Mise en uvre de pratiques de gestion des ressources humaines (GRH)

des fins daugmenter la productivit du secteur canadien du tourisme

Auteurs (en ordre alphabtique) :

Jillian Brown
Statia Elliott
Julia Christensen-Hughes
Sean Lyons
Sara Mann
Agnes Zdaniuk

Department of Business, University of Guelph

30 mars 2009

Table des matires

Introduction ....................................................................................................................................................... 1
Contexte ............................................................................................................................................................ 1
Mesurer la productivit dans le secteurdu tourisme ......................................................................................... 2
Facteurs qui contribuent la productivit des particuliers et lefficacit globale des organisations.............. 4
Gestion des ressources humaines : Une dmarche stratgique ...................................................................... 4
Attitudes des employes ................................................................................................................................... 7
Utilisation des pratiques de la GRH afin d'amliorer la productivit : Un cadre pour les recherches futures .. 9
Documents de rfrence......................................................................................................................... 12

ADDENDA 1 : Mesures des services lies la productivit........................................................................... 15

Modles de la qualit des services .................................................................................................... 15
Modles de la valeur vie des clients ............................................................................................... 16
Services lectroniques et technologies libre-service ......................................................................... 16
Documents de rfrence..................................................................................................... 17

Introduction
Le Tourism Human Resource Centre of Excellence (THRCE) soulignait rcemment que, pour
rester comptitives, les entreprises du secteur du tourisme doivent augmenter leur productivit. Les
pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) peuvent jouer un rle crucial dans lamlioration de
la productivit individuelle et donc de lefficacit de lentreprise. Ce rapport vise trois objectifs : dfinir les
concepts de GRH aptes amliorer la productivit, fournir des recommandations aux organisations du
secteur touristique et dceler les lacunes dans la documentation ainsi que les possibilits pour les
recherches futures.
Mesurer la productivit en fonction de la GRH est un exercice particulirement ardu et sest avr
un obstacle dans le secteur touristique. tant donn que les rsultats ne sont pas tangibles, les
universitaires et les praticiens du domaine ont eu du mal mesurer leur efficacit. Par exemple, comment
mesurer le rendement du personnel quand ce dernier est valu en fonction de la satisfaction et de la
fidlit de la clientle quil gnre ? En considrant ces complexits, nous examinerons les facteurs qui
contribuent la productivit dans le secteur touristique.
Dans les sections qui suivent, nous rsumerons brivement les faons dj existantes de
conceptualiser la productivit dans le secteur des services. Par la suite, nous aborderons les difficults
qui existent mesurer la productivit en termes de la GRH. Nous examinerons aussi les antcdents de
la productivit dans la documentation sur la GRH, y compris le rle des pratiques stratgiques de la
GRH. Ensuite, le document prsentera des recommandations pratiques pour le secteur touristique en
fonction des conclusions tires de ltude documentaire. Dventuelles pistes de recherche sont aussi
prcises.
Contexte
La recherche sur la productivit dans le secteur des services a t passablement nglige
(Filitrault, Harvey, et Chebat; 1996). Au cours du sicle dernier, dimportants progrs ont t raliss
dans ce champ en ce qui concerne la formulation de notions conomiques pertinentes et utiles aux
stratgies de gestion des ressources humaines des entreprises. Ces modles ont rvolutionn les
activits des entreprises en leur ouvrant la porte une re dinnovation et de stratgie. Cependant,
mme dans le champ de la GRH, ces concepts ont t trs peu dfinis, puisquon nen est quaux dbuts.
Aprs avoir examin plusieurs tudes, Christensen Hughes (2008, p.273) affirme que le champ de la
GRH est plutt 'jeune' en ce qui a trait la dfinition et la thorisation des concepts et des types de
mthodologies de recherche employs. En tant que tel, le concept de productivit dans la GRH a
t difficile dfinir et mesurer, surtout dans les entreprises trs diversifies (Cascio, 1992). Par
exemple, la dfinition gnrale de productivit qui a t retenue est celle du ratio entre les cots des
intrants et la valeur des extrants, et cela en dpit de nombreuses variables qui dpendent des
caractristiques de lentreprise en question. En gnral, la productivit a t dfinie et mesure de
faon trs ambigu.
Par rapport la productivit dans le secteur des services, Gronroos et Ojasalo (2004) affirment
que la productivit dune organisation est lie lefficacit du processus par lequel les intrants (fabrication
et services) produisent des rsultats pour le fournisseur de services et de valeur pour la clientle. Dans le
secteur manufacturier, un concept plus traditionnel de productivit sest dvelopp conformment lide
que la consommation et la fabrication de biens physiques sont des processus spars et que la clientle
ne joue pas de rle dans la fabrication des biens quelle consomme (Gronroos, 2007). Par consquent,
les pratiques et les mesures de la GRH associes aux niveaux de productivit dans le secteur
manufacturier diffrent de celles du secteur des services. Rcemment, des chercheurs ont essay de
formuler des notions de GRH plus directement lies au concept de productivit dans le secteur
manufacturier, tandis que des chercheurs dans le secteur des services, plus particulirement dans le

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secteur de laccueil et du tourisme, ne font que commencer leur analyse des concepts, thories et
mthodologies pertinents la GRH (Christensen Hughes, 2008).
Mesurer la productivit dans le secteurdu tourisme
Les aspects du secteur touristique qui peuvent crer des problmes prcis pour la gestion des
ressources humaines incluent lintangibilit, lhtrognit et la prissabilit des prestations de service
(Lashley, 1997). Comme nous lavons dj constat, dfinir et mesurer dune manire valable et fiable la
productivit dans le secteur des services est difficile dans le meilleur des cas. Certains affirment que
mesurer la productivit dans ce secteur peut tre ambigu et inadquat (Gummesson, 1998, p. 4; voir
aussi The New Zealand Tourism Research Institute, 2007). Normalement, les praticiens de la GRH
suggrent par exemple de mesurer la productivit des mandataires afin dvaluer, par exemple, le
rendement au travail. Toutefois, cause de la complexit de la conceptualisation du rendement au travail
dans le secteur touristique, et plus gnralement dans le secteur des services, mesurer ce rendement
savre particulirement difficile dans ce contexte.
Pendant des dcennies, les chercheurs ont mesur le rendement au travail (voir Latham et
Mann, 2006). Cependant, dans le secteur touristique, une composante importante du rendement du
personnel concerne la capacit des employs de satisfaire et de fidliser la clientle. Selon les
recherches sur la mesure du rendement, on peut mesurer le rendement dun employ par rtroaction
tous azimuts partir de plusieurs sources (Borman, 1997; Bracken, Timmreck et Church, 2001). Les
cadres suprieurs, le personnel subalterne et les paires des employs pourraient tre ces sources.
Toutefois, la qualit de linteraction avec la clientle dterminant en bonne partie le rendement du
personnel, obtenir lvaluation du rendement de la part de chaque client serait la mesure idale du
rendement des employs dans ce secteur. Ce raisonnement est confirm par des tudes rcentes
menes dans le domaine de la restauration par le New Zealand Tourism Research Institute (NZTRI,
2007). Les points de vue des directeurs et des employs sur la productivit y ont t examins. Selon le
NZTRI, pour la majorit des directeurs, certains lments de la qualit du service, tels que la satisfaction
et la fidlit des clients ainsi que la frquence des visites successives, sont plus importants dans
lvaluation de la productivit que des mesures financires comme le respect des budgets, des cots et
lquilibre des comptes ou le ratio revenus/ventes par personne (p. 6). Les directeurs percevaient par
ailleurs les cartes de commentaires, les pourboires et les commentaires non sollicits des clients
comme tant des indicateurs cls de la productivit.
La documentation sur la GRH stipule que le rendement au travail doit tre mesur de manire
valable, fiable, pratique et sans parti pris (Thorndike, 1949). Cest pourquoi la mesure du rendement par
le biais des valuations des clients nest ni pratique ni impartiale. Par ailleurs, navoir que des
superviseurs ou des pairs qui mesurent le rendement des employs ne tient pas compte du point de vue
de la clientle et ne peut pas donc tre considr comme entirement valable. Dans la mesure du
possible, les commentaires des clients devraient tre recueillis, et ce, dans le but davoir une vision plus
globale du rendement du personnel, mais seulement des fins de rtroaction et de perfectionnement.
tant donn que lvaluation ne peut tre compltement objective et que cette dmarche nest pas trs
pratique, on ne devrait pas lemployer pour prendre des dcisions administratives. Toutefois, informer le
personnel des ractions de la clientle partir dautres sources, ne serait-ce qu des fins de
perfectionnement, peut amliorer le rendement au travail (Latham et Mann, 2006). Mme si dj
certaines organisations tentent de mesurer le rendement du personnel grce aux sondages dopinion
auprs des clients (avec cartes de commentaires dans la chambre dhtel ou visites de clients-mystre,
etc.), il reste que plus dattention devrait tre consacre cette forme dvaluation.

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Recommandation 1: Les organisations du secteur touristique devraient miser davantage sur la

cueillette des valuations de la clientle pour mesurer le rendement du personnel. Les
rsultats de la rtroaction devraient tre mis la disposition du personnel des fins de
perfectionnement.
Ce type de rtroaction multisource est efficace seulement si la culture de lorganisation valorise la
rtroaction et le processus dvaluation. Conformment au principe attribu feu Mason Hare, selon
lequel ce qui est mesur est ralis (Latham et Mann, 2006), il est impratif que les organisations
valorisent rellement lvaluation des clients. La mise en place dun tableau de bord prospectif est une
faon quont les organisations pour montrer quelles sont vraiment intresses (Kaplan et Norton, 1997).

Recommandation 2 : Afin de mesurer le rendement au travail du personnel, il faudrait mettre

en place un tableau de bord prospectif pour crer une culture dans laquelle la satisfaction et la
fidlit de la clientle sont considres comme des composantes cls du rendement.
Sans vouloir compliquer les choses, il faut toutefois dterminer quelles sont les dimensions
prcises du rendement au travail mesurer dans le secteur du tourisme. Le rendement au travail est une
notion pluridimensionnelle (Motowidlo et Van Scotter, 1994; Rotundo et Sackett, 2002). Mesurer
comment les tches de chaque poste sont excutes (selon les exigences professionnelles du poste) va
de soi, mais dans le secteur touristique, un autre aspect pouvant jouer un rle trs important doit tre pris
en considration, et cest le Comportement organisationnel empreint de civisme (COEC), une expression
qui est utilise dans le sens de rendement contextuel (Conway, 1999). Le COEC est dfini comme un
comportement laiss la discrtion des particuliers, qui nest pas directement ou explicitement reconnu
dans le systme de rcompense formel, mais qui, dans son ensemble, encourage le bon fonctionnement
de lorganisation (Organ, 1988, p.4). Le COEC a aussi t dfini comme un comportement hors rle,
qui nest pas conforme la description de poste et qui nest pas explicitement rcompens (Van Dyne,
Graham et Dienesch, 1994).
Le COEC a t conceptualis de plusieurs faons, y compris comme comportement daide ou
daltruisme (Organ, 1988), de sportivit (Organ, 1990), de fidlit organisationnelle (Borman et Motowidlo,
1993; Graham, 1991; George et Brief, 1992; George et Jones, 1997), de conformit organisationnelle
(Borman et Motowidlo, 1993; Graham, 1991; Smith et autres, 1983; Van Scotter et Motowidlo, 1996),
dinitiative individuelle (Borman et Motowidlo, 1993; George et Brief, 1992; George et Jones, 1997;
Moorman et Blakely, 1995; Organ, 1988; Van Scotter et Motowidlo, 1996), et de vertu civique (George et
Brief, 1992; Graham, 1991; Organ, 1988, 1990). Cependant, lexamen du COEC ncessite de prendre en
considration un autre lment de premire importance, savoir les bnficiaires de ces comportements
(Lee et Allen, 2002). Par exemple, le COEC est-il destin un collgue (comportement daide) ou
lorganisation (fidlit) ? Dans les tudes sur la GRH, le COEC renvoie deux types de comportement,
savoir ceux qui sont utiles dautres membres de lorganisation et ceux qui sont utiles lorganisation
elle-mme. Dans les deux cas, ces types de comportement sont lis lefficacit organisationnelle de
lentreprise (Podsakoff et autres, 2000).
Recommandation 3 : Afin damliorer la productivit individuelle et lefficacit
organisationnelle, les organisations ne devraient pas valuer seulement lexcution des
tches, mais devraient aussi valoriser et encourager les employs afficher des niveaux trs
levs de COEC.

Dans le secteur du tourisme, le COEC peut aussi inclure une autre dimension, soit les
comportements orients vers la clientle. Dans ce contexte, les employs peuvent adopter des
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comportements qui sortent du cadre normal de leur travail afin de satisfaire et de fidliser davantage la
clientle. Ceci est un lment qui contribuerait clairement la productivit du secteur touristique. Cette
question sera aborde dans la section traitant des recherches futures et des possibilits quelles offrent.
Compte tenu de la complexit des lments traits jusquici en relation avec la conceptualisation
et la mesure de la productivit dans le secteur touristique, il faudra galement peut-tre mettre laccent
sur certains facteurs qui contribuent la productivit individuelle et lefficacit globale des
organisations.
Facteurs qui contribuent la productivit des particuliers et lefficacit globale des
organisations
Dans cette section, nous traiterons des facteurs qui, selon la documentation traitant de la GRH,
ont contribu la productivit des particuliers et lefficacit globale des organisations. Selon ce modle,
bas entirement sur des tudes menes au pralable, les pratiques stratgiques de la GRH crent des
attitudes positives chez les employs, comme la satisfaction, ainsi quun sentiment dattachement et
dengagement. Il a t dmontr que ces attitudes augmentent le niveau de productivit individuelle,
mesure en fonction de critres multiples de rendement au travail, cest--dire par tches et en termes de
COEC. Une plus grande productivit individuelle signifie une plus grande efficacit de lorganisation. La
figure 1 propose une reprsentation graphique du modle.
Figure 1 : Facteurs qui contribuent la productivit des particuliers et lefficacit des organisations

Pratiques stratgiques de la GRH

formation et dveloppement
honoraires conditionnels et plans
de rcompense
gestion du rendement (y compris
lvaluation)
recrutement et slection
accent sur lautonomisation, le
travail et lapprentissage en
quipe

Attitudes des
employs
Satisfaction
Attachement
Engagement

Productivit
individuelle
Rendement par
tches
Rendement civique
(COEC)

Efficacit
organisationnelle

Gestion des ressources humaines : Une dmarche stratgique

Les pratiques stratgiques de la GRH jouent un rle crucial dans le recrutement et le maintien en
poste des employs plus productifs. La gestion stratgique des ressources humaines a t dfinie
comme le processus par lequel les pratiques en ressources humaines sont intgres aux stratgies de
lentreprise (Ulrich, 1997, p. 189), comme systmes organisationnels conus pour atteindre des
avantages concurrentiels durables grce aux employs (Snell, Youndt, et Wright, 1996, p. 62), et
comme un processus par lequel les organisations sefforcent dintgrer le capital humain, social et
intellectuel de leurs employs aux besoins stratgiques de lentreprise (Bamberger et Meshoulam,
2000, p. 6).
En plus, une gestion stratgique des ressources humaines signifie que le succs dune
organisation dpend directement de sa direction stratgique, de sa taille, de sa structure et de ses
technologies, de son environnement et des pratiques de GRH (Alcazar et autres, 2005). Afin davoir un
impact important et positif sur le rendement de lentreprise, les pratiques en ressources humaines doivent
saligner sa stratgie daffaires globale (Bamberger et Meshoulam, 2000, p. 175).
Le concept de GRH universelle est li la gestion stratgique des ressources humaines. Sur la
base dune forte implication (Appleby et Mavin, 2000; Lawler, 1986), de systmes de travail haut
rendement (Applebaum, Bailey, Berg, et Kalleberg, 2000; Applebaum et Batt, 1994; Huselid, 1995) et
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des recherches sur l attachement organisationnel (March et Simon, 1958; Grusky, 1966; Mowday,
Koberg et McArthur, 1984), Christensen Hughes (2008, p. 281) a observ que la GRH universelle
considre la GRH comme un effort stratgique, mais se concentre sur lobtention davantages
concurrentiels par le biais de pratiques dexcellence dans la formation dun personnel trs attach,
comptent et motiv .
Comment les pratiques en GRH peuvent-elles accrotre le rendement des organisations? Aprs
avoir examin diffrentes tudes, Christensen Hughes (2008) arrive plusieurs explications possibles.
Par exemple, Bamberger et Meshoulam (2000, p. 170) proposent un mcanisme trois volets qui permet
de thoriser les effets de ces techniques (forte implication, systmes de travail haut rendement et
responsabilit organisationnelle) sur la performance des organisations ainsi que sur les types de
pratiques en ressources humaines qui peuvent contribuer ce mcanisme. Premirement, nous avons la
base de capital humain , cest--dire un ensemble de ressources humaines la disposition de
lorganisation, telles les comptences, les connaissances et le potentiel du personnel. Les processus de
recrutement, de slection, de formation et de perfectionnement quoffre lorganisation jouent directement
sur sa capacit motiver son personnel par le biais de diffrents procds tels que les systmes de
rcompense et du travail (Beer et autres, 1985). Enfin, nous avons les apports du personnel. Les
employs peuvent en effet contribuer la conception des tches et aux stratgies dimplication.
galement, Guest (1997) avait propos un modle dans lequel trois variables intermdiaires
attnuaient limpact des pratiques en ressources humaines sur le rendement. Premirement, il affirmait
que la slection, la socialisation, la formation et le dveloppement ainsi que la qualit des programmes
de perfectionnement auraient un impact sur les comptences et les capacits (la qualit) du personnel.
Deuximement, le clibat, la scurit demploi, la promotion interne et les systmes de rcompense
individualiss auraient un impact sur les efforts et la motivation (attachement). Enfin, il suggrait que la
communication, limplication du personnel, le travail dquipe, la conception des tches ainsi que la
souplesse des descriptions de poste auraient un effet sur le rle jou par la structure et la perception
(flexibilit).
Dautres aussi ont affirm que les pratiques efficaces et innovatrices en ressources humaines
tireraient profit de la motivation et de lattachement du personnel. Par exemple, MacDuffie (1995, p. 1999)
crit :
Il est trs probable que les pratiques innovatrices en ressources humaines
amlioreront le rendement conomique seulement quand trois conditions seront en
place : quand le personnel aura des connaissances et des comptences que les
dirigeants nont pas, quand le personnel sera motiv utiliser ses habilites et ses
connaissances dans un effort discrtionnaire, et quand lentreprise mettra en place
une stratgie commerciale ou industrielle qui permet au personnel de faire cet effort
discrtionnaire. Selon moi, les pratiques de la GRH peuvent contribuer au rendement
dune entreprise si ces trois conditions sont satisfaites.
Dans les deux dernires dcennies, diffrentes recherches ont prsent des listes de pratiques
dexcellence (voir par exemple, Applebaum et autres, 2000; Boxall, 2003; Enz et Siguaw, 2000a,
2000b; Huang, 2001; Pfeffer, 1995). Sans doute la liste la mieux connue est-elle celle de Pfeffer et Veiga
(1999), qui numre sept pratiques en ressources humaines utilises par des organisations
performantes. La premire pratique dans la liste est la scurit demploi ; c'est grce elle que les
employs ne sont pas traits comme un fardeau disposer en cas de rcession ou de mauvaises
dcisions stratgiques par les cadres suprieurs et sur lesquels ils nont pas de prise. La deuxime est
l embauche slective qui permet lorganisation dembaucher le personnel qui a les attributs, les
comptences et laffinit culturelle ncessaires. La troisime pratique est la cration d quipes
autogres , structures critiques pour les systmes de gestion haut rendement. Par lentremise de ces
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quipes, des niveaux hirarchiques peuvent tre supprims. Et, la place dun modle hirarchique du
travail, les employs sont invits grer ensemble leurs activits et mieux rsoudre leurs problmes en
trouvant les solutions les plus cratives. La quatrime pratique correspond la notion de rmunration
qui augmente en fonction du rendement organisationnel, individuel ou dquipe, ou des comptences
individuelles. La cinquime pratique met laccent sur la formation pour motiver le personnel, qui leur
fournit le savoir, les comptences et les capacits pour excuter leur travail. La sixime pratique
comporte la rduction des diffrences de statut . Selon Pfeffer, pour quune organisation fonctionne
de hauts niveaux, la direction doit profiter des ides, des comptences et du travail de son personnel,
chose difficile faire si les diffrences de statut sont importantes. La dernire pratique est le partage de
linformation , lment crucial pour les systmes de travail haut rendement parce quelle indique que la
direction a pleinement confiance en son personnel. Cest dautant plus important que personne ne peut
contribuer efficacement au rendement de son organisation sil na pas toute linformation ncessaire ou
les comptences et la formation requises pour interprter et utiliser cette information.
En considration de ltendue des listes de pratiques dexcellence en ressources humaines que
lon retrouve dans les diffrentes tudes, Boselie et autres ont examin toutes les recherches
empiriques [104 articles] qui associent la GRH et le rendement qui ont t publies dans les plus
importantes revues scientifiques internationales entre 1994 et 2003 (Boselie et autres, 2005, p. 67) afin
de dterminer sil y avait une liste globale de pratiques dexcellence en ressources humaines. Bien quils
ne laient pas trouve, Boselie et autres concluent que la formation et le dveloppement, les honoraires
conditionnels et les plans de rcompense, la gestion du rendement (avec valuation) ainsi quun
recrutement et une slection scrupuleux (p. 73) taient les lments les plus souvent numrs au
chapitre des activits essentielles pour la gestion des ressources humaines.
Bref, selon la dmarche universelle, les organisations se doivent davoir une base en capital
humain qui est trs motive, et o le personnel a la possibilit de contribuer au rendement de
lorganisation. Daprs Bamberger et Meshoulam (2000, p. 175), ce qui diffrencie le plus la gestion
universelle des ressources humaines de la gestion stratgique des ressources humaines est le fait que
les chercheurs qui ont adopt un point de vue universaliste ont voulu croire que toutes les
organisations, quelle que soit leur taille, industrie ou stratgie daffaires, se devaient dadopter ces soidisant pratiques dexcellence .
En associant troitement les pratiques dexcellence en ressources humaines au rendement net
dans leur enqute semestrielle de socits amricaines sur les pratiques en gestion des ressources
humaines et sur leurs rsultats, Becker et autres (2001) ont observ que les entreprises qui ont dit avoir
mis en place un certain nombre des pratiques de la GRH haut rendement ont aussi obtenu de
meilleures ventes par employ ainsi quun meilleur rendement net calcul en fonction du rapport entre
valeur marchande et valeur comptable, en plus dun taux de roulement moins lev du personnel. Guthrie
(2001) a, pour sa part, montr quen Nouvelle-Zlande la pratique de rtention du personnel et celle de
forte implication des ressources humaines sont troitement lies au rendement de lentreprise.
galement, selon le NZTRI (2007), les cadres suprieurs sont davis quinvestir dans les employs et
leurs comptences est crucial pour amliorer la productivit. Plus prcisment, les chercheurs nozlandais ont constat que les pratiques efficaces dembauche, de formation et de rtention taient vues
comme ayant un impact positif sur la productivit du personnel. La comptence des cadres, lautonomie
et la satisfaction du personnel ainsi que la communication interne entre employs ont aussi t cerns
comme lments dterminants pour amliorer la productivit.
Le secteur du tourisme se trouve confront des dfis qui lui sont propres. Par exemple, les
salaires dans ce secteur sont souvent bas, les conditions de travail et la communication entre la direction
et le personnel sont difficiles et le travail au noir est rpandu (Bolwell et Weinz, 2008). Pour cette raison,
laccent doit tre mis davantage sur le recrutement, la slection et la rtention demploys capables et
trs performants qui offrent un service de haute qualit la clientle. Pourtant, les cadres suprieurs
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dans cette industrie penchent plutt en faveur de la rduction des cots de la main-duvre, ce qui
aggrave le problme. Par exemple, le NZTRI (2007) affirme qu en mettant laccent sur la rduction des
cots de la main-duvre en tant que pourcentage des ventes, des gains de productivit court terme
sont possibles, mais peuvent aussi compromettre la viabilit long terme de lentreprise cause du
dclin de la qualit du service (p. 5). En outre, le caractre saisonnier des emplois dans ce secteur et
les heures en dehors du cadre normal favorisent le travail temps partiel et occasionnel, linscurit
demploi, le manque de temps pour la formation, un taux de roulement lev, des structures de carrire
fragiles et un faible sens dattachement du personnel envers lentreprise et lindustrie (Bolwell et Weinz,
2008). Dailleurs, mme si de grandes multinationales augmentent leur part du march, lindustrie est
surtout (jusqu 80 % en 2005) compose de petites et moyennes entreprises qui nont pas les moyens,
largent et les comptences pour former et retenir une quipe de qualit (Bolwell et Weinz, 2008).
Il faut comprendre que, plus que tout autre, le secteur du tourisme est peut-tre celui o les
pratiques de ressources humaines sont les plus dterminantes (Christensen Hughes, 2008). Dans le
secteur touristique canadien, certaines entreprises ont mis en place ces pratiques dexcellence , des
entreprises comme Starwood Hotels & Resorts, Earls, Delta Htels, Marriott, McDonalds et les
Restaurants Keg (pour connatre les 50 employeurs de choix au Canada, voir
<http://was7.hewitt.com/bestemployers/canada/french/pages/index.htm>). De plus, un plan daction pour
la politique du tourisme, rendu publique lors de la runion de haut niveau du Comit sur le tourisme de
lOCDE (octobre 2008), recommande daugmenter la capacit entrepreneuriale et de gestion des
entreprises par le biais de soutien et de programmes de formation appropris. Des recommandations
faites lors de rcentes confrences envisagent aussi un meilleur accs la formation, de meilleures
conditions de travail et la reconnaissance des comptences acquises par le personnel touristique (voir
Guerin, 2003; Bolwell et Weinz, 2008).
Recommandation 4 : Les organisations touristiques devraient mettre en place des pratiques de
GRH universelle et haut rendement comme la formation et le dveloppement, les honoraires
conditionnels et les plans de rcompense, la gestion du rendement (avec valuation), un
recrutement et une slection scrupuleux ainsi quune culture qui met laccent sur
lautonomisation ainsi que le travail et lapprentissage dquipe. Ces organisations pourront
ainsi atteindre des niveaux de productivit suprieurs.
tant donn que cette industrie est spcifiquement axe sur les gens, le dveloppement et la
rtention de personnel qualifi sont des facteurs cruciaux pour le succs de ses entreprises (Bolwell et
Weinz, 2008). Si les clients ne reoivent pas un bon service dans un htel, dans un restaurant ou sils
font partie dun groupe de voyageurs, il y a fort parier quils ne seront pas de retour et quils parleront de
leur mauvaise exprience leurs amis (Bolwell et Weinz, 2008 : p. 8). LOIT a rcemment publi un
guide bas sur les recommandations issues de runions tripartites (voir Bolwell et Weinz, 2008). Ce
guide explique en dtail limportance davoir un programme de dveloppement des ressources humaines
pour le secteur du tourisme.
Attitudes des employes
Bien que les rsultats des recherches sur la relation entre la satisfaction au travail, lattachement
et le rendement au travail sont bien tablies dans la documentation existante (Judge, Thoresen, Bono et
Patton, 2001), lengagement est un concept relativement rcent.
Depuis quelques annes, les chercheurs et les praticiens en gestion sont devenus plus conscients
que la pleine utilisation du capital humain exige plus que de hauts niveaux defforts physiques de la part
du personnel. Ils se sont rendu compte que les employs doivent participer pleinement leur travail en
termes psychologiques et motionnels. Lengagement du personnel est donc devenu un concept
important dans la gestion stratgique des ressources humaines. Mme si les employs trs engags
peuvent offrir aux employeurs en gnral un avantage concurrentiel, dans le secteur des services cet
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engagement est indispensable puisque loffre de services et les expriences de la clientle sont
inextricablement lies aux efforts, la prvenance et lattachement du personnel en contact direct avec
les clients.
Dans les tudes universitaires, on retrouve plusieurs dfinitions de la notion dengagement. Selon
Khan (1990), lengagement correspond la mesure dans laquelle un individu utilise de lnergie
physique, cognitive et motionnelle et fait attention son rle demploy tout en sidentifiant la fonction
quil assure dans lorganigramme. Engagement signifie que lindividu fait attention son travail, quil est
absorb ou concern par lui (Khan, 1990, p. 398). Par contre, une personne qui nest pas engage se
sent dsintresse, dtache ou distraite (Khan, 1990, p. 398) par rapport son travail, et son moi
priv est dissoci de son rle de travailleur. Schaufeli, Salanova, Gonzlez-Rom et Bakker (2002) ont
galement dfini lengagement comme un tat desprit positif, satisfaisant et li au travail, caractris
par la vigueur, le dvouement et lattention (p. 74). Pour Towers-Perrin (2003), lengagement est
lempressement et la capacit du personnel contribuer au succs de lentreprise la mesure dans
laquelle les employes font des efforts discrtionnaires dans leur travail et cela sur le plan des heures, du
pouvoir mental et de lnergie supplmentaires (p. 2). En intgrant les diffrentes dfinitions, Gibbons
(2007) dfinit lengagement du personnel comme une connexion motionnelle et intellectuelle accrue
quun employ ou une employe peut avoir envers son travail, son organisation, son chef ou ses
collgues de travail, chose qui, son tour, le pousse faire des efforts discrtionnaires supplmentaires
dans ce mme travail (p. 5).
La dfinition du sujet a t lobjectif principal des premires tudes sur lengagement qui, en
saccumulant, sont en voie de constituer une documentation spcialise. Cependant, les recherches
successives nont pas manqu de dmontrer les avantages que de hauts niveaux dengagement du
personnel peuvent avoir sur le rendement, le service la clientle et la rtention du personnel (Gibbons,
2007). Ltude par le Corporate Leadership Council (2004) sur plus de 50 000 employs dans 59
entreprises internationales a constat que les employs plus engags avaient un rendement de 20 %
suprieur celui des employs moins engags et quils taient moins ports quitter leur emploi par un
pourcentage de 87 %. Harter, Schmidt et Hayes (2002) ont men une meta-analyse des donnes
provenant de 7 939 divisions organisationnelles dans 36 entreprises oprant dans plusieurs secteurs et
ont constat que lengagement du personnel tait sensiblement li des niveaux plus levs de
satisfaction de la clientle, de productivit, de profits et de scurit des employs, et inversement li au
roulement du personnel. Mme si les tailles deffet taient modres, elles ntaient pas ngligeables.
Saks (2006) a constat que lengagement envers lemploi et lorganisation est sensiblement li des
niveaux plus levs de satisfaction au travail et des comportements organisationnels empreints de
civisme et au fait de ne pas vouloir quitter son emploi.
Vu lventail de rsultats quun personnel trs engag peut dterminer, lengagement offre de
grandes possibilits en tant quobjectif des pratiques de gestion des ressources humaines. Cela semble
particulirement vrai pour les entreprises de services o la satisfaction de la clientle est troitement lie
aux efforts du personnel. En ce qui concerne les entreprises de services, Mohr et Bitner (1995) ont
constat que la perception des efforts dploys par le personnel est favorablement associe la
satisfaction de la clientle au regard des services reus. Plus rcemment, Salanova, Agut, et Peir
(2005) ont identifi un lien favorable fort entre engagement et une mentalit axe sur le service, dfini par
les efforts et les comptences du personnel dans la prestation de services de qualit. En outre, ils ont
tabli des liens positifs entre le climat du service, le rendement du personnel et la fidlit de la clientle.
Mme si dautres travaux restent faire pour valider le lien entre lengagement du personnel et la qualit
du service perue par la clientle, les recherches dj faites soulignent que ltude de lengagement est
une piste pleine de promesses.
En dpit de preuves toujours plus nombreuses des avantages dune main-duvre trs engage,
la proportion de travailleurs qui se disent engags semble relativement peu leve. Selon Towers et
-8-

Perrin (2003), 20 % des travailleurs canadiens valus rapportent de hauts niveaux dengagement, tandis
que 63 % rapportent des niveaux moyens. Les rsultats varient selon les secteurs avec un maximum de
54 % chez les travailleurs du secteur but non lucratif et un minimum de 8 % chez les employs du
secteur des transports.
Recommandation 5 : Les organisations du secteur touristique devraient mesurer sur une base
rgulire le niveau dengagement de leur personnel et tablir les facteurs dengagement
envers lorganisation.
L'engagement, la satisfaction au travail et l'attachement organisationnel sont parmi les nombreux
facteurs qui ont produit de hauts niveaux de rendement. Toutefois, russir dterminer quels facteurs
poussent un employ vers des COEC nest pas chose facile. Les recherches prsentent des indicateurs
prvisionnels cohrents (Podsakoff et autres, 2000). Par exemple, des caractristiques
organisationnelles comme la flexibilit contribuent stimuler de hauts niveaux de COEC. Le personnel
adoptera plus facilement des COEC si lorganisation est plus flexible, si sa structure dcisionnelle
concde davantage de libert aux employs et si son niveau de formalisation est bas (Podsakoff et
autres, 2000). Aussi, les employs seront plus ports adopter des COEC si leur chef a une vision et
leur apporte son soutien. Mme des caractristiques professionnelles comme la rtroaction sur les
tches et lautonomie contribuent aux COEC (Podsakoff et autres, 2000). En plus, les organisations
doivent sassurer quelles ont choisi le bon employ pour le poste tant donn que les diffrences
individuelles contribuent sensiblement au COEC. Par exemple, les perceptions dimpartialit,
dattachement et de conscience sont lies favorablement et systmatiquement aux COEC (Podsakoff et
autres, 2000).
Recommandation 6 : Afin daugmenter les COEC, les organisations devraient : a) tre flexibles en
accordant plus de libert dcisionnelle et en rduisant leur formalisme; b) avoir un chef avec une
vision et qui soutient son personnel; c) crer des emplois offrant rtroaction et autonomie; et d)
sassurer que le bon employ est slectionn pour le poste.
Des niveaux de rendement individuel plus levs et les COEC augmenteront les niveaux
defficacit de lorganisation. Cependant, de nombreuses lacunes subsistent dans la documentation
existante, et les possibilits sont multiples pour mener de futures recherches visant lamlioration de la
productivit dans le secteur touristique en particulier, comme on verra ci-aprs.
Utilisation des pratiques de la GRH afin d'amliorer la productivit : Un cadre pour les recherches
futures
Dans ce rapport, nous avons prsent quelques-uns des dfis associs aux mesures de la
productivit dans le secteur des services et certains des apports importants du champ dtude de la GRH
lamlioration de la productivit des entreprises de services. Dans la section finale, nous suggrerons
quelques contributions que la GRH peut apporter pour amliorer la productivit des services. Lexamen
du sujet a fait en sorte que plusieurs thmes ont merg, thmes qui contribueront orienter les
recherches futures sur la productivit dans une perspective axe sur les ressources humaines.
Premirement, les recherches se doivent dexaminer de faon plus systmatique les liens entre
les diffrentes activits en ressources humaines et les modles de productivit du secteur des services
tels quils apparaissent dans les tudes sur la gestion des services et du marketing. Dans cet esprit, le
champ de la GRH peut influencer lefficacit des services en employant les notions et les concepts de la
GRH courants et en les adaptant aux caractristiques du secteur des services.
Les modles de la productivit des services (voir Granroos et Ojasalo, 2004) suggrent un
nombre de contributions que les thories et les pratiques de la GRH peuvent faire pour amliorer la
-9-

productivit des services. Premirement, par rapport aux intrants des fournisseurs de services, les
organisations du secteur des services doivent crer un environnement o les employs ont les
comptences et les moyens pour fournir des services efficaces. Le recrutement, la slection, lorientation
et la formation des employs en tant que fournisseurs de services sont essentiels la cration dun
climat de service de haute qualit. Dans ce sens, le rle des rcompenses organisationnelles (c.--d. la
rmunration, les avantages et les incitations) dans la cration dun climat propice au service mrite
aussi dtre tudi. Comme nous lavons dj indiqu ci-dessus, loffre concrte de services de qualit
la clientle dpend non seulement des systmes de ressources humaines en place, mais aussi du niveau
de dvouement et dattachement du personnel de service. Voir lAddenda 1 pour une revue en dtail de
cette possibilit de recherche.

Possibilit de recherche 1 : Tout en incorporant les pratiques pertinentes de la GRH, le secteur

touristique tirerait profit dune revue intgrale des modles de productivit des services que
lon retrouve dans les tudes sur la gestion et le marketing des services.
Deuximement, les recherches devraient examiner empiriquement si le personnel adopte des
comportements extra-rle (et les nommer plus prcisment) qui augmentent les niveaux de satisfaction et
de fidlit de la clientle. En dautres termes, les COEC ont-ils une troisime dimension oriente vers la
clientle, et quels seraient ses antcdents prcis ?

Possibilit de recherche 2 : Le secteur du tourisme ainsi que les tudes sur les Comportements
organisationnels (CO) tireraient profit sils prenaient en considration une troisime dimension
qui est propre aux COEC, cest--dire les comportements extra-rle qui profite la clientle.
En ce qui concerne lengagement, les recherches futures se doivent dtablir des normes de
rfrence fiables concernant les niveaux dengagement qui prvalent dans le secteur des services au
Canada. En plus, les recherches se doivent dexplorer les antcdents propres lengagement dans le
secteur des services ainsi que les consquences dun fort engagement pour les entreprises de services,
leur personnel et leur clientle.
Possibilit de recherche 3 : Le secteur du tourisme et lindustrie des services au sens large
tireraient profit des recherches sur les normes de rfrence des niveaux dengagement dans le
secteur des services au Canada. En plus, les tudes courantes sur les Comportements
organisationnels tireraient aussi profit de lexamen des antcdents et des consquences de
lengagement dans le secteur des services.
Par ailleurs, mme si depuis dix ans des recherches ont t effectues sur les valuations
multisource du rendement, rares sont celles qui ont pris en considration la clientle comme source
dvaluation.
Possibilit de recherche 4 : Le secteur du tourisme et les tudes courantes sur les ressources
humaines tireraient profit de lanalyse des valuations de la clientle, de leurs validit et fiabilit
et de leur impact sur le rendement ultrieur du personnel.
Enfin, llaboration dtudes de cas ayant comme objet des organisations du secteur touristique
qui utilisent des pratiques de la GRH de haut rendement profiterait la fois aux chercheurs et aux
dcideurs. Par le truchement de ces tudes, on pourrait analyser les succs et les checs de pratiques
prcises de la GRH ainsi que leurs consquences et leur rsultat sur le chiffre daffaires.
- 10 -

Possibilit de recherche 5 : Les organisations du secteur du tourisme tireraient profit des

exemples de pratiques de la GRH haut rendement utilises dans lindustrie.
Dans la perspective de recherches futures, des pistes utiles comme celles-ci pourraient nous
aider mieux comprendre la productivit dans le secteur du tourisme.

- 11 -

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- 14 -

ADDENDA 1 : Mesures des services lies la productivit

Statia Elliot, Ph. D.
mesure que lconomie sest dveloppe et tertiarise, les tudes de march en ont fait autant,
passant dun intrt ax presque exclusivement sur la commercialisation des produits une dmarche
plus quilibre sur le marketing des biens et des services. Dans les tudes sur le tourisme, le marketing
des services est un champ de recherche trs vaste. Mme si le concept de productivit ny a pas t
activement tudi, les mesures d intrants des services et leur rapport aux extrants comme la
satisfaction, la fidlit et les intentions dachat des clients sont en fait lis la productivit. Pour cette
raison, il est utile dexaminer les tudes sur le marketing des services afin dtablir les mesures lies la
productivit. Nous avons retenu les mesures pertinentes de trois priodes dont des enqutes ont t
prises en compte : (i) les premires tudes sur la qualit des services ; (ii) la subsquente modlisation
de la valeur vie des clients, et (iii) les plus rcentes recherches sur les services lectroniques et les
technologies libre-service.
1. Modles de la qualit des services
Les livres sur le marketing des services ont connu une explosion pendant les annes 1980 la
suite de lintroduction de modles pour mesurer la qualit des services (QS) et le niveau de satisfaction
de la clientle, et leur application un ventail dindustries tertiaires telles que la vente au dtail et les
activits bancaires (Parasuraman, Zeithaml et Berry, 1988, 1991; Cronin et Taylor, 1992). Parmi les
diffrents modles, le SERVQUAL est le mieux connu (Parasuraman et autres, 1988, 1991). Il mesure
lcart entre les attentes et les perceptions de la clientle par rapport lexcution des services, et il est
couramment employ pour mesurer la QS (Carrillat, Jaramillo et Mulki, 2007). Parasuraman et autres
(1988) ont bas le modle SERVQUAL sur la mesure de 22 lments correspondant cinq dimensions
de service : fiabilit, assurance, lments tangibles, empathie et ractivit (connu par le sigle anglais
RATER).
Un autre modle est le SERVPERF (Cronin et Taylor, 1992), qui a adapt les cinq dimensions de
service RATER pour saisir directement les perceptions quont les clients des services quils ont reus
(sans pour autant mesurer les attentes ou l cart de Parasuraman). Dans une application de leur
modle, Cronin et Taylor (1992) ont empiriquement dmontr que la qualit des services est lantcdent
de la satisfaction de la clientle, situation qui, son tour, a un effet important sur les intentions dachat.
Par rapport la productivit, les 22 variables RATER constituent un ensemble dintrants, avec les
mesures tributaires de la satisfaction et des intentions dachat comme leurs extrants.
SERVQUAL Dimensions et mesures du modle (Parasuraman et autres, 1991)
Dimensions
Fiabilit

Assurance

lments tangibles

Empathie

Ractivit

lments mesurs

Tient ses promesses

Fournit ce quil promet
Ne fait pas derreurs

Montre un intrt sincre dans la solution

des problmes
Excute bien le service la premire fois

Inspire confiance
Scurit dans les oprations

Toujours courtois
Bien inform

Employs lapparence soigne

Matriaux intressants (ex. des
brochures)

Matriel moderne
Installations matrielles visuellement
attrayantes
Attention particulire
Heures d'ouverture pratiques
Attention personnelle

Dfend les intrts

Comprhensif

Rapidit du service
Prt aider

Jamais trop occup pour aider

Vous dit exactement quand les services
seront excuts

- 15 -

2. Modles de la valeur vie des clients

En tant que prolongement de la qualit des services, des modles ultrieurs ont incorpor des
mesures lies la responsabilit, au capital client et la valeur de la clientle (Berger et Nasr, 1998). Les
spcialistes des tudes de march se sont concentrs sur la valeur vie des clients (VVC) dans le but de
calculer la valeur conomique de ces derniers. La VVC est la valeur nette des revenus provenant des
clients sur une priode donne, en sus des cots totaux encourus pour attirer et servir les clients et leur
vendre des biens et des services (Kotler et Armstrong, 1996). Des formules mathmatiques gnrales
ont t dveloppes afin de calculer la valeur nette actualise de la marge brute sur les cots variables
par client, employant souvent des probabilits complexes afin de prvoir le flux des rentres et le taux de
rtention (Berger et Nasr, 1998).
Bien que les modles de VVC fournissent un aperu concernant les mesures des extrants des
services, un lien qui ramne la gestion des ressources humaines est frquemment absent. Pourtant, si
la satisfaction de la clientle est un indicateur des efforts du personnel, grce auxquelles on ralise les
ventes futures, lentreprise sera alors plus rentable si elle rcompense son personnel en fonction du
niveau de satisfaction de la clientle (Hauser, Simester et Wernerfelt, 1994). En pratique, les systmes
de rcompense du personnel ont t mis en place en fonction de mesures de satisfaction de la clientle.
Hauser et autres (1994) ont mis au point un modle qui incorpore les intrts de lentreprise, du
personnel et de la clientle, et propose des mesures incitatives pour le personnel bases sur les niveaux
de satisfaction de la clientle. Dautres ont modlis la relation entre la satisfaction du personnel et celle
de la clientle avec des modles comme celui du retour sur la qualit (Rust, Zahorik et Keiningham,
1996) et de la chane services profits (Heskett, Jones, Loveman, Sasser et Schlesinger, 1994).
En rsum, la modlisation des effets des amliorations du service sur la rentabilit peut
contribuer llaboration de mesures de productivit dans le secteur touristique.

3. Services lectroniques et technologies libre-service

Ladaptation gnralise des technologies dans le secteur du tourisme a chang
considrablement linterface client/serveur, favorisant un ventail doprations lectroniques, non
seulement dans la phase de recherche et de rservation prvoyage (c.--d. marketing et systme de
rservation en ligne), mais aussi au moment du dpart et de larrive (c.--d. les systmes
denregistrement libre-service laroport et lhtel). Ltude des technologies libre-service (TLS) est
plutt rcente et semble avoir repouss les recherches de marketing de services vers leur phase initiale
dans laquelle on mesurait la qualit des services et la satisfaction de la clientle. Au terme dune
recherche documentaire sur les TLS, Beatson, Lee et Coote (2007) ont constat que la plupart des
tudes ralises ce jour sur le rle des TLS ont mis laccent sur lamlioration de la qualit des services
ou sur les aspects comportementaux tels que les intentions et les motivations de la clientle. La
productivit a parfois t prise en considration, plus spcifiquement en fonction de limpact de la
rduction des effectifs et des heures douverture sur les extrants (Curran, Meuter et Surprenant, 2003).
Les TLS ont fait avancer un vieux dbat dans le champ du marketing des services dans lequel
satisfaction et productivit sont opposes. Un tel dbat na pas vraiment touch le secteur manufacturier;
par exemple, la fabrication de biens de haute qualit peut se faire par standardisation automatise,
augmentant le niveau de satisfaction de la clientle. Dans le secteur des services, lautomatisation et la
standardisation peuvent au contraire rduire le niveau de satisfaction de la clientle, annulant ainsi les
gains en productivit. De la mme faon, une plus grande satisfaction chez la clientle obtenue par le
biais de services personnaliss peut aussi avoir un impact ngatif sur la productivit cause de cots

- 16 -

plus levs des intrants. Afin de mieux mesurer et de comprendre les liens entre les TLS et la
productivit, de nouvelles recherches seront ncessaires.
Recommendation : Il faudra incorporer dans lvaluation de la productivit du secteur touristique
les mesures de qualit des services et celles de la valeur vie des clients qui ont fait leurs
preuves, quand elles sont pertinentes non seulement pour les services traditionnels, mais aussi
pour les TLS. Ces mesures doivent tre intgres dans les organisations touristiques afin dtre
rattaches aux pratiques de la gestion des ressources humaines et aux rsultats lis la
productivit.

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