SISTEMAS DE VALUACIN DE PUESTOS

MARA DEL PILAR RAMN FERNNDEZ

SISTEMAS DE VALUACIN DE PUESTOS
Los Sistemas de Valuacin nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos, en cuanto a
su valor o importancia dentro de la organizacin. Para poder llevar a cabo la valuacin,
necesitamos llevar a cabo el anlisis de puestos.
El Anlisis de Puestos, que significa recabar informacin acerca del puesto, es la herramienta
para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las actividades
individuales que realiza un puesto.
Los pasos para realizar el anlisis del puesto son:
1. APROBACIN DE LA GERENCIA
Los costos del anlisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no,
si tiene el presupuesto.
2. OBJETIVOS
Con el fin de ver en qu nos va a ayudar el anlisis de puesto.
3. INFORMACIN A LOS TRABAJADORES
Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con sta. Los trabajadores
deben de conocer en qu consiste este anlisis.
Las actividades para realizar correctamente el anlisis son las que a continuacin se indican:
1. TENER ENCABEZADO: Debe de tener el ttulo de que se trata el puesto. Aqu se pone
el nmero o clave del trabajador, se le debe de dar ubicacin al puesto, a que rea
pertenece y donde se encuentra ese puesto dentro de la organizacin. Debe de tener
jerarqua, jefe y subordinado del puesto que se va a analizar. Se debe poner el nombre
del analista y del superior del mismo y fecha del anlisis.
2. DESCRIPCIN DEL PUESTO: Preferentemente debe realizarse a travs de una
entrevista y es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados.
Una entrevista tiene 3 etapas:

Raport: Es donde se entabla una relacin interpersonal entre el entrevistador y el

entrevistado, es la parte ms importante de la entrevista.
Cima: Es la parte esencial del contenido de la entrevista. Se le hacen preguntas al
entrevistado sobre su experiencia laboral, el porqu desea trabajar en la empresa, etc.
Cierre: Es dar las gracias, aclarar dudas, darle oportunidad al entrevistado de que haga
preguntas con respecto a la empresa y puesto solicitado.

La entrevista es el elemento en el que se basa para llevar a cabo la descripcin de puestos.

La descripcin de puestos se divide en:
a) Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.

b) Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada

una de las actividades que debe realizar el trabajador.
La descripcin de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento:
a) CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones especficas, con el fin de
evitar confusiones.
b) SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona
que lo lea entienda lo que se hace en se puesto.
c)

CONCISIN: Se debe de utilizar el menor nmero de palabras.

d)

PRECISIN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones.

e) VIVEZA: La descripcin debe despertar el inters de la persona que lo est

leyendo.
La redaccin del anlisis de puestos debe tratar de dejar la descripcin en un sentido lgico,
que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo esencial, utilizar trminos
cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo de cada actividad y empezar cada frase
con un verbo activo y funcional.
Los beneficios que se obtienen del anlisis de puestos son los siguientes:
PARA LA EMPRESA
1. Lagunas o problemas que puede tener la organizacin.
2. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos.
3. Fija responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Se delimitan las obligaciones y
responsabilidades de cada uno de los puestos.
PARA LOS SUPERVISORES
1. Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto.
2. Evita interferencia en el mando.
3. La organizacin le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de
ellas.
PARA EL TRABAJADOR
1. Seala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dnde puede llegar.
2. Impide que invada las actividades de otro trabajador.
3. Seala las fallas o aciertos del trabajador.
PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL
1. Facilita la conduccin de entrevistas.
2. Permite calificar los mritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador
debe de realizar y lo que ste realiza.
3. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.
Los mayores beneficios son para el supervisor, ya que le permite manejar mejor a su personal
y establecerlo en el puesto ms adeucado.

Para organizar el personal de una empresa, es esencial establecer una apropiada jerarqua
dentro de la misma. Cada trabajador debe estar colocado exactamente en el nivel que le
corresponde respecto de los dems.
La jerarquizacin de los puestos requiere la determinacin precisa de la importancia de cada
trabajo en relacin con los dems.
La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos elementos difciles de
apreciar por su complejidad y sutileza, la mayora de los cuales estn en relacin con la
influencia que el trabajo tiene sobre la produccin.
La importancia del trabajo debe reflejarse en el salario que por l se paga, de modo que las
remuneraciones guarden un orden, y dentro de l, una distancia relativa proporcional a la
categora o valor de los puestos correspondientes.
La Ley Federal del Trabajo en su artculo 86, precisando un principio constitucional, establece
que a trabajo igual, desempeado en puesto y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe
corresponder salario igual. La afirmacin del principio de la proporcionalidad que debe existir
5
entre las labores y la remuneracin que por ellas se paga, es clara y explcita.
Ms en la vida industrial moderna, en virtud de la extensin, complejidad y movilidad del
personal, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo
contrario: el puesto se jerarquiza o se vala en razn del salario que se paga.
Algunas de las siguientes causas, elevan o disminuyen indebidamente los salarios, rompiendo
6
la estructura jerrquica que debe existir en las labores:
a)

Los favoritismos.

b)

La presin sindical para proteger a ciertos trabajadores.

c)

La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos.

d)

La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo.

e)

La escasez de un tipo determinado de trabajadores.

REYES PONCE, Agustn, Administracin de Personal: Sueldos y Salarios. Mxico. Ed.

Limusa. Pg. 39.
6

REYES PONCE, Agustn, Administracin de Personal: Sueldos y Salarios. Mxico. Ed.

Limusa. Pg. 40.
f)

La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto.

g)

La acumulacin de cargas por una supervisin exigente.

Es por ello que debe buscarse un sistema que abarque y cubra las necesidades de nuestra
organizacin, que establezca en forma tcnica el valor o importancia de los puestos de la
misma.
Entendemos por valuacin de puesto, un sistema tcnico para determinar la importancia de
cada puesto en relacin con los dems de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin
y remuneracin del personal.

Una correcta jerarquizacin de los puestos, favorece la organizacin y la eficiencia de las

empresas.
La valuacin de puestos sirve para establecer adecuados sistemas de salarios dentro de una
organizacin, va a dar parmetros para establecer sueldos de acuerdo a la importancia del
puestos; la valuacin es impersonal y lo que le da valor a un puestos, son las actividades que
se realizan en dicho puesto.
La valuacin de puestos, no siempre determina cunto debe pagarse a un trabajador, sino que
slo indica si lo que se le paga, guarda la debida relacin con lo que reciben los dems.
En una valuacin se va a evaluar la funcin, la responsabilidad y la capacidad del puesto y no
de la persona; esto va a dar una correcta organizacin ya que ayuda a determinar si el
organigrama requiere de algn cambio, la valuacin sirve para reubicar un puesto.
NECESIDADES DE LA VALUACIN DE PUESTOS
1.
2.
3.
4.
5.

Jerarquizacin del salario.

Jerarquizacin del personal.
Ver cunto vale el puesto.
Una estructura de salario y establecimiento de polticas.
Ver puestos de nueva creacin.

Existe una tcnica complementaria de la valuacin de puestos, las encuestas de sueldos, ya

sean locales o regionales, las cuales, ayudan a ubicar los sueldos, acercando stos a los
promedios que se pagan en otras empresas similares.
La lnea de sueldos, que se construye como resultado de la valuacin de puestos, permite
conocer en forma tangible si stos ascienden con rapidez, o, por el contrario, su aumento es
casi imperceptible al aumentar su categora, si hay desproporcin en los sueldos pagados de
un departamento a otro, etc.
La valuacin de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, la lnea de sueldos, las
circunstancias que pueden sobrevenir, y resolver los problemas, con un criterio tcnico preestablecido.
La valuacin de puestos permite establecer desde un principio, y en forma segura, la
colocacin y el sueldo que deben sealarse a un puesto nuevo. As mismo proporciona
elementos objetivos indiscutibles para fijar el sueldo con mayor justicia, como son la habilidad
que exige el puesto, las condiciones en que se realiza, los riesgo que supone, la capacidad
para la solucin de problemas, etc., elementos que se estiman y ponderan dentro de esta
tcnica.
El valor tcnico de los sistemas de valuacin de puestos, descansa en distinguir dos cosas
distintas:
a) Lo que vale el puesto, aunque esta medicin se haga con las naturales y necesarias
limitaciones que existen siempre que se trata de medir aquello que de alguna manera
est relacionado con lo humano.
b)

Lo que debe pagarse por la eficiencia o rendimiento de cada trabajador.

Dentro de los principales mtodos de valuacin de puestos, encontramos los siguientes:

1. Escalas de puntuacin: Se vala subjetivamente el desenvolvimiento del
empleado en una escala que vaya de alto a bajo y esta valuacin se basa slo
en las opiniones de la persona que realiza la calificacin.

Algunas de las ventajas de este mtodo es la calidad de su desarrollo y lo fcil de impartirlo y

se puede aplicar a grupos grandes de empleados.
2. Listas de verificacin: Aqu la persona que califica selecciona oraciones que
describan el desempeo y las caractersticas del empelado. Estos valores
permite la cuantificacin, para obtener puntuaciones totales.
Las ventajas de este sistema es la economa, la facilidad de administracin y su
estandarizacin. Algunas desventajas son la equivocada interpretacin de algunos puntos y la
asignacin de valores inadecuados por parte del departamento de personal.
3. Mtodo de seleccin forzada: Aqu el valuador debe seleccionar la frase ms
descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que
encuentra y estas afirmaciones son de carcter positivo o negativo. El grado de
efectividad del trabajador en cada uno de stos aspectos se puede computar
sumando el nmero de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el
valuador y los resultados pueden mostrar las reas que necesitan mejorar.
Este mtodo es fcil de aplicar y se puede adaptar a distintos puestos.
4. Mtodo de registro de acontecimiento crticos: El valuador lleva una bitcora
de las actuaciones ms destacadas y estos acontecimientos son registrados
durante el perodo de valuacin incluyendo una explicacin.
Este mtodo es til para la retroalimentacin del trabajador.
5. Escalas de calificacin conductal: Aqu se usa el sistema de comparacin del
desempeo del empleado con ciertos parmetros conductales especficos.
6. Mtodo de evaluacin en grupos: Se basan en la comparacin entre el
desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Generalmente
estas valuaciones las realiza el supervisor y son tiles para la toma de
decisiones sobre aumento de sueldos basados en el mrito, promociones, etc.,
ya que permiten la ubicacin de los empleados de mejor a peor.
Dentro de este mtodo se encuentran:
a) Mtodo de categorizacin: El valuador coloca a sus empleados de mejor a
peor y este mtodo es fcil de aplicar.
b) Mtodo de distribucin forzado: Aqu el valuador ubica a sus empleados en
diferentes clasificaciones, con este mtodo algunos trabajadores se pueden
considerar injustamente valuados.
c) Mtodo de comparacin por parejas: El valuador compara a cada empleado
contra todos los que estn siendo valuados en el mismo grupo. El empleado
que resulte preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro
elegido.
Cabe destacar que a travs de la calificacin de mritos se lleva a cabo un control sobre el
trabajador y compara a un trabajador con otro para ver cual es el adecuado para cada puesto.
Las cualidades que se califican aqu son el criterio, la iniciativa, calidad y cantidad de trabajo,
responsabilidad, conocimientos, etc.
La calificacin de mritos la realiza el supervisor en un perodo no menor a cuatro meses ni
mayor a doce meses y se realiza en forma individual.

Los objetivos de la calificacin de meritos son:

1.
2.
3.
4.
5.

Orientacin para la organizacin.

Orientacin para el supervisor.
Orientacin para el trabajador.
Eliminacin de la rutina.
Auxiliar en los sistemas de incentivos.

Los principales problemas a los que nos enfrentamos en la calificacin de mritos pueden ser:
1. EFECTO DE HALO: Es la imagen que se da a la gente sin que te conozca y para
evitar esto, se debe calificar por separado cada cualidad.
2. TENDENCIA CENTRAL: Es cuando el supervisor pone ms o menos la misma
calificacin a todos los trabajadores, es decir, no hay buenos ni malos.
3. PREJUICIOS PERSONALES: Es cuando el supervisor sostiene una opinin personal
anterior a la valuacin, basada en estereotipos y el resultado puede ser distorsionado.
4. INTERFERENCIA DE RAZONES SUBCONSCIENTES: Movidos por el deseo
inconsciente de agradar y conquistar popularidad, los valuadores pueden adoptar
actitudes benvlas o estrictas
De igual forma, tambin existen diferentes sistemas para valuar puestos, siendo estos:
a)

Grados.

b)

Perfiles y escalas.

c)

Alineacin.

d)

Bandas.

e)

Factores.

Principalmente hablaremos de dos de ellos, ya que son los que conozco, entiendo y opero en
mi organizacin: Mtodo de Grados, y Mtodo de Perfiles y Escalas.
Dichos sistemas son los mtodos que utilizan los despachos de Consultora Mercer (Grados) y
Hay (Perfiles y Escalas)
En resumen, la valuacin de puestos, en sus diversos sistemas, y con todas las limitaciones
que tienen estas tcnicas, determina lo que vale el puesto en funcin del trabajo desempeado,
as como su justa retribucin.
Los puestos se valan para compensar y retribuir conforme a los valores organizacionales
(responsabilidades, capacidades, etc.), para mantener un equilibrio entre el valor de mercado y
el valor empresa y para comprender los puestos e identificar las posibles carreras de desarrollo
para el crecimiento del personal, logrando que el ocupante logre entender:
Que debe hacer.
Como lo debe hacer.
Lograr que lo ejecute.

MTODO HAY DE PERFILES Y ESCALAS

En este mtodo, la valuacin de puestos es el proceso de establecer las relaciones relativas de
los puestos dentro de una organizacin, aplicando una medida cuantitativa al contenido del
puesto, teniendo como principales objetivos:
1. Lograr que los puestos tengan el orden de importancia correcto.
2. Establecer una distancia relativa adecuada entre los puesto dentro de ese orden.
Es importante hacer notar que la valuacin de puestos no tiene como intencin producir un
nivel de pagos. Ms bien produce una estructura de puestos en trminos de contenido del
puesto valuado alrededor del cual se puede establecer una estructura salarial. El nivel
competitivo (en relacin al mercado externo) donde se posiciona finalmente la estructura
salarial es una decisin de poltica gerencial que sigue del proceso de valuacin de puesto. La
valuacin cuidadosa y objetiva de los puestos va a asegurar el logro de la equidad interna. El
desarrollo de las estructuras salariales y del sistema de precios de los puestos individuales es
una funcin completamente diferente y no tiene nada que ver con el proceso de medicin de
puestos.
De la misma manera, el proceso de valuacin no considera, y no debe reflejar, el desempeo
subyacente (ya sea que ste sea sobresaliente o marginal). Ms bien considera los
requerimientos relativos de los puestos, suponiendo que los puestos estn cubiertos por
titulares experimentados que estn desempeando sus funciones de manera plenamente
competente y que todos los requerimientos del diseo del puesto se estn cubriendo. Una vez
que se establezca una estructura salarial, los rangos salariales de los puestos individuales van
a proporcionar el rango para reconocer las diferencia de desempeo entre los individuos. El
determinar el pago de cada individuo dentro del rango salarial en base al desempeo individual
es generalmente una responsabilidad de gerencia dentro del contexto de la poltica de
administracin salarial.
En el proceso de valuacin se establece la relacin entre los puestos, finalmente, por medio de
una comparacin de un puesto con otro. Este proceso puede contemplarse como un ejercicio
avanzado de la semntica dado que los puestos se analizan y describen en palabras. Las
premisas de valuacin y su diferenciacin son de la misma forma cuestin de palabras y se
deben de considerar muchas facetas del contenido de un puesto o sus requerimientos. Por lo
tanto, es difcil comparar y tratar de medir puesto completos o totales.
En pocas palabras, la cuestin bsica cunto debe ganar un empleado? se soluciona
mediante:
1. La determinacin de la relacin relativa del
contenido del puesto para todos los puestos dentro
de la organizacin.
2. Determinar a qu nivel la compaa le pagar a
todas las posiciones (decisin de poltica) en relacin
a otras compaas.
3. Determinar el pago de cada uno de los empleados
dentro del rango salarial basado en el desempeo
individual y las pautas administrativas.

COMIT DE VALUACIN DE PUESTOS

ALTA GERENCIA

SUPERVISORES Y GERENTES

Es importante reconocer que cada una de estas determinaciones involucra una decisin
independiente y distinta y deber permanecer de esta forma si han de obtenerse los resultados
ms objetivos.
Como miembro de un Comit de valuacin de puestos, la decisin del primer punto deber ser
su nica preocupacin.

Cada miembro del Comit va a leer independientemente la Descripcin de Puesto que esta
previamente analizada y aprobada por el titular y uno o ms niveles de supervisin para
asegurar la exactitud y acuerdo en relacin al contenido, para aplicar una serie de juicios en
relacin al puesto en trminos de Habilidades, Solucin de Problemas y Responsabilidad por
Resultados y llegar a un total de puntos y nfasis para el puesto. Cada valuacin de los
miembros del Comit se va a listar entonces abiertamente para permitir la discusin de varios
puntos de vista y facilitar el llegar a una valuacin de consenso. Los Consultores de Hay
servirn como apoyo al Comit hacia una consistencia y exactitud en la interpretacin de las
Matrices Hay y su aplicacin.
La experiencia ha demostrado que el proceso de valuacin se realiza de manera mucho ms
sencilla, comparando ciertos aspectos de los elementos de puestos que son comunes a todos
los puestos en diferentes grados. El Mtodo Hay de Perfiles y Escalas permite la comparacin
de puestos a travs de un anlisis de tres factores comunes (factores universales) dentro de
los cuales se hace un total de ocho juicios independientes en relacin a los diferentes aspectos
(elementos) de cada puesto. Estos son:
FACTORES UNIVERSALES
HABILIDADES

ELEMENTOS
1. Habilidad Especializada.
2. Habilidad en Gerencia.

SOLUCION DE PROBLEMAS

RESPONSABILIDAD POR
RESULTADOS

3. Habilidad en Relaciones
Humanas.
1. Marco de Referencia.
2. Complejidad del
Pensamiento.
1. Libertad para actuar.
2. Magnitud.
3. Impacto.

Las tres Escalas y sus definiciones, representan el criterio de valuacin que se usar en la
valuacin de todos los puestos.
El patrn de numeracin que se usa universalmente en el proceso Hay de valuacin de
puestos se emplea en el diseo de las Matrices, es una escala geomtrica basada en pasos.
Se define un paso de diferencia como la diferencia mnima que los valuadores bien
informados y experimentados pueden discernir entre los puestos o los elementos de los
puestos. El paso es el bloque de construccin esencial del mtodo y la unidad bsica de la
escala de valuacin de puestos.
La experiencia ha demostrado que la habilidad para discernir una magnitud de diferencia, es
proporcional al tamao de las dos cosas que se estn comparando. Por lo tanto, la diferencia
de pasos es siempre la misma en trminos de porcentaje y para la valuacin de puestos, el
tamao de esa diferencia se ha establecido aproximadamente del 15%. Es decir, el valor de
cada paso en la escala aumenta en incrementos del 15% (por ejemplo: 50, 57, 66, 76,87, 100,
etc.), duplicndose cada 5 pasos. Para no ser redundantes, se hace referencia slo a los
puestos, pero debe comprenderse que se aplican a los elementos de los puestos tambin.
En conjunto, estas escalas permiten realizar juicios disciplinados sobre la relatividad del
contenido del puesto. Los valores de puntos derivados de la escala incorporada en cada una
de las tres tablas por tanto se combinan para formar una expresin cuantificada del contenido
total de un puesto.

A continuacin, se presentarn las Matrices, con lo que nos ser ms fcil comprender su uso:
ESCALA PARA VALUAR HABILIDADES (KNOW-HOW)
HABILIDAD ESPECIALIZADA (TCNICA)
LENGUAJE ESTANDAR DE LAS
TABLAS
A. PRIMARIO

LENGUAJE EXTENDIDO

La posicin requiere instruccin oral y detallada

para la ejecucin de tareas simples y repetitivas
(lectura, escritura y clculos elementales).
Ejecucin de tareas simples y repetitivas
B. OFICIO ELEMENTAL (TCNICA 1. Dentro del contexto administrativo, los puestos
ELEMENTAL)
estn orientados a la rutina de oficina y/o
habilidades para operar equipo comn (copiadora,
Familiaridad con rutinas de trabajo equipo de limpieza).
estandarizadas, que pueden implicar el
uso de equipos y mquinas simples.
2. Los puestos relacionados con produccin
requieren habilidad para manejar mquinas
simples.
C. OFICIO (TCNICA)
1. En el mbito administrativo, los puestos a este
nivel requieren un entendimiento de las rutinas y
Pericia en actividades dentro de un procedimientos generales del trabajo de oficina, y
procedimiento de trabajo que pueden puede requerirse el uso de habilidades para la
de
equipos
especializados
incluir destreza en el uso de equipos operacin
moderadamente complejos.
especializados.
2. En el contexto de produccin, esto
generalmente representa la adquisicin de una
habilidad a travs de entrenamiento formal en un
oficio.
D. TCNICA AVANZADA
Se requieren habilidades adquiridas por la
combinacin de larga experiencia y/o un
tcnico
o
semiprofesional
Pericia en procedimientos administrativos entrenamiento
relacionado.
El
dominio
del
CMO
es amplio con
y/o tcnicos complejos.
conocimientos limitados de las teoras o ciencias
en el que est fundado.
E. ESPECIALIDAD BSICA
Estas posiciones requieren un entendimiento
bsico y aplicacin de principios tericos o
Suficiencia en una funcin especializada cientficos adquiridos mediante una preparacin
que implica la comprensin de su prctica ya sea universitaria o equivalente. El trabajos se
refiere tpicamente a un campo especializado de
y principios.
conocimientos (tales como ingeniera, contadura,
produccin, personal, sistemas, etc.)
ESCALA PARA VALUAR HABILIDADES (KNOW-HOW)
HABILIDAD ESPECIALIZADA (TCNICA)
LENGUAJE ESTANDAR DE LAS
TABLAS
F. ESPECIALIDAD MADURA

LENGUAJE EXTENDIDO

Este es el nivel profesional en el que el

conocimiento se ha complementado o reforzado a
Dominio en una funcin especiliazada, travs de una considerable experiencia de trabajo
adquirida mediante una amplia experiencia o de una especializacin acadmica adicional en
en el manejo de teoras, tcnicas y un rea particular con el fin de cubrir las
necesidades del pueso.
principios.

G. ESPECIALIDAD AVANZADA

Se incluye en estas posiciones a los expertos

cuya considerable experiencia y profundidad de
Autoridad determinante en un campo de conocimiento los autoriza a determinar las
polticas y prcticas empresariales.
negocio complejo.
Este nivel tambin lo ocupan los altos
especialistas tcnicos en disciplinas cientficas y
acadmicas que son autoridades en ellas.
H. ESPECIALIDAD EXCEPCIONAL
Los titulares de estos puestos normalmente son
valorados por su liderazgo reconocido en un
Competencia excepcional en una disciplina campo cientfico, fuera del marco de la
empresarial, administrativa y/o cientfica, organizacin.
fuera del marco de la organizacin.
ESCALA PARA VALUAR HABILIDADES (KNOW-HOW)
HABILIDAD EN GERENCIA
LENGUAJE ESTANDAR DE LAS
TABLAS
0. TAREA
Ejecucin de actividades especficas.

I. ESPECFICA
Ejecucin y/o supervisin de una actividad
o actividades especficas en cuanto a
objetivo y contenido, con una apropiada
relacin con las actividades conexas.

II. HOMOGENEA
Integracin y coordinacin operacional o
conceptual de actividades y funciones que
son homogneas en naturaleza y
objetivos.

LENGUAJE EXTENDIDO
Estos empleos normalmente se centran en el
cumplimiento de tareas individuales ms que en el
hecho de integrarlas al flujo de trabajo de la
unidad. Los puestos en esta categora pueden ser
parte de dicho flujo, pero los titulares cumplen con
sus tareas sin necesidad de saber de dnde viene
o a dnde va el trabajo, o cmo se usar en
actividades posteriores. Si bien, el trabajo
realizado es necesario, normalmente es posible
alterar la secuencia del trabajo sin afectar el resto
de la unidad; o que el trabajo se estructura de tal
manera que las tareas a realizar se le presenten al
ocupante en el orden en que se van a hacer, sin
que se pueda alterar la secuencia.
Caen en esta categora los contribuyentes
individuales asignados a realizar tareas complejas,
una combinacin de ellas o actividades
funcionales. Estas posiciones van desde
investigadores cientficos individuales hasta
operadores de computadora o vendedores.
Tambin caben aqu los supervisores de primera
lnea que registran, monitorean y revisan el trabajo
de otros.
Las posiciones que manejan las actividades y
tareas funcionales a travs de supervisores
subordinados, son tpicas de esta categora. Las
actividades a su cargo tienden a tener propsitos
comunes y es importante coordinarse con otros
fuera de la unidad de trabajo. Tambin, se
encuentran aqu algunos supervisores de
profesionales y aquellos con la necesidad de una
planeacin gerencial e integracin de actividades
de apoyo.

ESCALA PARA VALUAR HABILIDADES (KNOW-HOW)

HABILIDAD EN GERENCIA

III. HETEROGENEA
Integracin y coordinacin operacional o
conceptual de actividades y funciones que
son
heterogneas en naturaleza
y
objetivos.
IV. AMPLIA
Integracin y coordinacin operacional o
conceptual de actividades y funciones
heterogneas con gran volumen de
recursos.

Estas son, por lo general posiciones encargadas

de integrar diversas funciones no relacionadas
entre si (produccin, ventas y sistemas). Es
caracterstico que existan metas y objetivos
conflictivos y competencia por los recursos. La
organizacin, la planeacin y el control asumen
una mayor importancia.
Estas posiciones se encargan de integrar, ya sea
a todas las funciones mayores de una empresa
grande, o a todos los aspectos de una funcin
estratgica mayor o de coordinar en toda la
compaa una funcin estratgica de influencia
significativa en sus operaciones.

ESCALA PARA VALUAR HABILIDADES (KNOW-HOW)

HABILIDAD EN RELACIONES HUMANAS
LENGUAJE ESTANDAR DE LAS
TABLAS
1. BSICA

LENGUAJE EXTENDIDO

Este es el nivel bsico de habilidades

interpersonales que utilizan la mayora de las
personas durante el desempeo de su trabajo. Se
Eficiencia normal en el trato con otros.
incluye aqu la habilidad para comunicarse amable
y educadamente con compaeros, supervisores y
otras personas de la organizacin al solicitar o dar
informacin, hacer preguntas o clarificar dudas. El
ejercicio de este nivel de habilidades normalmente
no aumenta la capacidad de uno para lograr los
resultados finales del trabajo; pero si no se tienen
estas habilidades causar problemas, lo cual
finalmente interferir con el desempeo efectivo
del trabajo.
2. IMPORTANTE
Este nivel de habilidades interpersonales se
requiere en trabajos en los que regularmente se
Es importante la comprensin de los interacta con otros, ya sea dentro de la
dems as como influirles y/o servirles con organizacin, con clientes o con el pblico. En
el fin de obtener resultados que afectan a general se requiere de habilidades como
persuasin o asertividad, as como de sensibilidad
partes importantes de la organizacin.
al punto de vista de la otra persona, con el de
influir en el comportamiento, cambiar una opinin o
una situacin. El hecho de que la posicin implique
contacto pblico no necesariamente significa que
se
requiera
este
tipo
de
habilidades,
particularmente si el propsito es dar o solicitar
informacin. Las
posiciones que asignan,
monitorean y supervisan el trabajo de otros
empleados usualmente requieren este nivel de
habilidad.
ESCALA PARA VALUAR HABILIDADES (KNOW-HOW)
HABILIDAD EN RELACIONES HUMANAS
3. CRITICA

Usualmente, las posiciones que tienen una

interaccin importante con otras personas de
Es de mxima importancia el tener cualquier nivel, dentro o fuera de la organizacin,
habilidades para comprender, desarrollar requieren del ms alto nivel de habilidades

y motivar a las personas, con el fin de interpersonales. Se necesita de un entendimiento

obtener resultados que afectan a toda la muy desarrollado de la conducta humana y de los
organizacin.
factores
que
influyen
y
modifican
el
comportamiento. En este nivel se encuentran
posiciones
que
requieren
habilidades
de
negociacin, pero hay que considerar la base de
poder que se utilice. En negociaciones entre
compradores y vendedores de productos, servicios,
conceptos o ideas el comprador, que puede no
puede requerir de menos habilidades en
Relaciones interpersonales que el vendedor,
quien debe cambiar ese no por un si. Este nivel
lo requieren posiciones que son responsables por
el desarrollo, la motivacin y evaluacin de otros
empleados.
ESCALA PARA VALUAR SOLUCIN DE PROBLEMAS
MARCO DE REFERENCIA
LENGUAJE ESTANDAR DE LAS TABLAS LENGUAJE EXTENDIDO
A. RUTINA ESTRICTA
Las
instrucciones,
normalmente
orales,
generalmente especifican en detalle la secuencia
y tiempos de las tareas a realizar, dejando al
Reglas simples, instrucciones detalladas.
subordinado poca o ninguna libertad para
considerar procedimientos alternativos.
B. RUTINA
Las instrucciones normalmente dan libertad para
considerar, con base en las situaciones
encontradas en el medio de trabajo, cierta
Rutinas e instrucciones establecidas.
variacin en la secuencia de pasos a seguir.
C. SEMI-RUTINA
Si bien las tareas que hay que asumir indican un
procedimiento
o
existen
precedentes
Procedimientos
y
precedentes
algo establecidos, se permite la flexibilidad para
considerar (con base en
las
distintas
diversificados.
circunstancias del trabajo) el procedimiento o el
precedente ms adecuado a seguir.
D. ESTANDARIZADO
Debido a los cambios de prioridades o diferencias
en las situaciones en el medio de trabajo, el titular
Procedimientos
substancialmente tiene libertad para elegir de entre muchos
diversificadas y estndares especializados. procedimientos, el que hay que seguir y en qu
secuencia con el fin de lograr los resultados
requeridos.
E. DEFINIDO
Las polticas, an cuando estn claramente
definidas, son menos restringidas que los
procedimientos. El qu est bien definido, el
Polticas y principios claramente definidos.
cmo que principalmente a juicio del titular. Los
principios a seguir son aquellos que sustentan a
disci0plinas tales como Derecho, Ingeniera o
Contabilidad.
F. AMPLIAMENTE DEFINIDO
Est principalmente en el titular el determinar
qu se necesita hacer con base en polticas
amplias. El debe establecer el plan, determinar
Polticas amplias y objetivos genricos.
las prioridades y dictar los procesos necesarios
para lograr los objetivos.
ESCALA PARA VALUAR SOLUCIN DE PROBLEMAS
MARCO DE REFERENCIA

G. GENRICAMENTE DEFINIDO

Estas posiciones determinan las directrices del

funcionamiento de la organizacin. La meta se
especifica en trminos muy generales tales como
Polticas generales y objetivos finales.
un
incremento
en
las
operaciones
internacionales
o
ingresar
en
nuevos
mercados.
H. ABSTRACTAMENTE DEFINIDO
Esta posicin especial en la organizacin,
asentada en accionistas, propietarios, etc.,
Leyes generales de la naturaleza o de la orienta la direccin estratgica de la
ciencia y filosofa de los negocios y patrones organizacin, consistente con su constitucin y lo
que se requiera para su supervivencia y
culturales.
continuidad.
ESCALA PARA VALUAR SOLUCIN DE PROBLEMAS
COMPLEJIDAD DEL PENSAMIENTO
LENGUAJE ESTANDAR DE LAS
TABLAS
1. REPETITIVO
Situaciones idnticas en las que la solucin
requiere una simple eleccin entre cosas
aprendidas.
2. CON MODELOS

LENGUAJE EXTENDIDO
En estos puestos se aplican los conocimientos y
la habilidad directamente al trabajo, con poco
necesidad de hacer juicios. Cada situacin por
atender es casi la misma que la anterior, y la
decisin correcta se toma por simple eleccin, ej.:
codificacin.
Estos puestos se enfrentan a situaciones de
eleccin mltiple, pero se ha aprendido a partir de
la experiencia previa cul es la opcin ms
adecuada en cada situacin.

Situaciones similares en las que la solucin

requiere una eleccin discriminada entre
cosas aprendidas que generalmente siguen
un patrn bien definido.
3. INTERPOLATIVO
Estas posiciones se enfrentan a problemas que
caen en puntos intermedios y en los que hay
Situaciones diferenciadas que requieren de que leer entre lneas. Las soluciones se definen
anlisis para encontrar soluciones o a partir de la comparacin de los elementos del
problema con puntos de referencia en la
aplicaciones dentro de cosas aprendidas.
experiencia de uno y posteriormente, en el uso
del criterio para tomar la mejor decisin.
4. ADAPTATIVO
La situacin a resolver incluye circunstancias,
hechos y asuntos que son distintos a los
Situaciones variables que requieren un afrentados previamente. El titular tiene que
pensamiento
analtico,
interpretativo, considerar diversos cursos de accin posibles y
evaluativo y/o constructivo para desarrollar ponderar sus consecuencias antes de tomar o
recomendar algn camino a seguir.
nuevas soluciones.
5. SIN PRECEDENTES
Estas posiciones se enfrentan a los desconocido.
Las situaciones que se encaran tienen poco o
Situaciones de investigacin o inexploradas ningn precedente. El titular debe generar
que requieren el desarrollo de conceptos conceptos o enfoques nuevos sin la gua de
nadie. La deliberacin ocupa con frecuencia
nuevos y propuestas creativas.
mucho tiempo.
ESCALA PARA VALUAR RESPONSABILIDADES
LIBERTAD PARA ACTUAR
LENGUAJE ESTANDAR DE LAS TABLAS LENGUAJE EXTENDIDO
A. PRESCRITA
A estos puestos se les dan instrucciones
explcitas, orales o escritas, que marcan paso a

Los puestos estn sujetos a: Instrucciones paso las secuencias de las tareas que hay que
directas y detalladas que cubren tareas cumplir para lograr un resultado final especifico.
asignadas y/o supervisin inmediata.
No se permite ninguna desviacin sin
autorizacin previa.
B. CONTROLADA
A estos puestos se les da libertad para
reorganizar la secuencia sealada para llevar a
Los puestos estn sujetos a: Instrucciones y cabo las diversas tareas y obligaciones, en base
rutinas de trabajo establecidas y/o a situaciones cambiantes en el trabajo, el flujo del
trabajo, etc.
supervisin estrecha.
C. ESTANDARIZADA
Estos puestos usualmente abarcan una mayor
variedad de tareas y obligaciones, y entienden
Los puestos estn total o parcialmente claramente qu resultados (output) espera
sujetos a: Prcticas y procedimientos diariamente el supervisor. El titular no est
estandarizados y/o instrucciones generales autorizado a desviarse de las prcticas y
de trabajo y/o a supervisin sobre el avance procedimientos marcados, pero se le puede
permitir establecer sus propias prioridades, bajo
del trabajo y sus resultados.
el visto bueno de su superior.
D. GENRICAMENTE REGULADA
A estos puestos se les permite determinar sus
propias prioridades y pueden desviarse de los
Los puestos estn total o parcialmente procedimientos y prcticas establecidas, siempre
sujetos a: Prcticas y procedimientos y cuando los resultados finales cumplan los
cubiertos por precedentes o polticas muy niveles de aceptabilidad, ej. calidad, volumen,
oportunidad, etc.. Normalmente la supervisin
definidas y/o a revisin del supervisor.
que se recibe es indirecta y la revisin de los
resultados ocurre despus de la accin.
E. CON DIRECCIN
Estas posiciones, que son generalmente
gerentes de rea funcionales o contribuyentes
Estos puestos, por su naturaleza o tamao, individuales de alto nivel, gozan del grado de
estn sujetos a: Prcticas y procedimientos independencia necesaria para lograr los objetivos
amplios cubiertos por precedentes o operacionales, asumiendo que las actividades
polticas funcionales y/o consecucin de sean consistentes con los planes y objetivos
resultados operacionales concretos y/o a operacionales aprobados y las polticas y
precedentes funcionales.
direccin general.
ESCALA PARA VALUAR RESPONSABILIDADES
LIBERTAD PARA ACTUAR
LENGUAJE ESTANDAR DE LAS
TABLAS
F. CON ORIENTACIN

LENGUAJE EXTENDIDO

Estas posiciones normalmente reportan a las

cabezas de las principales reas operacionales
Estos puestos por su naturaleza o tamao de la organizacin y se les permite un amplio
estn sujetos en forma amplia a: Polticas margen discrecional siempre y cuando las
funcionales de metas y/o direccin general. actividades sean consistentes con las polticas y
precedentes operacionales dentro de esa funcin.
Las acciones que puedan afectas otras reas
funcionales u
operacionales,
requieren
aprobacin para implementarse.
G. CON GUAS GENERALES
Estas posiciones establecen las polticas
funcionales, normalmente al participar en altos
Estos puestos estn esencialmente sujetos comits de operaciones o poltica de alto nivel.
Este es un nivel mayor en cuanto a toma de
nicamente a polticas y guas genricas.
decisiones en la organizacin y determina los
resultados que sta debe alcanzar.
H. CON GUAS ESTRATGICAS
Estos puestos, en razn de su tamao,

gran complejidad y alto grado de efecto

sobre los resultados de la empresa, estn
slo sujetos a la gua del ms alto nivel
institucional.
ESCALA PARA VALUAR RESPONSABILIDADES
TIPOS DE IMPACTO
LENGUAJE ESTANDAR DE LAS TABLAS LENGUAJE EXTENDIDO
R. REMOTO
La actividad en el trabajo puede ser compleja,
pero el impacto sobre la organizacin en general
Servicios de informacin, registro o es relativamente pequeo. Estos puestos
incidentales para ser usados por otros con normalmente estn implicados en la recopilacin
y procesamiento de datos e informacin que
relacin a algn resultado final.
utilizan otros puestos de ms directo impacto
sobre la organizacin.
C. CONTRIBUTORIO
Este tipo de impacto corresponde a las
posiciones a las que se les pide una asesora y
Servicios de interpretacin, asesoramiento consejo importante, adems de informacin y/o
o ayuda para ser utilizados por otros al anlisis, y cuya aportacin se utiliza para la toma
de decisiones. El impacto de este tipo se localiza
actuar.
comnmente en funciones de staff o de apoyo
que influyen de manera significativa en las
decisiones relativas a diversas magnitudes de
recursos.
S. COMPARTIDO
Este tipo de impacto no tiene un control total en
cuanto a la magnitud de los resultados. Una regla
Participa con otros (exceptuando sus bsica es que el compartir no puede existir
subordinados o sus superiores) dentro o verticalmente en una organizacin, ej. entre
Los
impactos
fuera de su unidad organizacional, en el superior y subordinado.
logro de los resultados finales de la compartidos pueden existir entre puestos y/o
funciones que estn al mismo nivel, y sugieren un
empresa.
cierto grado de sociedad o participacin
conjunta en el resultado total del rea.
P. PRIMARIO
Un impacto de este tipo se encuentra
comnmente en posiciones operativas o
Responsable nico de las decisiones y de gerenciales que tienen una responsabilidad
directa en reas cuyos resultados finales son
los resultados finales.
clave, sean grandes o pequeas. La clave aqu
es que el puesto exista para tener un control y un
impacto sobre ciertos resultados finales de
determinada
magnitud,
y
que
esta
responsabilidad no est compartida con otros.
En cuanto a la Magnitud que debemos tomar en cuenta para cada posicin, la cuestin es
Qu combinacin de impacto / magnitud es la ms apropiada?. La interpretacin debe estar
relacionada muy de cerca con el objetivo principal del puesto. Muchos puestos de lnea deben
de valuar con un impacto directo sobre los presupuestos controlados. Los puestos de staff
muchas veces tienen un impacto indirecto sobre la unidad o magnitudes relacionadas con la
compaa. Frecuentemente, el mirar al mismo puesto a partir de ambas perspectivas produce
el mismo nmero de punto de Responsabilidad por Resultados. Esto no sucede por accidente.
La Matriz de Responsabilidad por Resultados se dise para que operara de esta forma.
Los tipos de pesos para reflejar la magnitud son pesos dinmicos. Los pesos estticos tales
como los activos fijos no se usan dado que no reflejan exactamente las diferencias en
magnitudes que pueden impactar un puesto en relacin con otro. Por ejemplo, dos plantas de
manufactura pueden ser idnticas en cuanto al nmero de empleados y presupuestos de
operacin, pero dado que una planta es antigua y la otra nueva, los valores de los activos fijos

son sustancialmente diferentes sobre una base de costo histrico. Claramente, los
presupuestos anuales de operacin (pesos dinmicos) son mejores en relacin a la medida
para los dos puestos. Otros ejemplos de pesos dinmicos son las ventas, costos de proyectos,
costos de nmina, etc.
Cabe sealar que las magnitudes que utiliza el Sistema Hay, representan pesos histricos y
deben ajustarse anualmente para descontar los efectos de la inflacin y asegurar la
consistencia relativa de las valuaciones de magnitud cuando los puestos se valen a lo largo
del tiempo. El ndice de Magnitud de Responsabilidad (IMR) es un factor desarrollado por Hay
cada ao con ese propsito. El IMR se usa por todas las compaas que usan el Mtodo Hay.
Esto permite la consistencia de las valuaciones entre las compaas que utilizan el mtodo.
En el mtodo Hay, debemos analizar la validez de la valuacin considerando si es un reflejo
exacto de las funciones y responsabilidades de los puestos. Para hacerlo, debemos analizar
las relaciones de los tres factores de la valuacin (Habilidades, Solucin de Problemas y
Responsabilidades por Resultados).
Despus de que hayan sido valuados todos los puestos, las valuaciones se concilian entre s. A
este proceso se le denomina alineacin y sirve como otra verificacin sobre las valuaciones.
Especficamente, al alinear todas las valuaciones se alistan de arriba abajo en orden de puntos
totales. La estructura organizacional permite comparaciones sencillas de Habilidades, Solucin
de Problemas y Responsabilidad por Resultados. Aquellos puestos que estn fuera de lnea
muy altos o muy bajos- en comparacin con los puestos que los rodean, se pueden apreciar
rpidamente.
Al analizar la lista de valuaciones, no slo verificamos los puntos de valuacin totales de los
puestos adyacentes para asegurar que el orden tenga sentido, sino que tambin buscamos
rompimientos en los patrones relacionados a las decisiones individuales en cuanto a las
Habilidades, Solucin de Problemas y Responsabilidad por Resultados.
La alineacin puede hacerse para todas las valuaciones en la muestra original de puestos tipo
o posteriormente en el proceso de instalacin por parte de los grupos funcionales u
organizacionales. El anlisis de dichos grupos no es slo deseable sino tambin recomendable.
Nunca debe usarse la alineacin para forzar valuaciones hacia un patrn tcnicamente
preciso. Su propsito es simplemente identificar los puestos que pueden estar fuera de orden.
Es importante notar que no toda valuacin que llame la atencin durante la alineacin
necesariamente este mal.
Existen dos tipos de problemas que surgen en la alineacin:

MECNICOS.- Estos se presentan porque las partes no se suman correctamente

(puntos de valuacin totales incorrectos); los puntos de Solucin de Problemas no son
el resultado correcto de multiplicar a los porcentajes por los puntos de Habilidades, o
cualquier otra cosa que involucre el error mecnico.
CONCEPTUALES.- Estos problemas se dan cuando los perfiles entran en conflicto;
cuando un subordinado tiene valores de Habilidades, Solucin de Problemas o
Responsabilidad por Resultados superiores que los que tiene su supervisor; cuando el
marco de referencia tiene una mayor profundidad que la Habilidad Especializada;
cuando la libertad para actuar tiene mayor profundidad que el marco de referencia; o
cuando la posicin subordinada tiene una amplitud gerencial mayor que la posicin
superior.

Hay que encontrar dnde ocurri el error y resolverlo, ya que en ocasiones las valuaciones
estn correctas pero reflejan problemas de diseo organizacional.

Hemos cubierto los aspectos del cmo valuar los puestos y verificar la consistencia y validez
de los resultados. A continuacin veremos algunas tcnicas de valuacin, junto con ciertas
reglas de conciliacin, que nos ayudaran a hacer nuestros propios juicios:
a) PASOS DE DIFERENCIA:
Cada movimiento ascendente en la escala numrica de los puntos de la matriz de valuacin de
puestos se denomina paso y es de aproximadamente 15% ms que el nmero anterior. Cada
paso en la escala, segn se usa dentro de cada una de las tres matrices de valuacin,
represente una diferencia apenas perceptible en el valor del factor del contenido del puesto
que se est considerando.
b) RELACIONES DE PASOS DE HABILIDADES:
Como regla de conciliacin, podran aplicarse las siguiente pautas al considerar una familia
de puestos; escalera tcnica o estructura de reporte.
Diferencia de un paso: Esta podra representar un progreso normal en una escalera o serie de
puestos en una familia de puestos. Sin embargo, cuando existe un solo paso de diferencia
entre un jefe y subordinado hay motivos para cuestionar la necesidad del nmero de capas
organizacionales encontradas.
Diferencia de dos pasos: Esta es una secuencia de promocin tpica o lgica.
Diferencia de tres pasos: Dicho paso promocional va a representar un movimiento importante
en trminos de contenido del puesto.
Diferencia de cuatro pasos: Esta va a representar un movimiento promocional virtualmente
imposible, y sin duda falta un nivel de puestos en la estructura organizacional.
c) RELACIONES DE SOLUCIN DE PROBLEMAS Y HABILIDADES:
Dado que la solucin de problemas es una funcin directa de la utilizacin de las Habilidades,
es razonable examinar la relacin de los dos elementos y sus patrones tpicos.
d) RELACIONES DE LAS VALUACIONES:
El darse cuenta de las relaciones existentes, va a prestar racionalidad, disciplina y consistencia
al proceso de valuacin.
Podemos decir que en el Mtodo Hay de Perfiles y Escalas, los puestos no necesitan tener
definiciones fijas y rgidas, simplemente necesitan tener suficiente contenido y alcance para ser
analizados, de lo contrario, no podramos reclutar, capacitar y desarrollar al personal, as como
motivarlos e identificar puestos mal definidos.
Por lo tanto, los fundamentos de la valoracin de puestos, implican juicios y decisiones de la
direccin; ponen de relieve que el valor de un trabajo es el valor aadido que crea para la
organizacin y que debemos procurar que cada puesto, independientemente de su nivel y
tamao, sea examinado con objetividad para determinar qu contribucin puede hacer a la
organizacin.
Una de las ventajas del mtodo Hay de Perfiles y Escalas, es que nos permite asegurar la
validez de la comparacin entre los mismos, con base al contenido
(finalidades/responsabilidades) y no al ttulo. Otra ventaja de utilizar este mtodo, es que se
cuenta con una escala o metro comn de medicin, que son las matrices Hay de referencia y
que permiten comparar los puestos de diferentes organizaciones de forma ms objetiva y
precisa.

Las valuaciones, realizadas de la misma manera en diferentes compaas, aseguran la

consistencia de las comparaciones.
Por ltimo, y ya para concluir con este mtodo, diremos que la base del proceso de valuacin
es la comparacin de puestos entre s, solamente podemos apreciar diferencias cuantitativas
entre dos puestos cuando el contenido de uno de ellos sea al menos un 15% superior al otro
(concepto MIP = Mnimo incremento perceptible) y que es un proceso de cascada que arranca
en la cspide de la organizacin.
En consecuencia, para analizar el puesto no es indispensable ms que obtener toda la
informacin relacionada con los factores que se usan para valuarlo, sin embargo, suele ser
muy til:
Utilizar un formato o gua para el anlisis.
Entrevistar al ocupante o a los ocupantes del puesto (o a un ocupante
representativo).
Verificar el resultado del anlisis con el supervisor o jefe del puesto analizado.
Estudiar el organigrama del puesto para conocer el estatus organizacional del
mismo.
Conocer las funciones del puesto (para lo cual normalmente se utilizan las
descripciones de puestos).
Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripcin de puesto y
anlisis de puestos.
La descripcin es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o actividades
del puesto.
El anlisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da cada uno
de los factores de valuacin.
La descripcin, en consecuencia, es una herramienta til para analizar un puesto, pero no es el
anlisis del puesto.
Para un buen anlisis es importante que quien lo realiza se asegure de:
Analizar el puesto en funcin de requerimientos mnimos.
Que se analice el puesto en funcin de sus responsabilidades en el momento del
anlisis (ni anteriores, ni futuras).
Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo evitando la
contaminacin con las caractersticas de quien o quienes lo ocupan.
Que todas las especificaciones se verifiquen a travs de todos los medios posibles
evitando que el empleado infle o menosprecie sus responsabilidades.
DESCRIPCION DE PUESTO.
Es importante que sea una entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente
contar con una gua o formato que facilite seguir un orden y que evite que olvidemos algn
punto importante:

Por lo tanto, se sugiere:

Explicar el propsito de la entrevista. No de ni ms ni menos informacin de la que
se necesita dar para que se entienda el objeto de la misma.
Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones.
Iniciar con preguntas directas y concretas.
Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas.
Utilizar las tcnicas de entrevista ms idneas en cada momento (reaccin neutra,
uso del eco, uso de la interpretacin).
Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atencin al
entrevistado.
Cuando se tengan dudas sobre la informacin que se nos da, procurar aclararlas
con preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado ni hacerlo sentir que
no le creemos.
Terminar agradecindole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni
pronsticos sobre el eventual resultado de la valuacin. En todo caso explicar cules
sern los siguiente pasos.
No existe un mejor momento para preparar un resumen o reporte del anlisis que al momento
de terminar la entrevista con el ocupante.
En ese momento se tendr toda la informacin clara y fresca en la mente. Unos das despus
pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden convertirse en
documentos indescifrables.
Primero, debemos empezar por redactar la descripcin genrica y especfica del puesto (si el
anlisis incluye estas dos descripciones) cuidando, en el primer caso, de establecer el
propsito o responsabilidad central del puesto y aclarando como se cumple con las
responsabilidades y cul es la finalidad de las mismas.
En el caso de la descripcin especfica, se debe redactar las 6 o 7 principales funciones o
actividades en orden de importancia e indicando qu es lo que se hace, cmo se hace y para
qu se hace.
Terminada la descripcin, es recomendable preparar el resumen, indicando de la manera ms
clara que sea posible, el grado en que se da cada uno de los factores de valuacin, siguiendo
el orden en que se valuar el puesto.
En este mtodo, algunas empresas delegan la responsabilidad de administrar el sistema de
anlisis y valuacin en la Direccin de Recursos Humanos.
En otros casos, las empresas prefieren integrar un comit multidepartamental que decida
acerca de la valuacin, para una mayor credibilidad y consistencia.
En general, puede decirse que cuanto ms inestructurado sea un sistema de valuacin ms
aconsejable es que se integre un comit de valuacin y viceversa.
Las ventajas y desventajas del comit son:

VENTAJAS
Mejora la calidad de la informacin de los
puestos.
Las valuaciones suelen ser ms aceptadas
por las distintas reas.
VENTAJAS
Se crea una cultura de administracin de
sueldos en la empresa.
Se reducen las quejas sobre los resultados de
las valuaciones.

DESVENTAJAS
Estimula la competencia ente reas
El proceso de valuacin es ms largo.
DEVENTAJAS
Crece el cuestionamiento acerca del sistema
de valuacin.
Es difcil coordinar a los integrantes del comit
y mantenerlos interesados.

Cuando las empresas optan por no tener un comit multidepartamental es conveniente

desarrollar alguna otra opcin para validar resultados. Una alternativa prctica y funcional, es
revisar la alineacin resultante de cada rea (excluyendo puestos de otras reas) con el
director o la cabeza del rea.
Cabe mencionar que esto aumentar el grado de aceptacin de los resultados.
En una organizacin en que existe un Sistema de Valuacin de Puestos hay que pensar en su
mantenimiento.
En efecto, la creacin de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos existentes
hacen necesario reiniciar el proceso de anlisis y valuacin continuamente.
En general, la gente tratar de resolver muchos problemas de compensacin a travs del
Sistema de Anlisis y Valuacin. Algunos de esos casos son:
Sueldos bajos en comparacin con el mercado.
Personas que llegan al sueldo mximo dentro de su tabulador.
Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor responsabilidad.
Cambios en algunas actividades del puesto.
Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo.
En la mayora de estos casos, el sistema de anlisis y valuacin no ser de ninguna ayuda
pues slo es til para: DETERMINAR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS PUESTO.
As que es conveniente dejar claro que un puesto valuado slo debe ser vuelto a valuar cuando
cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios en el grado en que se dan
uno o ms factores en dicho puesto.
En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de un sistema
de anlisis y valuacin.
Sin embargo, afirmar que se debe comunicar todo lo relacionado con el sistema a todo el
personal de un empresa puede ser un error gravsimo.