la actual industria occidental.

Se puede resumir que los mbitos administrativos (prcticos y tericos ) solo han
conservado de Taylor lo que ayudaba a incrementar su porcin de la torta, pero
casi nada que hubiera permitido poner lmite a los perjuicios o compartir la torta
ms equitativamente, de lo que, como hemos visto Taylor se percat
perfectamente en la vida.
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Captulo 2:
Como tema principal dice De la Administracin General a la Organizacin
Burocrtica ideal: Una Administracin normativa?
Henry Fayol y Max Weber

Henry Fayol: Ingeniero y empresario, fue pilar del pensamiento
administrativo moderno basado en la sistematizacin del trabajo del
dirigente, desde la previsin hasta el control, pasando por la decisin.
Max Weber: Socilogo y filsofo alemn, dio a la administracin, aunque
muy indirectamente, un profundo complemento de bases racionales, que
aquella necesitaba para fundamentar sus pretensiones de basarse en
teoras cientficas.
Henri Fayol (1841-1925): La organizacin administrativa y la sistematizacin del

trabajo dirigencial.
Junto a Frederick Taylor, tenemos a Henri Fayol el Segundo pilar fundamental
del pensamiento administrativo tradicional.
A modo de resumen tenemos:
Segundo pilar del pensamiento tradicional de la administracin.
Conocido por su obra, que fue la primera que trato sobre la administracin
global de la empresa y de las tareas dilignciales.
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Su obra es creada a base de verdades indiscutibles y enseanzas dadas

por su experiencia como ingeniero minero y director general de una
importante empresa francesa.
Su libro fue el primero en emitir el pensamiento globalizador
del acto
administrativo y en donde un alto dirigente se da el tiempo de reflexionar

acerca de su manera de actuar.
El siguiente tema es Fayol, el hombre y el ingeniero

Nacido en una familia de la pequea burguesa.
Realizo sus estudios en el Liceo en Lyon, a los 17 aos entr a la ENM
(Escuela Nacional de Minas) de Saint-Etinne,
siendo el ms joven y
egresando a los 19 aos como Ingeniero de minas.

Fue contratado inmediatamente para las minas de Commentry.
Realiz una larga y fructfera carrera en la Commanbault (CommentryFourchamanbault), donde llego hasta ser director general de la misma.
Su personalidad, contraria a la de Taylor no era muy relevante, salvo por
su inteligencia, lucidez y sagacidad.
Al igual que Taylor, fue un hombre de tcnica, un ingeniero.
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El pensamiento y las ideas de Fayol

A modo de resumen Fayol considera que toda organizacin, debe cumplir seis
grupos de operaciones:
Operaciones tcnicas
Operaciones comerciales
Operaciones financieras
Operaciones de contabilidad
Operaciones administrativas
Complementando la parte administrativa, l considera catorce principios que se

deben respetar para la labor administrativa:
Principio de la divisin del trabajo
Principio de autoridad-responsabilidad
Principio de disciplina
Principio de unidad de mando
Principio de unidad de direccin
Principio de subordinacin del inters particular al general.
Principio de la remuneracin del personal.
Principio de centralizacin.
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Principio de jerarqua.
Principio de orden.
Principio de equidad.
Principio de estabilidad.
Principio de iniciativa.
Principio de unin personal.
El uso hecho del pensamiento fayoliano

La aplicacin del Fayolismo, tiene muchas cosas que la administracin no
considera o simplemente ignora.
Fayol frente a Taylor

Similitudes y diferencias:
Para Fayol, Taylor comete un pecado imperdonable al aconsejar la
autoridad de varios expertos, por encima del obrero.
Reprocha el modo administrativo de tipo militar de Taylor.
Fayol no comparta la opinin de Taylor del estricto control del trabajo y el
trabajador.
Taylor y Fayol se complementaban en gran medida, uno estudiando y
organizando el trabajo desde el puesto operario u obrero mientras que el
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otro desde el puesto administrativo.

Comparten el sentimiento de un estado de guerra entre empleados y
empleadores.
La nocin del hombre indicado en el lugar indicado.
La necesidad de cuidar sinceramente de los empleados.
La intencin de compartir los frutos de la empresa con ellos.
Algunas debilidades tericas

Taylor marca demasiado el biologismo, donde El cerebro manda a los
rganos que obedecen, que en la actualidad es desechado.
Se basaba voluntariamente en el modelo de ejrcito.
La obra de Taylor daba pie a una abusiva interpretacin y utilizacin,
presentndose como una teora universal y de carcter cientfico casi
indiscutible.
Max Weber (1865 1920): El llamado a las virtudes del modelo racional de
dominacin y de burocracia
Es Socilogo y filsofo alemn
Weber y su introduccin a la administracin
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L etique protestante et l esprit du capitalisme (T. Parsons, 1930).

From M. Weber: Essays in Sociology (1946).
Economia y sociedad (Tres tomos entre 1947 y 1952).
Le savant et le politique (J. Freund 1959)
La obra de Weber y el abismo con relacin a la administracin

Boisver (1980)
Referente del perodo clsico.
Freund (1985)
Importante Socilogo.
Aqu enumera el autor los Tres ejes Importantes

Filosfico.
Condiciones cientficas del conocimiento de los hechos humanos y
sociales.
Sociolgico.
Los principales conceptos de Weber
Cuatro tipos diferentes de actividades sociales:
Racional en cuanto a la finalidad.
Racional en cuanto al valor.
Afectiva.
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Tradicional
Dos tipos de ticas

La tica de conviccin.
La tica de responsabilidad.
Tres tipos, por ltimo, de dominacin

Tradicional.
Legal.
Carismtica.
Continuando con la lectura el autor explica De qu manera Weber ha sido

tratado por la administracin a modo de resumen lo siguientes:
Bergeron
Escuela clsica.
Wren(1979)
Burocracia ideal.
Henri
Mintzberg
Burocracia mecanista, burocracias profesionales.
Koontz, ODonnell y Weihrich (1984)

Teora de la organizacin y del enfoque de sistemas.
Miller
Modelo burocrtico.
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La dimensin Crtica de Weber

Miseria espiritual.
Raciocinio.
Los tipos ideales y sus consecuencias
Comparacin - comprensin
Dominacin legal
Burocracia
Tambin se explica en la lectura que Weber, Marx y la crtica del capitalismo

industrial
Tipo ideal conceptual construido

Tendencia
En conclusin y a manera de resumen Tenemos que Weber extremadamente

troncado
Comprender las grandes contradicciones que marcan el futuro.
Religin.
Captulo 3:
La planificacin General: De la estrategia a las operaciones.
Tenemos como Subtitulo

Los albures del nivel tradicional de formulacin.
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Primer hito del famoso ciclo fayolista de la administracin de la administracin

(Prever, organizar, dirigir, controlar), el concepto de planificacin representa lo
que Henri Fayol llamaba previsin.
En cuanto a la planificacin y planificar, son trminos que aparecen en el uso

francs a mediados del siglo XX, hacia 1947 y 1949, respectivamente, lo que
explica por qu Fayol
Durante toda la mitad de nuestro siglo y hasta principios de los aos 80
La planificacin- con su acompaante obligada, la estrategia- fue siempre la

palabra clave, el nucle- el arma casi absoluta de la correcta y verdadera
administracin.
Numerosas empresas, como Sony, Xerox, Texas Instruments y Cascades en el

Quebec, por nombrar slo unas cuantas, fueron xitos fulgurantes, ya fuese que
lanzaran un producto de xito, reorientaran su investigacin y desarrollo,
condujeran su crecimiento casi sin ningn tipo de prctica oficial, racional y
sistemtica de planificacin, de estudios de mercado o de estrategia general
preparada, organizada y difundida
Por otra parte, sin embargo.
Hay notorios fracasos como el del modelo Edsel de Ford, a fines de los aos
50, fuern precedidos de un trabajo sumamente minucioso y laborioso de
planificacin cientifica.
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Ciertos autores, como Peters y Waterman (1983), sostiene hoy en da que la

cultura empresarial casi ha vuelto obsoleta a la planificacin general o la
estrategia elaborada en la cpula y luego difundida para su aplicacin.
Mencionemos tambin sin entrar en detalles- que, no obstante, empresas muy
exitosas de Alemania Occidental, por ejemplo, no parecen haber recurrido a ella
(Thanheiser, 1979).
Debemos entonces decir que reina la confusin?

Debemos pensar que no vale la pena hablar de planificacin ?
Claro que no!

Pero, como sucede con cualquier instrumento, se trata de cuidarse de ver en l
una panacea o un requisito universal obligatorio.
Saber en qu consiste la planificacin dista mucho de ser intil.

As como con todos los otros puntos del PODC, es conocindola mejor que se le
podr aplicar ms adecuadamente; es decir, conociendo sus lmites, sus
insuficiencias, sus aspectos criticables y potencialmente nocivos.
Definiciones y Generalidades
En el origen del trmino planificacin se encuentra el trmino plan, que
proviene del latn planus.
A principios del siglo XVI tuvo como primer sentido sin
aspereza ni
disigualdad y remita a la nocin de superficie plana. El sentido que se da a
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este trmino con un contenido vinculado al acto de planificar no aparece hasta

el siglo XVII.
Entonces significa proyecto elaborado e implica una continuidad ordenada
de operaciones destinada a lograr un objetivo.
En cuanto a planificacin y planificar son trminos que aparecen en el uso

francs a mediados del siglo XX, hacia 1947 y 1949, respectivamente, lo que
explica por qu Fayol hablaba de prever y previsin.
Planificacin significa organizacin segn un plan; es una actividad que

consiste en determinar objetivos precisos y poner en marcha los medios
propios para alcanzarlos.
Planificar tiene, pues, el sentido general de organizar segn un plan, pero

tambien es posible darle los siguientes sentidos:
Prever, hacer proyecciones, entregarse a especulaciones ms o menos
informadas y fundamentadas acerca de lo que constituye el futuro ms o
menos prximo, a fin de poder, mediante un anlisis de hechos pasados
(series estadsticas, por ejemplo) y de proyecciones y de simulaciones,
lograr un cierto dominio del futuro y conducir las propias actividades segn
lo deseado.
Ejercer cierto control sobre las incertidumbres y fluctuaciones del mercado,
intentando adaptarse por anticipado a sus necesidades, sus diferentes
componentes, tanto ro arriba (proveedores, socios capitalistas, mano de
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obra), como ro abajo (clientes, usuarios, entorno)

Preparar las acciones futuras y estudiar en el momento presente los
pormenores del asunto, los recursos necesarios, as como sus posibles
consecuencias y la manera viable de afrontarlas.
Establecer claramente y del modo ms exhaustivo posible toda la serie de
futuras consecuencias derivadas de las decisiones y opciones tomadas en
el da.
Trazar anticipadamente el conjunto de la cadena opciones medios- fines
que conducir a la realizacin de las metas fijadas, en los plazos y con los
medios y efectos previstos.
Los niveles de planificacin: La Planificacin Estratgica
Tradicionalmente, aunque las opiniones no sean siempre compartidas, se

distinguen tres niveles de planificacin que, desde lo ms general y global hasta
lo ms especfico y local, se denominan: estratgico, estructural y operativo.
Digamos tan slo que conciernen, por un lado, a la estructura, es decir, a la

organizacin , la disposicin de los medios, personas y roles; y, por otro, a la
preparacin de actividades concretas, locales, cotidianas, a las operaciones
sobre el terreno
En este acpite tratamos a la planificacin general, que hemos convenido en
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llamar estratgica. El trmino estrategia representa en s clsicamente toda

una parte del rol y el trabajo de los altos directivos empresariales. Para definir
mejor lo que significa planificacin estratgica, conviene pues, detenernos un
poco en el vocablo estrategia.
La palabra aparece en la lengua francesa a principios del siglo XIX. Deriva del
sustantivo stratege, que lo precede en un siglo y proviene, a su vez, del griego
strategos. La etimologa de la palabra se compone de stratos (fuerza armada)
y agein (guiar, conducir), As, en un principio, esta palabra se vincula al arte de
la guerra.
Significa producir operaciones de gran envergadura. En lengua griega,

designaba a los jefes del ejrcito y se aplicaba al arte de hacer evolucionar un
ejrcito en un escenario de operaciones.
Actualmente, en el vocabulario administrativo, la palabra estrategia designa el

conjunto de tareas que cumplen los miembros de la alta direccin y sus
asesores.
La planificacin estratgica es, entonces la parte de la planificacin que debe

establecer las orientaciones y actividades futuras de la empresa.
La planificacin operativa o previsin de estructuras, medios y tareas.
Hasta dnde planificar?
La distincin establecida entre los tres grandes niveles de planificacin
(Estratgica, Estructural y Operativa), no es sino una distincin terica o casi
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terica.
En la planeacin estructural se prev la manera ms satisfactoria de combinar

los recursos, adquirirlos en el momento oportuno, aprovecharlos al mximo de
su potencial, en resumen, es el conjunto de combinaciones locales de los
medios de los que se dispone (y dispondr la empresa), combinaciones que se
elaboran dentro de los marcos, orientaciones y restricciones delimitados por la
estrategia.
La planificacin como previsin de las tareas.

ste sera, en cierta forma, el tercer y ltimo peldao del trabajo de planificacin:
prever en el detalle localizado y cotidiano lo que deber hacerse, por parte de
quin y con qu recursos concretos.
La planificacin operativa, consiste en prever en el detalle localizado cotidiano lo
que deber hacerse, por parte de quin y con qu recursos concretos.
Podemos decir que la planeacin operativa es tambin lo denominado
planning, que se refiere al plan de trabajo detallado que se aplica a las
operaciones referidas a determinada obra.
Para llegar al establecimiento de una plan operativo deben respetarse las
siguientes grandes etapas:
Establecer una jerarqua de objetivos del ms global al ms local.
Establecer una distribucin de responsabilidades.
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Determinar un reparto de tareas.

Determinar la naturaleza, cantidad y condiciones de la disponibilidad de los
medios necesarios para la realizacin de las tareas.
Establecer programas de trabajo para cada unidad organizacional hasta
llegar al puesto individual.
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Captulo 4: Decisin y organizacin

Comentarios Preliminares segn el autor
El administrador es un decisor.
Al gerente se le percibe como el que piensa, el que calibra las medidas de
las cosas y el que ordena.
Este hbito se sistematiz despus de taylor, quien propugnaba como
condicin de la eficacia del trabajo una clara divisin entre el trabajo de
pensamiento y concepcin, por un lado, y el trabajo de ejecucin, por otro.
La decisin es el elemento del proceso administrativo considerado desde
siempre como el ms importante.
La decisin: Definiciones, procesos, etapas y herramientas.

Definiciones generales.-Decidir es transformar una voluntad en acto, es el
elemento intermediario entre el pensamiento y la accin, es el momento del paso
al acto propiamente dicho.
Taylor, quien propugnaba como condicin de la eficacia del trabajo una clara
divisin entre el trabajo de pensamiento y concepcin, por un lado, y el trabajo
de ejecucin, por otro. Es fcil ver las consecuencias de tal actitud: se abri una
brecha entre dirigentes y dirigidos y, dentro de la organizacin, todos los que
ejecutan son excluidos del campo de la iniciativa y no participan en el esfuerzo
de reflexin.
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La decisin es el acto administrativo a travs del cual uno se compromete, se

manifiesta, o transforma su voluntad en accin visible y concreta, implicando
consecuencias igualmente visibles y concretas.
Decidir es transformar una voluntad en acto, es el elemento intermediario entre

el pensamiento y la accin, es el momento del paso al acto propiamente dicho.
Decidir se convierte entonces en hacer elecciones permanentemente, en
seleccionar en cada circunstancia dada, un acto dado. La forma en que se obra
y se actualiza esta opcin, es lo que se llama el proceso de decisin.
A la decisin est irremisiblemente asociada la nocin de poder. En el mundo
empresarial, tradicionalmente los propietarios o sus representantes poseen el
poder de tomar decisiones.
El proceso de decidir, implica toda una serie de actos parciales y secuenciales

que conducirn al decisor desde la toma de conciencia de la necesidad de
elegir, hasta seleccionar una solucin entre las ms adecuadas, tomando en
cuenta la situacin, y pasando por la recoleccin y el procesamiento de toda la
informacin necesaria.
El proceso de decisin debe concebirse como un proceso continuo, un ciclo, en

el que se debera volver constantemente a las opciones tomadas, mediante la
devolucin de la informacin y los controles subsiguientes.
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Las etapas del proceso de decisin simple que lleva a una decisin debera
ser el siguiente:
Etapa 1. Toma de CONCIENCIA de la existencia de un problema y de la
necesidad de efectuar una eleccin.
Etapa 2. Realizar una mayor definicin del problema a travs de un
DIAGNSTICO.
Etapa 3. Recordar, precisar o determinar los OBJETIVOS generales que se
persiguen y los objetivos parciales que se quieren lograr para corregir o mejorar
la situacin.
Etapa 4. Determinacin de los CRITERIOS que servirn para comparar
opciones y posibilidades.
Etapa 5. Identificacin, inventario de los RECURSOS disponibles y de su
condicin.
Etapa 6. Investigacin e identificacin de las LIMITACIONES eludibles e
ineludibles, internas y externas.
Etapa 7. Bsqueda de POSIBILIDADES, soluciones, opciones capaces de
conducir los ms cercanamente al estado futuro deseado.
Etapa 8. COMPARACIN y evaluacin de todas las soluciones consideradas
viables en relacin con los objetivos.
Etapa 9. SELECCIN de la solucin o combinacin de soluciones ms apta
para llegar al resultado deseado en la forma ms directa y al menor costo.
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Los diferentes tipos de decisin.

La mayor parte de autores, como Mintzberg (1982) esta de acuerdo en clasificar
clasifica las decisiones en tres grandes tipos: decisin estratgica, decisin
administrativa y decisin corriente; y en dos tipos secundarios: decisin
programada y decisin no programada.
La decisin estratgica.
Se trata de decisiones tomadas en el nivel de la cumbre estratgica de la
organizacin.
La decisin administrativa.
Es ms del orden del mediano plazo, de la accin de una estructura o de una
funcin a la vez.
La decisin corriente.
Esta decisin concierne solo a una accin muy local, cotidiana o de alcance
temporal muy limitado.
La decisin programada.
Esta es la clase de decisiones que se puede encontrar en todos los niveles y
consiste en aplicar procedimientos conocidos, repetitivos y rutinarios.
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La decisin no programada.
Al contrario de la anterior esta implica lo imprevisto, lo no codificado, lo
inesperado, lo nuevo.
Como subtema tambin vemos:

Algunas herramientas de ayuda de decisin.
Como ya se ha mencionado la decisin es un proceso complejo, pero existen

algunas herramientas que nos son de gran ayuda entre las que se destacan:
El rbol de decisin
El punto muerto
El brainstorming
El modelo de decisin en equipo
En el conjunto de los elementos del proceso administrativo, la toma de decisin
es el que indudablemente plantea el mayor nmero de problemas de definicin,
comprensin y aplicacin.
De la organizacin a la auto-organizacin.
Para hablar de la empresa como organizacin no hay otra opcin que
visualizarla desde un enfoque sistmico. Un sistema implica la existencia de un
conjunto de elementos que forman un todo mediante redes de interacciones e
interdependencias.
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La organizacin como institucin, no es sino un conjunto de elementos

(humanos y materiales) vinculados entre s, interactuando constantemente,
interdependientes unos de otros, y que tienen como meta lograr los objetivos
acordados para garantizar la supervivencia de la institucin y de sus miembros.
As, podemos esquematizar la organizacin como un sistema compuesto de
subsistemas (patrones, obreros, sindicatos, diferentes funciones), inserto en un
sistema ms vasto que es el entorno social, econmico, ecolgico y tecnolgico.
En administracin, con la palabra organizacin se designa el conjunto
interrelacionado e interdependiente de personas, categoras, roles y medios
reunidos con el fin de lograr uno o varios objetivos predeterminados.
La organizacin es recorrida por diferentes flujos para darle vida: los flujos de las
relaciones formales tal como estn determinados por los estatutos y
organigramas, los flujos de relaciones informales que nacen espontnea y
oficiosamente entre las personas de diferentes niveles y diferentes estructuras,
los flujos de trabajo habitual desde el input hasta el output en las diversas
unidades, los flujos de decisiones puntuales en las estructuras y a travs de
ellas, los flujos de relaciones en el seno de comits informales de realizacin de
tareas particulares (constelaciones de trabajo en el lenguaje de Minztberg), los
flujos de relaciones con el entorno exterior, que repercuten en la vida interna de
la organizacin, etc.
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En resumen, una organizacin es un conjunto ordenado, dispuesto, compuesto

de elementos a los que se asigna lugares (posiciones), roles (funciones que
cumplir) y que estn en permanente interrelacin unos con otros, en distinta
forma: jerrquicas, formales, informales, de comits de trabajo, de flujos de
operaciones corrientes, de decisiones puntuales, etc.
Las fases organizacionales y la evolucin de las estructuras.

Toda empresa que quiera garantizar su supervivencia atraviesa por tres grandes
fases:
Fase pionera: creacin, lanzamiento, explotacin de una idea original de
un segmento particular del mercado.
Fase del paso de empresario a gerente: el patrn fundador acepta delegar,
confiar tareas de direccin ms especializadas a diferentes expertos en
sus respectivos campos.
Fase de encrucijada de caminos: cuando se debe optar por un tipo de
devenir a largo plazo, definir la misin definitiva.
Segn Mintzberg existen cinco grandes tipo de configuraciones de las
organizaciones:
La estructura simple
La burocracia mecanicista
La burocracia profesional
La estructura divisionalizada
La estructura adhocrtica
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Las
configuraciones
mencionadas
evolucionan
segn cuatro factores
contingentes: la edad, el tamao, el entorno y la tecnologa.
La auto-organizacin
La auto-organizacin slo es posible si la organizacin est concebida no para
ejercer mejor el poder y para controlar mejor, sino para permitir el inters y la
expresin de todos. Puede llegarse a esto confiriendo a los empleados un
mnimo de autonoma, un mnimo de condiciones por las que cada quien sea
autor, y no un simple instrumento pasivo al que se le indican sus ademanes.
De este modo, cada puesto, cada equipo o departamento podr generar las
innovaciones de adaptacin necesarias para la mejor realizacin de lo que se
tiene entre manos: hallar la respuesta a un problema en el momento en que se
presente. Esto es lo que puede llamarse tolerar un mnimo de ruido; lo que
tambin podra llamarse condiciones para la auto-organizacin.
Una transformacin similar de nuestros modos administrativos invoca a la

motivacin de todos, especialmente obreros y empleados. sta invita a los
dirigentes que organizan a reconocer el derecho al error, a otorgar el derecho de
expresin y a garantizar sus condiciones, a dar ms autonoma, a dar pruebas
de ms confianza, de intimidad y de honestidad.
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Continuando con la lectura empiezo el:

Captulo 5 (De la direccin al control, una cuestin de poder)
Subtema Naturaleza y origines del acto de dirigir
Sinnimo de mandar, dirigir tambin puede significar influenciar, ejercer una
autoridad, o ejercer un poder. En virtud del poder que detenta y que le ha sido
conferido, un individuo A puede llevar a un individuo B a aceptar su voluntad,
o a doblegar la voluntad de este individuo B en un determinado sentido.
Recordemos aqu que, para etzioni (1971), la fuente de este poder o esta
capacidad de influencia proviene de que los administradores siempre han
asociado al derecho de propiedad un derecho de ejercicio del poder,
tradicionalmente similar a la buena voluntad de los reyes y seores de la edad
media.
Pero, examinando los hechos histricos de cerca uno se percata de que esta
buena voluntad no est tan extendida como se quera hacer creer. Estaba
siempre acompaada de deberes que el seor tena la obligacin de cumplir
para con sus siervos y vasallos, como el dejarse interpelar y responder
pblicamente, hacer justicia, proteger, alimentar en caso de plagas o hambrunas
graves, etc.
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El filsofo y socilogo alemn Mac Weber as lo vio y nos dej un profundo

anlisis del fenmeno autoridad-poder. Para la poca moderna y la industria, l
lo asocia al derecho de determinar el modo de uso de los medios de produccin
que acompaan al derecho de propiedad desde la aparicin de la fbrica del
siglo XVII. En efecto, el propietario industrial impondr muy pronto una forma de
trabajar que se llamara organizacin la que har trabajar ms duro y ms
tiempo bajo el orden y disciplina deseados.
Volviendo a la cuestin de las fuentes de la autoridad, nadie ha logrado

explicarlo mejor que Max Weber. Como ya hemos visto, para l hay tres grandes
troncos en los que puede presionar e instalarse la autoridad o, como l la llama,
la dominacin:
Un origen tradicional: desde siempre, la tradicin ha designado a los o las
que deben poder ejercer una autoridad.
Un origen legal: la ley, la categora oficial, da poder de autoridad
Origen vinculado al carisma, llamado carismtico: una forma de poder
deriva de una suma de atributos personales, una suerte de magnetismo
que nos lleva naturalmente a seguir, a aceptar la autoridad y a obedecer.
Los roles estructural del dirigente

Se llama roles estructurales a las formas en que el dirigente ejerce su trabajo
de ejecutivo, segn la posicin o la funcin que le confieren las estructuras de la
empresa a la que pertenece.
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Rol formal y rol informal.

Es la estructura formal la que le otorga esta posicin y la posibilidad de ejercer
un poder.
El lder informal corresponde por asi decirlo al plan oculto no visible, no oficial de
la estructura: la parte informal, donde las opciones de los colegas y no la
voluntad de la alta direccin son las que designan a la persona que ser
considerado como lder. A esta persona, sus pares le conferan cierto poder de
influencia, a menudo vinculado a la competencia o a un rol de facilitamiento de
las relaciones, de fluidificacin de los engranes del trabajo, de restablecimiento
del equilibrio socio-emotivo, este lder debe su existencia a ciertas necesidades
no satisfechas por la estructura formal: necesidad de asociarse, de tener
confianza, de ser escuchado, aconsejado, reconfortado.. con frecuencia se ve en
esta clase de liderazgo bases vinculadas a la tradicin de ciertos grupos o al
carisma de la persona escogida
Rol funcional y rol jerrquico En este caso tambin es la estructura la que

segn la posicin que le confiera a un individuo ejecutivo, le asociara: 1 ya sea
un rol llamado funcional o de la autoridad funcional 2. O un rol llamado jerrquico
o de autoridad jerrquica.
Rol de asesora y rol de mando: con frecuencia aun denominados rol de staff y
rol de lnea; estas posiciones remiten a tipos de autoridad que por un lado son
una autoridad de consulta, ligada a una funcin de anlisis, de estudios y de
asesora; por otro lado una autoridad vinculada a una funcin de ejercicio del
mando, de relevos en una cadena de ordenes-ejecucin
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Algunas Teoras clsicas del dirigente

No se trata de repetir, ni siquiera sucintamente, las numerosas y prolferas
teoras de la direccin y el liderazgo: Manuales enteros y cursos especializados
estn dedicados a ello.
Explica el autor que hasta mediados de los aos 70 los enfoques normativos
dominaron la escena. Solo a partir de mintzberg, el enfoque descriptivo cobro
verdadero peso en la literatura administrativa. Tradicionalmente, las teoras del
dirigente se han concentrado en el estudio de los rasgos de personalidad, el
estudio de habilidades, el estudio de los polos en los que est centrado el
dirigente, en general, han llevado a lo que el buen dirigente debera saber
encontrar un feliz equilibrio entre todo lo que puede conducir a la realizacin ms
eficaz de la tarea y todo lo que puede mantener la mejor moral posible de
subordinados y empleados. Esta dosis representa, por supuesto, el clima de
trabajo ideal, ya que la eficacia y buena moral se implican mutuamente.
El socio-emotivo. Y el centrado en la tarea. Tambin podemos hablar de roles
socio-emotivos o centrados en la tarea. Estos roles o estilos pueden ser
cumplidos por personas diferentes; por ejemplo el lder formal para la tarea y por
el lder informal para los aspectos socio-emotivos. Mas, de hecho lo que se
busca es que el lder formal, el dirigente, pueda cumplir estos dos roles por si
mismo. Asi no habr dicotoma ni disyuntivas entre el cumplir la tarea y el
satisfacer las necesidades socio-afectivas. Encontrar la satisfaccin y el
bienestar psicolgico en la realizacin eficaz del trabajo a travs de ella, sigue
siendo el mayor deseo de la administracin y
la ms solida base de una
productividad sostenida.
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Es as que tradicionalmente, se ha buscado definir el perfil del dirigente ideal.

Afortunadamente, pronto nos percatamos de que esta via lleva a un callejn sin
salida, entonces nos centramos en los saberes y las habilidades: las
prescripciones de fayol, lewin, McGregor, blake y mouton, liker.etc.; luiego, en
las descripciones, especial y particularmente las de mintzberg.
Los prescriptores nos ensean que el dirigente no debe olvidarse de que l se
hace una concepcin de aquellos a quienes dirige y que por lo tanto, segn la
manera en que los conciba, obrara de una manera u otra. Si es adepto de la
concepcin X obrara como un autcrata autoritario. Si es adepto de la
concepcin Y, obrara como un demcrata, admitiendo la discusin y la
participacin. Estos mismos prescriptores tambin nos indican cmo, en su estilo
de direccin, el dirigente debe situarse en un pinto ideal de la democracia entre
el total dejar hacer y la autocracia, y en un punto ideal de unin entre las
habilidades que llevan a la realizacin del trabajo y las que aseguran un clima
sereno y relajado entre los empleados.
Los descriptores nos demuestran a partir de lo que pasa en el terreno lo que el
dirigente efectivamente hace en diferentes situaciones: sus habilidades
principales consistiran, entonces, en su capacidad de anlisis y de adaptacin a
las numerosas y diferentes situaciones concretas que cotidianamente debe
afrontar.
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Los autores
e investigadores se liberan progresivamente de las teoras
tradicionales que giraban sin cesar en torno a rasgos habilidades-polos, para

reconocer en mayor profundidad. En el acto de dirigir, las relaciones de
interdependencia, las influencias reciprocas entre superiores y subordinados, las
circunstancias cambiantes y diferentes, y la necesidad de adhesin de aquellos
a quienes se quiere dirigir. Asi, tambin, se llega hoy en dia a hablar de valores,
de cultura y de representaciones simbolicas, de las que el dirigente debera ser
el motor y con las que los empleados deberan identificarse para movilizarse en
el sentido desea por la compaa.
El hroe de la cultura empresarial.
Presenciamos una verdadera moda del lder-hroe. Este ser el creador
visionario de la compaa en torno al cual se mantendr una mitologa, o el
campen, el ganador, capaz de dar el ejemplo y hacer que todos sigan su
penacho blanco en medio de las batallas.
Esta moda de la cultura y el hroe empresarial surge esencialmente del hecho
de que la administracin clsica de hallo indefensa ante la excelencia de los
otros modelos de empores ay de comportamiento del trabajo industrial. En
resumen, se dieron cuenta de que nada vala tanto en materia de motivacin
como el compromiso voluntario, la adhesin espontnea y plenamente
consentida. Entonces se empez a hablar de valores, mitos y simboles, ritos y
cremonias; pareca quererse forjar verdaderas etnias corporativas a semejanza
de las etnias observadas por los antroplogos. Incluso se ha llegado a hablar ,
especialmente en los estados unidos de formar sectas de la empres, con
predicadores y ceremonias rituales que la apoyen.
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Obviamente en este contexto, el dirigente tradicional del tipo X o Y, socioemotivo u orientado a la tarea, comienza a perder peso, ya que requiere cada
vez mas de ser capaz de generar. Reforzar y mantener valore, mitos y smbolos
en toda la organizacin. As como los hroes de la mitologa griega, los lderes
de la nueva ola se visualizan en el origen de los mitos, portadores de valores
que fundan las actitudes y comportamientos que se actualizan y refuerzan en los
ritos.
Uno de estos puntos fundamentales. Se quiere crear valores comunes y una
adhesin colectiva a partir de algunas historias que conciernen a los patrones o
a los propietarios fundadores, difundidas y repetidas por toda la empresa. Estos
valores se reforzaran mediante ceremonias de propaganda y martilleo al estilo
marketing o lavado de cerebro, se dice que despus de todo, as como se hace
cantar o gritar a los obreros japoneses, podra hacerse lo mismo en otros
lugares. Pero se olvida que, entre los japoneses, estas ceremonias, as como los
crculos de calidad y otras formas de colaborar son prcticas sociales, son
formas de vivir y no herramienta de direccin, cercenadas del contexto de vida
que las engloba, o formulas mgicas abstractas e independientes de toda base
material, como la equitativa distribucin del fruto de la labor comn.
B. El control: Entre vigilancia y administracin de la calidad.

El control: de acuerdo con una de las tradiciones ms duraderas, el control se ha
asociado casi siempre a una suerte de voluntad de parte de quienes dominan
una situacin, de evitar cualquier peligro en que su poder y su dominio pudieran
cuestionarse., el control siempre ha sido corolario obligado
del orden y la
disciplina.
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Quien hala de control habla de reglas y prcticas de vigilancia que garanticen el

respeto a dichas reglas. Actualmente, la tendencia ms prometedora parece ser
la que orienta la prctica del control hacia situaciones propicias da un mnimo de
reglas y a un mximo de autodisciplina, por lo tanto auto organizacin y de
autocontrol.
Definiciones y generalidades
El termino control perece haber
nacido de la combinacin de dos palabras
francesas: contre y role, que habirand dado contre-role: registrar las

transacciones y las operaciones en forma contradictoria en otro registro, otro rol;
por lo tanto, llevar dos registros diferentes, en los que, por orden conologico
aparecan las transacciones efectuadas para poder comprar y asegurarse de
que los protagonistas del negocio haban consignado bien los hechos que se
compraran.
El sentido ms fuerte del trmino control sigue siendo el de verificacin, con muy
marcadas connotaciones de vigilancia y de inspeccin, particularmente en la
administracin se combina en l un sentido derivado del vocablo anglosajn: el
de dominar, de conducir en estrecho seguimiento, de mantener bajo el propio
dominio.
Una definicin muy general del control, de la forma en que nos interesa en la
administracin sera la siguiente: toda actividad consiste en seguir, verificar y
evaluar el grado de conformidad de las acciones emprendidas o realizas,
respecto a las previsiones y programas con el fin de cubrir las diferencias y
aportar las correcciones necesarias.
Pgina 57
Pero controlar es tambin conocer permanentemente las propias fuerzas y

debilidades; es mantener a punto un sistema mediante el cual se puede, formar
o informarlmente, asegurar la regulacin de las actividades de los miembros de
una organizacin; es tambin disponer de los medios de garantizar que todas las
subunidades de la organizacin operen efectivamente de una forma coordinada
y sinrgica
Es canalizar los comportamientos hacia el rendimiento, presionar en el sentido
de la eliminacin de comportamientos anti productivos.
Niveles, tipos y formas de control
Los niveles de control
Existen varios niveles de control, de los cuales son esenciales: el control
externo y el control interno. Pero tambin se deben contemplar diferentes formas
de adoptar el control a los mltiples estratos de la empresa, sean verticales y
horizontales.
Control externo, para lo relativo al conocimiento y seguimiento de los que ocurre
en el entorno de la empresa: su mercado, sus productos, su tecnologa , sus
competidores. Se trata de supervisar en forma sistemartica la evolucin de todos
los facores externo que ataen a la empresa y sus actividades, asi como los
efectos de estas acticidades e el ambiente.
El control interno es exactamente lo mismo, pero en lo concerniente al conjunto
de factores propios de la empresa, todo aquello que, dentro de ella, le permita
asegurar su produccin y su presencia en el mercado.
Es
necesario que el control se ejerza
en toda la empresa, pero en forma
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adaptada a cada gnero de actividad y cada campo de responsabilidad, as8 ,

se constituir una visin permanente del conjunto y se estar en capacidad de
localizar el punto o los puntos precisos causantes de eventualidades
inadecuaciones que se constatan en uno yu otro nivel.
Los tipos de control
Existen dos tipos de control el de prevencin y el de alerta.
Preventivo: aquel remite a un control que se ejerce antes de que ocurra la
situacin incmoda, en forma preventiva. No se esperara a estar ante un
problema para actuar: el control preventivo permite prever avizorar una dificultad
y hacer lo que haga falta para evitarla o minimizarla.
Alerta: se orienta en mayor profundidad a la curacin, una vez constatada una
dificultad establecida por eso, es un control que solo permite la reaccin y apela
a una correccin para establecer los flujos.
Formas de control
El control puede resumirse en cinco o seis grandes categoras
Control en tiempo real: esta clase de control necesita una cuasiinstantaneidad entre constatacin y respuesta.
Control tiempo diferido: entre la constatacin y la correccin, puede filtrarse
u cierto retaso para actividad de conjunto.
Control presupuestal: de este se practican diversas variantes. Mas para el
presente propsito, basta con saber que se trata de una forma de control
ejercida a partir del seguimiento de fondos asignados para tal o cual actividad.
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Control administrativo: un control integrado pero que en forma general se

resume en una esprecie de control contable ampliado en el cuals los expertos
contables y auditores siguen siendo los agentes privilegiados, esta clase de
control seria el mas capaz de conducir al estableciento de un diagnostico
permanente.
Control de calidad: se trata de uin control orientado a asegurar que todos
los participantes implicados en el producto o el servicio ofrecido respeten un
nivel mnimo de calidad.
Etapas, instrumentos y objetivos del control
Las etapas del control
Desde la preparacin de los planes, sean estos estratgicos u operativos,
conviene prever cuidadosamente lo que hemos llamado "electrodos" o punto de
informacin. Es conveniente respetar el proceso siguiente:
Confirmar, explicar, aceptar-comprender y jerarquizar los OBJETIVOS.
Definir y confirmar los PRESUPUESTOS.
Definir, explicar y negociar las NORMAS y los ESTNDARES, tanto en
trminos cualitativos como cuantitativos.
Definir y hacer conocer los MECANISMOS y las HERRAMIENTAS de
control que se propone explicar en cada nivel.
DIVULGAR entre todos y en todos los peldaos, la mayor cantidad de
informaciones y detalles posible sobre los modos, medios y medidas
relativos al control.
REGISTRAR la informacin tanto preventiva como resultante, cifrada o no
cifrada. Hay toda una panoplia de estados y matrices especialmente
concebidos para el registro de las distintas clases de informacin que un
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sistema de control puede generar.

COMPARAR las constataciones, provengan stas del registro de los
resultados de operaciones o de los datos del control, de alerta o
preventivo; con las normas, estndares, previsiones, mrgenes admitidos;
y
separar
las
DIFERENCIAS
cuantitativas
y/o
cualitativas
entre
constataciones y expectativas.
ANALIZAR las diferencias, todas las diferencias, sean stas favorables o
desfavorables, e intentar desmenuzar y explicar sus razones, en
colaboracin con los operadores implicados.
Si hubiera lugar a ello, someter las diferencias y las razones explicativas
presentadas para su ESTUDIO a los servicios involucrados.
EXPONER estas diferencias, razones, explicaciones a los operadores
involucrados y DISCUTIRLAS con ellos.
DECIDIR EN COMN las medidas correctivas que se incluirn dentro de
los objetivos, normas, medios o en la concepcin, ejecucin, etc., en todos
los niveles: estratgico, funcional, operativo, externo, interno.
Los instrumentos de control

A modo de indicacin y recuerdo, podemos sealar principalmente:
Los programas de trabajo;

Los estados financieros presupuestados;
Los tableros de mando;
Las normas y los estndares;
Los sistemas de comunicacin y de informacin que permiten concertar,
estar de acuerdo, consignar, procesar, hacer las devoluciones de
informacin;
Las matrices y tablas de incidentes crticos, de diferencias;
La inspeccin peridica y sistemtica.
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Las condiciones de control

Para lograr mejor los objetivos, el control debera respetar las siguientes
condiciones:
En las modalidades, seguimientos y consecuencias, mostrarse claramente
bajo el aspecto de una operacin que se filtra naturalmente en los flujos de
realizacin de las actividades;
Servir de ocasin o pretexto, no para acentuar la vigencia y a veces el
hostigamiento sino, antes bien, la cercana, la concertacin y el dilogo.
Ser coherente con la filosofa empresarial de la compaa.
Estar en conformidad con las exigencias impuestas por los factores
contingentes.
Corresponder a los diferentes gneros de actividades y responsabilidades.
Estar adaptado a los valores enunciados y a las creencias de la empresa.
Estar en coherencia con las variables clave, con las particularidades
distintivas que refuerzan la capacidad competitiva de la organizacin.
Estar adaptado y conformarse a los modos comunicativos, a la naturaleza
de la informacin, a la forma de hacerla circular existente en la
organizacin. Sin sistema de informacin y retorno de ella, el control es
impensable. Pero, sin adecuacin con la forma concreta en que la
informacin se genera y se procesa, el control ser ms fuente de prdidas
que de ganancias.
Problemas e insuficiencias del control tradicional
Cualquiera que sea la precaucin y el "maquillaje" que nos preocupemos por
asignarle, el control ser siempre, un elemento que entraa una connotacin de
desconfianza, de vigilancia ms o menso benvola, de posibilidad de coercin.
Es una de las actividades gerenciales que conlleva y canalizan ms tenazmente
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la concepcin X del empleado, descrita por McGregor. Por las normas y criterios
que supone, el control no conduce a intentar superar o mejorar sino, antes bien,
a conformarse de dichas normas, estndares y criterios.
Por otra parte, numerosos autores como Crozier (1963), Gouldner (1955),
Merton (1952), insisten respecto a ciertos crculos viciosos en los que el control
puede ser el elemento alimentador, especialmente en las organizacin de
carcter burocrtico. Mientras ms reglas y criterios de control escrito haya, ms
se invocarn estas reglas para protegerse. A su vez, la constante invocacin a
estas reglas conduce a la creacin de otras reglas para evitar y/o cubrir las
inevitables zonas grises.
En conclusin
Se puede decir que con la ayuda de ejemplos ms notorios, desde hace casi
una dcada se ha llegado a admitir que la productividad, la calidad, el
rendimiento dependen de trabajadores que lo que hacen, que se adhieren, que
estn interesados, y no de controles cada vez ms sofisticados, sino al contrario.
El control se interesa ms especialmente en las actitudes y en la calidad de las
relaciones con los otros y con el propio trabajo.
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Captulo 6
(De Elton Mayo a las Ciencias del Comportamiento
Organizacional)
Los trabajos de mayo y el lanzamiento del movimiento de las
relaciones humanas
Elton mayo (1880-1949) y el factor humano.
Caricaturizando, podramos decir que fue recin a mediados de los aos
30 que nos dimos cuenta de que la empresa haba algo humano. Por otra parte,
se ha hablado literalmente del descubrimiento del factor humano, se percataron
de que los elementos de orden afectivo y emocional eran tan importantes para el
esfuerzo y la productividad como los incentivos materiales. El ser humano no
puede ser tratado como una mquina de necesidades o una mecnica racional
guiada por el exclusivo apetito de ganancias. Tiene
necesidad de sentirse
involucrado, implicado, solicitado, considerado en lo que hace, lo que se ha

llamado el efecto Hawthorne.
Los trabajos en la fbrica de Hawthorne

Se suele atribuir a la escuela de las relaciones humanas y en particular a las
experiencias realizadas en la planta Hawthorne de la Western Electric, las
primeras preocupaciones concernientes al ser humano en el trabajo.
El remedio a la falta de productividad, ha sido el mismo a travs de los tiempos:
conducir al obrero a sentir apego por su empresa y amar a sus jefes a travs,
entre otros medios, de buenos dilogos y consideracin bien dosificada, pero
tambin lo que a menudo no se admite de un mnimo de generosidad, equidad y
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el compartir.
A partir de los aos 20, con la expansin de las mquinas y la organizacin del
trabajo al modo de Taylor y de Ford se difundi den las empresas,
norteamericanas un fenmeno que algunos bautizaron con el nombre de spleen
industrial, y que consista como vimos con Brown, en un cebamiento de los
obreros, quienes sufran una especie de abatimiento moral y perdida de inters
en el trabajo.
Los diferentes autores de la poca, como mayo vieron en esto certeramente los
efectos de la monotona, de la fatiga y de lo que este califico de fantasas
pesimistas.
Esta orientacin de la investigacin hacia los problemas del aburrimiento y la
fatiga prevaleci desde la primera intervencin de mayo en una fbrica de textil.
Ocurri en 1923, cuando mayo fue llamado a filadelfia para resolver un grave
problema de rotacin de personal y ausentismo. Tras diversas experiencias,
que incluyeron particularmente las pausas y un sistema efectivo de
sobresueldos, mayo obtuvo resultados espectacularmente positivos.
Entre otras cosas, mayo aconsejaba siestas cortas durante las pausas y cierta
libertad de organizacin. Al final de su trabajo, los miembros de la direccin
denunciaron enrgicamente este engreimiento de los obreros y echaron por
tierra, en nombre de la ciencia, todo lo que mayo haba logrado. Pero lo ms
interesante es que las dos terceras partes de los empleados que no haban sido
tocados por el experimento haban logrado el mismo rendimiento que el tercio
sometido a la experimentacin.
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La experiencia fundamental de mayo, la del taller de ensamblaje tuvo lugar de

manera sistemtica desde el 25 de abril de 1927 hasta el 26 de junio de 1929,
cuatro meses despus de su ingreso, es decir, el 3 de julio de 1928, mayo
propuso un retorno a las mejoras logradas hasta entonces por el plan piloto.
La administracin, Elton mayo y las relaciones humanas.

Es evidente que desde el inicio hubo colusin y estrecha complicidad entre el
equipo de mayo y la gerencia. Fue a raz del insistente llamado de los gerentes
que los experimentos de Hawthorne se realizarn y que en 1945, los jefes de las
mayores compaas estadounidenses afirmaron su confianza y su fe en este
nuevo enfoque, como lo hicieron, por ejemplo, los presidentes de FORD, y la
INTERNATIONAL HARVESTER.
De manera general, la filosofa administrativa clsica, con sus tradiciones
racionalistas y jerarquizantes, contribuyo en gran medida a limitar la influencia
del movimiento de las relaciones humanas dentro de la empresa.
El racionalismo y el economicismo, estos pilares de los albores de la
administracin tradicional, contribuyeron de alguna forma a revertir los objetivos
originales del movimiento de las relaciones humanes. El movimiento fue
denominado humanizacin del trabajo y de la industria, ms pronto se observo
Identificacin con la empresa
Para los tericos de Hawthorne, se traba de efectuar un acercamiento entre
dirigente y dirigidos, haciendo que el lugar de trabajo fuese un lugar agradable
para vivir, un lugar donde el empleado pudiera satisfacer otras expectativas
adems de las salariales.
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Factores externos de la decadencia de las ciencias del comportamiento

organizacional.
En trminos generales, esta decadencia se produce por un doble atolladero que
la mayora de los autores actualmente reconoce: un atolladero terico y
epistemolgico, y un atolladero operativo.
El problema del vaco afectivo

El hecho afectivo no se toma en absoluto como un rasgo humano importante en
si mismo, digno de respeto y atencin, sino como un medio de hacer ms
agradable, al mnimo costo, la vida en la empresa, que objetivamente deviene
cada vez ms costosa de sufrir.
En conclusin Esta visin panormica, voluntariamente rpida y centrada en lo

esencial de los aportes del movimiento llamado de las relaciones humanas y del
comportamiento organizacional, no debe, en ningn caso dejarse, Esta fase
evolutiva de la administracin fue decisiva en un tiempo y en circunstancias que
permitieron un us til y positivo en ello.
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CAPITULO
7:
LA
ADMINISTRACIN
LLAMADA
CIENTIFICA
EL
REFORMISMO ACTUAL: DE HERBERT SIMON A HENRY MINTZBERG

A. Herbet Simon y la escuela de la toma de decisiones: Retorno a los
primeros clsicos?
Generalidades y contexto de su origen
Tras la primersima ola de la administracin cientfica imaginada y lanzada por
Frederick Taylor y luego del movimiento de relaciones humanas que en algo
disip el ideal de la administracin como una ciencia exacta, se vio resurgir una
especie de nuevo clan cientificista al aproximarse a los aos 50s.
Herbert Simon marc el lanzamiento de una corriente neorracionalista,
introduciendo la creencia en una posible conducta nacional y cientfica de las
organizaciones. Simon constituye uno de los hitos determinantes en la formacin
del moderno pensamiento administrativo.
La obra y el aporte de Simon

En Administrative Behavior, Simon asiente que la existencia misma de la
organizacin y sus actividades slo es posible si existe una voluntad
convergente de socios, dirigentes y empleados. Para ser eficaz y satisfacer a los
miembros de la organizacin se debe, pues, implementar condiciones tales que
la movilizacin de la voluntad de cada quien para el logro de los objetivos
empresariales resulte de un proceso de eleccin activa de parte de las personas.
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"La escuela de la toma de decisin", se puede decir que esta escuela relanzar
el
pensamiento
administrativo
hacia
nuevas
concepciones,
donde
la
organizacin deviene ms especficamente un lugar en el que coexisten, se

cruzan y entrecruzan constantes procesos de reconocimiento del problema,
bsqueda de soluciones, de opcin y decisin.
Aparece un concepto central para esta escuela: la racionalidad limitada. Es, un
concepto segn el cual ningn individuo puede tener todo el conocimiento de los
elementos de conjunto de una situacin, ni de todas las consecuencias de los
actos que pueda emprender, ni de todas las opciones posibles.
En conclusin: Es Innegable que Herbert Simon y la escuela de la toma de
decisin acarrearon progresos considerables en la administracin introduciendo
una nueva comprensin de los determinantes del comportamiento en las
organizaciones, un conocimientos bastante ms profundo de los mecanismos de
decisin y tambin nuevos instrumentos analticos y administrativos, mediante la
expansin de los sistemas de informacin.
Con lo que respecta a Henry Mintzberg se presenta a s mismo, y es a menudo

presentado, como un revolucionario del pensamiento administrativo, pero, en
resumen, y si uno se atiene a sus trabajos ms vistos, no hace sino reemplazar
un mito por otro; el del PODC cientifco por el del gerente genticamente
superdotado, superactivo y omnisciente.
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Capitulo 8 (La crtica general dirigida a la administracin clsica y el estado de

crisis actual)
A. La administracin general dirigida a la administracin clsica y el estado
de crisis actual
Ante la ambivalencia de su discurso y el carcter efmero de sus modos, el
pensamiento clsico administrativo busca reducir la diferencia, que a menudo ha
contribuido a crear e incluso a ampliar entre sus teoras y los hechos cotidianos
en el manejo de las empresas. si la organizacin cientfica del trabajo y las
relaciones humanas han conllevado durante muchas dcadas, a obtener
diferentes formas de organizacin y de rentabilizar el trabajo, hoy en da las
recetas y las soluciones listas se suceden unas a otras en un ritmo acelerado.
Las soluciones superficiales que se afanan por mantener el statu quo en las
organizaciones ya no se aplican. el tiempo de los "acumulatistas", para retomar
la frmula de Alvin Toffler(1986), aquellos que intentan perpetuar el orden
administrativo ancestral "acumulando" soluciones
siempre basadas en los
mismos conceptos, ha quedado atrs.
La crtica interna a la administracin

Desde hace aos se vienen formulando numerosas y a veces muy profundas
crticas a la administracin, a sus tericos y a sus ejecutivos desde el interior
mismo de los medios administrativos. Ms casi siempre esas crticas han sido
interpretadas como simples "rituales" o utilizadas de modo que derivaban en
seudocambios o seudosuperaciones de lo que se estaba denunciando o
cuestionando.
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Adam Smith diriga muy severas advertencias a la nueva clase de jefes

industriales que ms de dos siglos despus resultaran absolutamente vlidas.
John Stuart Mill expresara lo que Heilbroner (1971) llamar el mayor "pero " en
la historia de la ciencia econmica: si bien existen leyes objetivas y cientificas
que gobiernan la produccin de bienes y servicios , no hay ninguna que decida
la forma en que se distribuyen las riquezas producidas.
Thorstein Veblen, sera aun ms severo y calificara a la comunidad de los

hombres de negocios como sociedad de conducta depredadora.
Joseph Schumpeter, Fue l quien junto con MAx Weber, reintrodujo la

preocupacin por las dimensiones psicolgicas y psicosolgicas en los
fenmenos econmicos, particularmente el primero en ocuparse del lugar central
que tiene el empresario en la evolucin socioeconmica moderna.
Podramos seguir prologando la lista de reproches y criticas dirigidos a la
administracin casi desde siempre, a menudo, de voz de sus ms prestigiosos
fundadores.
Al igual que Grayson y Lindblom, Mintzberg apela a una reduccin de las
herramientas y tcnicas funcionales, de anlisis, de planificacin, de
estimulacin, etc, y una rehabilitacin de la intuicin como una de las habilidades
cardinales del gerente.
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La crtica externa de la administracin

Se critica a la administracin y su proclamada preocupacin de responder a los
problemas generados por el taylorismo y el fordismo con teoras y herramientas
de
administracin
inspiradas
en
las
"ciencias"
del
comportamiento
organizacional.
se desafa a los dirigentes a ser lgicos consigo mismos hasta las ltimas
consecuencias, a que dejen que el empleado efectivamente exprese su punto de
vista; practiquen una participacin abierta y transparente , se preocupen
realmente por las relaciones humanas.
Podemos sealar la notoria diferencia entre las crticas internas y las criticas
externas: mientras estas son de carcter generalmente radical e involucran
siempre cuestiones fundamentales, de raz, de juegos de intereses, de poder, de
manipulacin, aquellas son, en su mayor parte, superficiales, tcnicas,
concernientes a modalidades o procedimientos de superficie que, como deca
Mintzberg, solo deploran el desconocimiento de la verdadera naturaleza de la
administracin tradicional. ella se considera algo dado que es necesario
aprehender para comprender bien a aquellos cuyos valores y deseos deben
tomarse como humana y universalmente saludables, sagrados e intocables: los
propietarios y los dirigentes.
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B. La administracin en crisis: las recientes constataciones y las vas

preconizadas
Las insuficiencias de la administracin clsica y las vas de renovacin
Fue a partir de los aos setenta que Henry Mintzberg, uno de los pilares del
rea, escribe: "como resultado de la administracin la sociedad ha llegado a ser
inmanejable" (1989, p.335.)
Si nos atenemos a lo publicado en este campo en Norteamrica durante los
ltimos diez aos, surge ntidamente la imagen de una creciente expansin de
lo que puede ser una especie de crisis en cuatro dimensiones:
Una primera dimensin residira en la toma de conciencia-progresiva para
algunos y sbita para otros- del derrumbe de sectores industriales enteros
y de considerables retrocesos en
la calidad y la productividad,
particularmente en los estados unidos, frente al surgimiento y dinamismo
de la industria japonesa (el automvil, la electrnica, la informtica, los
instrumentos de precisin)
una segunda dimensin, de la que ya hemos hablado, puede aparecer tras
constatarse el carcter endmico o, al menos, ininterrumpido, de los
conflictos sociales, los enfrentamientos entre trabajadores y empleadores,
en las empresas de todas partes.
una tercera dimensin, de la que tambin hemos hablado, se presentara
bajo el aspecto de desilusiones intelectuales y tericas ante la pobreza, la
repeticin, la debilidad y la circularidad tautolgica de los sistemas
explicativos o perceptivos tradicionalmente construidos por la
administracin.
Las insuficiencias de la administracin clsica y las vas de renovacin
La variedad, el tono y la calidad de las personas que hacen estas constataciones
sobre la crisis de la administracin dan testimonio de la gravedad y del alcance
del problema, pero tambin de la obstinacin y la ceguera de todos aquellos,
desafortunadamente muy numerosas, que no quieren ver esta crisis, ni siquiera
or hablar de ella.
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A continuacin se muestra una sntesis de los elementos en que se basa la

constatacin de la crisis, que han planteado tantas personas diferentes y los
resultados a los cuales parece hacer conllevado la administracin tradicional. el
cuadro general que puede desprender concierne casi a todos los aspectos y
facetas de la administracin:
El contenido de las teoras, modelos y herramientas, incluso "clsicos";

La pertinencia de estas teoras, modelos y herramientas;
Su enseanza;
El valor y la validez de los saberes construidos;
La brecha entre enseanza y realidad;
La inadecuacin de los principios ancestrales, permanentemente
repetidos;
La huida al formalismo y las tcnicas;
La repeticin y el refuerzo de viejas creencias;
La situacin poco alentaora de las relaciones humanas;
La incapacidad de motivar realmente;
La obsolescencia de conceptos y teoras;
La incapacidad de identificar cambios de fondo y de seguirlos;
La incapacidad de cuestionarse, de autocriticarse;
La inadecuacin de los MBAs clsicos
Mster en Administracin de empresas.
Dado que tratamos sobre la administracin tradicional, la cual, como hemos

visto, es bsicamente estadounidense, resulta natural abocarnos al anlisis de
cierto nmero de indicadores de resultado y rendimientos de la economa y las
empresas norteamericanas para tomarles el pulso.
En la actualidad, es evidente que ya no se trata de creer o de hacer creer que la
administracin tradicional, as este complementada por esfuerzos de reforma o
por un cuestionamiento de sus modalidades, pueda seguir considerndose
como la va verdadera y eficaz para la buena marcha de la empresa. la
administracin tradicional est en situacin de crisis.
Tambin, en general, los discursos de la administracin tradicional tienden a

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buscar culpables del menor xito de la economa. a menudo surgen del primer
plano los trabajadores y los sindicatos, luego de los pases extranjeros (se
subvencionan, se protegen), luego el gobierno (que no deja operar al mercado,
que impone reglamentaciones "irritantes" obstaculizadoras del accionar de los
empresarios, que mantiene tasas de inters demasiado altas o demasiado bajas,
etc.). Pero casi nunca se cuestiona a los administradores o a la administracin.
sin embargo, gerentes y dirigentes toman a su mejor parecer las decisiones que
los conducen a tal o cual situacin dada , y son ellos mismos quienes se han
adjudicado dicha responsabilidad.
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Captulo 9 (La administracin a la japonesa: Ms all de Mitos y Folklores)

Numerosas controversias, polmicas e incomprensiones alimentan lo escrito
sobre el Japn. Hace varias dcadas que con inquietud, fascinacin, curiosidad
o inters, se debate a propsito del milagro japons.
Con el alza sostenida de sus tasas de crecimiento y productividad , a lo que se

agrega el lugar que ha asumido como potencia financiera (l y en es una
moneda de referencia con el dlar y el marco) se trata de un pas y una
economa que constituyen un reto para el conjunto del mundo industrializado
como se muestre en la figura de la Tabla 9-1 (Una apreciacin del desempeo
econmico del Japn).
Evidentemente, los japoneses han sabido organizarse y organizar su forma de

producir del modo tal que llegan a obtener infinitamente ms y mejor del factor
trabajo. El Japn ha sido presentado, con frecuencia, como un competidor ms o
menos desleal en un contexto libre de competencia aunque Dominique Nora
muestra en libro Ltreinte du samourai (1991) que Japn no hace trampa si no
que juega de otra forma. Los japoneses tomaron muchas cosas del occidente,
de china, de corea, pero transformaron muchas de las ideas de las tcnicas que
importaron y las adaptaron en su espacio.
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Algunos hechos y cifras
Desde 1986, el PNB (producto nacional bruto por habitante ) del Japn es
superior al de los estados unidos, y a pesar de que la poblacin japonesa es casi
dos veces menos numerosa que la norteamericana, el PNB global del japn se
aline con el de los estados unidos en un 60% en 1990 y se prev que podra
igualarlo a partir de 1994 y sobrepasarlo antes del 2040.
Asimismo en la Tabla 9-2 se especifica Los principales Agregados

econmicos y en la Tabla 9-3 Los Datos comparativos entre Estados
Unidos y Japn
Ms
de 124 millones de japoneses se amontonan en 377.000 kilmetros
cuadrados, en comparacin con los norteamericanos, por ejemplo, que son 230
millones de habitantes repartidos en un territorio de casi 9.500.000 kilmetros
cuadrados, ms de las tres cuartas partes (77%) de la superficie de Japn estn
ocupadas por las montaas y el 18 %
por las ciudades, lo que hace que,
ganando terreno a las montaas, se llegue a dedicar entre un 5% y un 10% del

territorio a la agricultura y a la zona rural.
Otra caracterstica sorprendente es que, entre 1981 y 1990, la tasa de

crecimiento de la productividad industrial de la mano de obra japonesa registr
un aumento anual promedio del 3.9 % mientras que en los estados unidos se
situaba bien por debajo, con un 0.7%.
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La participacin en el mercado mundial de los principales pases

industrializados
Maquinaria
Automviles
informtica
1980
1987
1980
1987
1980
1987
Japn
11,9
18,2
23,3
25,6
12,4
21,3
Alemania
27,3
27,6
21,6
22,6
12,1
9,3
Estados unidos
12,7
9,0
11,5
9,4
31,0
22,0
Francia
6,2
3,8
10,5
7,4
6,6
5,7
Reino unido
8,0
5,4
5,8
3,5
11,2
8,7
Italia
7,1
8,5
5,0
3,9
6,3
3,4
En 1992, un tercio de los carros matriculados en los Estados Unidos provenan

de Japn (0.4 % de los vehculos en circulacin en Japn eran de origen
norteamericano), y desde 1991, el carro honda Accord era el ms vendido.
En 1986, el comercio exterior japons alcanzo un excedente sin precedentes ,
con relacin a los estados unidos, con casi 58,5 mil millones de dlares, es
decir, la mitad del dficit comercial norteamericano, desde 1987, el excedente
comercial global supero los 100 mil millones de dlares, incluso si, el 90% de los
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recursos primarios de Japn son importados, ya sean materias primas o

energticas,
Sin embargo esto representa una debilidad para el Japn, ya que su

dependencia del mercado norteamericano es demasiado grande. Pero este xito
representa un gran esfuerzo. El precio que la sociedad japonesa paga por l es
bastante elevado.
El precio que se paga

Un nio japons va a la escuela primaria alrededor de 70 das ms por ao que
un nio occidental. estudiar en la universidad puede costar ms de la cuarta
parte del ingreso promedio por ao de una familia. la semana de trabajo normal
hasta hace poco era de 55 horas, para 7 dias de vacaciones al ao. pero en
1991, la semana laboral paso a ser de 44 horas y la tendencia a la disminucin
sigui en 1992.
Se estima que los suicidios. el tecno stress, como dice sautter , causan
estragos en todas las capas y en todos los rangos de edad.
Leyendo "ciertas explicaciones" o "sondeos" sobre la vida de los japoneses,
podra a veces creerse que se trata de un pueblo que vive en el centro mismo
del infierno
y que no hay nada ms por hacer: que ir a socorrer lo ms
rpidamente posible a estos infelices. sin embargo, como en todo, se requiere
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mesura, moderacin y, sobre todo, sensatez y conocimiento de causa.

sin embargo , la interpretacin ms corriente consiste en hacer destacar los
efectos perversos del sistema, los costos sociales y otros precios por pagar.
Ciertamente no debemos ignorar esto y tomar serias precauciones respecto a
estos costos.
un poco de historia y sociologa

Para comprender el Japn actual y su manera de producir, es necesario
comprender como era ayer y cul ha sido su evolucin desde entonces.
Civilizacin Yayoi: es considerada como la fundadora del Japn histrico y

actual.
Entre 1192 y 1603, la sociedad japonesa es de tipo feudal y est gobernada por
los shoguns, mientras que el emperador solo conserva un poder simblico y
ejerce las funciones de jefe de la religin sintosta.
Entre 1603 y 1867, el shogun Tokugawa Iyasu y sus sucesores reorganizaron la
sociedad japonesa de acuerdo con un modelo muy estricto que reglamentaba
los deberes de cada quien, a la manera confuciana e instituyeron el sistema de
sankinkotai.
En 1853 y 1854 el commodore norteamericano Perry, a la cabeza de una

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escuadra de cuatro barcos muy bien armados, exigi la firma de un tratado de

comercio con Japn.
La educacin y el reclutamiento
En materia de educacin y de formacin profesional, Japn, al igual que
Alemania o los pases escandinavos, hace un esfuerzo para fomentar los
recursos humanos en el marco de una poltica administrativa previsiva de las
carreras que permitan garantizar una armona social y una eficacia econmica.
La educacin escolar desempea un gran papel en la perennizacin de la
cultura japonesa, y por ende, en el sistema econmico.
El sistema educativo japons funciona con una buena concertacin entre los
alumnos, los padres y los futuros empleadores.
No Existe, ninguna universidad de administracin que forme administradores en
Japn, solamente las extranjeras y descreditadas pues los japoneses ven con
malos ojos el hecho de no ser capaz de tener xito con el diploma de base.
La economa y la empresa
Debe recordarse y calibrarse en justa medida la humillacin sufrida por el Japn
tras la derrota de 1945.
Lo que sabemos sobre la educacin, el esfuerzo del enriquecimiento personal, el
valor del grupo, la competencia, nos ayuda a comprender porque esta es una
economa de redes, donde las investigaciones efectuadas por una empresa son
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aprovechadas por todas.
Tampoco hay que pensar que Japn funciona como una economa de tipo
planificado en la que los funcionarios dirigen el pas. como lo informa la ocde.
aunque el apoyo del poder pblico a la industria, con frecuencia haya sigo
considerado el motor del enorme crecimiento del japon, paradjicamente es la
competencia interna lo que constituye el ingrediente esencial de dicho
crecimiento.
Los diferentes tipos de keiretsu

La mayora de los grupos integrados verticalmente se encuentran en el sector de
la industria manufacturera en donde una gran empresa productora rene en
torno suyo a sus proveedores. cuando una empresa es muy grande y produce
grandes volmenes de productos diferentes, por lo general hay dos o tres
niveles de proveedores, que suministran piezas
o ciertos servicios al nivel
superior, el cual a su vez, surte a la empresa productora. con el fin de garantizar

unos suministros de cantidades estables.
Los grupos horizontales tpicos son aquellos cuyo ncleo est constituido por un
banco a una entidad comercial se les llama Kinyu Keiretsu, grupo financiero.
En Japn la toma del control ofensivo de una empresa no existe y la compra por
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parte de una empresa de sus propias acciones est prohibida. por lo tanto no es
posible que una empresa recupere el retraso tecnolgico mediante la adquisicin
de otra empresa.
La empresa y los sindicatos
La empresa japonesa adopta una posicin determinante frente al futuro. En este
sentido es totalmente diferente a la empresa norteamericana, que esta piloteada
para
garantizar
utilidades
trimestrales
substanciales
en
los
mercados
financieros.
Birat(1991) estima que la empresa japonesa establece una visin de futuro
apoyada en diversos pilares:
un enfoque prospectivo a largo plazo, por el cual la empresa se proyecta
hacia el futuro a ms de diez aos.
un reflejo de innovacin, activo en todo el personal, que conlleva a
preparar ese porvenir reaccionando rpidamente ante el entorno y los
retos que este presenta.
el reconocimiento del papel fundamental de la tcnica en los oficios
bsicos de la empresa( y por lo tanto , la necesidad de innovar
permanentemente a este nivel)
una estructura de staff and line que d al personal administrativo el tiempo
de ejercer su oficio tcnico y de innovar.
la descripcin completa y detallada de los mtodos de calidad total para
que el personal de produccin pueda asociarse a esta perspectiva de
progreso permanente, tanto en la vida cotidiana como a largo plazo.
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La administracin y las relaciones de trabajo

Como con justicia lo recuerdan Vogel y el informe de la revista semanal
L'Express, es comn el error de lanzarse a una interpretacin "folklorista" de la
vida econmica japonesa. porque ello les conviene, muchos creen que la
naturaleza y el funcionamiento de la empresa japonesa dependen de cierto
rasgo de la "raza" o la "cultura" . "Raza" en lo que la mstica laboral del patrn o
de la autoridad, tan extraa como extica, hara de todo individuo una
encarnizada bestia de produccin al extremo del imbcil feliz.
Birat (1991) informa que "pasar doce horas diarias en su oficina al servicio
exclusivo y receloso de la empresa es una cosa muy natural para un japons
que expresa el placer que siente al trabajar"
En Japn el poder es bastante difuso y pertenece a todos. la toma de
decisiones, por lo general, se encuentra impregnada de coherencia y sentido
comn, elaborada sobre el principio de la adhesin y del consenso. al igual que
en Alemania, la entidad coherente que constituye la empresa japonesa se da por
el sentido innato del consenso.
Al igual que en Alemania, la entidad coherente que constituye a la empresa
japonesa se da por el sentido innato del consenso. Tambin es til sealar que
la empresa japonesa se ha apoyado ampliamente, dentro de estos marcos, en
los principios administrativos nacidos y elaborados en los estados unidos. As ha
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ocurrido con el taylorismo, el fordismo, la APO, etc. y , sobre todo, se ha servido

de algo que los industriales estadounidenses no aceptaban en los aos 40: el
ciclo de administracin de calidad denominado PDCA(plan, do, check, action).
En conclusin: Japn es sorprendente por su historia a la vez cerrada y, al
mismo tiempo, tan abierta a las ideas extranjeras, adoptadas sin efecto de
moda, tras una reflexin madura y siempre al final de un esfuerzo de
adaptacin., Como resultado tenemos, como ya lo hemos visto, una cultura tan
segura de s misma que raya en la megalomana.
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En el Captulo 10.- Corea del sur: (Una variante del milagro del sudeste
asitico)
Con una superficie de 98,484 Kilmetros cuadrados, de los que la mayor parte
es montaosa (solo en 23% del suelo es cultivable), y una poblacin de
43,400,000 habitantes, Corea del sur cuenta, desde 1970, con una economa
de un fuerte crecimiento y los excelentes resultados son sorprendentes.
El pas que tradicionalmente ha sido agrcola y no dispones sino de pocos
recursos naturales (la produccin de hulla es la ms importante y corresponde a
22 millones de toneladas por ao) tuvo una profunda transformacin mediante
una industrializacin a ultranza.
Al igual que sus vecinos del sudeste asitico (Singapur, Taiwn y Hong-Kong) a
los que se califica de "nuevos pases industriales" (NPI), corea del sur ha
alcanzado una proyeccin mundial.
En un pasado reciente, numerosos clichs y estereotipos desfavorables,
manejados en occidente, rodearon a los productos hechos en corea, pero ahora,
esta etiqueta es indicio de una buena relacin calidad, precio. No obstante las
polticas de cuotas y las medidas proteccionistas frenan el acceso de estos
productos al mercado norteamericano y europeo de manera considerable.
Algunos elementos histricos

a lo largo de su historia medieval, corea del sur estuvo profundamente marcada
por la influencia cultural china. En el siglo VII, las sociedades tribales de la
pennsula coreana se agruparon para construir tres reinos: Koguryo, Paekche y
silla.
Han sido mltiples tragedias que han marcado la historia de corea del sur, varios
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autores han sentado la hiptesis (Chung 1993, Teissier Ducros, 1990) de que
para resistir a las humillaciones del dominio colonial y a las deportaciones , el
pueblo surcoreano se ha forjado un fuerte sentimiento patritico.
La religin y la sociedad
Corea del sur, sometida mucho tiempo a la influencia cultural de la potente
dinasta china ming, acord un lugar privilegiado al confucianismo, como filosofa
dominante, en la poca del general YiSong Gye de la dinasta Chosem Lee
hacia 1392.
La sociedad coreana contempornea, a diferentes niveles, est impregnada del
ye. A nivel individual, el ye se asemeja a una tica personal, pero reviste una
dimensin que lo sita por encima de las reglas de la conveniencia. a nivel de la
sociedad, se encuentra el p'ungsok, conjunto de costumbres e influencias del
sistema educativo. El ye tambin es considerado como una disciplina, una regla
de obediencia y respeto a los antepasados, a la jerarqua de las clases sociales.
si usted gobierna el pueblo mediante las leyes, si mantiene el orden en las filas
con castigo, el se ir lejos y perder el respeto de el mismo. si usted gobierna
mediante la fuerza moral, si mantiene el orden en las filas mediante los ritos
(caractersticas del ye), el mantendr el respeto de s mismo y vendr hacia
usted por s mismo.
El taeguk remite a un cierto orden del mundo y de la sociedad en el que la
persona- o individuo es secundaria con relacin a lo colectivo. de esta forma, el
individuo se desvanece ante la colectividad (familia, colegio, empresa) y procura
mantener las relaciones armoniosas y equilibradas.
La enseanza y el sistema de educacin tradicional

El sistema de enseanza en corea del sur es muy selectivo. el final de la
educacin secundaria es el periodo ms temido por los estudiantes y sus familia
puesto que es cuando se preparan los exmenes de ingreso a la universidad.
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En la educacin superior, las inscripciones durante los ltimos veinte aos se

triplicaron y generaron un incremento del gasto pblico consagrado a la
educacin, del 3,7% del PNB en 1980, al 5,2% en 1988.
No se puede olvidar que a partir de 1970, corea del sur paso de una situacin de
excedente de mano de obra poco calificada a una situacin de relativa penuria.
En 1974, una ley especial sobre la formacin profesional obligaba a las
empresas con ms de 500 empleados a capacitar ellas mismas al menos un
15% de su mano de obra.
Desde 1976, la ley fundamental de la formacin profesional fue reforzada,
obligando a las empresas con ms de 300 personas a brindar una capacitacin
bsica a la mano de obra permanente.
La llegada al mercado laboral de los egresados presenta cada vez ms
problemas para los poderes pblicos. Mientras que en 1980, el 57,7% de ellos
encontraban inmediatamente un empleo al salir de la universidad, en 1986, esta
tasa disminuyo a 38,3%. En 1990, tres estudiantes de cuatro no encuentran
inmediatamente un empleo.
Japn y Estados Unidos ofrecen un buen nmero de becas a los estudiantes
surcoreanos merecedores para que realicen su carrera en el exterior y 25.000
jvenes han podido beneficiarse de esta ayuda en el transcurso de los ltimos
aos.
Una poltica continua de innovacin

Durante los 80, ante la recesin del mercado mundial y como resultado de la
Crisis petrolera y del aumento del proteccionismo.
En el campo de la investigacin fundamental y experimental, los zaebol

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concentraron sus esfuerzos en un cierto nmero de sectores bien definidos

como:
Electrnica
Automvil
Quimica
Y la Industria Pesada.
Por su parte El estado mantiene actividades de investigacin en areas como:

Electrnica (Sector Prioritario)
Y en campos tan variados como:

Industria aerospacial
La Ingeniera Maritima
Las Biotecnologas
La Quimica
La Informatica.
Las Energias Nuevas, etc
Por lo Visto.
Estos datos permiten borrar ciertas ideas recibidas que se dieron hace algunos
aos y que, por ignorancia tal vez, atribuan a ciertos productos surcoreanos un
valor de pacotilla
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Se sabe.
Que Corea del Sur es el Tercer Productor Mundial, detrs de Estados Unidos y
el Japn de los mejores procesadores.
Captulo 11 (Alemania, la Concertacin y la coadministracin, los motores
de un tipo de xito).
Introduccin:- En Alemania hace parte del grupo de pases que llevan la
delantera en materia de xito y de desempeo econmico, pero tambin y sobre
todo, a nivel del equilibrio social, de la relativa satisfaccin de todos los agentes
y socios del proceso econmico.
Tabla 11-4 Las Caractersticas de la empresa alemana y su entorno
Parmetros
Contexto
Caractersticas
- Importancia del Estado: gobierno local fuerte
- Sindicalizacin: de 40% a 50% de poblacin activa
Estructura industrial
- Tamao de empresas: varias de tamao mediano

- Principales sectores: mecnica, qumica, industrias del medio
ambiente
Calificaciones
estructuras - Calificaciones: segn diploma profesional obtenido
jerrquicas
- Empleo preferido: Obrero calificado(Fasharbeiter)

- Ascenso: tras la obtencin del diploma de calificacin
- Jerarqua de salarios: poca diferencia
Relaciones profesionales
- Sindicato: reformistas, administracin conjunta, no comparatista,

ni estrictamente contestatario
- Negociaciones: por rama
- Modalidades: consenso, participacin, enfrentamiento excepcional
- Legislacin de trabajo: fuerte, negociada con los actores sociales
- Modelo Educativo: profesional
- Relaciones Estado/ Empresa: locales a nivel de Land
- Determinacin de contenidos de capacitacin: Federal y Local
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- Relaciones Escuela/empresa: la escuela est en la empresa

- Reconocimiento de diplomas: por empresa y por estado
- jerarqua de diplomas: relativamente fuerte.
Es de conocimiento general, que muchos productos alemanes de excelente

calidad se distribuyen en el mundo entero, como maquinas industriales,
automviles, productos qumicos, equipos relacionados con las industrias del
medio ambiente, aparatos de precisin, productos electrnicos, equipos
mdicos, etc.
En 1990, las exportaciones alamanas alcanzaron los 421 mil millones de
dlares, lo que corresponde al 12,1% del flujo mundial de exportaciones(Estados
Unidos ocupo el segundo lugar mundial para las exportaciones con un 11,3% y
Japn, el tercer lugar con 8,3%).
En 1991, cuando se acrecienta el esfuerzo nacional de apoyo a las cinco Lander
de la parte oriental (Las transferencias financieras registraron en dicho ao
165mil millones de marcos, es decir, el 11% del PIB).
Haciendo frente a los considerables retos planteados por la reunificacin, y a
pesar de una recesin internacional duradera que frena el crecimiento mundial,
Alemania se ubic por delante de Japn y Estados Unidos con relacin al
producto nacional bruto (PNB).
La economa social de mercado, base del "modelo" alemn

el anlisis de los resultados econmicos de Alemania nos remite a un cierto
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nmero de caractersticas propias del "modelo renano" o "capitalismo renano en

el que la economa de mercado, la propiedad privada y la libre empresa son la
regla" (Albert, 1991).
El sistema econmico alemn, enmarcado por los poderes pblicos, competido

por otros valores diferentes al dinero y creador de riquezas, no tiene riesgo de
convertirse en el "destructor de los valores sociales a largo plazo" (Albert, 1990).
Michel Albert presenta dos postulados:
El dinamismo de la economa debe reposar sobre un mercado al que debe
darse la mayor libertad de funcionamiento, lo que apunta, en primer lugar,
a los precios y salarios.
El funcionamiento del mercado no puede, por s solo, regular el conjunto
de la vida social, sino que tiene que estar en equilibrio mediante una
exigencia social planteada a priori y de la cual el estado es garante.
A diferencia de un buen nmero de pases industrializados, la funcin

especulativa es marginal con relacin al espritu emprendedor, y la bsqueda de
ganancias a corto plazo no se realiza en detrimento de la inversin a largo plazo.
Para Hager y Noelke(1986), en la sociedad alemana habra "una tendencia a
evitar preguntas que podran crear una divisin y poner en tela de juicio el
consenso".
Los diferentes niveles de gobierno no intervienen en el mercado que se
mantiene abierto y en el que se fomenta una competencia fuerte. se trata, ms
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bien de moldear un entorno econmico favorable, elaborado sobre el terreno por

instituciones paritarias del Land.
El entorno de la empresa
El entorno sociopoltico concede a la empresa un lugar preponderante y le
otorga una gran legitimidad. adems, la empresa, mas preferida que la
administracin, atrae espontneamente los recursos humanos, se le considera
como un contexto estable y seguro, que al mismo tiempo, est abierto al reto y a
la competencia.
En Alemania, los costos de mano de obra son bastantes elevados, las
vacaciones remuneradas son dos o tres veces superiores a las de Estados
Unidos y los sindicatos son muy activos e intervienen a todos los niveles de la
empresa.
La industria Alemana
El entorno econmico tambin se caracteriza por la omnipresencia del sector
industrial en el que Alemania saca toda su potencia. El dominio tecnolgico, la
calidad de la produccin y la perfeccin en el trabajo, son las caractersticas ms
destacadas del sector industrial. Con frecuencia se describe a Alemania como
"una sociedad de productores" a cuya cultura industrial le gusta el buen
desempeo.
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Las pequeas y medianas empresas forman el soporte del tejido industrial y la

punta de lanza de las exportaciones; tambin tienen la reputacin de poner al
cliente como punto central de sus preocupaciones, estando siempre disponibles
a escuchar al usuario final.
Por otra parte es muy raro que estas empresas se encuentren cotizadas en la
bolsa, a pesar de sus buenos resultados.
El sistema de enseanza y capacitacin profesional
Desde finales del siglo XIX, la potencia econmica alemana, ya entonces abierta
a la exportacin se apoyaba en un sistema de enseanza universitaria y de
capacitacin profesional de cara a la empresa.
La enseanza no es elitista, favorece el aprendizaje del saber y del saber hacer,
directamente utilizables en la vida profesional.
La importancia dada al enriquecimiento y a la valorizacin de los recursos
humanos es extraordinaria. la insercin en el campo laboral es bastante precoz,
sobre todo, en lo relacionado con las actividades de produccin.
El sistema bancario
Otra caracterstica del modelo alemn pone de relieve la naturaleza de las
relaciones entre la empresa y su banco, el Hausbank (banco de la casa).
El papel de los bancos se ve reforzado puesto que cuentan con procuraciones
(poderes) sobre las acciones que poseen sus depositantes.
La naturaleza de las relaciones entre los bancos y las empresas representa un
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punto de inters para comprender el modelo alemn.

Los lugares de decisin bancaria se encuentran muy descentralizados y las
sucursales locales, con gran poder a pesar del relativo conservatismo, disponen
de una gran autonoma.
A diferencia de Amrica del Norte, o de algunos pases europeos, el sistema

financiero de Alemania est dominado por los bancos y la eficacia de la
intermediacin bancaria reduce la funcin del mercado verstil como medio para
satisfacer las necesidades de financiacin de las empresas.
Los sindicatos
Tradicionalmente, las organizaciones sindicales alemanas adoptan una actitud
favorable a las mutaciones tecnolgicas. en sus trabajos relacionados con las
estrategias sindicales y las negociaciones colectivas sobre las nuevas
tecnologas en Alemania entre 1967 y 1991, Udo Rehfeldt (1987) nos recuerda
que "el movimiento sindical esta afianzado en las concepciones "materialistas",
productivistas y evolucionistas de los fundadores de la socialdemocracia
alemana"
El sindicato se cie estrictamente a las disposiciones reglamentarias sobre la
actividad sindical y de administracin conjunta y acta a escala de la rama del
Land para negociar las condiciones generales sobre salarios y trabajo, en el
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marco de una concertacin colectiva.

La investigacin y el desarrollo
El fuerte potencial de investigacin y desarrollo de la industria, y el numero de
patentes t derechos de propiedad depositados para registro, constituyen,
tambin, una caracterstica del sistema alemn.
Algunos hechos y cifras

Alemania es la primera potencia econmica europea y ocupa el tercer lugar en
cuanto al producto nacional bruto, despus de Estados Unidos y Japn.
Entre 1950 y 1985, el crecimiento de la tasa de productividad industrial de
Alemania se mantuvo alrededor de 5,5% anual, detrs de Japn y muy por
delante de Estados Unidos. Pero a partir de finales de la dcada de los 80, esta
tasa disminuyo en el sector manufacturero.
Las ricas minas de carbn de Alemania, no solo le han proporcionado fuentes
energticas sino tambin mltiples derivados para la industria qumica.
Los grandes parmetros del marco econmico en Alemania

Existe un ciclo virtuoso, un lazo de reciprocidad, que hace que una sociedad
saludable de mejores resultados econmicos. si estos resultados estn
repartidos equitativamente para el bien de todos, ser tanto mas fcil "movilizar"
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o exigir sacrificios, si fuere el caso.

Para comprender el estado de la economa de Alemania, es necesario conocer
su sistema sociopoltico, pues ambos estn ntimamente ligados.
Las negociaciones y las relaciones laborales
Las relaciones patrones-obreros casi siempre han estado inscritas en contextos
de bsqueda de paz social y democracia industrial.
No existe un salario mnimo fijado por el Estado. Adems, las disposiciones

reglamentarias que determinan las modalidades de las convenciones colectivas
se aplican tambin a las empresas que no participan en las negociaciones.
Los sindicatos, cada vez son ms socialistas o social demcratas, tras haber
estado cercanos al pensamiento comunista, son considerados como socios de
hecho y de derecho, tanto en el nivel estatal como empresarial.
La idea de coadministracin halla sus races en las nociones de dignidad del ser
humano y su trabajo, cualquiera que este sea, y el derecho a la libre realizacin
de todos.
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Captulo 12 (Los Fundamentos Del Modelo Sueco: La Tercera Va?)

Introduccin:-El modelo sueco, pregona la justicia y la concertacin entre los
actores sociales, se sita entre el liberalismo y la economa planificada.
Suecia siendo un pas pequeo a asombrado por su apertura tecnolgica,
industria e incluso, administrativa. Este ltimo bastara con citar el impacto social
que a principios de los 70s implic el reflotamiento de Volvo.
Algunos hechos y Cifras

Suecia en lo econmico se ubica entre los mejores adaptados hasta finales de
1980, con su poltica El Estado Providencia.
Dicha poltica es intervencionista, incluso en los periodos de burgueses. El pleno
empleo es el centro de gravedad con medidas voluntarias de canalizacin de
mano de obra, formacin, y actualizacin.
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Polticas:
Equidad en los ingresos, los salarios y las ventajas sociales.
Desarrollo regional firme.
Proteccin a la naturaleza.
Control de precios.
Limitacin de crecimiento de fortunas privadas a travs de la
fiscalizacin.
Algunos elementos socioculturales

Es necesario decir que el rgimen sueco ilustra una forma de socialdemocracia,
si no de socialismo.
Lejos de los trminos negativos, siniestros y catastrficos, deben verse una
voluntad de lograr un equilibrio y equidad en el aspecto social, relacionado con
mejorar la dignidad humana.
El trabajo era considerado ms bien como un derecho fundamental del
ciudadano y como un factor de respeto por su dignidad de ser humano.
Suecia es uno de los pueblos que pagan una mayor cantidad de impuestos en el
mundo, pero tambin es uno de los pases mejor provistos de servicios pblicos
y programas sociales.
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Desde 1932 con la llegada al poder del partido social demcrata, los sindicatos
obreros muy combatientes y organizados aumentaron su movilizacin.
En 1938 se concluyeron histricos acuerdos entre la confederacin de

empleadores, la SAF, y la confederacin sueca de sindicatos, la LO.
Dentro de las teoras del modelo sueco (Rench y Meidner), La igualdad y la

equidad de salarios eran considerados elementos importantes para la estabilidad
de los precios y el pleno empleo dentro de las teoras.
Gill, considera que las primeras fisuras que se crearon en el consenso social
aparecieron tras medidas de racionalizacin en la industria y el cierre de fbricas
debido a la desaceleracin de la economa mundial y a las condiciones
desfavorables en Europa.
En 1992 se present una fuga importante de capitales que sacudi a la bolsa de

Estocolmo (40%, el 24 de agosto).lo que genero un alza en la tasa de inters,
las ms elevadas desde 1920.
El 20 de septiembre del 1992 C. Bildt y I. Carlsson, jefe gobierno y jefe de la

oposicin socialdemcrata, adoptaron las siguientes medidas:
Reduccin del 2% en el monto de la jubilacin;
Incremento de la edad de jubilacin a partir de 1994;
Introduccin de una franquicia de reembolso a cargo del asegurado;
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Reduccin de las subvenciones de vivienda;

Aumento de los impuestos sobre el cigarrillo;
Abandono del proyecto de reduccin del 30% al 25% del impuesto sobre el
capital y la progresin de los salarios.
Para ayudar a las empresas el gobierno decidi tambin la reduccin de
las cargas patronales.
En 1992-1993 el gobierno aplica una nueva poltica econmica, liberal:

- Desmantelamiento gradual de los regmenes salariales aplicados por
sindicatos;
- Fomento al ahorro privado y a las medidas de liberalizacin a favor de
inversiones extrajeras;
- Medidas de privatizacin de varias empresas pblicas;
- Reduccin de la presin fiscal por medio de una disminucin del IVA y el
proyecto de anulacin del impuesto sobre fortuna en 1994;
- Disminucin de las subvenciones a las municipalidades y, en particular, al
sector industrial, al igual que una importante reduccin del gasto pblico;
- Reduccin de los programas de seguro por enfermedad y una restriccin
de las licencias de los padres de familia;
- Aplicacin de medidas draconianas contra el ausentismo en la
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administracin.
Suecia procede bajo la presin de los medios financieros para adoptar sus
polticas sociales y fiscales a las reglas comunitarias.
La investigacin y desarrollo
Suecia
es uno de los pases industrializados en el que la inversin en la
investigacin y el desarrollo es una de las ms elevadas, en 1985 era de 273

dlares por habitante .
El estado se esfuerza por incentivar a la industria para que incremente sus
gastos en investigacin y desarrollo mediante un rgimen de incentivos fiscales.
Adopt la disciplina de Fondos de modernizacin, destinados al financiamiento
de programas de formacin.
Las pequeas y medianas empresas con vocacin tcnica se beneficiaron en
1984 de un programa especial apoyado por
la Ley de modernizacin y
crecimiento industrial.
El riksdag tambin hizo recomendaciones prioritarias en la planificacin de las
actividades de investigacin y desarrollo, enfatizando las reas siguientes:
El bienestar social, la salud y la educacin.
El desarrollo tcnico y cientfico.
El respeto al medio ambiente.
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El mejoramiento de las actividades de los servicios pblicos.

El sector alimenticio.
La mayor parte de la investigacin y del desarrollo es financiada por el sector

privado.
En el rea de la industria varios sectores han sido objeto de nfasis,
Las tecnologas de informacin,
La biotecnologa,
La tecnologa de materiales,
Las tecnologas de la salud y de la higiene pblica,
Las tecnologas de la energa y
Las tecnologas de las industrias forestales (la madera, las pulpas y
papeles)
Es el pas que ms ha adoptado a los robots en el sector industrial.
La economa y la empresa
El desarrollo de Suecia es bastante reciente, ya que hasta mediados del siglo
XIX reinaba una gran pobreza. A partir de 1870, el crecimiento fue manifiesto,
basado en las industrias forestales (la pulpa y papeles, las industrias de la
madera) y en la metalurgia.
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Hasta la segunda guerra mundial el crecimiento de Suecia era ms rpido que

en el resto de los pases de Europa y resisti bien la depresin de los aos 30.
El sector primario se basa en la actualidad en las actividades relacionadas con
los productos forestales, sin dejar de mencionar la agricultura.
Actualmente Suecia es uno de los pases ms industrializados del mundo en el
que se encuentran dos grandes familias de industrias: las de exportacin y las
de mercado interno.
El patrimonio forestal cubre el 57% de las tierras del pas.
Las industrias transformadoras de metales figuran entre las ms importantes. La
poltica de las empresas suecas ha consistido en especializarse en productos
sumamente tcnicos
para los cuales cuentan con una supremaca en el
mercado mundial debido a la experiencia, la calidad de lo mtodos y la mano de

obra.
Sus productos son caros por la excelente calidad de los mismos.
Actualmente la industria sueca se caracteriza por la existencia de grandes
grupos multinacionales como (Volvo, Electrolux, Asea, Ericson).
Actores Sociales
Aproximadamente el 90% de los obreros del sector privado pertenecen a la
mayor asociacin sindical, la Confederacin general del trabajo (LO), que
congrega a casi dos millones de miembros, que en conjunto con el segundo
sindicato, organizacin central de empleados asalariados (TCO), que agrupa a
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los trabajadores del sector pblico (alrededor de 1.1 millones de miembros), la

LO constituye uno de los protagonistas del proceso de negociacin centralizada
(junto con el patronato y el estado) que da origen a las grandes orientaciones y
polticas nacionales de empleo, educacin. Estrategia industrial, etc.
Tanto el gobierno, los patrones y sindicatos estn de acuerdo en que la

bsqueda de la satisfaccin del empleado es la clave de la productividad
De esta manera surgieron una serie de leyes donde una primera promulgada en
1973 garantizaba la seguridad del empleo, es decir salvo motivo serio y grave,
nadie poda expulsar a un empleado.
Una segunda ley garantizaba la seguridad y la integridad fsica del trabajador.
Las empresas deben tener delegados y comits conformados por empleados
sindicalizados
Y aunque parezca increble el 20% de las utilidades deben reservarse para
nuevos proyectos o implementaciones de mejoramiento de las condiciones de
trabajo.
Es por ello que en Suecia las prcticas llamadas calidad de vida en el trabajo
son operativas y logran xito.
Los diferentes socios se preocupan por reducir el estrs , la angustia y la tensin
en los mbitos laborales, de esta manera se puede decir que los empleadores
suecos aseguran y garantizan constantemente a los asalariados en su puesto.
Pgina 105
As los sistemas de salarios por horas o por pieza se abandonaron ya en los

aos setenta a causa de la tensin y desigualdad que podran generar.
La Administracin de la empresa sueca

La primera caracterstica del modo administrativo de la empresa sueca es que
no puede ejercerse en una relacin de distancia y de frvola subordinacin entre
empleadores y empleados.
Los peldaos jerrquicos estn reducidos al mnimo.
En 1976 antes de la llegada al poder de los conservadores, se promulg una ley

que dara a los sindicatos el derecho de designar a dos de ellos como
representantes ante el directorio de toda sociedad de accionistas con mas de 25
asalariados.
Es decir en Suecia los sindicatos juegan un papel importante y tiene un peso

fuerte en la participacin de las decisiones.
As en volvo o SAAB, desde hace ms de diez aos existe el sistema de

equipos semiautnomos, que permite a los obreros auto organizarse
responsabilizarse para todo lo relativo a la produccin de una etapa completa
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de montaje.
A semejanza de Japn todo o casi todo se hace con ayuda de ellos, su opinin y
su complicidad.
En Conclusin:-Antes de ser una poltica o una reforma especfica de accin y

de proteccin social, el modelo sueco es una construccin simblica, un discurso
ideolgico cuya fuerza de legitimacin se debe a su justificacin democrtica.
Captulo 13 (Un pasado por conocer y asumir: prejuicios y verdades iniciales por
superar)
Introduccin:- A estas alturas, es por dems evidente que arribar a propuestas

de renovacin del pensamiento administrativo tradicional no es tarea sencilla ni
unvoca. Tal gestin implica muchas, distintas y diversas dimensiones, en la que
es necesario interesarse simultneamente.
La contradiccin interna
A la tica del administrador de hoy y del futuro le incumbe la suerte y la
expansin de la sociedad y de la naturaleza, as como de las personas que
conforman la empresa y la sociedad.
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Por el lugar que ocupan los administradores es imperativo que sepan cmo
funcionan las cosas humanas, sociales, econmicas y ecolgicas, y hacia donde
se dirigen.
El empleador se empecina en querer la ganancia ms elevada bajando al
mnimo los costos, entre ellos los salarios; mientras que el empleado se empea
en tener el salario ms alto posible.
La contradiccin Externa
La contradiccin externa se arraiga precisamente en la bsqueda del egosmo
individual y de la maximizacin.
Quien cuestiona esta actitud y esta creencia se arriesga a pasar por izquierdista
o por derrotista, en efecto la ideologa dominante hace creer que la bsqueda
del crecimiento y del mximo de ganancias es algo posible, deseable y
eminentemente beneficiosa para todos.
Esta clase de actitud que est slidamente apuntalada por la idea de
competencia: si no se refuerza para ser lo ms fuerte posible, se terminara por
dejarse comer por los competidores, que a su vez, no dejarn de crecer, etc.
Nadie puede enriquecerse un poco ms en una parte del planeta sin que esto
vaya en detrimento de alguien en otro lugar, o al menos, de la naturaleza
Abusos de lenguaje y de analogas en el pensamiento administrativo
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clsico
De la convergencia de los intereses al mundo animal en competencia
Conjunto de prejuicios e ideas adquiridas que se canalizan a travs de l, a
veces bajo cubierta de ciencias, para justificar y legitimar los actos de los
administradores y de la empresa.
El pretender a priori que los intereses de los protagonistas de la empresa son
idnticos y que sus objetivos son o deben ser, salvo por los casos patolgicos
compartidos y convergentes.
Canalizado por las nociones de creacin econmica o creacin de valor
CIERTAS VERDADES
Despus de los abusos que se comete se invoca sin consideracin lo que ocurre
en el mundo animal, hay otros abusos, tal vez mas insidiosos, y seguramente
ms dainos.
Hay palabras, nociones, conceptos llamados bsicos que remiten a ciertas
prcticas, instituciones o formas de ser.
Propiedad privada: posesin del poder y del ejercicio de la dominacin, como si
se tratara de un instinto
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Captulo 14 (Bases y orientaciones para un pensamiento administrativo

renovado).
Introduccin:-Hemos pasado revista a los elementos del pasado y de la
dinmica de la empresa desde un punto de vista distinto del puramente
econmico. Tambin identificado los prejuicios, las falsas verdades iniciales y las
ideas adquiridas que denominan el pensamiento administrativo tradicional.
Adems, establecido que el administrador de hoy en da y del maana debe
abrirse a diferentes vas que parecen ya configurarse, pero que todava
encuentran resistencia y combates desde la retaguardia.
El querer esperar que El hombre correcto en el lugar correcto tenga iniciativa,
creatividad o aporte ideas ser imposible porque solamente se seleccion para
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realizar una tarea en especfico, sin capacidad de hacer algo ms de lo debido.

Por otro lado, en las industrias japonesas los obreros, ingenieros y ejecutivos
trabajan en conjunto y se respetan mutuamente, los trabajadores no son
oprimidos, sus salarios, privilegios y categoras no se distancian mucho. Cada
trabajador hace su trabajo con gusto y de manera voluntaria son se oprimido o
seleccionado para hacerlo, esto se le llama trabajo desalineado.
La administracin: Arte? Ciencia? Tcnica?

La administracin no es ms que un conjunto de todo, la administracin es una
prctica, y el administrador deber de tener la habilidad para ponerla en prctica,
tambin deber de tener la sabidura y conocimiento para tener una mejor
percepcin de la situacin y saber que acciones tomar.
La administracin renovada en el nivel de las escuelas administrativas
Las escuelas de administracin han dado enseanza de manera muy tcnica y
sistemtica, dejando a un lado la parte social, en el cual solamente se basan en
analizar y calcular los procesos sin tener en cuenta el sentido comn, varios
intelectuales critican la manera de ensear la administracin de las escuelas
porque no los dejan pensar por si mismos, solamente los hacen que se basen en
los hechos, en cambio en Japn las escuelas los hacen reflexionar para que
sepan cmo desenvolverse y desarrollar las aptitudes de formalizacin y
conceptuacin.
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CAPITULO 15: (Conceptos y prcticas de una administracin renovada)

Introduccin:-Es conveniente interrogarnos al menos sobre cuatro aspectos
fundamentales, en cuanto al presente y al futuro de la empresa y la
administracin. Estos cuatro aspectos, que se tratarn ms desde el punto de
vista de comprensin global que desde el punto de vista de las formulas, como
pretende la intensin general del libro, constituyen la materia predilecta de los
autores forneos en este campo:
- La administracin y el cambio radical
- La administracin por excelencia y la calidad total.
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- La Gestin de Proyectos y la administracin transversal, en redes, etc.

- El Factor Humano y su tratamiento como fuente ltima de productividad.
A. El cambio: Superficial o profundo?

Aktouf opina desde su punto de vista que los cambios en la administracin han
sido actualmente superficiales, por su propia experiencia sobre este tema ha
llegado a la conclusin de que solamente se ha tratado de mantener el statu
quo. Refirindose a que se busca mantener el sistema, tal como esta, y que se
es imposible efectuar cambios profundos en la manera tradicional de
administrar.
La inversin de la relacin entre el accionista y el cliente, y entre el

accionista y el empleado.
En el mundo de los negocios hay una vieja costumbre que consiste en intentar
satisfacer al mximo al propietario o al accionista.
Pero al tener a un accionista satisfecho a largo y corto plazo, terminar
invariablemente provocando la insatisfaccin del cliente y del empleado lo que
conduce a un inevitable circulo vicioso con recortes de personal, reduccin de
demanda, nuevos recortes, estrs y cansancio, aumento de los costos sociales,
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disminucin del ingreso global, baja del consumo, etc.
Pero si se tiene en cuenta al cliente y al empleado antes que el accionista, se

observar ms bien un circulo virtuoso con un empleado estable, con ms gusto,
menos errores y despilfarros, por lo tanto, a menor costo y una mayor calidad
para el cliente. Al final el accionista encontrara su satisfaccin en las ganancias
que son el resultado de la satisfaccin previa del empleado y cliente.
La inversin de la relacin entre la legalidad de las transacciones y la

satisfaccin recproca.
Se puede declarar que casi toda transaccin que provenga de una actividad
empresarial, cualquiera que sea, se har primero que todo garantizando la
legalidad.
Lo que hace la calidad, la longevidad o el inters de toda transaccin, es el

grado de satisfaccin de los agentes que estn en interaccin.
Las viejas nociones que consideran que una transaccin es buena se maximiza
sus propias ganancias, son un obstculo ms grande para la fidelidad, ya que
sta en juego con ganador-perdedor.
La inversin de la relacin entre tratamiento de lo tangible y de lo

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intangible
Hablar de lo intangible es hablar de lo complejo, en administracin adquieren la
costumbre de elaborar, ensear y utilizar instrumentos y herramientas de gestin
destinados casi que exclusivamente a dar cuenta de los aspectos materiales y
concretos de la vida organizacional.
Al caso contrario de lo complicado-tangible, lo complejo intangible no se puede

prestar al anlisis, a la diseccin, a los clculos sofisticados. Se trata de algo
impalpable que hace que la vida en una organizacin sea ms bella que en otra,
ms familiar, menos frustrante, menos estresante, ms creativa, etc.
B. De la administracin de la excelencia a la calidad total: maneras de

estar juntos o herramientas de gestin?
Las industrias y administradores norteamericanos redescubrieron ideas despus

de probarlas en otro lado, que ellos mismos no queran, en razn de la
bsqueda de la rentabilidad financiera mxima y a corto plazo. Es con base en la
creciente popularidad de la nocin de cultura de empresa que la
administracin de la excelencia y la calidad total han invadido en la actualidad
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las teoras y las prescripciones empresariales ms en boga.
La llegada de la empresa industrial ha sido marcada, desde su nacimiento en el

siglo XVIII, por una contradiccin interna ancestral que no para de minar las
relaciones en el seno de las organizaciones y sobre la cuestin produccinreparticin de las riquezas.
Las administraciones por excelencia y algunas aplicaciones truncadas de la

calidad total creyeron poder, por una especie de fuga en smbolos y en
palabras, resolver el centro de esta contradiccin que por cierto, tiene su parte
simblica.
Una de las mayores consecuencias de esta contradiccin se expresa a travs
del ejercicio del poder en las organizaciones, el cual, unido a la propiedad y a
sus representantes, se ejerce de un modo, claro est, unilateral y, sobre todo, de
un modo que, en consecuencia, solo puede ser autoritario y conflictivo.
Esta situacin, adems de crear fricciones constantes, est marcada por
relaciones de subordinacin y de desprecio frente a una mano de obra a la que
los empresarios quisieran, de repente, ver convertida en cmplice y entusiasta,
porque se le habla de excelencia, de hroes y de calidad.
La empresa llamada posmoderna, posfordista reingenierizada, de la calidad, de

redes, para abreviar, la empresa heredera de aquella de la excelencia. Solo es,
de hecho, la expresin diversa del desarrollo ante las consecuencias, hoy
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desastrosas, de un nico y mismo fenmeno: el ser humano tratado como costo

y recurso.
La expresin recurso humano o manejo de recurso humano, es sin duda un

sin sentido y violencia contra lo ms caracterstico que tiene el ser humano, su
status de sujeto, dotado de libre albedro, con la capacidad de tratar lo
complejo, para inventar, crear y no ser el servidor de un proceso fijo.
La administracin de calidad y la excelencia tiene un completo inters en parar

de vedetizar los superhombre-dirigentes para favoreces una apropiacin
colectiva de las organizaciones mediante un amplio compartir donde todos
tendran acceso a los atributos de status de sujeto actuante: pensar, decidir,
reflexionar, decir, administrar, ejercer su libre albedro y su palabra.
C. del manejo de proyectos a la reingeniera transversal y a las redes:

una taylorizacin horizontal o una empresa humanizada?
La gestin de proyectos: de la definicin a la puesta en escena

Un proyecto es un objetivo para realizar, mediante la combinacin de diversos
recursos, dentro de las limitaciones que tienen que ver con las especificaciones
tcnicas, costos y plazos.
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El proyecto y las estructuras

Para la gestin de proyectos se necesita analizar los criterios si se es necesario
el tener que dejar encomendado dicho proyecto algn equipo en especfico. Si el
proyecto implica ms de un departamento se tiene que cambiar el tipo de
administracin a una administracin transversal.
Algunos principios elementales pueden evitar ciertos problemas mayores cuando
se aborda la gestin de proyectos.
Designar un responsable del proyecto
El responsable debe ser ms generalista que especialista, ms gestor
que tcnico.
Es completamente responsable, en especial, de todo lo relacionado con
que? y cuando?; en cuanto a su semejante de profesin o de
funcin, es plenamente responsable de todo lo relacionado con quien? y
como?
Prestar atencin al peso relativo de los jefes de proyectos, en cuanto a su
personalidad, a su experiencia, a su reputacin, etc., velar por la
reparticin equitativa de los poderes, los recursos, etc.
Distinguir cuidadosamente y jerarquizar los proyectos vitales, los proyectos
intermedios y los proyectos estratgicos.
Poner en funcionamiento, segn el nmero y la importancia de los
proyectos, una o varias estructuras de conciliacin y de arbitraje entre los
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proyectos, entre los proyectos y funciones, entre los proyectos y las

profesiones, entre los proyectos y los poseedores de los recursos.
La comunicacin, las interfaces, el jefe de proyecto y la nocin de puesta

en escena
La idea de las nociones es que los especialistas comprometidos en un proyecto
puedan establecer relaciones ptimas que tengan en cuenta, en tiempo real y
directo, sus caractersticas particulares, reglas, limitaciones y necesidades
reciprocas.
El jefe de proyecto, ms que ningn otro, est sometido, a la vez, a la necesidad

y la posibilidad de propiciar el surgimiento de una visin compartida. Entre ms
compartida sea la visin ligada a un contexto de trabajo, mayores son las
oportunidades de ver comprometidos e integrados a los participantes.
D. Algunos ejemplos de administracin renovada exitosa

Una pirmide reducida al mnimo (dos o tres niveles).
Oficinas abiertas a todos.
Ausencia de privilegios exclusivos u ocultos.
Auto-organizacin y auto-control.
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Ningn acto, regla o signo de desconfianza.

Excelentes condiciones de trabajo (incluso de salarios)
Libro el Ejecutivo Eficaz de Peter F. Drucker (Sntesis del Texto y Reflexin

Completa)
El texto de Peter F. Drucker titulado El ejecutivo eficaz, es una invitacin a lograr
la eficacia en las actividades de direccin en cualquier rea de la actividad
humana, especialmente en aquellas que tienen que ver con la actividad
econmico-empresarial.
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Antes de sealar algunas de la ideas ms importantes del autor, habr que

apuntar que el anlisis que el autor hace del ejecutivo eficiente corresponde a
una realidad muy distinta a la actual, el libro fue publicado por primera vez en
estados Unidos a finales de la dcada de los 60s del siglo pasado, editado en
argentina en 1969 y finalmente es presentado en Mxico en este ao (2012), es
decir 45 aos despus. Ante esto cabe hacerse algunas preguntas de contexto:
Qu tanto ha cambiado el contexto de las empresas y por ende, qu nuevas
exigencias, aptitudes y actitudes debe poseer y asumir un directivo o ejecutivo
de cualquier empresa de cualquier parte del planeta, ante lo que hoy en da
conocemos como globalizacin? Ms an, frente a problemas hasta entonces
desconocidos como el calentamiento global o el terrorismo global, -fenmenos
que han trado consigo un cambio radical en el comportamiento de la relaciones
internacionales- que papel juega ahora el ejecutivo empresarial?
Sin embargo, dejando de lado estas cuestiones que nos ubican en la realidad en
la que el autor ha escrito su libro y la que hoy vivimos, podemos destacar
algunos consejos universales que pueden aplicarse an a este poca, los
siguientes son algunos de los que considero ms importantes o que ms me han
llamado la atencin.
1.- En todas las organizaciones hay personal cerebral, pero aunque sean muy
inteligentes algunos no aplican sus ideas en la realidad, esto les hace ineficaces,
siguen siendo inteligentes pero ante un mundo que mide el xito en funcin de la
aplicabilidad de las ideas en la realidad material, este hombre o mujer inteligente
tiende al fracaso.
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2.- No todos los hombre nacen siendo efectivos, pero la efectividad se puede
aprender. La receta es la prctica, es decir hacer el hbito de aplicar los
conocimientos y las nuevas ideas en proyectos de la vida material.
3.- El manejo de los tiempos como elemento central y determinante en la

consecucin de cualquier emprendimiento y ha sido factor de anlisis en todos
los tiempos. El manejo de agenda se vuelve imprescindible ms ahora que las
actividades comerciales han perdido la nocin del descanso. Cuando en amrica
oscurece en Asia y Europa amanece. Ms an cualquier accin de la empresa
sobre todo aquellas acciones en las que interacten los clientes son ahora
esenciales para el buen manejo de la imagen y de la marca, en un marco en el
que la marca se ha vuelto igual o ms importante que el mismo servicio o
producto.
4.- La visin global que debe ejercitar el nuevo ejecutivo, es decir, que es
importante ser o estar especializado en algn rea de las actividades
empresariales, sin embargo no tanto como para desconocer por negligencia o
desinters los dems procesos de la organizacin, sobre todo cuando la
administracin de las organizaciones apuntan a la calidad total y esto implica la
perfecta coordinacin de las diferentes reas de la organizacin y ello implica
pues el dominio del rea de responsabilidad y el conocimiento del
funcionamiento y la relacin que guardan las dems reas en conjunto para la
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consecucin de los objetivos y metas de la organizacin, asi como la verificacin

del cumplimiento de sus valores constitutivos filosficos: visin, misin, metas,
objetivos, etc.
5.- Estar consiente de la labor que se desempea y las relaciones humanas que
ello implica, esto es, que en las actividades de las organizaciones,
especialmente aquellas de orden empresarial, las relaciones humanas son un
elemento del que prcticamente no se puede prescindir, se debe uno relacionar
con proveedores, clientes, subalternos, jefes, prospectos, entre otros. Pero para
lograr una comunicacin efectiva con todos ellos y esto traiga como
consecuencia beneficios mutuos, se debe actuar con honradez, claridad pero
ante todo con la certeza de cumplir los acuerdos a que pueden llegar a travs
del dialogo, de nada sirve hacer un buen trato o llegar a un buen acuerdo si no
se va a cumplir. Por otro lado sirve de poco la adulacin al jefe o la manipulacin
al cliente, al final lo que cuenta son las acciones, el trabajo. El ser efectivo.
Conclusin.
Finalmente habr que sealar que aunque no se expresa de manera clara en el
texto, s queda implcito el mensaje de que adems de ser eficaz hay que ser
eficiente, en este sentido quiero ser demasiado claro. Es importante la eficacia
pero en nuestros tiempos es igualmente importante la eficiencia. Es decir es
importante logra el objetivo o la meta, pero igualmente importante es cmo se
logr la meta. Ms cuando la informacin corre a la velocidad de la luz a travs
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de los nuevos medios de comunicacin y cuando los consumidores han

adquirido una conciencia del respeto y la honradez ms exigente que antes, y
que provoca que empresas se vayan a la quiebra o pierdan valor frente al
descubrimiento de que actuaron corruptamente con el fin de lograr mas ventas o
instalar mas tiendas en ciertos lugares, como el caso WalMart.
Libro de Administracin Contempornea (Reflexin Captulos 12, 13 y 14)
Como breve introduccin empezando con el capitulo 12 tenemos una frase que
dice "El xito en el proceso de internacionalizacin de la empresa no es
sino el xito competitivo de la misma llevado a un plano de mayor
complejidad" escrito por Jos Jarillo-Jun y Martnez Echezrraga.
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Al empezar a leer me doy cuenta de la Importancia de los negocios

internacionales, poniendo especial atencin sin duda, que una de las reglas del
futuro, ser el fenmeno de la globalizacin, que se puede interpretar como una
formula de interdependencia entre pases, algunas de las caractersticas mas
importantes de la GLOBALIZACIN como estrategia de interdependencia es
que la economa internacional se caracteriza por la produccin u distribucin
compartida por diferentes pases, profundos efectos en la poltica econmica de
los pases y el desarrollo de sus sectores productivos, que tambin esta
ntimamente relacionada con el creciente desarrollo del comercio internacional,
asimismo entend que los sectores que se han abierto a la globalizacin cuentan
con tecnologas mas avanzadas, tambin se explica mediante la figura 12.1 la
evolucin del entorno internacional y dividen la historia econmica de este siglo
en cuatro periodos.
Continuando con mi lectura me llamo la atencin al leer el tema de los

Impulsores de la Globalizacin Industrial topndome que los cuatro grupos
impulsores de la globalizacin industrial: mercado, costo, gubernamentales y
competitivos, los cuales representan las condiciones de la industria que
determinan al potencial y la necesidad de competir con una estrategia global, por
consiguiente, ciertas industrias tienen mayor potencial de globalizacin que
otras; los cambios mas recientes de los impulsores generales de la globalizacin
son los de mercado, de costos , gubernamentales y
competitivos, cabe
mencionar que se contempla como otros impulsores los avances en las

Tecnologas de la Informacin y Comunicaciones,
Globalizacin de los
mercados financieros, Mayor facilidad para realizar viajes comerciales por citar
as las mas principales.
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Tambin continuando con la lectura conoc el proceso de la incorporacin de

Mxico en el mercado mundial por medio de su Poltica Econmica; hoy en da
Mxico esta viviendo en constante cambio adaptndose a un mundo globalizado
cada da mayor, dentro de un mundo globalizado destacan a la necesidad de
Mxico su incorporacin al mercado mundial, cabe mencionar como breve
resea histrica que en Mxico despus de la postguerra, adopt como muchos
de los pases latinoamericanos, un modelo de crecimiento basado en las
sustitucin de importaciones; la proteccin a los productos se otorg mediante
una amplia variedad de instrumentos, tales como tarifas, precios oficiales,
precios oficiales de importacin y permisos previos que se aplicaron despus de
1946 y que se consolido en la poltica que se denomino
"Desarrollo
Estabilizador (1956-1970).
Vale la pena mencionar las transformaciones mas importantes que se

incorporaron a Mxico hacia la economa mundial de las cuales las mas
importantes entre otras fuern la Eliminacin de precios oficiales, Reduccin
en los permisos previos a la importacin, Promocin de las exportaciones,
Concertacin y desregulacin, Establecimiento de franjas fronterizas y
zonas libres, y Negociaciones internacionales como se puede mencionar
este ultimo como ejemplo el Acuerdo de Libre Comercio entre Mxico, Estados
Unidos y Canad, estas ultimas acciones anteriores como resumen son algunas
de las acciones emprendidas por el gobierno federal en los ltimos sexenios.
Ya en modo de resumen describe el autor las principales formas de participacin

de las empresas en el comercio internacional tomando en cuenta la importancia
de los negocios internacionales, las ventajas absoluta y comparativa que tiene
una empresa con otras empresas que hacen negocios internacionales
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Se conoci los principales organismos que participan en el comercio mundial,

como es el caso de las Organizaciones Internacionales que regulan el comercio
internacional como por ejemplo el fondo monetario internacional (FMI), Banco
Internacional de Reconstruccin y Fomento (BIRF) tambien se puede apreciar la
figura 12.5 que se denomina (Avanza la Integracin) donde se puede apreciar la
Iniciativa de las Amricas que ha desatado una oleada de acuerdos comerciales
en Amrica Latina, mediante los cuales los pases de la regin buscan socios
para aumentar su fuerza en la competencia global y ante las negociaciones
comerciales con Estados Unidos, en el mapa tambien se puede apreciar los
bloques regionales, asimismo el autor nos dice que tambien se analizo las
barreras al comercio internacional, se distingui entre zona de libre comercio,
unin comercial y comunidad econmica, la descripcin de las principales
agrupaciones de integracin comercial en el mundo y por ultimo se conoci
algunos instrumentos de diagnstico de los intercambios externos
nos dice "El pensamiento tradicional permite perfeccionar los modelos y
comprobar su validez pero para lograr un uso ptimo de la nueva
informacin hemos de crear nuevos modelos, escapando a la influencia
monopolizadora de los ya existentes", escrito por Edward de Bono
Bueno, tras leer el capitulo anterior, me encuentro actualmente leyendo el

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capitulo 13 y atreves de mi lectura me es de gran atencin y de manera

particular que el autor se enfoca a explicar algunas de las principales tendencias
existentes en la administracin contempornea, de las cuales menciona 4 de las
mas representativas por su efecto generalizado en numerosas organizaciones,
la primera de ellas es la filosofa de la calidad y la estrategia del cambio cultural
de las organizaciones, la segunda es la creatividad como mtodo de innovacin
para las empresas, la tercera tendencia es la administracin participativa y
finalmente se presenta la ms reciente de todas las tendencias, la reingeniera
en la que busca lograr, en corto plazo, la transformacin radical de la
organizacin.
Otro de los temas que incluye ese capitulo es la Orientacin hacia la calidad,
que segn yo le entend que probablemente algunos de sus mas importantes
resultados sean mejores relaciones con los clientes, disminucin de los tiempos
"muertos" durante los procesos; inventarios ms reducidos, menores tasas de
devoluciones, mayor flujo de efectivo, costos menores, mayor uniformidad del
producto, menores costos de asignacin, menores problemas legales en cuanto
a los productos, ventas sustancialmente mayores e incrementos de calidad. Por
esas razones la calidad se ha convertido en una tendencia bsica en las
organizaciones, tambien el autor da a conocer los cuatro promotores ms
importantes de la calidad en la poca contempornea como lo son Philip Crosby,
William Deming, Joseph M. Juran y por ultimo Kaoru Ishikawa, el autor explica y
enumera las aportaciones de cada uno de ellos aporto a la calidad total y
conocer las Tendencias ms importantes en la administracin contempornea,
tambin en la figura 13.1 el autor explica grficamente los Componentes
conceptuales de la calidad total para la organizacin.
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Mas adelante el autor explica como comprender las causas de las orientaciones
de participacin, creatividad y calidad, para deducirlo mejor se menciona los
mitos la Creatividad, en la figura 13.5 especifica las interpretaciones parciales
del proceso creativo, adems menciona la definicin de lo que es creatividad
que en nuestra sociedad, la idea ms aceptada de creatividad es la que
relaciona este proceso de pasamiento con la genialidad, las modalidades de
creatividad son Expresiva, Intuitiva, Productiva e Inventiva.
Tambin se explica en que consiste el proceso Creativo consiste de donde

surge, y las de mayor importancia son: La inspiracin sbita o eureka, la teora
del asociacionismo, la teora de la gestalt y por ultimo el pensamiento lateral o
divergente.
Mas adelante explica como identificar a las personas creativas y enumera los
rasgos que caracteriza a un ejecutivo creador como por ejemplo la Curiosidad
activa, sensibilidad ante los problemas, originalidad, confianza en s mismo,
ausencia de temor al fracaso, receptividad a los sentimental o inconsciente, gran
motivacin y persistencia, capacidad de concentracin tolerancia ante la
ambigedad y aptitud para analizar y sintetizar.
Menciona tambin las principales caractersticas de organizaciones creativas

tomando en cuenta las tcnicas analticas, tcnicas de libre asociacin, tcnicas
de relaciones forzosas y enfoque eclcticos, y como desarrollar la creatividad en
una organizacin mostrando sugerencias Raudsepp las siguientes: Ensanchar
sus horizontes, Delimitar el problema cuidadosamente, buscar ideas, Animarse
cuando disminuya el entusiasmo, Prepararse para la presentacin de ideas,
entre otras.
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Se conoci el significado y trascendencia de la administracin participativa como

el proceso por el cual se involucra a las personas en el proceso de toma de
decisiones, se describir los mtodos ms importantes para desarrollar la
participacin,
se
identifico
cundo
es
recomendable
la
administracin
participativa,
Bueno en modo de resumen se conoci qu es la creatividad y sus posibilidades

de aplicacin a las organizaciones, se describir los modelos ms relevantes de
creatividad aplicada, se identifico los rasgos de las personas creativas, las
condiciones que favorecen la creatividad, la filosofa de calidad y la
transformacin que implica en las empresas, se describi las principales
aportaciones a la filosofa de calidad, qu caminos seguir para implantar una
cultura de calidad en una empresa y Conocer un proceso de cambio radical
reingeniera.
Reingeniera Organizacional
Segn la definicin dada por sus principales proponentes, consiste en la
revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos y la estructura
organizacional para alcanzar mejoras espectaculares en las medidas claves del
desempeo de la organizacin, tales como calidad, costos, servicio y rapidez.
Cabe mencionar que el mejoramiento continuo es la idea correcta, si se es lder

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mundial en lo que se hace. Pero es una idea terrible si no es as. Tal vez sea
una idea desastrosa si uno se encuentra en una posicin retrasada con respecto
al estndar mundial. Necesitamos mejorar a pasos agigantados y rpidos.
Se afirma que los cambios rapidos no pueden ser lentos, sino rapidos. El
mejoramiento continuo es insuficiente, pues se requiere de cambios radicales.
Estas ideas son las bases de la Reingeniera, enfoque administrativo que es la
respuesta estadounidense a la estrategia del Japn.
La Reingeniera de Procesos es: por definicin, el mtodo mediante el cual una

organizacin puede lograr un cambio radical de rendimiento
medido por el
costo, tiempo de ciclo, servicio y calidad, por medio de la aplicacin de diversas

herramientas y tcnicas enfocadas en el negocio y orientadas hacia el cliente,
en lugar de una serie de funciones organizacionales.
La Familia de la orientacin hacia procesos.

Justo a tiempo (just in time), administracin de calidad total (total quality
management) y reingeniera (business process reenginering) son las tres
filosofas de orientacin hacia los procesos de mejora en las organizaciones que
pertenecen a la misma familia.
Filosofas de orientacin hacia los procesos de mejora en las Organizaciones
Qu Implica
justo o tiempo?
(just in time)
Reorganizacin total de Operaciones

Reducir al mnimo las actividades intiles.
Eliminar todo lo que no agregue valor.
Reduccin del tiempo total de la fabricacin.
Las Normas se enfocan en funciones individuales.
Normalmente se aplica en las reas de fabricacin.

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Qu supone
Administracin
de Calidad Total?
- Crear un ambiente de trabajo.

- Desarrollar el principio hacer las cosas bien a la
primera vez.
- La calidad integrada en cada actividad.
- Prevenir en lugar de inspeccionar.
- Reducir el costo de la calidad: el trabajo repetido.
- Inculcar una actividad mental de mejora continua.
- Cambiar la cultura Organizacional.
- Mejora radical en lugar de mejora continua.

- Se orienta hacia los procesos bsicos de la
organizacin.
- Incrementa el esfuerzo de JUSTO A TIEMPO y
ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL.
Qu Comprende
- Se orienta a medir resultados por factores externos:
La Reingeniera?
participacin de mercado.
- Cuestiona los principios, propsitos y supuestos de
las empresas.
- Amplifica el efecto de JUSTO A TIEMPO y
ADMINISTRACIN DE CALIDAD TOTAL para
controlar toda la cadena de abasto (ProveedoresMercado)
- Producir un producto o servicio que el mercado
perciba el mejor.
dice "El empresario emprende, crea, innova, aglutina, concilia, multiplica,
arriesga, suea, acerca, produce riqueza, crea empleo y hace posible la
sinergia. Es por ello que el empresario puede hacer mucho bien, dejar de
hacerlo, o hacer grandes daos. Por eso decidimos que el empresario tiene
una grave responsabilidad y que por ello siempre debiera estar a la ualtura
de su gran misin: servir bien Roberto Sertvitje
Pgina 132
Al empezar a leer el Capitulo 14 en primera instancia define el autor lo que

significa responsabilidad social dentro de la empresa mismo dice que se dividi
en dos grandes corrientes la primera sealaba que tena que ser altruista, que
era importante que se contara con recursos que pudiesen ser distribuidos con
generosidad entre los sectores ms desfavorecidos de la comunidad. La
segunda tendencia no interpretaba la responsabilidad como discrecionalidad
generosidad, sino como obligacin y responsabilidad primordial de las
organizaciones.
Altruismo o
discrecionalidad generosidad han sido dos formas de ver la
responsabilidad social; sin embargo, el significado de responder ante ante la

sociedad no es slo filantropa o un acto de caridad, sino cuestin de principios y
compromisos como empresa y como empresarios.
Como nota muy propia ma en resumen la responsabilidad social de la empresa

consiste esencialmente en no hacer dao a su entorno y cabe recalcar que la
responsabilidad de la empresa, al contribuir con la calidad de vid, es el
compromiso de toda organizacin de resolver problemas de la comunidad como
por ejemplo; pobreza, delincuencia, seguridad, corrupcin , desempleo, etctera.
Ya hablando de responsabilidad social de una empresa podemos Identificar los
diversos criterios que fundamentan la responsabilidad social y los puntos crticos
sobre responsabilidad social son muy controvertidos y han originado polmica,
las posturas son los siguientes:
a) El nico compromiso de la empresa es ser rentable y productiva.

b) La responsabilidad social le corresponde a los gobiernos.
Pgina 133
c) La responsabilidad social es una tarea opcional de las organizaciones; no

es un compromiso u obligacin.
d) La responsabilidad social corresponde a la organizacin.
Pero las razones que esgrimen para sustentar este compromiso son muy
diversas y los criterios de fundamentacin ms conocidos son: El enfoque
clsico, el enfoque de obligacin y el enfoque pblico.
Todo eso nos conlleva al alcance de la responsabilidad social que significa

indagar ante quien es responsable la empresa. Algunos de los grupos ante los
cuales la empresa tiene responsabilidad social son los siguientes:
a) Los empleados.
b) Los consumidores
c) Accionistas
d) Comunidad
e) Proveedores
f) Competidores
g) Gobierno
Y con esto se determina ante quines es responsable la empresa, adems del
anlisis de qu es responsable la organizacin, tambin explica el autor la
relacin que existe entre la responsabilidad social y tica de la organizacin,
tambin tenemos que explica por qu se interesa la empresa en el
comportamiento tico y analiza algunos de los ms frecuentes dilemas ticos de
la empresa y por ultimo evala los diferentes medios de instaurar la tica en la
organizacin
Pgina 134
Libro de Administracin en Mxico (Reflexin Captulos 3, 4 y 7)
Como breve introduccin empezando con el capitulo 3 tenemos como titulo El

Liderazgo en las Organizaciones Mexicanas y al empezar a leer el autor define
el concepto de Los Administradores Universales, donde se afirman que lo
problemas administrativos son esencialmente los mismos en la mayora de los
pases y, por lo tanto, que las soluciones pueden encontrarse dentro de un
Pgina 135
marco general de conocimientos administrativos, tambien maneja el concepto de

Los Administradores Adaptados, donde estos afirman que la eficiencia
administrativa
depende
significativamente
de
las
condiciones
sociales,
psicolgicas y culturales en las que se encuentran las organizaciones. Para ellos

no hay frmulas administrativas vlidas para todos los pases. Ellos piensan que
el administrador que logra entender los valores, actitudes y tradicionales de un
pueblo o grupo de personas y adaptan su estilo de administracin al ambiente
cultural en el cual opera, aumentan sus posibilidades de xito.
Los Administradores del Desarrollo.-Estos sostienen que la eficiencia
administrativa esta condicionada por los niveles de desarrollo econmico y
tecnolgico de los pases y organizaciones en los cuales opera el administrador.
Cabe hacer especial nfasis que la investigacin organizacional ha demostrado
que las naciones y regiones poseen rasgos culturales que producen diferencias
en las formas de comportamiento en el trabajo. Por ejemplo, se ha encontrado
que
los
administradores
mexicanos
son
(y
actan)
diferentes
los
norteamericanos.
Al continuar leyendo me tope con
el tema de Los Modelos Bsicos de
Organizacin y Liderazgo: X Y, donde explica el liderazgo organizacional es

el campo ms estudiado de la administracin. La razn es clara: el liderazgo
reconoce como la fuerza ms importante es la conformacin y el funcionamiento
de las organizaciones, cabe mencionar que este tema lo vimos muy explicado en
el Libro de Omar Aktuf, asimismo el autor incluye una figura Grafica 3.1. donde
trata de explicar en forma visual el Liderazgo e integracin organizacional:
Pgina 136
algunos estilos de liderazgo logran mayor integracin entre comportamiento y

estructura.
Tambien mas adelante nos topamos con el tema de La estructura
organizacional, donde dice que se compone por todos los arreglos funcionales
y formales para realizar el trabajo y la produccin; por ejemplo. Disear los
puestos
de
trabajo,
establecer
responsabilidades,
fijar
procedimientos
estndares, poner canales de comunicacin y varias acciones similares.

El objetivo esencial, primario y final, de estas acciones estructurales es tratar de
asegurar que el comportamiento humano sea acorde con las demandas del
trabajo.
Con el Tema del Comportamiento humano se entiende que se compone de
todas las variables de conducta: la personalidad del individuo, sus valores y
actitudes, sus necesidades, sentimientos, percepciones, aprendizajes y muchas
dimensiones similares.
Como breve resea En Mxico por ejemplo, la ley Federal del Trabajo justifica la
subordinacin en las relaciones laborales y la hace consistir en la facultad de
mandar y la obligacin de obedecer dentro del mbito del trabajo contratado.
Poniendo atencin a la lectura me tope con la Figura 3.4. donde el autor explica
que segn las investigaciones los estilos de liderazgo en Mxico tienden hacia el
individualismo y autoritarismo.
Otro de los temas que incluye el presente capitulo Los Jefes Mexicanos de la
Modernidad, La profesora canadiense Eva Kras (1990) detect un conjunto de
Pgina 137
problemas clave en los administradores mexicanos como explico en a

continuacin enumero:
1. No hay transferencia ni aplicacin de conocimientos avanzados de la
administracin.
2. Delegar sin responsabilidad es prctica comn y corriente.
3. Existe resistencia contra dos conceptos elementales de la administracin
moderna: el seguimiento y el control.
4. La contratacin y los ascensos de personal suelen basarse en nexos de
parentesco y compadrazgo, influencias polticas y servicio leal.
5. La autoridad y el control se concentran en la cumbre porque hay temor a
perder el control de la empresa.
6. No existe conviccin suficiente para lograr realmente que la capacitacin y
desarrollo de personal sea congruente con las necesidades organizacionales
e individuales.
Otro de los puntos que enumera el autor que me causa gran impacto son las
caractersticas tpicas del gerente tradicional mexicano (de estilo X) cuya
presencia es ms frecuente en organizaciones pequeas y medianas que en
grandes mismas son las siguientes:
Delega responsabilidad como tareas, sin autoridad, Exige devocin y respeto

incondicional de subalternos, No tolera las criticas, Es muy celoso de su imagen
y prestigio personal, No esta dispuesto a escuchar ideas y opiniones de
subordinados, confa en el familismo y amiguismo, Suele ser paternalismo,
Acostumbra planear en escenarios estables y Es desconfiado de los dems, eso
Pgina 138
creo entre otros mas que yo he vivido en las empresas tanto privadas como
gubernamental.
En el tema de Administradores y Organizaciones Mexicanas con visin

transnacional hay estudios transculturales sobre el fenmeno organizacional
mexicano ofrecen una visin de las organizaciones mexicanas y del
comportamiento laboral mexicano.
Por ltimo tenemos el tema de Tradicin contra Modernidad que explica que
queda claro que no existen estados puros en la administracin, slo
combinaciones con cierto predominio de un enfoque a otro. Ciertamente la
administracin en Mxico es ms tradicional que en Estados Unidos u otros
pases desarrollados; pero curiosamente, el modelo de administracin actual es
una interesante combinacin de tradicin y modernidad.
Continuando con la lectura y empezando con el capitulo 4 tenemos como titulo

Gestin a la Mexicana Experimentacin y bsqueda de un modelo propio como
breve introduccin tenemos que en los ltimos aos han sido escenario de
grandes transformaciones en la vida econmica nacional: por ejemplo la
recesin con inflacin; el boom petrolero y su inmediata crisis: el sexesio de
Pgina 139
ajuste de 82-88, conjugado con la presin de la deuda externa y los fenmenos

naturales que se dieron en ese lapso y finalmente los profundos cambios
estructurales, cuya culminacin fue el Tratado de Libre Comercio de Amrica del
Norte, y la desarticuladora crisis financiera del cambio sexenal.
Tocamos primeramente la Evolucin y la Revisin del pensamiento en Materia

de Gestin que dice que a grandes rasgos, los modelos de gestin en los
ltimos aos se han propuesto a los directivos mexicanos, a fin de orientar sus
acciones y decisiones se pueden englobar como: La investigacin de
operaciones, El desarrollo organizacional, La planeacin estratgica y Las
formulas japonesas.
En los inicios, la investigacin de operaciones respondi a la preocupacin por
racionalizar hacia adentro y aumentar los rendimientos, era una especie de
nuevo taylorismo. Le sigui el desarrollo organizacional y su sincero intento por
humanizar las estructuras y procesos. Posteriormente, los modelos de
planeacin estratgica hacen volver la atencin de los directivos al exterior,
identificndolo como el origen de los problemas o la fuente de las oportunidades.
Ms adelante nos topamos con el tema de El Management Posmoderno,

mismo que el elemento clave posmodernismo es la diferenciacin del trabajo, es
decir, lo contrario de lo que Weber observara como caracterstica del proceso de
modernidad, otros de los temas que menciona el autor es el tema de lo
Universal y lo cultural en la Gestin, que ante lo insistente de las
Pgina 140
declaraciones sobre la ola de cambios que invade al mundo, con efectos

contundentes en la economa, la poltica, lo social y por supuesto en la vida de
las organizaciones.
En otro de los temas nos encontramos La Bsqueda del Modelo Mexicano de
Gestin que define y explica que las organizaciones mexicanas debern ser
capaces de diferenciar sus estrategias y sus estructuras ante la diversidad de
sus condiciones econmicas y culturales. Por ello no es factible recomendar de
manera generalizada la inversin de la lgica de la cantidad por localidad, ni
mucho menos pensar en desechar la renacionalizacin y las economas de
escala como instrumentos de gestin.
Al pasar a leer el capitulo 7 como a modo de resumen tenemos que las
corrientes modernas de administracin estn poniendo atencin en la culturam
resulta indispensable reflexionar acerca de los aspectos de la cultura mexicanaen transicin hacia la modernidad que probablemente no hemos sabido detectar,
respetar y desarrollar en las organizaciones.
Al empezar a leer el capitulo 7 tenemos a manera de introduccin que la cultura
del trabajo es distinta entre pases, comunidades y organizaciones. Los
Japoneses parecen ser los lderes en la cultura de calidad, pero esto no significa
que no tengan problemas, pues trabajan en exceso y ello est afectando la salud
pblica.
Continuando leyendo el capitulo me encuentro con el tema de La Cultura del
trabajo en Mxico, mismo explica desde el aspecto de la antropologa la cultura
es el conjunto de las caractersticas no biolgicas del hombre y las
consecuencias de ellas en sus logros. Genera modos de vida, formas de
pensamiento, maneras de conducta, rituales y sistemas de comunicacin
Pgina 141
simblica. Las herramientas de la antropologa se encuentran las races tericas

y los mtodos bsicos del estudio de las culturas, incluida la organizacional. Las
herramientas de la antropologa permiten determinar los mecanismos que rigen
las formas de vida de ciertos grupos, su modo de actuar, sus relaciones con la
comunidad.
Tambien el autor toca el tema de Las Imgenes del Trabajador Mexicano
enumerando
algunos
activo,
adaptable,
agresivo,
corrupto,
creativo,
desconfiado, flojo, improvisado o espontaneo, jocoso, imaginativo, impuntual,

irresponsable y sumiso son parte de una imagen popular acerca del trabajador
mexicano, entre otros mas.
Por ultimo los Valores, Actitudes e Intereses Laborales, la expresin ms

comn de la cultura se refiere a la manera generalizada y compartida de pensar
, vivir y sentir por el en los estudios organizacionales se han investigado valores,
creencias, actitudes, necesidades, motivaciones e intereses laborales. Las
motivaciones del trabajador mexicano son: necesidad de diversin, autoestima,
sexualidad, dinero y amistad. Los factores siguientes son valorados como
importantes en el trabajo: buenos ingresos, tener compaeros agradables,
seguridad en el empleo, tener responsabilidad, buen horario entre otros.
Las motivaciones para el trabajo son: mantener a la familia, la educacin de los
hijos, comer y vivir, despus por el progreso de Mxico, por gusto, por dinero o
porque no hay otra alternativa. Sus rasgos potenciales son el orgullo, es
aventurero, voluble, bsqueda del poder, intuitivo y oportunista.
Pgina 142
Libro La Quinta Disciplina (Reflexin Captulos 1, 2 y 3)
Como primera parte tenemos que Nuestros actos crean realidad y pueden
cambiarla.
En el Captulo 1 empieza mostrando una Frase que a la letra dice Dadme una
palanca y mover el mundo.
Pgina 143
Desde muy temprana edad nos ensearon a fragmentar el mundo, pensando

que esto facilitara la resolucin de las tareas ms complejas, pero sin saberlo
pagamos un precio enorme. Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos;
perdemos nuestra sensacin intrnseca de conexin con una totalidad ms
vasta. Cuando tratamos de ensamblar nuevamente los fragmentos, enumerar y
organizar todas las piezas. Pero como dice el fsico David Bohm, es tarea ftil:
es como ensamblar los fragmentos de un espejo roto para ver un reflejo fiel. Al
cabo de un tiempo desistimos de tratar de ver la totalidad.
Hay que romper con el paradigma de la fragmentacin. Abandonando esta idea
podemos empezar a pensar en Organizaciones Inteligentes, donde la gente
expande su aptitud de crear los resultados que desea, donde la gente aprende a
aprender en conjunto.
En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las
organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las
disciplinas ms tradicionales por ser personales, se relacionan con nuestro
modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se
reconocen como:
Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visin
personal, concentrar energa, desarrollar paciencia y ver la realidad
objetivamente. En cuanto tal, es una piedra angular de la organizacin
inteligente, su cimiento espiritual. El afn y la capacidad de aprender de una
organizacin no pueden ser mayores que las de sus miembros.
Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organizacin no puede

ser mayor que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan
el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos.
Los que ingresan vienen con energa, entusiasmo y ganas de introducir cambios.
A los 30 aos algunos se concentran en su propia promocin y otros en que van
a hacer el fin de semana (pierden el compromiso y estmulo) y a los adultos
cuando se les pregunta que quieren de la vida responden qu querran quitarse
de encima.
Al continuar con la lectura me encuentro con los Modelos Mentales que son
Pgina 144
supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen

sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo.
Los modelos mentales de conducta empresarial tambin estn profundamente
arraigados. Algunas compaas triunfaron (caso Shell) cuando pudieron desafiar
los modelos mentales de sus directivos, Arie de Geus habla del aprendizaje
institucional como el proceso mediante el cual los equipos de management
modifican modelos mentales compartidos acerca de la compaa, el mercado y
la competencia.
Tambien nos topamos con el tema de la Visin compartida que Cuesta
concebir una organizacin exitosa sin metas, valores y misiones compartidos
dentro de la organizacin. IBM se caracteriz por servicio, Polaroid por fotografa
instantnea, Ford por transporte pblico, con frecuencia la visin compartida de
una empresa gira en torno del carisma del lder; pero puede ser
contraproducente tratar de imponer una visin personal.
Tambien continuando con la lectura me encuentro con el Pensamiento
Sistmico El Pensamiento Sistmico (PS) nos recuerda que el todo puede
superar la suma de las partes, PS requiere de cada una de las otras disciplinas.
La construccin de una visin compartida alienta un compromiso a largo plazo y
los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo.
Y por ultimo el Aprendizaje en equipo La disciplina del aprendizaje en equipo

aborda esta paradoja, Sabemos que los equipo s pueden aprender; en los
deportes en las artes dramticas, en la ciencia y aun en los negocios, hay
sorprendentes ejemplos donde la inteligencia del equipo supera la inteligencia
de sus integrantes, y donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias
para la accin coordinada.
La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dialogo, la capacidad
de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un
autntico pensamiento conjunto
Pgina 145
El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para

buscar una figura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el
dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente
cmo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de s mismas, las personas
se afincan tanto en un marco mental reactivo (alguien/algo est creando mis
problemas) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva
sistmica.
La palabra ms precisa para describir lo que sucede en una organizacin
inteligente es Metanoia, que es el trnsito de una perspectiva a otra, esto es de
alguna forma el sentido de aprendizaje. Para los griegos significaba ms all
de la mente.
En el Captulo 2 el autor al inicio pone una pregunta que dice Su organizacin

tiene problemas de aprendizaje?
Pocas empresas alcanzan la mitad de longevidad de una persona. En 1983, una
encuesta de Royal Duth /Shell revel que un tercio de las firmas que figuraban
en tre las 500 de Fortune haban desaparecido. Shell estimaba que la
longevidad promedio de las mayores empresas industriales es inferios a los
cuarenta aos, aproximadamente la mitad de la vida de un ser humano.
Pgina 146
La organizacin como un todo no puede reconocer amenazas inminentes, por lo

que no detectan las razones de su futura desaparicin, la mayora de las
organizaciones aprenden mal, y el primer paso para remediarlas es identificar
las 7 barreras para el aprendizaje. (estas barreras se presentan en la devolucin
del juego de los distribuidores de cerveza, para explicar que estamos
acostumbrados a enfrentar problemas de complejidad lineal pero no para
problemas de complejidad dinmica)
1. Yo soy mi puesto
Nos ensean a ser leales a nuestra tarea hasta el extremo de confundir esa
tarea con nuestra identidad. Cuando se pregunta al personal cmo se ganan
la vida, dicen sus tareas pero no hacen referencia al propsito de la empresa.
La mayora se ve dentro de un sistema sobre el que no ejerce ninguna
influencia. Ejemplo: los 3 pernos iguales de un coche japons para distintas
funciones versus los 3 pernos distintos del coche americano (la irona es que
cada ingeniero responsable de su propio componente consideraba que su
trabajo era bueno porque su perno y ensamblaje funcionaba a la perfeccin),
cuando las personas se concentran en su puesto no se sienten responsables
por el resultado general. Si es malo solo se supone que alguien cometi una
falla.
2. El enemigo externo
Todos tenemos la propensin a culpar a un factor o una persona externa
cuando las cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensin
a un mandamiento: Siempre se encuentra un agente externo a quien culpar.
Pgina 147
Esto es muy comn entre los distintos departamentos de una empresa. Pero
en general el afuera y el adentro es parte del mismo sistema.
3. La ilusin de hacerse cargo

Esta de Moda ser proactivo Los managers a veces actan de forma
proactiva al encarar los problemas, en lugar de tener una actitud reactiva
(esto es, esperar que algo llegue hasta un punto crtico antes de actuar) Esto
en ciertos casos se transforma en reactividad disfrazada.
4. La fijacin en los hechos
La preocupacin por los hechos puntuales domina las deliberaciones

empresariales. La irona es que las amenazas no vienen de hechos
repentinos sino de procesos lentos y graduales. (pe: la carrera armamentista,
el deterioro ecolgico, la erosin del sistema de educacin pblica, el capital
fsico cada vez ms obsoleto, etc.
5. La parbola de la rana hervida

La mala adaptacin a amenazas crecientes para la supervivencia aparece
con tanta frecuencia en los estudios sistmicos de los fracasos empresariales
que ha dado nacimiento a la parbola de la rana hervida que dice Si
ponemos una rana en una olla de agua hirviente, intentar salir. Pero, si la
ponemos a temperatura ambiente no har nada. A medida que aumente la
Pgina 148
temperatura se ir aturdiendo y finalmente no podr salir. Su aparato interno

para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios
repentinos en el medio ambiente pero no para cambios lentos y graduales.
Por ejemplo del tema automotriz en Detroit respecto a la penetracin
japonesa.
La moraleja es que estamos acostumbrados a reaccionar a cambios grandes

y evidentes, pero no a cambios pequeos.
6. La ilusin de que se aprende con la experiencia
La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje.

Aprendemos a comer, gatear, a caminar y a comunicarnos mediante ensayo
y error. Realizamos un acto y vemos las consecuencias de ese acto; luego
realizamos un acto nuevo y diferente.
Se aprende mejor de las experiencias y esto es vlido cuando hablamos de

actos cuyas consecuencias son inmediatas y nos permiten contrastar los
resultados en forma instantnea (aprender a caminar, a manejar, etc.); pero
las decisiones ms importantes tienen consecuencias distantes que nunca
logramos experimentar porque la memoria es corta. Los ciclos son muy
difciles de ver y por tanto es difcil aprender de ellos.
Pgina 149
7. El mito del equipo administrativo

Para batallar contra estos dilemas y problemas se yergue el equipo
administrativo, un grupo escogido de managers enrgicos y experimentados
que representan las diversas funciones y pericias de la Organizacin.
Con frecuencia los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando

en defensa de su territorio, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal
parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo,
para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta
imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes
reservas evitan manifestarlas pblicamente, y las decisiones conjuntas son
aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos, o bien el
predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias,
habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las
opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de
un modo enriquecedor para todo el equipo.
La mayora de los equipos administrativos ceden bajo presin. (Chris Argyris

- Harvard) El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios,
pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o
amenazadores, el espritu del equipo se va al traste.
Pgina 150
En el Captulo 3 empieza el autor con una pregunta abierta Prisioneros del

sistema o de nuestro propio pensamiento?
Para ver los problemas del aprendizaje en accin, comencemos con un
experimento de laboratorio: un microcosmos del funcionamiento de las
organizaciones reales donde veremos con mayor claridad los efectos de las
consecuencias de nuestras decisiones. Por esta razn, a menudo invitamos a la
gente a participar en una simulacin llamada el Juego de la Cerveza
desarrollada en los aos 60 en la Escuela de Administracin Sloan del MIT,
Pgina 151
Como es una rplica de laboratorio de un ambito real, y no la realidad misma,

podemos aislar los problemas y sus causas con mayor nitidez que en las
organizaciones reales.
El juego de la cerveza nos sumerge en un tipo de organizacin que rara vez se
nota pero que est muy difundido: un sistema de produccin/distribucin como
los que producen y embarcan bienes comerciales y de consumo en todos los
pases industrializados. En este caso in sistema de produccin y distribucin de
una marca de cerveza.
El Juego de los Distribuidores de Cerveza: Planteo del juego y condiciones.
La estructura influye sobre la conducta

Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados
cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeo no satisface
las expectativas, es fcil echarle la culpa a algo o alguien. Pero a menudo los
sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas o a
errores individuales.
La estructura de los sistemas humanos es sutil
La estructura sistmica alude a las interrelaciones clave que influyen sobre la
conducta a lo largo del tiempo. No se trata de interrelaciones entre la gente, sino
entre variables claves, tales como poblacin, recursos naturales y la produccin
alimentara en un pas en desarrollo.
Pgina 152
El punto de apalancamiento se descubre a menudo mediante nuevos

modos de pensar
La gente suele concentrarse en sus propias decisiones e ignora como afectan a
los dems, Un ejemplo parecido al juego de la cerveza se dio en 1989 con la
General Motors, Ford y Chrysler que producan ms autos de los que podan
vender aumentando el inventario de los concesionarios..., las compaas
terminan con plantas ociosas y despidiendo obreros en cantidades mayores a
las de otros aos. Esto es lo que se conoce como teora del acelerador.
Una vez que entienden que no pueden culparse entre s, ni culpar al cliente, los
jugadores del juego de la cerveza culpan al sistema, dicen que es inmanejable.
Los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar operan en el

juego
Tenemos primeramente que ciertos actos convienen a su posicin, las
personas no ven como ellos afectan las dems posiciones, en consecuencia,
cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre s. Los jugadores de
las dems posiciones, e incluso los clientes, se transforman en el enemigo.
Pgina 153
Cuando se vuelven proactivos y efectan mas pedidos, empeoran las cosas,

como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad
de la situacin hasta que es demasiado tarde, en general, no aprenden de la
experiencia porque las consecuencias ms importantes de sus actos acontecen
en otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los mismos
problemas que ellos atribuyen a otros.
Los equipos que ocupan las diversas posiciones se concentran por culpar a los
dems jugadores por sus problemas arruinando toda oportunidad de aprender
de la experiencia ajena.
Pgina 154
Bibliografa
Robbins, S. y Coulter, M. (2005). Administracin (9a Edicin). Mxico:

Pearson.
Soto, E. (2001). Comportamiento Organizacional Impacto de las
emociones. Mxico: Thomson Learning.
Jones, G. (2006). Administracin Contempornea. Mxico: McGraw Hill.
Idalbero Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la
Administracin. McGraw Hill. Santaf de Bogot. 1999.
Libro de Omar Aktuf
Libro de Administracin Contempornea Captulos 12, 13 y 14
Libro de Administracin en Mxico Captulos 3, 4 y 7
Libro del Ejecutivo Eficaz de Peter Ferdinand Drucker
La Quinta Disciplina: el arte y la practica de la organizacin abierte al
aprendizaje 2da. Ed. 4ta. Reimp. Buenos Aires:Granica, 2005
Pgina 155

Proyecto Final Materia Administración Gerencial Maestria UDO (Control de Lecturas y Reflexiones)

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2014

Maestrante: Miguel ngel Vergara Flix

Maestrante Miguel ngel Vergara Flix

Trabajo Final: Reflexiones y Control de Lectura

Antecedentes y fundamentos esenciales ................................................................ 4

Reflexin y Control de Lectura del Libro Administracin entre Tradicin y

Libro el Ejecutivo Eficaz de Peter F. Drucker (Sntesis del Texto y Reflexin

Libro de Administracin Contempornea (Reflexin Captulos 12, 13 y 14) . 124

Libro de Administracin en Mxico (Reflexin Captulos 3, 4 y 7) .................. 135

Libro La Quinta Disciplina (Reflexin Captulos 1, 2 y 3) .................................. 143

Bibliografa ................................................................................................................. 155

Trabajo Final: Reflexiones y Control de Lectura

Introduccin a la administracin Teoras de Nuestro Entorno

Antecedentes y fundamentos esenciales

Trabajo Final: Reflexiones y Control de Lectura

Es muy importante que estudiemos la situacin existente antes que aparecieran

Cada teora o enfoque formulado es consecuencia del medio y las circunstancias

Es justo sealar, que a partir de la primera revolucin industrial, hubo un

Trabajo Final: Reflexiones y Control de Lectura

El estudio de las teoras nos da la posibilidad de evaluar y comprender los

Principales teoras, escuelas y enfoques sobre la administracin

En este subttulo se enumerarn de acuerdo a como fueron apareciendo y

Teora cientfica de la administracin

Trabajo Final: Reflexiones y Control de Lectura

Esta teora, su creacin y desarrollo inicial se le atribuye a Frederick W. Taylor,

Trabajo Final: Reflexiones y Control de Lectura

Todo lo anterior bajo la aplicacin de lo que se denomin tarifas diferenciales

Este modelo o teora intentaba incrementar la productividad, disminuir los

Considerar al hombre como racional incentivado slo por elementos

Trabajo Final: Reflexiones y Control de Lectura

Teora clsica de la organizacin

Henry Fayol, expuso que las actividades administrativas se deban dividir en

Trabajo Final: Reflexiones y Control de Lectura

Max Weber, gran contribuyente al desarrollo de esta teora, con su concepcin

Trabajo Final: Reflexiones y Control de Lectura

Trabajo Final: Reflexiones y Control de Lectura

La direccin de la empresa se ha preocupado por ofrecer educacin de calidad a

Trabajo Final: Reflexiones y Control de Lectura

Reflexin y Control de Lectura del Libro Administracin entre Tradicin y

Trabajo Final: Reflexiones y Control de Lectura

Se sigue realizando la actividad empresarial para un contexto del siglo XX,

con la capacidad que tiene una

mercanca de ser comercializada en el mercado. Esta condicin de

menos. Esta condicin de producir ms con menos, considerando los factores

Trabajo Final: Reflexiones y Control de Lectura

Para la consecucin de este propsito, la tarea fundamental recae en el

fundamentalmente a las necesidades imperativas del mercado. Y al hablar del

la oferta y la demanda, sino al imperio de la oferta, integrada por las empresas y

consecuencia de decisiones de administradores cuyo rasgo ms tpico es

Segunda Parte (Control de Lectura y Conclusiones)

predominante en el occidente industrializado que son: Adam Smith, Charles

Adam Smith (1723-1790): La mano invisible y las virtudes de la divisin del

Trabajo Final: Reflexiones y Control de Lectura

Vivi los inicios de la Revolucin Industrial.

Enriquecimiento de unos cuantos gracias a la mano invisible.

Trabajo Final: Reflexiones y Control de Lectura

Descomposicin de las tareas en los elementos que las componen.

Charles Babbage (1792-1981): el menor costo del trabajo subdividido

rentablemente gracias a un costo de produccin tan bajo como fuera posible.

En el Libro Titulado On the Economy of Machinery and Manufactures

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