INSTITUTO TECNOLOGICO DE CD.

ALTAMIRANO, GRO.
UNIDAD 5. EVALUACIN Y RETROALIMENTACIN

RESUMEN
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PROFESOR: MARCELO PEALOZA SIMN

INTEGRANTE:
CRUZ NAVA LUCINA

CIUDAD ALTAMIRANO GUERRERO A 27 NOVIEMBRE

DEL 2014

60 Aos de Excelencia en Educacin Tecnolgica

SUBSECRETARA DE EDUCACIN SUPERIOR

DIRECCIN GENERAL DE EDUCACIN
SUPERIOR YTECNOLGICA
5. EVALUACIN
RETROALIMENTACIN

INTRODUCCIN
Mejorar la calidad de los productos o servicios ofrecidos es usualmente considerado
como el mejor camino para alcanzar la satisfaccin del cliente, reducir los costos de
produccin y maximizar la productividad. Sin embargo, esto a lo que llamaremos
eficacia en la calidad no resulta suficiente, sino se hace en forma eficiente, o sea
manteniendo una adecuada relacin entre lo invertido y lo obtenido, lo que podra
asimilarse al menor costo posible. Al respecto, la nica manera de lograr este objetivo es
identificando y midiendo los costos relacionados con la obtencin (o no) de la calidad
esperada. A stos, se los denomina Costos de la Calidad.
5.1 COSTOS DE LA NO CALIDAD
Existen varios tipos de costos que originan la no calidad:

Costos de evaluacin: Son los gastos resultantes que pueden ser de los errores
internos, que son los gastos a los que incurre la empresa como consecuencia de los
errores detectados por los clientes y costos de errores externos. Ejemplos: Inspeccin,
pruebas y ensayos, auditoria de la calidad y equipos de pruebas y errores.

Costos de prevencin: Son los costos destinados a prevenir fallos, errores,

desviaciones, defectos en las etapas de los procesos. Ejemplos: Planeacin de la
calidad, planeacin del proceso, control del proceso y capacitacin y entrenamiento.

Costos internos: Se refiere a los costos generados por fallos o incumplimientos en los
productos o servicios ofrecidos a los clientes. Entre ellos se encuentran: Desperdicios,
reparaciones, fallas en el proceso, disminucin de precios, reproceso e re inspecciones.
Costos externos: Cuando la falla o incumplimiento llego a las manos del cliente y

este no se adapta los requisitos o necesidades, entonces se detecta este tipo de costos
por ejemplo: Quejas, devoluciones, concesin en precio, imagen negativa, pleitos,
sanciones, garantas, retirada del producto, ventas perdidas y responsabilidades.
5.2 CRCULO PHVA
El ciclo PHVA es un ciclo dinmico que puede ser empleado dentro de los procesos de la
Organizacin. Es una herramienta de simple aplicacin y, cuando se utiliza adecuadamente,
puede ayudar mucho en la realizacin de las actividades de una manera ms organizada y
eficaz.

El ciclo PHVA proporciona una gua bsica para la gestin de las actividades y los procesos,
la estructura bsica de un sistema, y es aplicable a cualquier organizacin. A travs del ciclo
PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los mtodos para alcanzar los
objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en efecto, stos fueron logrados.
Luego, la empresa implementa y realiza todas sus actividades segn los procedimientos y
conforme a los requisitos de los clientes y a las normas tcnicas establecidas, comprobando,
monitoreando y controlando la calidad de los productos y el desempeo de todos los
procesos clave.
Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos, haciendo girar de
nuevo el ciclo PHVA mediante la realizacin de una nueva planificacin que permita adecuar
la Poltica y los objetivos de la Calidad, as como ajustar los procesos a las nuevas
circunstancias del mercado. El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo
continuamente las desviaciones a los resultados esperados. El mantenimiento y la mejora
continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en
cualquier nivel de la Organizacin, y en cualquier tipo de proceso, ya que est ntimamente
asociado con la planificacin, implementacin, control y mejora del desempeo de los
procesos. Es aplicable tanto en los procesos estratgicos de Alta Direccin como en
actividades operacionales simples.

La adopcin del ciclo PHVA promueve que la prctica

de la gestin vaya en pro de las oportunidades para que la Organizacin mejore el

desempeo de sus procesos y para que mantenga los clientes actuales y consiga nuevos
clientes. Una vez identificada un rea de oportunidad, se puede planificar el cambio y
llevarse a cabo. Luego se verifican los resultados de la implementacin de tal cambio y,
segn estos resultados, se acta para ajustar el cambio o para comenzar el ciclo
nuevamente mediante la planificacin de nuevos cambios.
5.3 SEIS SIGMA
Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e
inicia el Six Sigma Research Institute con la participacin de IBM, TI, ASEA y Kodak.
Sigma es un trmino estadstico que se refiere a la desviacin estndar de un proceso
en relacin con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3
y 99.99966% dentro de +-4.5 .

 Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de

errores o defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados que son
de importancia crtica para el cliente
Es una estrategia de gestin que usa herramientas estadsticas y mtodos de
proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativa
Resultados de seis sigma
Reducciones de costo
Incremento de participacin de mercado
Reduccin de defectos
Mejoras en la productividad
Mejora en la satisfaccin del cliente
Reducciones de tiempos de ciclo
Cambios culturales

5.4 POKA-YOKE
Es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba de errores lo que se busca
con esta forma de disear los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de
mbito humano o automatizado. Este sistema se puede implantar tambin para facilitar la
deteccin de errores.
Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilizacin de formas o colores que diferencien como deben realizarse los procesos o
como deben encajar los plazos.

Funcin de advertencia:
En este asumimos que el error puede llegar a producirse pero diseamos un dispositivo
que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que debe
corregirlo. Por ejemplo esto se puede realizar instalando barreras fotoelctricas,
sensores, alarmas, etc.

Conclusiones
Controlar la calidad resulta ahora una necesidad y una obligacin eminente, hoy en da quien
todo se rige basndose en la calidad, tanto de las materias primas, las personas, los procesos,
todos los aspectos.
El control de calidad no se aplica nicamente al producto final, sino que se realiza a lo largo de
todo el proceso de produccin. Es decir: en la recepcin de materias primas, en el proceso de
fabricacin, en los productos semielaborados y en el propio producto final.
Para facilitarnos tomar decisiones o detectar posibles errores desde el momento en que se
obtiene la materia prima, antes del proceso, durante el proceso y despus de ello se hace uso
de herramientas o estrategias como son el de Ciclo de Deming , el de Seis Sigma, y el de
Aprueba de errores.