V Congreso de Ingeniera de Organizacin

Valladolid, 4-5 Septiembre 2003

ndice
Modelo para el anlisis comparativo entre el management convencional y el
lean management en los procesos de produccin.
Aplicacin a un caso de ensamblaje
Llus Cuatrecasas Arbs1, Carolina Consolacin Segura2
1 Ingeniero Industrial, Universitat Politcnica de Catalunya,
C/ Jordi Girona, 1-3; edificio C-5; 08034-Barcelona, lluis.cuatrecasas@upc.es
2
Economista, Universitat Politcnica de Catalunya,
C/Jordi Girona, 1-3; edificio C-5; 08034-Barcelona, carolina.consolacion@upc.es

RESUMEN
En este trabajo se propone una metodologa para la implantacin y anlisis comparativo de un
sistema productivo, con un doble enfoque: en primer lugar, el correspondiente a la gestin
convencional, con la productividad como objetivo prioritario, gestionando el sistema
productivo operacin a operacin y basando su eficiencia y competitividad en las economas de
escala. A continuacin, se lleva a cabo la implantacin del mismo proceso, de acuerdo con los
principios de la Lean Production, que hace nfasis, no slo en la productividad, sino tambin en
el tiempo de entrega, la flexibilidad y la calidad entre otros objetivos y gestiona el proceso como
un todo (y no operacin a operacin), eliminando los denominados desperdicios o waste. A
partir de estos elementos, se podr establecer un anlisis comparativo de las magnitudes clave de
la eficiencia y competitividad de ambas implantaciones. Por otra parte, la metodologa para la
implantacin con ambos enfoques, as como el anlisis comparativo, se aplicarn a un caso de
diseo, implantacin y evaluacin de una planta de ensamblaje.
Palabras clave: Lean Production, Layout, Lotes de Transferencia, Lead Time, Flexibilidad

1. Introduccin.
Los sistemas productivos, tal y como han sido gestionados sistemticamente a lo largo del
siglo XX, enfatizan en la productividad como objetivo prioritario. Adems, este enfoque
gestiona el sistema productivo operacin a operacin, y basa su eficiencia y competitividad en
las economas de escala derivadas de operar con grandes lotes. Este sistema sigue an muy
vigente, sobre todo en las pequeas y medianas empresas.
Sin embargo, este modelo de gestin es muy distinto al que se considera realmente avanzado
en la actualidad, el cual est imponindose progresivamente en este siglo XXI: la gestin
basada en los principios de la denominada Lean Production, que est permitiendo a las
empresas obtener niveles muy elevados de eficiencia, competitividad y flexibilidad para los
sistemas productivos. Esta tendencia de gestin hace nfasis, no solo en la productividad, sino
tambin en el tiempo de respuesta, la flexibilidad y la calidad entre otros objetivos. Por otra
parte, basa su eficiencia en la gestin del proceso como un todo (y no operacin a operacin),
para el que se eliminarn las actividades que no aporten valor aadido (denominadas
desperdicios o waste).

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Adems, las tendencias ms innovadoras en la gestin de todos los procesos de la empresa y,

por tanto, ms all del rea de las operaciones, estn incorporando tambin los principios de la
gestin Lean, tratando de alcanzar los mismos niveles de eficiencia y competitividad que sta
permite, pero a nivel de toda la empresa, dando lugar con ello, al enfoque de gestin que se
est ya conociendo como Lean Management [1].
La metodologa para la implantacin de un sistema productivo que, con un doble enfoque,
proponemos en este trabajo, se compone de dos etapas:
1. Implantacin fsica, que comportar la definicin de cuantos elementos y aspectos sea
conveniente, entre los que destacaremos:
-

Layout (tipo de procesos, sistemas de transporte y tipo de equipamientos)

Operaciones (incluyendo el tamao de los lotes y el stock generado)
Personal (tipo y capacitacin
Gestin de la calidad y mantenimiento (eliminacin de incidencias por
defectos de calidad y paros no programados)
Nivel de flexibilidad alcanzado (indispensable en la gestin Lean)

2. Determinacin de las magnitudes relevantes del sistema productivo, estableciendo

directamente las que puedan fijarse libremente (tales como el nmero de trabajadores
y de mquinas, la duracin de la jornada de trabajo y el tamao de los lotes) y
determinacin, por clculo, de las que vengan fijadas por la implantacin y las
magnitudes ya establecidas (tales como los tiempos de proceso y de ciclo, la
produccin obtenida y el stock generado); a estas ltimas magnitudes, las
denominaremos resultados.
Ambas etapas se aplicarn al diseo e implantacin convencional y al correspondiente con
enfoque Lean. Posteriormente llevaremos a cabo el anlisis comparativo entre ambas
implantaciones.
2. Proceso productivo de ensamblaje.
Para comprender mejor la metodologa con las pautas para llevar a cabo la implantacin del
sistema productivo, sea con enfoque convencional o enfoque lean, as como el
correspondiente anlisis comparativo, efectuaremos todo ello sobre un caso de planta de
ensamblaje, de magnetoscopios o vdeos domsticos.
Se trata de un modelo cuyas caractersticas esenciales son: equipo con prestaciones bsicas,
funcin de grabacin con una sola tecla, temporizacin de OFF en reproduccin, funcin
replay y fijacin de imagen de alta calidad.
La planta, albergar los procesos y operaciones que se detallan en el cuadro de la figura 1, que
se muestra a continuacin.

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Adems, los procesos debern implantarse de acuerdo con su diagrama de precedencias, que
se muestra en la figura 2.
PLANTA DE ENSAMBLAJE DE VDEOS DOMSTICOS: PROCESOS, OPERACIONES Y TIEMPOS (segundos)
A: Mecanismo de carga
Insertar ruedas y engranajes en chasis mecanismo
1
Colocar correas y poleas
2
Insertar y conectar el motor de carga
3
B: Servomecanismos
B1: Insercin de los elementos del sistema
Fijar y conectar el motor del tambor
4
Insertar el tambor porta cabezales
5
Colocar tensores, guas de la cinta y brazo tensor
6
Insertar y conectar motor del rodete
7
Colocar polea intermedia
8
Colocar poleas de presin y frenos
9
Insertar rodete alimentador
10
Colocar cabezales
11
Insercin y conexin del circuito de control
12
B2: Ajustes mecnicos y elctricos
13
Ajustar las guas de la cinta
Ajustar la tensin de la cinta
14
Ajustar el cabezal de borrado
15
Ajustar el cabezal de audio
16
Ajustar el par de los rodetes
17
Ajuste elctrico del servomecanismo
18
C: Alimentacin
C1: Insercin de los elementos
19
Colocar el transformador
20
Insercin del circuito regulador
21
Fijacin de elementos a la carcasa
C2:
22
23
24
25
26
27

20
12
10
42
15
5
14
20
8
10
6
14
10
102
12
15
18
20
23
30
118
10
8
15
33

Conexionado
Colocacin de conectores externos de la fuente
Insertar cableado de salida
Colocar conectores de entrada y salida de RF
Colocar euroconectores
Colocar conectores de salida audio-video
Colocar conectores de entrada audio-video

10
7
12
15
14
15
73

D: Panel electrnico
D1: Circuitos bsicos
28
Insercin del circuito sintonizador
29
Insercin del circuito demodulador
30
Insercin del circuito modulador
31
Colocar amplificador de audio
32
Insercin del circuito de control de video
D2: Elementos de entrada y salida
33
Insercin del circuito receptor de IR
34
Insercin del display
35
Colocar la botonera
D3: Conexionado de mdulos
36
Conectar los elementos correspondientes
E: Ensamblaje final
E1: Insercin de los mdulos premontados
41
Preparar el chasis del magnetoscopio
42
Colocar y fijar el mecanismo de carga
43
Colocar y fijar el servomecanismo
44
Insertar y fijar la carcasa de alimentacin
45
Colocar y fijar el panel electrnico
E2: Cableado y tapa
46
Conectar cables a la alimentacin
47
Conectar cables al servomecanismo
48
Colocar y fijar la cubierta del display
49
Colocar y fijar la botonera
50
Colocar y fijar la tapa del chasis
F: Control de calidad del producto acabado
51
Control de calidad del video

B1

DIAGRAMA
DIAGRAMA DE
DE
PRECEDENCIAS
PRECEDENCIAS
FINAL
FINAL

B2
E1

C1

C2

D1

D2

E2

D3

Figura 2: Diagrama de precedencias de la planta

9
25
18
52
25
25
10
17
20
16
15
78
10
14
8
15
10
57
180
180

Figura 1: Procesos y operaciones de la planta de ensamblaje

10
10
10
18
12
60

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3. El sistema productivo convencional.

De acuerdo con lo expuesto, llevaremos a cabo una implantacin con enfoque convencional,
para luego hacer lo propio para una implantacin lean, todo lo cual se aplicar al caso de
proceso de ensamblaje propuesto. Las pautas de la implantacin fsica a efectuar, en la etapa
primera de la metodologa ya definida, por lo que a las caractersticas del enfoque
convencional se refiere, sern:
Layout de los procesos con enfoque funcional (por talleres, en las empresas industriales),
preparada para la produccin de grandes lotes de producto. Los procesos de montaje,
suelen efectuarse sobre implantaciones en cadena y as lo haremos.
Desplazamientos de materiales en grandes lotes (de transferencia) con recorridos que
pueden ser largos.
Maquinaria y equipamiento de produccin bsicamente de propsito general y con
capacidades elevadas, muy adecuados para las implantaciones de tipo funcional.
Lotes de produccin grandes, de acuerdo con la denominada produccin en masa, cuya
planificacin se ajustara habitualmente a las previsiones de la demanda.
Tendencia a maximizar la productividad, para cada estacin de trabajo,
independientemente. Ello conlleva un desequilibrio en la produccin obtenida.
Stock de materiales, componentes y productos en todas partes. El objetivo de maximizar la
productividad lleva a cada una de las operaciones a producir al mximo, lo que se traduce
en componentes y productos que se almacenan; adems, cada puesto de trabajo dispone de
material en abundancia para efectuar la produccin, a fin de garantizar que sta no va a
detenerse por falta de material.
Trabajadores altamente especializados en determinados tipos de operaciones, en las que
tienen una gran experiencia.
Calidad obtenida por medio de la inspeccin del producto acabado, una vez ha finalizado
el proceso, por lo que de detectarse fallos, stos darn lugar a productos a desechar o
reprocesar.
Mantenimiento de las mquinas y equipos productivos, basado en la reparacin de sus
disfunciones y averas de manera que, cuando se producen, la mquina deja de ser
operativa hasta que pueda restablecerse su capacidad de produccin.
No existe previsin de cambios en la gestin o su orientacin, lo que hace al sistema muy
inflexible. El sistema productivo opera siempre al mximo ritmo posible, en todos y cada
uno de los puestos de trabajo y sus equipos productivos.
Debido a esta misma inflexibilidad, los aumentos en el volumen de produccin se llevan a
cabo operando ms tiempo (horas extraordinarias). Las reducciones exigirn, por tanto,
reducir el tiempo de operacin sobre un lote dado o acumular ms stock.
La figura 3 muestra la propuesta para implantacin fsica de la planta de ensamblaje de
vdeos, de acuerdo con lo expuesto. Es decir, proponemos una implantacin funcional para los
procesos de fabricacin y premontajes y una de tipo cadena (recta) para el montaje del
producto final.
A continuacin, abordaremos la etapa segunda de la metodologa, por lo que procederemos a
identificar los valores de las magnitudes relevantes del sistema productivo, estableciendo,

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segn se ha expuesto ya, el de aquellas que puedan fijarse libremente y determinando el valor
de las magnitudes resultado de la implantacin.
Stocks de
materiales
Stocks de
semielaborados

Movimientos y
transportes
largos

B1

C1

B2

C2

D1

D3D3-D4

D
C
C

B
A
E1

D2

Control de calidad

E1 E2

E2

TEST

Figura 3: Propuesta de planta para el enfoque convencional

Todo ello se ha llevado a cabo en el cuadro de la figura 4, realizado sobre una hoja de clculo,
en la que se han introducido las magnitudes que pueden fijarse libremente y se calcula el valor
de las de tipo resultado. En las filas de la citada hoja de clculo, bajo la columna operaciones
puesto, se han introducido las operaciones a llevar a cabo en cada estacin de trabajo que, al
tener que ajustarse a puestos especializados (propios de la gestin convencional), sus
posibilidades son limitadas.
Lote de proceso: 400 Uds. producto
Produccin diaria planificada:
400
Puestos
fijos

Operaciones Tiempo Tiempo perd. Tiempo

puesto

(seg.)

A(1-3)
:1
: 2 y 3 B1(4-12)
: 4 y 5 B2(13-18)
C1(19-21)
:6
C2(22-27)
:7
D1(28-32)
:8
D2(33-35)
:9
: 10 D3-D4(36)
E1(41-43)
: 11
: 12 E1-E2(44-46)
E2(47-50)
: 13
: 14,15,16 F (51)

N Puestos:

16

Lote Transporte Tiempo lote

Tiempo

proceso rechazos y proceso transf. a proc.sig. transferencia ciclo eqv.

(especialistas)

1
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
3

Duracin jornada:
7,2 horas
Uds. producto
lotes diarios
1

42
102
118
33
73
60
52
25
47
41
47
180

Tiempo proc. Ud.:

820

averas (% ) real (seg.) (Uds.) (seg./lote)

8,0%
5,5%
6,0%
12,0%
4,0%
4,5%
6,0%
5,5%
4,0%
4,5%
3,0%
1,0%

46
108
126
38
76
63
55
26
49
43
48
182

50
50
50
50
50
25
25
25
1
1
1
1

120
25
120
20
100
15
15
90
5
5
5
5

Media:

T. p. Ud.:

Mx:

Total:

5,3%

860

50

525

(seg.)

2.420
5.425
6.420
1.920
3.900
1.590
1.390
740
54
48
53
187

Duracin
jornada

Ud. (seg.) (real horas)

48
54
64
38
78
64
56
30
54
48
53
62

Ciclo final (mx.):

78

Tiempo preparacin Produccin Capacidad Stock mx.(*) Lead time

real

para plan

Diario

diaria

produccin

2.700
4.200
4.200
3.000
3.000
1.500
1.500
1.500
2.100
2.100
2.100
300

484
402
339
603
400
382
436
430
441
496
449
413

Muy elev.

lotes proceso (seg.)

Lote

7,2
7,2
7,2
7,2

2.700
4.200
(Proc.B)
3.000
Por horas
9,5 extras (Proc.C)
7,2
1.500
7,2
(Proc.D)
Va a 36-39
4 de otro mod.
7,2
2.100
7,2
(Proc.E)
7,2
7,2
300

Aumento: Total preparacin:

-0,8% 13.800

Deficitaria
Muy elev.
Deficitaria

Muy elev.

por desequil.

total lote

produccin proceso(seg)

84
2
0
203
0
0
36
30
41
96
49
13

22.060
Proceso B:

35.305
Proceso C:

36.120
Proceso D:

29.070
Proceso E:

23.801
25.233

Real (mn): Puest. def.: Stock total (heterogneo)

339

555

(*) STOCK MAXIMO en proceso: Con planificacin MRP, no se superar el lote, pero la tendencia a producir al mximo, generar stock de ste u otro producto.

Figura 4: Agrupaciones por puestos de trabajo y determinacin de las magnitudes del sistema productivo

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Por otra parte, en las columnas de dicha hoja de clculo se introducen, para cada estacin de
trabajo, las magnitudes fijadas libremente y se evalan las que suponen resultados. Todas
ellas sern sometidas al posterior anlisis comparativo.
Las magnitudes de la citada figura 4, permiten llevar a cabo, puesto a puesto, la asignacin del
nmero ptimo de personas y mquinas de cada uno de ellos, el clculo del tiempo de proceso
de cada uno (incluyendo las prdidas por rechazos y paros), la asignacin del lote de
transferencia adecuado y la determinacin el tiempo de ciclo por unidad de producto.
Asimismo, permite establecer la duracin ptima de la jornada, el tiempo de preparacin para
cada lote de produccin y, con todo ello, determinar la produccin real diaria, con un
diagnstico acerca del nivel correspondiente. Asimismo, la tabla muestra el stock generado
por el desequilibrado, al que habr que aadir el correspondiente al tamao del lote de
transferencia. Finalmente, se determina el lead time de cada proceso de la planta. El lector que
desee conocer cmo se determinan las magnitudes que se calculan en esta tabla, puede acudir
a la bibliografa especializada del autor de este trabajo, en especial el libro Gestin
competitiva de stocks y procesos de produccin [2].
4. Diseo e implantacin de un sistema lean production.
La implantacin, bajo en enfoque innovador lean production, se llevar a cabo de acuerdo con
las siguientes pautas, por lo que se refiere a las caractersticas de la implantacin fsica, de la
etapa primera de la metodologa [3][4]:
A: Layout:
1: Tipo de implantacin: invariablemente basada en el flujo lineal, sta se dispondr,
siempre que sea factible, en clulas flexibles, de fabricacin o de ensamblaje
(adoptando forma de serpentn en ste ltimo caso); de esta forma, se podrn eliminar la
mayora de los desperdicios y la inclusin de la flexibilidad ser mucho ms fcil y
completa.
2: Transporte de materiales: cada clula procesar una familia de productos y el producto
se transportar unidad a unidad dentro de la clula, con recorridos extremadamente
cortos.
3: Tipo de mquinas y equipamientos productivos: los equipos genricos y de alta
capacidad, dejarn paso a equipos dedicados (en cada implantacin celular), con su
capacidad ajustada a la familia de productos a procesar.
B: Operaciones:
1: Tamao de los lotes: cada clula procesar pequeos lotes y el producto avanzar
unidad a unidad. Es fundamental para eliminar desperdicios, no solo en stock, sino
tambin de otros tipos [5].
2: Volumen de stock: debe minimizarse o eliminar por completo [5]. Puede disponerse un
stock de materiales en cada clula, gestionado por un sistema kanban; el stock de
producto en proceso (WIP), se minimizar automticamente debido al flujo dentro de la
clula y al balanceo total que se dar, segn veremos.

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C: Personal:
1: Nivel de formacin: se dispondr de personal con formacin polivalente que pueda
cubrir varias operaciones de una o varias clulas, cuyos puestos sern de tipo multitarea.
De este modo, el balanceo en cada clula podr ser total (dada la polivalencia existente
puede aplicarse el mtodo Nagare para alcanzarlo), por lo que se eliminarn las esperas.
Los tiempos de mquina no se incluirn en los de proceso de cada puesto, dado que
operarn mientras los trabajadores realizan otras tareas; as, los tiempos de proceso se
reducirn an ms.
D: Gestin de la calidad y mantenimiento:
1: Gestin de la calidad: el objetivo es asegurar la calidad en cada estacin de trabajo, con
una gestin de tipo preventivo. El autocontrol y los sistemas poka-yoke en cada una de
ellas, pueden ser medidas adecuadas.
2: Gestin del mantenimiento: introduccin del mantenimiento autnomo en las clulas;
en l interviene el personal de operaciones, para tareas sencillas y para la previsin de
problemas en las mquinas que opera. El resto, correr a cargo de los especialistas en
mantenimiento, con una gestin de tipo preventivo.
E: Flexibilidad:
1: Con la introduccin de las clulas flexibles, los cambios podrn hacerse de forma
natural, debido a su gran flexibilidad. sta es realmente importante, ya que los sistemas
lean tratan de ajustar en todo momento la clase y cantidad de producto, a la demanda.
La determinacin del takt time (ciclo que debera cumplir cada estacin de trabajo para
ajustarse a la demanda), ser pues determinante.

35 34

36

27 26 25 24 23 22

4 5 6 7 8

C1

D1D1-D4

33

31 30 29 28

B2
C2

Transportador
de rodillos

32

B1

Clulas de
puestos fijos

21 20 19

13 14 15 16 17 18

9 10 11 12

La figura 5, muestra la implantacin que proponemos para el caso de la planta de ensamblaje

de vdeos, basada en la operativa con clulas flexibles y un serpentn para el montaje final
que, por lo dems, se ajustan a las pautas que acabamos de exponer [6].

45

50

44

43

Conveyor tipo serpentn 47

49

46

42

41

E1
E1E2
1 2

48

Figura 5: Planta para la produccin lean

TEST

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Debido a que en un entorno lean, la calidad asegurada es una exigencia irrenunciable [7],
habr que garantizar la calidad en cada puesto de trabajo, lo que a veces puede lograrse
automticamente (autonomatizacin) o por medio de sistemas poka-yoke. As pues, tan solo
ser preciso un tiempo adicional para algunas operaciones, en las que debe efectuarse algn
autocontrol que lo requiera. La tabla 1 muestra estos tiempos para aquellas operaciones que lo
precisen.
CONTROLES DE CALIDAD EN PUESTOS
Con autocontrol / control sucesivo
3
4
6
9
18
35
42
43
51

Comprobar insercin y conexin motor de carga

Comprobar fijacin y conexin del motor del tambor
Comprobar colocacin tensores, gua y brazo tensor
Comprobar colocacin de poleas de presin y frenos
Comprobar ajustes del proceso B2
Comprobar botonera
Comprobar colocacin Y fijacin mecanismo de carga
Comprobar colocacin y fijacin del servomecanismo
Control de calidad final: puede prescindirse de l
Los tiempos de las operaciones no tabuladas son nulos
(los mtodos de control y los sistemas Poka-yoke, lo permiten)

Tiempo a
aadir a
operacin
(seg.)
4
3
4
2
12
4
3
5
0
Total:
37

Tabla 1: Tiempos adicionales para el aseguramiento de la calidad

Para abordar la etapa segunda, correspondiente a la determinacin de las magnitudes del

sistema productivo, procederemos ante todo a efectuar los clculos previos para ajustar la
capacidad a la demanda y equilibrar el flujo:
Tiempo disponible por da para operar (fijo para toda la planta): 7,8 h. = 28.080 seg.
Deduciendo el necesario para las preparaciones (proceso con mayor tiempo de preparacin):
28.080 600 (segn se ver) = 27.480 seg.
Volumen de produccin diario a obtener: 400 uds.
Con estos datos, podemos determinar el Takt time = 27.480 / 400 = 68 seg.
Tiempo total proceso por unidad de producto (incluyendo la incidencia del transporte, sobre
cada unidad) = 731 seg. (la hoja de clculo lo corroborar, segn se ver).
El nmero de puestos de trabajo, ser as = 731 / 68 = 10,75 Tomaremos: 11
Ciclo mximo a ajustar cada puesto = 731 / 10,75 = 68 seg. (Takt time)
Debido al redondeo efectuado en el nmero de puestos de trabajo, podemos ajustar el ciclo de
cada uno a un: Ciclo medio = 731 / 11 = 66 seg.
La figura 6 muestra la hoja de clculo que permite introducir las magnitudes que optimicen el
sistema y determinar las resultantes (al igual que en la implantacin convencional). En ella, se
han agrupado las tareas por puestos de trabajo, buscando un equilibrado total, lo que se
manifiesta en la produccin diaria obtenida en cada puesto, que se ajusta en todos ellos a 400
unidades, exactamente la que deberamos lograr. La flexibilidad de la implantacin celular, la
polivalencia del personal y, desde luego, disponer del clculo del takt time, lo han permitido.

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Lote de proceso:
Produccin diaria

400
400

Duracin jornada:
7,8 horas
Uds. producto =
lotes diarios
1

Puestos Operaciones Tiempo proc. Lote Transporte Tiempo lote Tiempo

del puesto

fijos

Incluye calidad (Uds.) seg.equiv./ud.

(especialistas)

4,18,TB
1:1
60
5,6,7,17
1:2
66
8,9,10,15,16
1:3
64
11,12,13,14
1:4
51
2 : 5y6 19a27TC-TE+5s(**)129
2 : 7y8 28a36-5seg
136
1:9
1a3TA41-42
76
2 :10y11 43a50TD
113
Lote nico transf. entre procesos:

N Puestos:

Duracin

Tiempo preparacin Produccin Produccin

Stocks

Lead time total

jornada

lotes proceso (seg.) ia tericate real diaria

en proceso

por procesos (segundos)

sin tpte.(seg) transf. a proc.sig. transferencia ciclo eqv.

1
1
1
1
1
1
1
1
5

8
0
0
0
12
0
2
10

T. Proceso ud: Mx: Total real:

11

695

(seg.)

Ud. (seg.) (real horas)

68
66
64
51
141
136
78
123

7,8
600
68
7,8
(Proc. B)
66
7,8
64
7,8
51
7,8
600 (C )
71
7,8
300 (D)
68
78 Se apoyan 7,8 600 (A/E)
mutuamente.
7,8
62
Ciclo: Medio

Ciclo final (mx.):

152

Lote

Diario diaria (Uds.) por paro/apoyo (lote ud. aparte) Lote transf.(5) Lote proceso

600
400
404
600
400
416
600
400
429
600
400
539
600
400
387
600
400
404
600 352 Se apoyan 400
600 443 mutuamente400

Aumento: Total preparacin:

69

0%

2.100

0
0
0
0
0
0
0
0

Proceso B:
521
Proceso C:
353
Proceso D:
340

Proceso B:
27.981
Proceso C:
28.800
Proceso D:
27.800

Proceso A/E (*):Proceso A/E (*):

469

27.534

Real (mn): Puest. def.: Stock total (heterogneo):

404

400

(*) Tiempos de los lotes: Como los puestos 9, 10 y 11 se apoyan mutuamente, se toma como ciclo, la media resultantes de ambos.
(**) TE: incluida como operacin (no en col. tptes.), se efectua cada 5 lotes. Tiempo: 90 seg. ms nuevo desplazamiento(60 seg): reperc. por ud.:(90+60)/(5x5). Total = 6 seg.

Figura 6: Agrupaciones por puestos de trabajo y determinacin de las magnitudes del sistema productivo

35 34

36

27 26 25 24 23 22

4 5 6 7 8

C1

D1D1-D4

33

31 30 29 28

B2
C2

Transportador
de rodillos

32

B1

Clulas de
puestos fijos

21 20 19

13 14 15 16 17 18

9 10 11 12

Los puestos resultantes y el tipo a que se ajustan (tareas a cada uno o Nagare) dan como
resultado una implantacin fsica con las asignaciones que se observan en la figura 7.

45

50

44

43

Conveyor tipo serpentn 47

49

46

42

41

E1
E1E2
1 2

48

Figura 7: Implantacin lean con puestos de trabajo asignados a cada clula

TEST

V Congreso de Ingeniera de Organizacin

Valladolid, 4-5 Septiembre 2003

5. Anlisis comparativo de los resultados obtenidos y conclusiones.

Procede ahora, comparar ambas implantaciones, analizando los valores de las magnitudes
relevantes del sistema productivo, lo que, a su vez, permitir concluir en qu aspectos mejora
una implantacin lean a una convencional y, por supuesto, en qu condiciones puede interesar
un enfoque u otro. La tabla 2, muestra los resultados de esta comparacin.
Magnitudes a comparar

Masa

Valores y comparacin
Lean - JIT
Diferencia

DESPERDICIOS (WASTE):
Tamao lote produccin (no variado, para comparar)
400
400
0 [0%]
Proceso adecuado: Tiempo total proceso
860
695
- 165 [19%]
Stock: Producto en proceso
555
0 (aprox.) - 555 [100%]
Stock & esperas: - Tamao medio lote transferencia
27,4
3
- 24,4 [89%]
- Desequilibrio mximo (seg. en ciclo)
40 (excl. D3)
17 (*)
- 23 [57%]
Esperas: Preparaciones de procesos
13.800
2.100
-11.700 [85%]
Transportes y movimientos (materiales y personas)
525
152
- 373 [71%]
Calidad en producto y equipamiento: tiempo pedido
5,3%
0% (aprox.) 5,3% [100%]
EFICIENCIA:
Nmero de puestos de trabajo
16
11
- 5 [31%]
Tiempo extra por jornada (horas) en puestos trabajo
2,3
0
- 2,3 [100%]
Productividad por puesto y jornada (uds./ n puestos)
21,2
36,3
+ 15,1 [71%]
Total global Lead time de todos los procesos (horas)
47,6
31,1
- 16,5 [34%]
(*) Diferencia entre ciclo mximo, 68 (que se acaba cumpliendo aunque sea con apoyos entre puestos)
y el mnimo real, 51.
Tabla 2: Anlisis comparativo de las magnitudes relevantes

La tabla expuesta permite, finalmente, establecer las conclusiones que, por lo que hace
referencia a los desperdicios, son las siguientes:
Mejora del 19% en el tiempo total del procesos
Eliminacin total del stock procedente de los desequilibrios y gran reduccin (89%) del
correspondiente al lote de transferencia, al operar con flujo unitario.
El desequilibrio, muestra un valor no nulo, ya que no incluye el hecho de que los
trabajadores se apoyan entre s.
Las esperas por preparaciones se han reducido en un 85%, fruto de la implantacin de
sistemas de preparacin rpida, indispensables, por otra parte, para operar con lotes
pequeos (lote cuyo tamao aqu no se ha alterado, para facilitar la comparacin).
Transportes y movimientos, reducidos en un 71%
La calidad ha sido implantada de forma que quede totalmente asegurada.
Por otra parte, los indicadores de eficiencia, muestran los siguientes valores:
El nmero de puestos de trabajo se ha reducido en un 31% (para hacer lo mismo, ms
rpidamente y a menor coste!)
La utilizacin de tiempo extra se ha eliminado por completo

V Congreso de Ingeniera de Organizacin

Valladolid, 4-5 Septiembre 2003

La productividad por puesto y jornada ha aumentado en un 71%

El total de los lead time de los distintos procesos, se ha reducido en un 34%.
Junto a estos objetivos cuantificables, se han obtenido mejoras de tipo cualitativo, en absoluto
desdeables:
Procesos implantados en flujo lineal, unidad a unidad e implementados, finalmente, en
clulas flexibles.
Personal con formacin polivalente, que puede operar en distintos procesos y hacerse
cargo de todas las operaciones de uno de ellos o llevarlo a cabo conjuntamente con
otros trabajadores.
Operaciones efectuadas de forma que mientras los equipos de produccin trabajan, el
operario no deber esperar hasta que terminen, ya que podrn ocuparse de otras tareas.
Eliminacin de toda clase del desperdicio o waste.
Flexibilidad total para adaptar la produccin en productos y cantidades producidas a las
necesidades de la demanda
Integracin de todas estas actuaciones a nivel de todos los procesos del sistema
productivo, mejorando as la eficiencia del conjunto de todos ellos.
Referencias
[1] Womack, J., Jones, T., (1996) Lean Thinking, Touchtone books, pp. 9-24.
[2] Cuatrecasas, L., (2003) Gestin competitiva de stocks y procesos de produccin,
Editorial Gestin 2000, pp. 32-47.
[3] Cuatrecasas, L., (2000) Diseo de procesos de produccin flexible, Productivity Press,
TGP, pp. 65-108
[4] Suzaki, K., (1991) The New Manufacturing Challenge, The Free Press, pp.
[5] Mahoney, R. M., (1997) High-Mix Low-Volume Manufacturing, HP professional
books, Upper pp: 107-115; 177-184.
[6] Sekine, K., (1992) One piece flow, Productivity Press, pp. 93-105
[7] Merli, G., (1990) Total Manufacturing Management, Coopers & Lybrand, pp. 143-158